República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior

Universidad “Valle del Momboy”
Facultad de Ingeniería

Gerencia Estratégica, Gerencia de Objetivos, Gerencia

Basada en Valor, EVA, Gerencia de Operaciones y Gerencia
de Proyectos.

Autores:
Ana Ochoa C.I. 27804711
Estefany Franco C.I.
Profesor:
Ing. Javier Mazzey

Marzo del 2020

 Introducción

La gerencia juega un papel muy importante en todas las empresas, pues según la
manera en que la persona designada a dicho cargo se desempeñe, garantizará o no el
éxito de la consecución de objetivos y metas que la organización se haya planteado.
Para ello, se debe estar preparado, contar con los conocimientos no sólo teóricos sino
también prácticos, ser capaz de tomar decisiones acertadas bajo situaciones que pueden
ser complicadas; ciertamente, desempeñarse como gerente no es nada sencillo y, más
allá de eso, se debe tener la capacidad de hacer del ambiente de trabajo un lugar ameno,
así como también lograr que cada objetivo individual se cumpla de la mejor manera y,
que en conjunto, estos alcancen la meta que se desea.

El ser capaz de liderar al equipo de trabajo será lo que garantizará que la

organización se mantenga posicionada en el mercado y logre ser la número uno, siempre
un paso delante de la competencia.
Gerencia Estratégica.

La Gerencia Estratégica es una herramienta para administrar y ordenar los

cambios, donde se definen los objetivos de la organización y se establecen estrategias
para lograrlos y se reconoce la participación basada en el liderazgo de los ejecutivos de
la empresa para tomar las decisiones que correspondan a las demandas del ambiente
inmediato y futuro. Requiere la identificación de amenazas y oportunidades externas de
una empresa, al igual que las debilidades y fortalezas internas, el establecimiento de
misiones de una compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias
alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger. La
ejecución de las estrategias requiere que la empresa establezca metas, diseñe políticas,
motive a sus empleados y asegure recursos de tal manera que las estrategias formuladas
puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba
los resultados de la ejecución y la formulación.

Por otra parte se debe suministrar los incentivos apropiados para atraer y motivar
a los gerentes claves de la organización. El éxito estratégico debe ocurrir en el ámbito
individual y organizacional. Los líderes de la estrategia o la gerencia de gestión
estratégica, también conocida como GGE, es una figura encargada de garantizar el logro
de los objetivos y de poner en marcha la planificación de la estrategia.

La selección e implantación de un proceso de gerencia estratégica implica tomar

decisiones gerenciales entre varias opciones viables y señala el compromiso empresarial
con sectores del mercado (teatro de Operaciones) definidos, competitivos y de estilo de
actuación definidos.

Los expertos en planeación y gerencia estratégica coinciden que el éxito en le

proceso decisorio, puede alcanzarse con la práctica de cinco actividades gerenciales
esenciales, que pueden adaptarse según las necesidades:

1. Formular la Visión: Esta relacionada con la definición estructura funcional de

la organización y hacia donde ha de dirigirse, para identificar los mejores
escenarios y proporcionar un claro camino a largo plazo, para la definición del
tipo de empresa y estimular internamente una visión compartida, con el objetivo
de reafirmar el verdadero propósito estratégico.

Es necesario en este sentido, que los directivos desarrollen la visión para la

organización, es decir, definir hacia dónde se debe dirigir, qué clase de empresa es y
cuál será la arquitectura del negocio que se adapte mejor. La respuesta a estas
situaciones, reafirmará que la visión estratégica es un mapa de caminos adecuados hacia
el futuro para alcanzar su destino y la posición que pretende ocupar y las competencias
que es necesario desarrollar.

2. Establecer de objetivos: Es la traducción de la visión estratégica hacia la

obtención de resultados definidos, los que en la práctica desea alcanzar la
organización.

Significa convertir los fundamentos gerenciales de la visión estratégica y de la

misión de organización, en indicadores de resultados, de tal forma que puedan ser
utilizados para medir el desempeño de la organización. Los objetivos son criterios para
dar seguimiento desempeño y avance de la organización, por periodos de tiempo
definidos.

3. Diseño de la Estrategia: Se orienta a garantizar la consecución de los resultados

deseados. Implica el diseño de la referencia, el establecimiento de las acciones y
enfoques de negocio que utilizará la gerencia para garantizar el desempeño
organizacional satisfactorio.

La formulación e implantación de estrategias exitosas es responsabilidad prioritaria

y compromiso gerencial, que señala además los compromisos para toda la organización.

4. Ejecutar la estrategia: Una vez seleccionada, es necesario iniciar la acción que la

ponga en movimiento, para que produzca resultados efectivos y eficientes. Esta
actividad se sustenta sobre el trabajo que desarrollan de los clientes internos y la
valorización de los recursos financieros, técnicos, materiales y logísticos,
necesarios en cada caso, para que la estrategia produzca los resultados esperados
de manera oportuna.

El desarrollo de la actividad comentada, requiere de competencia gerencial para

afrontar el cambio e innovar de manera adecuada y oportuna, para poder poner y
mantener en marcha la estrategia, ejecutarla en forma eficiente y garantizar la obtención
de los resultados esperados.

5. Evaluar el Desempeño y Realizar Ajustes: Implica el direccionamiento

estratégico y el desempeño de la estrategia considerando los resultados
obtenidos, la influencia de las condiciones cambiantes del entorno, los procesos
de innovación y las oportunidades que se ofrezca el mercado.

La evaluación proactiva permanente, es necesaria; por que la visión, la misión

(razón de ser del negocio), los objetivos, la estrategia y el enfoque de la empresa a la
implantación nunca terminan de evolucionar.

Modelos de Gerencia Estratégica

Modelo de Russel Ackoff

En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la

naturaleza de los cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe desarrollar
una mejor visión del mundo en concordancia con los nuevos métodos de la época.
Ackoff aborda la necesidad de la planeación al expresar que cuando no se planea no se
puede evitar que nos alcance la planeación de los otros, por ello el lema planear o ser
planeado.

Ackoff apunta a la planeación interactiva que dependiendo de tres principios se

puede llevar a cabo, estos son:

 Principio participativo: Solo a través de la participación en el proceso de la

planeación interactiva es que los miembros de una organización pueden
desarrollarse.
  Principio de continuidad: Debido a que los eventos no pueden ser pronosticados
con exactitud, ningún plan puede funcionar como se esperaba por bien preparado
que haya estado, por ello deben ser observados permanentemente.

