Best Buy

Best buy, nació por accidente.
La moderna super tienda de electrónica, surgió de la adversidad: un

tornado arrasó con un almacén de Schulze. Para liquidar la mercancía sobreviviente, él organizó un
“remate de tornado”, en el que incluyó una amplia selección de productos provenientes de sus
demás tiendas, aunque la venta se llevó a cabo en un solo sitio, con precios bajos y publicidad en
abundancia, la liquidación fue un gran éxito, lo que confirma la veracidad del adagio de que “no hay
mal que por bien no venga”. Lo mejor fue que Schulze comprendió que concentrar más productos en
un solo lugar era el prototipo de una nueva manera de vender. Así, en 1983 abrió una tienda con una
extensión sin precedente de 1650 mt 2, a la que bautizó como best buy, la primera super tienda
electrónica en E.E.U.U. Este nombre reflejaba la estrategia de mercadotecnia de Schulze: fuera cual
fuese el producto, su precio sería óptimo.
Este novedoso concepto de super tiendas ganó inmediata popularidad entre los consumidores. En su
primer año de operación, Best buy vendió más que toda la cadena de tiendas de Schulze el año
anterior, y en solo quince años Best buy se convirtió en la principal compañía de tiendas d
electrónica de consumo en E.E.U.U.
Esto debido a que, primero Schulze agrandó las tiendas, para que consumidores de corto tiempo
supieran que su primera escala también sería la última. Segundo, extendió las oportunidades de
autoservicio, para permitir a los clientes que saben lo que quieren, depender menos de los
vendedores y perder menos tiempo. Tercero, contrató sin comisiones a un personal de ventas
informado, para evitar a los clientes las presiones de las tiendas de vendedores a comisión. Cuatro,
insistió en una planeación inmobiliaria inteligente y en tiendas estratégicamente ubicadas, en
reemplazo de una estrategia de tiendas nuevas de crecer a toda costa. Y quinto, hizo todo eso
mientras ofrecía al mismo tiempo precios más bajos que sus competidores.
Pero la historia no termina ahí. En 2002 best buy adquirió Geek Squad, compañia iniciadora de
tendencias de servicio al cliente en electrónica. Así, mientras la competencia quería desentenderse
de los clientes, en un torpe afán de reducir costos laborales, Geek Squad de best buy prolongó al
hogar la relación con el consumidor, prestando servicios de instalación, resolución de problemas y
asesoría permanente, lo que incrementó aún más los ingresos de la compañía y la lealtad de los
clientes.
El sucesor de Schulze, Brad Anderson, también era inclinado a pensar con originalidad. Y conservó la
política de puertas abiertas de schulze con los empleados de bajo rango, a los que alentó a ajustar
cada tienda a las necesidades de la comunidad inmediata y llevar a la práctica sus ideas. Ejemplo: El
equipo de nuestra tienda en la calle 44 y la quinta avenida. En manhattan, es muy ingenioso. Cerca
hay una gran comunidad brasileña, y el gerente dijo: “Vaya, no hacemos nada para satisfacerla.” Así,
contrató a personal que hablaba portugués. Cuando después se supo que a nueva york llegaban
cruceros de brasileños. Nuestro equipo se puso en contacto con la compañía de viajes, y se enteró
que la tienda era una escala deseable para ellos. Hoy, grupos de turistas brasileños llegan en
autobuses todos los domingos. Si hubiéramos esperado que alguien en minessota se le ocurriera la
idea, seguiríamos esperando.
Best Buy creció a partir de una única tienda de electrónica de audio de alta calidad, Sound of Music,
establecida en 1966 por Richard M. Schulze en St. Paul, Minnesota. Schulze utilizó publicidad
radiofónica y exhibiciones al aire libre para atraer sus objetivos iniciales: compradores masculinos de
18 a 25 años interesados en la tecnología. La base de clientes creció a medida que la mezcla de
productos se expandió y la tecnología comenzó a desempeñar un papel más importante en la vida
cotidiana. En 1970, los ingresos de Sound of Music alcanzaron el millón de dólares.
En 1973, un aficionado a la música, Brad Anderson, se unió a la tienda de tres hombres como
vendedor comisionado. Viviendo en una casa móvil después de asistir a un seminario luterano, se
tomó el trabajo de la tienda en serio sólo después de hacer sus primeras ventas; a partir de entonces
se volvió adicto a las ventas.4 Alrededor de este tiempo, Sound of Music comenzó a adquirir otras
tiendas electrónicas en los suburbios de Twin Cities; en 1978 tenía tiendas en nueve ubicaciones.
Gran parte del éxito de Best Buy se atribuyó a una hábil comercialización y mercadeo. Sin embargo,
