Gestión estratégica de recursos humanos

Introducción
En el primer capítulo, examinamos el debate teórico sobre la naturaleza y la importancia
del modelo de gestión de recursos humanos (GRH); En este capítulo exploramos un
enfoque de la gestión de recursos humanos denominado gestión estratégica de recursos
humanos, o SHRM. Por enfoque estratégico de la gestión de recursos humanos, nos
referimos a un proceso de gestión que requiere que las políticas y prácticas de recursos
humanos (RRHH) estén vinculadas con los objetivos estratégicos de la organización. Así
como se ha cuestionado el término "gestión de recursos humanos", también se ha
cuestionado la noción de SHRM. Un aspecto a debatir es la falta de claridad conceptual
(Bamberger y Meshoulam, 2000). ¿Se relacionan, por ejemplo, los conceptos relacionados
de SHRM y la estrategia de recursos humanos con un proceso o un resultado?
Durante la última década, los investigadores y profesionales de recursos humanos han
centrado su atención en otras cuestiones importantes. Primero, ¿qué determina si una
organización adopta un enfoque estratégico para la gestión de recursos humanos y cómo
se formula la estrategia de recursos humanos? Es interesante saber qué organizaciones
tienen más probabilidades de adoptar un enfoque estratégico para la gestión de recursos
humanos. ¿Existe, por ejemplo, una asociación positiva con un conjunto dado de
características o contingencias externas e internas y la adopción de SHRM? Otra área de
interés se refiere a las políticas y prácticas que componen las diferentes estrategias de
RRHH. ¿Es posible identificar un grupo o "paquete" de prácticas de recursos humanos con
diferentes modelos estratégicos competitivos? Finalmente, gran parte de la productividad
de la investigación en los últimos años se ha dedicado a examinar la relación entre
diferentes grupos de prácticas de recursos humanos y el desempeño organizacional.
¿Importa realmente la estrategia de RR.HH.? Para los profesionales de la organización que
buscan formas de obtener una ventaja competitiva, la implicación de las elecciones
estratégicas de RR.HH. para el desempeño de la empresa es sin duda el factor clave.
Sin embargo, antes de analizar algunos de los problemas asociados con el debate sobre la
SHRM, primero debemos examinar el proceso de gestión estratégica. Este capítulo
también examina si es posible hablar de diferentes "modelos" de estrategia de recursos
humanos y el grado en el que estos tipos de estrategias de recursos humanos varían
sistemáticamente entre las organizaciones. Luego consideramos algunas cuestiones
asociadas con la SHRM, incluida la SHRM internacional y comparativa. En cuanto a la
cuestión de si existe una asociación positiva entre las diferentes estrategias de RR.HH. y el
desempeño organizacional, opinamos que, dada la importancia y el volumen de la
investigación en torno a este tema, el tema merece una discusión más amplia (Capítulo
13). En el capítulo actual, abordamos una serie de preguntas, algunas de las cuales son
esenciales para comprender cómo operan las organizaciones laborales en el trabajo de
principios del siglo XXI y el papel de la gestión de recursos humanos en el mismo. ¿Cómo
impactan las "grandes" decisiones corporativas en la gestión de recursos humanos?
¿Sugiere la evidencia que las empresas que adoptan diferentes estrategias competitivas
adoptan diferentes estrategias de recursos humanos? ¿Cómo impacta la gestión de
recursos humanos en el "resultado final"? Hay un tema común a lo largo de este capítulo,
gran parte de la investigación de recursos humanos que señala que existen limitaciones
estructurales fundamentales que dan fe de la complejidad de implementar diferentes
modelos de GRH.
Gestión estratégica
La palabra "estrategia", derivada del sustantivo griego estrategus, que significa
"comandante en jefe", se utilizó por primera vez en el idioma inglés en 1656. El desarrollo
y uso de la palabra sugiere que se compone de estratos (ejército) y agein ( liderar). En un
contexto de gestión, la palabra 'estrategia' ahora ha reemplazado al término más
tradicional - 'planificación a largo plazo' - para denotar un patrón específico de decisiones
y acciones emprendidas por el escalón superior de la organización para lograr las metas de
desempeño. . Wheelen y Hunger (1995, p. 3) definen la gestión estratégica como "ese
conjunto de decisiones y acciones de gestión que determina el desempeño a largo plazo
de una corporación". Hill y Jones (2001, p. 4) adoptan un punto de vista similar cuando
definen la estrategia como "una acción que lleva a cabo una empresa para lograr un
rendimiento superior". La gestión estratégica se considera una actividad continua que
requiere un ajuste constante de tres grandes polos interdependientes: los valores de la
alta dirección, el medio ambiente y los recursos disponibles (Figura 2.1).

Senior
management

Environme Resourc
nt es

Figure 2.1 The three traditional poles of a

strategic plan
Source: Adapted from Aktouf (1996)

Modelo de gestión estratégica

En los textos de gestión descriptiva y prescriptiva, la gestión estratégica aparece como un
ciclo en el que varias actividades se suceden y se retroalimentan. El proceso de gestión
estratégica generalmente se divide en cinco pasos:
1. misión y objetivos
2. análisis ambiental
3. formulación estratégica
4. implementación de la estrategia
5. evaluación de la estrategia.
La figura 2.2 ilustra cómo interactúan los cinco pasos. A nivel corporativo, el proceso de
gestión estratégica incluye actividades que van desde la valoración de la misión y los
objetivos actuales de la organización hasta la evaluación estratégica.
El primer paso en el modelo de gestión estratégica comienza con los altos directivos
evaluando su posición en relación con la misión y los objetivos actuales de la organización.
La misión describe los valores y aspiraciones de la organización; es la razón de ser de la
organización e indica la dirección en la que se dirige la alta dirección. Las metas son los
fines deseados que se buscan a través de los procedimientos operativos reales de la
organización y generalmente describen resultados medibles a corto plazo (Daft, 2001).
El análisis ambiental examina las fortalezas y debilidades internas de la organización y el
entorno externo en busca de oportunidades y amenazas. Los factores que son más
importantes para el futuro de la organización se denominan factores estratégicos y
pueden resumirse con el acrónimo DAFO: fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas.
La formulación estratégica involucra a los gerentes superiores que evalúan la interacción
entre los factores estratégicos y toman decisiones estratégicas que guían a los gerentes
para alcanzar los objetivos de la organización. Algunas estrategias se formulan a nivel
corporativo, empresarial y funcional específico. El término "elección estratégica" plantea
la cuestión de quién toma las decisiones y por qué se toman (McLoughlin y Clark, 1988). La

STEP Mission and goals

1 Management philosophy
Values

STEP Environmental analysis

2 Internal scan External scan

STEP Strategic formulation

3 Strategic choice Corporate
 STEP Strategy implementation
4 Leadership Structure Control
systems Human resources

noción deSTEPelección estratégica también llama la atención sobre la gestión estratégica

Strategy evaluation
como un "proceso
5 político"Operating
mediante performance
el cual las decisiones y acciones sobre los problemas
Financial performance
son tomadas por un grupo de gerentes "dominantes por el poder" dentro de la
organización. Child (1972, citado en McLoughlin & Clark, 1988, p. 41) afirma esta
Figure 2.2 The strategic management
interpretación
model del proceso de toma de decisiones cuando escribe:

Cuando se incorpora la elección estratégica en una teoría de las organizaciones, se está

reconociendo el funcionamiento de un proceso esencialmente político, en el que las
limitaciones y oportunidades son funciones del poder ejercido por los decisores a la luz de
valores ideológicos.

En un modelo político de gestión estratégica, es necesario considerar la distribución del

poder dentro de la organización. Según Purcell y Ahlstrand (1994, pag. 45), debemos
considerar "dónde reside el poder, cómo llega a estar allí y cómo el resultado de los juegos
de poder en competencia y las coaliciones dentro de la alta dirección están vinculados a
las relaciones con los empleados". La perspectiva de la elección estratégica en la toma de
decisiones organizativas hace que el discurso sobre la estrategia sea "más concreto" y
proporciona importantes conocimientos sobre cómo se gestiona la relación laboral.
La implementación de la estrategia es un área de actividad que se centra en las técnicas
utilizadas por los gerentes para implementar sus estrategias. En particular, se refiere a las
actividades que se ocupan del estilo de liderazgo, la estructura de la organización, los
sistemas de información y control y la gestión de los recursos humanos (ver Figura 1.2
arriba). Los académicos y consultores de gestión influyentes (por ejemplo, Champy, 1996;
Kotter, 1996) enfatizan que el liderazgo es la parte más importante y difícil del proceso de
implementación estratégica.
La evaluación de la estrategia es una actividad que determina en qué medida el cambio y
el desempeño reales coinciden con el cambio y el desempeño deseados.
El modelo de gestión estratégica describe las cinco actividades principales como formando
un proceso racional y lineal. Sin embargo, es importante señalar que se trata de un
modelo normativo, es decir, muestra cómo se debe realizar la gestión estratégica en lugar
de describir lo que realmente hacen los altos directivos (Wheelen & Hunger, 1995). Como
ya hemos señalado, la noción de que la toma de decisiones estratégicas es un proceso
político implica una brecha potencial entre el modelo teórico y la realidad.
Jerarquía de estrategia
Otro aspecto de la gestión estratégica en la organización empresarial multidivisional se
refiere al nivel al que se aplican las cuestiones estratégicas. La sabiduría convencional
identifica diferentes niveles de estrategia: una jerarquía de estrategia (Figura 2.3):
1. corporativo
2. negocios
3. funcional.

