Administracion Estrategica Trabajo Final

Descargar como docx, pdf o txt
Descargar como docx, pdf o txt
Está en la página 1de 69

CURSO: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

INFORME “UNION ANDINA DE CEMENTOS”

Docente: Ledesma Munive Marco Antonio

Alumnos:
 Aguirre Aburto Juan Antonio
 Flores Mayta Edward
 Huaraca Zarate Brayham Brad

Fecha de Entrega: 18 de mayo del 2021

PERÚ
1
2021-I
INDICE
SITUACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA........................................................................................4
1.1.1. DECISIONES DE FINANCIAMIENTO A CORTO PLAZO.......................................6
1.1.2. DECISIONES DE FINANCIAMIENTO A LARGO PLAZO.......................................7
1.1.3. POLÍTICA DE ENDEUDAMIENTO.............................................................................9
1.2. CONCLUSIONES..................................................................................................................11
2. CAPITULO II.................................................................................................................................12
VISIÓN, MISIÓN, VALORES..............................................................................................................12
2.1. ANTECEDENTES..................................................................................................................12
2.2. VISIÓN....................................................................................................................................13
2.3. MISIÓN...................................................................................................................................14
2.4. VALORES...............................................................................................................................15
2.5. CÓDIGO DE ÉTICA..............................................................................................................15
2.6. CONCLUSIONES..................................................................................................................18
3. CAPITULO III...............................................................................................................................19
EVALUACIÓN EXTERNA...................................................................................................................19
3.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO PESTE....................................................................................19
3.1.1. FUERZAS POLÍTICAS GUBERNAMENTALES Y LEGALES (P).........................19
3.1.2. FUERZAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS (E).....................................................20
3.1.3. FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, Y DEMOGRÁFICAS (S)..........................20
3.1.4. FUERZAS TECNOLÓGICAS Y CIENTÍFICAS (T)..................................................21
3.1.5. FUERZAS ECOLÓGICAS Y AMBIENTALES (E)....................................................21
3.2. MATRIZ EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)....................................22
3.3. ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER..................................................................22
3.3.1. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES..........................................23
3.3.2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES........................................23
3.3.3. AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS.............................................................................23
3.3.4. AMENAZA DE LOS ENTRANTES.............................................................................24
3.3.5. RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES...................................................................24
3.4. MATRIZ PERFIL COMPETITIVO (MPC)........................................................................25
3.5. CONCLUSIONES..................................................................................................................25
4. CAPÍTULO IV................................................................................................................................26
EVALUACIÓN INTERNA....................................................................................................................26

2
4.1. ANÁLISIS INTERNO AMOFHIT........................................................................................26
4.1.1. ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA (A)......................................................................26
..................................................................................................................................................................26
4.1.2. MARKETING Y VENTAS (M).....................................................................................27
4.1.3. OPERACIONES Y LOGÍSTICA. INFRAESTRUCTURA (O)..................................29
4.1.4. FINANZAS Y CONTABILIDAD (F)............................................................................31
4.1.5. RECURSOS HUMANOS (H)........................................................................................32
4.1.6. SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES (I)..................................33
4.1.7. TECNOLOGÍA E INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (T)....................................34
4.2. MATRIZ MEFI......................................................................................................................35
4.3. CONCLUSIONES..................................................................................................................36
5. CAPITULO V.................................................................................................................................37
OBJETIVOS A LARGO PLAZO.........................................................................................................37
5.1. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS A LARGO PLAZO....................................................37
5.2. CONCLUSIONES..................................................................................................................38
6. CAPÍTULO VI................................................................................................................................39
EL PROCESO ESTRATÉGICO...........................................................................................................39
6.1. MATRIZ FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES, Y AMENAZAS
(FODA)................................................................................................................................................39
6.2. MATRIZ POSICIÓN ESTRATEGICA Y EVALUACIÓN (PEYEA)...............................43
6.3 MATRIZ BCG........................................................................................................................45
6.4 MATRIZ INTERNA EXTERNA (IE)...................................................................................46
6.5 MATRIZ GRAN ESTRATEGIA..........................................................................................47
6.6 MATRIZ DE DECISION.......................................................................................................48
6.7 MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIAMIENTO ESTRATEGICO.............................48
6.8 CONCLUSIONES..................................................................................................................50
7. CAPITULO VII..............................................................................................................................51
IMPLEMENTACIÓN ESTRATEGICA..............................................................................................51
7.1. BALANCE SCORE CARD....................................................................................................51
7.2. PRESUPUESTO.....................................................................................................................53
7.3. CRONOGRAMA....................................................................................................................56
CONCLUSIONES..................................................................................................................................61
REFERENCIAS.....................................................................................................................................62

3
CAPITULO I:

SITUACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA


SITUACIÓN GENERAL

4
Ana l i s i s Ve rti ca l An a l i s i s H ori zonta l
ESTADO DE RESULTADOS 2019 2018 2017 2016 2015 2019 2018 2017 2016 2015
Ingresos de Actividades Ordinarias 100% 100% 100% 100% 100% 0.82% 5.71% -0.13% -4.32% 3.52%
Costo de Ventas 66.08% 62.07% 61.23% 58.08% 56.93% 7.33% 7.17% 5.27% -2.38% 7.67%
Ganancia (Pérdida) Bruta 33.92% 37.93% 38.77% 41.92% 43.07% -9.83% 3.41% -7.62% -6.89% -1.49%
Gastos de Ventas y Distribución 3.95% 3.40% 3.09% 5.19% 4.80% 17.23% 16.32% -40.66% 3.45% -11.75%
Gastos de Administración 7.92% 9.43% 11.08% 10.58% 7.92% -15.33% -10.04% 4.58% 27.77% -12.08%
Otros Ingresos Operativos 10.40% 8.32% 16.30% 13.77% 9.30% 26.07% -46.05% 18.15% 41.66% 431.52%
Otros Gastos Operativos 1.01% 1.90% 2.83% 1.61% 1.12% -46.35% -28.82% 74.70% 38.27% 64.28%
Otras Ganancias (Pérdidas) - - - - - - - - - -
Ganancia (Pérdida) Operativa 31.44% 31.52% 38.08% 38.30% 38.53% 0.58% -12.50% -0.71% -4.89% 27.01%
Ingresos Financieros 1.03% 0.73% 0.21% 0.14% 0.48% 43.76% 261.37% 55.02% -72.75% 159.25%
Gastos Financieros 9.94% 12.54% 12.11% 12.24% 11.81% -20.09% 9.44% -1.21% -0.79% 50.38%
Diferencias de Cambio Neto 0.95% 3.07% 4.73% 0.95% 19.46% -131.22% -168.66% -599.13% -95.35% 209.96%
Ganancia (Pérdida) antes de Impuestos 23.49% 16.64% 30.91% 25.25% 7.74% 42.36% -43.10% 22.24% 212.06% -52.77%
Ingreso (Gasto) por Impuesto 5.91% 4.34% 5.88% 8.51% 1.04% 37.55% -22.09% -30.98% 680.67% -30.92%
Ganancia (Pérdida) Neta del Ejercicio 17.58% 12.30% 25.03% 16.74% 6.70% 44.05% -48.04% 49.30% 139.10% -54.99%

T E N D E N C I A G A N AC I A O P E R D I DA Evolución de los ingresos y gastos


D E L E JE R CICIO financieros
300.00%
261.37%
250.00%
1 3 9 .1 0 %

200.00% 159.25%
150.00%
4 9 .3 0 %
4 4 .0 5 %

100.00%
43.76% 55.02% 50.38%
50.00%
-4 8 . 0 4 %

-5 4 . 9 9 %

9.44% -1.21% -0.79%


0.00% -20.09%
1
-50.00% -72.75%

-100.00%

Ingresos Financieros Gastos Financiero s

2019 2018 2017 2016 2015 2019 2018 2017 2016 2015

5
1.1.1. DECISIONES DE FINANCIAMIENTO A CORTO PLAZO
Otros pasivos financieros:

En el corto plazo, representa el 4.4% de los pasivos financieros corrientes, mientras que en el
largo plazo representa más del 30.7% de los pasivos no corrientes en el año 2019. Esto nos
muestra que la empresa busca que su financiamiento sea no corriente.

Esta cuenta está compuesta por sobregiros bancarios, pagarés bancarios, además de bonos y
préstamos bancarios. Todos estos pertenecientes a los siguientes bancos:

Citybank N.A. New York

Scotiabank Perú

Banco Internacional del Perú S.A.A.

Banco de Crédito del Perú

BBVA Banco Continental

Santander S.A.

Bank of Nova Scotia

Ratios financiero:

PRUEBA ACIDA 2019 2018 2017 2016 2015 2014


Activo corriente 936,140.00 896,239.00 1,100,464.00 1,009,957.00 1,095,208.00 940,527.00
Existencias 584,389.00 477,044.00 533,321.00 626,709.00 666,608.00 602,529.00
Anticipos 14667 9171 5115 8147 14905 0
Pasivo corriente 727,805.00 571,180.00 832,034.00 1,012,903.00 830,025.00 926,517.00
0.46 0.72 0.68 0.37 0.50 0.36

La prueba ácida es un ratio sumamente importante que mide la liquidez de la empresa, hace
énfasis en la liquidez que posee la empresa para afrontar obligaciones financieras a corto
plazo sin contar los inventarios.

6
Los resultados de la prueba para UNACEM muestran que la empresa no tiene suficiente
capacidad de liquidez, ya que la empresa tiene principalmente invertido en sus activos
corriente mercaderías y existencias las cuales representan el 6.7% esta decisión se debe a
que regularmente sus ingresos lo reinvierten en otras empresas como:

Inversiones Imbabura S.A. Holding

Skanon Investments Inc.

