Justo A Tiempo

Descargar como pdf o txt
Descargar como pdf o txt
Está en la página 1de 18

TECNOLOGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES

DE ECATEPEC

“JUSTO A TIEMPO”

Nombre del alumno: Celis Martínez Laura Virginia


Carrera: Ingeniería Industrial
Grupo: 8701
Materia: Gestión de costos de calidad
Nombre del Profesor: Antelmo Zenon Maceda Luna

Fecha de entrega:
13-10-20
¿Qué es el método Justo a Tiempo?
El método Justo a Tiempo es una filosofía industrial que consiste en producir las
cantidades estrictamente necesarias y en el momento preciso.

Este sistema también es conocido por los siguientes nombres:

 Método Toyota.
 Inventario Justo a Tiempo.
 JIT, que no son más que las siglas del método en inglés (Just in Time).

Esta forma de producir comenzó en la fábrica de automóviles Toyota, situada en


Japón, en la década de 1970. Posteriormente se extendió a todo Japón y en la
década de 1980 llegó a Europa. La filosofía del sistema Justo a Tiempo puede
aplicarse a muchos tipos de empresas, aunque siempre se le suele asociar con la
industria automovilística.

La logística Just In Time (JIT) persigue reducir el coste de la gestión y las pérdidas
en almacenes provocadas por acciones innecesarias, así, no se produce bajo
ninguna predicción, sino sobre pedidos reales. Justo a Tiempo significa elaborar los
productos que exactamente se necesitan, en las cantidades justas, en el momento
adecuado para completar el proceso productivo.
¿Cuáles son las características de los sistemas Justo a Tiempo?
 Poner en evidencia los problemas fundamentales. Reducir el nivel de las
existencias, descubre los problemas, cuando los problemas surgen en
algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el
problema.
 Eliminar despilfarros. Implica eliminar todas las actividades que no añaden
valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los
plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente.
 Buscar la simplicidad. La búsqueda de la simplicidad, “es muy probable
que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz”.
 Diseñar sistemas para identificar problemas. “Cualquier sistema que
identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que
los enmascare, perjudicial”. Estos principios forman una estructura alrededor
de la cual podemos formular la aplicación del sistema JIT

La logística Justo a Tiempo fue


desarrollada por la compañía japonesa
Toyota Motor Corporation que fue
posteriormente adoptada por multitud
de empresas europeas y
estadounidenses, a primeros de los
años ochenta y, aunque su fin
fundamental es conseguir más
beneficios con menos costos, mediante de la optimización de los procesos
productivos de manera que se desechen de forma constante los desperdicios
(transporte entre máquinas, almacenaje, preparaciones, etc.). Permite alcanzar tres
objetivos más orientados al objetivo principal:

 Control cuantitativo: Permite adaptarse en cantidad y variedad, a las


fluctuaciones diarias y mensuales de la demanda.
 Calidad garantizada: Cerciorarse de que cada método solo va a
proporcionar al proceso siguiente unidades de productos en buen estado
 El sistema usa recursos humanos para conseguir sus fines en cuanto al
precio o gasto requerido.

Pretende eliminar stocks, llevar a cabo un proceso productivo más eficiente,


optimizando costes y siendo capaces de responder a los clientes mejor y más
rápidos.
En sus inicios, la logística Justo a Tiempo fue considerado un sistema que solo
podía desarrollarse adecuadamente en Japón vinculándolo con tradiciones
culturales, sociales y filosóficas de dicho territorio. No obstante, más tarde, continuó
expandiéndose demostrando de esta forma que el método se puede adoptar en
cualquier parte del mundo, aunque suponga un gran cambio a la hora de la
producción de la mercancía.

¿Cuáles son los requisitos de Justo a Tiempo?


 El Layout de la planta: El Layout de la planta es principalmente enfocar en
aumentar el trabajo al máximo elevando la flexibilidad. Requiere el uso de
"obreros multi-funcionales".
 Demanda de producción de tirón: Quiere producir cuando la orden se
recibe. Esto puede manejar la cantidad y el tiempo más apropiadamente.
 Kanban: Un término japonés para tarjeta o etiqueta. Inventario especial y
procesos de información se escriben sobre la tarjeta. Esto ayuda al
ligamiento y unión de un proceso más eficazmente.
 El mismo realiza la inspección: Es llevado a cabo inmediatamente por los
obreros a los errores de la captura.
 La mejora continua: Este concepto debe ser adoptado por cada miembro
en la organización para llevar a cabo el JUST IN TIME. Éste es el concepto
más importante del JUST IN TIME. Esto puede permitir a una organización
mejorar su productividad, el funcionamiento y satisfacción del cliente al igual
en una base continua.

