Administracion Estrategica Trabajo Final
Administracion Estrategica Trabajo Final
Administracion Estrategica Trabajo Final
Alumnos:
Aguirre Aburto Juan Antonio
Flores Mayta Edward
Huaraca Zarate Brayham Brad
PERÚ
1
2021-I
INDICE
SITUACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA........................................................................................4
1.1.1. DECISIONES DE FINANCIAMIENTO A CORTO PLAZO.......................................6
1.1.2. DECISIONES DE FINANCIAMIENTO A LARGO PLAZO.......................................7
1.1.3. POLÍTICA DE ENDEUDAMIENTO.............................................................................9
1.2. CONCLUSIONES..................................................................................................................11
2. CAPITULO II.................................................................................................................................12
VISIÓN, MISIÓN, VALORES..............................................................................................................12
2.1. ANTECEDENTES..................................................................................................................12
2.2. VISIÓN....................................................................................................................................13
2.3. MISIÓN...................................................................................................................................14
2.4. VALORES...............................................................................................................................15
2.5. CÓDIGO DE ÉTICA..............................................................................................................15
2.6. CONCLUSIONES..................................................................................................................18
3. CAPITULO III...............................................................................................................................19
EVALUACIÓN EXTERNA...................................................................................................................19
3.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO PESTE....................................................................................19
3.1.1. FUERZAS POLÍTICAS GUBERNAMENTALES Y LEGALES (P).........................19
3.1.2. FUERZAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS (E).....................................................20
3.1.3. FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, Y DEMOGRÁFICAS (S)..........................20
3.1.4. FUERZAS TECNOLÓGICAS Y CIENTÍFICAS (T)..................................................21
3.1.5. FUERZAS ECOLÓGICAS Y AMBIENTALES (E)....................................................21
3.2. MATRIZ EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)....................................22
3.3. ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER..................................................................22
3.3.1. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES..........................................23
3.3.2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES........................................23
3.3.3. AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS.............................................................................23
3.3.4. AMENAZA DE LOS ENTRANTES.............................................................................24
3.3.5. RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES...................................................................24
3.4. MATRIZ PERFIL COMPETITIVO (MPC)........................................................................25
3.5. CONCLUSIONES..................................................................................................................25
4. CAPÍTULO IV................................................................................................................................26
EVALUACIÓN INTERNA....................................................................................................................26
2
4.1. ANÁLISIS INTERNO AMOFHIT........................................................................................26
4.1.1. ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA (A)......................................................................26
..................................................................................................................................................................26
4.1.2. MARKETING Y VENTAS (M).....................................................................................27
4.1.3. OPERACIONES Y LOGÍSTICA. INFRAESTRUCTURA (O)..................................29
4.1.4. FINANZAS Y CONTABILIDAD (F)............................................................................31
4.1.5. RECURSOS HUMANOS (H)........................................................................................32
4.1.6. SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES (I)..................................33
4.1.7. TECNOLOGÍA E INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (T)....................................34
4.2. MATRIZ MEFI......................................................................................................................35
4.3. CONCLUSIONES..................................................................................................................36
5. CAPITULO V.................................................................................................................................37
OBJETIVOS A LARGO PLAZO.........................................................................................................37
5.1. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS A LARGO PLAZO....................................................37
5.2. CONCLUSIONES..................................................................................................................38
6. CAPÍTULO VI................................................................................................................................39
EL PROCESO ESTRATÉGICO...........................................................................................................39
6.1. MATRIZ FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES, Y AMENAZAS
(FODA)................................................................................................................................................39
6.2. MATRIZ POSICIÓN ESTRATEGICA Y EVALUACIÓN (PEYEA)...............................43
