Presupuesto/ Unidad 2

CURSO DE MANEJADOR DE PRESUPUESTO

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UNIDAD 2

UNIDAD 2
Manejador de presupuesto

Objetivos
 Analizar las etapas de la elaboración del presupuesto, de acuerdo a las
explicaciones.
 Aplicar la metodología para la elaboración del presupuesto, de acuerdo a los
procedimientos.
 Clasificar y elaborar el presupuesto, según la flexibilidad, rigidez y el período
que cubran.
 Realizar el presupuesto maestro de operación y financieros, según el sector en
el cual se utilicen.

Etapas para elaborar un presupuesto

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Una de las características más importantes al momento de emprender la construcción del

presupuesto, es entender la necesidad de comunicación a nivel general; no obstante, es
fundamental identificar la representación jerárquica de los diferentes niveles y áreas
organizacionales.

El presupuesto es una visión de una realidad aplicada en valores y, a la vez, una de las formas
sencillas de tener un control futuro sobre las operaciones del negocio. Sin embargo, en las pequeñas
y medianas empresas se ha dificultado ampliamente la construcción e implementación de la práctica
del presupuesto debido a que requiere de una organización y compromiso por parte de la entidad.

En las pequeñas y medianas empresas es importante el uso de la herramienta de los presupuestos,

ya que estos permiten convertir en valores y estimar el tiempo de ejecución de los planes de la
empresa y el logro de los objetivos trazados. Lo anterior con el fin de controlar las estrategias de
crecimiento, competencia, planes de inversión, entre otras variables fundamentales para generar
seguridad a la permanencia y sostenibilidad de la empresa.

A partir de lo anterior, se destaca que en la elaboración del prepuesto se debe integrar de manera
general a la organización, puesto que se reconoce la interacción de cada área y de todos los niveles
en el cumplimiento del objeto social de la compañía.

A continuación se señalan las principales etapas de un presupuesto:

1. Pre-iniciación
En esta etapa –que antecede a la elaboración– se incluyen herramientas de evaluación y gestión de
recolección de información, debido a que se requiere un conocimiento de la marcha de la empresa
y el estado de la operación durante el período inmediatamente anterior. Esto a fin de determinar y
analizar las estrategias o las opciones de crecimiento para interpretar los objetivos generales y
específicos, los cuales fundamentalmente han sido definidos por la gerencia o por el máximo órgano
directivo.

Para iniciar con el presupuesto es fundamental el nombramiento de un líder de presupuesto, el cual

es el encargado de ejecutar las reuniones y comité necesarios para armonizar las expectativas del
nuevo período con la realidad de la empresa y lograr una convergencia con su misión, visión y
objetivos.

En conclusión, esta fase inicial está enfocada a plantear y delimitar las expectativas de la
organización y las posibilidades de esta para su cumplimiento, de modo que es el resultado de dicha
fase en mapa de expectativas y límites para la elaboración del presupuesto.

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2. Elaboración

Con base a los planes aprobados por la gerencia para cada nivel funcional de la empresa se procede
a la etapa donde los conceptos adquieren una dimensión monetaria de la organización.

Por ejemplo:

Para el área de las ventas se deben tener en cuenta los volúmenes que han sido previstos para el
período a presupuestar, de modo tal que se pueda determinar si se presenta el aumento de los
niveles de ventas en unidades o si lo establecido en la pre-iniciación es un aumento en el precio, lo
cual se traduce directamente en un aumento de ventas.

Como la compañía se encuentra interconectada en sus diferentes áreas al determinar el programa

y políticas de ventas, se traslada dicho presupuesto directamente a producción para estimar los
requerimientos de la compañía para satisfacer el nivel de ventas esperado. Dicho requerimiento
define la cantidad de materia prima necesaria y la disposición de la capacidad operativa en lo
referente a la maquinaria y a todo el personal necesario para ejecutar la operación.

Otra de las áreas que se ven ligadas es la de mercadeo, la cual puede definir las técnicas y estrategias
que se deben adoptar en términos del tiempo y los recursos para poner a disposición del público las
labores necesarias para impactar el mercado y lograr los niveles de ventas esperados o proyectados.

