Walmart tenía sus Neighborhood Markets, que diferían de los tradicionales supercenters de Walmat en cuanto a su tamaño y

Luego sale Walmart Express.

Walmart ve un fuerte crecimiento en las ventas de locales pequeños e indica que un 40% de la apertura de nuevas tiendas se
Historia de la empresa
Joe Coulombe (MBA en Stanford)
Antes lanzó una cadena de tiendas de conveniencia llamada Pronto Markets. Comprado después la pequeña cadena Rexall.
Fundado por Joe Coulombe en 1976
TJ estaban ubicados cerca de los centros de estudios
Ofrecía prods. Dirigidos al consumidor sofisticado, interesado en encontrar buenas ofertas.
Intentan ofrecer productos que no se encontraban comúnmente en supermercados.
La empresa empieza a vender productos de marca propia (granolas, vinos, pantimedias)
El vino se convierte en un elemento central mientras que los álbumes y pantimedias desparecieron de los anaqueles de la ti
TJ tenía en existencia muchos menos artículos que un supermercado típico.
Gerente = Capitán, asistente = primer oficial, empleados = tripulantes
Coulombe creía firmemente en pagarle un buen sueldo a los empleados.
Lo importante es la calidad de las personas en las tiendas. Contaba con muchos empleados que les encantaba trabajar allí y
Evitaba la publicidad tradicional de los supermercados (no volantes llenos de cupones o anuncios de TV), en lugar de ello co
Fearless flyer: Daba info. Sobre ciertos prods. E introducía nuevos artículos. No daba ofertas ni promociones.
La adquisición de Aldi
Theo Albrecht dueño de las cadenas alemanas de abarrotes Aldi North adquiere TJ en 1979.
Manejaba una operación austera y de bajo costo, con costos fijos mínimos.
Karl, su hermano operaba Aldi Sud.
Las dos cadenas tenían aprox. 10000 tiendas en todo el mundo.
TJ adopta la obsesión de los Albrecht por ser discretos. (vidas privadas, hablar poco con los medios, poca info. Sobre el éxit
Nuevo liderazgo
1988 John Shields remplaza a Coulombe
Con el se expanden más allá del sur de California (al Norte de California, Arizona, costa este, Boston, medio oeste, Chicago, M
En costa este (Boston) eligen la zona porque tenía más universidades que cualquier zona metropolitana del país.
Famosos vinos de marca propia Charles Shaw Winery. Eran el concepto de elegante y barato. “two bucks Chuck”
2001 llega Dan Bane.
La industria de los supermercados
Walmart, Kroger, Safeway y Supervalu eran las 4 cadenas de almacenes de abarrotes más grandes de USA.
LOS SUPERMERCADOS OPERABAN TRADICIONALMENTE CON MARGENES DE UTILIDADES MUY ESTRECHOS.
Cadenas presionadas por los participantes premium (whole foods, el extremo superior del mercado) y las de “descuentos du
Whole Foods: 2/3 partes de sus ventas consistían en artículos perecederos.
Cuenta con un crecimiento de ventas de 8.4% en tiendas existentes.
Dollar General: vendían artículos sencillos
El cliente promedio completaba un viaje de compras en aprox. 10 mins.
Crecimiento de ventas de 4.7% en tiendas.
Los supermercados habían bajado su participación en ventas en USA a un 51% de tener 2/3 durante la década anterior.
Los supermercados perdían terreno porque grandes cadenas minoristas de descuento, clubes de precios y cadenas de farm
Tanto Target como Walmart se dan cuenta que las ventas de abarrotes impulsaban las visitas de los clientes a las tiendas, lo
Cadenas tradicionales de supermercados empiezan a deshacerse de empleados para ser más competitivos en costos.
EN LA ESTRATEGIA HAY QUE SABER TAMBIÉN QUE NO HACER
Trader Joe’s 2013
De sus 400 tiendas 172 estaban en Cali, luego iba Chicago con 20.
Los 5 estados con mayor # de tiendas representaban un 60% de las tiendas.
Operaciones en tienda
Se hallaban en zonas suburbanas