 Principios holístico: El principio de coordinación e integración relacionadas se

planean simultánea e interdependientemente para conseguir mejores resultados.

Modelo de Fred R. David

Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemático para la toma
de decisiones en una organización, se organiza información cuantitativa y cualitativa
para tomar decisiones efectivas en circunstancia de incertidumbre, a través de tres
etapas: Formulación, ejecución y evaluación de estrategias.

1. Formulación de las estrategias: se requieren tres actividades fundamentales:

 Investigación interna y externa

 Análisis: se utilizan técnicas como la (PEEA) matriz de posición estrategia y

evaluación de acción, (GE) la matriz de la gran estrategia, la (BCG) del
grupo consultor de Boston y la (DOFA) matriz de debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas, todas para la creación y evaluación de
estrategias alternativas.

 Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y las

estrategias por seguir.

2. Ejecución de las estrategias: consiste en tres actividades esenciales:

 Fijación de metas

 Fijación de políticas

 Asignación de recursos

3. Evaluación de las estrategias: Se realizan tres actividades básicas:

 Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las
estrategias actuales.

 Medir el desempeño de la organización (según lo planificado).

 Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la acción.

En cuanto al modelo general, David apunta a abarcar toda la empresa, se centra en el

crecimiento general y global de la organización. Brinda una interrelación entre los
componentes más importantes del proceso de la administración estratégica en forma
dinámica y continua.

Modelo de H. Igor Ansoff

 Este modelo representa una estructura conceptual para la administración de
discontinuidades, un acercamiento sistemático para la toma de decisiones estratégicas,
así como una metodología para guiar la implementación.

H. Igor comienza su modelo con:

1. Medio ambiente: Donde se resume la evolución histórica de las organizaciones en

términos de cuatro dimensiones producto-mercados, perspectiva geográfica, medio
ambiente interno y medio ambiente socio-político externo.
2. Evaluación de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro distintivos en la
evolución:

 Administración por control del desempeño, adecuado para cambios lentos.

 Administración por extrapolación, cuando el cambio el rápido pero el futuro

puede ser fijado por extrapolación con el pasado.

 Administración por anticipación. Existen discontinuidades en el cambio,

pero lo suficientemente lentas para permitir una respuesta anticipada y a
tiempo.

 Administración a través de la flexibilidad: Respuesta rápida cuando los

desafíos más significantes se desarrollan tan rápido que no permiten una
anticipación adecuada.

3. Postura estrategia: En un proceso de cambio en que la organización va de un estado

E1 a un estado E2 es imprescindible que también lo haga la estrategia de la
organización, sus habilidades funcionales y las de la administración general.

4. El sistema de administración de eventos estratégicos: Es la vigilancia constante de

los hechos tanto adentro como afuera de la organización, que impacten en las
habilidades y logros de la empresa.

Modelo de Michael E. Porter

Porter plantea el modelo con la importancia del análisis competitivo, no solo en

la formulación de la estrategia de la empresa, sino también en las finanzas corporativas,
en la comercialización, en el análisis del mercado de valores y muchas otras áreas de los
profesionales de la dirección, en funciones diversas y en diferentes organizaciones

Según Porter toda organización posee una estrategia competitiva y que esta es la
combinación de los fines por los cuales se esta esforzando la compañía y los medios que
esta utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de la empresa dependen las políticas
para acertar en la selección de la estrategia y desarrollar la estrategia competitiva.

La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como las

fortalezas y debilidades generados por valores personales de los ejecutivos claves y de
unos factores externos a la empresa oportunidades y amenazas (económicas y técnicas)
que a la vez son influidas por expectativas sociales de amplitud.
 Para Porter la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una
empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores industriales,
en los cuales compite, pues determina las reglas de juego competitivas así como las
posibilidades estratégicas disponibles para la empresa. Esta posición depende de:

 La amenaza del ingreso: Depende de las barreras de entrada presentes en los

grupos estratégicos a los que se quiera unir el nuevo ingreso y que son:
economías a escala, diferenciación del producto, requisitos de capital, costos
cambiantes, acceso a los canales de distribución, políticas gubernamentales,
desventaja en costos.
 La intensidad de la rivalidad entre los competidores: A través de la competencia
de precios, publicidad, introducción de nuevos productos e incremento en el
servicio al cliente.

 Presión de productos sustitutos: Cuanto más atractivo sea el desempeño de

precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, mas firme ser la represión de las
utilidades en el sector industrial,

 Poder negociador de los competidores: Los competidores compiten en el sector

industrial forzando la baja de los precios, negociando una calidad superior o más
servicio.

 Poder de negociación de los proveedores: Son reflejo de lo que hacen poderosos

a los compradores

Gerencia por Objetivos.

La gerencia por objetivos, es un método práctico a través del cual se construye la

efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con
objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros
administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha
organización. Y es también considerada un sistema dinámico que integra las
necesidades de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de
la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo.

Se puede decir, que la gerencia por objetivo abarca: el conjunto de

conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que son aplicables al desempeño de
una gerencia, a partir de los requerimientos de calidad y eficiencia esperados por el
sector productivo, esta gerencia permite contar con personal competente, y esto puede
ser considerado como una condición necesaria, aunque no suficiente para ayudar que las
empresas alcancen sus objetivos y metas. Se puede decir entonces que las competencias
pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o
valores, contenido de conocimiento, o capacidades cognoscitivas o de conducta:
cualquier característica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se
pueda demostrar que diferencia de una manera significativa entre los trabajadores que
mantienen un desempeño excelente de los adecuados o entre los trabajadores eficaces e
ineficaces.

La gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta a la

organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:
 1. Un sistema de planificación: Esta primera característica de la gerencia por
objetivo exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas
estrategias, entendiendo por tales “los caminos o vías que es necesario recorrer
para alcanzar los objetivos propuestos” mediante la realización y desarrollo de
determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso definir como “un
conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado”, esto va a permitir a la
empresa conocer:
 Las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas sean.

 Quién debe realizarlas

 Cuándo deben acometerse,

 Cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos

2. Un sistema flexible de dirección: Esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido

de información ascendente y descendente que permita:

 Detectar las desviaciones

 Analizarlas

 Comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del

proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la organización,
para que se pueden introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.