6.3 MATRIZ BCG........................................................................................................................45
6.4 MATRIZ INTERNA EXTERNA (IE)...................................................................................46
6.5 MATRIZ GRAN ESTRATEGIA..........................................................................................47
6.6 MATRIZ DE DECISION.......................................................................................................48
6.7 MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIAMIENTO ESTRATEGICO.............................48
6.8 CONCLUSIONES..................................................................................................................50
7. CAPITULO VII..............................................................................................................................51
IMPLEMENTACIÓN ESTRATEGICA..............................................................................................51
7.1. BALANCE SCORE CARD....................................................................................................51
7.2. PRESUPUESTO.....................................................................................................................53
7.3. CRONOGRAMA....................................................................................................................56
CONCLUSIONES..................................................................................................................................61
REFERENCIAS.....................................................................................................................................62
3
CAPITULO I:
4
Ana l i s i s Ve rti ca l An a l i s i s H ori zonta l
ESTADO DE RESULTADOS 2019 2018 2017 2016 2015 2019 2018 2017 2016 2015
Ingresos de Actividades Ordinarias 100% 100% 100% 100% 100% 0.82% 5.71% -0.13% -4.32% 3.52%
Costo de Ventas 66.08% 62.07% 61.23% 58.08% 56.93% 7.33% 7.17% 5.27% -2.38% 7.67%
Ganancia (Pérdida) Bruta 33.92% 37.93% 38.77% 41.92% 43.07% -9.83% 3.41% -7.62% -6.89% -1.49%
Gastos de Ventas y Distribución 3.95% 3.40% 3.09% 5.19% 4.80% 17.23% 16.32% -40.66% 3.45% -11.75%
Gastos de Administración 7.92% 9.43% 11.08% 10.58% 7.92% -15.33% -10.04% 4.58% 27.77% -12.08%
Otros Ingresos Operativos 10.40% 8.32% 16.30% 13.77% 9.30% 26.07% -46.05% 18.15% 41.66% 431.52%
Otros Gastos Operativos 1.01% 1.90% 2.83% 1.61% 1.12% -46.35% -28.82% 74.70% 38.27% 64.28%
Otras Ganancias (Pérdidas) - - - - - - - - - -
Ganancia (Pérdida) Operativa 31.44% 31.52% 38.08% 38.30% 38.53% 0.58% -12.50% -0.71% -4.89% 27.01%
Ingresos Financieros 1.03% 0.73% 0.21% 0.14% 0.48% 43.76% 261.37% 55.02% -72.75% 159.25%
Gastos Financieros 9.94% 12.54% 12.11% 12.24% 11.81% -20.09% 9.44% -1.21% -0.79% 50.38%
Diferencias de Cambio Neto 0.95% 3.07% 4.73% 0.95% 19.46% -131.22% -168.66% -599.13% -95.35% 209.96%
Ganancia (Pérdida) antes de Impuestos 23.49% 16.64% 30.91% 25.25% 7.74% 42.36% -43.10% 22.24% 212.06% -52.77%
Ingreso (Gasto) por Impuesto 5.91% 4.34% 5.88% 8.51% 1.04% 37.55% -22.09% -30.98% 680.67% -30.92%
Ganancia (Pérdida) Neta del Ejercicio 17.58% 12.30% 25.03% 16.74% 6.70% 44.05% -48.04% 49.30% 139.10% -54.99%
200.00% 159.25%
150.00%
4 9 .3 0 %
4 4 .0 5 %
100.00%
43.76% 55.02% 50.38%
50.00%
-4 8 . 0 4 %
-5 4 . 9 9 %
-100.00%
2019 2018 2017 2016 2015 2019 2018 2017 2016 2015
5
1.1.1. DECISIONES DE FINANCIAMIENTO A CORTO PLAZO
Otros pasivos financieros:
En el corto plazo, representa el 4.4% de los pasivos financieros corrientes, mientras que en el
largo plazo representa más del 30.7% de los pasivos no corrientes en el año 2019. Esto nos
muestra que la empresa busca que su financiamiento sea no corriente.
Esta cuenta está compuesta por sobregiros bancarios, pagarés bancarios, además de bonos y
préstamos bancarios. Todos estos pertenecientes a los siguientes bancos:
Scotiabank Perú
Santander S.A.
Ratios financiero:
La prueba ácida es un ratio sumamente importante que mide la liquidez de la empresa, hace
énfasis en la liquidez que posee la empresa para afrontar obligaciones financieras a corto
plazo sin contar los inventarios.
6
Los resultados de la prueba para UNACEM muestran que la empresa no tiene suficiente
capacidad de liquidez, ya que la empresa tiene principalmente invertido en sus activos
corriente mercaderías y existencias las cuales representan el 6.7% esta decisión se debe a
que regularmente sus ingresos lo reinvierten en otras empresas como:
Esta cuenta tiene un valor mayor del 45.5% del activo no corriente de todos los periodos
analizados. La cuenta está compuesta por los siguientes elementos:
Terrenos
Maquinaria, equipo y repuestos estratégicos
Edificios y construcciones
Concesiones mineras
Canteras
Otras instalaciones
Unidades de transporte
Muebles y enseres
Equipos diversos
Obras en curso
Dentro de todos estos elementos los más representativos son los edificios y construcciones,
maquinaria, equipo y repuestos estratégicos. Todo esto se debe a que la empresa necesita de
instalaciones amplias y maquinarias especializadas para poder llevar a cabo el desarrollo
normal de sus actividades.
7
Durante el 2019 UNACEM realizo varios proyectos de inversión a largo y mediano plazo
que requirieron inversión los cuales se describen en su memoria anual 2019 que describo a
continuación:
Como se mencionaba anteriormente esta cuenta representa más del 30.7% de los pasivos no
corrientes (largo plazo).
Dentro de esta cuenta, para el año 2019 se muestra una reducción en lo que son los pagarés
bancarios, y en los bonos y préstamos bancarios, sin embargo, esta reducción no fue lo
suficientemente representativa.
Gastos financieros:
Los gastos financieros mostraron un comportamiento variable a lo largo de los años, debido
a que la empresa obtenía y pagaba nuevos préstamos.
Es por ello que para el año 2019, la empresa mostro una considerable reducción de esta
cuenta debido al pago de los intereses de bonos, préstamos y pagarés bancarios.
Capital emitido:
Resultados acumulados:
9
En este cuadro podemos observar un resumen de las clasificaciones ultimas con las que
cuenta la empresa.
Nuestra empresa de materia de análisis, ha hecho inversiones en el exterior las cuales le han
dado buenos resultados en sus periodos de desarrollo anuales, entones eso le ha ayudado a
reducir sus concentraciones de riesgos en nuestro país.
Debido a la coyuntura del 2020 se tuvo un menor movimiento financiero con mucha
incertidumbre con los cuales los sectores de UNACEM se vieron afectados, dentro de ello
postergaciones de plazos, así como pagos no realizados y ello hizo que sus fondos no
generen rentabilidad.