No contaban con los pasillos amplios que estaban en muchos supermercados (Truco de ventas)
Estacionamientos muy atiborrados
LA EMPRESA NO OFRECÍA CAJAS DE AUTOSERVICIO NI TENÍA TV’S DE PANTALLA PLANA EN LA ZONA DE CAJAS.
Los clientes de TJ tenían la oportunidad de hablar realmente con los empleados.
Mercadotecnia
80% o más de sus prods. Eran de marca propia
En TJ no se hallaban las marcas importantes (Coca, Cheerios)
vendían fruta por pieza y no por lb
Una familia típica no podría hacer todas sus compras en la tienda (porque iba enfocado a jóvenes)
los compradores de TJ buscaban nuevos prods. Nuevos e interesantes
trataban de no seguir modas.
Evitaban ferias comerciales
Los compradores adquirían las mercancías directamente de los fabricantes, en lugar de hacerlo a través de distribuidores o m
NO LES COBRABA A SUS PROVEEDORES POR METER SUS PRODS. EN LOS MEJORES ESPACIOS DE SUS ANAQUELES (NRCOD)
Pago rápido a proveedores
Comerciantes se esforzaban por introducir de 10-15 nuevos prods por semana
TJ exigía a sus proveedores mantener una discreción absoluta con respecto a su relación con la empresa (pág. 7)
En TJ no se hallaban las marcas importantes (Coca, Cheerios)
vendían fruta por pieza y no por lb
Una familia típica no podría hacer todas sus compras en la tienda (porque iba enfocado a jóvenes)
los compradores de TJ buscaban nuevos prods. Nuevos e interesantes
trataban de no seguir modas.
Evitaban ferias comerciales
Los compradores adquirían las mercancías directamente de los fabricantes, en lugar de hacerlo a través de distribuidores o m
NO LES COBRABA A SUS PROVEEDORES POR METER SUS PRODS. EN LOS MEJORES ESPACIOS DE SUS ANAQUELES (NRCOD)
Pago rápido a proveedores
Comerciantes se esforzaban por introducir de 10-15 nuevos prods por semana
TJ exigía a sus proveedores mantener una discreción absoluta con respecto a su relación con la empresa (pág. 7)
Clientes (7,8)
80% de sus clientes habían asistido a la universidad
Mercado objetivo: individuos inteligentes, cultos e inquisitivos
Personas conscientes de su salud, les gustaba viajar y probar cosas nuevas
Clientes leales a la compañía
“NUESTRA GENTE ES CÁLIDA Y AMISTOSA. ES DIVERTIDO Y UNA AVENTURA. ENCUENTRAN PRODS. INESPERADOS. VIVEN
Política de devolución sin cuestionamiento, en caso que el cliente no estuviera satisfecho con un producto.
Publicidad (8-9)
Por su Fearless Flyer y anuncios por radio de vez en cuando
Nunca transmitía anuncios por TV
Los clientes se enteraban por “boca a boca”
No tenían programa de tarjeta de lealtad y no ofrecía ni aceptaba cupones
Si el cliente no estaba satisfecho con el prod. podía devolverlo sin pena
No contaban con cuentas de FB o Twitter
Una debilidad es no tener una voz acreditada en los medios sociales
Gente (9-10)
Estrategia de pagarle al personal bien
12$ la hora
Buscaban individuos extrovertidos que empatizaran con los clientes
Al sumarse a TJ se daba 10 días de capacitación, en estos enfatizaba los 7 valores fundamentales de la empresa:
Integridad
Empresa impulsada por sus prods.
Crear una experiencia de WOW
Nada de burocracia (cierto margen de confianza en los empleados para tomar decisiones)
Cadena nacional de tiendas de abarrotes de vecindario
KAIZEN (mejora continua)
La tienda es nuestra marca
Hacían que los empleados se familiarizaran con prods. De la empresa
Les daban un 10% de descuento en sus compras
Esperaba que sus empleados fueran generalistas NO especialistas (que hagan de todo)
LA EMPRESA PROMOVÍA DESDE ADENTRO A LAS PERSONAS SIEMPRE QUE FUERA POSIBLE
Sistema de campanadas (1=abrir otra caja, 2=preguntas, 3=que llegue un gerente)
Reposición de prods. En anaqueles incluso en horas pico
AYUDAR A LOS CLIENTES SIEMPRE POR ENCIMA DE SURTIR LOS ANAQUELES
Muy buenas prestaciones y salario por hora bueno
 