3. Un instrumento de motivación-participación: La gerencia por objetivos se basa en la

participación de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para
lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organización. La Gerencia por
objetivo se ha mostrado como un instrumento de motivación que por su propia
dinámica, esencialmente participativa, favorece la constitución de equipos de trabajo,
como célula idónea de la nueva cultura organizacional.

4. Un sistema de evaluación: La gerencia por objetivos se apoya en un sistema flexible y

continúo de evaluación que permite analizar el proceso de ejecución de las actividades
planificadas y el grado de obtención de los resultados previstos. Este sistema de
evaluación se apoya básicamente en la definición de indicadores, que, en cuantos
instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realización de un proyecto o el
grado de consecución de los resultados previstos.

Así mismo, es reconocido que la gerencia por objetivo es un técnica de dirección

de esfuerzos a través del planeamiento y control administrativo. La gerencia por
objetivo es un proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado de una
organización identifican objetivos comunes. El administrador tiene que saber y entender
lo que las metas de la empresa esperan de él, en términos de desempeño y su superior
debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él y debe juzgarlo de
conformidad con la misma.

Características.

En síntesis, la gerencia por objetivos presenta las siguientes características

principales, estructurales y de comportamiento:

Principales Estructurales Del Comportamiento

1. Establecimiento 1. Los ejecutivos fijan 1. Se da énfasis en el

conjunto de propósitos a largo y compromiso propio de
objetivos entre el corto plazo. Los de los subordinados en
ejecutivo y su largo plazo son en relación con las metas,
superior, a fin de general establecidos esto es, los
lograr mayor por los dirigentes subordinados preparan
participación de de la alta sus propias metas y
personal. administración. pasan a ser
responsables por ellas.

2. Establecimiento de 2. Los objetivos y 2. Se da énfasis al

objetivos para cada metas son expresados autoanálisis del
departamento o como resultados finales desempeño y en
posición, logrando y no como tareas o consecuencia al
la descentralización actividades. autocontrol, en relación
de decisiones. con los resultados
obtenidos frente a las
metas predeterminadas.

3. Interrelación de los 3. Los objetivos y 3. Los desvíos de

objetivos metas deben ser resultados en relación a
departamentales, coherentes, como las metas provocan
permitiendo buenas también coordinados autocorrección en el
relaciones entre el con los sucesivos desempeño, y si es
grupo de trabajo. niveles y áreas de la necesario, orientación
organización. específica del superior.

Además, se podría añadir:

4. . Elaboración de planes tácticos (de cada departamento.) y planes operacionales

(toda la organización) con énfasis en la medida y control de los mismos.
5. Autocontrol y autoevaluación de las tareas asignadas, por parte de cada
subordinado y supervisor.

Principios de la gerencia por objetivos.

 Conexión en cascada de las metas y objetivos de la organización
 Objetivos específicos para cada miembro
 Toma de decisiones participativa
 Periodo de tiempo explicito
  La evaluación de desempeño y provisión de retroalimentación

Gerencia basada en valor.

La Gerencia Basada en Valor (GBV), se puede definir como un proceso integral
diseñado para mejorar las decisiones estratégicas y operacionales hechas a lo largo de la
organización, a través del énfasis en los inductores de valor corporativos.
El objetivo fundamental de cualquier empresa es satisfacer a sus stakeholders
(accionistas, empleados, directivos, clientes, proveedores, aliados estratégicos, etc.), por
ello la creación de valor se ha hecho un imperativo en todas las organizaciones. La GBV
es un proceso administrativo total que requiere conectar la fijación de objetivos
corporativos con el empleo de recursos, con la estrategia de desarrollo, con la medición
del desempeño y la remuneración según éste y finalmente, con la creación de valor. Para
la gran mayoría de empresas, lo anterior requiere un cambio dramático de cultura
organizacional, el cual genera tensiones al interior de las compañías que lo adoptan y la
forma de mejorar estos problemas internos es el compromiso y apoyo de los directivos y
la alta gerencia. El cambio se inicia por la cabeza de la organización, sin este apoyo y
compromiso, se corre el riesgo de fracasar en la implementación del sistema.
La adopción de la GBV requiere una transformación tanto de la mentalidad de
los gerentes como de los procesos y sistemas de la organización, para conectarlos con el
objetivo de la creación de valor. Una mentalidad orientada a la creación de valor le
permite a la alta gerencia estar totalmente consciente de que su principal objetivo es la
maximización del valor, y tener reglas claras para tomar decisiones cuando otros
objetivos tengan mayor prioridad que el primero (por ejemplo, la generación de empleo
u objetivos relacionados con aspectos ambientales); significa ser capaz de analizar y
entender de manera apropiada cuáles son las variables de desempeño que generan valor
en la empresa... Los procesos y sistemas gerenciales estimulan a los directivos y
empleados a desempeñarse de manera tal que su comportamiento contribuya a la
maximización del valor. La planificación, definición de metas, medición del
desempeño, y sistemas de remuneración trabajan efectivamente cuando los canales de
comunicación que los rodean se encuentra altamente vinculados con la creación de
valor... La integración entre la mentalidad orientada a la creación de valor y los
procesos y sistemas gerenciales es necesaria para traducir esa mentalidad en acciones.
Cada elemento, considerado individualmente, es insuficiente. En forma conjunta, estos
dos elementos pueden tener un alto y sostenido impacto.
La GBV va mucho más allá de la simple medición del desempeño, implica una
transformación completa de la organización para que sus operaciones conduzcan a la
creación de valor. La medición del desempeño y las metodologías financieras que se
han diseñado para servirle de apoyo constituyen solo uno de los aspectos que contempla
una VBM bien diseñada e implementada; por sí solo, un indicador financiero no es
capaz de crear valor.