su camisa azul y la fuerza de ventas de color caqui ("camisas azules") proporcionaron la ventaja
competitiva clave. Las camisas azules fueron entrenadas, motivadas, premiadas, monitoreadas y
medidas cada hora que las tiendas estaban abiertas. En muchos lugares del país, los equipos de
ventas comenzaron su día con el "7-3-1", una alegría corporativa que comenzó por la gente
ligeramente inclinada hacia adelante, abofeteando sus muslos siete veces, aplaudiendo siete veces,
luego levantándose, apretando los puños en el aire y gritando "¡Mejor!" Tres bofetadas más en los
muslos, tres aplausos: "¡Compra!"
Entonces una bofetada, un aplauso, y "¡Mejor compra, mejor compra, guau, mejor compra!" Y el
encore, "Best Buy . . . Wooo! Para fomentar el espíritu de equipo y aumentar la retención de los
empleados, en algunas tiendas, cuando se hacía una venta, se produciría un "cinco aplausos", cinco
aplausos staccato del director general (gerente de la tienda o GM) y de quienquiera que estuviera en
las inmediaciones. Algunos GM gritaron "Boom" o cantaron melodías de Elvis sobre el
intercomunicador para reconocer grandes ventas. A veces el buen trabajo fue recompensado en el
acto con vales de restaurante de $50, un generoso incentivo para un estudiantes de secundaria que
trabajan a tiempo parcial por $8 la hora, o incluso para temporizadores completos que hacen $20 la
hora. Blue Shirts también podría comprar acciones de la compañía con un descuento. Los bonos de
los supervisores estaban vinculados al rendimiento anual departamental y de la tienda, junto con el
rendimiento durante las grandes temporadas de ventas.
Parte del éxito de Best Buy vino de ofrecer una amplia selección de productos de marca comprados
por la compañía con un descuento significativo debido a su volumen de ventas. Los cinco principales
proveedores fueron Sony, Hewlett-Packard, Toshiba, eMachines y Samsung, que representan casi el
33% del total de mercancías ofrecidas.
Best Buy determinó que el 20% de sus clientes ("ángeles") representaban hasta el 80% de las ventas
mediante la compra de televisores de alta definición y DVD recién lanzados sin esperar rebajas o
descuentos.18 "Devils", en contraste, eran compradores de gangas de alto mantenimiento que
pedían la conciliación de precios, devolvieron compras y compraron artículos con descuentos en
mercancías devueltas. Anderson creía que Best Buy sería mejor si pudiera centrarse en los
segmentos más rentables y desterrar a los compradores poco rentables.
Best Buy invitó a un grupo de consultores a ayudar a fomentar una "cultura de innovación" que
permitiera a la empresa identificar y servir mejor a sus clientes más rentables. La formulación de la
estrategia centrada en el cliente se produjo en los talones de este trabajo. Lanzada en mayo de
2003, la estrategia fue diseñada para alentar a los empleados a pensar y comportarse como
propietarios y a comprometerse con los clientes para satisfacer sus necesidades únicas. Al
conectarse con los clientes, ofreciéndoles un surtido más amplio y asistencia de compras, Anderson
esperaba fidelizar con segmentos rentables y aprovechar los activos existentes de la compañía. Fue
evidente para Anderson que la ventaja competitiva clave de Best Buy era "poseer los últimos 10 pies
para el cliente". La única pregunta era cómo se podía aprovechar esto.
El modelo centrado en el cliente funcionaba bajo el supuesto de que Best Buy prestaba servicio a
cinco segmentos principales que en conjunto representaban entre el 50 y el 90 por ciento de los
ingresos totales (véase El Anexo 5). Identificado por la demografía, los comportamientos y las
actitudes de los compradores, a cada categoría se le asignó un nombre. Por ejemplo, el segmento
llamado Barry se refería a varones profesionales ricos de 50 años o más. Los clientes de este
segmento tendían a ser muy rentables. Las mujeres compradoras se separaron en categorías
dependiendo de su edad y estado familiar (sin hijos, con niños, niños mayores fuera de la casa, es
decir, anidadores vacíos). Los compradores masculinos se distinguían por los ingresos (capacidad de
compra), la afinidad para explorar la tecnología (actitud) y los tipos de artículos que compraron. Se
asignó una categoría separada a las pequeñas empresas objetivo. Cada segmento estaba dirigido por
un líder de segmento cuya responsabilidad era comprender profundamente el comportamiento y la
actitud de compra de su segmento (véase el Anexo 6).

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