3. Ejecución

La tercera etapa se relaciona directamente con la puesta en marcha de los planes. El líder de
presupuestos tiene una labor fundamental y es la de integrar a las diferentes áreas a la consecución
de las metas trazadas en el presupuesto, de manera tal que se pueda trasladar a cada uno de los
niveles de la organización la interrelación existente entre estos y la importancia dentro de la
operación y el cumplimiento del presupuesto; lo anterior a fin de cumplir con las expectativas
gerenciales de la organización.

Una de las metodologías para hacerle seguimiento al presupuesto durante la ejecución es utilizando
la interfaz del software contable, comúnmente denominada como presupuestos o planeación, de
modo que se obtenga una comparación simultánea al momento de la causación de los diferentes
registros contables.

4. Control presupuestal

Para la ejecución de un adecuado control sobre el presupuesto, lo primero es establecer la

realización de informes parciales y por áreas, de modo que el equipo presupuestal o financiero sea
el responsable de la consolidación y se pueda cotejar de manera oportuna el curso y los resultados
de la operación empresarial con los datos que han sido presupuestados. Esto a fin de identificar las
posibles falencias que están afectando la ejecución o desviación del presupuesto y lograr un ajuste
oportuno. Lo anterior se puede basar en la metodología postulada en la etapa anterior.

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Es importante tener en cuenta que cuando el proceso de contraste se aplique a proyectos de

construcción y/o similares se debe evaluar dentro de los informes parciales y el avance de las obras,
de modo tal que se pueda estimar realmente el cumplimiento de las metas y requerimientos
presupuestados.

5. Evaluación

Al culminar el período presupuestado se debe obtener el informe final en el que se revelen los
resultados de la compañía durante el período indicado; en este se debe evaluar el cumplimiento de
las variables presupuestadas y las gestiones organizacionales para la optimización de los resultados.

Con la evaluación se deben conocer las fallas que impidieron el cumplimiento del presupuesto y
lograr la construcción de alternativas de mejora que permitan el cumplimiento de las expectativas
para los próximos años.

Elaboración de presupuestos
Las metodologías más apropiadas para la elaboración de presupuestos de logística electoral variarán
de acuerdo con la estructura del organismo electoral (nacional, regional o local), de sí una sola
organización es responsable de todas las actividades de logística electoral o sí se dividan entre
diferentes organizaciones sobre una base geográfica o funcional, y del ciclo presupuestal del sector
público.

Los presupuestos "globales" son necesarios para identificar las necesidades de financiamiento más
generales y las áreas en las que puede ser necesario que se destinen fondos para compensar
insuficiencias. Los presupuestos para diferentes unidades administrativas geográficas y funcionales,
así como para proyectos específicos coadyuvan a una asignación efectiva y eficiente de fondos en
áreas específicas de la logística electoral.

Existen dos enfoques generales que pueden ser útiles al elaborar presupuestos para la logística
electoral:

Un enfoque de arriba hacia abajo o descendente. En este caso se elabora un estimado a nivel global
y después se divide en presupuestos por proyecto, funcionales y por unidad geográfica.
Un enfoque de abajo hacia arriba o ascendente. En este caso las necesidades específicas de unidades
geográficas, proyectos y funciones se determinan, revisan y validan para luego amalgamarse en un
presupuesto global.
(Estas son, por supuesto, visiones simplificadas sobre los dos extremos del proceso de elaboración
de presupuestos).

Presupuesto descendente
Algunos ejemplos de este enfoque son los siguientes:

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La elaboración de presupuestos para las logística electoral con base en los gastos globales de la
última elección (quizá sujetos a los cambios de precio o a las políticas gubernamentales en cuanto
a variaciones en la asignación de presupuestos corporativos).
Un cálculo global a partir de un registro histórico u otros costos estimados por votante sobre cuya
base se deriva un presupuesto global.
A los proyectos, funciones y localidades se les asigna luego un porcentaje del presupuesto global de
acuerdo con criterios generales.

Usualmente, este no es el medio más efectivo para determinar el presupuesto de la logística

electoral. No permite que se consideren necesariamente variaciones locales, por cambios en los
sistemas, procedimientos y condiciones o que se les otorgue la debida prioridad a necesidades de
la logística electoral.

Al negar un acceso inicial a los administradores de proyecto, ya sean locales o regionales, elimina
uno de los factores clave para desarrollar las capacidades de administración financiera, así como
cualquier sentido de corresponsabilidad sobre los procesos presupuestales. Tiene la ventaja de ser
una solución rápida aunque precipitada cuando se necesita un presupuesto.