Contextu
al factors

Corporate-level
Product Corporate strategy
market management
What business are
we in?
Capital
market

Labour
market
Business Business Business Business-level
Technolog unit 1 unit 2 unit 3 strategy
y How do we
compete?
Government
policies

European
Union policies

North
Functional-
American Free level
Trade R&D Marketin Human
g resource Manu strategy
Agreement s facturing
- How do we
policies Finance support the
business-level
competitive
Stakehold strategy?
er
interests

Human resource management: philosophy, policies,

programmes, practices, processes, relationships with
managers, non-managers, trade unions, customers and
suppliers

Figure 2.3 Hierarchy of strategic decision

making

Estrategia a nivel corporativo

La estrategia a nivel corporativo describe la dirección general de una corporación en
términos de su filosofía general hacia el crecimiento y la gestión de sus diversas unidades
de negocio. Dichas estrategias determinan los tipos de negocios en los que una
corporación desea participar y qué unidades comerciales deben adquirirse, modificarse o
venderse. Esta estrategia responde a la pregunta, "¿En qué negocio estamos?". Diseñar
una estrategia para una empresa multidivisional implica al menos cuatro tipos de
iniciativas:
Establecer prioridades de inversión y dirigir los recursos corporativos hacia las unidades de
negocio más atractivas
Iniciar acciones para mejorar el desempeño combinado de aquellas unidades de negocios
con las que la corporación se involucró por primera vez.
Encontrar formas de mejorar la sinergia entre las unidades de negocio relacionadas con el
fin de aumentar el rendimiento.
Tomar decisiones relacionadas con la diversificación.
Estrategia a nivel empresarial
La estrategia a nivel empresarial se ocupa de las decisiones y acciones que pertenecen a
cada unidad de negocio, siendo el objetivo principal de una estrategia a nivel empresarial
hacer que la unidad sea más competitiva en su mercado. Este nivel de estrategia aborda la
pregunta, "¿Cómo competimos?". Aunque la estrategia a nivel empresarial está guiada
por la estrategia "ascendente", a nivel corporativo, la dirección de la unidad de negocio
debe diseñar una estrategia que sea apropiada para su propia situación operativa. En la
década de 1980, Porter (1980, 1985) hizo una contribución significativa a nuestra
comprensión de la estrategia empresarial al formular un marco que describía tres
estrategias competitivas: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque.
La estrategia de liderazgo de bajo costo intenta aumentar la participación de mercado de
la organización al tener el costo unitario y el precio más bajos en comparación con los
competidores. La alternativa simple al liderazgo en costos es la estrategia de
diferenciación. Esto supone que los gerentes distinguen sus servicios y productos de los de
sus competidores en la misma industria al brindar niveles distintivos de servicio, producto
o alta calidad, de manera que el cliente esté preparado para pagar un precio superior. Con
la estrategia de enfoque, los gerentes se enfocan en un grupo de compradores específico
o en un mercado regional. Una estrategia de mercado puede ser estrecha o amplia, como
en el caso de que los mercados de nicho sean muy estrechos o focalizados. Esto le permite
a la empresa elegir entre cuatro estrategias genéricas a nivel de negocio - liderazgo de
bajo costo, diferenciación, diferenciación enfocada y liderazgo enfocado de bajo costo -
con el fin de establecer y explotar una ventaja competitiva dentro de un ámbito
competitivo particular (Figura 2.4) .
Miles y Snow (1984) han identificado cuatro modos de orientación estratégica:
defensores, buscadores, analizadores y reactores. Los defensores son empresas con una
línea de productos limitada y una gestión centrada en mejorar la eficiencia de sus
operaciones existentes. El compromiso con esta orientación de costos hace que sea poco
probable que los altos directivos exploren nuevas áreas. Los buscadores son empresas con
líneas de productos bastante amplias que se centran en la innovación de productos y las
oportunidades de mercado. Esta orientación de ventas hace que los altos directivos
enfaticen la "creatividad sobre la eficiencia". Los analizadores son empresas que operan
en al menos dos áreas de mercado de productos diferentes, una estable y otra variable. En
esta situación, los altos directivos enfatizan la eficiencia en las áreas estables y la
innovación en las áreas variables. Los reactores son empresas que carecen de una relación
coherente estrategia-estructura-cultura. En esta orientación reactiva, las respuestas de la
alta dirección a los cambios y presiones ambientales tienden a ser ajustes estratégicos
parciales. Las empresas que compiten dentro de una sola industria pueden elegir
cualquiera de estos cuatro tipos de estrategia y adoptar una combinación correspondiente
de estructura, cultura y procesos consistente con esa estrategia en respuesta al medio
ambiente. Las diferentes estrategias competitivas influyen en las estrategias funcionales
"aguas abajo".
Estrategia de nivel funcional
La estrategia de nivel funcional se refiere a las principales operaciones funcionales dentro
de la unidad de negocio, incluida la investigación y el desarrollo, el marketing, la
fabricación, las finanzas y los recursos humanos. Este nivel de estrategia generalmente se
preocupa principalmente por maximizar la productividad de los recursos y aborda la
pregunta, "¿Cómo apoyamos la estrategia competitiva a nivel empresarial?" De acuerdo
con esto, a nivel funcional, las políticas y prácticas de gestión de recursos humanos
respaldan los objetivos de la estrategia empresarial.
Estos tres niveles de estrategia - corporativo, comercial y funcional - forman una jerarquía
de estrategia dentro de las grandes corporaciones multidivisionales. En diferentes
corporaciones, la operación específica de la jerarquía de la estrategia puede variar entre la
planificación estratégica "de arriba hacia abajo" y "de abajo hacia arriba". El enfoque de
arriba hacia abajo se asemeja a una "cascada" en la que las decisiones estratégicas "aguas
abajo" dependen de decisiones estratégicas "aguas arriba" superiores (Wheelen &
Hunger, 1995). El enfoque de abajo hacia arriba para la elaboración de estrategias
reconoce que las personas "profundas" dentro de la organización pueden contribuir a la
planificación estratégica. Mintzberg (1978) ha incorporado esta idea en un modelo de
"estrategias emergentes", que son respuestas no planificadas a circunstancias imprevistas
por parte de empleados no ejecutivos dentro de la organización. La literatura sobre
gestión estratégica enfatiza que las estrategias en diferentes niveles deben estar
completamente integradas. Por lo tanto:
Las estrategias a diferentes niveles deben interrelacionarse. La estrategia a nivel
corporativo debe basarse en las estrategias en los niveles inferiores de la jerarquía. Sin
embargo, al mismo tiempo, todas las partes del negocio deben trabajar para adaptarse a
los objetivos corporativos primordiales. (F.A. Maljers, presidente de la junta directiva de
Unilever, citado por Wheelen & Hunger, 1995, p. 20)
La necesidad de integrar la estrategia empresarial y la estrategia de gestión de recursos
humanos ha recibido mucha atención por parte de la comunidad académica de recursos
humanos, y es a este discurso al que nos dirigimos ahora.
Gestión estratégica de recursos humanos
La literatura sobre SHRM tiene sus raíces en la planificación de la 'mano de obra' (sic),
pero fue el trabajo de influyentes gurús de la gestión (por ejemplo, Ouchi, 1981; Peters &
Waterman, 1982), afirmando la importancia de la gestión eficaz de las personas como
fuente de recursos. Ventaja competitiva, que alentó a los académicos a desarrollar marcos
enfatizando el papel estratégico de la función de RRHH (por ejemplo, Beer et al., 1985;
Fombrun et al., 1984) y agregando el prefijo 'estratégico' al término 'gestión de recursos
humanos - ment '. El interés de los académicos y profesionales en vincular el concepto de
estrategia con la gestión de recursos humanos puede explicarse tanto desde la
perspectiva de la "elección racional" como desde la perspectiva "basada en los distritos
electorales". Existe una lógica de gestión al centrar la atención en las habilidades y los
activos intelectuales de las personas para proporcionar una ventaja competitiva
importante cuando la superioridad tecnológica, incluso una vez alcanzada, se erosiona
rápidamente (Barney, 1991; Pfeffer, 1994, 1998a). Desde una perspectiva 'basada en el
electorado', se argumenta que los académicos y profesionales de recursos humanos han
adoptado la SHRM como un medio para asegurar un mayor respeto por la HRM como
campo de estudio y, en el caso de los gerentes de recursos humanos, para aparecer más '
estratégico ', mejorando así su estatus dentro de las organizaciones (Bamberger &
Meshoulam, 2000; Pfeffer & Salancik, 1977; Powell & DiMaggio, 1991; Purcell & Ahlstrand,
1994; Whipp, 1999).
Conceptos y modelos
A pesar del creciente volumen de investigación y erudición, el significado preciso de la
gestión de recursos humanos estratégica y la estrategia de recursos humanos sigue siendo
problemático. No está claro, por ejemplo, cuál de estos dos términos se relaciona con un
resultado o un proceso (Bamberger y Meshoulam, 2000). Para Snell et al., (1996, p. 1996)
"la gestión de recursos humanos estratégica" es un resultado: "como sistemas
organizativos diseñados para lograr una ventaja competitiva sostenible a través de las
personas". Para otros, sin embargo, SHRM se ve como un proceso, "el proceso de vincular
las prácticas de recursos humanos a la estrategia empresarial" (Ulrich, 1997, p. 89). Del
mismo modo, Bamberger y Meshoulam (2000,
pag. 6) describir SHRM como "el proceso mediante el cual las organizaciones buscan
vincular el capital humano, social e intelectual de sus miembros con las necesidades
estratégicas de la empresa". Según Ulrich (1997, p. 190), la "estrategia de recursos
humanos" es el resultado: "la misión, la visión y las prioridades de la función de recursos
humanos". De acuerdo con este punto de vista, Bamberger y Meshoulam (2000, p. 5)
conceptualizan la estrategia de recursos humanos como un resultado: "el patrón de
decisiones con respecto a las políticas y prácticas asociadas con el sistema de recursos
humanos". Los autores continúan haciendo una distinción útil entre la estrategia de
recursos humanos "adoptada" por la alta dirección y su estrategia "emergente". La
estrategia de recursos humanos adoptada se refiere al patrón de decisiones relacionadas
con recursos humanos tomadas pero no necesariamente implementadas, mientras que la
estrategia emergente de recursos humanos se refiere al patrón de decisiones relacionadas
con recursos humanos que se han aplicado en el lugar de trabajo. Por lo tanto, "la
estrategia de recursos humanos adoptada es la hoja de ruta ... y la estrategia emergente
de recursos humanos es el camino realmente recorrido" (Bamberger & Meshoulam, 2000,
p. 6). Purcell (2001) también ha descrito la estrategia de recursos humanos como
"patrones de acción emergentes" que probablemente sean mucho más "intuitivos" y solo
"visibles" después del evento.
Comenzamos la discusión de la SHRM y la estrategia de recursos humanos con un enfoque
en el vínculo entre la formulación de la estrategia organizacional y la formulación
estratégica de recursos humanos. Una gama de vínculos entre negocios y gestión de
recursos humanos se ha clasificado en términos de un continuo proactivo-reactivo (Kydd y
Oppenheim, 1990) y en términos de vínculos entre el medio ambiente, la estrategia de
recursos humanos y la estrategia comercial (Bamberger y Phillips, 1991). En la orientación
"proactiva", el profesional de RR.HH. tiene un asiento en la mesa estratégica y participa
activamente en la formulación de la estrategia. En la Figura 2.3 anterior, las flechas
bidireccionales en el lado derecho que muestran la influencia tanto hacia arriba como
hacia abajo en la estrategia representan este tipo de modelo proactivo.
En el otro extremo del continuo está la orientación "reactiva", que considera que la
función de RR.HH.está totalmente subordinada a la estrategia empresarial y empresarial, y
que las estrategias a nivel organizativo determinan en última instancia las políticas y
prácticas de RR.HH. Una vez que se ha determinado la estrategia comercial, se
implementa una estrategia de recursos humanos para respaldar la estrategia competitiva
elegida. Este tipo de orientación reactiva se representaría en la Figura 2.3 anterior
mediante una flecha hacia abajo unidireccional desde la estrategia de nivel empresarial a
funcional. En este sentido, una estrategia de RR.HH. se preocupa por el desafío de hacer
coincidir la filosofía, las políticas, los programas, las prácticas y los procesos: las "cinco P".
- de forma que estimule y refuerce los diferentes comportamientos de los roles de los
empleados apropiados para cada estrategia competitiva (Schuler, 1989, 1992).
La importancia del medio ambiente como determinante de la estrategia de RRHH se ha
incorporado en algunos modelos. Ampliando los conceptos de gestión estratégica, el
modelo de Bamberger y Phillips (1991) describe los vínculos entre tres polos: el medio
ambiente, la estrategia de recursos humanos y la estrategia empresarial (Figura 2.5). En la
jerarquía del modelo de toma de decisiones estratégicas (ver Figura 2.3 arriba), la
estrategia de RR.HH. está influenciada por variables contextuales como mercados,
tecnología, políticas gubernamentales nacionales, políticas de la Unión Europea y
sindicatos. Purcell y Ahlstrand (1994) argumentan, sin embargo, que aquellos modelos
que incorporan influencias contextuales como mediación La variable de las políticas y
prácticas de recursos humanos tiende a carecer de `` precisión y detalle '' en términos de
la naturaleza precisa de los vínculos ambientales, y que `` gran parte del trabajo sobre los
vínculos se ha desarrollado en un nivel abstracto y muy generalizado '' (p. 36).

