Costo

DOCUMENTO DE APOYO PARA EL DESARROLLO DEL
PROGRAMA DE ASIGNATURA
RECINTO UNIVERSITARIO “CARLOS FONSECA AMADOR”
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
DEPARTAMENTO DE CONTADURIA PÚBLICA Y FINANZAS
CONTABILIDAD DE COSTOS III

Compilación:
Elaborado por: MSc. Manuel Salvador Flores Lezama
Mayo de 2,019
Introducción
La asignatura de Contabilidad de Costos III tiene como objetivo la formación de profesionales capaces de
desarrollar diversas tareas relacionadas con la información de los costos de producción. Pertenece al área
de formación profesionalizante, desarrolla las capacidades en la planeación y toma de decisiones, la
contabilización de un sistema de costos estándares, junto con las variaciones generadas al comparar los
costos reales con los costos estándares, así como, la aplicación del control operativo en la industria de
transformación de bienes.
Esta asignatura integra el Plan de Estudios de las carreras de la Facultad de Ciencias Económicas y será
impartida en el séptimo semestre de la carrera y pertenece al área de contabilidad de costos. Tiene como
requisito la asignatura de Contabilidad de Costos II, además es base para organización y sistemas contables
y las prácticas de profesionalización.
La estructura del plan temático de la asignatura de contabilidad de costos III, permite a los estudiantes de
contaduría pública y finanzas la oportunidad de desempeñarse en el área de producción, permitiéndole al
estudiante desarrollar la planeación del proceso productivo, orientada a la toma de decisión, analizar la
variación de los elementos del costo con respecto al estándar de la empresa, realizar el registro de las
operaciones contables de la empresa bajo diferentes sistemas de costeo, la instauración y monitoreo del
control operativo, con el objetivo de generar la suficiente y competente información que permita a la
gerencia conocer la realidad de la producción de la empresa, y así poder tomar decisiones que aseguren la
rentabilidad del negocio. Además de valorar la importancia de cumplir las normas técnicas y leyes
nacionales que están relacionadas con los procesos contables.
Planeación y toma de decisiones
I. Tema: Estimación del costos
Después de estudiar este capítulo, usted deberá ser capaz de:
 Comprender la función estratégica de la estimación del costo.

 Comprender los seis pasos de la estimación del costo.
 Usar cada uno de los métodos de estimación delcosto: el método punto alto-punto bajo, medición
del trabajo y análisis de regresión.
 Explicar las necesidades de datos y los problemas de la puesta en práctica de los métodos de
estimación del costo.
Función estratégica de la estimación del costo
El éxito de Carnegie puede atribuirse a otra lección que aprendió en su camino hacia la cima: el
valor de la contabilidad de costos meticulosa… Como resultado, cuando Unión Iron o Keystone Bridge
enviaban una oferta para concursar por un proyecto, no había que hacer suposiciones. Si Carnegie decidía
presentar un presupuesto más bajo que el de sus rivales, lo hacía con la absoluta certeza de poder cumplir
con lo ofrecido y obtener ganancias, porque la suya era la única empresa en el campo en la que había una
casi fanática devoción por la contabilidad de costos. Como Charles Schwab comentaría años después,
“Carnegie nunca quiso conocer las ganancias. Siempre quiso conocer los costos”.
Como Carnegie entendía, el punto de partida crítico para la administración estratégica de los costos es
tener estimados precisos del costo. El enfoque estratégico mira hacia el futuro y, por tanto, la estimación
del costo es uno de sus elementos esenciales. La estimación del costo es el establecimiento de una relación
bien definida entre un objeto de costo y sus generadores del costo para efectos de pronosticación del costo.
La estimación del costo facilita la administración estratégica en dos sentidos importantes. Primero, ayuda a
predecir los costos futuros usando generadores del costo previamente identificado, basado en actividades o
en volumen, estructural o de procedimiento. Segunda, la estimación del costo ayuda a identificar los
principales generadores del costo de un objeto de costo y cuáles de ellos son más útiles para pronosticar el
costo.
Uso de la estimación del costo para predecir los costos futuros

La administración estratégica necesita estimados precisos del costo para muchas aplicaciones, entre otras:
1. Facilitar el análisis del posicionamiento estratégico. Las estimaciones del costo son especialmente
importantes para las empresas que compiten con base en el liderazgo en costos. Las estimaciones
del costo guían a la administración en la determinación de las técnicas de administración
contemporáneas, como el costeo objetivo o la administración de la calidad total, que debe emplear
la empresa para triunfar con la estrategia elegida.
2. Facilitar el análisis de la cadena de valor. Las estimaciones del costo ayudan a la empresa a
identificar posibles oportunidades para reducir los costos mediante la reconfiguración de la cadena
de valor. Por ejemplo, las estimaciones del costo son útiles para determinar si los costos totales y el
valor del producto pueden mejorarse si uno de los componentes se fabrica internamente o si se
compra a un proveedor.
3. Facilitar el costeo objetivo y el costeo del ciclo de vida. Las estimaciones del costo son parte integral
del costeo objetivo y el costeo del ciclo de vida. La administración usa las estimaciones del costo
de los diferentes diseños del producto como parte del proceso de seleccionar el diseño específico
que ofrece el mejor equilibrio entre el valor para el cliente y los costos de producción y de otro tipo.
Asimismo, las estimaciones del costo se usan para determinar el costo mínimo esperado del ciclo
de vida de un producto o servicio.
Estimación del costo para tipos diferentes de generadores del costo Los métodos de estimación del costo
que se explican en este capítulo pueden usarse para cualquiera de los cuatro tipos de generadores del costo:
basados en actividades, basados en volumen, estructurales o de procedimiento. Las relaciones entre los
costos y los generadores del costo basados en actividades o en volumen se ajustan mejor a los métodos
lineales de la estimación del costo que se explican en este capítulo porque estas relaciones son, por lo menos
aproximadamente, lineales dentro del rango relevante de las operaciones de la empresa.
Los generadores del costo estructurales se relacionan con planes y decisiones que tienen impacto estratégico
y, por tanto, a largo plazo en la empresa. Tales decisiones incluyen la experiencia en fabricación, escala del
producto, tecnología del producto o la producción y complejidad del producto o la producción. Los
problemas relacionados con la tecnología y la complejidad a menudo llevan a la administración a usar el
costeo basado en actividades y los métodos de estimación lineales. En contraste, la experiencia y escala a
menudo necesitan métodos no lineales. Como un generador del costo, la experiencia representa la reducción
en el costo unitario debido al aprendizaje. El efecto de la experiencia en el costo total no es lineal; es decir,
los costos disminuyen cuando hay más experiencia en la fabricación. El efecto del aprendizaje se explica en
el apéndice A del capítulo. Asimismo, la relación entre la escala, un generador del costo estructural, y el
costo total es no lineal. Escala es el término que se utiliza para describir la manufactura de productos
similares que difieren en tamaño; por ejemplo, las válvulas para tubería de diferente capacidad. Un efecto
común de la escala es que el costo total de producción aumenta con mayor rapidez que el aumento en el
tamaño del producto. Por ejemplo, la fabricación de una válvula industrial de 56 cm implica un costo de
más del doble del de una válvula de 28 cm. La relación entre el costo de producción y el tamaño de la
válvula puede pronosticarse con un modelo matemático de estimación llamado ley de potencias que se usa
en ingeniería industrial.
Uso de la estimación del costo para identificar los generadores del costo A menudo, la manera más práctica
de identificar los generadores del costo consiste en confiar en el criterio de los diseñadores del producto,
ingenieros y personal de fabricación. Quienes conocen más el producto y los procesos de producción tienen
la información más útil sobre los generadores del costo. La estimación del costo desempeña a veces una
función de descubrimiento y, en otras, de colaboración para validar y confirmar el criterio de los diseñadores
e ingenieros. Por ejemplo, Hewlett-Packard usa la estimación del costo para confirmar la utilidad de los
generadores del costo seleccionados por los equipos de ingenieros y el personal de producción.
Seis pasos en la estimación del costo
Los seis pasos en la estimación del costo son:
1. Definir el objeto del costo para el cual se estimarán los costos relacionados;
2. Determinar los generadores del costo;
3. Recopilar datos consistentes y precisos sobre el objeto del costo y los generadores del costo;
4. Trazar el gráfico de los datos;
5. Seleccionar y emplear el método de estimación más apropiado, y
6. Evaluar la precisión de la estimación del costo.
Paso 1: Definir el objeto del costo que se estimará Aunque podría parecer elemental, se necesita cuidado
para definir el costo específico que se estimará. Por ejemplo, si la meta es estimar los costos del producto
para mejorar la fijación del precio de éste, los objetos del costo relevantes son los productos fabricados en
la planta; el costo del producto es relevante para fijar el precio. En contraste, si la meta es premiar a los
administradores que son más eficaces para reducir los costos, los objetos del costo más apropiados son los
departamentos de fabricación individuales de la planta, puesto que los administradores de cada
departamento pueden controlar los costos de manera más directa.
Paso 2: Determinar los generadores del costo Los generadores del costo son los factores causales que se
usan en la estimación del costo. A continuación se presentan algunos ejemplos de costos estimados y sus
generadores relacionados:
La identificación de los generadores del costo es el paso más importante en la estimación del costo. Puede
existir una serie de generadores relevantes y algunos de éstos tal vez no sean inmediatamente evidentes. Por
ejemplo, el desembolso en combustible de una camioneta grande de reparto quizá sea ante todo una función
de los kilómetros recorridos, pero también se ve afectado por el peso promedio de la carga, el número de
horas de operación y la naturaleza del área de reparto.
Paso 3: Recopilar datos consistentes y precisos Después de seleccionar los generadores del costo, el contador
administrativo recopila datos sobre el objeto de costo y los generadores del costo. Los datos tienen que ser
consistentes y precisos. Consistentes significa que cada periodo de datos se calcula con la misma base
contable y que todas las transacciones se registran correctamente en el periodo en el que ocurrieron.
La precisión de los datos depende de la naturaleza del origen. En ocasiones, los datos generados dentro de
la empresa son muy confiables, como resultado de las políticas y los procedimientos administrativos para
asegurar la precisión. La precisión también varía entre las fuentes externas de datos, que incluyen entidades
gubernamentales, publicaciones especializadas e industriales, universidades y otras fuentes. La elección de
los generadores del costo exige un equilibrio entre la relevancia de los generadores y la consistencia y
precisión de los datos.
Paso 4: Trazar el gráfico de los datos El objetivo de representar gráficamente los datos es identificar pautas
poco comunes. Debe prestarse especial atención a cualquier variación o no linealidad en los datos cuando
se realiza el estimado. Por ejemplo, una semana de inactividad para instalar nuevo equipo ocasiona datos
de producción inusuales en dicha semana; tales datos deben excluirse del cálculo de los costos. Todos los
sucesos no habituales pueden detectarse con facilidad si se estudia el gráfico.
Paso 5: Seleccionar y emplear el método de estimación Los tres métodos de estimación que se presentan en
la siguiente sección del capítulo difieren en la capacidad de ofrecer precisión superior en la estimación del
costo en relación con el costo de la pericia y los recursos requeridos. El contador administrativo elige el
método que ofrezca el mejor equilibrio entre precisión y costo para los objetivos de estimación.
Paso 6: Evaluar la precisión de la estimación del costo El último paso crítico en la estimación del costo
consiste en tomar en consideración la posibilidad de error cuando se prepara el estimado. Esto implica
considerar la integridad y propiedad de los generadores del costo seleccionados en el paso 2, la consistencia
y precisión de los datos seleccionados en el paso 3, el estudio de los gráficos trazados en el paso 4 y la
precisión del método seleccionado en el paso 5.
Un método común para evaluar la precisión de un método de estimación es comparar los estimados con los
resultados reales a través del tiempo. Por ejemplo, cuando una empresa proyecta los costos indirectos cada
año, a lo largo de un periodo de 10 años hay 10 errores de estimación por evaluar. Estos errores pueden
evaluarse usando el error porcentual medio absoluto (MAPE, siglas de mean absolute percentage error) que
se calcula tomando el valor absoluto de cada error, promediando estos errores y convirtiendo el resultado
en un porcentaje de los valores reales de los costos indirectos.
Métodos de la estimación del costo
Los tres métodos de estimación son:
1. El método punto alto-punto bajo,