¿Cuáles son los elementos de Justo a Tiempo?


Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último
es a nivel externo. El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la
ingeniería de producción.

 La filosofía JAT en sí misma.


 Calidad en la fuente.
 Carga fabril uniforme.
 Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo).
o Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas.
 Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban
 Compras JAT
El primer elemento considera la
eliminación del desperdicio,
considerado este como el punto
medular de todo el fenómeno JAT.

Los seis elementos restantes son


técnicos o modos de cómo eliminar el
desperdicio, sin embargo no todos
tienen igual importancia, pues se
considera a la calidad como el segundo
elemento de importancia, que se
constituye en un componente básico
para el JAT.

Los cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la


manera como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente.

Existe otro elemento fundamental que debería estar presente en todos y cada uno
de los elementos antes mencionados la intervención de las personas, el recurso
humano.

Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas, de


trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza,
de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para
que el JAT funcione.

¿Qué es un Kanban y cuantos tipos se utilizan en este sistema?


En japonés la palabra Kanban significa tarjeta o registro visible, y el término se
aplica a un método de producción en el que se generan los requerimientos de
materiales. Un sistema Kanban está formado por un conjunto de tarjetas que viajan
entre procesos subsecuentes y procesos precedentes, con el fin de comunicar lo
que se requiere en cada uno de los procesos subsiguientes. Kanban sirve como
mecanismo importante del JIT para eliminar costos improductivos; Kanban es una
herramienta muy valiosa en cualquier sistema de producción de alto rendimiento y
calidad.

Objetivos de Kanban:

 Ser el medio para conseguir el JIT.


 Ser el nervio autónomo de la línea de Producción.
 Ayudar a que los trabajadores tomen sus propias decisiones.
 Ayudar en la mejora del trabajo y el equipo.
 Eliminar los costos improductivos.
 Ayudar a reducir los inventarios.
 Eliminación de productos defectuosos.
 Mejorar la calidad de los productos.
 Contar con los productos terminados en el tiempo, cantidad y calidad
requerido.
 Responder a los cambios del mercado y los clientes.
 Contar con los insumos en cantidad, calidad y tiempo.

Kanban se implementa en cuatro fases:

Fase 1: Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de


usarlo.

Fase 2: Implementar Kanban en aquellos componentes con más problemas para


facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento
con el personal continúa en la línea de producción.

Fase 3: Implementar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser


problema ya que para esto los operadores y a han visto las ventajas de Kanban, se
deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los
que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar
trabajando en su área.

Fase 4: Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de re-
orden y los niveles de re-orden, es importante tomar en cuenta las siguientes
recomendaciones para el funcionamiento correcto de Kanban:

A) Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.

B) Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente.

TIPOS DE KANBAN Y SUS USOS


KANBAN DE PRODUCCIÓN:

Este tipo de KANBAN es utilizado en líneas de ensamble y otras áreas donde el


tiempo de set-up es cercano a cero. Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas
al material por ejemplo, si el material está siendo tratado bajo calor estas deberán
ser colgadas cerca del lugar de tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del
proceso.

KANBAN SEÑALADOR/KANBAN DE MATERIAL:


Este tipo de etiquetas es utilizado en áreas tales como prensas, moldeo por
infección y estampado (die casting). Se coloca la etiqueta KANBAN señalador en
ciertas posiciones en las áreas de almacenaje, y especificando la producción del
lote, la etiqueta señalador KANBAN funcionara de la misma manera que un
KANBAN de producción.

INFORMACIÓN NECESARIA EN UNA ETIQUETA KANBAN

La información en la etiqueta KANBAN debe ser tal, que debe satisfacer tanto las
necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La información
necesaria en KANBAN sería la siguiente:

1.- Numero de parte del componente y su descripción

2.- Nombre/Numero del producto

3.- Cantidad requerida

4.- Tipo de manejo de material requerido

5.- Donde debe ser almacenado cuando sea terminado

6.- Punto de reorden

7.- Secuencia de ensamble/producción del producto

Ventajas del Just In Time


El sistema "justo a tiempo" trae consigo una serie de ventajas de suma importancia
para la óptima gestión de la cadena de suministro:

 En primer lugar, reduce los niveles de inventarios. Cada paso del sistema de
producción y gestión demanda solo la cantidad necesaria al eslabón anterior
y va a entregar la cantidad solicitada al siguiente. De esta forma, el flujo será
lo más sencillo posible y se suprime el hecho de necesitar almacenar.
 Minimiza pérdidas como objeto de suministros anticuados, caducados, o que
han perdido valor mientras estaban almacenados.
 Se necesita menos tiempo dedicado a ubicar la mercancía y al resto de
métodos relacionados con ello.
 Requiere de una relación más cercana con los suministradores, a su vez, a
acordar compras aseguradas que permiten a los proveedores hacer mejores
planes y ofrecer precios más competitivos.
 El sistema es más flexible y permite cambios más rápidos.
 El método "justo a tiempo" persigue el objetivo de eliminar los puntos muertos
entre el tiempo en el que se está trabajando en el artículo y el tiempo que
está en espera, ya sea por estar almacenado o yendo de un lugar a otro para
continuar con su elaboración.