Human resource
strategy

Environmental Business
influences strategy

Figure 2.5 Environment as a mediating variable for human resource

management strategies
Source: Bamberger and Phillips (1991)
A finales de la década de 1980, Purcell hizo una contribución significativa a la investigación
sobre la estrategia empresarial-HRM. Basándose en la literatura sobre la 'elección
estratégica' en las relaciones laborales (por ejemplo, Kochan et al., 1986; Thurley & Wood,
1983) y utilizando la noción de una jerarquía de estrategia, Purcell (1989) identificó lo que
llamó, 'aguas arriba' y tipos de decisiones estratégicas "posteriores". Las decisiones
estratégicas ascendentes o de "primer orden" tienen que ver con la dirección a largo plazo
de la corporación. Si se toma una decisión de primer orden para hacerse cargo de otra
empresa, por ejemplo, una empresa francesa que adquiere una empresa de agua en el sur
de Inglaterra, se aplica un segundo conjunto de consideraciones con respecto a la medida
en que la nueva operación se integrará o separará de la existente. operaciones. Estas se
clasifican como decisiones estratégicas posteriores o de "segundo orden". Las diferentes
estrategias de RR.HH. se denominan decisiones estratégicas de "tercer orden" porque
establecen los parámetros básicos para la gestión de personas en el lugar de trabajo.
Purcell (1989, p. 71) escribió, '[en teoría] la estrategia en la gestión de recursos humanos
se determina en el contexto de decisiones de primer orden, a largo plazo sobre la
dirección y alcance de las actividades y el propósito de la empresa ... y de segundo orden
decisiones sobre la estructura de la empresa ».
En un importante estudio de la gestión de recursos humanos en empresas
multidivisionales, Purcell y Ahlstrand (1994) argumentan que lo que realmente determina
la estrategia de recursos humanos estará determinado por las decisiones en los tres
niveles y por la capacidad y el estilo de liderazgo de los gerentes locales para cumplir con
los objetivos en el contexto de condiciones ambientales específicas. Sin embargo, el
análisis de estudios de caso ha destacado la naturaleza problemática de la construcción de
modelos de elección estratégica. La concepción de la elección estratégica podría exagerar
la capacidad de los gerentes para tomar decisiones y actuar independientemente de los
contextos ambientales en los que hacen negocios (Colling, 1995).
Otra parte del debate estratégico de HRM se ha centrado en la integración o "adecuación"
de la estrategia comercial con la estrategia de recursos humanos. Este cambio en el
pensamiento gerencial, que exige que la función de RR.HH. esté "estratégicamente
integrada", se describe en el modelo de HRM de Beer et al. (1984). Los autores
defendieron la necesidad de establecer una estrecha relación bidireccional o "ajuste"
entre la estrategia comercial externa y los elementos de la estrategia interna de recursos
humanos:
"Las políticas y prácticas de gestión de recursos humanos de una organización deben
encajar con su estrategia en su entorno competitivo y con las condiciones comerciales
inmediatas a las que se enfrenta" (Beer et al., 1984, p. 25). El concepto de integración
tiene tres aspectos:
la vinculación de las políticas y prácticas de recursos humanos con el proceso de gestión
estratégica de la organización
la internalización de la importancia de los recursos humanos por parte de los gerentes de
línea
la integración de la fuerza laboral en la organización para fomentar el compromiso o una
"identidad de interés" con los objetivos estratégicos.
No es sorprendente que este enfoque de SHRM se haya denominado modelo de
"correspondencia".
El modelo a juego
El interés inicial en el modelo de "emparejamiento" fue evidente en el trabajo de Devanna
et al. (1984): "Los sistemas de recursos humanos y la estructura organizativa deben
gestionarse de forma congruente con la estrategia organizativa" (p. 37). Esto se acerca a la
distinción de Chandler (1962) entre estrategia y estructura y su máxima a menudo citada
de que "la estructura sigue a la estrategia". En el estudio de Devanna et al. modelo, HRM-
estrategia-estructura se suceden y se alimentan entre sí y son influenciados por fuerzas
ambientales (Figura 2.6).
De manera similar, la noción de "ajuste" entre una estrategia competitiva externa y la

Politic
al
forces

Econom Cultur
ic Mission al
forces and forces
strate
gy

Fir
m Human
Organizati resource
on manageme
structure nt

Figure 2.6 Devanna et al.’s strategic human resource management

‘matching’ model
Source: Devanna et al. (1984)