2. Medición del trabajo
3. Análisis de regresión.
Los métodos se presentan en orden de menos a más preciso. Sin embargo, el costo y el esfuerzo que tienen
que invertirse para emplear los métodos son el inverso de esta secuencia; el método punto alto-punto bajo
es el más sencillo y menos costoso, y el método del análisis de regresión es el más preciso y más costoso, y
requiere más tiempo, recopilación de datos y pericia (véase la figura 1). Al elegir el mejor método de
estimación, los contadores administrativos deben tomar en consideración el nivel de precisión deseado y las
limitaciones de costo, tiempo y esfuerzo.
Una ilustración de la estimación del costo Para ilustrar los tres métodos, se presenta el ejemplo de un
contador administrativo, Ben García, que está preparando estimados del costo de los costos de
mantenimiento de una empresa manufacturera grande. García tiene los siguientes datos sobre los costos de
mantenimiento:
Como primer paso, García traza un gráfico de los datos (figura 2) y observa que los costos de mantenimiento
están aumentando, aunque no a ritmo constante. Con base únicamente en el gráfico, también pronostica que
los costos de mantenimiento se ubicarán entre 22 500 y 23 500 dólares en el próximo mes, agosto. Debido
a que esta predicción es aproximada y García desea mejorar la precisión, recurre a los métodos de estimación
de costos, empezando con el método punto alto-punto bajo.
Método punto alto-punto bajo El método punto alto-punto bajo usa el álgebra para determinar una línea de
estimación única entre los puntos representativos bajo y alto en un conjunto de datos determinado. El
método punto alto-punto bajo cumple dos objetivos importantes para García. Primero, se basa en una línea
de costos única en lugar de en una estimación aproximada que se basa en la vista del gráfico.
FIGURA 1 Intercambios entre los métodos de estimación
FIGURA 2 Gráfico de costos de mantenimiento

Segundo, le permite agregar información que podría ser útil para pronosticar los costos de mantenimiento.
Por ejemplo, sabe que es probable que los costos totales de mantenimiento incluyan tanto costos fijos como
variables. La parte correspondiente a los costos fijos es el mantenimiento (preventivo) planeado que se
realiza sin consideración del volumen de actividad de la planta. Asimismo, una parte de los costos de
mantenimiento varían dependiendo de la cantidad de horas de operación; más horas de operación implican
mayor desgaste de las máquinas y, por tanto, más costos de mantenimiento. García recopila la información
adicional, las horas de operación, como sigue:
Para usar el método punto alto-punto bajo, García crea un gráfico con los datos, como se ilustra en la figura
3, y en seguida selecciona dos puntos de los datos, uno representativo de los puntos bajos y el otro
representativo de los puntos altos. A menudo, éstos pueden ser simplemente el punto más bajo y más alto
de los datos. Sin embargo, si el punto más alto o más bajo se encuentra a una gran distancia de los demás
puntos a su alrededor, puede producirse una estimación sesgada. Ambos puntos tienen que ser
representativos de los datos que los rodean.
FIGURA 3 Datos de Ben García sobre costo de mantenimiento y horas
El estimado del punto alto-punto bajo se representa como sigue:
Dónde:
Y = El valor del costo estimado de mantenimiento
X = El generador del costo, el número de horas de operación de la planta
a = Una cantidad fija que representa el valor de Y cuando X = cero
b = La pendiente de la línea. En el ejemplo del mantenimiento de la planta, es el costo unitario variable de
mantenimiento por hora de operación.
Para obtener los puntos altos y bajos, García dibuja una línea a mano alzada a través de los datos para
seleccionar los puntos altos y bajos (pruebe esto usted mismo en la figura 3). En seguida, selecciona un
punto alto y uno bajo que se encuentren razonablemente cerca de la línea. Suponga que eligió los puntos
correspondientes a febrero y abril. Luego calcula el valor de b:
A continuación, se calcula el valor de a (la cantidad fija) usando los datos de febrero o de abril:
Usando datos de abril
Si se usan los datos de febrero se obtiene el mismo valor de a porque el costo fijo es el mismo en ambos
niveles de horas de operación; sólo los costos variables totales de los dos niveles difieren:
Usando datos de febrero
Así, la ecuación de estimación si se usa el método punto alto-punto bajo es:
Esta ecuación puede usarse para estimar los costos de mantenimiento de agosto. Suponga que se esperan 3
600 horas de operación en agosto. Los costos de mantenimiento se estiman como sigue:
Los contadores administrativos consideran que la ecuación del método punto alto-punto bajo es útil para
estimar los costos totales, pero no la cantidad de costos fijos únicamente. La razón es que el estimado se
aplica sólo al rango relevante del generador del costo usado para preparar el estimado, es decir, el rango de
3 325 a 3 614 horas. El valor de a, una medida que es pertinente sólo en cero horas, se encuentra demasiado
lejos del rango relevante para interpretarlo correctamente como un costo fijo. Su función es servir
únicamente como la parte constante de la ecuación de estimación usada para predecir el costo total.
La principal ventaja del método punto alto-punto bajo es que proporciona una ecuación única de costos. Sin
embargo, el método punto alto-punto bajo es limitado; puede representar sólo la mejor línea posible entre
los dos puntos seleccionados, y la selección de los dos puntos requiere criterio. Los siguientes dos métodos,
medición del trabajo y regresión, son generalmente más precisos porque usan la estimación estadística, la
cual ofrece una mayor precisión matemática. Al incluir el error de estimación directamente en el análisis,
también proporcionan mediciones útiles de la precisión de la estimación. La precisión del método punto
alto-punto bajo puede evaluarse sólo de manera subjetiva; la medición del trabajo y la regresión tienen
mediciones objetivas y cuantitativas de la precisión de la estimación. De este modo, los últimos dos métodos
ofrecen una base muy superior para realizar el paso 6 en la estimación del costo: evaluar la precisión del
estimado del costo.
Medición del trabajo
La medición del trabajo es un método estadístico de estimación de costos que realiza un estudio detallado
de alguna actividad de producción o servicio para medir el tiempo o los recursos requeridos por unidad de
producción. Por ejemplo, la medición del trabajo se aplica a las operaciones de fabricación para determinar
la mano de obra o materias primas necesarias para fabricar la parte o subensamble que se elabora en dicha
operación. En un contexto ajeno a la fabricación, el método se usa para medir el tiempo necesario para
realizar ciertas tareas, como procesar los recibos o las facturas para pago.
Aunque en la práctica se emplean varios métodos de medición del trabajo, el más común es el muestreo de
trabajo, un método estadístico que realiza una serie de mediciones sobre la actividad en estudio. Estas
mediciones se analizan estadísticamente para obtener estimados del tiempo o los materiales que requiere la
actividad.
Como ejemplo, suponga que Kupper Insurance Company vende seguros a los conductores de automóviles.
El costo de procesamiento de las reclamaciones se ha incrementado de manera sustancial en los últimos
años, y la empresa está estudiando dicho costo. Un cuidadoso análisis estadístico, que incluye datos de
distintos empleados y varios tipos de reclamaciones, se realiza en un periodo de tres semanas. Se concluye
que, en promedio, el tiempo de procesamiento es de 18 minutos y el rango es tal que 95% de las
reclamaciones requieren entre 14 y 22 minutos. Con base en este estudio, Kupper puede estimar los costos
de procesamiento con mayor precisión y evaluar a los empleados de procesamiento con mayor eficacia y
de manera más justa. Por ejemplo, si un cierto empleado que procesa reclamaciones tarda en promedio 24
minutos en procesar cada reclamación, es probable que ese empleado necesite capacitación o supervisión
porque este lapso se ubica fuera del rango de probabilidad del 95%. Kupper considera que la medición del
trabajo es una actividad constante y continúa tomando muestras de los tiempos de procesamiento a lo largo
del año y haciendo ajustes en los tiempos estimados de acuerdo con las necesidades.
Análisis de regresión
Método de mínimos cuadrados
El método de mínimos cuadrados, es un método que sirve para proyectar las ventas de futuros períodos
con base a ventas de gestiones pasadas.
Como cualquier otro, el método de mínimos cuadrados debe ser ajustado en caso de que existan factores
que cambien las condiciones y situaciones, tanto económicas, políticas, de mercado, capacidad, tanto
externas como internas.
Por ejemplo, si la cantidad de ventas en los anteriores cinco años fueron:
Si se desea estimar las ventas para los siguientes cinco años con la misma tendencia, se puede acudir al
método de mínimos cuadrados.
Aplicando el método de mínimos cuadrados, se ajusta a la recta:

Donde:
Criterio del personal de ventas
En éste método participan los niveles inferiores de la organización.
El procedimiento es el siguiente:
1. La oficina central de ventas suministra a los jefes de los distintos distritos

 Estadísticas de ventas de gestiones anteriores.
 Descripción de políticas de ventas a seguir.
 Capacidad instalada de la empresa.
2. El personal de ventas confecciona un pronóstico de las futuras ventas del territorio donde activa.
3. Los pronósticos presentados por el personal de ventas son
tabulados, revisados y evaluados por el gerente de comercialización.
4. Las ventas estimadas se presentan al comité de presupuestos.
5. Se evalúa la factibilidad de atender las ventas estimadas.
6. El plan de ventas es distribuido a los distintos departamentos.
Criterio de la gerencia de comercialización
En este método, cuenta solo la opinión y criterio del gerente de comercialización, previo estudio de:
 Estadística de ventas de gestiones anteriores.

 Políticas de venta a seguir.
 Capacidad de la empresa para atender las ventas pronosticadas.
Por ejemplo el Gerente de comercialización puede pronosticar que las ventas del siguiente período serán
10% más que en el anterior.
Si en el anterior se vendieron 10.000 unidades, el próximo año se estima que se venderán:
Por lo cual, las ventas estimadas para el siguiente período ascienden a 11.000 unidades.
Criterio del comité considerando varios factores subjetivos
Cuando el comité considera varios factores y estos son evaluados y aceptados por los miembros del
comité, existen aumentos y disminuciones sobre una base, por ejemplo:
Si en la anterior gestión se vendieran 100.000 unidades del producto " D ", los factores que se espera
afectarán su modificación son:
a. Por el aumento en la población se espera que las ventas aumentarán en 10%, entonces las ventas
estimadas serán:
b. La baja en el ingreso per cápita disminuirá las ventas en 4%, entonces las ventas estimadas serán:
c. Por rebaja en el precio se espera que las ventas aumenten el 15%, entonces las ventas estimadas serán:
Por lo cual las ventas estimadas para el siguiente período ascienden a 121.900 unidades.
Método aritmético
Método del incremento porcentual
Este método consiste en:
a. Determinar el porcentaje de variaciones de los distintos períodos con respecto al anterior.
b. Determinar el promedio de las variaciones.

Donde:
Como el porcentaje de variación es:
Método del incremento absoluto
Este método consiste en tomar el promedio de las variaciones absolutas, a cuyo resultado se adiciona la
última ejecución.

II. Tema: Presupuesto maestro; naturaleza. Desarrollo y aspectos del comportamiento
2.1 Objetivos de Aprendizaje
Una vez concluido este capítulo, el lector debe ser capaz de:
 Definir un presupuesto y enumerar sus características.