Los activos están compuestos principalmente por activos fijos, que representan 45.48% del
total de activos, con un saldo neto de S/ 3,979.19 millones, siendo el principal componente,
maquinarias y equipos de producción.
Se tiene un plazo de seis años de un programa que es contado desde la inscripción realizada
en el RPMV, con vigencia hasta diciembre del 2016. El emisor está sujeto a las siguientes
restricciones durante el plazo en que las emisiones del Programa estén vigentes:
10
Tener un nivel de endeudamiento en base al patrimonio de 1.5 veces los cuales están siendo
revisados de forma trimestral. Se tiene que las cuentas por cobrar no deben de ser mayores al
8% del total de los activos y en ello la empresa obliga el cumplimiento de las condiciones
respecto a su operación y de sus subsidiarias y al cumplimiento de sus obligaciones.
1.2. CONCLUSIONES
11
2. CAPITULO II
2.1. ANTECEDENTES
El domicilio legal de la Compañía es Av. Atocongo 2440, Villa María del Triunfo, Lima,
Perú. La actividad principal de la Compañía es la producción y comercialización, para venta
local y exportación, de todo tipo de cemento y Clinker.
12
2.2. VISIÓN
Es la imagen que se tiene del lugar a donde se quiere llegar, de cómo queremos vernos,
como empresa, en un futuro definido. La visión para UNACEM le permite plantear un
futuro deseable, que sea lo suficientemente claro y motivador para otros, como para trabajar
en su cumplimiento.
Empresa: “Ser siempre una organización líder en el mercado nacional y alcanzar una
posición competitiva a nivel mundial.”
Propuesta: Para el año 2030, UNACEM logrará ser estar entre las 5 mejores
organizaciones en ventas en América Latina y Perú, con el uso de tecnología de punta y
manteniendo contacto directo con el mercado objetivo para generar rentabilidad y
crecimiento al sector construcción, de una manera socialmente responsable.
13
2.3. MISIÓN
UNACEM tiene en cuenta que el redactar la Misión, es la labor de un equipo de trabajo, más
que la actividad de una sola persona, pues es importante asegurar que se involucren todos dentro
de la organización con base en la información y con la perspectiva suficiente y complementaria,
además de que es una buena forma de que se obtenga mayor participación y compromiso hacia
su cumplimiento y objetivos de la empresa.
14
clientes, con colaboradores motivados y bien capacitados, atendiendo a organizaciones
constructoras del Perú y América Latina
2.4. VALORES
Por ello UNACEM cuenta entre sus pilares con 6 valores base de su organización, así
mismo se considera que el implementar demasiados valores a una organización hace que
estos no tengan en claro como practicarlos en el día a día, los valores de la empresa
UNACEM son:
15
El Código de Ética para la cualquier organización busca consolidar una cultura y educación
en valores en el equipo de trabajo, con deberes y derechos compartidos, en relación
armónica y concordancia con la misión, la visión, los objetivos y el plan estratégico de cada
organización.
El Código de ética de UNACEM contiene las normas éticas, legales y políticas las cuales
regulan el desarrollo de la organización y el comportamiento de sus colaboradores
(https://www.unacem.com.pe/wp content/uploads/2018/04/31-CODEC_es.pdf) la cual se
encuentra dividida en 14 secciones:
Clima laboral
Acoso sexual
Hostigamiento laboral
Consumo de alcohol y estupefacientes
Discriminación, Robo y fraude
Clientes
Proveedores
Comunidades
Gobierno
Comercio internacional
16
SECCIÓN IV: CONFLICTO DE INTERES
Los trabajadores de UNACEM deberán evitar cualquier situación, en la que sus intereses
personales estén en conflicto con sus obligaciones frente a la compañía. Se deberá
reportar cualquier situación de conflicto de interés a su jefe inmediato superior, quien se
encargará de tomar las acciones y decisiones del caso.
SECCIÓN X: COMPETENCIA
Defendemos la libre competencia, por tanto, no toleraremos ningún tipo de conducta que
pudiera disminuir la competencia en el mercado de forma ilícita.
17
SECCIÓN XIV: ADMINISTRACIÓN Y SEGUIMIENTO
2.6. CONCLUSIONES
Toda empresa hoy en día busca mejorar de manera eficaz y eficiente frente a un mercado de
competidores por ello se llevan a cabo muchas estrategias como son; de marketing, de
mercados, fusiones y muchas otras, con el único objetivo de subsistir en el tiempo, para
UNACEM es importante la colaboración de todos sus trabajadores y socios comerciales, ya
que de ese modo garantiza su desarrollo a un futuro.
18
3. CAPITULO III
EVALUACIÓN EXTERNA
19
3.1.2. FUERZAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS (E)
20
3.1.4. FUERZAS TECNOLÓGICAS Y CIENTÍFICAS (T)
21
3.2. MATRIZ EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)
La matriz de evaluación de factores externos (MEFE) resume y evalúa la información
política, gubernamental, y legal (P); económica y financiera (E), social, cultural, y
demográfica (S); tecnológica (T); y, ecológica y ambiental (E) y calcula los resultados a
El total ponderado de 2.61 indica que esta empresa está justo por encima de la media en su
esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las
amenazas, es decir está aprovechando sus oportunidades de forma regular sin embargo esta
expuesta a sus amenazas de forma regular de igual modo.