Fases que conforman una gerencia basada en valor

1. El modelo de Rappaport
Rappaport identifica 3 grandes fases en el proceso de implementación de la VBM
(denominada por el autor Gerencia del Valor del Accionista): 1. Concertar el
compromiso con la creación de valor. 2. Introducir la creación de valor como estándar
de todos los procesos y actividades. 3. Reforzar la utilización del criterio creación de
valor.
 Además de estas fases, el autor identifica una fase adicional que debe preceder a las
mencionadas. Esta es la fase de definición de los objetivos de implementación, en la
cual debe lograrse un alto grado de comprensión de la transformación que implica la
aplicación de este proceso y se establece cuáles serán los resultados esperados del
proceso, lo que permite tener una guía inicial para iniciar el cambio y sirve de
motivación al proyectar las recompensas a recibir luego de una implementación exitosa.
Es indispensable que en esta fase previa la gerencia se involucre con los principios
fundamentales de la creación de valor, que Rappaport identifica como los siguientes:
 El valor se crea en el largo plazo, cuando el desempeño se genera, planifica y
mide a través del uso de los flujos de efectivo ajustados de acuerdo al riesgo, y
no utilizando los beneficios contables en el corto plazo.
 No todo crecimiento crea valor.
 La implementación de “proyectos creadores de valor” que obedecen a
“estrategias destructoras de valor” constituyen malas inversiones. Una
implementación exitosa implica que la organización ha traducido estos
principios y los aplica a sus operaciones, de tal forma que:
 Se valoran estrategias alternativas y se selecciona aquella que promete el mayor
valor agregado esperado.
 Se persigue el mejor uso de todos los activos, para que generen el mayor valor.
 La evaluación del desempeño y los incentivos de remuneración al personal se
basan en indicadores que miden la creación de valor en el largo plazo.
 Si no existen inversiones creadoras de valor, el efectivo disponible es devuelto a
los accionistas.

El modelo de Slater y Olson.

Slater y Olson definen a la GBV como un sistema y proponen un modelo de
implementación compuesto por 5 etapas:
1. Análisis de la creación de valor.
2. Compromiso de la gerencia y fijación de metas ambiciosas.
3. Adiestramiento en VBM y amplia disponibilidad de información.
4. Delegación y entrenamiento centrado en las tareas.
5. Repartición de los beneficios alcanzados.

Los autores señalan que un sistema integral de GBV debe comprometer, motivar y
recompensar a todo el personal que contribuye a crear valor en la organización; el
sistema que proponen está orientado al logro de este propósito, a fomentar la sinergia de
los componentes de la organización, a institucionalizar un sistema que coordina y
concentra los esfuerzos de toda la fuerza de trabajo en aquellas actividades que crean
valor para los accionistas y para ellos mismos. Cada etapa del modelo se presenta a
continuación:
1. Análisis de la creación de valor: basándose en la premisa de que se crea valor al
accionista cuando el rendimiento alcanzado es superior al costo del capital
empleado, esta etapa consiste en analizar el desempeño actual y planificar
actividades futuras utilizando indicadores de medición modernos y asociados a
la creación de valor. Este modelo clasifica las técnicas de medición en dos
grupos: las que se utilizan para planificar y evaluar nuevas iniciativas
estratégicas (como es el caso de los Flujos de Efectivo Descontados, DCF), y las
 que se aplican para evaluar y mejorar las operaciones corrientes (como los
modelos del Valor Económico Agregado, EVA, y similares). El objetivo de esta
etapa es identificar y evaluar la existencia de oportunidades para crear valor, el
cual puede lograrse al comparar los resultados mostrados por los indicadores con
el desempeño pasado de la empresa, y con el desempeño de sus mejores
competidores.
2. Compromiso de la gerencia y fijación de metas ambiciosas: un elemento clave
de la VBM es motivar a los miembros de la organización para la búsqueda de
procesos más efectivos en el cumplimiento de sus tareas, y esta motivación no
puede ser creada por la simple aplicación de metodologías financieras
sofisticadas. Para alcanzar un alto grado de motivación en el personal es
necesario el compromiso de la alta gerencia con el proceso, lo que requiere que
ésta comprenda el significado de la VBM, cómo opera su estructura analítica y
los beneficios que traería a toda la empresa. Los gerentes deben convertirse en
los impulsores del proceso en el resto de la organización.
3. Adiestramiento en VBM y amplia disponibilidad de información: para que la
VBM arroje resultados exitosos es necesario liberar todo el potencial creativo de
la fuerza de trabajo, ya que hasta las tareas más sencillas y pequeñas son capaces
de contribuir con la creación de valor. Los empleados deben ser entrenados para
que comprendan claramente el propósito de la VBM, la situación financiera
actual y deseada de la empresa, y los beneficios que se obtendrán si la empresa
alcanza sus metas. El entrenamiento debe hacerlos capaces de realizar análisis y
toma de decisiones basados en la creación de valor, pero también debe
suministrárseles toda la información sobre el desempeño de la organización y el
logro de metas en áreas claves; el empleado puede disponer no sólo de los datos
que necesita para cumplir su trabajo, sino de toda la información relacionada con
la empresa, para que visualice cómo su esfuerzo afecta los resultados de otros
departamentos y de toda la corporación, y tenga consciencia de la
interdependencia de todos los trabajos. Se recomienda que este tipo de
entrenamiento sea ejecutado por los mismos supervisores.
4. Delegación y entrenamiento centrado en las tareas: una vez que los empleados
han sido entrenados en los principios de la creación de valor, son capaces de
identificar oportunidades, especialmente aquellos que trabajan en procesos
claves o que están en contacto directo con los clientes. En esta fase, la gerencia
cumple el rol de fijar metas, y suministrarle a sus subordinados las herramientas
que requieren para lograrlas, pero debe dejar que los trabajadores tengan ciertos
niveles de decisión que les permitan lograr cambios significativos. Además, en
tareas que sean definidas como claves, es posible que se requiera entrenamiento
adicional relacionado directamente con las funciones a ejecutar.
5. Repartición de los beneficios alcanzados: la implementación de la VBM debe ir
acompañada de un seguimiento continuo de los resultados, del logro de metas,
de la situación financiera de la empresa, todo lo cual es comunicado
continuamente al personal. Basándose en esos resultados, pueden ejecutarse las
acciones planificadas para compartir los beneficios generados, como se
estableció en el sistema de recompensas; se recomienda que este sistema
considere el mantenimiento del proceso de creación de valor en el largo plazo.
El modelo de Knight.
James Knight (1999: 262) propone la implementación exitosa de la GBV
considerando, en primer lugar, la existencia de 6 elementos claves en el proceso:
a) Liderazgo y compromiso de la alta gerencia, que debe comprender y estar alerta en
todo momento, para apoyar la aplicación de la estrategia de GBV y definir las
prioridades.
b) Alineación con los procesos gerenciales básicos para la toma de decisiones
(planificación, elaboración de presupuestos, sistema de incentivos, reporte de
resultados, comunicación interna y externa). Estos procesos deben integrarse de
acuerdo con los principios de la GBV, para que no emitan mensajes contradictorios a
la estrategia.
c) Educación y entrenamiento de todo el personal, para comunicar y estimular la
comprensión del significado de la GBV.
d) Comunicación continúa de los resultados alcanzados.
e) Definición de un horizonte temporal para lograr el cambio y secuencia de tareas a
desarrollar, de tal forma que no se creen falsas expectativas sobre resultados
inmediatos. f) Designación de “campeones” o líderes de la implementación,
representados por gerentes respetados que son los impulsores del proceso. Se pueden
identificar dos tipos de líderes, aunque en pequeñas empresas una misma persona
puede representar ambos roles. Uno es el líder de contenido, cuya función se
relaciona directamente con la aplicación de las técnicas de medición que capturarán
el valor creado en el negocio, y con el asesoramiento continuo de los empleados
involucrados en esa tarea, además de encargarse del diseño de sistemas de incentivo.
El segundo es el líder del proceso, cuya tarea es gerenciar la implementación,
promoverla y generar los mayores niveles de compromiso entre el personal.