 Analizar los tres tipos de presupuestos maestros y el desarrollo de los presupuestos.
 Analizar los aspectos de comportamiento de la presupuestación con respecto a la responsabilidad
de su elaboración.
 Analizar brevemente la investigación que se ha realizado en la elaboración do los presupuestos
participativos.
 Analizar cómo puede mejorarse la elaboración de presupuestos.
2.2 Naturaleza del Presupuesto.
En la actualidad los presupuestos constituyen una herramienta indispensable para la

administración de las empresas, las decisiones de tipo gerencial no se toma únicamente
sobre una base de resultados históricos, al contrario se debe realizar sobre proyecciones
efectivas que nos permita anticiparnos a corregir hechos negativos que perjudique la
economía de una empresa
El ejercicio de la actividad presupuestaria está integrada en el proceso información-decisión-acción, y

se desarrolla a través de las fases de previsión, presupuesto y control.
Los costos estándares son los costos por unidad que se espera lograr en determinado proceso de
producción, mientras que los costos presupuestados son los costos totales que se espera incurrir. Un costo
estándar por unidad puede ser similar a un ladrillo en tanto que un presupuesto representa toda una casa.
“Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros con
respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un período determinado, con el
fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia”.
En otras palabras el presupuesto es una expresión cuantitativa de los objetivos gerenciales y un medio
para controlar el progreso hacia el logro de tales objetivos. Para que sea efectivo debe estar bien coordinado
con la gerencia y los sistemas de contabilidad. Otro requisito importante de un buen presupuesto es un
sistema de costos estándares.
Los presupuestos pueden cubrir diferentes periodos, dependiendo del tipo de presupuesto. Por ejemplo,
los presupuestos operativos cubren normalmente el periodo de un año o menos (corto plazo). Los
presupuestos para cambios de planta o productos pueden cubrir un periodo de 2 a 10 años (largo plazo).
2.2.1 Los Principales Objetivos de un Presupuesto son:
• Ser una guía de acción

• Permite comparar lo real con lo planificado
• Evaluar la actuación de la compañía
• Optimizar el empleo económico de los recursos
• Trabajar en forma anticipada y previniendo los hechos.
2.3 Presupuesto Maestro
Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico

próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el
programa coordinado para lograrlo. Consiste además en pronosticar sobre un futuro
incierto porque cuando más exacto sea el presupuesto o pronóstico, mejor se
presentara el proceso de planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa.
2.3.1 Beneficios:
a. Define objetivos básicos de la empresa.

b. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las áreas de la empresa.
c. Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la empresa.
d. Facilita el control de las actividades.
e. Permite realizar un auto análisis de cada periodo.
f. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.
g. Facilita el control administrativo.
2.3.2 Limitaciones:
a. El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que sucederá en el

futuro.
b. El presupuesto no debe sustituir a la administración sino todo lo contrario es una herramienta
dinámica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.
c. Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.
d. Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la
administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.
La preparación paso a paso de los diversos segmentos del

presupuesto maestro exige consideraciones cuidadosas por parte de la
gerencia, con muchas decisiones claves relacionadas con la fijación de
precios, líneas de producto, programación de la producción, gastos de
capital, investigación y desarrollo, y otros aspectos. El borrador inicial
de un presupuesto y su revisión crítica originan siempre muchos
interrogantes y decisiones gerenciales que conducen a borradores
adicionales antes de la aprobación del presupuesto final.
En la tabla 1, se presentan los principales componentes de un presupuesto maestro. En la práctica, pueden

emplearse análisis adicionales que respaldan los presupuestos indicados. La figura 1; muestra los diversos
planes que forman un presupuesto maestro.
Tabla 1: Presupuesto maestro
Descripcion Programa Anexo

Presupuesto de operación:
Ventas 1a
Produccion 1b
Compra de materiales directos 1c
Consumo de materiales directos 1d
Mano de obra directa 1e
Costos indirectos de fabricacion 1f
Costo de los articulos vendidos 1h
Gastos de ventas 1i
Gastos administrativos 1j
Estado de ingreso presupuestado 1
Presupuesto de caja:
Pronostico de entradas de caja 2a
Pronostico de salidas de caja 2b
Presupuesto de caja 2c
estado de los flujos de caja presupuestados 2
Presupuesto del balance general:
Presupuesto de inventario final 1g
Balance general presupuestado 3
Figura 1: Componentes del presupuesto maestro
Presupuesto de Operacion
•Venta
•Produccion
•Compra de Materiales Directos
•Mano de Obra Directa
•Costos Indirectos de Fabricacion
•Costo de los Articulos Vendidos
Gastos
•Gastos de Venta
•Gastos de Administracion
•Estado de Ingreso Presupuestado
Presupuesto de Caja
•Pronostico de Entrada de Caja
•Pronostico de Salida de Caja
•Presupuesto de Caja
Presupuesto de Estados Financieros
Presupuesto de Esatdo de Flujo de Caja
Presupuesto del estado de Situacion Financiera
Presupuesto del Estado de Reultados
2.4 Diferentes tipos de presupuesto maestro.
2.4.1 Sistema convencional de presupuesto maestro.
Es esencialmente un sistema de presupuesto incremental. Se basa en gran parte en el presupuesto maestro del período
anterior. Los resultados que se lograron en el periodo anterior más las expectativas del periodo próximo determinan si se
incrementará o disminuirá cada ítem o rubro del presupuesto maestro.
2.4.1.1 Presupuesto base cero.
En este sistema el gerente de un centro de responsabilidad debe justificar cada actividad planeada
y su costo total estimado como si fuera la primera vez que va a realizarse. El PBC comienza con una
enumeración de las diferentes actividades o programas denominados paquetes de decisión de un
centro de responsabilidad. A cada paquete de decisión se le asigna una clasificación con base en la
importancia, de acuerdo a las metas y objetivos de la organización. Toda solicitud de un centro de
responsabilidad se somete a un comité de presupuesto para su análisis, revisiones o eliminaciones y
su posterior aprobación.
2.4.1.2 Planeación del programa de presupuesto y sistema presupuestario (PPSP)
Se centra en el resultado (programas o actividades) de la organización. Bajo este programa se asignan los recursos a los
programas que prometen el mayor rendimiento.
2.5 Elaboración del presupuesto maestro.
El punto de partida de un presupuesto es la formulación de metas a largo plazo por parte

de la gerencia. El proceso de fijar metas a largo plazo se conoce comúnmente como planeación
estratégica. La gerencia debe decidir dónde le gustaría que la compañía estuviera en el futuro.
El presupuesto se utiliza como un vehículo para movilizar la compañía en la dirección
deseada. Todas las compañías tienen recursos limitados y el presupuesto se emplea para dirigir
los recursos disponibles con el fin de cumplir las metas a largo plazo fijadas por la gerencia.
Una vez elaborado un presupuesto, éste sirve como herramienta útil en el control de los costos.
Se espera que los gerentes se adhieran a sus presupuestos; un factor importante en la
evaluación del desempeño de un gerente es su habilidad para operar en forma efectiva dentro
de las restricciones de un presupuesto.
El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro definir el costo estándar de los productos a elaborar y sobre esa
base se hace el pronóstico de ventas. El proceso termina con la elaboración del estado de ingresos presupuestado, el
presupuesto de caja y el balance general presupuestado. Los estados financieros presupuestados son similares a los estados
financieros regulares, excepto que se trabaja con el futuro más que con el pasado.
En esencia hay dos extremos en el desarrollo del presupuesto maestro: 1) el enfoque de la alta gerencia y 2) el enfoque
de "la base" de la organización. En el enfoque de la alta gerencia, los principales funcionarios, como los altos ejecutivos de
ventas, producción, finanzas y administración, pronostican las ventas con base en su experiencia y conocimiento de la
compañía y de la industria.
En el enfoque de la base de la organización, el pronóstico empieza desde abajo con cada uno de los vendedores. En la
mayor parte de las empresas, el enfoque que realmente se adopta se encuentra en algún punto de los dos extremos,
probablemente más cerca del enfoque de la base de la organización, y la gerencia emplea los beneficios de ambos enfoques
generales.
La ventaja principal del enfoque de la alta gerencia está en que es más rápido y automáticamente tiene el respaldo de la
alta gerencia. Una desventaja importante es que la gerencia media, la gerencia baja y otros empleados claves no participan
en las decisiones presupuestarias y, por tanto, es probable que no brinden la cooperación y energía necesarias para que el
presupuesto tenga éxito. La ventaja principal del enfoque de la base de la organización radica en que todos los niveles de la
compañía participan de alguna manera en el desarrollo de la estimación presupuestal y, por consiguiente, hay mayor
probabilidad de que acepten el presupuesto y sientan la responsabilidad de operar dentro de los límites establecidos.
2.5.1 Principales componentes de un presupuesto maestro:
2.5.1.1 Presupuesto de Ventas:
Es el primer punto a establecer dentro del presupuesto maestro, ya que constituye la definición
del nivel de actividad en que la empresa va a desenvolverse. La determinación de que productos se
van a vender, que cantidades, y a que precios. Su correcto cálculo facilita a largo plazo la elaboración
de un programa de inversiones y financiación; a corto plazo permite la ejecución de un presupuesto
de producción en función de una política de inventarios, y la obtención de un presupuesto de
compras y de gastos comerciales, así como de gastos financieros.
Es necesario recordar que el hecho de pronosticar las ventas es una tarea que implica mucha incertidumbre pues
existe una multitud de factores que afectan las ventas, como las políticas de precio, el grado de competencia, el ingreso
disponible, la actitud de los compradores, la aparición de nuevos productos, las condiciones económicas, etc.
Ejemplo
La empresa industrial Solfa S.A., fabrica y vende un producto X y emplea un sólo canal de distribución. Si hubiera
más productos, se haría un pronóstico de ventas para cada producto. Si se emplea más de un canal de distribución, el
pronóstico de ventas para cada producto presentaría una clasificación por cada canal de distribución como mayoristas,
intermediarios y/o minoristas.
Un canal de ventas por canal de distribución revelara la cantidad con que cada canal está contribuyendo a las ventas
y a las utilidades netas. Si el porcentaje de ventas con los mayoristas o intermediarios es muy bajo por ejemplo, puede
indicar a la empresa la necesidad de cambiar su canal de distribución. En vez de vender a mayoristas e intermediarios, la
empresa puede establecer sus propios puntos de ventas y asi vender al por menor sus productos.
Suponga que la empresa Solfa S.A., ha terminado el proceso de pronóstico de ventas y presupuesto las siguientes
cantidades para el primer trimestre a un precio promedio de venta de U$ 33.00
Información necesaria:
1. Presupuesto de ventas, unidades

2. Precio de venta, por unidad
Formula:
Presupuesto de venta = P.V. = (Unidades) x Precio de venta por unidad

Tabla 2: Presupuesto de venta; primer trimestre 2 0XX (programa 1a)
Descripcion Territorio Enero Febrero Marzo Total

En unidades Fisicas
1 1,000 1,125 1,210 3,335
2 600 650 675 1,925
3 925 900 960 2,785
4 430 450 475 1,355
Total 2,955 3,125 3,320 9,400
En unidades monetarias
1
2
3
4
Total
Precion de Venta $ 33.00
2.5.1.2 Presupuesto de Producción
Las cantidades del presupuesto de producción deben estar estrechamente