22
3.3.1. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
La capacidad que poseen los proveedores para imponer precios y costos es baja, ya que el
costo de los principales insumos es barato. Además, las empresas cementeras extraen por sí
mismas la mayor parte de estos. Por lo general, se trabaja con grandes volúmenes de
insumos, mercadería o materias primas.
Por otra parte, el 30% restante de la clientela lo conforma el Estado, que estimula la
construcción con gastos públicos. Se podría mencionar el Plan Anticrisis desarrollado para
el año 2020, por ejemplo. En cada región, los clientes privados no conforman una base
consolidada que les otorgue un fuerte poder de negociación. Por último, ambos clientes
prefieren el cemento antes que otros sustitutos, lo cual concede mayor poder a la industria.
Además, están otros que atraviesan la fase experimental haciendo uso de desechos de
marmolerías. Si bien “estos desechos de origen de silicio han sido estudiados desde el punto
23
de vista 43 electroquímico y mecánico. El resultado ha sido un posible sustituto del cemento,
porque tienen el mismo origen. Sin embargo, los clientes prefieren el cemento
Esta clara inclinación de los clientes por el cemento intensifica el poder de las empresas
cementeras. Por otro lado, la rivalidad competitiva es baja, en vista de los altos costos de
transporte, por lo que cada grupo se ubica en una localización definida. Este monopolio
geográfico protege a los actores de la competición y, consecuentemente, preserva su
rentabilidad. Por consiguiente, la industria cementera resulta atractiva para los actores ya
instalados, pero no lo es para los nuevos competidores, debido a altas barreras de entrada.
Una red de distribución poderosa que minimice los costos de transporte representa una
ventaja competitiva muy difícil de construir. De manera que los actores que la poseen son
proclives a tener un poder de marca que reduce las posibilidades de entrada de nuevos
competidores.
24
UNACEM tiene una capacidad instalada de producción de 7.60 millones de
toneladas
Lidera el mercado nacional
tomaron posiciones Cementos Pacasmayo con 20.6% y Yura con 17%
3.5. CONCLUSIONES
Las 5 fuerzas de Porter ayudan a conocer mejor la situación de la empresa frente a factores
internos como externos de ese modo al conocer la situación real de la organización en este
caso UNACEM podemos determinar mejor una estrategia, UNACEM se ha podido percatar
que las regulaciones del Estado, en cuanto al uso de recursos naturales y a la explotación de
la riqueza del país, son numerosas y frenan a los nuevos actores a 44 introducirse en la
industria. Frente a la existencia de las altas barreras de entrada, la competencia informal está
produciendo cemento de baja calidad, haciendo caso omiso a las regulaciones estatales lo
cual con el tiempo podría generar construcciones de mala calidad por ello una estrategia
frente a la crisis ha sido la creación de ciertas alianzas estratégicas entre las empresas del
sector
25
4. CAPÍTULO IV
EVALUACIÓN INTERNA
La evaluación interna se realizará mediante el modelo AMOFHIT, con esta estructura se
evaluará 7 áreas principales de la compañía de tal manera podamos evidenciar fortalezas y
debilidades a fin de poder trabajar en las últimas.
4.1.1. AD
MIN
IST
RA
CIÓ
NY
GERENCIA (A)
La estructura de negocio de UNACEM se desarrolla en 2 ejes estratégicos, que son la
producción, la distribución o comercialización de sus productos. Bajo esta concepción el
consorcio agrupa a las siguientes empresas que describimos en el siguiente gráfico:
Distribución o comercialización:
26
Mantuvieron la exposición al mercado de 1,105 clientes Progresol en Lima y
provincias a través de herramientas digitales, las cuales minimizan la exposición
al contacto con personas.
Cotizaron cerca de 2 millones de bolsas.
Generaron más de 10,000 interacciones entre interesados y ferreterías a través de
WhatsApp. Ventas coordinadas por WhatsApp, 100% digitales.
Capacitaron a más de 500 clientes Progresol sobre WhatsApp Business a través
de la plataforma Zoom.
Según la memoria anual del 2020 los ingresos por ventas de cemento se
disminuyeron en un 12.9% en relación con las ventas alcanzadas en 2019, lo que se
explica por un menor volumen vendido durante el año, como resultado de la paralización
de operaciones por el confinamiento por la pandemia COVID-19.
Adicionalmente, los ingresos por exportaciones alcanzaron los S/ 83.4 millones, cifra un
5.7% menor que la de 2019, como resultado de menores volúmenes de exportación. Por
otro lado, las demás unidades de negocio, como bloques, adoquines y pavimentos de
concreto, registraron ingresos por S/ 39.0 millones, menores en un 55.0% a los del año
anterior.
Los ingresos totales por ventas fueron un 14.4% menores y alcanzaron los S/ 1,699.0
millones, comparados con los S/ 1,985.1 millones de 2019.
27
Generar valor a través de un portafolio de productos sólido y optimizado:
identificamos las oportunidades del mercado, hacemos análisis de factibilidad de
nuevos lanzamientos y desarrollamos los lanzamientos de nuevos productos,
como fueron los casos de Cemento APU, en 2014, y Cemento Andino Ultra, en
2017.
Fidelizar y fortalecer el negocio ferretero tradicional: a través del desarrollo de la
red Progresol y con nuestros planes de fidelización y visibilidad en las ferreterías
independientes.