El EVA es una medida de desempeño basada en valor, que surge al comparar la

rentabilidad obtenida por una compañía costo de los recursos gestionados para
conseguirla. Si el EVA es positivo, la compañía crea valor (ha generado una
rentabilidad mayor al costo de los recursos empleados) para los accionistas. Si el EVA
es negativo (la rentabilidad de la empresa no alcanza para cubrir el costo de capital), la
riqueza de los accionistas sufre un decremento, destruye valor.

Gerencia de Operaciones.
Es la administración de los recursos directos necesarios, para producir los bienes
y servicios que ofrece una organización, y que se venderán a los clientes (personas) u
otras empresas. La gerencia de operaciones y producción tiene los siguientes objetivos.
Objetivos

 Reducir el tiempo de fabricación de los productos (nuevos y actuales) y de

prestación de los servicios.
 Alcanzar y mantener una calidad elevado, con bajos costos.
 Incorporar nuevas tecnologías y sistemas de control.
 Conseguir y entrenar trabajadores y gerentes calificados.
 Trabajar eficazmente con las otras funciones de la empresa (mercadeo, finanzas,
personal) para alcanzar las metas.
 Trabajar eficazmente con los proveedores y nuevos socios, así como ser
agradables para los clientes.
Introducción a la Gerencia de Proyectos.

La Dirección de Proyectos como Disciplina de Gestión.

En una empresa existen tres ámbitos de gestión: gestión estratégica, gestión de

proyectos, y gestión de operaciones. A continuación se presentan algunas características
diferenciadoras de estos ámbitos:

 Gestión estratégica: naturaleza continua, compleja e innovadora, afectando a la

organización a largo plazo. Tiene como causa o fuerza generadora las
oportunidades (y amenazas) del entorno previsto de acuerdo a las fortalezas y
debilidades de la organización.
 Gestión de proyectos: es de naturaleza discontinua, compleja e innovadora,
pudiendo afectar a la organización a medio plazo (duración del proyecto como
en el caso de proyectos realizados para terceros bajo contrato) o a largo plazo
(como en el caso de proyectos de carácter estratégico: reingeniería,
adquisiciones y fusiones, etc.). Las fuerzas motivadoras en este caso son los
objetivos del proyecto, que en el caso de proyectos de carácter estratégico han de
estar ligados y alineados con la estrategia de la organización.
 Gestión de operaciones: es de naturaleza continua, rutinaria y estandarizada,
afectando a la organización en el corto plazo. Las fuerzas generadoras pueden
ser los recursos disponibles (estrategia push) o la demanda del mercado
(estrategia pull).

En gerencia de proyectos a menudo hablan de una “triple restricción” — alcance,

tiempos y costos del proyecto— Los proyectos de alta calidad entregan el producto,
servicio o resultado requerido con el alcance solicitado, puntualmente y dentro del
presupuesto.

En la gerencia de proyectos, se realiza una planificación, en donde se determina lo

que se quiere lograr, las tareas a realizar, los recursos requeridos, se monitorea el
proyecto, mediante la comparación de avances reales y esperados, un análisis de
impacto y ajustes a los cambios, y se considera exitoso si se alcanza el objetivo dentro
del tiempo, costo y con un nivel de calidad requerido, haciendo un uso eficiente de los
recursos.

Beneficios de la Gerencia de Proyectos.

 Identificar responsabilidades funcionales para asegurar que todas las actividades

sean consideradas sin importar la rotación de personal.
 Minimiza la necesidad de informar continuamente.
 Identifica los tiempos límites para la planificación.
 Identifica una metodología para analizar los avances.
 Permite medir los alcances logrados contra los planificados.
 Identifica prontamente los problemas para que se puedan tomar acciones
correctivas.
 Mejora la capacidad de estimación para planificaciones futuras.
 Ayuda a conocer cuando los objetivos no pueden ser alcanzados o serán
superados.
Fases de la Gerencia de Proyectos.

1. Iniciación: Aquellos procesos realizados para definir un nuevo producto o una

nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la autorización
para comenzar dicho proyecto o fase.
2. Planificación: Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del
proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario para
alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el proyecto.
3. Ejecución: Aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el
plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del
mismo.
4. Monitoreo y control: Aquellos procesos requeridos para dar seguimiento,
analizar y regular el proceso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas
en las que el plan requiera cambios para iniciar los cambios correspondientes.
5. Cierre: Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través
de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una
fase del mismo.

Destrezas básicas de la Gerencia de Proyectos.

Los gerentes de proyecto deben tener una amplia variedad de habilidades y deben
contar con altos niveles de competencia en las mismas. Los cuatro pilares que enmarcan
este conjunto de habilidades de un buen gerente de proyecto son:

 Liderazgo.
 Comunicación.
 Crear un Equipo y Motivación.
 Negociación y Resolución de Problemas.

A partir de estas habilidades, se fundamentan las siguientes: capacidades de gestión

generales, conocimientos técnicos, habilidades de organización, habilidades de
negocios, destrezas específicas de la industria.

Herramientas para Gerenciar.