REDUCEN SU ALCANCE DE PROD. CLIENTE Y/O GEOGRÁFICO
REDUCE SU CAPACIDAD DE CRECER TAN RÁPIDO COMO SE QUISIERA (QUIERO PERO NO PUEDO) (MI ALCANCE CONFIGURA L
EL SER ESTRATEGIA DUAL NO SE PUEDE SOSTENER CON TANTO TIEMPO
LIDERATO EN COSTOS ENFOCADA
NUEVA CURVA DE VALOR
ESTRATEGIA DE ENFOQUE (CONCENTRACIÓN O ALTA SEGMENTACIÓN)
A DONDE ME DIRIJO Y ASÍ DISEÑO MI CADENA DE VALOR
ALDEFINIR MI ALCANCE LO PUEDO SSTISFACER MEJOR
ASÍ ALCANZO LA DIFERENCIACIÓN O COSTOS MÁS BAJOS, O AMBAS, AL SATISFACER DE MEJOR MANERA LAS NECESIDADES D
 
s de Walmat en cuanto a su tamaño y variedad de prods.

% de la apertura de nuevas tiendas serían de este formato

después la pequeña cadena Rexall.

as.

sparecieron de los anaqueles de la tienda.

ados que les encantaba trabajar allí y se quedaban durante años.

o anuncios de TV), en lugar de ello contaban con un boletín informativo llamado Fearless Flyer y por medio de anuncios de radio.
rtas ni promociones.
979.

n los medios, poca info. Sobre el éxito financiero)

ste, Boston, medio oeste, Chicago, Manhattan)

a metropolitana del país.
arato. “two bucks Chuck”

s grandes de USA.
DES MUY ESTRECHOS.
del mercado) y las de “descuentos duros” (Dollar General y Aldi, en el extremo bajo)

2/3 durante la década anterior.

clubes de precios y cadenas de farmacias pusieron un mayor énfasis en venta de abarrotes.
isitas de los clientes a las tiendas, lo cual conducía a mayores ventas de artículos de márgenes elevados (ropa y cosas eléctricas)
más competitivos en costos.

ventas)

A EN LA ZONA DE CAJAS.

a jóvenes)

hacerlo a través de distribuidores o mayoristas.

ACIOS DE SUS ANAQUELES (NRCOD)

con la empresa (pág. 7)

a jóvenes)

hacerlo a través de distribuidores o mayoristas.

ACIOS DE SUS ANAQUELES (NRCOD)

con la empresa (pág. 7)

RAN PRODS. INESPERADOS. VIVEN EMOCIONES A FLOR DE PIEL. NUESTRA GENTE ES SERVICIAL Y CONOCEDORA.”
o con un producto.

mentales de la empresa:

s)

IBLE

PUEDO) (MI ALCANCE CONFIGURA LA ECONOMÁ EN UNA CADENA, MI COMPROMISO DEL ALCANCE QUE HICE NO ME DEJA CRECER)

MEJOR MANERA LAS NECESIDADES DE MI OBJETIVO

medio de anuncios de radio.

os (ropa y cosas eléctricas)

ONOCEDORA.”

E QUE HICE NO ME DEJA CRECER)