Desventajas del Just In Time.


Sin embargo, el JIT no puede ser todo beneficios, además cuenta con una serie de
desventajas a los que debemos atender. Algunos de ellos son los siguientes:

 Suponen una situación de cierto peligro en cuanto a retrasos y falta de


suministros, lo que podría afectar negativamente a la cadena de suministro
y, por tanto, a la línea productiva y de producción. De esta manera, se
reflejará negativamente en forma de gastos.
 Si realizamos compras en cantidades bajas, esto podría desencadenar en
una limitación a la hora de hacer una reducción de precios de compra. No
obstante, esto depende de la relación que mantengamos con el proveedor
de los productos.
 Aumenta el coste de cambiar de proveedor, lo que se conoce como switching
cost.
 El uso de la técnica JIT necesita la participación de todo el personal de la
empresa para ejecutar actividades de mejora de manera continua. Estas
actividades van a contribuir a la competitividad de la empresa de forma muy
positiva.

Los Cinco Ceros del Just In Time


Cero defectos: los defectos causan costes e irregularidades que son los stocks. El
JIT consiste en hacer las cosas bien a la primera, consiguiendo la calidad deseada
y ahorro en costes por concepto de materiales no despilfarrados, menos energía y
horas en las acciones hombre-máquina, al no tener que repetir la actividad.

1. Cero averías: Las averías conllevan retrasos en la gestión y parones en la


elaboración, lo cual origina una de las causas que hace que se mantenga el
nivel de stocks. Establecer sistemas de mantenimiento productivo e implicar
a los operarios en tareas de entrenamiento y conservación de las máquinas
que se manejan para el adecuado control de las operaciones productivas
provoca que las averías se reduzcan al mínimo y como resultado no será
necesario mantener stocks para cubrir dichas eventualidades.
2. Cero stocks: Esto supone un despilfarro ya que supone contar con recursos
monetarios inmovilizados, es un coste para la compañía. Ocupan espacio y
necesitan vigilancia. También hacen hincapié en una administración errónea
y bajo rendimiento en el negocio.
3. Cero plazos: Da un servicio adecuado al consumidor e imposibilita la
acumulación de stocks en ciertas zonas del proceso logístico. El periodo de
entrega, el coste y la calidad son atributos competitivos de los artículos de
una empresa.
4. Cero papel: El JIT, por tanto, se basa en buscar simpleza. Pretende suprimir
cualquier burocracia que dificulte una administración adecuada.
¿Qué son los 7 desperdicios?
Los MUDA, término japonés que significa “inutilidad; ociosidad; superfluo; residuos;
despilfarro”, son 7 conceptos que se aplicaron inicialmente por el ingeniero Taiichi
Ohno, autor del archiconocido just in time el Sistema de producción de Toyota.

Se trata de analizar el proceso productivo para eliminar o reducir los residuos como
una manera efectiva de aumentar la rentabilidad del mismo.

Podemos definir como despilfarro todo aquél recurso que empleamos de más
respecto a los necesarios para producir bienes o la prestación de un determinado
servicio.

Tipos de despilfarros o Mudas:

1. Sobreproducción

Producir más de lo demandado o producir algo antes de que sea necesario. Es


bastante frecuente la falsa creencia de que es preferible producir grandes lotes para
minimizar los costes de producción y almacenarlos en stock hasta que el mercado
los demande. No obstante esta mala praxis es un claro desperdicio, ya que
utilizamos recursos de mano de obra, materias primas y financieros, que deberían
haberse dedicado a otras cosas más necesarias.

Esto no solo se refiere a producto terminado, sino que se puede sobre producir en
cualquier proceso, es decir, producir más de lo necesario para el siguiente proceso,
producir antes de que lo necesite el siguiente proceso o producir más rápido de lo
que requiere el siguiente proceso.

Las principales causas de la sobreproducción son:

• Una lógica “just in case”: producir más de lo necesario “por si acaso”.