Tal y como su nombre lo evoca las herramientas gerenciales o administrativas no

son más que un auxilio o una serie de técnicas modernas que les permite a los gerentes
tomar decisiones cruciales y oportunas ante algún tipo de disparidad o desequilibrio en
los procesos productivos, económicos, políticos y sobre todo sociales que constituyen la
naturaleza y esencia de la empresa.

Coaching Gerencial

Un coach gerencial adicionalmente de sus competencias lingüísticas o cognitivas

requiere adquirir destrezas en aquellos aspectos que más allá de sus competencias
técnicas y gerenciales le habiliten como business coach en un contexto de liderazgo
transformador de grupos humanos: esto es liderazgo de sistemas humanos configurados
por seres humanos, cultural y emocionalmente interrelacionados, por múltiples y muy
complejas redes conversacionales, verbales y no verbales, que intentan lograr objetivos
individuales y colectivos.
 Un gerente, candidato a líder transformador, requiere tanto entender a fondo lo que
esto significa como también aprender a ejercer influencia idealizada, generar
motivación inspiradora, lograr estimulación intelectual, y prestar consideración
individualizada (funciones de liderazgo – las 4 I es)

La principal herramienta el coaching son las personas y las pueden analizar desde
cualquier ámbito ya sea administrativo, deportivo, personal etc. Pero en si ¿Que es el
coaching? Se entiende por Coaching (asesoramiento personalizado) el proceso de
ayudar a personas o equipos de personas a rendir al máximo de sus capacidades. Ello
supone extraer fuerzas de esas personas, ayudarlas a trascender sus barreras y
limitaciones personales para alcanzar lo mejor de sí mismas, y facilitarles que puedan
actuar de la forma más eficaz como miembros de un equipo. De esta forma, el coaching
requiere poner el énfasis tanto en la tarea como en las relaciones.

No debemos confundir los asesores con los coach ya que los primero nos brinda una
ayuda y sugerencias sobre temas que mencione anteriormente son técnicos como los son
asesorías en finanzas, producción, marketing, mientras el coach (persona que guía y
dirige) son especialista en el trabajo grupal y por ende en el comportamiento y
relaciones entre personas.

Como vemos el Coaching como herramienta administrativa tiene gran influencia en

el desempeño de la empresa y por su gran influencia, análisis y actuar sobre las persona
tiene gran trascendencia en el mundo empresarial, es una herramienta que en los últimos
años se ha venido aplicando ya que trae consigo beneficios como:
 Mejora el desempeño y la productividad.
 Mejora el comportamiento y la actitud en todas las áreas.
 Incrementa la capacidad de aprendizaje, vale decir, aprende a aprender más
rápido.
 Mejora las relaciones entre Gerentes y subordinados.
 Produce más ideas creativas.

Cuadro de Mando Integral.

Hoy en día las Organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por

lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos
que han de utilizar para alcanzarlos.

El cuadro de mando Integral traduce la estrategia y la misión de una

organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, desde cuatro
perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la
formación y crecimiento.

Para Howard Rohm del Balanced Scorecard Institute de EE.UU., el CMI es "un
sistema de administración de desempeño que puede utilizarse en cualquier organización,
grande o pequeña, para alinear la visión y misión con los requerimientos del cliente, las
tareas diarias, administrar las estrategias del negocio, monitorear las mejoras en la
eficiencia de las operaciones, crear capacidad organizacional, comunicando los
progresos a todo el personal".
 Una de las ventajas que nos traen esta herramienta para cual administrador es la
posibilidad de crear una visión general de nuestro negocio y medir nuestros procesos
internos y externo para que una vez identificados podamos controlarlo. El Cuadro de
Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de información y
de formación, y no como un sistema de control, las cuatro perspectivas del CMI permite
un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo expuestas a continuación:

 Perspectiva Financiera: Se deben contar necesariamente y obligatoriamente con

estos procesos dentro de la empresa y no solo esto, se debe manejar de forma
oportuna la información que de ella se deriva y saber gestionarla según el ciclo
económico. Por ejemplo si se cuenta con el capital necesario para invertir en
España y vemos que actualmente las tasas de interés son muy elevadas en este
país, entonces es tiempo de invertir nuestro capital en este lugar ya que la
rentabilidad por conceptos de interés será mayor que en nuestro país.
 Perspectiva del cliente: tiene que ver más que todo con los procesos y las nuevas
tendencias de mercadeo o marketing, en la cual la producción de una empresa se
tiene que orientar y ajustar hacia las necesidades de los clientes. En ésta
perspectiva, los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en
los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de actuación.
 Perspectiva del Proceso Interno: En ésta perspectiva los ejecutivos identifican
los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente, se
incorporan procesos innovadores – la onda larga – para muchas empresas es uno
de los inductores más poderoso de la actuación financiera futura.
 Perspectiva de Formación y Crecimiento: ya que el conocimiento es una de las
cosas que más se renuevan hay que brindarle a nuestros empleados la posibilidad
de capacitarlos y así aportar entre todos nuevos conocimiento en pro del
beneficio organizativo

En pocas palabras, el CMI permite a la organización medir los resultados

financieros, satisfacción del cliente, operaciones y la capacidad de la organización para
producir y ser competitiva. Los resultados financieros se basan en la disponibilidad de
una cartera de clientes rentables y fieles. Esta fidelidad sólo se consigue mediante un
funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa, lo que, requiere de un
equipo de empleados motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas
asignadas.

Just In Time (Justo a Tiempo)

La técnica del Justo a Tiempo ha sido considerado como una herramienta de

bastante importancia para todo tipo de empresa, simplemente por que su filosofía está
orientada al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada una de los
elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo,
personal y clientes).

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción

del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un
profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la
organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el
trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores
costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente
mayores utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios
reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el
aprovechamiento del personal, entre otras.

Sin embargo, la aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la

disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la
implantación de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del
mejoramiento continuo así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde
el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo,
maquinaria, capacitaciones, etc.

Un ejemplo de la eficacia de dicha herramienta, es el caso de Toyota, ellos la

aplican a su producción, puesto que fabrican los carros conforme a los pedidos que les
hagan y así tienen dos ventajas seguras: el inventario tiende a nulo y ahorran el costo de
tener una bodega.

Reingeniería.

En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las

empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro del
entorno de la misma. La reingeniería viene a dar la pauta para nuevos cambios en la
forma de operar de las empresas.