 Whole Foods Dollar GeneralTrader Joe's Walmart
Tiendas 330 10,000 400 3,000
SKU's 21,000 10,000 4000 100,000
área (ft2) 38,000 7,200 15000 185,000
 Trader Joe's
Marca Propia
Prods. Nuevos e interasantes
Ferias Comerciales No
Compras de mercancía Directo del fabricante
Prods. En anaqueles No cobra a sus proveedores
Pago a proveedores Rápido
Mercado objetivo Individuos inteligentes, cultos e inquisitivos
Marketing Fearless Flyer y radio
Anuncios por TV No
Cupones o tarjetas de cliente frecuente No
Aceptaba devoulciones Si
Cuentas de FB o Twitter No
Personal Bien pagado
Capacidades Generalistas
% de ventas de marca propia 80%
Estilo de compras Interesante y tardada
Pasillos Angulares
Estacionamientos Molestos y pequeños
Trabajadores Cálidos y amistosos
Conocimiento s/ el producto Alto
Host Si habían (timonel)
Carteles/letreros Podían variar por h
Transmisión de anuncios Sis. De campanadas
Ayuda "Personalizada"
Precios Bajos
"Libertad" de los empleados Cierto margen
Estado de ánimo del trabajador Feliz
Cultura Diferenciada
Localidad Viejas plazas comerciales en zn. Suburbanas
SKU's Bajos
 Otros
Conocidas
Conocidos
Si
Distribuidores o mayoristas
Si cobran a sus proveedores
Lento
Familiar
TV
Si
Si
No
Si
Mal pagado
X
20%
Aburrida pero rápida
Cuadrados
Amplios
X
Irrelevante
No hay
X
Intercomunicador
Básica (solo se señalaba donde esta)
Bajos
Margen nulo
Agotado y enojo
Normal o no existe
Todos lados
Altos
Trade-off
Dejo de tener MUCHOS clientes pero gano el se exclusivo
Llamar la atención de los clientes y pierdo el no contar con prods. Que pudieran atraer clientela
No dar a conocer sus prods. A todos
Gano exclusividad y una buena relación y pierdo….
Perder estos ingresos, pero gano relación más estrecha con ellos (nexo vertical?)
Piedern oportunidad de apalancarse,pero ayuda en la relación
Pierden el no cubrir en sí un gran pedazo de la industria, sino solo un segmento muy específico
Pierden el no ser tan"reconocidos" pero ganan la exclusividad
No darse a conocer a todos
Pierden el no contar con un amplio volumen (ya que era muy frecuente las compras en base a estos) por ganar una
Pierden el "ingreso" que se tuvo, pero ganan la confianza del cliente
No estar "en todos lados" para sus clientes, a la vez genera exclusividad
Pierden el poder ahorrarse ctos. Al pagar lo normal, por ganar un personal feliz e interesado de trabajar allí
Pierden el brindar un servicio único, por ganar alguien que puede ayudar en todos las aspectos al cliente
X
Pierden la rápida (pero aburrida) tarea de hacer las compras, por ganar el generar una experiencia emocional para e
Pierden un orden, por ganar una diferención
Pierden la felicidad de sus clientes y posibles clientes que no hallaron parqueo por ganar la exclusividad (podría dar u
Tener una relación con el cliente. Demostrarle que nos importa.
Pierdo la rapidez y agilidad en la compra por brindar un servicio enfocado en lo que desea el cliente
Pierdo el ahorrarme ese salario de una persona más por quedar bien con el cliente siempre
Pierdo tiempo y energía del empleado y gano diferenciación y creatividad en cada puesto (ya que el artista sería disti
Diferenciarme con un sistema propio que demuestra la cultura de la empresa (experiencia emocional distinta)
Una ayuda rápida y sencilla, por una enfocada al cliente
IGUAL
Pierdo el control sobre los procesos, gano la confianza de mis empleados
Gano al tratar bien al cliente a como de lugar, pierdo el pagar un buen salario por esto
Que sea toda una experiencia para el cliente
Dejo de tener presencia en todos lados y gano exclusividad
Dejo de tener prods. Para todos por tener cosas innovadoras
Pierden el poder ahorrarse ctos. Al pagar lo normal, por ganar un personal feliz e interesado de trabajar allí

Pierden la rápida (pero aburrida) tarea de hacer las compras, por ganar el generar una experiencia emocional para e

Pierden la felicidad de sus clientes y posibles clientes que no hallaron parqueo por ganar la exclusividad (podría dar u
nteresado de trabajar allí

una experiencia emocional para el cliente (que sea una aventura)

ganar la exclusividad (podría dar una apariencia de estar lleno? (psicológico)