estrategia interna de recursos humanos es un principio central del modelo de GRH

propuesto por Beer et al. (1984, ver Figura 1.5). Los autores enfatizan el análisis de los
vínculos entre las dos estrategias y cómo cada estrategia proporciona metas y limitaciones
para la otra. Debe haber un "ajuste entre la estrategia competitiva y la estrategia de
gestión de recursos humanos interna y un ajuste entre los elementos de la estrategia de
gestión de recursos humanos" (Beer et al., 1984, p. 13). Se dice que la relación entre la
estrategia comercial y la estrategia de recursos humanos es "reactiva" en el sentido de
que la estrategia de recursos humanos está subordinada a la "lógica del mercado de
productos" y la estrategia corporativa. Se supone que esta última es la variable
independiente (Boxall, 1992; Purcell y Ahlstrand, 1994). Como enfatiza Miller (1987, citado
en Boxall, 1992, p. 66), “la gestión de recursos humanos no puede conceptualizarse como
un problema corporativo independiente. Desde el punto de vista estratégico, debe surgir y
depender de la estrategia corporativa de la organización (orientada al mercado) ”. Existe
cierta teorización sobre el vínculo entre los mercados de productos y el diseño
organizacional, y los enfoques de la gestión de personas. Así, por ejemplo, cada estrategia
competitiva porteriana implica un conjunto único de respuestas de los trabajadores, o
'comportamientos de roles necesarios', y una estrategia de RR.HH. particular que podría
generar y reforzar un patrón de comportamiento único (Cappelli y Singh, 1992; Schuler y
Jackson). , 1987). Por tanto, la gestión de recursos humanos se considera "estratégica en
virtud de su alineación con la estrategia empresarial y su coherencia interna" (Boxall,
1996) vea la Figura 1.5). Los autores enfatizan el análisis de los vínculos entre las dos
estrategias y cómo cada estrategia proporciona metas y limitaciones para la otra. Debe
haber un "ajuste entre la estrategia competitiva y la estrategia de gestión de recursos
humanos interna y un ajuste entre los elementos de la estrategia de gestión de recursos
humanos" (Beer et al., 1984, p. 13). Se dice que la relación entre la estrategia comercial y
la estrategia de recursos humanos es "reactiva" en el sentido de que la estrategia de
recursos humanos está subordinada a la "lógica del mercado de productos" y la estrategia
corporativa. Se supone que esta última es la variable independiente (Boxall, 1992; Purcell
y Ahlstrand, 1994). Como enfatiza Miller (1987, citado en Boxall, 1992, p. 66), “la gestión
de recursos humanos no puede conceptualizarse como un problema corporativo
independiente. Desde el punto de vista estratégico, debe surgir y depender de la
estrategia corporativa de la organización (orientada al mercado) ”. Existe cierta
teorización sobre el vínculo entre los mercados de productos y el diseño organizacional, y
los enfoques de la gestión de personas. Así, por ejemplo, cada estrategia competitiva
porteriana implica un conjunto único de respuestas de los trabajadores, o
'comportamientos de roles necesarios', y una estrategia de RR.HH. particular que podría
generar y reforzar un patrón de comportamiento único (Cappelli y Singh, 1992; Schuler y
Jackson). , 1987). Por tanto, la gestión de recursos humanos se considera "estratégica en
virtud de su alineación con la estrategia empresarial y su coherencia interna" (Boxall,
1996).
Modelos de estrategia de recursos humanos
Esta sección examina el vínculo entre la estrategia de organización / negocio y la
estrategia de recursos humanos. Aquí se entiende por "estrategias de recursos humanos"
los patrones de decisiones con respecto a las políticas y prácticas de recursos humanos
que utiliza la dirección para diseñar el trabajo y seleccionar, capacitar y desarrollar,
evaluar, motivar y controlar a los trabajadores. Estudiar las estrategias de recursos
humanos en términos de tipologías es atractivo para los académicos porque los marcos o
modelos conceptuales les dan a los investigadores de recursos humanos la capacidad de
comparar y contrastar las diferentes configuraciones o grupos de prácticas de recursos
humanos y desarrollar y probar la teoría (Bamberger y Meshoulam, 2000).
Para apreciar la importancia de las "tipologías", es útil recordar el trabajo de Max Weber.
Este sociólogo construyó su teoría mediante el uso de abstracciones que llamó "tipos
ideales", como "burocracia". Weber advirtió, sin embargo, que estas abstracciones o tipos
ideales nunca existen realmente en el mundo real; son simplemente ficciones útiles para
ayudarnos a comprender las realidades más complejas y confusas que se encuentran en
las organizaciones laborales. Lo mismo ocurre con las tipologías de recursos humanos: son
abstracciones que no necesariamente existen en el lugar de trabajo, pero ayudan al
estudiante de administración a comprender la naturaleza de las estrategias de recursos
humanos.
Desde principios de la década de 1990, los académicos han propuesto al menos tres
modelos para diferenciar entre los "tipos ideales" de estrategias de recursos humanos. El
primer modelo examinado aquí, el modelo basado en el control, se basa en la forma en
que la gerencia intenta monitorear y controlar el desempeño de los roles de los
empleados. El segundo modelo, el basado en recursos, se basa en la naturaleza del
intercambio empleador-empleado y, más específicamente, en el conjunto de actitudes de
los empleados, en los comportamientos y en la calidad de la relación gerente-
subordinado. Un tercer enfoque crea un modelo integrador que combina tipologías
basadas en recursos y basadas en control.
El modelo basado en el control
El primer enfoque para modelar diferentes tipos de estrategia de recursos humanos se
basa en la naturaleza del control del lugar de trabajo y, más específicamente, en el
comportamiento gerencial para dirigir y monitorear el desempeño del rol de los
empleados. De acuerdo con esta perspectiva, las estructuras de gestión y la estrategia de
recursos humanos son instrumentos y técnicas para controlar todos los aspectos del
trabajo para asegurar un alto nivel de productividad laboral y el correspondiente nivel de
rentabilidad. Este enfoque en el seguimiento y control del comportamiento de los
empleados como base para distinguir diferentes estrategias de recursos humanos tiene
sus raíces en el estudio del "proceso laboral" por parte de los sociólogos industriales.
El punto de partida de este marco es el análisis de Marx del proceso de trabajo capitalista
y lo que él denominó la "transformación de la fuerza de trabajo en trabajo". En pocas
palabras, cuando las organizaciones contratan personas, solo tienen el potencial o la
capacidad para trabajar. Para asegurar que cada trabajador ejerza su plena capacidad, los
gerentes deben organizar las tareas, el espacio, el movimiento y el tiempo dentro de los
cuales operan los trabajadores. Pero los trabajadores tienen intereses divergentes en
términos de ritmo de trabajo, recompensas y seguridad laboral, y adoptan
comportamientos formales (sindicatos) e informales (restricciones de producción o
sabotaje) para contrarrestar los controles laborales de la dirección. El propio
comportamiento de contragestión de los trabajadores hace que los gerentes controlen y
disciplinen el interior de la organización. En una perspicaz revisión, Thompson y McHugh
(2002, p. 104) comentan que "el control no es un fin en sí mismo, sino un medio para
transformar la capacidad de trabajo establecida por la relación salarial en una producción
rentable".
¿Qué estrategias alternativas de recursos humanos han utilizado los gerentes para hacer
que los empleados y su comportamiento sean predecibles y medibles? Edwards (1979)
identificó sucesivos modos de control dominantes que reflejan las cambiantes condiciones
competitivas y la resistencia de los trabajadores. Un primer sistema de control individual
por parte de los empleadores que ejercían autoridad directa fue reemplazado por formas
de control estructural más complejas: control burocrático y control técnico. El control
burocrático incluye reglas y procedimientos escritos que cubren el trabajo. El control
técnico incluye maquinaria o sistemas (línea de montaje, cámaras de vigilancia) que
marcan el ritmo de trabajo o controlan el comportamiento de los empleados en el lugar
de trabajo. Edwards también argumentó que los gerentes usan una estrategia de "divide y
vencerás", usando género y raza, para fomentar el control gerencial.
Friedman (1977) estructuró su tipología de estrategias de recursos humanos - control
directo y autonomía responsable - alrededor de la noción de diferentes lógicas de control
dependiendo de la naturaleza del producto y los mercados laborales. Otro teórico
organizacional, Burawoy (1979), categorizó el desarrollo de estrategias de recursos
humanos en términos de la transición de regímenes despóticos a hegemónicos. El primero
estaba dominado por relaciones coercitivas entre el gerente y el subordinado; este último
proporcionaba una "ciudadanía industrial" que regulaba las relaciones laborales a través
de procesos de reclamación y negociación. El crecimiento del empleo en los nuevos