Desarrollar los canales constructoras e industrial: a través de planes de
fidelización a los clientes con un servicio de asistencia técnica para un mejor
servicio pre y posventa.
A la fecha, cuentan con más de 1,015 puntos de venta en la red Progresol, de los cuales 302 son
mayoristas y 713 son minoristas.
Esto con el fin de mitigar la caída de las ventas que se dieron a nivel mundial por el COVID-19
Estas estrategias lograron reducir el impacto de la caída del 6% en las ventas y por consiguiente
en la producción:
28
Valor Valor
económico económico
(en miles (en miles de
de S/) S/)
Utilidad Utilidad
antes de 323,70 466,32 142,6 antes 466,3 52,0 (414,
impuesto 0 2 22 de 22 45 277)
s impuest
os
29
El Estado de Emergencia Nacional, decretado por el gobierno el 15 de marzo de 2020,
obligó a suspender inmediatamente las operaciones de producción de clínker y cemento;
así como el despacho en las plantas de Atocongo y Condorcocha.
30
demanda del mercado local del año, explicada por los 63 días de paralización de
operaciones por las medidas tomadas por el gobierno ante la pandemia, con excepción de
los despachos que realizamos entre abril y mayo al subsector minero.
31
4.1.4. FINANZAS Y CONTABILIDAD (F)
Por efectos del Covid-19 según el EEFF consolidado que compara same store sales de 2020 vs
2019 encontramos que:
**EEFF 1er trimestre del 2020, 2019-2020.Tomado de “Memoria anual 2020” por UNACEM,
https://www.smv.gob.pe/Frm_DetalleInfoFinanciera.aspx?
data=CF1A222C51461BD92C81B84EFA24E8FCC73B790EF8AAD89F2AF891FE05998A0273F58DBCBDEB51
0A8306855210C64283AA0C80B086BED3591F99C11C7A52863E0922C7E7A6012630C9CD095B01023EB0320C
32
8FA9F85041039B4B53DC6E67980602419D9C4A1EC38361DC6ED56C01FBAE7A7B1D738DBE00C71A69BA3
0
Buscamos permanentemente las mejores prácticas, que nos permitan eliminar o minimizar
los riesgos en las actividades que realizamos. Durante 2020, focalizamos los esfuerzos en
prevenir la propagación del COVID-19 en nuestras instalaciones.
33
4.1.6. SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES (I)
El objetivo de la gestión de sostenibilidad es lograr un equilibrio entre las
dimensiones económica, social y ambiental, tanto para el negocio como para los
grupos de interés.
34
Con la aprobación del Plan Estratégico 2016-2021, redefinimos los valores de
UNACEM, los cuales son transversales a toda la gestión de la Compañía:
35
4.1.7. TECNOLOGÍA E INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (T)
La unidad de negocio de Tecnología de Proyectos redujo sus proyecciones de ventas,
debido a que UNACEM paralizó algunos proyectos, e impulsó la continuidad de las
ingenierías en desarrollo y de las obras en curso, tales como la reparación del cargador
de barcos del muelle Conchán, el sistema de desempolva miento y el enfriador del
horno 2 de Condorcocha, entre otras.
Durante el año, se implementó la plataforma BIM 360, migrando del servidor local de
BIM a un servicio privado de nube, que mejora la productividad en los procesos de
desarrollo y gestión de ingeniería.
a) Cancha de clínker
36
b) Migración del sistema de control del horno 2.
Matriz MEFI.
37
Subtotal Fortalezas 0.60 2.22
Debilidades
Sin presencia en el sur del país 0.08 2 0.16
Alto porcentaje de endeudamiento en dólares versus soles 0.08 1 0.08
Mayor porcentaje de activos fijos depreciados 0.08 1 0.08
Sin presencia en mercados del exterior 0.06 1 0.06
Alta concentración de ventas en consumidores finales 0.07 1 0.07
No hay capacidad de exportación 0.03 2 0.06
Subtotal Debilidades 0.40 0.51
Total 1.00 2.73
4.3. CONCLUSIONES
Hoy en la coyuntura del COVID-19 UNACEM ha sido afectada ya que la pandemia ha
generado una caída en la demanda y por ende una caída en la producción y aumento en
los costos, no obstantes las medidas que se han tomado de cara a sus colaboradores,
procesos y relación con sus clientes han sido bastantes efectivas ya que, si bien tiene
una reducción de ventas del 16%, actualmente genera rentabilidad.
Las acciones tomadas en mejora de los procesos y cuidado del personal generan sentido
de pertenencia y arraigo en sus trabajadores.
Además, durante la pandemia se tomó varios créditos como reactiva Perú para seguir
honrando sus cuentas por pagar y seguir ayudando a sus clientes ferreteros con
financiamiento de materiales.
38
5. CAPITULO V
D Alessio Ipinza (2008) Los objetivos a largo plazo representan los resultados que
la organización espera alcanzar luego de implementar las estrategias externas
especificas escogidas, las cuales conducen hacia la visión establecida. El horizonte
de tiempo para estos objetivos y sus estrategias debe ser coherente con la visión y
normalmente dependerá de la industria en este caso UNACEM de sus productos y
sus respectivos ciclos de vida.
39
año 2020 tenía 10 000 sucursales propias y más de 120 asociados. (fuente:
diarios Gestión)
Objetivo de largo plazo 6 (OLP6). Al 2030, el 30% de las ventas totales de la
empresa serán generadas en el extranjero. Para el 2019 todas las ventas eran en
el territorio nacional.