relacionadas con las del presupuesto de ventas y los niveles de inventario deseado.
Básicamente, el presupuesto de producción es el presupuesto de ventas ajustado por
los cambios en el inventario. Antes de adelantar trabajo en el presupuesto de
producción, debe determinarse si la fábrica puede producir las cantidades estimadas
en el presupuesto de ventas. La producción debe planearse a un nivel eficiente, de
manera que no haya grandes fluctuaciones en la contratación de empleados de la fábrica. Para estabilizar la cantidad de
empleados también es necesario mantener los inventarios a un nivel eficiente. Si los inventarios son demasiado bajos, la
producción puede interrumpirse; si son muy altos, los costos de manejo pueden ser excesivos.
El presupuesto de producción determina el número de unidades a fabricarse por cada producto, para satisfacer las
ventas planeadas a través de niveles de inventarios apropiados y a los costos que permitan obtener beneficios esperados.
Debe existir un equilibrio entre ventas, inventarios y producción para que el presupuesto cumpla con el objetivo de
proveer los bienes o servicios en condiciones óptimas de cantidades y costos.
El responsable de producción es el director o gerente de planta, quien debe conocer y manejar:
 Capacidad de la fábrica
 Capacidad del personal
 Disponibilidad de materiales
 Limitaciones técnicas
 Limitaciones de inversión
 Costos de elementos productivos.
Este apartado implica elaborar:
 Presupuesto de materia prima: (Compra y Consumo de Materiales tanto en unidades físicas y como monetarias). El
presupuesto de compras de materia prima es uno de los primeros presupuestos de costos que debe prepararse, ya que las
cantidades por compras y los planes de entrega deben establecerse rápidamente, para que los materiales estén disponibles
cuando se necesiten. Por lo general se dispone de una hoja de especificaciones o formulación para cada producto que
muestre el tipo y la cantidad de cada material directo por unidad de producción.
 Presupuesto de mano de obra: El presupuesto de mano de obra debe estar en armonía con la planificación realizada
para la producción de unidades a fabricarse, razón por la cual es necesario que este presupuesto se realice especificando
horas y costo de mano de obra por tiempo y por producto.
 Presupuesto de costos Indirectos de Fabricación: Para la elaboración del presupuesto de costos indirectos de
fabricación es necesario determinar la tasa de aplicación de costos indirectos en función de las diferentes bases de
aplicación (horas mano de obra directa, horas máquina, costo materia prima, costo mano de obra, unidades a producir);
y su cálculo puede definirse en lo siguiente:
Solfa S.A., desea que las siguientes unidades del inventario de artículos terminados estén disponibles en las fechas
especificadas del año próximo: 1 de enero, 2,140 unidades; 31 de enero, 2,050 unidades; 28-de febrero, 2,175 unidades; 31
de marzo, 2,215 unidades. Los inventarios de materiales directos deben establecerse a un nivel del 60% de las exigencias
de producción del mes siguiente.
Con la información suministrada en el presupuesto de ventas (programa la) y en las anteriores estimaciones de
inventario, puede elaborarse el presupuesto de producción. Para una mejor comprensión de las ilustraciones del presupuesto,
sólo aparecen los tres primeros meses del año y un departamento de producción. Los meses o departamentos adicionales
serían, en gran parte, repeticiones.
Con la información anterior se puede ya definir el Costo de Artículos vendidos.
Programa 1b
Ejemplo:
1. Presupuesto de ventas, unidades
2. Inventario final, unidades
3. Inventario inicial, unidades
Formula:
Presupuesto de producción = P.V. (Unidades) + Inv. Final deseado (Und.) – Inv. Inicial (Und.)
Tabla 3: Presupuesto de producción; primer trimestre 2 0XX (programa 1b)
Programa 1b
Unidades
Descripción
Enero Febrero Marzo Total
Presupuesto de ventas
(+) Inventario Final deseado
Sub total
(-) Inventario Inicial
Und. de producción requerida
2.5.1.3 Presupuesto de compras de materiales directos:
Como se señaló antes, Solfa S.A., va a mantener un inventario de materiales directos igual al
60% de los requerimientos de producción del mes siguiente. Éste es uno de los primeros
presupuestos de costos que debe prepararse, puesto que las cantidades por comprar y los programas
de entrega deben establecerse rápidamente para que los materiales directos estén disponibles cuando
se necesiten. Por lo general, se dispone de una hoja de especificación o fórmula para cada producto
que muestra el tipo y la cantidad de cada material directo por unidad de producción.
Con base en esta hoja, el departamento de compras prepara los programas de compra y entrega, que deben estar
estrechamente coordinados con el presupuesto de producción y con los programas de entrega del proveedor. El presupuesto
de suministros y de materiales indirectos se incluye, por lo general, en el presupuesto de costos indirectos de fabricación.
La hoja de costos estándares de la compañía indica que para cada unidad de producto terminado se requiere una unidad de
materiales directos. El precio acordado para los materiales directos es de US$8.50 por unidad hasta el 01 de marzo, fecha
en que se incrementaría a US$9 la unidad. Un presupuesto de compra de materiales directos también es útil cuando se
proyectan los exigencias financieras de una compañía.
Para el primer trimestre, se muestran las unidades requeridas que deben comprarse y los costos relacionados por mes y por
trimestre.
Programa 1c
1. Presupuesto de producción, unidades

2. Inventario final, unidades
3. Inventario inicial, unidades
4. Precio de compra, por unidad
Formula:
Compra de materiales requeridos = Presupuesto de producción (Und.) x Materiales directos requeridos para producir en
Und. + Inv. Final deseado (Und.) – Inv. Inicial (Und.)
Costo de compra de materiales directos requeridos = Compra de materiales requeridos x Precio de compra por unidad
Tabla 4: Presupuesto de compra de materiales directos; primer trimestre 2 0XX (programa 1c)
Programa 1c
Descripcion Enero Febrero Marzo Total
Producción requerida:
Unidades
(+) Inv. Final deseado
Sub Total
(-) Inv. Incial
Compras requeridas (Un)
Precio por Unidad
Costo de la compra
% Inventario final deseado 60%

Produccion requerida de Abril 3,500
NOTAS:
El inventario final deseado corresponde al 60% de los requerimientos de producción del mes siguiente. Para abril las
unidades de producción presupuestadas son 3,500, por tanto, deben incluirse 2,100 unidades (3,500 x 60%) de material
directo en el inventario final de marzo
El inventario Inicial para Enero de 1,719 unidades corresponde al 60% de los requerimientos de producción de ese mes
(2,865 x 60%) igual al inventario final del siguiente mes
El costo unitario de U$ 8.67 es promediado (U$ 85,498.00 ÷ 9,856)

2.5.1.4 Presupuesto de consumo de materiales directos:
Aproximadamente, al mismo tiempo que se prepara el presupuesto de compras y se piden

los materiales directos requeridos, es necesario preparar el presupuesto de consumo de
materiales directos para propósitos del presupuesto. Este presupuesto es una herramienta útil
en la planeación de las actividades operacionales. La hoja de costos estándares de Solfa S.A.,
revela que se requiere una unidad de materiales directos por cada unidad de producto
terminado. El costo unitario es el mismo que se usó para las compras, es decir, US$8.50 para
enero y febrero, y US$9 para marzo. El consumo se presupuesta como sigue:
Programa 1d
1. Presupuesto de materiales directos de producción, unidades

2. Precio de compra por unidad
Formula:
Materiales directos requeridos = Materiales directos requeridos para producir en und. X costo unitario de materiales directos
Tabla 5: Presupuesto de consumo de materiales directos; primer trimestre 2 0XX (programa 1d)
Programa 1d
Producción requerida:
Unidades
Precio por Unidad
Costo del consumo de materiales directos
NOTAS:
El costo unitario de U$ 8.68 es promediado (U$ 82,218.00 ÷ 9,475)
2.5.1.5 Presupuesto de mano de obra directa:
Por lo general, los ingenieros fijan las necesidades de mano de obra directa con base en
los estudios de tiempo. El presupuesto de mano de obra directa debe estar coordinado con
los de producción, de compras y con las demás partes del presupuesto maestro. La mano de
obra indirecta se incluye en el presupuesto de costos indirectos de fabricación. El
departamento de personal deberá expresar en los presupuestos de mano de obra directa e
indirecta los tipos y la cantidad de empleados requeridos y cuándo se necesitan. Si el
programa de producción demanda más trabajadores de los que están realmente empleados,
el departamento de personal debe proveer un programa de capacitación para los nuevos
trabajadores.
Si el presupuesto para el año entrante requiere menos trabajadores de los que actualmente están empleados, el
departamento de personal preparará una lista de los trabajadores que deben ser suspendidos después de tener en cuenta las
habilidades y los derechos de antigüedad de cada uno de ellos, de acuerdo con la política de la compañía o el convenio
colectivo entre el sindicato y la empresa.
Los datos de costos estándares de Solfa S.A., indican que se requieren 2 horas de mano de obra directa para terminar
una unidad de producto. La tarifa estándar por hora es de US$ 3.00 al 01 de enero, pero se espera que aumente a US$3.50
al 01de febrero. El siguiente es el presupuesto que refleja las horas de mano de obra directa requeridas y el costo de mano
de obra directa.
Programa 1e
1. Presupuesto de producción, unidades

2. Hora de mano de obra directa, unidades
3. Tasa por Mano de obra directa
Formula:
Presupuesto de Mano de Obra Directa = Und. De producción requeridas x Hora de mano de obra directa por unidad x tarifa
por hora de mano de obra directa
Tabla 5: Presupuesto de mano de obra directa; primer trimestre 2 0XX (programa 1e)
Programa 1e
Produccion requerida:
Unidades
Horas de MOD (2 x Und.)
Multiplicadas por la tasa por hora
NOTAS:
Horas de MOD por Unidad 2
El costo unitario de U$ 3.35 es promediado (U63,460.00 ÷ 18,950)
2.5.1.6 Presupuesto de costos indirectos de fabricación:
Los jefes de departamento deben ser responsables de los costos incurridos por sus
respectivos departamentos. Cualquier costo asignado al departamento debe mostrarse
por separado de aquellos de los que el jefe de departamento es directamente
responsable. Por lo general, el jefe de departamento preparará los presupuestos del
departamento correspondientes al periodo presupuestado. Después de la revisión
efectuada por el comité de presupuesto, al jefe de departamento se le solicita verificar
y comentar cualquier revisión antes de su aprobación final. Para un mejor control, los costos fijos y variables se separan
como sigue: los costos fijos tienen valores totales asignados en dólares en tanto que a los costos variables se les asignan
tasas, por ejemplo, con base en las horas de mano de obra directa. A continuación se presentan los presupuestos para los
tres primeros meses del año:
Programa 1f
1. Presupuesto de horas de mano de obra directa

2. Costos fijos
3. Costos variables
Fórmula:
Presupuesto de costos indirectos de fabricación = Costos indirectos fijos totales

+ (Total de horas presupuestadas de mano de obra directa
X Tasa de costos variables por hora de mano de obra directa)
Tabla 6: Presupuesto de costos indirectos de fabricación; 5,730 horas de mano de obra directa para enero de 2 0XX
(programa 1f)
Programa 1f
Tipo de Gasto Fijo Variable Total
Materiales indirectos
MOI (variable, U$ 0.50 x 5,730)
Supervision
Impuesto sobre la nomina (Variable, U$
0.30 x 5,730)
Mantenimiento (Variable, U$ 0.20 x 5,730)
Calefaccion y luz (variable ($0.10 x 5,730
Energia (Variable, U$ 0.12 x 5,730)
Seguros
Impuestos
Depreciacion
Varios (Variable, U$ 0.15 x 5,730)
Total CIF
NOTA:
Horas de MOD de mes enero 0
Costo MOI x hr. $ 0.50
Impuesto sobre la nomina x hr. 0.30
Costo de mantenimiento x hr. 0.20
Calefaccion y luz x hr. 0.10
Energia x hr. 0.12
Costo varios x hr. 0.15
Tabla 7: Presupuesto de costos indirectos de fabricación; 6,500 horas de mano de obra directa para febrero de 2
0XX (programa 1f)
Programa 1f
Supervision
0.30 x 6,500)
Calefaccion y luz (variable ($0.10 x 6,500
Energía (Variable, U$ 0.12 x 6,500)
Seguros
Impuestos
Depreciacion
Varios (Variable, U$ 0.15 x 6,500)
Total CIF
NOTA:
Horas de MOD de mes febrero 0
Energia x hr. 0.12
Tabla 8: Presupuesto de costos indirectos de fabricación; 6,720 horas de mano de obra directa para marzo de 2 0XX
(programa 1f)
Programa 1f
Supervision
0.30 x 6,720)
Calefaccion y luz (variable ($0.10 x 6,720)
Energía (Variable, U$ 0.12 x 6,720)
Seguros
Impuestos
Depreciacion
Varios (Variable, U$ 0.15 x6,720)
Total CIF
NOTA:
Horas de MOD de mes marzo 6,720
Energia x hr. 0.12
2.5.1.7 Presupuesto de inventario final presupuestado:
Las cantidades del inventario presupuestado al final del mes se necesitan para el inventario de
materiales directos y de artículos terminados en el presupuesto del costo de los artículos vendidos y el
balance generales presupuestado. Los cálculos de estas cantidades, empleando el método de inventario
PEPS, aparecen en el programa 1g. El inventario inicial de materiales directos fue 1,719 unidades a U$ 8.50
(U$ 14,612.00). El inventario inicial de artículos terminados fue de 2,140 unidades a U$ 20.11
(U$ 43,035.00)
Formula:
Costo de inventario final presupuestado = Inventario final (unidades) x Costo estándar por unidad
Tabla 9: Presupuesto de inventario final presupuestado; primer trimestre 2 0XX (programa 1g)
Programa 1g
Descripcion Unidades Costo Unitario Valor
Inventario de materiales directos, fin de mes:
Enero
Febrero
Marzo
01 de enero 20XX (inventario inicial)
Inventario de articulos terminados, fin de mes:
Enero
Febrero
Marzo
01 de enero 20XX (inventario inicial)
Costo unitario Costo de Produccion

Manufactura Requerida
Mes Programa 1h Programa 1b Costo Unitario
Enero
Febrero
Marzo
Inventario inicial de articulo terminado el C/U
2.5.1.8 Presupuesto de costo de los artículos vendidos;
Las partes que constituyen el presupuesto del costo de los artículos vendidos pueden tomarse de
presupuestos individuales previamente descritos y ajustados por los cambios en inventarios.
Programa 1h
1. Presupuesto de consumo de materiales directos

2. Presupuesto de mano de obra directa
3. Presupuesto de costos indirectos de fabricación
4. Inventario inicial de artículos terminados
5. Inventario final de artículos terminados
Formula:
Presupuestos de costo de los artículos vendidos = Presupuesto de consumo de materiales directos + Presupuesto de mano
de obra directa + Presupuesto de costos indirectos de fabricación + Inventario inicial de artículos terminados - Inventario
final de artículos terminados
Tabla 10: Presupuesto de costos de los articulos vendidos; primer trimestre 2 0XX (programa 1h)
Programa 1h
Presupuesto de Apoyo Programa Enero Febrero Marzo Trimestre
Presupuesto de consumo de MD 1d
Presupuesto de MOD 1e
Presupuesto de CIF 1f
Total de costos de manufactura
Mas: Inventario inicial de articulos terminados 1g
Costo de los articulos disponibles para la venta
Menos: Inventario final de articulos terminados 1g
Costo de los articulos vendidos
2.5.1.9 Presupuestos de operación:
2.5.1.9.1 Presupuesto de gastos de ventas
Este presupuesto englobará todos los gastos que por promoción, administración comercial, venta directa o costos
de la sección de expediciones se produzcan en la distribución de los productos. Será imprescindible realizar una
separación de los gastos por naturalezas y con carácter departamental.
 Promoción: publicidad y material de promoción.