Compañía Eléctrica El Platanal S.A.

Inversiones en Concreto y Afines S.A.

Transportes Lurín S.A.

Prefabricados Andinos S.A

1.1.2. DECISIONES DE FINANCIAMIENTO A LARGO PLAZO

Propiedad, planta y equipo:

Esta cuenta tiene un valor mayor del 45.5% del activo no corriente de todos los periodos
analizados. La cuenta está compuesta por los siguientes elementos:

 Terrenos
 Maquinaria, equipo y repuestos estratégicos
 Edificios y construcciones
 Concesiones mineras
 Canteras
 Otras instalaciones
 Unidades de transporte
 Muebles y enseres
 Equipos diversos
 Obras en curso

Dentro de todos estos elementos los más representativos son los edificios y construcciones,
maquinaria, equipo y repuestos estratégicos. Todo esto se debe a que la empresa necesita de
instalaciones amplias y maquinarias especializadas para poder llevar a cabo el desarrollo
normal de sus actividades.

7
Durante el 2019 UNACEM realizo varios proyectos de inversión a largo y mediano plazo
que requirieron inversión los cuales se describen en su memoria anual 2019 que describo a
continuación:

1. Cancha de clínker en Condorcocha para elevar el almacenamiento a 130,000 toneladas.


2. Migración del sistema de control del horno 2 en Condorcocha, que implica cambiar el
software del horno para hacerlo más seguro.
3. Sistema contra incendios en las sub-estaciones eléctricas en Atocongo y
Condorcocha para asegurar la seguridad de las plantas y del personal.

Otros pasivos financieros:

Como se mencionaba anteriormente esta cuenta representa más del 30.7% de los pasivos no
corrientes (largo plazo).

Dentro de esta cuenta, para el año 2019 se muestra una reducción en lo que son los pagarés
bancarios, y en los bonos y préstamos bancarios, sin embargo, esta reducción no fue lo
suficientemente representativa.

La empresa trabaja con herramientas de financiamiento de activos como:

Gastos financieros:

Los gastos financieros mostraron un comportamiento variable a lo largo de los años, debido
a que la empresa obtenía y pagaba nuevos préstamos.

Es por ello que para el año 2019, la empresa mostro una considerable reducción de esta
cuenta debido al pago de los intereses de bonos, préstamos y pagarés bancarios.

Capital emitido:

En el año 2019 en el mes de agosto, el Directorio tomo la decisión que la compañía se


financie a través de la emisión de acciones. Hasta por US$ 230, 000,000 para la
refinanciación de pasivos existentes.

Resultados acumulados:

Los resultados acumulados de la empresa se han encontrado en una tendencia de


crecimiento desde el año 2014.
8
Esto se debe al aumento en las ventas anuales de cemento a lo largo de los años.

1.1.3. POLÍTICA DE ENDEUDAMIENTO

Según el reporte de memoras anuales de la empresa UNACEM se tiene la siguiente


información en cuanto a la política de endeudamiento, cabe resaltar que se usaron memorias
de guía de los años 2015 al 2019; las obligaciones a las que se hace acreedor con las
entidades financieras o a través del mercado de capitales peruano e internacional, son
asumidas independientemente por cada una de las subsidiarias de la Compañía, según
corresponda y comprenden principalmente lo siguiente:

Bonos del exterior - El contrato contiene cláusulas que restringen la capacidad de la


Compañía y de sus subsidiarias, entre otros:
 Consolidar, fusionar o transferir sustancialmente todos los activos.
 Obtener endeudamiento adicional.
 Pagar dividendos o realizar cualquier otro tipo de pago o distribución restringida.
 Vender activos, incluyendo capital social de sus subsidiarias.
 Realizar operaciones con empresas relacionadas que no sean subsidiarias restringidas.
 Crear limitaciones en la capacidad de sus subsidiarias restringidas a pagar dividendos,
hacer préstamos.

9
En este cuadro podemos observar un resumen de las clasificaciones ultimas con las que
cuenta la empresa.

Nuestra empresa de materia de análisis, ha hecho inversiones en el exterior las cuales le han
dado buenos resultados en sus periodos de desarrollo anuales, entones eso le ha ayudado a
reducir sus concentraciones de riesgos en nuestro país.

Debido a la coyuntura del 2020 se tuvo un menor movimiento financiero con mucha
incertidumbre con los cuales los sectores de UNACEM se vieron afectados, dentro de ello
postergaciones de plazos, así como pagos no realizados y ello hizo que sus fondos no
generen rentabilidad.

Los activos están compuestos principalmente por activos fijos, que representan 45.48% del
total de activos, con un saldo neto de S/ 3,979.19 millones, siendo el principal componente,
maquinarias y equipos de producción.

En la presente imagen podemos observar una distribución del proceso de endeudamiento de


la empresa en cuanto a sus pasivos. Lo cual nos da un monto de US$ 150’000,000. Los
recursos que se ha tenido son los cuales han sido obtenidos por el ente que emite el
financiamiento de las obligaciones.

Se tiene un plazo de seis años de un programa que es contado desde la inscripción realizada
en el RPMV, con vigencia hasta diciembre del 2016. El emisor está sujeto a las siguientes
restricciones durante el plazo en que las emisiones del Programa estén vigentes:
10
Tener un nivel de endeudamiento en base al patrimonio de 1.5 veces los cuales están siendo
revisados de forma trimestral. Se tiene que las cuentas por cobrar no deben de ser mayores al
8% del total de los activos y en ello la empresa obliga el cumplimiento de las condiciones
respecto a su operación y de sus subsidiarias y al cumplimiento de sus obligaciones.

1.2. CONCLUSIONES

 La empresa Unión Andina de Cementos tiene un mayor porcentaje de patrimonio a


comparación de los pasivos de corto y largo plazo.
 La empresa tiene una mayor cantidad de pasivos no corrientes, que de pasivo corrientes.
 La empresa mantiene una política de endeudamiento agresiva desde hace algunos años.
 La empresa mantiene su ratio de endeudamiento dentro del margen aceptable, desde el
año 2018, sin embargo, este indicador debe de mejorar.
 Todos los datos estadísticos fueron obtenidos del SMV memoria anual

11
2. CAPITULO II

VISIÓN, MISIÓN, VALORES

2.1. ANTECEDENTES

Unión Andina de Cementos S.A.A. fue constituida en diciembre de 1967. La Compañía es


subsidiaria de Sindicato de Inversiones y Administración S.A. y posee el 43.38 por ciento
de su capital social, la cual a su vez es subsidiaria indirecta de Inversiones JRPR S.A.,
matriz última del Grupo económico consolidable. En Junta General de Accionistas de fecha
24 de julio de 2012 se acordó cambiar la denominación social de Cementos Lima S.A.A. a
Unión Andina de Cementos S.A.A. a partir de la fusión de dos empresas cementeras
(Cementos Lima fundada en 1967, y Cemento Andino creada en 1952).

El domicilio legal de la Compañía es Av. Atocongo 2440, Villa María del Triunfo, Lima,
Perú. La actividad principal de la Compañía es la producción y comercialización, para venta
local y exportación, de todo tipo de cemento y Clinker.

Unión Andina de Cementos (UNACEM) es la fusión de Cementos Lima y Cemento


Andino. Para ello, la Compañía cuenta con dos plantas ubicadas en; Planta Atocongo (Villa
María del Triunfo, Lima) y Planta Condorcocha (La Unión Leticia, Tarma, Junín), cuya
capacidad de producción anual es de 6.7 millones de toneladas de Clinker y 8.3 millones de
toneladas de cemento.

Actualmente, la empresa se encuentra en fase de crecimiento dada la fusión entre las


empresas Cemento Andino y Cementos Lima, logrando crear sinergias que le permiten
competir en mercados internacionales.

12
2.2. VISIÓN

Es la imagen que se tiene del lugar a donde se quiere llegar, de cómo queremos vernos,
como empresa, en un futuro definido. La visión para UNACEM le permite plantear un
futuro deseable, que sea lo suficientemente claro y motivador para otros, como para trabajar
en su cumplimiento.

 Empresa: “Ser siempre una organización líder en el mercado nacional y alcanzar una
posición competitiva a nivel mundial.”

 Propuesta: Para el año 2030, UNACEM logrará ser estar entre las 5 mejores
organizaciones en ventas en América Latina y Perú, con el uso de tecnología de punta y
manteniendo contacto directo con el mercado objetivo para generar rentabilidad y
crecimiento al sector construcción, de una manera socialmente responsable.

13
2.3. MISIÓN

UNACEM tiene en cuenta que el redactar la Misión, es la labor de un equipo de trabajo, más
que la actividad de una sola persona, pues es importante asegurar que se involucren todos dentro
de la organización con base en la información y con la perspectiva suficiente y complementaria,
además de que es una buena forma de que se obtenga mayor participación y compromiso hacia
su cumplimiento y objetivos de la empresa.

 EMPRESA: Satisfacer a nuestros clientes abasteciendo productos, servicios de alta


calidad y precios accesibles protegiendo sus derechos empresariales creando valor para
los accionistas, los colaboradores y la sociedad

 PROPUESTA: UNACEM es una organización que mantiene un crecimiento


sostenido y genera una alta rentabilidad, ofreciendo seguridad y transparencia a sus

14
clientes, con colaboradores motivados y bien capacitados, atendiendo a organizaciones
constructoras del Perú y América Latina

2.4. VALORES

La gestión de la cultura de valores organizacionales no solo debe centrar la atención en los


resultados, sino también en la satisfacción de las necesidades de sus colaboradores, no solo
debe velar por el sostenimiento de la recaudación tributaria, por el cumplimiento tributario
de los contribuyentes y el bienestar de la sociedad; sino también por el bienestar de sus
colaboradores.