Enfoque ascendente
Es probable que esta alternativa produzca resultados más realistas, si se combina con la necesidad
de una justificación y una revisión rigurosas de los objetivos que se desea alcanzar. Los presupuestos
se elaboran al estimar a través de categorías de costo definidas (que de manera ideal podrían
comprender el personal de cada mesa de votación, los costos de diseño y producción de cada
formato electoral, etc.) los costos de cada proyecto de logística electoral a nivel de cada unidad
geográfica de administración, cuando esto sea posible. (Se pueden encontrar algunos ejemplos de
formatos de costos para elaborar presupuestos electorales de esta manera en Budget - Sample
Costing Worksheets .)

Las ventajas de este método son las siguientes:

1 Toma totalmente en cuenta los sistemas y procedimientos proyectados así como las
condiciones locales imperantes.
2 Permite definir las prioridades en cuanto a las necesidades de financiamiento y, por lo tanto,
da como resultado decisiones más racionales si las actividades deben reducirse para resultar
consecuentes con el presupuesto disponible.
3 Promueve el sentido de corresponsabilidad en los procesos de presupuestación dentro de
toda la organización.
4 Permite la identificación de áreas potenciales tanto de administración eficiente como
ineficiente.
5 Brinda una base sólida para las solicitudes de financiamiento.

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6 Sus desventajas residen en que es un proceso más lento y repetitivo, y que los proyectos y
presupuestos locales deben revisarse escrupulosamente para eliminar cualquier duplicidad
y las solicitudes excesivas de fondos de acuerdo con los resultados previstos. Es preferible la
elaboración de presupuestos globales a través de este método, incluso si no se lleve a cabo
en su totalidad debido a presiones de tiempo.

Clasificación de los presupuestos

Según su flexibilidad
Presupuestos rígidos: son presupuestos que se establecen con el fin de que no varíen
en la realidad y que, por ende, no pueden ajustarse fácilmente según las disposiciones
de colaboradores de la entidad. Para el ajuste de tales presupuestos se requiere de
una reunión de directivos que determine tras un proceso de planeación y un estudio
exhaustivos la factibilidad del ajuste. Algunas empresas manejan presupuestos rígidos
con el fin de mantener un control de su negocio y disminuir sus niveles de riesgo, pero
en ocasiones estos presupuestos pueden hacerles perder algunas negociaciones
beneficiosas.
Presupuestos flexibles: diferente al caso anterior, estos presupuestos permiten que se
realicen ajustes a lo largo del proceso o desarrollo del objeto social, es así como ante
nuevos proyectos o diferentes propuestas de algún directivo, el presupuesto puede
sufrir modificaciones y ajustes, esto permite que los directivos tomen decisiones con
mayor autonomía, sin embargo el bajo control puede generar altos riesgos.

Según el tiempo
1 Presupuestos a largo plazo: estos presupuestos se preparan para realizarse en
períodos superiores a 3 años, por lo general se diseñan para períodos de 5
años.
2 Presupuestos a mediano plazo: estos presupuestos se preparan para realizarse
en períodos de entre 1 y 3 años.
3 Presupuestos a corto plazo: estos presupuestos se preparan para realizarse en
períodos de 1 año o menos tiempo.

Según el área
Presupuestos de producción: en este presupuesto se analizan los materiales, mano de
obra, costos indirectos de fabricación y todos los recursos asociados a la producción.

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Presupuestos áreas de apoyo: en este presupuesto se tienen en cuenta todos los cargos y
recursos asociados a las actividades de apoyo al área de la producción como el área de
tecnología, bodega, almacén, mantenimiento, entre otras.

Presupuestos de administración: este presupuesto abarca todos los recursos y cargos

asociados al área administrativa, por lo general en este están incluidos los cargos de recursos
humanos, contabilidad, gerencia, tesorería, recepción, entre otros.

Presupuestos de área de ventas: este presupuesto analiza todos los cargos asociados al área
de ventas, distribución, mercadeo, publicidad, entre otros.

Presupuestos de área de servicios: este presupuesto abarca todos los recursos destinados a
los departamentos de servicios disponibles para los trabajadores, tales como parqueadero,
restaurante, salón social, servicios médicos, psicológicos, entre otros, asociados con el
mejoramiento del clima laboral y la estabilidad de los empleados.