centros de llamadas ha dado lugar recientemente a un renovado interés en el uso de
sistemas de control técnico: la vigilancia electrónica del desempeño del rol del operador
(Callaghan & Thompson, 2001; Sewell, 1998).
La elección de la estrategia de RR.HH. se rige por variaciones en la forma organizativa (por
ejemplo, tamaño, estructura y edad), presiones competitivas sobre la dirección y la
estabilidad de los mercados laborales, mediadas por la interacción de las relaciones
director-subordinado y la resistencia de los trabajadores (Thompson y McHugh, 2002).
Además, las variaciones en la estrategia de recursos humanos no son aleatorias, sino que
reflejan dos lógicas de gestión (Bamberger y Meshoulam, 2000). El primero es la lógica del
control directo basado en procesos, en el que el enfoque está en la eficiencia y la
contención de costos (los gerentes necesitan dentro de este dominio para monitorear y
controlar cuidadosamente el desempeño de los trabajadores), mientras que el segundo es
la lógica de los resultados indirectos basados en resultados. control, en el que la atención
se centra en los resultados reales (dentro de este dominio, los gerentes deben involucrar
el capital intelectual, el compromiso y la cooperación de los trabajadores). Por lo tanto,
cuando se gestiona a las personas en el trabajo, coexisten el control y la cooperación, y la
medida en que haya un flujo y reflujo en la intensidad y la dirección entre los tipos de
control dependerá de los "componentes múltiples" del proceso de gestión.
Implícito en este enfoque del control gerencial está que la lógica subyacente a una
estrategia de recursos humanos tenderá a ser consistente con la estrategia competitiva de
una organización (por ejemplo, Schuler y Jackson, 1987). Por lo tanto, es poco probable
que encontremos organizaciones que adopten una estrategia porteriana de liderazgo en
costos con una estrategia de recursos humanos basada en una lógica basada en
resultados. Los gerentes tenderán a adoptar controles basados en procesos cuando las
relaciones medios-fines son ciertas (como suele ser el caso entre las empresas que
adoptan una estrategia de liderazgo en costos) y controles basados en resultados cuando
los medios-fines son inciertos (por ejemplo, estrategia de diferenciación). Estas lógicas de
gestión dan como resultado diferentes diseños organizativos y variaciones en la estrategia
de recursos humanos, que proporcionan la fuente de tensiones estructurales inevitables
entre la dirección y los empleados. Por lo tanto, se postula que las estrategias de recursos
humanos contienen contradicciones inherentes (Hyman, 1987; Storey, 1995; Thompson y
McHugh, 2002).
El modelo basado en recursos
Este segundo enfoque para desarrollar tipologías de estrategia de recursos humanos se
basa en la naturaleza del intercambio recompensa-esfuerzo y, más específicamente, en el
grado en que los gerentes ven sus recursos humanos como un activo en lugar de un costo
variable. El desempeño superior a través de los trabajadores se subraya cuando la
tecnología avanzada y otros recursos inanimados están fácilmente disponibles para las
empresas competidoras. La suma del conocimiento y la experiencia de las personas, y las
relaciones sociales, tiene el potencial de proporcionar capacidades no sustituibles que
sirven como fuente de ventaja competitiva (Cappelli y Singh, 1992). Las diversas
perspectivas de los modelos de gestión de recursos humanos basados en recursos
plantean preguntas sobre la conexión inextricable entre el aprendizaje relacionado con el
trabajo, la "movilización del consentimiento de los empleados" a través de estrategias de
aprendizaje y la ventaja competitiva. Dado el aumento del interés en los modelos basados
en recursos y, en particular, el nuevo discurso de aprendizaje en el lugar de trabajo,
debemos examinar este modelo con cierto detalle. La génesis del modelo basado en
recursos se remonta a Selznick (1957), quien sugirió que cada organización de trabajo
posee una `` competencia distintiva '' que les permite superar a sus competidores, y a
Penrose (1959), quien conceptualizó a la empresa como una 'colección de recursos
productivos'. Distinguió entre "recursos físicos" y "recursos humanos" y llamó la atención
sobre cuestiones de aprendizaje, incluidos los conocimientos y la experiencia del equipo
de gestión. Además, Penrose enfatizó lo que muchos teóricos organizacionales dan por
sentado: que las organizaciones son "heterogéneas" (Penrose, 1959, citado en Boxall,
1996, págs. 64-5). Más recientemente, Barney (1991) ha argumentado que la `` ventaja
competitiva sostenida '' (énfasis agregado) no se logra mediante un análisis de la posición
de mercado externo de una empresa, sino a través de un análisis cuidadoso de sus
habilidades y capacidades, características que los competidores no pueden imitar. .
Expresándolo en términos de un análisis FODA simple, la perspectiva basada en recursos
enfatiza la importancia estratégica de explotar las "fortalezas" internas y neutralizar las
"debilidades" internas (Barney, 1991).
El enfoque basado en recursos explota las competencias distintivas de una organización
de trabajo: sus recursos y capacidades. Los recursos de una organización se pueden dividir
en recursos tangibles (financieros, tecnológicos, físicos y humanos) e intangibles (marca,
reputación y conocimientos técnicos). Para dar lugar a una competencia distintiva, los
recursos de una organización deben ser únicos y valiosos. Por capacidades, nos referimos
a las habilidades colectivas que posee la organización para coordinar eficazmente los
recursos. Según los teóricos de la gestión estratégica, la distinción entre recursos y
capacidades es fundamental para comprender qué genera una competencia distintiva
(ver, por ejemplo, Hill & Jones, 2001). Es importante reconocer que una empresa puede
no necesitar una fuerza laboral dotada de forma única para establecer una competencia
distintiva siempre que tenga capacidades de gestión que ningún competidor posee. Esta
observación puede explicar por qué una organización adopta una de las estrategias de
recursos humanos basadas en el control.
Barney sostiene que cuatro características de los recursos y las capacidades (valor, rareza,
inimitabilidad y no sustituibilidad) son importantes para mantener la ventaja competitiva.
Desde esta perspectiva, el aprendizaje colectivo en el lugar de trabajo por parte de
gerentes y no gerentes, especialmente sobre cómo coordinar los diversos conocimientos y
habilidades de los trabajadores e integrar diversas tecnologías de la información, es un
activo estratégico que los rivales encuentran difícil de replicar. En otras palabras, las
capacidades de liderazgo son fundamentales para aprovechar los activos humanos de la
empresa. Amit y Shoemaker (1993, p. 37) señalan un punto similar cuando enfatizan la
importancia estratégica de que los gerentes identifiquen, ex ante y ordenen 'un conjunto
de recursos y capacidades complementarios y especializados que son escasos, duraderos,
no fáciles de comerciar y difícil de imitar ”para que la empresa pueda obtener una“ renta
económica ”(beneficios). La figura 2.7 resume la relación entre recursos y capacidades,
estrategias y ventaja competitiva sostenida.
El modelo integrador
Bamberger y Meshoulam (2000) integran los dos modelos principales de la estrategia de
RR.HH., uno que se centra en la lógica subyacente del control administrativo de la
estrategia y el otro se centra en el intercambio de recompensa-esfuerzo. Argumentando
que ninguno de los dos enfoques dicotómicos (modelos de control y basados en recursos)
proporciona un marco capaz de abarcar el flujo y reflujo de la intensidad y la dirección de
la estrategia de recursos humanos, construyen un modelo que caracteriza las dos
dimensiones principales de recursos humanos. La estrategia implica la "adquisición y el
desarrollo" y el "lugar de control".
La adquisición y el desarrollo se refieren a la medida en que la estrategia de RR.HH.
desarrolla capital humano interno en oposición al reclutamiento externo de capital
humano. En otras palabras, las organizaciones pueden inclinarse más hacia "hacer" a sus
trabajadores (alta inversión en formación) o más hacia "comprar" a sus trabajadores del
mercado laboral externo (Rousseau, 1995). Bamberger y Meshoulam (2000) llaman a esto
el aspecto de "hacer o comprar" de la estrategia de recursos humanos.
El locus de control se refiere al grado en que la estrategia de recursos humanos se enfoca
en monitorear el cumplimiento de los empleados con los estándares basados en procesos
en lugar de desarrollar un contrato psicológico que nutre las relaciones sociales, fomenta
la confianza y el respeto mutuos y controla el enfoque en los resultados. (fines) ellos
mismos. Esta línea de pensamiento en la estrategia de recursos humanos se remonta a las
ideas de Walton (1987), quien hizo una distinción entre estrategias de compromiso y
control (Hutchinson et al., 2000). Como muestra la Figura 2.8, estas dos dimensiones
principales de la estrategia de RR.HH. producen cuatro "tipos ideales" diferentes de
estrategia de RR.HH. dominante:
Compromiso
Colaborativo
Paternalista
Tradicional.