Por ello UNACEM cuenta entre sus pilares con 6 valores base de su organización, así
mismo se considera que el implementar demasiados valores a una organización hace que
estos no tengan en claro como practicarlos en el día a día, los valores de la empresa
UNACEM son:

 EXCELENCIA: Garantizamos la calidad de nuestros productos y el servicio al


cliente interno y externo, basándonos en recursos humanos competentes y el uso de
tecnología de punta.

 RESPONSABILIDAD: Consideramos como premisas principales de nuestra


gestión, el desarrollo sostenible, la seguridad y la salud del personal, así como la
protección y mejora del medio ambiente.

 ETICA COMO NORMA DE CONDUCTA : Valoramos la honestidad,


alentamos la lealtad y promovemos un trato justo y el respeto mutuo.
 COMPROMISO: Fomentamos la identificación e integración mediante una
participación activa.
 INNOVACIÓN: Propiciamos permanentemente la aplicación de nuevos y mejores
sistemas de gestión.
 LEGALIDAD: Hacemos prevalecer nuestros derechos y protegemos nuestra actividad
empresarial dentro del marco legal vigente.

2.5. CÓDIGO DE ÉTICA

15
El Código de Ética para la cualquier organización busca consolidar una cultura y educación
en valores en el equipo de trabajo, con deberes y derechos compartidos, en relación
armónica y concordancia con la misión, la visión, los objetivos y el plan estratégico de cada
organización.

El Código de ética de UNACEM contiene las normas éticas, legales y políticas las cuales
regulan el desarrollo de la organización y el comportamiento de sus colaboradores
(https://www.unacem.com.pe/wp content/uploads/2018/04/31-CODEC_es.pdf) la cual se
encuentra dividida en 14 secciones:

 SECCIÓN I: DE LOS ACCIONISTAS: TRATO IGUALITARIO


Nuestros accionistas, independientemente del número de acciones que posean, recibirán
el mismo trato, garantizando de manera plena el ejercicio de sus derechos para la
presentación de inquietudes, solicitudes, quejas o reclamos.

 SECCIÓN II:DE LOS COLABORADORES:


Estamos convencidos de que un buen ambiente de trabajo, con personas valoradas y
comprometidas, dará como resultado un impacto positivo en nuestros objetivos. Respeto
mutuo

 Clima laboral
 Acoso sexual
 Hostigamiento laboral
 Consumo de alcohol y estupefacientes
 Discriminación, Robo y fraude

 SECCIÓN III: SOCIOS COMERCIALES:


Nuestros socios comerciales son aliados importantes en los negocios de UNACEM, por
lo tanto, cualquier conducta inadecuada de su parte genera un impacto negativo en
nuestra imagen, exponiéndonos potencialmente a responsabilidades y penalidades.

 Clientes
 Proveedores
 Comunidades
 Gobierno
 Comercio internacional

16
 SECCIÓN IV: CONFLICTO DE INTERES
Los trabajadores de UNACEM deberán evitar cualquier situación, en la que sus intereses
personales estén en conflicto con sus obligaciones frente a la compañía. Se deberá
reportar cualquier situación de conflicto de interés a su jefe inmediato superior, quien se
encargará de tomar las acciones y decisiones del caso.

 SECCIÓN V: MEDIO AMBIENTE


En UNACEM tenemos el compromiso de desarrollar nuestras operaciones en armonía
con la naturaleza.

 SECCIÓM VI: DERECHOS HUMANOS


Prohibimos el trabajo forzoso o trabajo ilegal y el tráfico de seres humanos. No
aprobamos la explotación, el castigo físico ni el abuso.

 SECCIÓN VII: ANTICORRUPCIÓN


Prohíbe estrictamente a sus colaboradores y directores ofrecer, solicitar y aceptar
sobornos, pagos de facilitación de trámites y otros pagos irregulares.

 SECCIÓN VIII: SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL


Estamos comprometidos a realizar nuestras operaciones de forma segura y eficiente,
procurando el bienestar de nuestros trabajadores.

 SECCIÓN IX: INFORMACIÓN


Nos preocupamos porque nuestros grupos de interés puedan acceder, a través de los
medios públicos y regulados por la Superintendencia del Mercado de Valores, a
información contable y financiera que refleje el estado de UNACEM.

 SECCIÓN X: COMPETENCIA
Defendemos la libre competencia, por tanto, no toleraremos ningún tipo de conducta que
pudiera disminuir la competencia en el mercado de forma ilícita.

 SECCIÓN XI: LAVADO DE ACTIVOS Y FINACIAMIENTO DEL


TERRORISMO
Nos oponemos y denunciamos todo tipo de actividades terroristas o subversivas.

 SECCIÓN XII: SISTEMA INTEGRAL DE DENUNCIAS


 SECCIÓN XIII: OBLIGOTARIEDAD

17
 SECCIÓN XIV: ADMINISTRACIÓN Y SEGUIMIENTO

2.6. CONCLUSIONES

Toda empresa hoy en día busca mejorar de manera eficaz y eficiente frente a un mercado de
competidores por ello se llevan a cabo muchas estrategias como son; de marketing, de
mercados, fusiones y muchas otras, con el único objetivo de subsistir en el tiempo, para
UNACEM es importante la colaboración de todos sus trabajadores y socios comerciales, ya
que de ese modo garantiza su desarrollo a un futuro.

Como podemos ver en el informe detallado UNACEM ha implementado una serie de


medidas para el personal de su organización la cual va desde la cabeza de la organización
hasta los mismos colaborados tanto internos como externos. La creación de una visión,
misión y valores, son fundamentales para cualquier organización ya que de ese modo todo
la organización está consciente de adonde y como llegaran a las metas trazada e incluso las
herramientas más efectivas, así también nos muestra el código de ética un documento
plasmado para un público en general y el cual si lo analizamos de manera correcta está
pensado en un país de Latinoamérica donde dichos actos nefastos son más concurrentes, sin
embargo el trabajar en UNACEM, permite al trabajador adoptar una cultura organizacional que le
permitirá trabajar en cualquier empresa a nivel nacional e incluso internacional.

18
3. CAPITULO III

EVALUACIÓN EXTERNA

3.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO PESTE


Se ha tomado en cuenta el uso de la herramienta PESTEL, la cual es un instrumento que
facilita la investigación y que ayudara a UNACEM a definir su mejor su entorno, está
conformada por cinco fuerzas clave: (P) fuerzas políticas, gubernamentales y legales; (E)
fuerzas económicas y financieras; (S) fuerzas sociales, culturales y demográficas; (T) fuerzas
tecnológicas y científicas; y (E) fuerzas ecológicas y ambientales, las cuales serán detalladas
a continuación.

3.1.1. FUERZAS POLÍTICAS GUBERNAMENTALES Y LEGALES (P)

19
3.1.2. FUERZAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS (E)

3.1.3. FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, Y DEMOGRÁFICAS (S)

20
3.1.4. FUERZAS TECNOLÓGICAS Y CIENTÍFICAS (T)

3.1.5. FUERZAS ECOLÓGICAS Y AMBIENTALES (E)

21
3.2. MATRIZ EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)
La matriz de evaluación de factores externos (MEFE) resume y evalúa la información
política, gubernamental, y legal (P); económica y financiera (E), social, cultural, y
demográfica (S); tecnológica (T); y, ecológica y ambiental (E) y calcula los resultados a

través de las oportunidades y amenazas identificadas en el entorno.

NOTA: OPORTUNIDAD-( 4= OPORTUNIDAD MUY ALTA, 1= OPORTUNIDAD MUY BAJA) EN EL CASO DE


AMAENZAS- (4= AMENAZA MUY BAJA, 1 = AMENAZA MUY ALTA)

El total ponderado de 2.61 indica que esta empresa está justo por encima de la media en su
esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las
amenazas, es decir está aprovechando sus oportunidades de forma regular sin embargo esta
expuesta a sus amenazas de forma regular de igual modo.

3.3. ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER


Las Cinco Fuerzas de Porter es un modelo que permitirá a UNACEM analizar el nivel
cementero a la vez nos permitirá desarrollar la estrategia mas optima para nuestra empresa.
de competencia de la organización dentro del sector al que pertenecemos en este caso

22
3.3.1. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
La capacidad que poseen los proveedores para imponer precios y costos es baja, ya que el
costo de los principales insumos es barato. Además, las empresas cementeras extraen por sí
mismas la mayor parte de estos. Por lo general, se trabaja con grandes volúmenes de
insumos, mercadería o materias primas.

Asimismo, la presencia de proveedores de energía es numerosa, sobre todo de petróleo, pero


también de nuevas energías. Es por ello que las empresas cementeras presentan bajos
switching costs y poseen más poder de negociación que los proveedores

 El libre mercado para la oferta y la demanda de materia prima.


 Maquinaria adecuada

3.3.2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES


En cuanto a los compradores, el poder de negociación manifestado es bajo. Cabe destacar
que el 70% de los clientes lo constituyen familias que solicitan viviendas, y el sector
comercial y el industrial, que construyen hoteles, centros comerciales, entre otras
edificaciones.

Por otra parte, el 30% restante de la clientela lo conforma el Estado, que estimula la
construcción con gastos públicos. Se podría mencionar el Plan Anticrisis desarrollado para
el año 2020, por ejemplo. En cada región, los clientes privados no conforman una base
consolidada que les otorgue un fuerte poder de negociación. Por último, ambos clientes
prefieren el cemento antes que otros sustitutos, lo cual concede mayor poder a la industria.

 La industria de la construcción a mostrado un incremento en este último año.