• Hacer un mal uso de la automatización y dejar que las maquinas trabajen
al máximo de su capacidad.
• Una mala planificación de la producción.
• Una distribución de la producción no equilibrada en el tiempo.

2. Esperas

La espera es el tiempo, durante la realización del proceso productivo, en el que no


se añade valor. Esto incluye esperas de material, información, máquinas,
herramientas, retrasos en el proceso de lote, averías, cuellos de botella, recursos
humanos…

En términos fabriles estaríamos hablando de los citados “cuellos de botella”, donde


se genera una espera en el proceso productivo debido a que una fase va más rápida
que la que le sigue, con lo cual el material llega a la siguiente etapa antes de que
se la pueda procesar.
Y otro ejemplo que vivimos diariamente es cuando se convoca una reunión con
diferentes personas y el personal llega con retraso: En caso de que estén 8
personas convocadas y la reunión no puede empezar por falta de “puntualidad” de
alguno de los convocados, ello nos ocasionará un retraso de 5 min x 8 personas=
40 minutos de RESIDUO. Es decir, dinero perdido de forma innecesaria.

Las causas de la espera pueden ser:

• Hacer un mal uso de la automatización: dejar que las maquinas trabajen y que el
operador esté a su servicio cuando debería ser lo contrario.

• Tener un proceso desequilibrado: cuando una parte de un proceso corre más


rápido que un paso anterior.

• Un mantenimiento no planeado que obligue a parar la línea para limpiar o arreglar


una avería.

• Un largo tiempo de arranque del proceso.

• Una mala planificación de la producción.

• Una mala gestión de las compras o poca sincronía con los proveedores

• Problemas de calidad en los procesos anteriores.

3. Transporte

Cualquier movimiento innecesario de productos y materias primas ha de ser


minimizado, dado que se trata de un desperdicio que no aporta valor añadido al
producto. El realizar un transporte de piezas de ida y no pensar en la vuelta,
representa un transporte eficaz al 50%, hay que prever un recorrido eficiente, ya
sea dentro de la propia empresa como en el exterior. El transporte cuesta dinero,
equipos, combustible y mano de obra, y también aumenta los plazos de entrega.
Además hay que considerar que cada
vez que se mueve un material puede
ser dañado, y para evitarlo
aseguramos el producto para el
transporte, lo cual también requiere
mano de obra y materiales. O el
material puede ser ubicado en un
espacio inadecuado de forma
temporal, por lo que se deberá volver a
mover en un corto periodo de tiempo,
lo que ocasionará nuevamente mano de obra y costes innecesarios.

El transporte ineficiente de material puede ser causado por:

• Una mala distribución en la planta.

• El producto no fluye continuadamente.

• Grandes lotes de producción, largos tiempos de suministro y grandes áreas de


almacenamiento.

4. Procesos inapropiados o sobre procesos

La optimización de los procesos y revisión constante del mismo es fundamental para


reducir fases que pueden ser innecesarias al haber mejorado el proceso. Hacer un
trabajo extra sobre un producto es un desperdicio que debemos eliminar, y que es
uno de los más difíciles de detectar, ya que muchas veces el responsable del
sobreproceso no sabe que lo está haciendo. Por ejemplo: limpiar dos veces, o
simplemente, hacer un informe que nadie va a consultar.

Debemos preguntarnos el por qué un proceso es


necesario y por qué un producto es producido.
Una vez realizada esta reflexión, es importante
eliminar todos los procesos innecesarios deben
ser eliminados.

Las posibles causas de este tipo de pérdidas


son:

• Una lógica “just in case”: hacer algo “por si acaso”.


• Un cambio en el producto sin que haya un cambio en el proceso.

• Los requerimientos del cliente no son claros.

• Una mala comunicación.

• Aprobaciones o supervisiones innecesarias.

• Una información excesiva que haga hacer copias extra.

5. Exceso de Inventario

Se refiere al stock acumulado por el sistema de producción y su movimiento dentro


de la planta, que afecta tanto a los materiales, como piezas en proceso, como
producto acabado. Este exceso de materia prima, trabajo en curso o producto
terminado no agrega ningún valor al cliente, pero muchas empresas utilizan el
inventario para minimizar el impacto de las ineficiencias en sus procesos. El
inventario que sobrepase lo necesario para cubrir las necesidades del cliente tiene
un impacto negativo en la economía de la empresa y emplea espacio valioso. A
menudo un stock es una fuente de pérdidas por productos que se convierten en
obsoletos, posibilidades de sufrir daños, tiempo invertido en recuento y control y
errores en la calidad escondidos durante más tiempo.