 Red de ventas: sueldos y comisiones de la red de venta, y demás gastos varios que los vendedores produzcan.
 Administración comercial: sueldos, gastos de oficina, suscripciones, etc., es decir todos los gastos comerciales de
carácter administrativo y de apoyo a la venta directa.
 Expediciones: sueldos, transporte sobre ventas, embalajes y demás material auxiliar
Ejemplo de Presupuesto de Gastos de venta;
Los gastos de venta están formados por diferentes partidas, algunas fijas y otras variables. Los principales gastos
fijos son salarios y depreciaciones: los principales gastos variables como comisiones y publicidad, se basan en las cifras en
dólares por conceptos de ventas y por tanto varian directamente con las ventas.
La empresa Solfa S.A., tiene los siguientes gastos variables de venta; comisiones 3% de las ventas brutas, publicidad
1% de las ventas brutas, cuentas incobrables 2% de las ventas a crédito. (Las ventas a crédito seria U$ 92,115.00 para enero,
U$ 96,925.00 para febrero, y U$ 102, 060.00 para marzo).
A continuación se presentan los presupuestos de gastos de venta para la empresa Solfa S.A., para enero, febrero y marzo.
Programa 1i
1. Ventas en dólares
2. Gastos fijos
3. Gastos variables
Formula:
Presupuesto de Gasto de Venta = Gastos fijos totales por ítem + [ventas en dólares x tasa de gastos variables (%) por item]
Tabla 11: Presupuesto de gasto de venta; U$ 97,515.00 de ventas en dólares para enero de 2 0XX (programa 1i)
Programa 1i
Salarios
Comisiones (3% x $ 97,515)
Viajes (2% x $ 97,515)
Publicidad (1% x $ 97,515)
Depreciacion
Cuentas incobrables (2% x $ 92,115)
Varios
Total CIF
NOTA: Vtas, Credito $ 92,115.00
Horas de MOD de mes enero Vtas. Estimada -
Comisiones 3%
Viajes 2%
Publicidad 1%
Cuentas incobrables 2%
Tabla 12: Presupuesto de gasto de venta; U$ 103,125.00 de ventas en dólares para febrero de 2 0XX (programa 1i)
Programa 1i
Salarios
Viajes (2% x $ 103,125)
Depreciacion
Varios
Total CIF
Comisiones 3%
Viajes 2%
Publicidad 1%
Tabla 13: Presupuesto de gasto de venta; U$ 109,560.00 de ventas en dólares para marzo de 2 0XX (programa 1i)
Programa 1i
Salarios
Viajes (2% x $ 109,560)
Depreciacion
Varios
Total CIF
Comisiones 3%
Viajes 2%
Publicidad 1%
2.5.1.9.2 Presupuesto de gastos administrativos
El presupuesto administrativo incluye la función de la alta gerencia así como ciertas actividades
de servicio tales como financieras, legales y de contabilidad. Las funciones que incluyen en el
presupuesto administrativo varían según el tamaño de las compañías y sus estructuras de
organización. Una gran porción de los costos administrativos tienden a ser fijos. Se debe considerar
todos los gastos que con carácter principal o accesorio realicen los estos departamentos. Son
imputables gastos tales como sueldos, material de oficina, así como los gastos generales comunes
como energía eléctrica, teléfono, etc.
Programa 1j
1. Gastos fijos
Formula:
Presupuesto de Gasto de Administración = Suma de los gastos fijos

Tabla 14: Presupuesto de gasto de gastos de administración por mes; primer trimestre de 2 0XX (programa 1j)
Programa 1j
Tipo de Gasto Total
Salarios de los Ejecutivos
Salarios de oficina
Seguros
Impuestos
Depreciacion
Varios
Total de gastos administrativos por mes
2.5.1.10Gastos Financieros.
La previsión de gastos financieros recogerá los intereses de créditos y préstamos
2.6 Estado de Resultados.
El presupuesto maestro está constituido por dos presupuestos: el de operación y el financiero. El primero de ellos se
refiere propiamente a las actividades de producir, vender y administrar una organización, que son las actividades típicas a
través de las cuales una empresa realiza su misión de ofrecer productos o servicios a la sociedad. Dichas actividades dan
origen a los presupuestos de ventas, de producción, de compras, de requerimientos de materia prima, de mano de obra, de
costos indirectos de fabricación, de costo de venta y de gastos de operación. Estos a su vez requieren ser resumidos en un
reporte que permita a la administración, conocer hacia donde se dirigirán los esfuerzos en torno a la operación de la
compañía, lo cual se logra a través del estado de resultados proyectado.
2.7 Estado de ingreso presupuestado;
El resultado final de todos los presupuestos operativos, como ventas, costos de los artículos vendidos,
gastos de venta y administrativos, se resume en el estado de ingresos presupuestado. Allí se presenta el
resultado neto de las operaciones del periodo presupuestado. Como puede verse en el siguiente estado (Anexo
1), las ventas mostraron una tendencia ascendente, que empezó con U$ 97,515.00 para enero, U$ 103,125.00
para febrero, y aumentó a U$ 109,560 en marzo. Sin embargo la utilida neta no revela un incremento proporcional. A medida
que la compañía avance en el periodo presupuestado, el director del presupuesto deberá investigar el aumento continuo en
el costo de los artículos vendidos y tratará de reducir los costos. Posiblemente se sostituirá con un material de costo menor,
siempre manteniendo la calidad.
Tabla 15: Anexo 1; Estado de ingresos presupuestado; primer trimestre de 2 0XX
Anexo 1
Presupuesto de Apoyo Programa Enero Febrero Marzo Trimestre
Ventas 1a
Costo de los articulos vendidos 1h
Utilidad bruta
Gastos operacionales
Gastos de ventas 1i
Gastos admiistrativos 1j
Gastos por concepto de intereses Anexo 2
Total de gastos operacionales
Utilidad neta antes de impuestos
Impuesto sobre la renta (supuesto)
Utilidad neta
2.8 Presupuestos de Caja:
Se podría definir el presupuesto de efectivo como un pronóstico de entradas y salidas de efectivo que diagnostica los
faltantes o sobrantes futuros y, en consecuencia, obliga a planear la inversión de los sobrantes y la recuperación-obtención
de los faltantes. Para una empresa es vital tener información oportuna acerca del comportamiento de sus flujos de efectivo
ya que le permite una administración óptima de su liquidez y evitar problemas serios por falta de ella, que pueden ocasionar
hasta la quiebra y la intervención por parte de los acreedores sobre todo en una época en la cual el recurso más escaso y
caro es el efectivo. Es más fácil que una empresa quiebre por falta de liquidez que por falta de rentabilidad, lo que demuestra
la importancia de una buena administración de la liquidez, es necesario, por ende, conocer el comportamiento de los flujos
de efectivo, lo que se lo hace por medio del presupuesto de efectivo.
2.8.1 Ejemplo de Pronostico de entrada de caja;
En la mayor parte de las empresas, las entradas de cajas provienen principalmente de las recaudaciones de cuentas por
cobrar y ventas al contado. Las cantidades estimadas de recaudaciones en efectivo de las cuentas por cobrar se basa en la
experiencia de las cobranzas en efectivo de la compañía. Por ejemplo el estudio puede revelar que el 10% de las ventas a
crédito del mes en curso se recaudan este mes, el 80% de las ventas a crédito del último mes se recaudan en este mes, el 8%
de las ventas a crédito de hace dos meses se cobran en este mes y el 2% son cuentas incobrables. Suponga que el negocio
se inició en diciembre.
A manera de ilustración, se aplicaran los anteriores porcentajes a las ventas apropiadas para obtener los cobros
estimados de los primeros tres meses. Las ventas totales para diciembre, el primer mes de operación, y para los siguientes
tres meses son como sigue:
Diciembre U$ 95,040.00, enero U$ 97,515.00, febrero, U$ 103,125.00, y marzo U$ 109,560.00. Las ventas de
contado incluidas en las ventas totales fueron diciembre U$ 4,200.00, enero U$ 5,400.00, febrero U$ 6,200.00 y marzo U$
7,500.00. No hubo otros ingresos de caja durante este periodo. A continuación se presenta el programa 2a, el pronóstico de
entrada de caja, que muestra el total estimado de cobros de efectivo para cada mes durante el trimestre.
Tabla 16: Pronostico de entrada de caja; primer trimestre de 2 0XX (programa 2a)
Programa 2a
Descripcion Enero Febrero Marzo
Cobros:
Venta de diciembre, $95,040 - $4,200 = $90,840 $ 90,840.00
80%
8%
Venta de enero, $97,515 - $5,400 = $92,115 $ 92,115.00
10%
80%
8%
Venta de febrero, $103,125 - $6,200 = $96,925 $ 96,925.00
10%
80%
Venta de marzo, $109,560 - $7,500 = $102,060 $ 102,060.00
10%
Total de cobros estimados
Ventas al contado
Total de entradas de caja
Las salidas de cajas se basan en los presupuestos individuales, previamente preparados, con los ajustes necesarios
para cambiar de la base devengada a la base de caja. Por ejemplo, los materiales directos comprados no se pagan en su
totalidad en el mismo mes; los pagos se efectúan un 60% en el mes de compra y un 40% en el mes siguiente. Una parte de
la nomina del mes generalmente se acumula al final del mes y no origina una salida para el mes corriente, sin embargo, la
parte acumulada del mes anterior es una salida de este mes.
Para simplificar no se mostraran las acumulaciones de nómina. Naturalmente las partidas diferentes de caja, como
provisiones por depreciación y cuentas incobrables, no requieren salida de caja, estas cantidades deben deducirse de los
totales de los planes para el propósito del presupuesto de desembolso de caja.
A continuación se presenta el programa 2b, sobre pronóstico de salidas de caja para materiales directos en el primer trimestre
de 2 0XX.
Tabla 17: Pronostico de salidas de caja; materiales directos; primer trimestre de 2 0XX (programa 2b)
Programa 2b
Descripcion Unidades Enero Febrero Marzo
Saldo al 01/01/2,0XX (supuesto):
40% compras diciembre
Compras de enero
60%
40%
Compras de febrero
60%
40%
Compras de marzo
60%
Total de desembolso de caja
En la preparación del presupuesto de caja, el saldo inicial de caja se agrega a los entradas de caja estimadas para
mostrar la cantidad esperada de dinero disponible cada mes. De esta cantidad se deducen las salidas esperadas de caja para
determinar el superávit (o el déficit) de caja al final del mes. Si existe un superávit, debe pensarse en una posible inversión
a corto plazo. Si hay déficit, la suma, por ejemplo, debe ser solicitada en préstamo al banco sobre una base previamente
convenida.
El interés, lo mismo que el capital de una deuda, deben incluirse en los pagos del préstamo. Por lo general, los pagos de los
créditos se hacen al final de un periodo.
Programa 2c; Presupuesto de caja
Información Necesaria:
1. Saldo de caja inicial

