La gestión de los conflictos en el entorno profesional

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Pasamos en el trabajo gran parte de nuestra vida. Convivimos con personas muy
distintas y a menudo nos enfrentamos a situaciones bajo presión por
cumplir objetivos y plazos. Esto irremediablemente provoca conflictos. Estos
conflictos no siempre son negativos, muchas veces son retos a los que
enfrentarnos que nos ayudan a mejorar y crecer como profesional y como
empresa, pero hay que saber gestionarlos para resolverlos y sacar un aprendizaje
y una mejora de ellos. Los conflictos que no se resuelven adecuadamente
suelen ser como una bola de nieve que crece y arrasa por donde pasa. Por otro
lado, debemos entender los conflictos en un sentido amplio. Una gran discusión en
la empresa es un conflicto bastante evidente, pero muchas veces son más
sutiles. Los enfrentamientos que puede haber entre departamentos o la
competitividad malsana entre empleados no siempre se manifiestan abiertamente,
pero afectan a la calidad del trabajo, a la consecución de objetivos y al clima
laboral y puede hacernos perder talento valioso para la organización si no sabemos
detectarlo a tiempo y solucionarlo. Saber cómo resolver los conflictos es
importante para todo profesional, es más, diría que para cualquier persona, ya que
también nos encontramos con situaciones similares en nuestra vida
personal. Personas tóxicas hay en todas partes y problemas provocados por una
mala comunicación hay a menudo en todos los entornos. En el entorno laboral hay
cargos o puestos de trabajo que, por su nivel de responsabilidad o el lugar que
ocupan en la empresa, es aún más importante que sepan gestionar los
conflictos. Los responsables de equipos de trabajo o los profesionales de recursos
humanos tendrán un papel clave, pero todos y cada uno de los miembros de una
organización, desde la persona que está haciendo prácticas durante unos meses al
director general o el fundador de la empresa, se beneficiarán de este
aprendizaje. Para empezar te propongo que pienses en tu trabajo. ¿Cuándo fue la
última vez que tuviste un enfrentamiento verbal con algún compañero o
compañera? ¿Y la última vez que presenciaste uno sin estar directamente
implicado? Y ahora un poco más complejo: Piensa en los enfrentamientos o
problemas que tienes con compañeros o que sabes que hay entre equipos aunque
no se hayan manifestado de forma abierta o evidente. ¿Cómo crees que está
afectando al ambiente laboral y al día a día del trabajo?

Cómo no gestionar un conflicto

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¿Alguna vez has tenido un problemilla con otra persona y, por no resolverlo, el
tema ha tenido consecuencias negativas? Me refiero, por ejemplo, a haber
discutido por alguna tontería, pero que por no hablarlo después la amistad se haya
roto o que alguien se haya ofendido por algo que dijiste pero no te lo mencionó y
al cabo del tiempo te reprocha ese algo que ni recuerdas. Bien, hay personas que
huyen del conflicto, son situaciones que no les gustan y no saben cómo
resolver, así que dejan pasar el tiempo esperando que se arregle solo. Por
supuesto, no todas las situaciones son iguales, pero los problemas no suelen
desaparecer solos. Por el contrario, suelen ir creciendo o agravándose si no los
atajamos a tiempo. ¿Esto quiere decir que en cuanto surge un conflicto hay que
reaccionar? No. Depende del tema de conflicto, depende de la situación y el
contexto y depende de en qué estado emocional se encuentren las personas
implicadas. Imagina que en una reunión con personas de varios departamentos y
con un cliente importante hay una diferencia de opinión relevante entre dos jefes
de departamento. Empiezan a discutir, van subiendo el tono y la situación se les va
de las manos. Se trata de un problema interno y por tanto se debe resolver
internamente, no con el cliente delante y otras personas de la empresa que no
están implicadas. Lo correcto en esta situación es que la persona que dirige la
reunión o incluso una de las personas implicadas en la discusión la paren, se
disculpen ante los demás y aparquen ese conflicto para arreglarlo en privado y con
los ánimos calmados. La reunión se debe retomar y continuar con otros
temas. Pero el tema no debe quedarse pendiente. En otro momento, con calma,
esas personas deben resolverlo y, si es necesario, deberán contar con un mediador,
una figura objetiva en la que confíen los implicados en el conflicto y que, como su
nombre indica, pueda mediar para que se resuelva. Así que si tengo que resumir
cómo no gestionar un conflicto, destacaría dos formas. La primera: no hay que
dejar que pase el tiempo indefinidamente sin buscar la solución. Y la segunda: no
hay que lanzarse impulsivamente a resolverlo sin valorar si es el momento y el
lugar adecuado y si los ánimos están suficientemente calmados.