La estrategia de
compromiso de RR.HH. se
caracteriza por centrarse
en el desarrollo interno de
las competencias de los
empleados y el control de
resultados. Por el
contrario, la estrategia
tradicional de RR.HH., que es paralela a la estrategia de RR.HH. "secundaria" de
Bamberger y Meshoulam, se considera que se centra en la contratación externa de
competencias y controles conductuales o basados en procesos. La estrategia de recursos
humanos colaborativos, que es paralela a la estrategia de recursos humanos de "agente
libre" de Bamberger y Meshoulam, implica que la organización subcontrata el trabajo con
expertos externos independientes (por ejemplo, consultores o contratistas), lo que otorga
una amplia autonomía y evalúa su desempeño principalmente en términos de los
resultados finales. La estrategia paternalista de RR.HH. ofrece oportunidades de
aprendizaje y promoción interna a los empleados para que cumplan con los mecanismos
de control basados en procesos. Cada estrategia de RR.HH. representa un paradigma
distintivo de RR.HH., o un conjunto de creencias, valores y suposiciones que guían a los
gerentes. Lepak y Snell (1999) han desarrollado cuadrículas similares de cuatro celdas. Con
base en evidencia empírica, Bamberger y Meshoulam sugieren que las estrategias de
RR.HH. en los cuandrantes diagonales "compromiso" y "tradicional" probablemente sean
las más prevalentes en las organizaciones laborales (norteamericanas).
Se argumenta que la estrategia de recursos humanos de una organización está
fuertemente relacionada con su estrategia competitiva. Entonces, por ejemplo, es más
probable que la gerencia adopte la estrategia tradicional de RR.HH. (cuantificante inferior
derecho) cuando existe certeza sobre cómo los insumos se transforman en resultados y /
o cuando el desempeño de los empleados puede ser monitoreado o evaluado de cerca.
Esta estrategia de RR.HH. dominante prevalece más en empresas con un proceso de
transformación altamente rutinario, prioridad de bajo costo y entorno competitivo
estable. En tales condiciones, los gerentes utilizan la tecnología para controlar la
incertidumbre inherente al proceso laboral e insisten solo en que los trabajadores
promulguen los estándares básicos de comportamiento necesarios para facilitar la
producción ininterrumpida. El comportamiento gerencial en tales organizaciones se puede
resumir en el edicto gerencial `` ¡Estás aquí para trabajar, no para pensar! '' Este enfoque
implica un enfoque en el control basado en procesos en el que `` el monitoreo cercano por
parte de los supervisores y los salarios de eficiencia garantizan un trabajo adecuado
esfuerzo '(MacDuffie, 1995, citado por Bamberger y Meshoulam, 2002, p. 60). El uso de la
palabra "tradicional" para clasificar esta estrategia de recursos humanos y el uso de una
"solución" tecnológica para controlar a los trabajadores no debe verse como una
estrategia sólo de "industrial" lugares de trabajo. La investigación de estudios de caso
sobre centros de llamadas, lugares de trabajo que algunos teóricos organizacionales
etiquetan como "postindustriales", revelan sistemas de control técnico y burocrático que
monitorean y evalúan de cerca a sus operadores (Sewell, 1998; Thompson & McHugh,
2002).
La otra estrategia de RR.HH. dominante, la estrategia de RR.HH. de compromiso
(cuantificante superior izquierdo), es más probable que se encuentre en lugares de trabajo
en los que la dirección carece de un conocimiento completo de todos los aspectos del
proceso laboral y / o la capacidad de supervisar de cerca o evaluar la eficacia. de los
comportamientos de los trabajadores requeridos para ejecutar el trabajo (por ejemplo,
lotes únicos, producción de alta calidad, investigación y desarrollo, y profesionales de la
salud). Por lo general, esto se refiere al "trabajo del conocimiento". En tales lugares de
trabajo, los gerentes deben confiar en los empleados para hacer frente a las
incertidumbres inherentes al proceso laboral y, por lo tanto, solo pueden monitorear y
evaluar los resultados del trabajo. Esta estrategia de RR.HH. está asociada a un conjunto
de prácticas de RR.HH. que tienen como objetivo desarrollar personas altamente
comprometidas y flexibles, mercados internos que recompensan el compromiso con la
promoción y un grado de seguridad laboral, y un estilo de liderazgo 'participativo' que
forja un interés común. y moviliza el consentimiento para los objetivos de la organización
(Hutchinson et al., 2000). Además, como han señalado otros, los trabajadores en tales
condiciones no siempre necesitan ser controlados abiertamente porque pueden
"controlarse a sí mismos" de manera efectiva (Thompson, 1989; Thompson y McHugh,
2002). Para desarrollar la cooperación y los intereses comunes, se suele utilizar un
intercambio de esfuerzo-recompensa basado en la inversión en aprendizaje, promoción
interna y equidad interna (Bamberger & Meshoulam, 2000). Además, estos lugares de
trabajo "movilizan" el consentimiento de los empleados a través de estrategias culturales,
incluida la noción popular de "organización que aprende". Como uno de nosotros ha
argumentado en otra parte (Bratton, 2001, p. 341):
Para los controladores organizacionales, el aprendizaje en el lugar de trabajo proporciona
una ideología convincente en el siglo XXI, con una metáfora atractiva para movilizar el
compromiso de los trabajadores y la competitividad sostenible ... [Y] el paradigma de la
organización del aprendizaje se puede interpretar como una forma más sutil de moldear
las creencias y las creencias de los trabajadores. valores y comportamiento.
Evaluación de la gestión estratégica de recursos humanos y modelos de estrategia de
recursos humanos.
Se han identificado una serie de limitaciones a la investigación actual sobre SHRM y
estrategia de RRHH: el enfoque en la toma de decisiones estratégicas, la ausencia de
estrategias internas y la conceptualización del control gerencial.
Las conceptualizaciones existentes de SHRM se basan en la perspectiva racional
tradicional para la toma de decisiones gerenciales - actos definibles de planificación lineal,
elección y acción - pero los teóricos organizacionales críticos han desafiado estos
supuestos, argumentando que las decisiones estratégicas no se basan necesariamente en
el resultado del cálculo racional. . La suposición de que la estrategia a nivel empresarial y
el sistema de recursos humanos de una empresa tienen una relación lógica y lineal es
cuestionable dada la evidencia de que la formulación de la estrategia es informal,
políticamente cargada y sujeta a factores de contingencia complejos (Bamberger y
Meshoulam, 2000; Monks y McMackin, 2001; Whittington, 1993). Como tal, la noción de
alinear conscientemente la estrategia comercial y la estrategia de recursos humanos se
aplica solo al enfoque "clásico" de la estrategia (Legge, 1995). Aquellos que cuestionan el
enfoque clásico de la gestión estratégica argumentan que la imagen del gerente como
planificador y estratega reflexivo es un mito. Es más probable que el comportamiento
gerencial sea descoordinado, frenético, ad hoc y fragmentado (por ejemplo, Hales, 1986).
Las perspectivas políticas sobre la toma de decisiones estratégicas argumentan que la
racionalidad administrativa está limitada por la falta de información, tiempo y 'capacidad
cognitiva', así como que la administración estratégica es un proceso altamente
competitivo en el que los gerentes compiten ferozmente por recursos, estatus y poder.
Dentro de un entorno de gestión de este tipo, las estrategias pueden señalar cambios en
las relaciones de poder entre los administradores (Mintzberg et al., 1998). En lugar de ver
las elecciones estratégicas como el resultado de una toma de decisiones racional, Johnson
(1987, citado en Purcell, 1989, p. 72), entre otros, sostiene que `` las decisiones
estratégicas se caracterizan por el alboroto político de la vida organizacional con un alta
incidencia de negociación… todo dentro de una notable falta de claridad en términos de
influencias y objetivos ambientales ”.
Alternativamente, la toma de decisiones estratégicas puede conceptualizarse como un
"discurso" o cuerpo de comunicación basada en el lenguaje que opera en diferentes
niveles de la organización. Así, Hendry (2000) argumenta de manera persuasiva que una
decisión estratégica toma su significado del discurso y la práctica social dentro del cual se
ubica, por lo que una decisión no solo debe ser comunicada de manera efectiva, sino
también 'recomcomunicada' hasta que se encarne en la acción. . Esta perspectiva reafirma
la importancia de conceptualizar la gestión en términos de funciones, contingencias y
habilidades y la competencia de liderazgo de los gerentes (ver Figura 1.3).
Independientemente de los conocimientos que brinden las diferentes perspectivas sobre
el proceso de gestión estratégica, los teóricos críticos de la organización han sugerido que
lo 'estratégico' ya no está de moda en el pensamiento y el discurso de la gestión, habiendo
pasado de 'palabra de moda a palabra de boo' (Thompson y McHugh, 2002, pág. pág.110).
Una segunda limitación de la SHRM y la teoría de la estrategia de recursos humanos es el
enfoque en la conexión entre las estrategias de mercado externo y la función de recursos
humanos. Se argumenta que el análisis de contingencias se basa exclusivamente en
estrategias de marketing externas (cómo compite la empresa) y no tiene en cuenta las
estrategias operativas internas (cómo se gestiona la empresa) que influyen en las prácticas
y el desempeño de RR.HH. (Purcell, 1999). En una industria en la que una gama de
productos flexible, personalizada y de alta calidad son la clave de la rentabilidad, una
empresa puede adoptar una estrategia de fabricación que permita, a través de nuevas
tecnologías y equipos de trabajo autogestionados, que haya muchas menos personas,
pero que son funcionalmente flexible, dentro de un régimen estratégico de compromiso
de RRHH. Esta fue la estrategia de Flowpak Engineering (Bratton, 1992). La
microelectrónica y el uso de plástico cambiaron la estrategia de fabricación de la empresa
de ser un fabricante de maquinaria de envasado a un ensamblador. En este caso, la
tecnología y la estrategia de fabricación se convirtieron en la variable interviniente clave
entre la estrategia empresarial general y la gestión de recursos humanos.
Basándose en el trabajo de Kelly (1985), la principal limitación de un modelo SHRM simple
es que privilegia solo un paso en el circuito completo del capital industrial. Para decirlo de
otra manera, el enfoque de SHRM mira solo la realización de la plusvalía dentro de los
mercados de productos en lugar de las complejas variables contingentes que constituyen
el proceso de transformación completo. Como argumenta Purcell (1999, p. 37), "tenemos
que ser mucho más sensibles a los procesos de cambio organizacional y evitar quedar
atrapados en la lógica de la elección racional".
Otra limitación de la mayoría de los estudios actuales que examinan la SHRM es la
conceptualización del control gerencial. La premisa básica de las tipologías de enfoque de
estrategia de RR.HH. es que una estrategia de RR.HH. dominante está fuertemente
relacionada con una estrategia competitiva específica. Por lo tanto, es más probable que
se adopte la estrategia de compromiso de RR.HH. cuando la dirección busque competir en
el mercado mediante el uso de una estrategia de diferenciación genérica. Esto puede ser
cierto, pero la noción de que una estrategia de compromiso de RR.HH. se deriva de una
estrategia competitiva de "valor añadido" real o percibido es más problemática en la
práctica. Además, es engañoso suponer que el comportamiento directivo no se ve influido
por la indeterminación del contrato de trabajo y por cómo cerrar la "brecha" entre el nivel
de desempeño potencial y real de un empleado. Reflexionando sobre este problema,
Colling (1995, p. 29) enfatiza correctamente que 'las estrategias de “valor agregado”
[diferenciación] no excluyen o impiden el uso del control gerencial sobre los empleados ...
pocas empresas son capaces de operacionalizar el valor agregado los programas sin
restricciones de costos y aún menos pueden hacerlo durante mucho tiempo ”. Otros han
ido más allá de la retórica de la "democracia organizacional" y reconocen que "es utópico
pensar que el control puede ser completamente entregado" en la organización del trabajo
"posmoderna" (Cloke & Goldsmith, 2002, p. 162).
De acuerdo con nuestra definición anterior de estrategia, como un patrón específico de
decisiones y acciones, los gerentes actúan estratégicamente y los patrones estratégicos
surgen durante un período de tiempo (Thompson y McHugh, 2002; Watson, 1999). Sin
embargo, una decisión y acción estratégicas podría socavar otro objetivo estratégico. En
una recesión o desaceleración del mercado, por ejemplo, existe una tendencia a que la
administración corporativa mejore la rentabilidad reduciendo el tamaño y aplicando
resultados de desempeño más exigentes a nivel de unidad. Este patrón de acción
constituye una estrategia aunque manifiesta una disyunción entre el diseño organizacional
y las relaciones empleador-empleado. Como señala Purcell (1989, 1995), una organización
que persigue una estrategia de adquisición y reducción de personal podría adoptar ``
lógicamente '' una estrategia de recursos humanos que incluya el despido obligatorio de
los empleados secundarios y, para el núcleo identificable de empleados con atributos
raros. - utes, un sistema de compensación basado en resultados de desempeño. En la
práctica, el enfoque basado en recursos predice una marcada diferenciación dentro de las
organizaciones "entre aquellos con competencias clave, conocimiento y memoria
organizacional valiosa, y aquellos que son más fáciles de reemplazar o eliminar" (Purcell,
1999, p. 36). En tal caso, la estrategia empresarial y la estrategia de RR.HH. podrían
'encajar', pero, como señala Legge (1995, p. 126), estas políticas y prácticas de RR.HH.
'aunque son coherentes con dicha estrategia empresarial, es poco probable que generen
el compromiso de los empleados '(1995, pág. 126). Por lo tanto, lograr el objetivo de
"ajuste perfecto" de la estrategia empresarial y de recursos humanos puede contradecir el
objetivo del compromiso y la cooperación de los empleados.
Es importante enfatizar que por más comprometido que esté un grupo de gerentes con
una estrategia de RR.HH. particular (por ejemplo, la estrategia de compromiso de RR.HH.),
existen condiciones externas y 'contradicciones estructurales' internas en el trabajo que
limitarán la acción de la gerencia (Boxall, 1992, 1996; Streeck, 1987). El tipo de análisis
explorado aquí está muy bien resumido por el pronunciamiento pesimista de Hyman de
que "no existe una" única mejor manera "de manejar estas contradicciones, solo
diferentes rutas hacia el fracaso parcial" (1987, citado en Thompson & McHugh, 2002, p.
108 ).
Dimensiones de la gestión estratégica de recursos humanos
Además de centrarse en la validez del modelo SHRM coincidente y las tipologías de la
estrategia de recursos humanos, los investigadores han identificado una serie de temas
importantes asociados con la noción de SHRM que se discuten brevemente aquí y, con la
excepción del liderazgo, de manera más extensa en capítulos posteriores. Estos son:
Prácticas y desempeño de recursos humanos (ver también el Capítulo 13)
Reingeniería de las organizaciones y el trabajo (véase también el capítulo 4)
Liderazgo
Sindicatos de aprendizaje en el lugar de trabajo (véase también el capítulo 10) (véase
también el capítulo 12).
Prácticas y desempeño de la gestión de recursos humanos
Aunque la mayoría de los modelos de gestión de recursos humanos no proporcionan un
enfoque claro para ninguna prueba del vínculo gestión de recursos humanos -
desempeño, los modelos tienden a asumir que una alineación entre la estrategia
comercial y la estrategia de recursos humanos mejorará el desempeño y la competitividad
de la organización. Durante la última década, demostrar que existe un vínculo positivo
entre conjuntos o "paquetes" particulares de prácticas de recursos humanos y el
desempeño empresarial se ha convertido en "el tema de investigación dominante" (Guest,
1997, p. 264). Las preguntas empíricas dominantes sobre este tema son: '¿Qué tipos de
datos de desempeño están disponibles para medir el vínculo de HRM-desempeño?' Y '¿Los
sistemas de HRM de “tipo de alto compromiso” producen resultados superiores al
promedio en comparación con los sistemas de “tipo de control”? ? 'Varios estudios (por
ejemplo, Baker, 1999; Betcherman et al., 1994; Guest, 1997; Hutchinson et al., 2000;
Ichniowski et al., 1996; Pfeffer, 1998a) han encontrado que, a pesar de la desafíos
metodológicos, conjuntos de prácticas de gestión de recursos humanos se asocian
positivamente con un desempeño superior de la organización.