 La industria no se ha visto afectada como otros rubros.

3.3.3. AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS


Respecto a la amenaza que podrían representar los sustitutos, es preciso señalar que esta es
media. Lo cual se debe a la posible penetración de las estructuras metálicas y a otros
sustitutos que están en pleno desarrollo, como es el caso de las cenizas volantes.

Además, están otros que atraviesan la fase experimental haciendo uso de desechos de
marmolerías. Si bien “estos desechos de origen de silicio han sido estudiados desde el punto

23
de vista 43 electroquímico y mecánico. El resultado ha sido un posible sustituto del cemento,
porque tienen el mismo origen. Sin embargo, los clientes prefieren el cemento

Esta clara inclinación de los clientes por el cemento intensifica el poder de las empresas
cementeras. Por otro lado, la rivalidad competitiva es baja, en vista de los altos costos de
transporte, por lo que cada grupo se ubica en una localización definida. Este monopolio
geográfico protege a los actores de la competición y, consecuentemente, preserva su
rentabilidad. Por consiguiente, la industria cementera resulta atractiva para los actores ya
instalados, pero no lo es para los nuevos competidores, debido a altas barreras de entrada.

 Sustitutos como estructuras metálicas, cenizas volantes, desechos de marmolerías.


 Preferencia del producto por sectores geográficos.

3.3.4. AMENAZA DE LOS ENTRANTES


La amenaza de entrada de nuevos competidores a la industria es baja, ya que las barreras de
ingreso son altas. Las inversiones en capital para instalar plantas de producción, asimismo,
son elevadas, pues incorporar nuevas tecnologías representa un desembolso consecuente que
frena a los nuevos entrantes.

Una red de distribución poderosa que minimice los costos de transporte representa una
ventaja competitiva muy difícil de construir. De manera que los actores que la poseen son
proclives a tener un poder de marca que reduce las posibilidades de entrada de nuevos
competidores.

 Barreras de ingreso altas


 Distribución

3.3.5. RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES


La industria cementera está representada por un oligopolio de tres grupos que se reparten el
mercado nacional: en primer lugar, está el grupo Rizo Patrón y UNACEM, conformado por
Cementos Lima, Cemento Andino y Caliza Inca, cuya área de influencia corresponde al
centro del país; en segundo lugar, se encuentra el grupo Gloria, compuesto por Cementos
Yura y Cementos Sur, cuya área de influencia afecta al sur del país; y en tercer lugar está el
grupo Hochschild, conformado por Cementos Pacasmayo y Cementos Selva. Su área de
influencia está representada en el norte del país.

24
 UNACEM tiene una capacidad instalada de producción de 7.60 millones de
toneladas
 Lidera el mercado nacional
 tomaron posiciones Cementos Pacasmayo con 20.6% y Yura con 17%

3.4. MATRIZ PERFIL COMPETITIVO (MPC)


El MPC identifica a los principales competidores de una empresa, así como sus fortalezas y

debilidades específicas en relación con la posición estratégica de una empresa en estudio y


sus principales competidores, como ya se había podido observar en rivalidad de
competidores, este cuadro comprenderá a UNACEM, Pacasmayo y empresa Yura.

3.5. CONCLUSIONES
Las 5 fuerzas de Porter ayudan a conocer mejor la situación de la empresa frente a factores
internos como externos de ese modo al conocer la situación real de la organización en este
caso UNACEM podemos determinar mejor una estrategia, UNACEM se ha podido percatar
que las regulaciones del Estado, en cuanto al uso de recursos naturales y a la explotación de
la riqueza del país, son numerosas y frenan a los nuevos actores a 44 introducirse en la
industria. Frente a la existencia de las altas barreras de entrada, la competencia informal está
produciendo cemento de baja calidad, haciendo caso omiso a las regulaciones estatales lo
cual con el tiempo podría generar construcciones de mala calidad por ello una estrategia
frente a la crisis ha sido la creación de ciertas alianzas estratégicas entre las empresas del
sector

25
4. CAPÍTULO IV

EVALUACIÓN INTERNA
La evaluación interna se realizará mediante el modelo AMOFHIT, con esta estructura se
evaluará 7 áreas principales de la compañía de tal manera podamos evidenciar fortalezas y
debilidades a fin de poder trabajar en las últimas.

4.1. ANÁLISIS INTERNO AMOFHIT

4.1.1. AD
MIN
IST
RA
CIÓ
NY

GERENCIA (A)
La estructura de negocio de UNACEM se desarrolla en 2 ejes estratégicos, que son la
producción, la distribución o comercialización de sus productos. Bajo esta concepción el
consorcio agrupa a las siguientes empresas que describimos en el siguiente gráfico:

Producción de Clinker, Cementos y otros:

Distribución o comercialización:

En 2020 desarrollaron la página web Progresol para atender la necesidad de conectar a


nuestros clientes de ferreterías Progresol a nivel nacional con las personas que deseen
adquirir materiales de construcción:

26
 Mantuvieron la exposición al mercado de 1,105 clientes Progresol en Lima y
provincias a través de herramientas digitales, las cuales minimizan la exposición
al contacto con personas.
 Cotizaron cerca de 2 millones de bolsas.
 Generaron más de 10,000 interacciones entre interesados y ferreterías a través de
WhatsApp. Ventas coordinadas por WhatsApp, 100% digitales.
 Capacitaron a más de 500 clientes Progresol sobre WhatsApp Business a través
de la plataforma Zoom.

4.1.2. MARKETING Y VENTAS (M)


Los estados financieros separados auditados de UNACEM, al 31 de diciembre de 2020,
muestran los siguientes resultados:

Ventas netas por S/ 1,699.0 millones (S/ 1,985.1 millones en 2019).

Según la memoria anual del 2020 los ingresos por ventas de cemento se
disminuyeron en un 12.9% en relación con las ventas alcanzadas en 2019, lo que se
explica por un menor volumen vendido durante el año, como resultado de la paralización
de operaciones por el confinamiento por la pandemia COVID-19.

Adicionalmente, los ingresos por exportaciones alcanzaron los S/ 83.4 millones, cifra un
5.7% menor que la de 2019, como resultado de menores volúmenes de exportación. Por
otro lado, las demás unidades de negocio, como bloques, adoquines y pavimentos de
concreto, registraron ingresos por S/ 39.0 millones, menores en un 55.0% a los del año
anterior.

Los ingresos totales por ventas fueron un 14.4% menores y alcanzaron los S/ 1,699.0
millones, comparados con los S/ 1,985.1 millones de 2019.

La gestión de marketing se desarrolla sobre la base de cuatro pilares estratégicos:

 Mantener la preferencia de nuestros productos de cara al consumidor final:


desarrollamos la identidad y el posicionamiento de cada marca, con el objetivo de
lanzar cada año campañas de comunicación multicanal y capacitaciones
profesionales a maestros de obra cada año.

27
 Generar valor a través de un portafolio de productos sólido y optimizado:
identificamos las oportunidades del mercado, hacemos análisis de factibilidad de
nuevos lanzamientos y desarrollamos los lanzamientos de nuevos productos,
como fueron los casos de Cemento APU, en 2014, y Cemento Andino Ultra, en
2017.
 Fidelizar y fortalecer el negocio ferretero tradicional: a través del desarrollo de la
red Progresol y con nuestros planes de fidelización y visibilidad en las ferreterías
independientes.
 Desarrollar los canales constructoras e industrial: a través de planes de
fidelización a los clientes con un servicio de asistencia técnica para un mejor
servicio pre y posventa.

A la fecha, cuentan con más de 1,015 puntos de venta en la red Progresol, de los cuales 302 son
mayoristas y 713 son minoristas.

Esto con el fin de mitigar la caída de las ventas que se dieron a nivel mundial por el COVID-19

Estas estrategias lograron reducir el impacto de la caída del 6% en las ventas y por consiguiente
en la producción:

28
Valor Valor
económico económico
(en miles (en miles de
de S/) S/)

Resultad 201 201 Varia Resulta 201 202 Vari


os 8 9 ción dos 9 0 ación
económi económi
cos cos

Ventas 1,968, 1,985, 16,1 Ventas 1,985, 1,698, (286,


994 111 17 111 958 153)

Utilidad 746,81 673,39 (73,4 Utilidad 673,3 464,0 (209,


bruta 7 3 24) bruta 93 50 343)
Utilida Utilid
d de 616,76 624,20 7,44 ad de 624,2 261,0 (363,
operac 4 7 3 opera 07 41 166)
ión ción

EBITDA 869,32 862,81 (6,51 EBITD 862,8 506,4 (356,


7 7 0) A 17 98 319)

Utilidad Utilidad
antes de 323,70 466,32 142,6 antes 466,3 52,0 (414,
impuesto 0 2 22 de 22 45 277)
s impuest
os

Utilidad 242,21 348,91 106, Utilidad 348,91 30, (318,


neta 6 6 700 neta 6 28 629)
7
**Producción de cemento doméstico de cemento, en miles de toneladas métricas, 2016-2020.Tomado de
“Memoria anual 2020” por UNACEM, https://www.unacem.com.pe/?page_id=11458&lang=en

4.1.3. OPERACIONES Y LOGÍSTICA. INFRAESTRUCTURA (O)

29
El Estado de Emergencia Nacional, decretado por el gobierno el 15 de marzo de 2020,
obligó a suspender inmediatamente las operaciones de producción de clínker y cemento;
así como el despacho en las plantas de Atocongo y Condorcocha.

A mediados de abril, empezó de manera muy limitada el despacho de cemento a granel,


exclusivamente para atender al sub-sector minero en la ejecución de sus actividades
críticas. Se hizo bajo estrictas medidas de seguridad y nuevos protocolos con medidas
complementarias para resguardar la salud de nuestros colaboradores.