La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los

procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y
recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones
del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas
de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Éste es un cambio radical
en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de
observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en términos de
proceso clave.

Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus

principios fundamentales y la forma en que éste opera. La reingeniería significa una
revolución en la forma de administrar las empresas, su éxito se basa en olvidar como se
hacían las cosas, para diseñarlas de nuevo. Se dice que la reingeniería es voltear la
página anterior e iniciar con una en blanco.

Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes

roles:

 Líder.
 Dueños o responsables del proceso
  Equipo de reingeniería
 Comité directivo;
 ‘‘ Zar” de la reingeniería.

El líder es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de

reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar
los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de
reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera; el
responsable del proceso, es el gerente de área responsable de un proceso específico y
del esfuerzo de ingeniería correspondiente; el equipo de reingeniería es formado por un
grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de
diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución; el comité
directivo es el Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que
desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso,
normalmente incluye a los dueños de proceso; por último el zar de reingeniería es el
responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia
entre los distintos proyectos en la empresa.

Downsizing.

El downsizing es un tipo de reorganización o reestructuración de las

organizaciones a través de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el
rediseño de la organización en todos sus niveles y la adecuación del número de
empleados para mantener competitivas a las organizaciones.

El término tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reducción

de la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto más diverso de
estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reducción
laboral, ya que por lo general ésta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive
perjudicial. El downsizing se emplea hasta volverse común tanto a los sectores públicos
como a los privados. A pesar de que las presiones económicas, fiscales y políticas son la
causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los
cambios tan rápidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la razón de fondo
por la que se realizan estas medidas.

Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de downsizing, pues son

decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos,
sobre todo cuando se lleva a cabo una disminución en la fuerza laboral.

El downsizing tiene un enfoque reactivo, en la cual las personas que toman las
decisiones adoptan una actitud de reacción ante las fuerzas del cambio. Cuando esto
sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando por
periodos de crisis, reducción laboral sin un diagnóstico previo y un ambiente de trabajo
trastornado. Los daños son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la
eficiencia organizacional.
 Para adoptar medidas de downsizing estratégico, se sugieren los siguientes
preceptos:

 Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se

está alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organización
(en este caso, puede efectuarse un cambio en la misión, en los procesos de
trabajo, o un cambio en el número de trabajadores)
 Definir un plan para mantener y mejorar el desempeño organizacional durante y
después del downsizing.
 Considerar cómo el proceso de planeación del downsizing involucrará a los
empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en planes
en el sector público).
 Identificar la gente que será afectada. ¿Se requiere despedir personal o mejor
capacitarlo de nuevo? ¿Qué se puede rescatar? ¿Cuáles son los requerimientos
del nuevo personal?

El downsizing puede ayudarse de otras herramientas, ya sea de diagnóstico, de

personal, de reestructura de la organización o algunas otras de las ya mencionadas.
Aunque el downsizing puede ser un arma de doble filo: se busca la eficiencia de la
organización ante cambios rápidos cualquiera que sea su magnitud, pero se debe ser
cauteloso en el proceso de implantación pues podría generar situaciones más
perjudiciales que benéficas.
Entre las ventajas del Downsizing se puede mencionar una disminución de costos al
reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios, y,
combinado con el outsourcing, da como resultado organizaciones más flexibles y
ligeras.

Esta es una de las estrategias muy utilizadas y de primera mano cuando una empresa
se encuentra atravesando una crisis, en las empresas estatales más que todo, pero no
debería ser así por las consecuencias anteriormente mencionadas. Es el común y
equívocamente llamado “recorte de personal”.

Benchmarking

Dentro de todo este proceso de modernización en las organizaciones han surgido

ideas innovadoras y eficaces que a través del tiempo se han mantenido, demostrando su
funcionalidad. Una de estas herramientas, es el Benchmarking, definido como un
proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores
prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Se plantea una
comparación, no solo entre la competencia sino cualquier otra empresa que le pueda
proporcionar información para llevar a cabo las mejoras, ya sea de su misma actividad
económica o no.

Según Robert Camp el Benchmarking es la justificación más creíble para todas las
operaciones. Es poca la discusión que pueda existir sobre la posición de un gerente si ha
buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos
 El Benchmarking contribuye al logro de los objetivos del negocio de la organización
facilitando la detección de las mejores prácticas que conducen en forma rápida,
ordenada y eficiente a la generación de ventajas competitivas y a nuevas oportunidades
de negocio a fin de motivar la mejora en el desempeño organizacional.

Los principales beneficios para las organizaciones serán:

 Se aprenderá de otros cuyos procesos son mejores.
 Se adaptará lo aprendido para mejorar.
 Se llegará a un mejoramiento organizacional mediante un proceso continuo y
sistemático de evaluación de productos, servicios y procesos de trabajo de
organizaciones reconocidas como representantes de las mejores prácticas. Se
desarrollarán planes a corto y largo plazo
 Se establecerán metas de desempeño en relación con prácticas de vanguardia.

Outsourcing.

El ambiente de negocios actual obliga a las empresas a tener una estructura

flexible de tal manera que puedan adaptarse rápidamente a las demandas del mercado.
Por ende, muchas compañías en la actualidad tienden a reducir al máximo posible su
tamaño de tal manera que todos los recursos de la organización (humanos, financieros,
materiales, técnicos) sean enfocados a la creación de valor al cliente. El Outsourcing es
una estrategia que permite que la empresa se dedique exclusivamente a su área principal
de competencia y deje aquellas actividades que no están directamente relacionadas con
el proceso de satisfacción del cliente (y por ende, que no agregan valor a la compañía)
sean realizadas por personal externo a la empresa. De esta forma, con el uso del
outsourcing actividades como la contabilidad, sistemas de información y mantenimiento
son eliminadas de la organización para ser realizadas por un externo. Entre las ventajas
que tiene esta estrategia encontramos:

 Reduce costos
 Optimiza la operación de la empresa
 Permite atacar con prontitud mercados nuevos
 Evita la dispersión del recurso
 Permite explotar la potencialidad del negocio.