2. Entradas presupuestadas de caja para el periodo
3. Salidas presupuestadas de caja para el periodo
Formula:
Saldo final en caja = Saldo de caja inicial + Entradas presupuestadas de caja para el periodo - Salidas presupuestadas de
caja para el periodo
El saldo inicial en caja es de U$ 20,137.00. Las compras de materiales directos se han convertido a una base de caja.
La depreciación, las cuentas incobrables y otras partidas diferentes de caja deben deducirse de los programas de costos
indirectos de fabricación, gastos de venta y gastos de administración. Las salidas de caja que no se incluyen en los programas
de gastos son los impuestos sobre la renta, así enero U$ 7,183.00, febrero U$ 5,706.00, marzo U$ 6,453.00. Ademas las
compras de equipo se proyectan así: enero U$ 22,000.00, febrero U$ 10,000.00 y marzo U$ 7,500.00. La gerencia desea
mantener un saldo en caja de U$ 20,000 para propósitos operacionales. Cualquier deficiencia estimada por debajo de esta
cantidad al final de mes, debe tomarse en préstamo del banco de la compañía en incrementos de U$ 15,000.00 al comienzo
de este mes a una tasa del 12% anual. El interés debe pagarse al final de cada mes y el capital de deuda debe devolverse
cuando haya efectivo disponible. Los préstamos, reintegros y los intereses se presentan en la sección financiera. El
presupuesto de caja se muestra en el programa 2c.
2.9 Estado presupuestado de los flujos de caja:
Un estado de los flujos de caja presenta el cambio durante el periodo en caja y en los equivalentes de caja
(inversiones a corto plazo de alta liquidez). Las entradas de caja y los pagos en efectivo se clasifican en un
estado de flujos de caja según las actividades operacionales, de inversión y financieras.
Las actividades operacionales usualmente involucran la producción y el despacho de artículos y el

suministro de servicios. Los flujos de caja de las actividades operacionales son por lo general los efectos de
caja de las transacciones y otros hechos que afectan la determinación de la utilidad neta.
Las actividades de inversión incluyen la concesión y cobro de préstamos, y la adquisición y traspaso de deudas o
de instrumentos de valor líquido y bienes, planta y equipos otros activos productivos; es decir, activos que la empresa
posee o utiliza en la producción de artículos o servicios (distintos de los materiales que hacen parte del inventario de la
empresa).
Las actividades financieras incluyen la obtención de recursos por parte de los propietarios y el suministro a éstos de
un rendimiento sobre su inversión un rendimiento de ella; toma de dinero en préstamo y reembolso de las cantidades
tomadas en préstamo, o de lo contrario la determinación de la obligación; y obtención y pago de recursos adquiridos de los
acreedores con base en el crédito a largo plazo.
Tabla 18: Presupuesto de caja; primer trimestre de 2 0XX (programa 2c)
Programa 2c
Descripcion Programa Enero Febrero Marzo Trimestre
Saldo inicial en caja
Entradas de caja:
Cobros sobre la cuenta 2a
Ventas al contado 2a
Total de entradas de caja
Total de caja disponible
Salidas de caja:
Materiales directos 2b
Mano de obra directa 1e
Costos indirectos de fabricacion* 1f
Gastos de venta** 1i
Gastos administrativos* 1j
Impuesto sobre la renta
Compras de equipo
Total de salida de caja
Superavit (o deficit)
Financiacion:
Toma de prestamos, al inicio del mes
Reembolso, al final del mes
Interes, 12%***
Efecto de la financiacion
Saldo final en caja
* Menos depreciacion
** Menos depreciacion y cuentas incobrables
*** Calculo del interes: $ 15,000 x 0.12 x 0.083 = $150 $ 150.00
Al elaborar los informes sobre los flujos de caja de las actividades operacionales, se estimula a las empresas para
que presenten los principales tipos de entradas brutas de caja y pagos brutos de efectivo, y su suma aritmética: el flujo neto
de caja de las actividades operacionales (el método directo). Las empresas que prefieren no suministrar información de los
principales tipos de entradas operacionales de caja y pagos por el método directo,'Pueden determinar y presentar la misma
cantidad de flujo neto de caja de las actividades operacionales indirectamente, ajustando la utilidad neta para reconciliada
con el flujo neto de caja de las actividades operacionales (el método indirecto o de reconciliación). La reconciliación de la
utilidad neta para los flujos de caja exige ajustar la utilidad neta para eliminar: 1) los efectos de todos los aplazamientos de
entradas y desembolsos de caja operacionales previos, como cambios durante el periodo en inventario, ingreso diferido
similares, y todas las acumulaciones de las salidas y pagos de caja operacionales futuros esperados, como cambios durante
el periodo en cuentas por cobrar y cuentas por pagar, y 2) los efectos de todos los ítemes cuyos efectos de caja están
financiando los flujos de caja, como depreciación, amortización de goodwill, ganancias o pérdidas sobre las ventas de
propiedad, planta y equipo.
Se requiere la reconciliación de la utilidad neta con relación a los flujos de caja de las actividades operacionales,
independientemente de si se emplea el método directo o indirecto, para la presentación de los flujos de caja netos de las
actividades operacionales. La reconciliación por separado presenta todos los tipos importantes de reconciliación de factores.
Por ejemplo, los principales tipos de aplazamientos de entradas y pagos de caja operacionales pasados y las acumulaciones
de entradas y pagos de caja operacionales que se esperan en el futuro, incluidos los cambios durante el periodo en cuentas
por cobrar, inventario, cuentas por pagar, son elementos que se consideran en el momento de reconciliar la utilidad neta con
respecto a los flujos de caja de las actividades operacionales.
Si se utiliza el método directo para presentar el flujo de caja neto de las actividades operacionales, la reconciliación
de la utilidad neta con relación al flujo de caja neto de las actividades operacionales debe suministrarse en un programa
separado. Si se utiliza el método indirecto, la reconciliación puede presentarse bien sea dentro del estado de los flujos de
caja o en un programa separado, con el estado de los flujos de caja presentando sólo el flujo de caja neto de las actividades
operacionales.
En la tabla 19 se presenta un cuadro general de los flujos de caja relacionados con las actividades operacionales, de
inversión y financieras. La tabla 20 ilustra los elementos que deben considerarse en el momento de reconciliar la utilidad
neta con respecto al flujo de caja neto suministrado por las actividades operacionales. Véase un texto sobre contabilidad de
nivel intermedio para un análisis más completo del estado de los flujos de caja.
En el anexo 2, se muestra un estado presupuestado de flujos de caja para Solfa S.A., empleando el método directo.
Balance General Presupuestado
Tabla 19: Cuadro general de los flujos de caja:

Estado de los Flujos de Caja
Entradas de Caja Salidas de Caja
Operacional
Ventas (clientes) Proveedores y empleados
Utilidad sobre los intereses (prestamo) Gastos sobre los intereses (acreedores)
Utilidad sobre los dividendos
Impuestos (gobierno)
(titulos valores de especulacion)
Utilidades varias Gastos varios
Inversion
Venta de propiedades, planta y equipo Compra de propiedades, planta y equipo
Venta de deuda o titulo valores de Compra de deuda o titulo valores de
especulacion de otras entidades especulacion de otras entidades
Cobro de prestamo (porcion del capital
Prestamos hecho a otras entidades
de un prestamo) hecho a otras entidades
Financieros
Emision de deuda (notas y bonos) Reembolso de la deuda
Readquisicion de titulos valores de
Emision de titulos valores de especulacion especulacion (titulos de propiedad)
Inversiones de socios Dividendos para accionista
Compra de acciones propias
Retiros de los socios
Tabla 20: Conciliación de la utilidad neta con relación al flujo de caja neto suministrado por actividades de
operación:
Utilidad Neta
Agregar Deducir
Gastos por depreciacion -
Amortizacion (descuento de bonos) Amortizacion (prima de bonos)
Amortizacion de cargos diferidos y
-
bienes intangibles
Incremento en pasivos diferidos Disminucion en pasivos diferidos
por impuesto por impuesto
Disminucion en activos diferidos Incremento en activos diferidos
por impuesto por impuesto
Perdida bajo el metodo de valor liquido Ganancia bajo el metodo de valor liquido
Perdida en venta de propiedad, planta Ganancia en venta de propiedad, planta
y equipo y equipo
Disminucion en cuentas por cobrar Incremento en cuentas por cobrar
Disminucion en inventarios Incremento en inventarios
Disminucion en gastos prepagados Incremento en gastos prepagados
Incremento en cuentas por pagar y Disminucion en cuentas por pagar y
pasivos acumulados pasivos acumulados
Intereses de la minoria en utilidad neta -
=
Flujo de caja neto proporcionado por las actividades operacionales
Tabla 21: Estado presupuestado de flujos de caja (anexo 2):
Descripcion Parcial Total

Flujos de caja de las actividades operacionales:
Efectivo recibido de los clientes
Efectivo pagado a proveedores y empleados
Interes pagado
Impuesto pagado sobre la renta
Caja neta suministrada por las actividades operacionales
Flujos de caja de las actividades de inversion:

Compras de equipo
Caja neta utilizada en las actividades de inversion
Flujos de caja de las actividades financieras:

Producto de los prestamos
Reembolsos de los prestamos
Caja neta suministrada por las actividades financieras
Disminucion neta en caja y equivalentes en caja

Caja y equivalentes en caja al comienzo del año
Caja y equivalente en caja al final del trimestre
Cobros sobre cuentas

Ventas en efectivo
Total de cobros en efectivo
Materiales directos (programa 2c)

Mano de obra directa
Costos indirectos de fabricacion
Gastos de venta
Gastos administrativos
Total
Reconciliacion de la utilidad neta con relacion al flujo de
caja neto suministrado por las actividades operacionales:
Utilidad neta (anexo 1)
Ajustes para reconciliar la utilidad neta con relacion al
flujo de caja suministrado:
Depreciacion
Cambio en activos y pasivos
Incremento en cuentas netas por cobrar
Incremento en compras de materiales directos sobre el consumo
Incremento en inventario de articulos terminados
Incremento en cuentas por pagar
Caja neta suministrada por las actividades operacionales (anexo 2)
Costos indirectos de fabricacion (programa 1f)

gasto de venta (programa 1i)
Gasto administrativo (programa 1j)
Depreciacion total
Cuentas por cobrar neto, 31 de marzo (anexo 3)

Cuentas por cobrar neto, 01 de enero (anexo 3)
Incremento en las cuentas netas por cobrar
Presupuesto de compras de materiales directos (programa 1c)

Presupuesto de consumo de materiales directos (programa 1d)
Incremento en las compras de materiales directos sobre el uso
Inventario de articulos terminados, 31 de marzo (programa 1g)

Inventario de articulos terminados, 01 de enero (programa 1g)
Incremento en el inventario de articulos terminados
Cuentas por pagar, 31 de marzo (anexo 3)

Cuentas por pagar, 01 de enero (anexo 2b)
Incremento en las cuentas por pagar
Tabla 22: Balance general presupuestado; 31 de marzo de 2 0XX
Descripcion Parcial Total

Activos
Activos corrientes:
Caja
Cuentas por cobrar (neto)
Inventario de materiales
Inventario de articulos terminados
Total de activos corrientes
Activos no corrientes:
Terreno
Edificio y equipos
Menos: Depreciacion acumulada
Total de activos no corrientes
Activos totales
Pasivo y patrimonio de los acionistas

Pasivos corrientes:
Cuentas por pagar
Prestamos por pagar
Patrimonio de los accionistas:

