Balanced Score Card

Es una metodología o técnica de gestión, que ayuda a las organizaciones a

transformar su estrategia en objetivos operativos medibles y relacionados entre
sí, facilitando que los comportamientos de las personas clave de la
organización y sus recursos se encuentren estratégicamente alineados.

Objetivos:
 Traducir la estrategia a términos operativos.

 Alinear la organización con la estrategia.

 Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo.

 Hacer de la estrategia un proceso continuo.

 Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.

Perspectivas:
El Balance Score Card trabaja por medio de un conjunto coherente de
indicadores agrupados en cuatro diferentes perspectivas: financiera, del cliente,
interna y de aprendizaje.
 Perspectiva Financiera: Los indicadores financieros deben ser
equilibrados con otras medidas que prevean actos futuros.
 Perspectiva Del Cliente: Las percepciones de la calidad del servicio o
producto, honradez, lealtad, y en general, de la forma en la que nos ven
los clientes.
 Perspectiva Interna: Indicadores de procesos internos críticos para el
posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia al logro de los
objetivos.
 Perspectiva De Aprendizaje: Se obtienen los inductores necesarios
para lograr resultados en las anteriores perspectivas

Fases del BSC:

o Fase 1: Diseño a nivel de alta dirección: identificar los procesos que
deben ser creados y los que deben ser modificados para el cumplimiento
de los objetivos.

o Fase 2: Despliegue: se propaga el Balanced Score Card por toda la

empresa buscando relaciones causa y efecto entre objetivos.

o Fase 3: Implantación: Se trata de integrar esta herramienta con el

sistema de información que posee la empresa.
 Análisis FODA.
Un análisis FODA o DAFO es una herramienta diseñada para comprender la
situación de un negocio a través de la realización de una lista completa de sus
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Resulta fundamental para
la toma de decisiones actuales y futuras.
Estructura de un análisis FODA
El FODA se divide en dos partes: análisis interno y análisis externo.
Análisis Interno: En el diagnóstico interno se analizan las fortalezas y
debilidades tomando en cuenta la estructura empresarial, la operatividad, la
dirección y los aspectos financieros que influyen en el funcionamiento.
En este caso, las fortalezas son las características positivas de la empresa
que sirven como inspiración o modelo a seguir. Son elementos diferenciadores
y que hacen que la compañía se destaque del resto. En cambio, las debilidades
son elementos negativos o puntos bajos de la empresa que pueden afectar en
el cumplimiento de objetivos y dificultan la llegada de los resultados esperados.
Análisis Externo: En el diagnóstico externo se analizan diferentes
condiciones en las que su buen desarrollo no depende necesariamente de la
empresa. Pueden presentarse como amenazas u oportunidades dependiendo
del impacto que tengan en su operación. Algunos ejemplos podrían ser los
factores sociales, ambientales, políticos o legales.
 Las amenazas son aspectos negativos que afectan a la empresa y
requieren un plan estratégico para prevenirse o aminorar su efecto. Las
oportunidades son las situaciones o elementos positivos del entorno que debe
aprovechar, ya que de ello depende atraer mayores inversiones o beneficios
para su futuro y crecimiento.
 Análisis PEST:
PEST, PESTEL (también conocido como PESTLE) es un instrumento que
facilita la investigación y que ayuda a las compañías a definir su entorno,
analizando una serie de factores cuyas iniciales son las que le dan el nombre.
Se trata de los factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos. En
algunos casos, se han añadido otros dos factores, los Ecológicos y los Legales,
aunque es muy común que se integren en alguna de las variables anteriores si
así lo requieren las características del proyecto de la organización. Incluso hay
algunos estudios que suman otro más, el de la Industria, debido al peso que
este ámbito puede tener en el resultado del análisis, generando las siglas
PESTELI.
Por el valor de la información que arroja y lo práctico que resulta su uso,
este modelo de estudio es una de las herramientas empresariales más
utilizadas en todo tipo de organizaciones. Su creación se debe a dos teóricos,
Liam Fahey y V.K. Narayanan, que plantearon las bases de este nuevo método
de estudio en su ensayo titulado “Análisis macro-ambiental en gestión
estratégica”.
Esta herramienta, que se puede aplicar a numerosos casos, facilita la
descripción en detalle del contexto en el que operará la organización. Y ayuda
a comprender el crecimiento o declive de un mercado, las dificultades y retos
que puede presentar, así como a orientar la dirección y la posición del negocio
de forma sencilla, sistemática y pautada.