5.2. CONCLUSIONES
Los objetivos de largo plazo que la organización desea alcanzar y que se podrán
lograr en la medida en que UNACEM tiene el potencial para hacerlo son los
siguientes: alcanzar ventas de $10000 millones en el año 2030; para el año 2030,
tener un rendimiento sobre el patrimonio o ROE superior a 12%; en el año 2030,
UNACEM obtendrá un reconocimiento a las mejores prácticas de RSE
( Responsabilidad Social Corporativa), de parte del Encuentro Latinoamericano de
ESR; el 70% de los equipos y maquinarias que estén operativos en el año 2030
tendrán menos de cinco años, encontrándose en su período de vida útil; en el año
2030 se contará con una red de 20 000 ferreterías PROGRESOL. Para el año 2020
tenía alrededor de 10 000 sucursales propias y más de 120 asociados y para el año
2030, el 30% de las ventas de la empresa se generarán en el extranjero
40
6. CAPÍTULO VI
EL PROCESO ESTRATÉGICO
En el presente capítulo de proceso estratégico se dará inicio con la segunda etapa del planeamiento estratégico la cual es la formulación de
estrategias. Es decir, luego de obtener la información necesaria en la primera etapa de análisis, se toman en cuenta los puntos más esenciales
para crear una base sólida de información. Esta base es obtenida a través de la preparación de la MEFE, MPC, MEFI y MIO, con las que se
obtiene información actual, externa e interna, del sector en estudio y con las que se analiza a la competencia y sus intereses.
41
42
43
MATRIZ FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS (FODA)
44
Como se puede observar en esta matriz, se proponen 14 estrategias, para que la
empresa afronte sus amenazas, refuerce sus debilidades, aproveche sus fortalezas y
maximice sus oportunidades. A continuación, se detallan estas estrategias
consideradas.
FO:
DO:
45
E7- Desarrollar nuevos mercados en el centro y sur del Perú
E8- Fortalecer el mercado del centro del Perú
FA:
DA:
46
Rendimiento sobre la inversión: Se otorgó una puntuación de 5 ya que el
rendimiento en los últimos años se vio reflejado en el crecimiento del sector
construcción, lo mismo que está reflejado en la liquidez de la empresa, capital
de trabajo y flujo de efectivo, las cual puntuamos con 5,5 y 5,
respectivamente.
A p a l a n c a m i e n
47
Hablando de presión competitiva y barreras de ingreso al mercado, los
puntuamos con -2 ya que ambas son adecuadas en cuanto al mercado ya
ganado.
En cuanto al análisis de la participación de mercado, poseemos un 44% de
participación, debido a la calidad de nuestros productos, lo cual desencadena
lealtad de nuestros clientes, por lo cual la puntuación fue de -2,-2,-2
respectivamente.
48
Por tanto, analizaremos la participación en relación a los competidores con importante
presencia en el mercado como son YURA y PACASMAYO.
GRAFICA BCG
5.0
Estrella Signos de interrogación
Cemento Progresol
Alto
Hatunsol
Bloque-Concreto
Clinker
2.5
Bajo
VACA PERRO
0.0 20.00 fuerte 10.00 Debil 0.00
49
Hatunsol 2%
2.73
TOTALAlto
PUNTAJE MEFE
I II III
3.0 a 4.0
3.0
2.61
Promedio IV V VI
2.0 a 1.99
2.0
Bajo
1.0 a 1.99 VII VIII IX
1.0
50
Es una matriz clásica y simple que ayuda a formular estrategias alternativas a partir de
la posición de la empresa en uno de sus 4 cuadrantes: crecimiento mercado (lento o
rápido) y la posición competitiva de la empresa (débil o fuerte).
Dada la puntuación que señalemos se generara la MATRIZ GE. Tomando relación con
las dos afirmaciones, UNACEM ha mostrado un crecimiento sostenido en los últimos
años dentro de un mercado que aún se encuentra en rápido crecimiento. En cuanto a la
posición competitiva, se ha demostrado que es el principal competidor con un 45% del
mercado a nivel nacional, con una posición fuerte en el mercado nacional, siendo
Lima y la sierra centro los puntos más fuertes.
UNACEM
51
6.6 MATRIZ DE DECISION
En base a las Matrices, FODA, PEYEA, BCG, la Interna - Externa y la Gran
Estrategia se ha preparado la Matriz de Decisión Estratégica.
Se revisa las estrategias que tienen una frecuencia mayor a 3. Por esta razón se pasa a
contingencia la estrategia identificada como E10, la cual se refiere a crear alianzas
estratégicas con auditoras ambientales.