Acciones comunes $ 5 valor par, 20,000 por pagar
Utilidades retenidas
Total de pasivos y patrimonio de los accionistas
Saldo inicial de cuentas por cobrar de $ 79,939 + $ 291,100 de venta a credito = $ 371,039
- $ 273,472.40 (267,650.40 en cobros + $ 5,822 en cuentas incobrables)
Saldo inicial supuesto de $ 35,000
Saldo inicial supuesto de $ 160,500 acumulaciones de $ 39,500
Saldo inicial de depreciacion acumulada de $ 35,600 + $ 14,400 de gastos de depreciacion para el
primer trimestre
Saldo inicial de cuentas por pagar de $ 10,300 + $ 85,498 de compras - $ 83,400 de pagos
Saldo supuesto de acciones comunes de $ 100,000
Saldo inicial supuesto de ganancias retenidas de $ 208, 331 + $ 39, 049.50 de utilidad neta
2.10 Aspectos de Comportamiento de la Presupuestación.
El tema central del comportamiento es el grado de participación en la elaboración del presupuesto maestro que la alta
gerencia está dispuesta a delegar a los gerentes de nivel medio y bajo. Éste se ha convertido en uno de los aspectos más
significativos del proceso presupuestario porque en realidad el presupuesto aprobado representa un consenso y un
compromiso pactado entre muchas personas dentro de la organización. El acuerdo entre estos individuos refleja una
dedicación auto-impuesta para lograr las metas presupuestadas que se han trazado en forma colectiva. De hecho, la
literatura actual parece dar apoyo a la noción de que el proceso presupuestario contemporáneo se ha convertido en un
proceso centrado en la participación.
En el proceso presupuestario tradicional prevalece el presupuesto autoritario o totalitario. En esta situación, cada una
y todas las partidas del presupuesto maestro son especificadas por la alta gerencia con la expectativa de que los gerentes
de nivel medio y bajo sean responsables de lograr exactamente lo que ha impuesto la alta gerencia. No hay una previsión
en este proceso presupuestario para que los gerentes de nivel medio o bajo tengan iniciativa. La alta gerencia determina
de manera estricta el desempeño esperado y luego supervisa en forma minuciosa el desempeño real para asegurar lo
dispuesto. Un presupuesto autoritario o totalitario está racionalizado con base en la Teoría X, que supone:
a. A los empleados no les gusta el trabajo y lo evitarán cada vez que puedan.
b. Los empleados tienen que ser forzados para que cumplan con los planes de la alta gerencia si la organización
pretende lograr sus metas y objetivos.
c. Los empleados están motivados, principalmente, por las recompensas económicas.
En el proceso presupuestario democrático o participativo, los gerentes de nivel medio y bajo planean, bien sea en
términos generales o específicos, lo que ellos consideran expectativas reales de lo que debe ser su desempeño. En este
punto, la alta gerencia no debe interferir en el proceso presupuestario, excepto cuando se requiera realizar ajustes
menores para coordinar mejor las diversas actividades de la organización (por ejemplo, mercadeo, producción,
investigación y desarrollo, finanzas, etc.).
Un presupuesto democrático o participativo se explica con base en la hipótesis alternativa de la Teoría Y. Esta teoría
supone que:
a. A los empleados les gusta trabajar.

b. Los empleados estarán motivados para lograr las metas y los objetivos de la organización si se comprometen por
sí mismos a realizarlo.
c. El compromiso está en función de satisfacer las necesidades personales de mayor prioridad de los empleados
como autorrealización, autovaloración y respeto de los demás de acuerdo con el postulado de Maslow.
Abraham Maslow expone una importante teoría de la motivación que explica por qué las personas se vinculan a una
organización, trabajan con entusiasmo hacia el logro de sus metas y permanecen comprometidas con la entidad. Esta
teoría, denominada jerarquía de necesidades, establece que un ser humano luchará constantemente para satisfacer la
jerarquía de necesidades:
a. Necesidades fisiológicas: Son las necesidades humanas de mas bajo orden que incluyen necesidades fisiológicas
básicas como alimentación, agua, vivienda etc
b. Necesidades de Seguridad y estabilidad: Para algunas personas esto significa obtener un ingreso suficiente para
sentir seguridad o independencia económica.
c. Necesidades Sociales: Necesidad de relacionarse
d. Estima y respeto de los demás: Ser reconocido por sus esfuerzos
e. Autosatisfacción: La autorrealización motiva al ser humano.
GUÍA DE AUTOAPRENDIZAJE
DATOS GENERALES:
 Carrera: Banca y finanzas

 Asignatura: Contabilidad de Costos II
 Número y Nombre de Unidad: II - Presupuesto Maestro
INTRODUCCIÓN
Con la valoración de instrumentos financieros se pretende que el estudiante, desarrolla habilidades y capacidades en la
aplicación de las diversas herramientas financieras para la elaboración del presupuesto maestro.
OBJETIVOS
1. Comprender los fundamentos técnicos para la elaboración del presupuesto maestro.

2. Explicar los componentes que estructuran el presupuesto maestro.
3. Establecer las técnicas y métodos para la elaboración del presupuesto maestro.
4. Valorar la oportunidad de desarrollar proyectos en función del presupuesto maestro.
5. Apropiarse del contenido teórico práctico para el desarrollo de presupuesto maestro.
CONTENIDOS
Tema 1. Presupuesto Maestro.
1.1 Naturaleza del presupuesto

1.2 Presupuesto maestro
1.3 Elaboración del presupuesto maestro
1.4 Aspectos de comportamiento de la presupuestacion
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
Antes: Efectúe una lectura comprensiva de la unidad, seguidamente resuelva lo que se le solicita:
1. Elaboran un resumen de los diferentes procedimientos y técnicos para la elaboración del presupuesto maestro.
2. Elaboran un cuestionario con los conceptos o temática desconocidos.
3. Investigan acerca de la temática en el contexto de la empresas que operan en el país.
Durante:
1. Discuten en equipos de trabajo la investigación realizada.

2. Comparten entre los diferentes equipos de trabajo el resumen realizado.
3. Resuelven los casos de estudio durante la sesión de clase.
4. Comparan los resultados obtenidos con los compañeros del salón de clases.
5. Analizan los diferentes resultados obtenidos.
Después:
1. Resuelven los problemas en casa, de forma grupal.

2. Entregan los resultados de los problemas a resolver, de forma grupal.
3. Socializan los resultados obtenidos en la siguiente sesión de clase.
FORMA DE EVALUACIÓN:
La presente guía será evaluada en equipos no mayores de tres estudiantes, mediante la entrega del informe escrito, esta
deberá contener todos los puntos solicitados, de igual forma se le recuerda que para evaluar la unidad deberá prepararse a
participar de forma activa, además de la entrega de contenido de trabajo orientado en el material de estudio.
PROBLEMA A RESOLVER:
Caso de Presupuesto Maestro
La empresa LA PROTECTORA, S.A se dedica a la producción y comercialización de carteras y bolsos de mano en la zona
norte y sur del país, con la siguiente información se le solicita preparar cada uno de los presupuestos correspondientes con
el objetivo de elaborar el Estado de resultado presupuesto para el periodo fiscal 2012 – 2013.
Proyección de ventas
Volumen en Precio de venta Ventas

Producto y región Unidades unitario Totales
Carteras
Norte 140,000.00 C$ 110.00
Sur 120,000.00 C$ 115.00
Total
Bolso de mano
Norte 70,000.00 C$ 155.00
Sur 60,000.00 C$ 165.00
Total
Presupuesto de Producción
Carteras Bolso de mano

Inventario final deseado al 30 de junio de 2013 40,000.00 30,000.00
Inventario inicial estimado al 01 de Julio de 2012 44,000.00 48,000.00
Presupuesto de compra de materiales
Piel Lino
Inventario final deseado al 30 de junio de 2013 10,000.00 6,000.00
Inventario inicial estimado al 01 de Julio de 2012 9,000.00 7,500.00
La Cantidad de materiales directos que se espera usar para cada unidad de producto es conforme lo siguiente:
Para la cartera se usa 0.15 yarda cuadrada de piel por unidad producida y 0.10 yarda cuadrada de lino por unidad
producida.
Para los bolsos de mano se usa 1.10 yardas cuadrada de piel por unidad y 0.50 yarda cuadrada de lino por unidad
producida. Se compra a C$47.00 la yarda de piel y a C$13.00 la yarda de lino.
Presupuesto de mano de obra directa
Los requerimientos de mano de obra para cada unidad de producto son estimados de la siguiente forma:
Para la producción de cartera en el departamento de corte 0.15 hora por unidad a C$ 120.00 y en el departamento de coser
0.15 hora por unidad a C$150.00
Para la producción de bolsos de mano en el departamento de corte 0.10 hora por unidad a C$120.00 la hora y en el
departamento de coser 0.25 hora por unidad a C$150.00
Costos indirectos de fabricación
C$
Sueldos Indirectos 3660,000.00
Salarios de supervisores 1800,000.00
Electricidad 1530,000.00
Depreciación de planta y equipo 1440,000.00
Materiales indirectos 914,000.00
Mantenimiento 701,400.00
Seguros e impuestos 396,000.00
Presupuesto de gastos operativos
Los Gastos de ventas son por un monto de C$6,000.000.00 y los gastos de administración por un monto de
C$3,000.000.00
Presupuesto de costo de ventas
Inventarios estimados al 01 de Julio de 2012 Valor

Producto terminado C$ 547,800.00
Trabajo en proceso C$ 107,200.00
Inventarios deseados al 30 de Junio de 2013 Valor

Producto terminado C$ 782,500.00
Trabajo en proceso C$ 110,000.00
Inventario de materiales directos iniciales al 01

de Julio de 2012 Valores
Piel ( 9,000.00 yardas a C$47.00 c/u) C$ 423,000.00
Lino (7,500.00 yardas a C$ 13.00 c/u) C$ 97,500.00
Totales C$ 520,500.00
Inventario de materiales directos finales al 30

de Junio de 2013 Valores
Piel ( 10,000.00 yardas a C$47.00 c/u) C$ 470,000.00
Lino (6,000.00 yardas a C$ 13.00 c/u) C$ 78,000.00
Totales C$ 548,000.00
Se pide elaborar:
1. Presupuesto de ventas
2. Presupuesto de producción
3. Presupuesto de compra de materiales
4. Presupuesto de mano de obra directa
5. Presupuesto de costos indirectos de fabricación
6. Presupuesto de gastos operativos
7. Presupuesto de costo de venta
8. Estado de resultado presupuestado
La compañía Nuño, S.A., Fabrica dos productos: Delta y Sigma. A finales de 2 006 (primer año de operaciones) desea
elaborar el presupuesto maestro 2 007, en el cual se tratara e plasmar las acciones necesarias para lograr el lugar que la
dirección se ha fijado. El estado de situación financiera hasta el 31 de diciembre 2 006 se espera que sea el siguiente.
Compañía Nuño, S.A.

Estado de situación financiera al 31 de diciembre de 2 006
Activos
Circulantes:
Bancos $ 50 000
Clientes 86 000
Productos terminados 296 000
Materia prima 180 000
Total de circulantes $ 612 000
No circulante:
Terreno 214 000
Edificio y equipo industrial $ 1 100 000
Depreciación acumulada 400 000 700 000
Total de activos no circulante 914 000
Total de activos $ 1 526 000
Pasivos
a corto plazo:
Proveedores $ 240 000
Impuestos por pagar 180 000
Total de pasivo 420 000
Capital contable:
Capital aportado $ 900 000
Capital ganado 206 000
Total capital contable 1 106 000
Pasivo mas capital contable $1 526 000
Requerimiento de los productos
Delta Sigma
Materia prima A 2kg 4kg
Materia prima B 1kg 2kg
Horas de mano obra directa 4 4
Los gastos indirectos de fabricación se aplican con bases en horas de mano de obra directa. El costo de la mano de obra
directa es de $ 50.00 la hora para el primer semestre y $ 60.00 para el segundo.
Inventario final Costo Costo

inventario inicial deseado primer segundo
(unidades) ( unidades) semestre semestre
Materia prima A 4 000 3 000 $ 20 kg. $ 26 kg.
Materia prima B 2 500 1 000 $ 40 kg. $ 50 kg.
Delta 200 300
Sigma 400 150
Se desea tener la misma cantidad de inventarios final de material prima y de productos terminados en el almacén en cada
semestre. Se mantiene un saldo en efectivo de $50 000. La inflación esperada es de 40% durante el año. Por ello, al inicio
del segundo semestre se modifican algunos precios y costos.
Precio de venta Ventas planeadas
Primer Segundo Primer Segundo

semestre semestre semestre semestre
Delta $ 600 $ 720 2 000 2 000
Sigma 700 840 3 000 3 000
Los inventarios en proceso tienen poca importancia para la elaboración del presupuesto. Los gastos por intereses serán de
$ 30 000.00 . La valuación del inventario se realiza a través de UEPS.
Los gastos indirectos de fabricación que se han estimado para 2 007 son:
Depreciación $ 100 000