Cómo no ser la fuente del conflicto

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En España decimos que es más fácil ver la paja en el ojo ajeno que la viga en el
propio. Quiere decir que nos resulta más fácil ver un defecto pequeño en los
demás, pero no vemos los defectos grandes que tenemos nosotros
mismos. Conocerse a uno mismo es fundamental. Puede costarnos más reconocer
ante los demás nuestros defectos. Pero si no somos sinceros con nosotros
mismos, es imposible mejorar. Hace falta humildad y madurez pero seamos
honrados, no somos perfectos. Tenemos muchas virtudes pero también algún
defectillo y alguno de esos defectillos afectan a los demás y a veces al trabajo. Así
que lo primero que te pido es que hagas una pequeña lista de tus defectos o
actitudes negativas que afectan o pueden afectar en el trabajo. Por ejemplo, si eres
muy perfeccionista, puede que tardes mucho en entregar tu trabajo, aunque esté
bien hecho, o que seas demasiado crítico con el de los demás. Si por el contrario
piensas que lo mejor es enemigo de lo bueno y no te fijas tanto en los detalles
porque para ti son nimiedades, puede que estés provocando que otra persona
tenga que repasar tu trabajo para arreglarlo o modificar esas nimiedades. Si
retrasas lo más posible las tareas tediosas que no te gustan, tu retraso puede estar
perjudicando el trabajo de otros, que a lo mejor cuentan con menos tiempo para
hacerlo tras recibir el tuyo. Si eres muy impulsivo o impulsiva y dices las cosas sin
filtro, puedes estar haciendo daño con tus críticas a los demás sin darte
cuenta. Hay muchas cosas de nuestra personalidad que pueden
afectar negativamente a otras personas. Por suerte también las hay que afectan
positivamente, pero aquí vamos a ver cómo controlar lo negativo. El primer paso es
ser consciente de ello. A continuación, piensa lo que ocasionan o pueden ocasionar
a nivel de conflictos laborales. Recuerda, no solo discusiones o enfrentamientos
evidentes, también a nivel de malestar de otros compañeros o departamentos. Por
ejemplo, si no eres puntual en el trabajo, en las reuniones o en la entrega de tus
tareas, los que sí lo son pierden su tiempo, que es igual de valioso que el tuyo. Si te
retrasas una vez, no pasa nada. Si es habitual, estarás generando una crispación en
los demás. Estas consecuencias no hace falta que las escribas, pero quiero que las
pienses para que seas más consciente de que lo que haces tiene consecuencias en
los demás. Lo tercero que te pido, y esto sí es mejor que lo escribas, es qué
provoca que te comportes así. Por ejemplo, puede ser que reacciones muy mal
a las críticas y eso es lo que provoca que reacciones a veces de forma
violenta. Puede que llegues siempre con retraso por la mañana porque te acuestas
tarde y al despertarte alargas el rato en la cama, o que te cueste controlar tus
sentimientos y que ante un mal comentario se te salten las lágrimas. Todos estos
ejemplos y otros que puedas pensar afectan al buen funcionamiento de las
relaciones laborales y es muy importante saber gestionar los conflictos que
generan otros. Pero si controlamos y minimizamos los que provocamos
nosotros, mejoraremos a nivel individual y el conjunto también saldrá ganando. Por
eso mi conclusión es asegúrate de que no eres tú el origen de los conflictos o de
alguno de ellos y, si lo eres, pon remedio cuanto antes.
El ego, el gran problema de las personas
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en general a nadie le gusta dar malas noticias, pero a veces es necesario decir a un
compañero que algo que ha hecho es incorrecto o que la tarea que nos ha
solicitado no puede estar en el plazo que nos ha dicho. Cuando estos mensajes se
los tienes que transmitir a alguien con problemas para gestionar su ego, nace el
conflicto. Además, puede haber otros condicionantes que lo hagan aún más difícil:
si tiene un cargo superior al tuyo, bastante más edad o antigüedad en la empresa,
si físicamente impone o su lenguaje corporal o verbal al expresarse es
amenazador o si simplemente tiene una seguridad en sí mismo o en sí misma que
tú no tienes. Veamos un ejemplo. María es la responsable de IT, o tecnología de la
empresa. Es joven y no lleva mucho tiempo en su puesto, pero su experiencia y
conocimientos están fuera de toda duda. Raúl es un responsable comercial y lleva
varios años en la empresa. Además, es del grupo de colegas que suele ir a tomar
cervezas con el jefe al salir de la oficina. Mucha gente en la empresa le tiene un
poco de miedo porque no aguanta las críticas ni que le lleven la contraria y salta
enseguida de una forma bastante agresiva. Raúl ha pedido a María, o más bien le
ha exigido, que un desarrollo de software que están haciendo para la empresa esté
listo a finales de mes. María, que es la responsable del proyecto, sabe que es
imposible. No quiere enfrentarse a Raúl, pero tiene que decirle que no estará listo
en la fecha que él quiere. Decide que lo mejor para evitar el enfrentamiento
es enviarle un "e-mail" explicando con detalle las razones. Poco después se cruzan
en un pasillo y surge el conflicto. Raúl se acerca a María y empieza a hablarle con
brusquedad desde el primer momento. Le dice: "Quiero el software acabado el día
30 y me da igual lo que me cuentes". María intenta contestar, quiere decirle que no
es posible y explicarle lo mismo que había escrito en el "e-mail", pero la situación le
ha pillado desprevenida y le sale un hilo de voz. Raúl sube el tono de voz y no le
deja hablar. Le dice: "Mira guapita, tú no sabes quién soy yo. Nos jugamos un
contrato con muchos ceros. Me he comprometido para esa fecha y no voy a
perderlo porque te apetezca pintarte las uñas en vez de trabajar". Raúl entonces se
da la vuelta y se va, dejando a María sin apenas reaccionar. Bien, esta escena es
solo un ejemplo, pero podemos encontrarnos muchas situaciones parecidas. Raúl,
que se cree mejor que nadie como ha demostrado, se ha comprometido a tener un
software listo en una fecha. Resulta que ese software no lo desarrolla él, sino María
y su equipo, pero no ha contado con ellos antes de comprometerse, así que exige a
María que lo tenga terminado según su fecha y se lo exige de muy malas
maneras, con un tono de voz inadecuado, en un pasillo delante de otros, lo cual la
vergüenza aún más y con un lenguaje no verbal intimidatorio con palabras
cortantes, machistas y despectivas. ¿Qué podría hacer María para gestionar este
conflicto de una manera más favorable para ella? Lo primero y fundamental: estar
preparada. Si trabajas con un perfil egocéntrico que no consiente que le lleven la
contraria y cuando pasa se comporta así o de una manera parecida, tienes que
estar preparado. Así que María empezó bien, le envió un "e-mail" para decirle que
el proyecto no estaría en la fecha que él quería y le explicó los motivos, es decir,
evitó el enfrentamiento personal y le dio argumentos racionales. Como utilizó el "e-
mail", realmente estaba dando espacio y tiempo a Raúl para que leyese los
motivos, los entendiese, los aceptase y superase la frustración de no conseguir lo
que quería sin llegar a un enfrentamiento. Podía haber funcionado, pero Raúl no se
dio por satisfecho. Ya se lo dijo: "Tú no sabes con quién estás hablando". Por eso
mejor estar preparado. Si es una situación que realmente te genera mucha
tensión, bien por la importancia del tema del conflicto o por la importancia de la
persona con la que se avecina el conflicto, te recomiendo los siguientes pasos.
Primero prepárate mentalmente para la situación. ¿Dónde va a tener lugar ese
enfrentamiento? ¿En tu despacho, en el suyo, en una zona común? Si puedes influir
en algo, mejor en tu terreno. Siempre. A solas o delante de compañeros. Elige lo
que te haga sentir más cómodo. ¿Vas a estar más violento o incómodo si alguien
está presente? O al contrario, ¿estarás más tranquilo sabiendo que otras personas
ven como se comporta? ¿Prefieres ser tú quien inicie la situación porque te permite
tener mayor control o por el contrario confías en que mandando un "e-mail" se dé
por satisfecho y no vas a iniciar nada? en cualquier caso insisto: piensa lo que tú
prefieres e intenta dirigir tú la situación, pero prepárate para que no
sea exactamente cómo o dónde quieres. Ensaya lo que vas a decir. Usa
argumentos, el orden adecuado para explicarlo, etc. Prepara tus respuestas para
frases o situaciones que pueden darse. Este tipo de personas suelen ser bastante
previsibles, como la frase de Raúl "Tú no sabes con quién estás hablando" o
"Prefieres pintarte las uñas en vez de trabajar". María ya había oído esas frases
otras muchas veces dirigidas a ella y a otros compañeros. Prepara una buena
respuesta. Por ejemplo: "Claro que sé con quién estoy hablando. Tú eres el
responsable comercial y yo la responsable de tecnología, por eso te estoy
explicando por qué el software que mi equipo desarrolla no va a estar en la fecha
que le diste al cliente sin consultarme". Por último, te puede ser útil ensayar
delante de un espejo, preferentemente en tu casa y no en el trabajo, claro.
Escenifica esa conversación que has preparado, incluyendo las frases cortantes que
puede dirigirte la otra persona. Ensaya tu lenguaje corporal. Ante su agresividad
debes mostrar calma, seguridad en ti mismo o en ti misma y que no te
intimide, aunque lo estés fingiendo. Cabeza alta, hombros erguidos y espalda
estirada, mirando a los ojos pero sin ser desafiante. Si has pensado en las posibles
situaciones que pueden darse cuando surja el conflicto, has preparado lo que te
puede decir y lo que vas a contestar y has enseñado tu lenguaje corporal, seguro
que la situación de María y Raúl no te va a suceder en el futuro.