Posteriormente, el Decreto Supremo N° 080-2020-PCM, de 3 de mayo de 2020, aprobó


la reanudación de actividades económicas en forma gradual y progresiva dentro del
marco de la declaratoria del estado de emergencia nacional. Esto permitió reanudar las
actividades de molienda de clínker y el despacho de cemento embolsado y a granel a
partir del 20 de mayo de 2020. Para eso, se consideraron todas las recomendaciones de
las autoridades sanitarias, con el fin de salvaguardar el bienestar de nuestros
colaboradores y la cadena de valor.

En este contexto, las operaciones en las plantas Atocongo y Condorcocha tuvieron


resultados atípicos y lograron un ratio combinado de utilización de planta del 45.0%
(85.2% en 2019) en la producción de clínker y del 53.9% (64.3% en 2019) en la de
cemento.

La producción total de clínker fue de 3,017,405 t, un 47.1% menor que la alcanzada


durante 2019 (5,709,299 t). Esta importante disminución se explica por la paralización
total de la producción en marzo, y las medidas que se tomaron para hacer frente a la
pandemia; entre ellas, priorizar el consumo de 1,378,500 t de clínker en inventario para
proteger nuestra liquidez.

La producción de cemento alcanzó un total de 4,475,625 t, una disminución del 16.2% en


relación con las 5,338,844 t del año anterior. Este resultado estuvo alineado con la menor

30
demanda del mercado local del año, explicada por los 63 días de paralización de
operaciones por las medidas tomadas por el gobierno ante la pandemia, con excepción de
los despachos que realizamos entre abril y mayo al subsector minero.

Al cierre de 2020, la producción de cemento en la planta Atocongo (Lima) fue de


3,054,622 t y en la planta Condorcocha (Junín), de 1,421,022 t, lo que cubrió plenamente
la demanda local de cemento.

**Produccion de cemento doméstico de cemento, en miles de toneladas métricas, 2016-

2020.Tomado de “Memoria anual 2020” por UNACEM, https://www.unacem.com.pe/?


page_id=11458&lang=en

31
4.1.4. FINANZAS Y CONTABILIDAD (F)

Por efectos del Covid-19 según el EEFF consolidado que compara same store sales de 2020 vs
2019 encontramos que:

1.- Los ingresos se redujeron en 88 millones de soles.


2.-Los gastos de distribución aumentaron en 4,9 millones de soles.
3.- La ganancia operativa vs 2019 se redujo en 15.5%
4.- La utilidad antes de IR se redujo vs 2019 en 85.6 millones de soles.
Si bien UNACEM redujo sus ventas y sus ganancias vs el 2019 las gestiones operativas,
logísticas y de marketing hicieron que el negocio no asuma impactos más fuertes y se logró
desde la parte financiera dejar ganancias finales.

**EEFF 1er trimestre del 2020, 2019-2020.Tomado de “Memoria anual 2020” por UNACEM,
https://www.smv.gob.pe/Frm_DetalleInfoFinanciera.aspx?
data=CF1A222C51461BD92C81B84EFA24E8FCC73B790EF8AAD89F2AF891FE05998A0273F58DBCBDEB51
0A8306855210C64283AA0C80B086BED3591F99C11C7A52863E0922C7E7A6012630C9CD095B01023EB0320C

32
8FA9F85041039B4B53DC6E67980602419D9C4A1EC38361DC6ED56C01FBAE7A7B1D738DBE00C71A69BA3
0

4.1.5. RECURSOS HUMANOS (H)


En UNACEM, la seguridad y la salud de nuestros colaboradores son uno de los principales
capitales en nuestra gestión. Por esta razón, contamos con un Sistema de Gestión de
Seguridad y Salud en el Trabajo, que forma parte de nuestro Sistema Integrado de Gestión
(SIG).

Buscamos permanentemente las mejores prácticas, que nos permitan eliminar o minimizar
los riesgos en las actividades que realizamos. Durante 2020, focalizamos los esfuerzos en
prevenir la propagación del COVID-19 en nuestras instalaciones.

Pusimos en funcionamiento el Plan Para la Vigilancia, Prevención y Control del COVID-19,


aprobado oportunamente por el Ministerio de Salud, que incluyó el establecimiento de
medidas de control para disminuir la probabilidad de contagio. Entre las principales acciones
tenemos:

 La declaración del Comité Central de Seguridad en sesión permanente para revisar y


aprobar nuevos procedimientos, de acuerdo con las normas emitidas por el Ministerio
de Salud.
 El trabajo remoto para los colaboradores que por la naturaleza de sus labores les
resultaba aplicable esta modalidad de trabajo.
 La desinfección de ambientes y la aplicación de pruebas serológicas al personal,
entre otras acciones que permitieron una disminución de la probabilidad de contagio.
 Propiciar el distanciamiento social reduciendo los equipos de trabajo de 2 a 4
personas.

33
4.1.6. SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES (I)
El objetivo de la gestión de sostenibilidad es lograr un equilibrio entre las
dimensiones económica, social y ambiental, tanto para el negocio como para los
grupos de interés.

Se sostiene en el Sistema Integrado de Gestión (SIG) de UNACEM, así como en los


lineamientos establecidos en su Política de Sostenibilidad y en el Código de Ética y
Conducta. Además, se encuentra alineada con los principios del Pacto Mundial de las
Naciones Unidas y los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).

34
Con la aprobación del Plan Estratégico 2016-2021, redefinimos los valores de
UNACEM, los cuales son transversales a toda la gestión de la Compañía:

Excelencia, Responsabilidad, Ética, Compromiso, Innovación, Legalidad.

Implementaron diversas normas de gestión, en base Sistemas Integrado de Gestión


han sido certificados:

 Norma ISO 9001 v2015: Sistemas de Gestión de la Calidad (planta Atocongo,


muelle Conchán, planta Condorcocha y centrales hidroeléctricas).
 Norma ISO 14001 v2015: Sistemas de Gestión Ambiental (planta Atocongo,
muelle Conchán, planta Condorcocha y centrales hidroeléctricas).
 Norma ISO 37001 v2016: Sistemas de Gestión Antisoborno (planta
Atocongo, planta Condorcocha, muelle Conchán y oficinas Villarán).
 Norma ISO 45001 v2018: Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud en el
Trabajo (planta Atocongo, muelle Conchán, planta Condorcocha y centrales
hidroeléctricas).
 Programa Huella Hídrica – Certificado Azul de la Autoridad Nacional del
Agua, planta Atocongo y planta Condorcocha.

35
4.1.7. TECNOLOGÍA E INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (T)
La unidad de negocio de Tecnología de Proyectos redujo sus proyecciones de ventas,
debido a que UNACEM paralizó algunos proyectos, e impulsó la continuidad de las
ingenierías en desarrollo y de las obras en curso, tales como la reparación del cargador
de barcos del muelle Conchán, el sistema de desempolva miento y el enfriador del
horno 2 de Condorcocha, entre otras.

La unidad de negocio de Laboratorio, a pesar de un entorno desafiante, logró la


renovación por 4 años de su acreditación ante el Instituto Nacional de la Calidad
(INACAL), por su sistema de aseguramiento de la calidad conforme al ISO/IEC 17025-
2017. Actualmente, ARPL es el único laboratorio a nivel nacional acreditado en ISO
para realizar pruebas y evaluar cementos, caliza, cal, yeso y agregados.

Durante el año, se implementó la plataforma BIM 360, migrando del servidor local de
BIM a un servicio privado de nube, que mejora la productividad en los procesos de
desarrollo y gestión de ingeniería.

 Proyectos destacados en las plantas Atocongo y Condorcocha.


Sistema contraincendios en las subestaciones eléctricas en Atocongo
y Condorcocha
 En Atocongo, continuamos con la implementación de la segunda
etapa y, en Condorcocha, culminamos con el desarrollo de la
ingeniería de este proyecto, que consiste en la instalación de un
moderno sistema de protección contra incendios en puntos
estratégicos de las áreas industriales y de las oficinas administrativas
de ambas plantas.
 Este sistema contempla la instalación de dispositivos de detección
temprana, alarma y extinción temprana de un posible incendio,
mediante la utilización de agentes limpios (gases FM200).
 Proyectos destacados en la planta Condorcocha

a) Cancha de clínker

 Concluimos la construcción de la segunda etapa de las obras del proyecto para


cerrar la cancha de clínker de nuestra planta, cuya capacidad de almacenamiento
total será de 130,000 t de clínker.

36
b) Migración del sistema de control del horno 2.

 El proyecto contempla la modernización del actual sistema de control de la línea


de producción del horno 2 en nuestra planta, con el fin de optimizar el sistema y
garantizar su confiabilidad.
 Durante 2020, se inició la implementación del nuevo hardware de este sistema
que, junto con la instalación del nuevo software, culminarán en el 2021.

c) Modernización del enfriador del horno 2 incluyendo el filtro de mangas

 Realizamos la tercera y última etapa de las obras civiles de este proyecto, e


iniciamos los trabajos de montaje mecánico, eléctrico y de control de este nuevo
sistema, los cuáles concluirán en el primer trimestre de 2021.

Gracias a este proyecto reduciremos el consumo de energía calórica en nuestro horno 2


hasta en 2%.

d)Nuevo enfriador y filtro de mangas del horno 3.

 En el último trimestre de 2020, iniciamos el desarrollo de la ingeniería básica de


este proyecto, que consiste en la instalación de un nuevo enfriador de Clinker y
su sistema de desempolva miento.