3. ¿Cuáles son las principales amenazas para la ventaja competitiva de Trader Joe’s? ¿es sostenible su ventaja?
- Atrae a imitadores (esto puede aumentar la rivalidad) (imitation)
"A number of imitators offer essentially the same producto or service, and the industry degenerates into undifferentiated com
"Las industrias son dinamicas y van cambiando en el tiempo. " 2011 Walmart y 2013 se retira Tesco.
- Falta de presencia en tecnología y estar online
“[…] los expertos en mercadotecnia están de acuerdo en que es una debilidad no tener voz acreditada en los medios sociale
- Preocupación al expandirse de: (SLACK/DESCUIDO)
Perder el “auténtico” ambiente de los primeros locales del Sur de Cali (local de Barrio)
Creciente burocracia en la compañía a medida que se implementan nuevos procesos y procedimientos
Competencia mayor entre empleados al buscar el ascenso (afecta la cultura y como puedo controlar esto si me seguiré expa
(holdup?)
TJ tiene una casa matriz altamente disciplinada.
Al no ser pública no incurren en Cto de agencia (controlar las decisiones q dicen los gerentes).
Crecen a un ritmo muy medido en los últimos años.
- HOLDUP (COMPRA DIRECTA A FABRICANTES)
NO VENDE MUCHOS PRODS DE MARC
RELACION CON ALDI
FUERZA LABORAl CONTENTA
Walmart y otras tiendas están probando con “locales más pequeños”
40% de sus nuevas aperturas serán de formato pequeño
Tesco (Fresh & Easy)
 Comodidad y rapidez
SPYBUGS DE SABER QUE NECESITA UNO (AMAZON SE ENCUENTRAN LOS PRECIOS MÁS BARATOS QUE LOS DEL FABRICANTE
 Nueva competencia (substitution)
E-commerce (Amazon) (new technology and new business approach)
Cadena de farmacias (new business approach)
Clubes de precios (new business approach)
Cambios en los gustos del cliente (new business approach)
 - Poca presencia en medios sociales
Podrían estar aún más enfocados o conectados con el cliente
El e-commerce y social media se están expandiendo globalmente
“Es una debilidad no tener una voz hoy en día en medios sociales”
No contar con marcas reconocidas
Puede que existan cambios de modas o tendencias para cuales no puedan estar preparadas
s sostenible su ventaja? Oportunidades: Crecimiento a nivel nacional e internacional, Incluir medios soci
La ventaja competitiva de TJ es sostenible y poco amenazada (se puede ver con
degenerates into undifferentiated competition" De las principales podría ser la cultura con la que cuenta la empresa, la cual llev
retira Tesco.
¿Cómo modificaría la estrategia de Trader Joe’s para avanzar?
voz acreditada en los medios sociales.” De modificarla o no que harías
Si la modificaría porque el caso en sí involucra cambios en el ambiente externo
environment.)
procedimientos La competencia esta imitando el modelo de negocio de TJ
edo controlar esto si me seguiré expandiendo) Sustitución alta, TJ debe ver de que manera se acopla a emplear nueva tecnolog
Amazon era la más grande amenaza (para mi)
Ver de que manera puedo aprovechar las oportunidades que se presentan en el
entes). Muñecos para los niños
La mantendría de cierta manera porque es lo que los diferencia, pero de igual m
(X) Instalar cajas de autoservicio para una mayor rapidez a la hora del servicio.
that thing have changed and Will continue to change)
PROS: Rapidez en la compra del usuario que podría generar un mayor volumen
Fijar un avance y dar a conocer de cierta manera al cliente que estos seguirán vi
Acoplarse a una de las amenazas que tenían anteriormente (de amenaza a opor
CONTRA: Perder un poco esa relación estrecha cliente/usuario que buscaba la e
Pueden los tradeoffs cambiar alguna vez?
Tradeoffs limitan el crecimiento en cierto grado
BARATOS QUE LOS DEL FABRICANTE) CULTURA ES CLAVE
(X) Variar ciertos puntos en mis actividades de la cadena de valor donde no te
como me puedo adaptar en actividades que pueden no alterar del todo mi valor
PROS: Mantener mis actividades CLAVE INTACTAS y las que puedo llegar a hacer
CONTRAS: El modificar una cadena la cual ha demostrado ser fuerte y estable, s
TRADEOFFS ES EN BASE A LA CADENA DEE VALOR
(X) Fortalecer página web. La cual pueda seguir aportando toda esa cultura de T
así). (external/ consider opportunities in threats)
PROS: Conexión más estrecha con el cliente
CONTRAS: Ir en contra de la cultura que era lo que marcaba mucho a TJ
(X) No entrar en social media marketing, pero tener una APP (es más exclusivo
adas dinámicas para los clientes y de alguna manera hacer promociones siempre que
PROS: Mantener la exclusividad de cierta manera y generar una experiencia “dis
CONTRA: Comenzar a meterse en más medios tecnológicos
Seleccionar en la APP que tipo de prods. Me interesan y recibir información de
(X) Continuar con el Fearless Flyer tanto en boletín como online. (al haber forta
PROS: Mantener FF, acceso más fácil a este?, ahorro de papel
CONTRA: Pérdida en la esencia de boletín de FF, ser igual a los demás
(X) En cuanto al social media marketing, creo que sería lo mejor no meterse, ya
Flyer (y que nuevos prods. Vienen con esta), de igual manera el realizar anunc
anuncios, etc.). (external/ consider opportunities in threats)
(X) El tener su propia página web, pero no contar con social media, le seguiría d
tienda, cuales se han ido y así.
Reforzar mis operaciones con algo externo. P.E. clases de cocina, recetarios en b
como Cherie Twohy para hacer esa “alianza” de cocinar en base a mis prods.
Tener asesorías fuertes con sus proveedores de manera que la confianza y cred
(X) Mejorar todavía más la experiencia del cliente en las tiendas
(X) NO VENTAS ONLINE! Ya que esto mataría la experiencia que tiene el cliente
Mantenerse fieles con los prods. Diferenciados, no caer con las marcas de “nom
Gift cards?
Promociones que hagan al cliente interactuar con la empresa (subir una foto c
Actividades “sorpresa” dentro de sus tiendas
(X) Redes sociales más discretas (Instagram, Pinterest)
Agregar prods. Diferentes (que no tengan demasiada presencia en supermercad
Copar el mercado en estados de mucho movimiento (como por ejemplo Texas)
No vender ellos online pero hacer un tipo de coalición con Amazon por ejemplo
Copar el mercado en estados de mucho movimiento (como por ejemplo Texas)
No vender ellos online pero hacer un tipo de coalición con Amazon por ejemplo
al e internacional, Incluir medios sociales y marketing, Presencia del e-commerce, Crecer internacionalmente (se tiene el respaldo de Aldi).
y poco amenazada (se puede ver con Tesco) ya que en cada una de sus actividades cuenta con una fortaleza la cual le es muy difícil a quien
la que cuenta la empresa, la cual lleva años forjándola.

