Administración Estratégica

Vidal, A. (2019). Administración estratégica. Apunte Docente.

Universidad Andrés Bello.
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1. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Es el proceso de determinación y ejecución de acciones que permiten aprovechar oportunidades

o defenderse de amenazas que el entorno represente para la organización, respecto a la prioridad
jerárquica de sus objetivos declarados. Se realiza mediante la observación, diagnóstico y
análisis del ambiente externo e interno de la organización, enfatizando las ventajas competitivas
(Thompson et al., 2011).

1.1. Dimensiones del concepto estrategia

El concepto de estrategia es multidimensional, pues abarca todas las actividades fundamentales

de la empresa (cadena de valor) y le da un sentido de unidad, orientación y propósito. También
facilita todas las modificaciones necesarias inducidas por su medio y/o contexto. Es por esto que
no existe definición única, sino más bien muchas dimensiones que contribuyen a alcanzar una
definición unificada del concepto de estrategia.

1.2. Proceso estratégico

1
Este proceso se puede esquematizar de la siguiente forma:

Misión, Visión,
Principios y Metas

Análisis de FODA Análisis de

Factores Críticos Matriz Mckinsey Factores Críticos
de Éxito Internos de Éxito Externos

Estrategia Ámbito
Corporativo

Estrategia Ámbito
de Negocio

Estrategia Ámbito
Funcional

Figura 1: proceso estratégico. Fuente: Chiavenato y Sapiro (2017).

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Este proceso busca que se cumplan los objetivos trazados de corto y largo plazo, mediante la
generación de una ventaja competitiva. Para esto se debe reconocer:

Misión: definir los objetivos.

Ámbito externo: analizar los factores críticos del entorno.
Ámbito interno: analizar los factores críticos internos para lograr ventajas competitivas.
Ámbito corporativo: decisiones sobre los negocios en que se participará.
Ámbito de negocio: decisiones sobre cartera de productos y posiciones competitivas (unidad
estratégica de negocios).
Ámbito funcional: decisiones sobre la estructura organizacional que acompañará y ejecutará
la estrategia.

1.2.1. Propósito
Es el motivo de la existencia permanente de la empresa, de otra manera, el por qué hacen las
cosas. Es la columna vertebral de la cual dependemos para tomar decisiones, ya sea en la
vida diaria o en temas cruciales. Con un propósito, podemos discernir entre decisiones que son
correctas y generan valor real de aquellas que son simplemente fáciles o incluso técnicamente
elegibles.
2
El propósito de una empresa es permanente. Solo en casos extraordinarios se llega a modificar,
y esto únicamente para adaptarse a grandes cambios.

Ejemplos del propósito de una empresa:

Kellogg’s: nutrir familias para que puedan florecer y prosperar.

IAG: ayudar a las personas a administrar el riesgo y recuperarse de las perdidas inesperadas.
Google: organizar la información del mundo y hacerla accesible a todos.

1.2.2. Visión
La visión es la imagen que se tiene del lugar a donde se quiere llegar, de cómo queremos vernos
como institución en un futuro definido. La visión nos permite plantear un futuro deseable que sea
lo suficientemente claro y motivador para otros, de manera que se quiera trabajar en llevarlo a
cabo.
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La declaración de la visión debe responder a las siguientes preguntas:

¿Qué tratamos de conseguir?
¿Cuáles son nuestros valores?
¿Cómo produciremos resultados?
¿Cómo nos enfrentaremos al cambio?
¿Cómo conseguiremos ser competitivos?

1.2.3. Misión
Describe el concepto y la naturaleza de una organización: su razón de ser. Establece lo que se
planea hacer, cuál es el mercado o sector al que va dirigido, así como las premisas filosóficas
primordiales. Su formulación es labor de un equipo de trabajo, más que la actividad de una sola
persona.

La misión, como un enunciado breve y claro de las razones que justifican la existencia, propósitos
o funciones que la organización desea satisfacer, su base de usuarios o consumidores y los
métodos fundamentales para cumplir con este propósito.

Como quiera que se defina, la misión es la declaración que informa cuál es nuestro negocio y la
razón fundamental de ser y operar. Es el primer paso y uno de los elementos críticos para realizar 3
una planeación estratégica.

Existen algunas preguntas fundamentales que guían al equipo de personas que se reúnen a
definir una misión ahora y en el futuro (dónde estamos y dónde queremos llegar).