4.2. MATRIZ MEFI


A continuación, presentamos la Matriz MEFI, donde daremos a conocer las
fortalezas que tiene UNACEM. Hemos identificado 06 fortalezas y 06 debilidades,
se concluye un comportamiento superior al promedio, esto a razón de las principales
fortalezas, sobre todo de las de mayor ponderación, destacando las buenas prácticas
de gobierno corporativo y disponibilidad de materias primas.

Matriz MEFI.

FACTORES INTERNOS CLAVES PESO VALOR VALOR PONDERADO


Fortalezas
Buenas prácticas corporativas 0.10 4 0.40
Capacitaciones al personal interno, externo 0.10 4 0.40
Rentabilidad y liquidez 0.10 4 0.40
Bajo nivel de endeudamiento 0.08 3 0.24
Constante inversión tecnológica y maquinaria 0.10 3 0.30
Disponibilidad de materias primas 0.12 4 0.48

37
Subtotal Fortalezas 0.60 2.22
Debilidades
Sin presencia en el sur del país 0.08 2 0.16
Alto porcentaje de endeudamiento en dólares versus soles 0.08 1 0.08
Mayor porcentaje de activos fijos depreciados 0.08 1 0.08
Sin presencia en mercados del exterior 0.06 1 0.06
Alta concentración de ventas en consumidores finales 0.07 1 0.07
No hay capacidad de exportación 0.03 2 0.06
Subtotal Debilidades 0.40 0.51
Total 1.00 2.73

4.3. CONCLUSIONES
Hoy en la coyuntura del COVID-19 UNACEM ha sido afectada ya que la pandemia ha
generado una caída en la demanda y por ende una caída en la producción y aumento en
los costos, no obstantes las medidas que se han tomado de cara a sus colaboradores,
procesos y relación con sus clientes han sido bastantes efectivas ya que, si bien tiene
una reducción de ventas del 16%, actualmente genera rentabilidad.

Las acciones tomadas en mejora de los procesos y cuidado del personal generan sentido
de pertenencia y arraigo en sus trabajadores.

Además, durante la pandemia se tomó varios créditos como reactiva Perú para seguir
honrando sus cuentas por pagar y seguir ayudando a sus clientes ferreteros con
financiamiento de materiales.

Por consiguiente, se recomienda a UNACEM que mantenga sus estándares


operacionales y siga reforzando los protocolos del covid ya que esto genera gran
impacto interno y externo

38
5. CAPITULO V

OBJETIVOS A LARGO PLAZO

D Alessio Ipinza (2008) Los objetivos a largo plazo representan los resultados que
la organización espera alcanzar luego de implementar las estrategias externas
especificas escogidas, las cuales conducen hacia la visión establecida. El horizonte
de tiempo para estos objetivos y sus estrategias debe ser coherente con la visión y
normalmente dependerá de la industria en este caso UNACEM de sus productos y
sus respectivos ciclos de vida.

5.1. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS A LARGO PLAZO


Los objetivos de largo plazo de UANCEM, para el año 2030 son los siguientes:
 Objetivo de largo plazo 1 (OLP1). Alcanzar ventas de $1000 millones en el
año2030. Para el 2018 las ventas de UNACEM fueron de $ 625 millones.
(fuente: Memoria Anual 2019 – UNACEM) https://www.unacem.com.pe/wp-
content/uploads/2020/03/UNACEM-anual-2019.pdf
 Objetivo de largo plazo 2 (OLP2). Para el año 2030, tener un rendimiento
sobre el patrimonio o ROE superior a 12%. Durante el año 2019 el ROE fue
7.6%%. (fuente: Unión Andina de Cementos SAA (UNACEM) – SMV)
 Objetivo de largo plazo 3 (OLP3). En el año 2030, UNACEM obtendrá un
reconocimiento a las mejores prácticas de RSE, de parte del Encuentro
Latinoamericano de RSE. Hasta el 2018 no había obtenido este tipo de
reconocimiento.
 Objetivo de largo plazo 4 (OLP4) El 70% de los equipos y maquinarias que
estén operativos en el año 2030 tendrán menos de cinco años, encontrándose en
su período de vida útil. Para el 2020 se encontró que una debilidad de la empresa
es que la mayoría de sus equipos ya están totalmente depreciados y no cumplen
su función con eficiencia. Se estima que el porcentaje de equipos nuevos no es
superior al 30%.
 Objetivo de largo plazo 5 (OLP5). En el año 2030 se contará con una red de
20000 ferreterías PROGRESOL (Un Asociado PROGRESOL es el empresario
experto en el negocio de materiales para la construcción y/o ferretería). Para el

39
año 2020 tenía 10 000 sucursales propias y más de 120 asociados. (fuente:
diarios Gestión)
 Objetivo de largo plazo 6 (OLP6). Al 2030, el 30% de las ventas totales de la
empresa serán generadas en el extranjero. Para el 2019 todas las ventas eran en
el territorio nacional.

5.2. CONCLUSIONES
Los objetivos de largo plazo que la organización desea alcanzar y que se podrán
lograr en la medida en que UNACEM tiene el potencial para hacerlo son los
siguientes: alcanzar ventas de $10000 millones en el año 2030; para el año 2030,
tener un rendimiento sobre el patrimonio o ROE superior a 12%; en el año 2030,
UNACEM obtendrá un reconocimiento a las mejores prácticas de RSE
( Responsabilidad Social Corporativa), de parte del Encuentro Latinoamericano de
ESR; el 70% de los equipos y maquinarias que estén operativos en el año 2030
tendrán menos de cinco años, encontrándose en su período de vida útil; en el año
2030 se contará con una red de 20 000 ferreterías PROGRESOL. Para el año 2020
tenía alrededor de 10 000 sucursales propias y más de 120 asociados y para el año
2030, el 30% de las ventas de la empresa se generarán en el extranjero

40
6. CAPÍTULO VI

EL PROCESO ESTRATÉGICO

En el presente capítulo de proceso estratégico se dará inicio con la segunda etapa del planeamiento estratégico la cual es la formulación de
estrategias. Es decir, luego de obtener la información necesaria en la primera etapa de análisis, se toman en cuenta los puntos más esenciales
para crear una base sólida de información. Esta base es obtenida a través de la preparación de la MEFE, MPC, MEFI y MIO, con las que se
obtiene información actual, externa e interna, del sector en estudio y con las que se analiza a la competencia y sus intereses.

6.1. MATRIZ FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES, Y AMENAZAS (FODA)


La presente matriz es una de las interesantes por las cualidades intuitivas que se exige a los analistas y es posiblemente una de las más
importantes y conocidas, considerada una herramienta de análisis situacional la cual exige un detallado pensamiento para generar estrategias
en los cuatro cuadrantes de la matriz los cuales son fortalezas y oportunidades (FO), fortalezas y amenazas (FA) y debilidades y amenazas.

41
42
43
MATRIZ FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS (FODA)

44
Como se puede observar en esta matriz, se proponen 14 estrategias, para que la

empresa afronte sus amenazas, refuerce sus debilidades, aproveche sus fortalezas y
maximice sus oportunidades. A continuación, se detallan estas estrategias
consideradas.

FO:

 E1- Realizar inversión conjunta con inversionistas extranjeros para


implementar plantas cementeras y de concreto
 E2- ampliar las redes con ferreterías (PROGRESOL) a través de alianza con
asociados
 E3- Integrarse horizontalmente al adquirir cementeras y concreteras pequeñas
 E4- Desarrollar el producto concreto, incrementando ventas a clientes actuales
 E5- Diversificarse concéntricamente al ofrecer crédito a los clientes

DO:

 E6-Hacer alianzas con empresas constructoras

45
 E7- Desarrollar nuevos mercados en el centro y sur del Perú
 E8- Fortalecer el mercado del centro del Perú

FA:

 E9- Formar alianzas con empresas cementeras internacionales mediante entes


como la ASOCEM-FICEM
 E10- Crear alianza estratégica con auditoras ambientales y sociales
 E11- Desarrollar los mercados en países de Latinoamérica

DA:

 E12- Formar alianzas con empresas nacionales e internacionales que provean


de soporte técnico, económico y tecnológico
 E13- Integrarse verticalmente hacia atrás, dando mantenimiento a la flota de
camiones concreteros y maquinarias
 E14- Evaluación de nuevos proyectos para el cuidado del medio ambiente, así
como el control de residuos.

6.2. MATRIZ POSICIÓN ESTRATEGICA Y EVALUACIÓN


(PEYEA)
Al trabajar esta matriz de Hershey Food Corporation, se puede definir qué tipo de
estrategia es la más adecuada para una empresa, es decir, si una estrategia debe ser:
activa, conservadora, defensiva o competitiva. Se analizan dos dimensiones
internas y dos externas. Las internas son la fuerza financiera y la ventaja
competitiva, las externas son la fuerza de la industria y la estabilidad del ambiente;
que se grafican en un plano cartesiano. Se relaciona con la matriz DOFA. Según el
diagrama esta matriz es un marco de 4 cuadrantes, los ejes de esta matriz son:
fortaleza financiera (FF), ventaja competitiva (VC), estabilidad ambiental (EA) y
fortaleza en la industria (FI). Las dos dimensiones internas FF y CV, así como las
externas EA y FI se pueden considerar como las determinantes de la posición
estratégica global de una organización. Debe adaptarse a la organización particular
que se estudia y basarse preferiblemente en información real

46
 Rendimiento sobre la inversión: Se otorgó una puntuación de 5 ya que el
rendimiento en los últimos años se vio reflejado en el crecimiento del sector
construcción, lo mismo que está reflejado en la liquidez de la empresa, capital
de trabajo y flujo de efectivo, las cual puntuamos con 5,5 y 5,
respectivamente.
 A p a l a n c a m i e n

financiamiento de organización (fuente formación financiera intermedia


separada NO AUDITADA)
 Con respecto a la tasa inflacionaria, puntuamos con -2 ya que en el Perú es de
3,3; los cambios tecnológicos en el país van en pasos bastante lentos es por
esto que lo puntuamos con -3, la elasticidad de precio de la demanda es
bastante inestable al hablar de materia prima para la realización de nuestros
productos por lo cual es puntuado con -3

47
 Hablando de presión competitiva y barreras de ingreso al mercado, los
puntuamos con -2 ya que ambas son adecuadas en cuanto al mercado ya
ganado.
 En cuanto al análisis de la participación de mercado, poseemos un 44% de
participación, debido a la calidad de nuestros productos, lo cual desencadena
lealtad de nuestros clientes, por lo cual la puntuación fue de -2,-2,-2
respectivamente.