Los prejuicios como fuente de conflictos

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¿Sabrías decirme que es un prejuicio? Según el Diccionario de la Real Academia
Española es una opinión previa y tenaz, por lo general desfavorable, acerca de algo
que se conoce mal. La definición está muy clara. Bien, todos tenemos prejuicios,
nacemos sin ellos, pero los vamos adquiriendo con el tiempo. Pero hay personas
que tienen muchos prejuicios y, sobre todo, se dejan llevar por ellos. Esas personas
son una fuente de conflictos sin fin. Hemos visto en un ejemplo anterior cómo
María era despreciada o desprestigiada entre otras cosas por ser mujer y en parte
es probable también que por ser bastante joven. El prejuicio le atribuye menor
inteligencia o conocimiento por su género y, dado que es joven, menos
conocimiento por falta de experiencia. No voy a malgastar tiempo explicando que
el género no influye en la inteligencia o en los conocimientos, pero sí me quiero
detener en el tema de la edad. Raúl, nuestro responsable comercial, es más sénior
que María, nuestra directora de tecnología. Supongamos que tiene diez años más
de experiencia. Pero ¿en qué? En funciones comerciales. En el caso de María su
formación y todos sus años de experiencia los ha desarrollado en tecnología. Dado
que el tema de discusión es el desarrollo de un software, campo de trabajo de
María, ¿qué relevancia tiene que él tenga más años de experiencia que ella? Ahora
vamos a darle la vuelta al tema. Ya conocemos a María: joven, responsable
de tecnología de la empresa. Manuel se ha acercado a hablar con ella cuando ha
ido a tomar un café. Él es mayor que ella, de hecho uno de los séniores de la
compañía. Es una buena persona, trabajador y poco ambicioso. Poca gente lo sabe,
pero le apasiona la tecnología y es un poco friki en el buen sentido de la
palabra. Su trabajo no tiene nada que ver con eso, está en el departamento
financiero. Manuel lleva tiempo pensando que la última aplicación para móviles
que ha desarrollado la empresa debería mejorarse en algunos aspectos y quiere
decírselo a María. Manuel se acerca a hablar con María. La saluda y le comenta que
quiere proponerle unas mejoras de la aplicación para móviles de la empresa. María
le contesta que le interesan mucho sus sugerencias, pero que tiene bastante
trabajo y le invita a mandárselo por "mail", se despide amable y se va. En realidad a
María le ha hecho gracia el comentario de Manuel y no le ha tomado en serio. Es
alguien que trabaja con la contabilidad y lo menos tecnológico que se puede
imaginar, o eso piensa María. Tiene prejuicios por la edad de él, por las funciones
que desarrolla normalmente y por lo poco que le ha visto. En realidad no le conoce
apenas. Si se le hubiese acercado con el mismo argumento uno de los "millennials"
que trabaja en la empresa, incluso siendo de cualquier otro
departamento, seguramente le habría hecho más caso. Porque insisto, un conflicto
no siempre tiene que ser muy evidente o conllevar cierta agresividad. También es
un conflicto una situación como esta, en la que una parte es ignorada por la
otra. ¿Qué puede hacer Manuel o cualquiera que debe interactuar con personas
con prejuicios por su edad, su género, su cultura, su identidad sexual o cualquier
otro motivo? De nuevo, estar preparado. Parte de que la otra persona, o sus
prejuicios, no te va a dar credibilidad, no va a juzgar tu trabajo porque ya te ha
juzgado como persona. El ejemplo de Manuel no afecta a su trabajo, pero los
prejuicios pueden afectar a nuestras funciones y nuestra carrera profesional
continuamente, así que la clave es buscar la manera de desmontar esos
prejuicios mostrando claramente la calidad de tu trabajo, tus conocimientos, tu
experiencia, etc. No te disculpes por ser muy mayor, muy joven, mujer o de otra
cultura. No te justifiques, solo exige que se te valore por tu trabajo, por lo que
haces, por los resultados y prepárate para dar esa respuesta, porque si tu trabajo es
bueno, será irrefutable.