Reingeniería y gestión estratégica de recursos humanos

Todos los modelos normativos de HRM enfatizan la importancia del diseño organizacional.
Como se discutió anteriormente, el modelo de gestión de recursos humanos "suave" se
ocupa de diseños de trabajo que fomentan la compresión vertical y horizontal de las
tareas y una mayor autonomía del trabajador. El rediseño de las organizaciones de trabajo
se ha etiquetado de diversas formas como "sistemas de trabajo de alto rendimiento"
(HPWS), "reingeniería de procesos de negocio" y "gestión de alto compromiso". La
literatura enfatiza las características centrales de este enfoque para el diseño y la gestión
organizacional, incluida una jerarquía 'plana', toma de decisiones descentralizada para los
gerentes de línea o equipos de trabajo, tecnología de la información 'habilitadora',
liderazgo 'fuerte' y un conjunto de Prácticas de recursos humanos que hacen que el
comportamiento de los trabajadores sea más congruente con la cultura y los objetivos de
la organización (ver Champy, 1996; Hammer, 1997; Hammer & Champy, 1993).
Liderazgo y gestión estratégica de recursos humanos
El concepto de liderazgo gerencial impregna y estructura la teoría y la práctica de las
organizaciones laborales y, por lo tanto, cómo entendemos la SHRM. La mayoría de las
definiciones de liderazgo gerencial reflejan el supuesto de que involucra un proceso por el
cual un individuo ejerce influencia sobre otros en un contexto organizacional. Dentro del
litro En realidad, existe un debate continuo sobre las supuestas diferencias entre un
gerente y un líder: los gerentes desarrollan planes mientras que los líderes crean una
visión (Kotter, 1996). Gran parte de la investigación y la literatura sobre liderazgo tiende a
ser de naturaleza androcéntrica y rara vez reconoce la representación limitada de grupos
étnicos y mujeres en puestos de liderazgo de alto nivel (Townley, 1994). El interés actual
en paradigmas de liderazgo alternativo etiquetados de forma diversa como 'liderazgo
transformacional' (Tichy y Devanna, 1986) y 'liderazgo carismático' (Conger y Kanungo,
1988) puede explicarse entendiendo los prerrequisitos del modelo SHRM basado en
recursos. . Los gerentes buscan un estilo de liderazgo que desarrolle la dotación humana
de la empresa y, además, cultive el compromiso, la flexibilidad, la innovación y el cambio
(Bratton et al., En prensa; Guest, 1987).
Varios escritores (por ejemplo, Agashae y Bratton, 2001; Barney, 1991; Senge, 1990)
establecen vínculos explícitos entre aprendizaje, liderazgo y cambio organizacional.
Parecería que una limitación clave en el desarrollo de un modelo SHRM basado en
recursos son las competencias de liderazgo. Aparentemente, 'la mayoría de las fallas de
reingeniería provienen de fallas en el liderazgo' (Hammer & Champy, 1993, p. 107), y el
'motor' que impulsa el cambio organizacional es 'liderazgo, liderazgo y aún más liderazgo'
(Kotter, 1996) , pág.32). En esencia, los modelos de liderazgo popular ensalzan a sus
seguidores la necesidad de trabajar más allá del contrato económico por el bien "común".
En el lenguaje contemporáneo, el líder "transformacional" está empoderando a los
trabajadores. Sin embargo, para ir más allá de la retórica, estos modelos de liderazgo
popular desvían el enfoque de los procesos de control gerencial y las relaciones de poder
innatas hacia el contrato psicológico y la individualización de la relación laboral.
Aprendizaje en el lugar de trabajo y gestión estratégica de recursos humanos
En la mayoría de las formulaciones de SHRM, el aprendizaje formal e informal relacionado
con el trabajo ha llegado a representar una palanca clave que puede ayudar a los gerentes
a lograr los objetivos sustantivos de HRM de compromiso, flexibilidad y calidad (Beer et
al., 1984; Keep, 1989). Como tal, este creciente campo de investigación ocupa un lugar
central en el modelo SHRM basado en recursos "blandos". Desde una perspectiva
gerencial, se argumenta que el aprendizaje formal e informal puede fortalecer las ``
competencias centrales '' de una organización y, por lo tanto, actuar como una palanca
para una ventaja competitiva sostenible: tener la capacidad de aprender más rápido que
los competidores es esencial aquí (Dixon, 1992; Kochan y Dyer, 1995). Existe un creciente
cuerpo de trabajo que ha tomado una mirada más crítica al aprendizaje en el lugar de
trabajo. Algunos de estos escritores, por ejemplo, enfatizan cómo el aprendizaje en el
lugar de trabajo puede fortalecer el 'control cultural' (Legge, 1995), fortalecer el poder de
quienes están en la 'cúspide de la organización' (Coopey, 1996) y ser una fuente de
conflicto cuando se vincula a la negociación de productividad o flexibilidad y al control del
trabajo (Bratton, 2001). (Capítulo 10).
Sindicatos y gestión estratégica de recursos humanos
La noción de compromiso de los trabajadores incrustada en el modelo de GRH ha llevado
a escritores de ambos extremos del espectro político a argumentar que existe una
contradicción entre el modelo normativo de GRH y los sindicatos. En la literatura de
gestión prescriptiva, el argumento es que la cultura colectivista, con su actitud de "ellos y
nosotros", se sienta incómoda con el objetivo de HRM de un alto compromiso de los
empleados y la individualización de la relación laboral. La perspectiva crítica también
presenta el modelo de GRH como incompatible con las relaciones laborales tradicionales,
aunque por razones muy diferentes. Los críticos argumentan que las estrategias de
recursos humanos de "alto compromiso" están diseñadas para proporcionar a los
trabajadores una falsa sensación de seguridad laboral y para ocultar las fuentes
subyacentes de conflicto inherentes a las relaciones laborales capitalistas (Godard, 1994).
Otros académicos, adoptando una perspectiva 'pluralista ortodoxa', han argumentado que
los sindicatos y el modelo de gestión de recursos humanos de 'alto rendimiento-alto
compromiso' no solo pueden coexistir, sino que son necesarios para que un HPWS tenga
éxito (véase Betcherman et al., 1994 ; Invitado, 1995; Verma, 1995). Lo que es evidente es
que esta parte del debate sobre la SHRM ha estado fuertemente influenciada por los
desarrollos económicos, políticos y legales en los Estados Unidos y el Reino Unido durante
las últimas dos décadas (Capítulo 3).
Gestión de recursos humanos estratégica internacional y comparada
La suposición de que SHRM es un proceso de gestión impulsado estratégicamente apunta
a sus potencialidades internacionales. La relación laboral está determinada por los
sistemas nacionales de legislación laboral y los contextos culturales en los que opera. Por
lo tanto, a medida que el mundo de los negocios se está volviendo más globalizado, es
probable que las variaciones en los sistemas regulatorios nacionales, los mercados
laborales y los contextos institucionales y culturales limiten o den forma a cualquier
tendencia hacia la 'convergencia' o un modelo 'universal' de las mejores prácticas de
gestión de recursos humanos (Belanger et al. al., 1999; Clark y Pugh, 2000; Kidd et al.,
2001). Esta sección aborda aspectos de la escena internacional para ayudarnos a ubicar el
discurso sobre el modelo SHRM en un contexto global más amplio. Al hacerlo, hacemos
una distinción entre HRM internacional y HRM comparativa. El tema del primero gira en
torno a las cuestiones y problemas asociados a la globalización del capitalismo. La HRM
comparativa, por otro lado, se enfoca en brindar información sobre la naturaleza y las
razones de las diferencias en las prácticas de recursos humanos a través de las fronteras
nacionales.
Gestión internacional de recursos humanos
La mayor parte de la investigación internacional sobre gestión de recursos humanos se ha
centrado en cuestiones asociadas con la transferencia de personas entre países, como la
forma de seleccionar y gestionar gerentes expatriados en asignaciones laborales
internacionales (por ejemplo, Shenkar, 1995; Tung, 1988). Hace una década, se sugirió que
gran parte de este trabajo tendía a ser descriptivo y carecía de rigor analítico (Kochan et
al., 1992), pero la investigación y la erudición han logrado un progreso considerable en los
últimos 10 años. Estudios recientes han reconocido la importancia de vincular la HRM
internacional con la evolución estratégica de la empresa, y se han desarrollado modelos
teóricos de HRM internacional (Scullion, 2001). La HRM internacional se ha definido como
"cuestiones, funciones y políticas y prácticas de HRM que resultan de las actividades
estratégicas de las empresas multinacionales y que tienen un impacto en las
preocupaciones y objetivos internacionales de esas empresas" (Scullion, 1995, p. 356).
La HRM internacional tiende a enfatizar la subordinación de la cultura nacional y las
prácticas nacionales de empleo a la cultura corporativa y las prácticas de HRM (Boxall,
1995). El tema de trasplantar las prácticas y los valores occidentales de recursos humanos
a entornos culturalmente diversos debe ser investigado críticamente. El capitalismo de
principios del siglo XXI, al desarrollar una estrategia comercial internacional, se enfrenta a
la perenne dificultad de organizar la relación laboral para reducir la indeterminación
resultante de la naturaleza imprecisa del contrato de trabajo (Townley, 1994). Si
adoptamos el enfoque de Townley para la gestión de recursos humanos internacional, el
papel del conocimiento para hacer que las personas en el lugar de trabajo sean
"gobernables" se complica aún más en entornos culturalmente diversos. Por ejemplo,
corresponde a los investigadores examinar si los gerentes y trabajadores en México, Chile,
India, Pakistán, Sudáfrica y otros lugares aceptarán la ideología subyacente y adoptarán el
paradigma de HRM. Además, aunque existe una conciencia de la importancia de la gestión
de recursos humanos internacional, se necesita más investigación sobre las barreras que
enfrentan las mujeres que buscan una asignación internacional: la "frontera de cristal"