PUNTOS DE INTERSECCIÓN DESPUES DEL ANALISIS (2.8, 3)

Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA).

6.3 MATRIZ BCG


La Matriz BCG o matriz crecimiento – participación es una herramienta esencial de
marketing estratégico para las empresas.  Esta matriz ayuda a las empresas a analizar
su cartera
de
productos
para
proponer la
estrategia
más

recomendable a llevar a cabo.

48
Por tanto, analizaremos la participación en relación a los competidores con importante
presencia en el mercado como son YURA y PACASMAYO.

A continuación, en la gráfica, se observa precisamente que el principal producto


cemento, concreto y bloques está en el cuadrante estrella. Mientras que Progresol y
Hatunsol son signos de interrogación, al tener menos participación de mercado. Se
recomienda aplicar las estrategias más adecuadas para estos cuadrantes, que son las
intensivas, de integración y las aventuras conjuntas. Es así que se recomienda la
implementación de E1, E2, E3, E4, E7, E8, E11 y E13.

GRAFICA BCG

5.0
Estrella Signos de interrogación

Cemento Progresol
Alto
Hatunsol

Bloque-Concreto
Clinker

2.5

Bajo

VACA PERRO
0.0 20.00 fuerte 10.00 Debil 0.00

PARTICIPACION DE MERCADO DE UNACEM


Participación Participación de Crecimiento de
ventas de la mercado mercado
empresa
Cemento 86%
Bloque-Concreto 7% 45% 4%
Progresol 5%

49
Hatunsol 2%

6.4 MATRIZ INTERNA EXTERNA (IE)


La MATRIZ IE se obtiene de la intersección de los puntajes ponderados obtenidos en
la MEFE, colocando el resultado en el eje vertical, y de la MEFI, colocando el
resultado en el eje horizontal. Cada uno de los ejes está dividido en tres sectores, los
que a su vez forman nueve celdas en las que se puede posicionar el punto de
intersección. En seguida, en la gráfica, se presenta la Matiz Interna Externa para
Cementos Pacasmayo. Como resultado del análisis, se recomienda ejecutar estrategias
de penetración en el mercado y desarrollo de productos. En base a esto se apoya la
implementación de E4 y E8.

TOTAL PUNTAJE MEFI

4.0 3.0 2.0 1.0

2.73
TOTALAlto
PUNTAJE MEFE
I II III
3.0 a 4.0

3.0

2.61
Promedio IV V VI
2.0 a 1.99

2.0

Bajo
1.0 a 1.99 VII VIII IX

1.0

6.5 MATRIZ GRAN ESTRATEGIA

50
Es una matriz clásica y simple que ayuda a formular estrategias alternativas a partir de
la posición de la empresa en uno de sus 4 cuadrantes: crecimiento mercado (lento o
rápido) y la posición competitiva de la empresa (débil o fuerte).

Dada la puntuación que señalemos se generara la MATRIZ GE. Tomando relación con
las dos afirmaciones, UNACEM ha mostrado un crecimiento sostenido en los últimos
años dentro de un mercado que aún se encuentra en rápido crecimiento. En cuanto a la
posición competitiva, se ha demostrado que es el principal competidor con un 45% del
mercado a nivel nacional, con una posición fuerte en el mercado nacional, siendo
Lima y la sierra centro los puntos más fuertes.

Esto se refleja en la gráfica siguiente, donde la empresa se ubica en el Cuadrante I.


Estos resultados indican que se debe fortalecer las estrategias de desarrollo de
mercados, penetración en el mercado (zona sur y norte), desarrollo de productos,
diversificación concéntrica e integración. Entonces se recomienda implementar E2,
E3, E4, E5, E7, E8, E11 y E13.

CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO


CUADRANTE 2 CUADRANTE I
POSICION COMPETITIVA DEBIL POSICION COMPETITIVA FUERTE

UNACEM

CUADRANTE III CUADRANTE IV

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO


GRAFICA – MATRIZ GE

51
6.6 MATRIZ DE DECISION
En base a las Matrices, FODA, PEYEA, BCG, la Interna - Externa y la Gran
Estrategia se ha preparado la Matriz de Decisión Estratégica.

Se revisa las estrategias que tienen una frecuencia mayor a 3. Por esta razón se pasa a
contingencia la estrategia identificada como E10, la cual se refiere a crear alianzas
estratégicas con auditoras ambientales.

MATRIZ DE DECISION
FOD G
N° Estrategias A PEYEA BCG IE E Total
Realizar inversión conjunta con inversionistas extranjeros para
E1 implementar plantas cementeras y de concreto X X X X X 5
ampliar las redes con ferreterías (DINO) a través de alianza con
E2 asociados X X X X X 5
Integrarse horizontalmente al adquirir cementeras y
E3 concreteras pequeñas X X X X X 5
Desarrollar el producto concreto, incrementando ventas a
E4 clientes actuales X X X X 4
Diversificarse concéntricamente al ofrecer crédito a los clientes
E5 finales X X X X X 5
E6 Hacer alianzas con empresas constructoras X X X X 4
E7 Desarrollar nuevos mercados en el centro y sur del Perú X X X X X 5
E8 Penetrar el mercado del centro del Perú X X X X X 5
Formar alianzas con empresas cementeras internacionales
E9 mediante entes como la ASOCEM-FICEM X X X X X 5
E1
0 Crear alianza estratégica con auditoras ambientales y sociales X X 2
E1
1 Desarrollar los mercados en países de Latinoamérica X X X X X 5
E1 Formar alianzas con empresas nacionales e internacionales que
2 provean de soporte técnico, económico y tecnológico X X X X X 5
E1 Integrarse verticalmente hacia atrás, dando mantenimiento a
3 la flota de camiones concreteros y maquinarias X X X X X 5
E1 Evaluación de nuevos proyectos para el cuidado del medio
4 ambiente así como el control de residuos. X X X X X 5

6.7 MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIAMIENTO ESTRATEGICO


En la Tabla líneas abajo se presenta la Matriz MCPE, donde de una forma cuantitativa se
analiza la manera en la que las estrategias contribuyen a que UNACEM aproveche las
oportunidades del entorno. Al mismo tiempo se verifica cómo las estrategias llevarán a la
empresa a incrementar sus fortalezas y disminuir sus debilidades. En base a los resultados
obtenidos se decide no implementar aquellas estrategias que obtuvieron un puntaje menor a

52
5.00, por lo que pasan a contingencia las estrategias identificadas como E3, E7,
E9,E10,E11,E14 Y E15 de la Tabla 20.

53
Reali zar Integrars e
Formar alia nza s
invers ión Formar alia nza s Formar alia nza s verticalmente Eval uaci ón de
Integrars e Des arrol lar el con empres as
conjunta con ampliar l as redes Divers ifi cars e con empres as con empres as Crea r alia nza ha cia a trás , nuevos proyectos
horizontalmente producto Des arrol lar Des arrolla r los nacional es e
invers ioni stas con ferreterías concéntri camente Hacer al ianzas Penetrar el cementera s cementeras es tratégica con dando pa ra el cuidado
al adquirir concreto, nuevos mercados mercados en interna cionales
extranjeros para (DINO) a través al ofrecer crédito con empres as mercado del interna cionales interna cionales auditoras mantenimiento a del medio
cementeras y incrementando en el centro y s ur pa ís es de que provean de
implementar de ali anza con a los clientes cons tructoras centro del Perú mediante entes mediante entes ambienta les y la fl ota de ambiente a sí
concreteras venta s a clientes del Perú Latinoaméri ca s oporte técnico,
pl antas as oci ados fi nales como la ASOCEM- como la ASOCEM- s ociales camiones como el control
pequeñas actua les económi co y
cementera s y de FICEM FICEM concreteros y de res iduos .
tecnológico
concreto maquinarias

Oportunidades Peso P PP P PP P PP P PP P PP P PP P PP P PP P PP P PP P PP P PP P PP P PP P PP
Ley que permite construir obras por
impuestos 0.1 2 0.2 5 0.5 3 0.3 3 0.3 2 0.2 3 0.3 1 0.1 3 0.3 1 0.1 2 0.2 1 0.1 4 0.4 5 0.5 2 0.2 4 0.4