Según el sector de aplicación

Presupuestos públicos: son presupuestos realizados para programas del sector público o
entidades del sector solidario que tienen el fin de prestar servicios de educación y salud o
cubrir necesidades puntuales de una población.

Presupuestos privados: son presupuestos realizados por empresas del sector privado con el fin
de generar dividendos que posteriormente se espera repartir entre los socios.

Presupuesto maestro
Un presupuesto maestro es el principal presupuesto de tu empresa, es decir, la culminación de
todo un proceso de planeación y, por lo tanto, comprende todas las áreas de tu negocio, como
son ventas, producción, compras, etc., y, por eso, se llama maestro.

Este presupuesto que comprende todos los gastos está compuesto de otros dos presupuestos,
más pequeños que son el presupuesto de operación y el presupuesto financiero.

El presupuesto de operación se compone a su vez de otros presupuestos más pequeños. El

primero es el presupuesto de ventas y es donde prevés cuánto esperas vender. Con base en
ello, sabrás cuánto debes producir y cuánto te va a costar hacerlo. Tendrás que ver entonces
qué materia prima necesitas, cuánta mano de obra utilizarás, cuáles serán tus costos indirectos
de producción y,por supuesto, cuánto te va a costar todo eso.

¿QUÉ RESULTADOS NOS BRINDA HACER UNA PLANIFICACION CUIDADOSA DEL PRESUPUESTO
DE MANO DE OBRA DIRECTA?

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1. La función de personal puede realizarse más eficientemente porque hay una base para
planificar con efectividad la contratación, el adiestramiento y la utilización de los trabajadores.
El propio departamento de personal puede organizarse mejor como resultado de conocer el
volumen de actividades que se espera de él.

2. La función de financiación puede planificarse y ejecutarse más eficientemente porque

la mano de obra puede representar una de las mayores demandas de efectivo durante el
ejercicio. El conocimiento del costo de la mano de obra permite al funcionario encargado de la
financiación estimar las necesidades de efectivo para mano de obra directa por períodos
intermedios.

3. Puede desarrollarse el costo presupuestado de fabricar cada producto (costos por

unidad y costo total). Este costo puede ser un factor importante en varias áreas de decisiones
a adoptar, tales como la política de fijación de precios y las negociaciones con el sindicato.

4. El control y reducción de los costos de mano de obra directa descansan en el

planeamiento cuidadoso de la mano de obra directa.

PASOS PARA ELABORAR UN PRESUPUESTO

Las fases de la elaboración de presupuestos empresariales

Para hacer un presupuesto se debe tener en cuenta:

 Una lista de los ingresos mensuales.

 Una lista de los gastos fijos cada mes.

 Una lista de los gastos que varían cada mes.

 Definir el flujo de caja.

 Un cálculo de la diferencia entre gastos e ingresos.

Para elaborar un presupuesto hay que:

 Preparar el material necesario, una hoja en Excel o lápiz y papel con gastos regulares y
que se necesitarían.

 Clasificar los gastos para ver en qué se va a gastar.

 Calcular variantes importantes (como cambios de moneda u otros).

 Hay que definir muy bien las prioridades.

 Se tiene que tener en cuenta un fondo de emergencias, para cubrir imprevistos.

 Hay que programar una revisión del presupuesto cada x meses.

 Si es necesario, se debe contactar con un asesor que revise y optimice el presupuesto.

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Formato de elaboración de presupuesto

Ingresos Enero Febrero Marzo

Salarios xxxxx
Comisiones xxxxx
ventas xxxxx

Total de Ingresos xxxxxx

Gastos
Diezmos xxxx
Alquiler xxx

Energia Electrica xxx

Supermercado xxxx
Transporte xxxx
Prestamos xxxx
Total de Gastos xxxxx

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Bibliografia:
https://actualicese.com/clasificacion-de-los-
presupuestos/#:~:text=El%20dise%C3%B1o%20del%20presupuesto%20hace,tiempo%20y%20sector
%20de%20aplicaci%C3%B3n
https://www.emprendepyme.net/que-es-un-presupuesto-maestro.html.
https://actualicese.com/etapas-para-elaborar-un-presupuesto/
https://www.gestion.org/como-elaborar-un-presupuesto/

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