La competitividad en el entorno laboral

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A menudo decimos de las empresas que están en mercados muy competitivos. La
competitividad nos ayuda a superarnos como empresa, como personas y como
profesionales. La competitividad por sí misma no tiene por qué ser mala, pero para
eso debe ser sana. Debemos aspirar a superarnos a nosotros mismos, a hacer las
cosas cada día un poco mejor y evitar las comparaciones. Como empresa, sobre
todo en esos mercados competitivos que mencionaba, es inevitable estar
pendiente de lo que hace la competencia. Intentarán ser mejores, más rápidos o
más atractivos para los clientes. La competitividad que crea conflictos en la
empresa es la que hace que un profesional sea capaz de cualquier cosa con tal de
destacar sobre el resto. Es ese profesional que puede mentir, robar ideas y humillar
a otros para quedar él o ella mejor. Hace años conocí a una profesional
extremadamente competitiva. No era especialmente brillante, pero sí muy
trabajadora. Era la primera en llegar y la última en irse porque quería destacar y
suplía su falta de excelencia con trabajo extra. Hasta ahí muy bien. El problema es
que también trataba mal a la gente que tenía por debajo para que no pudiesen
hacerle sombra. Consiguió que despidiesen a un par de personas por la misma
razón y su trato impoluto con los que estaban por encima de ella cambiaba
radicalmente con los que no. Una actitud común de estas personas es, digamos,
robar las ideas ajenas y presentarlas como propias, seguramente te ha
pasado. Supongamos que hay una reunión de departamento. Luis había estado
pensando ideas para la reunión y en un momento dado propone una nueva forma
de organizarse en el equipo para trabajar, pero se cambia de tema y la idea queda
en el aire. Un par de semanas después el jefe, que no estaba en la reunión, manda
un "e-mail" a varios equipos para comunicar un cambio en la forma de
trabajar. Explica que ha sido una propuesta de Carlos y que
próximamente desarrollará los detalles. Obviamente esa idea no es de Carlos, es la
de Luis. ¿Qué debe hacer Luis, callarse y hacer que no ha pasado nada o ir al jefe y
decírselo? ¿Ir a la mesa de Carlos y gritarle lo que se le pase por la
cabeza? ¿Guardarse la ofensa y vengarse más adelante? ¿Tú qué harías? Piensa un
poco cómo gestionarías ese conflicto. Te diré qué hizo Luis. Luis se ha dirigido a
hablar con un par de compañeros que habían estado en la reunión. Quiere estar
seguro de que todos oyeron su idea en aquel momento y que efectivamente lo
que explica en el "e-mail" el jefe es lo mismo que él dijo. También les pregunta si
estarían dispuestos a corroborar sus palabras y le dicen que sí. Luis ha esperado al
día siguiente para calmar su enfado y pensar bien qué hacer. No le mueve la
venganza, simplemente le parece injusto que Carlos se apropie de su idea de forma
tan descarada y sin haberle dicho algo a él y quiere pararle los pies para que no
vuelva a hacérselo a él ni a nadie. Luis entra en el despacho donde se encuentra
Carlos y le dice de forma clara que, como ambos saben, la idea de la nueva forma
de trabajar es suya y con total autocontrol le dice que o va a decirle al jefe de
quién surgió la idea realmente o lo hará él mismo. Carlos intenta interrumpirle, le
dice primero que no sabe de qué le está hablando, luego que a él se le
había ocurrido antes y que no piensa decirle nada al jefe porque será la palabra de
Carlos contra la de Luis. Luis le explica con tranquilidad: "No estoy aquí porque
quiera colgarme ninguna medalla. Cuando estuve buscando ideas, solo quería que
nos fuese mejor a todos al trabajar. Pero no está bien que te aproveches del
trabajo y de las ideas de los demás y te he visto hacerlo otras veces. O vas y se lo
dices tú al jefe o se lo digo yo y Beatriz y Tomás, que estaban en la reunión,
confirmarán lo que he dicho, seguramente el resto también". Finalmente Carlos
entendió que no le quedaba más remedio que confesar. Iba a quedar fatal, pero no
debía de haberse apropiado de una idea ajena. La forma de gestionar a estas
personas que provocan situaciones incómodas por su competitividad y su afán de
sobresalir es pararles los pies, como siempre con calma y profesionalidad. Aunque
te hierva la sangre, relájate, deja que pase el tiempo suficiente, pero sin que el
tema se olvide y hazle frente.