Joe’s para avanzar?

cra cambios en el ambiente externo (creciente uso de internet y redes sociales, uso de la tecnología en los supermercados, etc.) (the dem

e negocio de TJ
a se acopla a emplear nueva tecnología o un avance en su negocio.
mi)
portunidades que se presentan en el mercado, sin perder de vista ese enfoque que me da valor por medio de mi cadena de valor. Es decir,

lo que los diferencia, pero de igual manera buscaría como poder aprovechar las amenazas de manera que estas puedan volverse oportunid
mayor rapidez a la hora del servicio. (Las filas de las cajas en TJ podían ser bastante largas los sábados por la mañana, cuando había má
e to change)
e podría generar un mayor volumen de este mismo.
anera al cliente que estos seguirán viniendo
n anteriormente (de amenaza a oportunidad)
cha cliente/usuario que buscaba la empresa y que marcaba una gran diferencia entre ellos

rado

s de la cadena de valor donde no tenga mi FUERTE (según yo el fuerte esta en la infraestructura, RRHH y las operaciones), sino que si ha
e pueden no alterar del todo mi valor. (Internal/ use knowledge of interactions to trace out required changes)
ACTAS y las que puedo llegar a hacer un ajuste realizarlo solo de manera que sea necesario.
ha demostrado ser fuerte y estable, sin embargo, existen cambios externos en el ambiente que me obligan?
VALOR
eguir aportando toda esa cultura de TJ al cliente y a la vez estar online con el. Agregarle más información de manera que el cliente pueda t
hreats)
e
a lo que marcaba mucho a TJ
ero tener una APP (es más exclusivo que una pág. De FB o Twitter) de TJ, en donde de igual manera esta permita al cliente informarse s/ n
nera hacer promociones siempre que involucren al cliente en hacerlo participar en algo que fortalezca su lazo con TJ (recetas, FF, anuncio
manera y generar una experiencia “distinta” para el cliente
ios tecnológicos
Me interesan y recibir información de estos (nuevos sabores y así), encuestas sobre prods. Para saber que tipo de prods pegan más.
boletín como online. (al haber fortalecido la página web)
?, ahorro de papel
de FF, ser igual a los demás
eo que sería lo mejor no meterse, ya que entra en lo que TJ no hace. Sin embargo, una posible solución a esto podría ser el fortalcer una p
a), de igual manera el realizar anuncios importantes para los más clientes más leales y se poner la opción de suscribirse a la página para
unities in threats)
contar con social media, le seguiría dando cierta “exclusividad” a la marca TJ, pero a la vez abriría ese contacto “en todos lados” con sus cli

P.E. clases de cocina, recetarios en base a los prods. Que vendo. De manera de poder así enfocar más a los clientes a comprar mis product
a” de cocinar en base a mis prods.
es de manera que la confianza y credibilidad de la marca aumente aún más.
cliente en las tiendas
ía la experiencia que tiene el cliente al ir a TJ. (perdería esa esencia que tienen fuerte en RH de tratar con el cliente) y de hacerlo realizarlo
dos, no caer con las marcas de “nombre”

uar con la empresa (subir una foto con su prod. favorito del mes, haciendo su receta favorita, etc)
as
, Pinterest)
emasiada presencia en supermercados y así, como flores p.e.
vimiento (como por ejemplo Texas)
e coalición con Amazon por ejemplo para poder de cierta manera tener ese e-commerce que es tan necesario hoy en día.
vimiento (como por ejemplo Texas)
e coalición con Amazon por ejemplo para poder de cierta manera tener ese e-commerce que es tan necesario hoy en día.
mente (se tiene el respaldo de Aldi).
aleza la cual le es muy difícil a quienes lo quieren imitar el copiar cada una de estas.