Supervisión 700 000
Seguro 400 000
Mantenimiento 116 000
Accesorios 60 000
Energético 200 000
Los gastos de administración y ventas que se han estimado para 2 007 son:
Sueldos $ 150 000

Comisiones 60 000
Publicidad 300 000
Accesorios 60 000
Depreciación 50 000
Varios 30 000
Se vendió al contado aproximadamente 90%. El terreno se incrementó a $ 758 700.00 y el edificio y el equipo industrial
a $ 2 000 000.00. Se espera que la depreciación del año sea de $ 687 500. Se pidió un préstamo de $ 100 000 al banco, se
debe a los proveedores $ 70 790. El total de activos no monetario, multiplicado por la diferencia entre la inflación el país
y el peritaje practicado por un despacho de expertos, determino que el RETANM para la compañía será de $ 220 002.
SOLUCION
Producto Primer semestre Segundo semestre Total

Delta
Sigma
Total
Presupuesto de producción
Primer Semestre Segundo Semestre

Delta Sigma Delta Sigma
Ventas presupuestadas
Inventario final
Necesidad de producción
Inventario inicial
Producción requerida
Presupuesto de requerimiento de materia prima
Primer semestre
Producto Materia Prima A Materia Prima B Total

Delta
Sigma
Total
Costo por kg.
Total
Segundo Semestre
Producto Materia Prima A Materia Prima B Total

Delta
Sigma
Total
Costo por kg.
Total
Presupuesto de compra de materiales
Primer Semestre Segundo Semestre Total

Materia prima A B A B --------------------
Requisición por la producción

Inventario final deseado
Necesidades a comprar
Inventario inicial
Total a comprar
Costo por kg
Costo de compra
Presupuesto de mano de obra directa
Primer Semestre Segundo Semestre Total

Delta Sigma Delta Sigma --------------------
Reqs. de producción
Hr. Reqs. Por producto
Total de horas
Costo por hora
Total de costo de MOD
Presupuesto de gastos indirectos de fabricación
Depreciación __________
Supervisión
Seguro
Mantenimiento Tasa de aplicación = _________________
Accesorios
Energéticos
Total
Presupuestos de gastos de administración y ventas
Sueldos _________________
Comisiones
Publicidad
Accesorios
Depreciación
Varios
Total
Presupuesto de inventarios finales (al final del año 2007)

Valuación de Inventario:
Costo unitario Delta Costo unitario Sigma
Materia prima A
Materia prima B
Mano de Obra
Gastos Indirectos de fabricación
Materia prima A __________________________

Materia Prima B
Delta
Sigma
Presupuesto de costo de venta
Primer Semestre Segundo Semestre

Total
Materia prima Requerida
Mano de obra
Gastos indirectos de fabricación
Costo de producción
(+) Inventario inicial de artículos terminados
Disponible
(-) Inventario final de artículos terminados
Costo de venta presupuestado
Compañía Nuño, S. A.
Estado de resultado presupuestado
Del 1º de enero al 31 de diciembre de 2 007
Ventas
(+) Costo de ventas
Utilidad Bruta
(-) Gastos de operación
Utilidad de operación
Ejemplo sobre la empresa “La Nacional”:
La Empresa Nacional S.A. está elaborando sus proyecciones con el objetivo de determinar sus necesidades para el siguiente
semestre que inicia en el mes de enero y solicitar financiamiento al Banco de la Ciudad. Para complementar la información
financiera el Banco le ha solicitado elaborar estados financieros proforma, para conocer la situación futura de la empresa.
Se esperan ventas por 50,000 unidades a un precio de venta unitario de $179.92, equivalente a un volumen de ingresos por
$8, 996,000 durante el semestre.
Las proyecciones de ventas de la Empresa son las siguientes:
Ventas proyectadas Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Porcentajes 15% 12% 20% 25% 13% 15%
Para la recuperación de las ventas de la empresa cobra el 60% en el mes de la venta y un 30% en el mes siguiente a
la venta y el restante 10% será recuperado en el segundo mes después de la venta. Se espera recuperar, en el mes
de Enero el total de cuentas por cobrar pendientes al 31 de Diciembre, de acuerdo con la política de cobro de la
empresa. Las ventas reales para el mes de Noviembre y Diciembre ascendieron a $ 2, 698,000.00, y $3, 998,000.00.
Se ha proyectado para el mes de Enero, la venta de un vehículo cuyo valor en libro es $ 30,500.00; sin embargo se
considera que tendrá un valor de un mercado de $25,000.00. De igual forma, se dará en arriendo un local que la
empresa no utiliza en estos momentos y recibirá $12,000.00 mensuales. Se han establecido niveles de inventario
final para cada mes de la manera siguientes:
Meses Unidades
Al:
1º de enero 3.500
31 de enero 1.200
28 de febrero 2.600
31 de marzo 2.000
30 de abril 1.800
31 de mayo 2.600
30 de junio 1.200
Tiene planificado la adquisición de 2 vehículos valorados en $ 150,000.00, cada uno y serán entregados a la empresa
en el mes de Enero, debiéndose pagar 50% en Febrero y el resto en Junio, además comprará locales para oficinas
con valor de $ 475,000.00, debiéndose pagar un anticipo en el mes de Enero por $ 50,000.00 y en Junio por $
70,000.00. El saldo restante se pagará hasta el mes de Diciembre del mismo año. Para el mes de enero, se cancelarán
los documentos por pagar pendientes por $ 40,000.00 y se Pagará un 70% de las cuentas por pagar pendientes y el
restante 30% se cancelará en el mes de Febrero.
El costo unitario de mano de obra directa asciende a $ 51.4 por unidad producida y durante el proceso de producida
y durante el proceso de producción se utilizan dos materiales.
Material Consumo por unidad Costo unitario
Material A 2.2/unidad $ 12.80

Material B 3.8/unidad $ 9.50
Los inventarios de materia prima para los meses de Enero a Junio se han proyectado en niveles equivalentes a un 25%
del consuno de materiales en cada mes. Al 1º de Enero el saldo de inventario es de 7,700 para el material A y 4,500
para el material B, las compras de materia prima son pagadas en un plazo de 30 días después de la compra. Los Costos
indirectos de fabricación totales son de $1, 832,500. Los gastos por depreciación ascienden a $45,625.00, los gastos
administrativos totales $663,000.00, los gastos de venta $94,283.00 mensuales, pago de intereses financieros
$1,550.00 mensual. En el mes de Junio, se amortizará en $100,000.00 la deuda a largo plazo. Se espera mantener una
caja mínima al final de cada mes por $20,000.00. Se usará el método de costo promedio para el cálculo del costo de
venta. La tasa de impuestos es de 25%, debiéndose pagar hasta el año próximo. A continuación se muestra el balance
general al 31 de Diciembre.
Empresa La Nacional
Balance general
Al 31 de Diciembre 2000
Caja 55,000.00
Cuentas por cobrar 1, 869,000.00
Inventarios 486,760.00
Activo circulante 2, 410,760.00
Activo fijo neto 500,000.00
Cargos diferidos 50,000.00
Otros activos 32,000.00
Total activo 2, 992,760.00
Pasivos
Letras por pagar 40,000.00
Cuentas por pagar 1, 277,000.00
Acumulaciones varias 90,000.00
Pasivo a largo plazo 1, 000,000.00
Pasivo total 2, 407,000.00
Acciones de capital 450,000.00
Utilidades retenidas 135,760.00
Pasivo + capital 2, 992,760.00
A continuación se presentan los distintos presupuestos necesarios para la elaboración del presupuesto de efectivo.
La Nacional
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Unidades
Precio de Venta
Ventas Totales
La Nacional
Presupuesto de Producción
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total
Ventas (Unidades)
Inventario Final
Unidades requeridas
Inventario Inicial
Unidades a Producir
La Nacional
Presupuesto de Mano de Obra Directa
Unidades a Producir
Costo por Unidad
Costo Total
La Nacional
Presupuesto de Uso de Materiales
Unidades a Producir
Material A
Subtotal
Materiales B
Subtotal
Costo Total
La Nacional
Presupuesto de Compras de Materiales
Material A
Inventario Final
Uso de Material
Necesidades Totales
Inventario Inicial
Unidades a Comprar
Costo Unitario
Valor de las Compras
Material B
Inventario Final
Uso de Materiales
Necesidades Totales
Inventario Inicial
Unidades a Comprar
Costo Unitario
Valor Total de las Compras
Total
La Nacional
Presupuesto de Costo de producción
Material
Mano de obra
CIF
Total
Con la información contenida en cada uno de los distintos presupuestos, elaboramos el presupuesto de efectivo.
La Nacional
Presupuesto de Efectivo
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Ventas (Unidades)
Cobros (60%)
1 Mes (30%)
2 Mes (10%)
Venta de Vehículo
Alquiler de local
Total Ingresos
Egresos
Mano de obra
Compras materia prima
CIF
Compra de vehículo
Pago de letra por pagar
Compra de locales
Pago cuenta por pagar
Gastos de administración
Gastos de ventas
Amortización de deuda
Pago de intereses
Total Egresos
Ingresos – Egresos
Efectivo disponible
Caja mínima requerida
Exceso o déficit mensual
Exceso / necesidad
Bibliografía
Polimeni R., Fabozzi F. & Adelberg A. (1 994). Contabilidad de Costos. Santa Fe de Bogotá. Colombia. McGraw Hill.

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DOCUMENTO DE APOYO PARA EL DESARROLLO DEL

RECINTO UNIVERSITARIO “CARLOS FONSECA AMADOR”

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

DEPARTAMENTO DE CONTADURIA PÚBLICA Y FINANZAS

CONTABILIDAD DE COSTOS III

Elaborado por: MSc. Manuel Salvador Flores Lezama

Después de estudiar este capítulo, usted deberá ser capaz de:

 Comprender la función estratégica de la estimación del costo.

Función estratégica de la estimación del costo

Uso de la estimación del costo para predecir los costos futuros

Seis pasos en la estimación del costo

Los seis pasos en la estimación del costo son:

Métodos de la estimación del costo

Los tres métodos de estimación son:

1. El método punto alto-punto bajo,

FIGURA 1 Intercambios entre los métodos de estimación

FIGURA 2 Gráfico de costos de mantenimiento

FIGURA 3 Datos de Ben García sobre costo de mantenimiento y horas

El estimado del punto alto-punto bajo se representa como sigue:

Usando datos de abril

Usando datos de febrero

Así, la ecuación de estimación si se usa el método punto alto-punto bajo es:

Medición del trabajo

Método de mínimos cuadrados

Por ejemplo, si la cantidad de ventas en los anteriores cinco años fueron:

Aplicando el método de mínimos cuadrados, se ajusta a la recta:

Criterio del personal de ventas

En éste método participan los niveles inferiores de la organización.

1. La oficina central de ventas suministra a los jefes de los distintos distritos

Criterio de la gerencia de comercialización

 Estadística de ventas de gestiones anteriores.

Si en el anterior se vendieron 10.000 unidades, el próximo año se estima que se venderán:

Método del incremento porcentual

Este método consiste en:

a. Determinar el porcentaje de variaciones de los distintos períodos con respecto al anterior.

b. Determinar el promedio de las variaciones.

Por ejemplo, si la cantidad de ventas en los anteriores cinco años fueron:

Como el porcentaje de variación es:

Método del incremento absoluto

Por ejemplo, si la cantidad de ventas en los anteriores cinco años fueron:

2.1 Objetivos de Aprendizaje

 Definir un presupuesto y enumerar sus características.

2.2 Naturaleza del Presupuesto.

En la actualidad los presupuestos constituyen una herramienta indispensable para la

El ejercicio de la actividad presupuestaria está integrada en el proceso información-decisión-acción, y

2.2.1 Los Principales Objetivos de un Presupuesto son:

• Ser una guía de acción

Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico

a. Define objetivos básicos de la empresa.

a. El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que sucederá en el

La preparación paso a paso de los diversos segmentos del

En la tabla 1, se presentan los principales componentes de un presupuesto maestro. En la práctica, pueden

Descripcion Programa Anexo

Figura 1: Componentes del presupuesto maestro

2.4.1 Sistema convencional de presupuesto maestro.

2.4.1.1 Presupuesto base cero.

2.4.1.2 Planeación del programa de presupuesto y sistema presupuestario (PPSP)

2.5 Elaboración del presupuesto maestro.

El punto de partida de un presupuesto es la formulación de metas a largo plazo por parte