Análisis de Brecha.
El análisis de brechas se define como un método para evaluar las
diferencias entre el desempeño real y el desempeño esperado en una
organización o negocio. El término “brecha” se refiere al espacio entre “donde
estamos ahora” (el estado actual) y donde “queremos estar” (el estado
objetivo). Un análisis de brechas también puede ser referido como análisis GAP
evaluación de necesidades o análisis de brechas de necesidades.
El análisis de brechas puede ayudarte a comparar el desempeño real de tu
negocio o proyecto con el desempeño que habías planeado lograr. De esta
manera sabrás lo que funcionó para y lo que no, que fue tomada de manera
correctamente y cual no.
 Estrategia del Océano Azul.
La estrategia del océano azul es un cambio de paradigma en la manera en
que se hacen los negocios, ya que propone encontrar nuevos nichos de
mercado en aquellos espacios que todavía no han sido explorados por el
comercio; esos espacios son los llamados océanos azules.
Kim y Mauborgne mencionan que para llegar a esos océanos la mejor
herramienta es la innovación. Así, en estos espacios se puede redefinir el
sistema de representación clásica de la estrategia de desarrollo para describir
la manera en que una empresa puede librarse de la competencia y continuar
por un camino de evolución.
Esquema de 6 caminos de la estrategia del océano azul:
1. Camino de la industria
Analiza todas las alternativas dentro y fuera de la rama de la industria o
negocio. Para ello necesitarás maximizar las opciones de ideas creativas que
puede ofrecer tu compañía.
2. Camino con un grupo estratégico
En esta vía necesitarás estudiar los factores que influyen en las decisiones
de los clientes para continuar optando por atender al mismo grupo o cambiar
de opción.
3. Camino con un grupo de compradores
Analiza quiénes integran la cadena de compradores de tu marca y decide si
debes redireccionar o replantear las estrategias en alguno o todos los
participantes.
4. Vía por alcance de la oferta de productos o servicios
Piensa en el trayecto del comprador y sus hábitos de compra para crear
productos o servicios alternativos que también resulten atractivos al
consumidor o usuario.
5. Orientación funcional-emocional
Replantea la manera en que la marca apela a la dualidad función-emoción
que el mismo producto o servicio ofrece. Puedes realizar ajustes en este
balance según convenga a los intereses de tu empresa.
6. Vía orientada a través del tiempo
Determina las tendencias externas que afectan al negocio a lo largo del
tiempo y genera un plan que te ayude a enfrentar el entorno cambiante del
comercio, la economía, el mercado u otros factores predominantes.
 Análisis de Porter.
Es un modelo que nos proporciona un marco de reflexión estratégica para
determinar la rentabilidad de un sector con el fin de evaluar su valor a largo
plazo.
Nacido en 1947 en EEUU, Michael Porter es un economista y profesor de
Harvard Business School famoso por desarrollar la matriz de las 5 fuerzas que
llevan su nombre.
De hecho, se le conoce como uno de los mejores economistas de la historia
mundial siendo un referente incuestionable en el sector económico y
empresarial. Sus teorías sobre la cadena de valor, los Clústeres o las Cinco
Fuerzas han dado la vuelta al mundo.
¿Qué son las fuerzas de Porter?
Michael Porter sostiene en su primer libro “Estrategia Competitiva” que el
potencial de rentabilidad de una empresa viene definido por cinco fuerzas:

 El poder del cliente,

 El poder del proveedor,
  Los nuevos competidores entrantes,
 La amenaza que generan los productos sustitutivos y
 La naturaleza de la rivalidad.

La utilidad de esta herramienta de gestión es que las empresas pueden

analizar y medir sus recursos frente a estas cinco fuerzas. A partir de ahí,
estarán en condiciones óptimas para establecer y planificar estrategias que
potencien sus oportunidad o fortalezas para hacer frente a las amenazas y
debilidades.
1. Poder de negociación de los clientes
Porter considera que cuanto más se organicen los consumidores, más
exigencias y condiciones impondrán en la relación de precios, calidad o
servicios, por tanto, la empresa contará con menos margen y el mercado será
entonces menos atractivo. Además, el cliente tiene la potestad de elegir
cualquier otro servicio o producto de la competencia. Esta situación se hace
más visible si existen varios proveedores potenciales.
Ante esta amenaza se puede recurrir a diversas estrategias como:

 Aumentar la inversión en marketing y publicidad

 Mejorar los canales de venta
 Incrementar la calidad del producto y/o servicio o reducir su precio
 Proporcionar un nuevo valor añadido

2. Poder de negociación de los proveedores

Cuando los proveedores cuentan con mucha organización dentro de su
sector, recursos relevantes y condiciones sobre precios y tamaños de los
pedidos, es cuando hacen un mercado más atractivo. Aquí medimos lo fácil
que es para nuestros proveedores variar precios, plazos de entrega, formas de
pago o incluso cambiar el estándar de calidad. Cuanta menor base de
proveedores, menor poder de negociación tendremos.
Algunas de las estrategias a seguir para no depender de un solo proveedor
o encontrar mejores opciones son:

 Aumentar nuestra cartera de proveedores

 Establecer alianzas a largo plazo con ellos
 Pasar a fabricar nuestra propia materia prima

3. Amenaza de nuevos competidores entrantes

Si las barreras de entrada a una industria no son muy accesibles, entonces,
no es atractiva. La amenaza está en que pueden llegar otras empresas con los
mismos productos y nuevos recursos que se adueñen de esa parte del
mercado.
En este sentido, las barreras más importantes para preservar nuestra cuota
de mercado son:

 Economía de escalas: las grandes compañías logran niveles de

producción mucho mayor que las más pequeños y esto trae como
consecuencia una reducción en los costes.
 Diferenciación del producto
 Inversiones de capital
 Acceso a los canales de distribución para que el cliente puede consumir
el producto final.
 Barreras legales como todo tipo de normativas marcadas de carácter
obligatorio que varían en cada país.
 Identificación de marca
 Diferenciación del producto
 Experiencia acumulada
 Movimientos de organizaciones ya sentadas.

Para hacer frente a esta amenaza podemos:

 Mejorar/aumentar los canales de venta

 Aumentar la inversión en marketing y publicidad
 Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
 Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a
nuestro cliente
4. Amenaza de nuevos productos sustitutivos
Un mercado o segmento no será atractivo si hay productos sustitutos o
cuando son más avanzados tecnológicamente o presentan precios más bajos.
Estos productos y/o servicios suponen una amenaza porque suelen establecer
un límite al precio que se puede cobrar por un producto. Debemos estar
siempre atentos a las novedades de nuestro sector y a la influencia que dichas
novedades pueden tener sobre nuestra organización.
Para combatirlo proponemos algunas estrategias:

 Mejorar los canales de venta

 Aumentar la inversión del marketing
 Incrementar la calidad del producto o reducir su coste
 Diversificar la producción hacia posibles productos sustitutos

5. Rivalidad entre los competidores

Este factor es el resultado de los cuatro anteriores y es el que proporciona a
la organización la información necesaria para el establecimiento de sus
estrategias de posicionamiento en el mercado. Cada competidor establece las
estrategias con las que destacar sobre los demás. De tal modo, que una fuerte
rivalidad se traduce en muchas estrategias. La rivalidad aumenta si los
competidores son muchos, están muy bien posicionados o tienen costes fijos,
entre otros factores. En estos casos, se trataría de mercados poco atractivos.
Ante la rivalidad entre competidores es conveniente:

 Aumentar la inversión del marketing

 Incrementar la calidad del producto
 Rebajar nuestros costes fijos
 Asociarse con otras organizaciones
 Proporcionar un valor añadido a nuestros clientes
 Mejorar la experiencia de usuario
 Análisis VRIO.
El Análisis VRIO fue desarrollado por Jay B. Barney y nos ayuda a evaluar
qué recursos internos nos proporcionan ventaja competitiva, cuáles debemos
considerar como vitales y aquéllos que son más prescindibles.
Las organizaciones han de ser conscientes de que la base de sus ventajas
competitivas se cimenta en los recursos con los que cuentan y en el correcto
uso que hacen de ellos.
VRIO es el acrónimo de Valor, Raro, Imitable y Organización.
Valor:
En este ámbito el concepto de Valor de un recurso viene dado por su
capacidad para aprovechar una oportunidad de mercado o minimizar una
amenaza.
 Aprovechar oportunidades o minimizar amenazas suele traducirse en
mayores beneficios por ingresos de la organización (mayor venta y/o menores
costes).
Raro:
Un recurso Raro es aquel de acceso reducido, que no está al alcance de
todos o que es limitado (cantidad, tiempo de vigencia,…). Representa un alto
valor para nuestra organización, aunque puede ser un recurso difícil de
conseguir. Si nuestros competidores pueden obtenerlo fácilmente no será Raro.
Imitable:
Cuando un producto o servicio tiene éxito, nuestros competidores querrán
imitarlo y ofrecerlo a nuestros clientes mucho más barato, para superar la
imagen de marca ya creada.
Debemos hacernos dos preguntas:
1. ¿Es nuestro producto o servicio difícil de imitar?
2. ¿Habrá una desventaja significativa en costes para un competidor que
quiera imitarnos?
La imitación puede aparecer de dos maneras, como copia directa o como
producto o servicio sustitutivo. Cuanto mayor sea la inversión necesaria para la
copia, mayor será la permanencia temporal de la ventaja competitiva.
Organización:
Trataremos de ver si la organización está preparada estructuralmente para
explotar los recursos que hemos encontrado como Valiosos, Raros y
difícilmente Imitables. Se deben organizar todos sus sistemas de gestión para
alcanzar el pleno potencial de estos recursos, capturando y generando valor
para el cliente. El resultado será una ventaja competitiva perdurable.