¿Quiénes somos?
¿Por qué existimos (cuál es nuestro propósito básico)?
¿En qué sector debemos estar?
¿Quién es nuestro usuario o ciudadano objetivo?
¿En dónde se encuentra nuestro usuario o ciudadano objetivo?
¿Qué es valor para nuestro usuario o ciudadano?
¿Qué necesidades podemos satisfacer?
¿Cómo es que vamos a satisfacer estas necesidades?
¿En qué nicho o sector queremos estar?
¿Cuáles son nuestros productos o servicios presentes o futuros?
¿En qué nos distinguimos? ¿Qué característica especial tenemos o deseamos tener?
¿Cómo mediremos el éxito de la misión?
¿Qué aspectos filosóficos son importantes para el futuro de nuestra organización?
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Considera los siguientes factores para evaluar el enunciado de la misión:

Claro y comprensible para todo el personal.

Breve (para facilitar el recordarlo).
Específico de acuerdo con el negocio u organización de que se trate.
Contundente, es decir, que identifique las fuerzas que impulsan la visión estratégica.
Refleja la ventaja competitiva.
Flexible, pero bien enfocada.
Sirve de modelo y medio para tomar decisiones gerenciales.
Refleja los valores, creencias y filosofía de la organización.
Es realista.
Sirve como fuente de energía y punto de unión para la organización.

A continuación, encuentras un ejemplo práctico de cómo se define la misión:

Situación
Actual Futura
Ámbito geográfico En Santiago y Viña del Mar En todo Chile

Ámbito de Categorías de limpieza Categorías de limpieza hogar y

producto hogar y cuidado personal cuidado personal y papelería
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Ámbito segmento Segmento para mujeres Segmento para hombres y mujeres
(clientes) ABC1, C2 y C3 ABC1, C2 y C3

1.2.4. Modelo de planteamiento de objetivos SMART

Este modelo es un acrónimo en inglés que se puede desglosar de la siguiente forma:
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Para establecer objetivos es indispensable:

• Medir resultados y efectividad de los planes y acciones llevadas a cabo.

• Establecer responsabilidades.
• Identificar recursos necesarios.
• Relacionar los objetivos operativos y las acciones que de estos se desprenden con la táctica y
la estrategia general de la organización.

1.3. Misión y Diagnóstico

Retomando la Figura 1, la relación que se establece entre el diagnóstico y la determinación de la

misión dentro de la estrategia es:

Misión, Visión,
Principios y Metas

Análisis de Análisis de 5
Factores Críticos La Misión y Visión se Factores Críticos
de Éxito Internos puede ejecutar sin tener de Éxito Externos
la información proveniente
del diagnostico Interno
y Externo, sin embargo,
las metas necesitan de un
diagnostico claro.

Proceso de analizar la Proceso de analizar la

posición competitiva, estructura de la industria,
busca generar una ventaja intenta detectar los factores
competitiva sostenible que afectan la rentabilidad
en el tiempo a través del de la industria, a través
diagnostico de las fortalezas de el diagnostico de las
y debilidades. oportunidades y amenazas.

Figura 2: proceso estratégico. Fuente: basado en Chiavenato y Sapiro (2017).

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1.4. Análisis PESTAS

El análisis Político, Económico, Sociocultural, Tecnológico, Ambiental y de Stakeholders (PESTAS)

es un análisis de tendencias macroambientales que surge de la necesidad de tener perspectiva
de lo que sucede a gran escala, específicamente en el mercado en el que la empresa se inserta,
para poder descubrir posibles amenazas u oportunidades.

Para realizar un análisis PESTAS eficiente, cada una de las variables debe estar definida
extensamente. Deben tomarse en cuenta todo tipo de tendencias globales, no sólo las que sean
aparentemente más ligadas al giro de una empresa o a alguno de sus productos en particular.
Esto se justifica debido a que, muchas veces, las oportunidades y amenazas no se detectan y
observan de manera tan clara, por tanto se requiere analizar tendencias que parecen muy lejanas
para poder descubrirlas.

1.4.1. Beneficios y ventajas de PESTAS

Optimiza la labor directiva: la toma de decisiones es mucho más eficaz cuando se conocen las
características del entorno comercial. Se planifica mucho mejor y, en ese mismo sentido, se
aminora el impacto de los elementos adversos. 6

Ayuda a la evaluación de riesgos: la herramienta es de gran utilidad en aquellos casos en que

las empresas se disponen a entrar en nuevos mercados.