MATRIZ DE DECISION
FOD G
N° Estrategias A PEYEA BCG IE E Total
Realizar inversión conjunta con inversionistas extranjeros para
E1 implementar plantas cementeras y de concreto X X X X X 5
ampliar las redes con ferreterías (DINO) a través de alianza con
E2 asociados X X X X X 5
Integrarse horizontalmente al adquirir cementeras y
E3 concreteras pequeñas X X X X X 5
Desarrollar el producto concreto, incrementando ventas a
E4 clientes actuales X X X X 4
Diversificarse concéntricamente al ofrecer crédito a los clientes
E5 finales X X X X X 5
E6 Hacer alianzas con empresas constructoras X X X X 4
E7 Desarrollar nuevos mercados en el centro y sur del Perú X X X X X 5
E8 Penetrar el mercado del centro del Perú X X X X X 5
Formar alianzas con empresas cementeras internacionales
E9 mediante entes como la ASOCEM-FICEM X X X X X 5
E1
0 Crear alianza estratégica con auditoras ambientales y sociales X X 2
E1
1 Desarrollar los mercados en países de Latinoamérica X X X X X 5
E1 Formar alianzas con empresas nacionales e internacionales que
2 provean de soporte técnico, económico y tecnológico X X X X X 5
E1 Integrarse verticalmente hacia atrás, dando mantenimiento a
3 la flota de camiones concreteros y maquinarias X X X X X 5
E1 Evaluación de nuevos proyectos para el cuidado del medio
4 ambiente así como el control de residuos. X X X X X 5
52
5.00, por lo que pasan a contingencia las estrategias identificadas como E3, E7,
E9,E10,E11,E14 Y E15 de la Tabla 20.
53
Reali zar Integrars e
Formar alia nza s
invers ión Formar alia nza s Formar alia nza s verticalmente Eval uaci ón de
Integrars e Des arrol lar el con empres as
conjunta con ampliar l as redes Divers ifi cars e con empres as con empres as Crea r alia nza ha cia a trás , nuevos proyectos
horizontalmente producto Des arrol lar Des arrolla r los nacional es e
invers ioni stas con ferreterías concéntri camente Hacer al ianzas Penetrar el cementera s cementeras es tratégica con dando pa ra el cuidado
al adquirir concreto, nuevos mercados mercados en interna cionales
extranjeros para (DINO) a través al ofrecer crédito con empres as mercado del interna cionales interna cionales auditoras mantenimiento a del medio
cementeras y incrementando en el centro y s ur pa ís es de que provean de
implementar de ali anza con a los clientes cons tructoras centro del Perú mediante entes mediante entes ambienta les y la fl ota de ambiente a sí
concreteras venta s a clientes del Perú Latinoaméri ca s oporte técnico,
pl antas as oci ados fi nales como la ASOCEM- como la ASOCEM- s ociales camiones como el control
pequeñas actua les económi co y
cementera s y de FICEM FICEM concreteros y de res iduos .
tecnológico
concreto maquinarias
Oportunidades Peso P PP P PP P PP P PP P PP P PP P PP P PP P PP P PP P PP P PP P PP P PP P PP
Ley que permite construir obras por
impuestos 0.1 2 0.2 5 0.5 3 0.3 3 0.3 2 0.2 3 0.3 1 0.1 3 0.3 1 0.1 2 0.2 1 0.1 4 0.4 5 0.5 2 0.2 4 0.4
Amenazas
Corrupción 0.09 3 0.27 3 0.27 4 0.36 5 0.45 5 0.45 3 0.27 4 0.36 3 0.27 2 0.18 2 0.18 3 0.27 2 0.18 1 0.09 2 0.18 1 0.09
Ineficiencia del Estado y descoordinación
entre las entidades 0.1 2 0.2 4 0.4 1 0.1 2 0.2 2 0.2 5 0.5 1 0.1 2 0.2 3 0.3 3 0.3 2 0.2 1 0.1 3 0.3 4 0.4 2 0.2
Conflictos sociales por motivos medio
ambientales 0.06 4 0.24 2 0.12 1 0.06 1 0.06 3 0.18 2 0.12 3 0.18 5 0.3 2 0.12 2 0.12 4 0.24 4 0.24 2 0.12 1 0.06 3 0.18
La población asocia las actividades de la
industria cementera con contaminación 0.05 5 0.25 1 0.05 2 0.1 3 0.15 1 0.05 4 0.2 2 0.1 3 0.15 3 0.15 4 0.2 1 0.05 3 0.15 1 0.05 5 0.25 4 0.2
País es dependiente de la volatilidad de
los mercados internacionales 0.1 3 0.3 4 0.4 1 0.1 1 0.1 3 0.3 3 0.3 5 0.5 1 0.1 1 0.1 1 0.1 2 0.2 2 0.2 3 0.3 3 0.3 1 0.1
incertudumbre por inversión privada 0.1 2 0.2 3 0.3 2 0.2 2 0.2 5 0.5 2 0.2 1 0.1 4 0.4 2 0.2 2 0.2 3 0.3 4 0.4 5 0.5 1 0.1 3 0.3
Fortalezas
Buenas prácticas corporativas 0.08 3 0.24 4 0.32 3 0.24 3 0.24 3 0.24 2 0.16 3 0.24 2 0.16 2 0.16 2 0.16 4 0.32 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16
Capacitaciones al personal interno,
externo 0.1 4 0.4 3 0.3 4 0.4 2 0.2 4 0.4 3 0.3 4 0.4 4 0.4 3 0.3 3 0.3 2 0.2 4 0.4 4 0.4 3 0.3 4 0.4