La acomodación en el puesto de trabajo

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Cuando te gusta tu trabajo y tienes ilusión cuesta entender que otras personas no
vivan el día a día con la misma intensidad, pero es bastante habitual que un
empleado se acomode y se deje llevar por la pasividad cuando tiene una tarea muy
mecánica, repetitiva o poco estimulante, sobre todo si lleva mucho tiempo
haciendo lo mismo y sin opciones de cambio. Quizás no haga mal su trabajo, pero
evita implicarse cuando hace falta, no aporta, intenta trabajar lo mínimo y cumplir
justo con lo que se espera de él o de ella. No le pidas más. Otras personas
acomodadas en su puesto sí incumplen sus obligaciones y se escabullen de
cualquier trabajo que haya que hacer. Lo malo es que en las empresas el trabajo de
una persona suele estar ligado al del resto, así que estos perfiles, incluso cuando
hacen lo justo para no incumplir sus tareas, crean conflictos. Para empezar
desmotivan al resto. Si Paco no se implica lo más mínimo y no se esfuerza, ¿por
qué debo hacerlo yo? Así que puede haber un efecto contagio. Por otro lado, si
ralentizan el trabajo, si dan lo justo o menos, perjudican el trabajo de los demás.
Conozco una gran empresa de seguros que tiene unos cuantos trabajadores en
esta situación. Son mayores de 55 años que llevan toda la vida trabajando
ahí, tienen unos sueldos bastante altos y están totalmente acomodados, no
piensan cambiar de empresa porque no les merece la pena y cobran bien. La
empresa no les despide porque la indemnización sería altísima. Ellos no quieren
reciclarse ni aprender las nuevas formas de trabajar que ha adoptado la
empresa. La aseguradora les da tareas menores porque tampoco pueden hacer
mucho más. En fin, situación compleja, pero ninguna de las partes ha intentado
que cambie, solo esperan a que pase el tiempo. ¿Cómo se puede gestionar a estas
personas? Lo primero es estudiar su situación laboral. Si es un caso como el que
acabo de contar o el empleado acomodado cree que con cumplir con lo que le
piden es suficiente, si siempre ha sido así o ha habido algún cambio en su
actitud, etc. Lo siguiente sería mantener una reunión con esa persona, enfrentar el
tema. Simplemente "Paco, desde hace tiempo parece que estás desmotivado, que
no te implicas como antes en la empresa y nos gustaría que esto cambiase. Siento
que no hayamos abordado este tema antes. Pero ¿puedes contarme qué
podríamos cambiar o hacer para que recuperases la ilusión en la compañía? No
hace falta que me contestes ahora. Si prefieres pensarlo y hablarlo en otro
momento, estoy totalmente disponible cuando quieras." Es decir, se transmite
preocupación por el empleado, ganas de que las cosas cambien. Se asume que la
empresa debería haber reaccionado antes y se le da tiempo para que no se sienta
presionado. A veces conseguir que un profesional se implique al 100% en la
empresa depende de una simple charla.
Burn out o estrés
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¿Alguna vez has sentido que estabas quemado o quemada en tu puesto de
trabajo? Me refiero, con un alto nivel de estrés, pero no por un corto período de
tiempo, sino de manera continuada. Al mismo tiempo tu trabajo no te
satisface, tienes ansiedad, estás nervioso o nerviosa o incluso un poco
deprimido. Con esa sensación de nervios en el estómago los domingos por la tarde
porque no quieres ir a trabajar al día siguiente, pero no en plan "Me encantaría que
el fin de semana fuese más largo, lástima que mañana sea lunes", sino de sentirte
realmente mal al pensarlo. Si estás así, debes analizar cuál es la causa, si tu trabajo
no cumple con tus expectativas, si no te permite conciliar con tu vida personal por
el exceso de trabajo o el nivel de estrés y si tienes un jefe tóxico que te hace la vida
imposible, etc. Y después piensas si tiene remedio y está en tu mano el poder
solucionarlo. Si es así, adelante, ponte en marcha para cambiar las cosas. Si no,
ponte en marcha para cambiar de trabajo. Pero hazlo, porque si sigues haciendo
las cosas de la misma manera, nada cambiará y tú cada vez estarás más
quemado. Si por el contrario tienes que lidiar con una persona que está quemada,
te enfrentarás a conflictos continuos. Te voy a contar un caso que conocí de
primera mano. María llevaba más de 20 años en una empresa. Prácticamente la
había puesto en marcha con su amiga Isabel. Isabel con el tiempo había adoptado
el rol de directora y ella de subdirectora. Durante años estuvo contenta, sí, pero el
trabajo era realmente estresante y con el tiempo se dio cuenta de que no se le
valoraba lo suficiente. María estaba siempre cansada, sin ganas, sin motivación y
estresada. Por su cargo tenía mucha flexibilidad de horario y cada vez llegaba más
tarde a trabajar, le costaba levantarse por la mañana, empezó a faltar a
veces, aunque otros días se quedaba horas y horas haciendo el trabajo
pendiente. Aún así empezó a no cumplir algunos plazos de entrega. En cuanto le
criticaban algo, saltaba como una fiera y continuamente peleaba y discutía, incluso
a gritos. Y, claro, lo peor era el ambiente de trabajo que provocaba. Pasado un
tiempo se tomó una baja laboral por estrés y depresión y luego se
prejubiló. Cuando una persona está quemada se convierte en alguien tóxico para el
resto y hay que poner una solución antes de que dañe al equipo. Lo primero es
entender las razones que han llevado a ese estado al empleado. Quizás el
profesional no lo sepa o no quiera hablar de ello, pero se le deben ofrecer
herramientas y vías para solucionarlo. Puede que necesite tener claro sus objetivos
y sus posibilidades de crecimiento profesional, puede que haya asumido o se le
haya dado demasiado trabajo y pocos recursos y haya que cambiar eso, puede que
le falte cualificación para el trabajo que tiene que hacer. Por eso hay que empezar
por el diálogo e intentar buscar soluciones conjuntamente. Si no es posible
dialogar o si la persona no quiere cambiar de empresa, debe valorar otras
opciones, pero no antes de la búsqueda de una solución beneficiosa para ambas
partes.