Disponibilidad de tecnologías relacionadas


con la construcción y el cemento 0.08 3 0.24 2 0.16 1 0.08 5 0.4 1 0.08 5 0.4 3 0.24 1 0.08 2 0.16 3 0.24 1 0.08 2 0.16 3 0.24 1 0.08 1 0.08
Aumenta la demanda al crecer la
población y disminuir la pobreza 0.07 4 0.28 1 0.07 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28 2 0.14 2 0.14 1 0.07 1 0.07 3 0.21 2 0.14 4 0.28 1 0.07 2 0.14
Normas internacionales que sirven para
garantizar el cuidado del medio ambiente 0.06 1 0.06 4 0.24 5 0.3 6 0.36 3 0.18 1 0.06 4 0.24 4 0.24 2 0.12 3 0.18 1 0.06 1 0.06 1 0.06 2 0.12 1 0.06
Promoción del libre comercio y de la
libertad monetaria 0.09 3 0.27 1 0.09 2 0.18 2 0.18 2 0.18 2 0.18 2 0.18 5 0.45 2 0.18 2 0.18 1 0.09 2 0.18 3 0.27 3 0.27 3 0.27
Perú apuesta por más ciencia y
tecnología 0.1 4 0.4 2 0.2 3 0.3 4 0.4 5 0.5 4 0.4 1 0.1 3 0.3 1 0.1 2 0.2 2 0.2 1 0.1 2 0.2 1 0.1 2 0.2

Amenazas
Corrupción 0.09 3 0.27 3 0.27 4 0.36 5 0.45 5 0.45 3 0.27 4 0.36 3 0.27 2 0.18 2 0.18 3 0.27 2 0.18 1 0.09 2 0.18 1 0.09
Ineficiencia del Estado y descoordinación
entre las entidades 0.1 2 0.2 4 0.4 1 0.1 2 0.2 2 0.2 5 0.5 1 0.1 2 0.2 3 0.3 3 0.3 2 0.2 1 0.1 3 0.3 4 0.4 2 0.2
Conflictos sociales por motivos medio
ambientales 0.06 4 0.24 2 0.12 1 0.06 1 0.06 3 0.18 2 0.12 3 0.18 5 0.3 2 0.12 2 0.12 4 0.24 4 0.24 2 0.12 1 0.06 3 0.18
La población asocia las actividades de la
industria cementera con contaminación 0.05 5 0.25 1 0.05 2 0.1 3 0.15 1 0.05 4 0.2 2 0.1 3 0.15 3 0.15 4 0.2 1 0.05 3 0.15 1 0.05 5 0.25 4 0.2
País es dependiente de la volatilidad de
los mercados internacionales 0.1 3 0.3 4 0.4 1 0.1 1 0.1 3 0.3 3 0.3 5 0.5 1 0.1 1 0.1 1 0.1 2 0.2 2 0.2 3 0.3 3 0.3 1 0.1
incertudumbre por inversión privada 0.1 2 0.2 3 0.3 2 0.2 2 0.2 5 0.5 2 0.2 1 0.1 4 0.4 2 0.2 2 0.2 3 0.3 4 0.4 5 0.5 1 0.1 3 0.3

Fortalezas
Buenas prácticas corporativas 0.08 3 0.24 4 0.32 3 0.24 3 0.24 3 0.24 2 0.16 3 0.24 2 0.16 2 0.16 2 0.16 4 0.32 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16
Capacitaciones al personal interno,
externo 0.1 4 0.4 3 0.3 4 0.4 2 0.2 4 0.4 3 0.3 4 0.4 4 0.4 3 0.3 3 0.3 2 0.2 4 0.4 4 0.4 3 0.3 4 0.4
Rentabilidad y liquidez 0.1 2 0.2 5 0.5 1 0.1 2 0.2 1 0.1 4 0.4 1 0.1 1 0.1 4 0.4 1 0.1 1 0.1 5 0.5 2 0.2 1 0.1 2 0.2
Bajo nivel de endeudamiento 0.08 4 0.32 2 0.16 1 0.08 3 0.24 3 0.24 1 0.08 5 0.4 1 0.08 1 0.08 2 0.16 1 0.08 1 0.08 3 0.24 5 0.4 4 0.32
Constante inversión tecnológica y
maquinaria 0.08 2 0.16 4 0.32 2 0.16 2 0.16 2 0.16 3 0.24 2 0.16 1 0.08 5 0.4 4 0.32 2 0.16 1 0.08 1 0.08 3 0.24 2 0.16
Disponibilidad de materias primas 0.06 0 1 0.06 1 0.06 2 0.12 4 0.24 5 0.3 2 0.12 4 0.24 2 0.12 1 0.06 4 0.24 2 0.12 3 0.18 2 0.12 1 0.06

Debilidades
Sin presencia en el sur del país 0.07 5 0.35 5 0.35 3 0.21 3 0.21 1 0.07 1 0.07 2 0.14 3 0.21 2 0.14 3 0.21 2 0.14 3 0.21 2 0.14 3 0.21 2 0.14
Alto porcentaje de endeudamiento en
dólares versus soles 0.1 3 0.3 2 0.2 4 0.4 3 0.3 5 0.5 5 0.5 1 0.1 4 0.4 4 0.4 4 0.4 1 0.1 4 0.4 3 0.3 2 0.2 3 0.3
Mayor porcentaje de activos fijos
depreciados 0.08 1 0.08 4 0.32 1 0.08 1 0.08 3 0.24 4 0.32 4 0.32 3 0.24 3 0.24 1 0.08 4 0.32 1 0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32
Sin presencia en mercados del exterior 0.1 3 0.3 3 0.3 1 0.1 3 0.3 1 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2 1 0.1 1 0.1 3 0.3 5 0.5 5 0.5 5 0.5 3 0.3
Alta concentración de ventas en consumidores0.05
finales 2 0.1 2 0.1 3 0.15 3 0.15 3 0.15 1 0.05 3 0.15 2 0.1 5 0.25 2 0.1 2 0.1 2 0.1 2 0.1 1 0.05 1 0.05
No hay capacidad de exportación 0.1 1 0.1 5 0.5 4 0.4 1 0.1 2 0.2 1 0.1 1 0.1 1 0.1 2 0.2 2 0.2 1 0.1 2 0.2 1 0.1 1 0.1 1 0.1

TOTAL 5.46 6.23 4.74 5.38 5.74 5.93 4.77 5.24 4.57 4.36 4.16 5.14 5.63 4.83 4.73

54
6.8 CONCLUSIONES
Con todo el análisis realizado en base a la información de UNACEM hemos priorizado
algunas estrategias que ayudaran a mediano largo plazo a que UNACEM alcance su
visión para el año 2025. Es por ello que se verificó que las estrategias retenidas y que
serán implementadas contribuyan a lograr dichas metas, verificando que sean viables
por lo tanto son adecuadas. En caso de que no se implementen estas estrategias se pone
en riesgo el liderazgo de la organización y su presencia no solo en Perú sino en el
mercado del Pacífico sur.

Las estrategias a implementar y que permitirán alcanzar los objetivos de largo plazo
son:

1.- Realizar inversión conjunta con inversionistas extranjeros para implementar


plantas cementeras y de concreto.
2.- Ampliar las redes con ferreterías (DINO) a través de alianza con asociados.
3.- Diversificarse concéntricamente al ofrecer crédito a los clientes finales.
4.- Hacer alianzas con empresas constructoras.
5.- Formar alianzas con empresas cementeras internacionales mediante entes como
la ASOCEM-FICEM.
6.- Desarrollar los mercados en países de Latinoamérica.

55
56
7. CAPITULO VII

IMPLEMENTACIÓN ESTRATEGICA
7.1. BALANCE SCORE CARD
El balance score card también conocido como mando integral, es una herramienta para planificar y direccionar la cual nos permite el
logro de estrategias, objetivos con sus respectivos indicadores, así como entes responsables, periodos de tiempo y planes de acción.

57
58
7.2. PRESUPUESTO
El presupuesto consta de un plan detallado el cual está conformado por las perspectivas de ingresos como también por las
necesidades de adquisición y consumo de recursos ya sean materiales o financiero, cuyo objetivo es el logro de los objetivos
definidos previamente por medio de acciones y estrategias a las cuales se les adiciona montos económicos en un determinado tiempo
en este caso para el proyecto de UNACEM se presentara un ´presupuesto en base a las estrategias y sus respectivas acciones.

59
60
61
7.3. CRONOGRAMA
Un cronograma es una herramienta grafica la cual es de mucha ayuda para planificar proyectos de distintos tipos en el caso de
UNACEM se detalla las estrategias y las acciones de cada una de ellas así mismo el periodo en el cual este será dirigido y
controlado lo que podría ser de 1 año, semestralmente, trimestral o incluso mensual dependiendo de la acción.

62
63
64
65
66
67
CONCLUSIONES

 El desarrollo de UNACEM se verá reflejado en el crecimiento del mercado


nacional e internacional por lo cual deberá invertir en promoción y
marketing.
 El covid afectó el desarrollo proyectado de las ventas de UNACEM no
obstante las acciones y créditos otorgados a los socios ferreteros sostienen la
mejora del primer trimestre del año.

 Finalmente, el curso de administración estratégica nos permitió ampliar


nuestros conocimientos en cuanto a métodos estratégicos, desde el conocer
la base de una organización como la visión y misión hasta las herramientas
necesarias para generar estrategias y objetivos que ayuden a cualquier
organización.

68
REFERENCIAS

https://www.smv.gob.pe/Bp_LisDatosGenerales.aspx?op=bq1

https://www.unacem.com.pe/?page_id=57

https://www.unacem.com.pe/wp-content/uploads/2018/04/PoliticaAnticorrupcion.pdf

https://www.unacem.com.pe/wp-content/uploads/2018/04/31-CODEC_es.pdf

https://issuu.com/victore.cardozodelgado/docs/conceptos_de_administraci__n_estrat

file:///C:/Users/Windows/Downloads/el%20proceso%20estrategico%20un%20enfoque
%20de%20gerencia%20fernando%20d%20alessio%20ipinza%201.pdf

https://robertoespinosa.es/2020/03/22/matriz-bcg

https://www.plannegocios.com/plan_negocios/analisis_estrategico/matriz_gran_estrategia

https://www.unacem.com.pe/?page_id=9

69

También podría gustarte