Al implementar el outsourcing las empresas han de tener en cuenta unas reglas, las
más relevantes son:

 Existen aéreas donde no es posible aplicar este tipo de herramientas como la

tesorería, la administración de calidad, el control de proveedores, el servicio al
cliente, etc.
 Se han de definir los objetivos económicos (ahorros) de negocio
(competitividad) y tecnológicos (eficiencias) que se persiguen mediante la
externalización.
 Hay que destacar una serie de factores a la hora de seleccionar un proveedor de
outsourcing, hay que evaluar su experiencia en procesos similares, capacidad de
infraestructura, capacidad tecnológica, capacidad financiera, alcance de la
solución propuesta y niveles de servicio, costo y objetivos mutuos.
  Determinar los posibles riesgos que puedan detectarse en la implantación de un
proceso de outsourcing. Para ello, debe prestarse especial atención a la
definición de acuerdos de Nivel de Servicio, así como a penalizaciones por
incumplimiento y bonificaciones por buen servicio”.
 Establecer la importancia del área o la función que queremos contratar, si se
considera de vital importancia para nuestra empresa no debemos darla en
outsourcing.

Six Sigma

El 6 Sigma es una filosofía de calidad al extremo que promueve una mejora

continua con el fin de eliminar casi absolutamente los defectos de los productos o
servicios que la compañía ofrece, y que busca la satisfacción total del cliente en función
de procesos productivos y organizacionales casi perfectos (por ejemplo, la empresa que
alcanza un 6Sigma implica que ha logrado reducir los defectos a 3.4 por cada millón de
productos u operaciones) el 6Sigma inicialmente fue enfocado en la manufactura, pero a
lo largo del tiempo ha ido adaptándose a compañías de servicio.

Según Gustavo López, Investigador del Instituto de Ingeniería-UABC, el

proceso de la mejora del programa Seis Sigma en las empresas que lo aplican, se
elabora en base a una serie de pasos:

1. Definir el producto y servicio.

2. Identificar los requisitos de los clientes.
3. Comparar los requisitos con los productos.
4. Describir el proceso.
5. Implementar el proceso.
6. Medir la calidad y producto.

Está claro que el objetivo fundamental de la metodología del 6 Sigma es la puesta en

práctica de una estrategia basada en mediciones que se centre en la mejora de proceso
con la aplicación de proyectos. “Esto se logra con el uso de dos metodologías
secundarias de 6 Sigma: DMAIC y DMADV.

El proceso DMAIC (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, mejore,
controle) es un sistema de mejora para los procesos existentes que quedan por debajo de
la especificación y que buscan una mejora incremental.

El proceso DMADV (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, diseñe,
verifique) es un sistema de mejora usado para desarrollar nuevos procesos o productos a
nivel de calidad 6 Sigma. Puede también puede ser empleado si un proceso actual
requiere más que una mejora incremental.

Ambos procesos son puestos en práctica por Cintas Verdes, Cintas Negras y
Maestros Cinta Negra del proceso 6 Sigma. Estos son expertos entrenados en los
aspectos del proceso 6 Sigma.

Tablero de Comando.
 El tablero de comando o control es una herramienta que permite hacer un
seguimiento y medir diferentes indicadores de una empresa, reflejando el estado de
áreas clave. Con la información recopilada, se obtiene un diagnóstico que ayuda a
evaluar la estrategia planteada, optimizar los recursos y tomar mejores decisiones.

El secreto para implementar un buen tablero de comando se encuentra en la

definición de los indicadores. Cuantos más establezcamos, más precisa será la "foto"
que obtengamos y más acertadas las decisiones. Si nos estamos alejando de los
objetivos fijados, rápidamente podremos dectectarlo y ajustar el curso de acción.

Para que el tablero resulte útil, los indicadores deberían seguir las siguientes
reglas:

1. Que el indicador sea significativo. Que tenga sentido y que su expresión no sea
ambigua. Que su comportamiento no induzca a decisiones equivocadas.
2. Que en su incorporación al cuadro de mandos hayan intervenido los sectores
involucrados. Debe generarse un consenso de interpretación entre el responsable
del tablero y los responsables de los sectores desde donde se genera el indicador.
3. Que la dirección superior se comprometa con el proceso de gestación del
indicador. Los máximos responsables de la organización deben emitir señales
claras de su interés en el funcionamiento del sistema de indicadores
4. Que se conozca con exactitud qué variables intervienen en el indicador y cómo
se lo calcula. Debe quedar claramente identificado el acceso a las variables de
información básica que se utilizan para realizar el cálculo del indicador.
5. Que los datos básicos para el cálculo se encuentren siempre disponibles. El
funcionamiento del indicador debe operar a través de un proceso recurrente de
captura de la información básica en tiempo y forma. No se lo calcula por
excepción, sino por sistema.
6. Que estén individualizados aquellos sectores o personas responsables de aportar
la información básica. Los protocolos de procedimientos deben identificar a
aquellos sectores o funcionarios de la organización desde donde debe fluir la
información básica que requiere el indicado.
7. Que se identifique sin esfuerzo la conexión del indicador con otros, bajo
condición de causa-efecto. Es de gran importancia para el análisis detectar
aquellos indicadores cuyo comportamiento impacta en el indicador, y a su vez
aquellos que son impactados por el indicador
8. Que estén definidos los parámetros de valor del indicador que determinan una
expresión de fortaleza o de debilidad. No debe integrar el cuadro de mandos un
solo indicador sin haberse fijado dentro de un rango lógico de valor, es decir, los
parámetros a partir de los cuales se lo interpreta como una fortaleza o como una
debilidad
9. Que se determine con precisión la periodicidad de su cálculo. Según el mayor o
menor grado de aproximación del indicador a los sectores operativos, se
determinará la frecuencia de su cálculo
10. Que se establezca un orden de permisos para el acceso al comportamiento del
indicador. Si bien el tablero de comando debe compartirse entre el personal,
ciertas reglas de confidencialidad podrán restringir para algunos el libre acceso a
sus indicadores

Conclusión.
 Bibliografía.

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https://juliangiraldo.wordpress.com/gerencia/gerenciaestrategica/ (visitado el
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27/03/2020)
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Administración. Gerencia de Proyectos “En línea”. Disponible en:
http://www.elmayorportaldegerencia.com/Documentos/Gerencia%20de
%20Proyectos/[PD]%20Documentos%20-%20Gerencia%20de
%20Proyectos.pdf (visitado el 27/03/2020)
6. S/A. Herramientas Administrativas o Gerenciales “En línea”. Disponible en:
http://administracionenteoria.blogspot.com/2011/03/herramientas-
administrativas-o.html (visitado el 27/03/2020)