3.

Las opiniones y las formas de trabajar dispares

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Cuando se trabaja en entornos heterogéneos lo habitual es que cada uno tenga un
"background" y esté habituado a trabajar de formas distintas. También la cultura de
cada uno varía y por supuesto el idioma, que incluso cuando lo
compartimos, como los que hablamos español, a veces no nos entendemos tan
fácilmente. Por ejemplo, si decimos que enviamos un documento ahora o ahorita
no significa lo mismo en todos los países. Entonces ¿es mejor crear equipos
homogéneos, donde todo el mundo trabaje de una misma manera y no haya
opiniones divergentes? No, sin duda no. Estamos en un mundo muy cambiante y
las empresas necesitan innovar y mejorar continuamente. Para eso hace falta que
cada uno aporte valor, haya debate, se replanteen y optimicen los procesos y, claro,
se tomen decisiones. Pero sí es imprescindible gestionarlo correctamente para
que no surjan conflictos a la hora de trabajar en equipo ni choques de opiniones
que deriven en un mal ambiente. Para ello es fundamental trabajar varios
aspectos. En primer lugar todos los profesionales de la empresa deben tener muy
claras cuáles son sus funciones. Parece obvio, pero no siempre es así. Pondré un
ejemplo. Cristina y Daniel forman parte del mismo equipo. cada uno lleva sus
temas, pero hay algunos en los que deben trabajar juntos. Podrían colaborar pero
Cristina es muy perfeccionista, le gusta que se hagan las cosas a su manera
y también es bastante competitiva, así que a menudo tienen enfrentamientos
porque considera que Daniel no hace el trabajo todo lo bien que debería. El hecho
es que la profesionalidad de Daniel está fuera de duda, simplemente tienen formas
de trabajar distintas. En estos casos hay que intentar llegar a un acuerdo. Pero
cuando una de las partes es muy inflexible, es complicado que trabajen juntos, así
que lo mejor es que se repartan esas tareas, clientes o lo que sea que compartan y
que trabajen de manera sucesiva. Por ejemplo, Daniel puede hacer la primera parte
del trabajo y que después la complemente Cristina. En la conversación ambas
partes deben dejar claras sus posturas de una manera asertiva, con respeto,
pero poniendo los límites. Daniel no debe permitir que se ponga en duda su
profesionalidad y Cristina tiene derecho a que el trabajo que también lleva su
nombre tenga el nivel de excelencia que ella desea. Si ambas posturas son
irreconciliables, la persona que esté por encima de ellos debe interceder. En
segundo lugar, deben estar claras las prioridades. Si dentro de un equipo o de una
empresa las prioridades no están alineadas, será como remar en
direcciones contrarias en el mismo barco, un desgaste para todos y una continua
fuente de conflictos. Esto nos lleva a un tercer punto, definir objetivos, porque las
prioridades dependerán de los objetivos fijados y se puede debatir y opinar sobre
cómo alcanzarlos. Eso es bueno, pero teniéndolos claros para priorizar
correctamente. Los objetivos deben ser concretos, medibles, alcanzables, realistas y
acotados en el tiempo. Todos los trabajadores de la empresa deben tener claro sus
objetivos individuales y los del equipo o equipos a los que pertenecen. Y no
podemos olvidar las jerarquías. Las empresas actuales tienden a una jerarquía más
horizontal, que es muy positivo, y si se han dado bien los pasos anteriores y cada
uno cumple con sus funciones y alcanza sus objetivos, todo irá bien. Pero hay que
tener claro a quién se reporta y, en caso de disparidad de opiniones o
conflicto, quién debe decidir. Siguiendo estos pasos correctamente, las formas de
trabajar distintas y la diversidad de opiniones enriquecerá a todos y no habrá
conflictos porque se alcanzarán los objetivos, independientemente de cómo lo
haga cada uno.