n los supermercados, etc.) (the demise of a previously successful strategy typically involves some change in the external

edio de mi cadena de valor. Es decir, no alterarla si no es necesario.

que estas puedan volverse oportunidades para TJ.

os por la mañana, cuando había más clientes.) (Dynamic/ hub choices, they send an unambiguous signal to an organization

HH y las operaciones), sino que si hay cierto rango de movilidad en ellas . Es decir, no tocar lo más esencial de mi cadena y ver
changes)

igan?

ón de manera que el cliente pueda tener una “experiencia” al igual al entrar a la página (info s/ el producto, que contiene y

sta permita al cliente informarse s/ nuevos prods. El Fearless Flyer y actividades realizadas por TJ. Allí podrían sacar actividades
a su lazo con TJ (recetas, FF, anuncios, etc.) TENER ALLÍ SU RADIO AL IGUAL (CON MÚSICA PARA SU TIPO DE CLIENTES)

que tipo de prods pegan más.

n a esto podría ser el fortalcer una página web de la marca TJ en donde pueda allí tener opciones de sus prods., el Fearless
ción de suscribirse a la página para recibir toda la información necesaria en base a TJ (e-newsletter) (recetas, fearless flyer,

contacto “en todos lados” con sus clientes. Ya que les sería más fácil a ellos el informarse sobre que cosas nuevas tiene la

a los clientes a comprar mis productos y combinarlos al tener (PENSALO BIEN Y TERMINA ESTA RESPUESTA). Conseguir gente

con el cliente) y de hacerlo realizarlo mediante una coalición con una empresa fuerte

ecesario hoy en día.

ecesario hoy en día.
ange in the external

gnal to an organization

encial de mi cadena y ver

ducto, que contiene y

podrían sacar actividades

IPO DE CLIENTES)

us prods., el Fearless
(recetas, fearless flyer,

sas nuevas tiene la

ESTA). Conseguir gente

 Blue Ocean Strategy

Crear océanos azules construye marcas.

La empresa y el sector son las unidades equivocadas de análisis.:
La unidad de análisis más apropiada para explicar la creación de océanos azules es el movimiento
estratégico, el conjunto de acciones y decisiones ejecutivas involu- cradas en presentar una
importante oferta de negocios que cree mercados.
Los incumbentes muchas veces crean océanos azules, y normalmente dentro de sus negocios
centrales.
La estrategia de océano azul, en contraste, se refiere a hacer negocios donde no hay competencia.
Se trata de crear territorio nuevo, no de dividir tierras existentes. Por lo tanto, enfocarse en el
océano rojo significa aceptar los factores restrictivos de la guerra: territorio limitado y la
necesidad de derrotar a un enemigo para tener éxito. Y significa negar la fortaleza distintiva del
mundo de los negocios: la capacidad de crear un nuevo espacio de mercado.

Strategic Decline:
External Threats:
Imitation arises for a company when some other firm begins to offer what the company itself provides, to the same
target customers.
Substitution threatens a company when another firm comes up with a new and potentially better way to serve the
underlying purpose of the company’s products or services.
Holdup occurs when some party—typically a supplier or customer—gets itself in a position of power and becomes
able to extract profits from a company that has a competitive advantage.
Slack
Strategic Renewal
Strategic Renewal
In making a change, a management team must address 3 pivotal questions.
I-n what new direction should the company head?
-How should the company sequence its efforts to unravel one set of intertwined choices and establish another?
-How can a firm overcome the internal barriers to change that we identified in our earlie note “Strategic Decline”?
Saber que estos cambios pueden tener un trade-off positivo para la empresa. Además, por el ambiente externo,
algunos de ellos deben hacerse incluso si va de cierta manera “en contra” de nuestras políticas, pero de no hacerlo la
empresa podría quedar rezagada.
céanos azules es el movimiento
cradas en presentar una
ente dentro de sus negocios

cios donde no hay competencia.