Las causas de esta pérdida pueden ser:

• Prevención de posibles casos de ineficiencia o problemas inesperados en el


proceso.

• Un producto complejo que pueda ocasionar problemas.


• Una mala planificación de la producción.

• Prevención de posibles faltas de material por ineficiencia de los proveedores.

• Una mala comunicación.

• Una lógica “just in case”: tener stock “por si acaso”.

6. Movimientos innecesarios

Todo movimiento innecesario de personas o equipamiento que no añada valor al


producto es un despilfarro. Incluye a personas en la empresa subiendo y bajando
por documentos, buscando, escogiendo, agachándose, etc. Incluso caminar
innecesariamente es un desperdicio. Estos desperdicios hacen que un aumento del
cansancio del operario con los consiguientes problemas dorsolumbares y demás
dolencias, así como una disminución del tiempo dedicado a realizar lo que
realmente aporta valor.

Las causas más comunes de movimiento innecesario son:

• Eficiencia baja de los trabajadores (por ejemplo, no aprovechan un viaje a una


zona de mala accesibilidad para hacer todo lo necesario allí, en vez de ir dos veces).

• Malos métodos de trabajo: flujo de trabajo poco eficiente, métodos de trabajos


inconsistentes o mal documentados

• Mala distribución en la planta: layout incorrecto


• Falta de orden, limpieza y organización (por ejemplo, si no se encuentran las
herramientas es necesario un movimiento de los operadores para buscarlas).

7. Defectos

Los defectos de producción y los errores de servicio no aportan valor y producen un


desperdicio enorme, ya que consumimos materiales, mano de obra para reprocesar
y/o atender las quejas, y sobre todo pueden provocar insatisfacción en el cliente.

Es preferible, por tanto, prevenir los defectos en vez de buscarlos y eliminarlos.

Las causas de estos defectos pueden ser:

• Falta de control en el proceso.

• Baja calidad.

• Un mantenimiento mal planeado.

• Formación insuficiente de los operarios.

• Mal diseño del producto.

Podemos afirmar que hay que ser conscientes de que todos estos despilfarros no
aportan un valor añadido al producto o servicio que paga el cliente, por lo que
representan un coste directo para la empresa.

La reducción o eliminación de despilfarros nos llevará a una mejora de costes y por


tanto a ser más competitivos, dando una mayor flexibilidad y eficacia en nuestro
proceso productivo. Todo el personal de la empresa se debe convertir en
especialista en la eliminación de desperdicios, para lo cual la dirección de la
organización debe propiciar un ambiente que promueva la generación de ideas y la
eliminación continua de desperdicios.
Aplique una sistemática de reducción y eliminación de desperdicios y obtendrá
resultados inmediatos:

 reducción de costes
 aumento de la productividad
 organización del área de trabajo
 motivación del equipo
 mejora de la imagen de la compañía respecto a proveedores
 entre otros resultados

Es importante también el ser capaces de diseñar un sistema sostenible en el tiempo


fundamentado en la mejora continua, dado que los principales problemas surgen
con el mantenimiento de las mejoras alcanzadas y la poca adaptación de la empresa
a nuevos cambios en el entorno.

EJERCICIO RESUELTO JIT

La empresa Voltares, S.A se dedica a la fabricación y comercialización aparatos de


aire acondicionado. El coste de preparación de cada pedido se estima en 200 euros
y el coste de almacenamiento anual por unidad almacenada en 400 euros. La
producción diaria se estima en 60 unidades y la demanda diaria en 20 unidades.
Sabiendo que el plazo de entrega de cada lote de productos se estima en 3 días,
se pide:

a) Determinar el tamaño del lote (contenedor) empleando la expresión


correspondiente a un modelo de inventario con producción y consumo simultáneo.
Suponer 300 días laborables anuales.

b) Calcular el número de contenedores (Kanban) necesarios, si tenemos en cuenta


que la empresa desea unas existencias de seguridad de 100 unidades.

SOLUCIÓN:

a) Para determinar el tamaño del lote empleamos la expresión correspondiente al


modelo de cantidad económica de pedido con suministro gradual, de donde
obtenemos que:
Q* = 94,86 unidades

Por tanto, cada contenedor tendrá una capacidad de 95 unidades.

b) A continuación calcularemos el número de Kanban necesarios:

Demanda durante el plazo de entrega = 3 días x 20 Ud./día = 60 unidades

Número de Kanban = Demanda durante el plazo de entrega + Stock de seguridad


/ Tamaño del contendor = 60 + 100 / 95 = 1,68

Por tanto, la empresa deberá utilizar 2 contenedores para conseguir sus objetivos.

También podría gustarte