Objetivos de trabajo enfrentados

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Voy a hacerte una pregunta. ¿Hay algún departamento de tu empresa con el que
regularmente tengas algún tipo de conflicto? Por ejemplo, el Departamento de
Comunicación suele tener conflictos con el Departamento de "Marketing". No tiene
nada que ver con que haya personas conflictivas en uno u otro equipo o que haya
problemas personales, se debe a que ambos departamentos suelen estar muy
interrelacionados. Para llevar a cabo determinadas acciones, el Departamento de
Comunicación necesita que el de "Marketing" le apruebe presupuestos, pero el
conflicto surge porque normalmente los objetivos de ambos departamentos
son totalmente distintos, incluso enfrentados. Marketing, para valorar si aprueba
una acción, se suele fijar en el ROI, es decir, en el retorno de la inversión. Sin
embargo, los departamentos de comunicación solemos tener objetivos que están
enfocados a aumentar el reconocimiento de marca, mejorar la imagen de la
empresa y objetivos similares. Esto provoca choques entre ambos
departamentos, especialmente si la compañía fija objetivos difíciles de alcanzar y
presiona mucho para ello. Cada departamento pensará solo en alcanzar los
suyos. ¿Cómo se pueden evitar estos conflictos? Para empezar hace falta un
cambio de mentalidad en las compañías para crear una cultura de empresa y no de
individuos. Trabajar en silos con departamentos aislados luchando por alcanzar sus
propios objetivos perjudica a la empresa. Cada empleado debe tener una visión
global de la compañía, saber lo que hace y aporta cada departamento y
ser consciente de la importancia de la labor de todos para que la empresa
funcione. En segundo lugar, este tipo de situaciones se repiten continuamente en
la mayoría de las empresas, por tanto lo lógico es tener un sencillo protocolo
de cómo actuar en estos casos. Qué hacer, a quién consultar, quién toma la
decisión, etc. En tercer lugar, cuando las funciones u objetivos de un departamento
entran en conflicto con los de otro, debe haber una persona de referencia que
pueda decidir lo más conveniente para el conjunto de la compañía, así que si las
empresas consiguen que sus empleados busquen el beneficio común en vez del
personal o el de su propio equipo, estos conflictos disminuirán. No solo habrá
menos enfrentamientos, sino que a menudo colaborarán los distintos
equipos. Creando los protocolos adecuados para los escasos conflictos que aún
pueda haber y teniendo claro quién mediará y decidirá si eso pasa, se habrán
previsto todas las situaciones.

La política de sueldos y ascensos

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Lo habitual es que trabajemos por dinero. No es la única razón, por supuesto, ni lo
único que nos mueve profesionalmente. El denominado salario emocional cada vez
tiene más peso, pero la remuneración es importante porque, si no, no es un
trabajo, es un "hobby". Otro aspecto fundamental es el plan de carrera
que tenemos en la empresa, las posibilidades de crecimiento y ascenso. La
relevancia de estos aspectos hace que sean una gran fuente de conflicto si no se
gestionan bien y sobre todo si hay poca transparencia y claridad. El sueldo no solo
nos permite vivir y pagar las facturas, también es una forma evidente de
reconocer el trabajo de los profesionales. Cuando los ascensos y subidas
económicas se producen de una forma poco clara y profesional, cuando influyen
los amiguismos o razones ajenas al desarrollo profesional, el malestar es
indudable. Por ejemplo, digamos que llevas cinco años trabajando en una empresa
y te enteras de que una persona que se acaba de incorporar, con tu mismo nivel y
experiencia, empieza cobrando más que tú. Lo más probable es que te sientas
dolido o enfadado con la empresa. No se trata de si tu sueldo es acorde a tus
funciones o está en mercado o no, es que tu empresa parece que no valora tu
trabajo, tu esfuerzo ni tu fidelidad a la compañía, es decir, no te está dando el
reconocimiento que consideras que mereces, al menos económicamente. ¿Cuál va
a ser el resultado? Descontento por tu parte, desmotivación, reducción de la
productividad y seguramente te irás de la empresa en cuanto tengas la
oportunidad, es decir, el empleado pierde y la empresa también. ¿Cómo se deben
gestionar estos conflictos? Como es lógico, lo más recomendable es evitar que
llegue a haberlos. Para ello es necesario crear planes de carrera personalizados
para que el trabajador sepa cuál va a ser su recorrido en la empresa y las
expectativas a medio y largo plazo, tanto a nivel de ascensos como económico y de
formación. Esto ayuda a atraer y retener el talento y evita los conflictos. Las
negociaciones deben ser individuales, pero basadas en factores puramente
profesionales, como la experiencia, los conocimientos y la consecución de
objetivos. ¿Y si pese a ello surge un conflicto? Supongamos que Toni, que forma
parte de tu equipo, está descontento, considera que está mal pagado y que lleva
mucho tiempo en la empresa y está estancado porque no se le valora. El primer
paso es evaluar la situación, es decir, su puesto, lo que aporta a la empresa, su nivel
de implicación, cómo cumple sus objetivos y si aporta valor añadido, por ejemplo,
porque contribuye al buen ambiente laboral o sirve de nexo con otros equipos
clave. También habrá que estudiar cuál ha sido su carrera profesional dentro de la
empresa. ¿Ha evolucionado, se le ha ofrecido formación complementaria o lo
solicitó en algún momento y se le negó? Cuando tengas una visión clara de la
situación, decide qué hacer. ¿Se le ha tratado de forma injusta y no se le ha
valorado? Quizás es de esas personas que no se quejan, que no se atreven a pedir
un cambio o un ascenso y ha pasado desapercibido. Si es así, ponle remedio y
comunícaselo lo antes posible. Si por el contrario Toni no es un buen profesional o
no aporta a la empresa lo que debería y por eso está estancado, ¿por qué no se ha
hecho nada al respecto? Así pues, recaba información sobre la situación, toma
decisiones y convócale a una reunión, sobre todo si quieres que Toni siga en tu
equipo y dé lo mejor de sí mismo. Incluso si ya tienes claro que vas a ofrecerle un
ascenso o un cambio positivo de alguna manera, debes escucharle. Pregúntale
cómo se encuentra en la empresa, cuáles son sus expectativas de futuro, qué
mejoraría y qué es lo que más valora. Introduce la conversación en un ambiente lo
más cómodo y distendido posible y practica la escucha activa. Quizás te sorprenda
lo que te diga, pero sobre todo actúa en consecuencia. Ya habías hecho un trabajo
previo, habías valorado la situación de tu trabajador y lo que debías y querías
ofrecerle, por tanto transmíteselo y resuelve el conflicto satisfactoriamente para
ambas partes.
Rumores y falta de comunicación interna
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Hay una verdad absoluta en las empresas: si falta información, se
inventa. Así nacen los rumores, que suelen ir creciendo y
desvirtuándose, de manera que, si había una base de verdad, al final
cualquier parecido con la realidad es mera coincidencia. ¿Cómo
gestionar un rumor que, cierto o no, hace daño a la compañía o a
miembros del equipo? Sencillo, con una comunicación interna fluida y
transparente. Los empleados no son una pieza más de la empresa. Son
una pieza fundamental de ella. Son un "stakeholder" de máxima
relevancia y deben estar informados de aquello que les afecta. Pero las
empresas manejan información confidencial e información que a veces
no puede saberse hasta un determinado momento. En esos casos,
también hay que comunicar algo, lo que se pueda decir. Si los
empleados confían en su empresa, sabrán esperar. Imagina que el
propietario de la empresa y director general se acerca a la edad de
jubilación y empiezan los rumores sobre su sucesión: si será alguien de
la propia empresa o alguien de fuera, si el cambio afectará, etc. Si el
rumor es falso, lo primero es desmentirlo de manera clara e inequívoca
e informando a todos los empleados, usando el "e-mail" o los canales de
comunicación interna que tenga la compañía. De ser cierto, si se están
valorando perfiles internos, seguro que se va a saber, e incluso si
no, puede haber filtraciones. ¿Le interesa a la empresa que haya
rumores, que los empleados estén nerviosos o que los que pueden
aspirar al puesto empiecen a hacer maniobras para hacerse con el
poder? Sin duda, no. Así que si es cierto, también deben callarse los
rumores y evitar los conflictos. Se puede comunicar a todos los
empleados que efectivamente el director general se jubilará
próximamente y se va a buscar sucesor, se contactará
personalmente con los empleados que se consideren idóneos para el
puesto, para ofrecerles su participación en el proceso de selección, y al
mismo tiempo, se valorarán profesionales externos a la compañía que
formarán parte del mismo proceso objetivo. Se informará a todos los
empleados cuando la decisión esté tomada y se llevará a cabo un relevo
paulatino de funciones. La idea es transmitir la información que se
pueda, calmar la inquietud, mostrar que no hay nada que ocultar,
simplemente es un proceso en marcha, y tranquilizar sobre el futuro.