Por lo tanto, enfocarse en el
territorio limitado y la
egar la fortaleza distintiva del
e mercado.

any itself provides, to the same

ntially better way to serve the

osition of power and becomes

ces and establish another?

arlie note “Strategic Decline”?
ás, por el ambiente externo,
s políticas, pero de no hacerlo la
 Los 12 supermercados más importantes de Estados Unidos (clasificados por ingresos). Año 2012

Ventas de Abarrotes m^2 de Superficie de

Lugar Empresa (millones de $) Ventas (millones) Ventas x m^2
1 Walmart $ 118,700.00 195 $ 608.72
2 Kroeger $ 61,100.00 104 $ 587.50
3 Safeway $ 35,500.00 53.6 $ 662.31
4 Supervalu $ 28,200.00 48.9 $ 576.69
5 Ahold USA $ 26,200.00 31.9 $ 821.32
6 Publix $ 22,800.00 38.6 $ 590.67
7 Delhaize America $ 18,600.00 45.5 $ 408.79
8 H-E-B Grocery $ 13,000.00 15 $ 866.67
9 Lone Star (Winn-Dixie) $ 10,400.00 24.6 $ 422.76
10 Mejier $ 9,200.00 12.5 $ 736.00
11 Whole Foods $ 8,800.00 7 $ 1,257.14
12 Trader Joe's $ 7,600.00 3.7 $ 2,054.05
esos). Año 2012
 Desempeño financiero comparativo de minoristas selectos en 2011 ($ en 000s)

Whole Foods Kroger Safeway

Ingresos $ 10,107,787.00 $ 90,374,000.00 $ 43,630,200.00
Costos de mercancias vendidas $ 6,571,238.00 $ 71,494,000.00 $ 31,836,500.00
Utilidad bruta $ 3,536,549.00 $ 18,880,000.00 $ 11,793,700.00
Gastos de venta, generales y administrativos $ 2,988,929.00 $ 17,602,000.00 $ 10,659,100.00
Utilidad antes de impuesto $ 547,620.00 $ 1,278,000.00 $ 1,134,600.00
Utilidad neta $ 342,612.00 $ 602,000.00 $ 516,700.00
Relación Gastos respecto a Ventas 29.57% 19.48% 24.43%
Activos totales $ 4,292,075.00 $ 23,476,000.00 $ 15,073,600.00
Pasivos totales $ 1,300,770.00 $ 19,510,000.00 $ 11,384,500.00
Total Capital social $ 2,991,305.00 $ 3,966,000.00 $ 3,689,100.00

Análisis DuPont
ROE 11.45% 15.18% 14.01%
ROA 7.98% 2.56% 3.43%
Margen Neto 3.39% 0.67% 1.18%
Rotació de Activos 2.354988437993 3.8496336684273 2.8944777624456
Apalancamiento Financiero 1.434850341239 5.919314170449 4.085983031092
ROE Dupont 11.45% 15.18% 14.01%
Margen Bruto 34.99% 20.89% 27.03%
Margen Operativo 5.42% 1.41% 2.60%
 Supervalu
$ 36,100,000.00
$ 28,081,000.00
$ 8,019,000.00
$ 8,538,000.00
$ -519,000.00
$ -1,040,000.00
23.65%
$ 12,053,000.00
$ 12,032,000.00
$ 21,000.00

Análisis DuPont
-4952.38%
-8.63%
-2.88%
2.9951049531237
573.9523809524
-4952.38%
22.21%
-1.44%
t
Utilidad por Q. Invertido
Utilidad por cada Q. En activos
Cuanto me queda por cada quetzal de deuda para repartirlo entre los socios 0.59%
Eficiencia con que tus activos generan ventas
Relación entre capital propio y el realmente utilizado en una operación financiera.
Utilidad por Q. Invertido
Cuanto me está dejando para poder comprar 26.28%
Cuanto me deja por cada quetzal de venta la negocio que yo me dedico 2.00%

Whole foods calidad premium, parece ser un alto valor percibido dos tercios son
predecederos, no pueden tener mucho inventario por lo que su costo de venta es
menor en proporcion a los demas.
Whole foods calidad premium, parece ser un alto valor percibido dos tercios son predecederos, no pueden tener m
ros, no pueden tener mucho inventario por lo que su costo de venta es menor en proporcion a los demas
Ubicación de las tiendas de Trader Joe’s (desde julio de 2013): Tiendas existentes y aperturas futuras anunciadas
s y aperturas futuras anunciadas por la empresa.