Rentabilidad y liquidez 0.1 2 0.2 5 0.5 1 0.1 2 0.2 1 0.1 4 0.4 1 0.1 1 0.1 4 0.4 1 0.1 1 0.1 5 0.5 2 0.2 1 0.1 2 0.2
Bajo nivel de endeudamiento 0.08 4 0.32 2 0.16 1 0.08 3 0.24 3 0.24 1 0.08 5 0.4 1 0.08 1 0.08 2 0.16 1 0.08 1 0.08 3 0.24 5 0.4 4 0.32
Constante inversión tecnológica y
maquinaria 0.08 2 0.16 4 0.32 2 0.16 2 0.16 2 0.16 3 0.24 2 0.16 1 0.08 5 0.4 4 0.32 2 0.16 1 0.08 1 0.08 3 0.24 2 0.16
Disponibilidad de materias primas 0.06 0 1 0.06 1 0.06 2 0.12 4 0.24 5 0.3 2 0.12 4 0.24 2 0.12 1 0.06 4 0.24 2 0.12 3 0.18 2 0.12 1 0.06
Debilidades
Sin presencia en el sur del país 0.07 5 0.35 5 0.35 3 0.21 3 0.21 1 0.07 1 0.07 2 0.14 3 0.21 2 0.14 3 0.21 2 0.14 3 0.21 2 0.14 3 0.21 2 0.14
Alto porcentaje de endeudamiento en
dólares versus soles 0.1 3 0.3 2 0.2 4 0.4 3 0.3 5 0.5 5 0.5 1 0.1 4 0.4 4 0.4 4 0.4 1 0.1 4 0.4 3 0.3 2 0.2 3 0.3
Mayor porcentaje de activos fijos
depreciados 0.08 1 0.08 4 0.32 1 0.08 1 0.08 3 0.24 4 0.32 4 0.32 3 0.24 3 0.24 1 0.08 4 0.32 1 0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32
Sin presencia en mercados del exterior 0.1 3 0.3 3 0.3 1 0.1 3 0.3 1 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2 1 0.1 1 0.1 3 0.3 5 0.5 5 0.5 5 0.5 3 0.3
Alta concentración de ventas en consumidores0.05
finales 2 0.1 2 0.1 3 0.15 3 0.15 3 0.15 1 0.05 3 0.15 2 0.1 5 0.25 2 0.1 2 0.1 2 0.1 2 0.1 1 0.05 1 0.05
No hay capacidad de exportación 0.1 1 0.1 5 0.5 4 0.4 1 0.1 2 0.2 1 0.1 1 0.1 1 0.1 2 0.2 2 0.2 1 0.1 2 0.2 1 0.1 1 0.1 1 0.1
TOTAL 5.46 6.23 4.74 5.38 5.74 5.93 4.77 5.24 4.57 4.36 4.16 5.14 5.63 4.83 4.73
54
6.8 CONCLUSIONES
Con todo el análisis realizado en base a la información de UNACEM hemos priorizado
algunas estrategias que ayudaran a mediano largo plazo a que UNACEM alcance su
visión para el año 2025. Es por ello que se verificó que las estrategias retenidas y que
serán implementadas contribuyan a lograr dichas metas, verificando que sean viables
por lo tanto son adecuadas. En caso de que no se implementen estas estrategias se pone
en riesgo el liderazgo de la organización y su presencia no solo en Perú sino en el
mercado del Pacífico sur.
Las estrategias a implementar y que permitirán alcanzar los objetivos de largo plazo
son:
55
56
7. CAPITULO VII
IMPLEMENTACIÓN ESTRATEGICA
7.1. BALANCE SCORE CARD
El balance score card también conocido como mando integral, es una herramienta para planificar y direccionar la cual nos permite el
logro de estrategias, objetivos con sus respectivos indicadores, así como entes responsables, periodos de tiempo y planes de acción.
57
58
7.2. PRESUPUESTO
El presupuesto consta de un plan detallado el cual está conformado por las perspectivas de ingresos como también por las
necesidades de adquisición y consumo de recursos ya sean materiales o financiero, cuyo objetivo es el logro de los objetivos
definidos previamente por medio de acciones y estrategias a las cuales se les adiciona montos económicos en un determinado tiempo
en este caso para el proyecto de UNACEM se presentara un ´presupuesto en base a las estrategias y sus respectivas acciones.
59
60
61
7.3. CRONOGRAMA
Un cronograma es una herramienta grafica la cual es de mucha ayuda para planificar proyectos de distintos tipos en el caso de
UNACEM se detalla las estrategias y las acciones de cada una de ellas así mismo el periodo en el cual este será dirigido y
controlado lo que podría ser de 1 año, semestralmente, trimestral o incluso mensual dependiendo de la acción.
62
63
64
65
66
67
CONCLUSIONES
68
REFERENCIAS
https://www.smv.gob.pe/Bp_LisDatosGenerales.aspx?op=bq1
https://www.unacem.com.pe/?page_id=57
https://www.unacem.com.pe/wp-content/uploads/2018/04/PoliticaAnticorrupcion.pdf
https://www.unacem.com.pe/wp-content/uploads/2018/04/31-CODEC_es.pdf
https://issuu.com/victore.cardozodelgado/docs/conceptos_de_administraci__n_estrat
file:///C:/Users/Windows/Downloads/el%20proceso%20estrategico%20un%20enfoque
%20de%20gerencia%20fernando%20d%20alessio%20ipinza%201.pdf
https://robertoespinosa.es/2020/03/22/matriz-bcg
https://www.plannegocios.com/plan_negocios/analisis_estrategico/matriz_gran_estrategia
https://www.unacem.com.pe/?page_id=9
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