Crisis internas en las empresas

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Las empresas pasan a veces por situaciones negativas o crisis internas. Estos
conflictos son difíciles de gestionar porque la compañía tiene que lidiar con el
problema que sea, como pérdidas en el negocio, un escándalo financiero o un
despido de empleados, y al mismo tiempo, gestionar los conflictos que ello genera
en sus trabajadores. Pero, insisto, estos conflictos no se van a resolver
solos, dejando que pase el tiempo. Lo habitual es que si la dirección o quien
corresponda no hace nada, el conflicto vaya a más. Por ejemplo, tu empresa está
siendo comprada por un competidor. Hasta que el proceso sea firme, no puedes
comunicarlo a los empleados, pero es fácil que se filtre en un medio de
comunicación o que alguien del equipo diga algo. La preocupación crece, la
empresa no informa, se sabe algo, y sus puestos de trabajo pueden peligrar. Si,
como digo, hasta ese momento la empresa ha sido transparente con sus
empleados, es más fácil gestionar los rumores, pero en cualquier caso la empresa
debe reaccionar. Una vía, cuando algo ya se ha filtrado, es enviar un "e-mail" a los
empleados diciendo algo parecido a este mensaje: "Estimado equipo, como
algunos ya sabéis, la empresa está en negociaciones con la compañía X –la que
sea–, el acuerdo aún no se ha formalizado por lo que todavía no
podemos proporcionaros más información del tema. Sin embargo, tan pronto
como sea posible, se convocará a todos para informaros personalmente de los
detalles. Os pedimos que mientras dure el proceso continuéis confiando en la
empresa y desarrollando vuestras funciones con normalidad. Gracias por vuestro
gran trabajo diario". Lo idóneo es que se pueda decir cuándo se va a
poder informar de los detalles y, si es posible, dar un mensaje de tranquilidad, por
ejemplo, que los puestos de trabajo no se van a ver afectados. Siempre que eso sea
cierto, claro. Cuanto más se pueda decir sin engañar a nadie y sin poner en riesgo
la operación, mejor. En estos casos de crisis interna la empresa tiene dos frentes: el
que causa el problema, como una crisis económica, y la gestión interna y externa
de la misma. Despedir a un gran número de empleados es duro, pero si no se
puede evitar, se puede hacer un poco mejor o bastante peor. Recuerdo el caso de
una empresa en la que durante meses fueron despidiendo a gente casi cada
semana: distintos departamentos, distinta antigüedad en la compañía, distintos
perfiles. No había un patrón, no se dieron explicaciones de ningún tipo. Durante
meses, toda la empresa estaba temblando, porque el siguiente podías ser tú y no
lo sabías. El resultado fue que, además de todos los despedidos, se fueron muchos
trabajadores que en realidad no querían dejar la compañía, pero tenían miedo y
buscaron otro empleo a toda prisa. Además, la motivación y la productividad de
todos bajó estrepitosamente. Fue un conflicto que no se gestionó de forma
correcta con resultados fatales para todos.