Mayor adaptabilidad: al analizar los factores que influyen en los niveles de oferta y demanda,
las organizaciones pueden adoptar estrategias que les permitan adaptarse a los cambios y
tendencias de cada sector.

Es flexible y dinámico: no se trata de un listado rígido de categorías. En cambio, el análisis

puede aplicarse a las necesidades de cada caso.

1.4.2. Análisis político

Estas tendencias se relacionan con regulaciones gubernamentales que limitan o fomentan el
accionar de la empresa en cualquier ámbito. Por ejemplo en Chile, la venta de cigarrillos está
restringida sólo para mayores de 18 años. Una empresa que pretende sacar al mercado un
producto con tabaco debe tener en cuenta que esta legislación va a ser limitante. Además, cada
vez existen mayor número de normas legales contra los fumadores, por lo que se hace bastante
complejo el accionar de una empresa productora de cigarrillos.
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1.4.3. Análisis económico

Se relaciona con cualquier situación económica que afecte al mundo, región, país, comunidad o
perfil de clientes a los que la empresa podría enfocar sus esfuerzos.

Si el costo de la vida es alto, el sueldo mínimo es bajo, o el país está pasando por una crisis
económica o desaceleración mantenida, entonces los consumidores en general bajarán el
consumo de productos que no sean de primera necesidad.

Si bien podría ser discutible la posición de los vicios adictivos en la categoría de primera necesidad,
las personas más sensibles al precio tienden a cambiarse a la oferta más barata o a bajar la dosis,
lo que de todas maneras produce una baja en el volumen de ventas de la industria completa y
afecta inevitablemente a la empresa.

1.4.4. Análisis socioeconómico

Se relaciona con las situaciones que involucran directamente el comportamiento, las preferencias
y el estilo de vida de las personas de una región o país determinado.

Las empresa deben tener en cuenta que existe una tendencia de las personas a elegir productos
naturales y a vivir una vida más sana, hacer deporte y evitar enfermedades graves cuidándose 7
continuamente. Esto podría verse como oportunidad si es que quisiera innovar en la industria de
la alimentación.

Los síntomas de cambio en el ámbito sociocultural tienden a permanecer por largo tiempo en las
preferencias de consumo.

1.4.5. Análisis tecnológico

Se relaciona con cualquier factor tecnológico que pueda afectar los procesos productivos, los
de otras industrias, la decisión de compra y el comportamiento del consumidor, o cualquier otra
tendencia tecnológica que afecte directa o indirectamente a la empresa.

La empresa debe estar atenta a tecnologías que puedan ayudar a innovar en sus productos o
mejorar su calidad y procesos.

Gracias a la tecnología existe mayor acceso a la información por parte de los consumidores, con
lo que podrían encontrar productos sustitutos fácilmente, además de datos fidedignos sobre los
efectos y consecuencias del consumo de cualquier producto.
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1.4.6. Análisis ambiental

Se relaciona con las tendencias socioculturales, quiere decir, aquellas que tienen directa relación
con lo que sucede a nivel ambiental en cuanto al cuidado del medio ambiente y/o a las variaciones
geográficas y del clima.

En la industria de los cigarrillos es muy difícil compatibilizar algún producto con el cuidado del
medio ambiente. Sin embargo, en el año 2013 una empresa sacó al mercado un cigarrillo que
ofertaba un filtro rápidamente biodegradable y que además contenía una semilla. Cuando las
personas botaban la colilla del cigarrillo al suelo, al cabo de unos días, la semilla germinaba y
salía una pequeña planta. Éste es un excelente ejemplo de cómo las amenazas, si se ven desde
una perspectiva diferente, podrían convertirse en excelentes oportunidades.

1.4.7. Análisis de stakeholders

Los stakeholders son las partes interesadas en el producto o servicio de la empresa, individuos y
organizaciones que participan activamente en todo lo relacionado al fin mismo de la organización,
o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la ejecución o la finalización de la
misión de la empresa. Son todas aquellas partes que necesitan ser consideradas para alcanzar
las metas de la empresa y cuya participación y apoyo son cruciales para su éxito. Por lo tanto, la
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identificación de todos los interesados es una actividad importante dentro del análisis PESTEL.
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Referencias

Chiavenato, I., y Sapiro, A. (2017). Planeación estratégica. McGraw-Hill Interamericana.

Thompson, A. A., Strickland, A. J., Colado, P. I., & Carreón, M. A. S. (2011). Dirección y
administración estratégicas: conceptos, casos y lecturas (11ra. ed.). McGraw-Hill.