(ver la gestión de recursos humanos en la práctica 2.4).
Gestión comparativa de recursos humanos
Al igual que con la gestión de recursos humanos internacional, el aumento del interés en
la gestión de recursos humanos comparativa está vinculado a la globalización de los
negocios. De considerable interés para los académicos y profesionales de RRHH es la
cuestión de hasta qué punto una estrategia de RRHH que funciona eficazmente en un país
y cultura puede trasplantarse a otros. Investigaciones comparativas recientes sugieren
que existen diferencias significativas entre las empresas asiáticas, europeas y
norteamericanas con respecto a las estrategias de recursos humanos (Brewster, 2001;
Kidd et al., 2001; Scullion, 2001). Basándose en el trabajo de Bean (1985) sobre relaciones
laborales comparativas, la HRM comparativa se define aquí como un método sistemático
de investigación relacionado con dos o más países que tiene implicaciones analíticas más
que descriptivas. Sobre esta base, la GRH comparativa debe incluir actividades que
busquen explicar los patrones y variaciones encontradas en la GRH entre países en lugar
de ser simplemente una descripción de las instituciones de GRH y las prácticas de recursos
humanos en países seleccionados. Descripción simple, lo que se puede llamar el 'enfoque
turístico', en el que 'al lector se le presenta una selección diversa de puertos de escala
exóticos y se deja que saque su propia conclusión sobre su relevancia para los demás y
para el viajero mismo [ sic] '(Shalev, 1981, citado por Bean, 1985, p. ii), carece de rigor
académico. El caso del estudio de la GRH comparativa ha sido presentado por varios
estudiosos de RR.HH. (por ejemplo, Bean, 1985; Boxall, 1995; Clark y Pugh, 2000; Moore y
Jennings, 1995). En términos de investigación crítica, la gestión de recursos humanos
comparativa está relativamente poco desarrollada.
Por supuesto, existe un desafío intelectual y un interés intrínseco en los estudios
comparados. Pueden conducir a una mayor comprensión de las contingencias y procesos
que determinan diferentes enfoques para la gestión de personas en el trabajo. La
suposición común que se encuentra en muchos libros de texto de pregrado es que la
"mejor" práctica de recursos humanos tiene una aplicación "universal", pero una
suposición es insostenible ya que los fenómenos de la GRH reflejan un entorno cultural
diferente (Boxall, 1995). Los estudios comparativos de gestión de recursos humanos
pueden proporcionar la base para reformas en la política pública nacional de un país al
ofrecer "lecciones" de la experiencia en el extranjero. Además, pueden promover una
comprensión más amplia de la gestión de recursos humanos y fomentar nuevos
conocimientos sobre la gestión de recursos humanos, ya sea reduciendo lo que podrían
parecer características nacionales específicas y distintivas al proporcionar evidencia de su
ocurrencia en otro lugar o, igualmente bien, demostrando lo que es único. sobre cualquier
conjunto de acuerdos nacionales de recursos humanos. Los beneficios potenciales de
estudiar la gestión de recursos humanos comparada e internacional han sido reconocidos
tanto por académicos como por profesionales de recursos humanos y, por lo tanto, "ya no
se puede considerar un área marginal de interés" (Clark et al., 2000, p. 17).
Utilizando un análisis comparativo, Brewster (1993, 1995, 2001) ha examinado el
paradigma de la GRH desde una perspectiva europea. Basándose en los datos de una
encuesta de tres años de 14 países europeos, Brewster propone la noción de un nuevo
"modelo europeo de gestión de recursos humanos" que reconoce la participación del
Estado y de los sindicatos en la regulación de la relación laboral. Según Brewster, el
modelo europeo de gestión de recursos humanos tiene un mayor potencial de 'asociación'
entre los trabajadores y la dirección porque, en la mayoría de los estados de la Unión
Europea, 'los sindicatos no se ven, y no se ven a sí mismos, como' adversarios ''
'( Brewster, 1995, pág.323). Adoptando una "visión sistémica" de los sistemas de trabajo
nacionales europeos, Clark y Pugh (2000) han argumentado que, a pesar de las presiones
económicas y políticas hacia la convergencia, las diferencias en los contextos culturales e
institucionales continúan produciendo relaciones laborales divergentes. Así, la cultura
"femenina" holandesa fomenta la antipatía de los trabajadores holandeses hacia la
gestión de recursos humanos "dura", mientras que "la fuerte cultura colectivista de Suecia
contrarresta el desarrollo de una orientación individualista en la relación laboral" (Clark y
Pugh, 2000, p. 96).
Inherentes a las controversias en torno a la noción de modelo europeo, modelo asiático o
modelo norteamericano, están las cuestiones sobre las limitaciones y el valor de las
generalizaciones transnacionales en la gestión de recursos humanos (Hyman, 1994). A
pesar de las presiones económicas y políticas de la globalización, como se la llama
vagamente, la diversidad nacional de los sistemas de GRH permanece y es
particularmente aguda entre el mundo desarrollado y el mundo en desarrollo (Lipsig-
Mummé, 2001). Basándonos en la hipótesis de Tyson y Brewster (1991), es posible que
tengamos que reconocer la existencia de modelos de GRH discretos tanto entre las
naciones como dentro de ellas, dependiendo de distintos factores contextuales. También
debemos reconocer que los factores que mantienen diferencias en los enfoques para
gestionar la relación laboral continuarán, aunque con un poder decreciente (Clark y Pugh,
2000). Es más fácil formular preguntas que respuestas, y esta sección ha tomado la ruta
más fácil en lugar de la más difícil, pero es valioso hacer preguntas. Las preguntas pueden
estimular la reflexión y aumentar nuestra comprensión del paradigma de la gestión de
recursos humanos. Nuestro objetivo ha sido hacer ambas.
Resumen del capítulo
Este capítulo ha examinado diferentes niveles de gestión estratégica, definiendo la gestión
estratégica como un "patrón de decisiones y acciones" emprendidas por el escalón
superior de la empresa.
Las decisiones estratégicas están relacionadas con el cambio y el logro de un desempeño
superior e involucran elecciones estratégicas. En las empresas multidivisionales, la
formulación de la estrategia se lleva a cabo en tres niveles: corporativo, comercial y
funcional, para formar una jerarquía de toma de decisiones estratégicas. Las estrategias
corporativas y empresariales, así como las presiones ambientales, dictan la elección de
políticas y prácticas de recursos humanos.
Al leer los textos descriptivos y prescriptivos de gestión estratégica, existe una gran
tentación de dejarse atrapar por lo que parece ser la racionalidad lineal y absoluta del
proceso de gestión estratégica. Llamamos la atención sobre la literatura más crítica que
reconoce que las opciones estratégicas de RR.HH. están, en un momento dado,
parcialmente limitadas por los resultados de las decisiones corporativas y comerciales, la
distribución actual del poder dentro de la organización y los valores ideológicos de los
tomadores de decisiones clave. .
Un supuesto fundamental que subyace a gran parte de la investigación y la literatura de la
SHRM es que cada uno de los principales tipos de estrategia competitiva genérica
utilizados por las organizaciones (por ejemplo, liderazgo de costos o estrategia de
diferenciación) está asociado con un enfoque diferente para la gestión de personas, es
decir, con un enfoque diferente. Estrategia de RRHH.
Criticamos aquí el modelo de emparejamiento de SHRM por motivos tanto conceptuales
como empíricos. Se señaló que, en la economía globalizada con turbulencias del mercado,
la metáfora del "ajuste" podría no ser apropiada cuando la flexibilidad y la necesidad de
que las organizaciones aprendan más rápido que sus competidores parecen ser la clave
para una competitividad sostenible. También enfatizamos cómo el objetivo de alinear una
estrategia comercial de bajo costo de Porterian con una estrategia de HRM puede
contradecir el objetivo central del compromiso de los empleados.
Se esbozó el modelo SHRM basado en recursos, que hace hincapié en la dotación de
recursos humanos de una empresa como estrategia para lograr una ventaja competitiva
sostenida. A pesar del interés en el aprendizaje en el lugar de trabajo, parece que hay
poca evidencia empírica que sugiera que muchas empresas han adoptado este modelo
estratégico de RR.HH. "suave".
La sección final examinó las distinciones entre HRM internacional y HRM comparativa.
Esto retrató la gestión de recursos humanos internacional como un área de investigación y
práctica relacionada con problemas asociados con la transferencia de personas entre
países, por ejemplo, cómo seleccionar y administrar gerentes expatriados en asignaciones
de trabajo internacionales.
La gestión de recursos humanos comparativa se describió como un campo de
investigación que se ocupaba en gran medida de la cuestión de qué tan bien una
estrategia de recursos humanos que funciona eficazmente en un país y cultura puede
trasplantarse a otro lugar de trabajo en el extranjero.
Indicamos que la gestión de recursos humanos internacional y la gestión de recursos
humanos comparativa como campos de investigación se han expandido durante la última
década, pero se necesita más investigación para probar los vínculos entre la estrategia
comercial internacional y la gestión de recursos humanos internacional. Los estudios
deben examinar las barreras que enfrentan las mujeres que buscan citas en el extranjero
(ver HRM en la práctica 2.4). Además, se necesita investigación para investigar las
prácticas de recursos humanos en los países en desarrollo. El mantra de las prácticas de
recursos humanos de "alto compromiso" es vacío y poco convincente cuando se aplica a la
vida organizacional en las zonas de procesamiento de exportaciones (ver HRM en la
práctica 3.1). El próximo capítulo examina algunos de los factores ambientales que
subyacen a los procesos de toma de decisiones gerenciales en SHRM y HRM internacional.