CAPÍTULO 3

LAS CORRIENTES HUMANISTAS

LAS RELACIONES HUMANAS

Esta corriente de pensamiento, surgida en los Estados Unidos en la

segunda década del siglo pasado tuvo como principal exponente a George
Elton Mayo (1880-1949), un australiano nacido en Adelaida, que estudió
Medicina en Edimburgo y Psicología en su ciudad natal, donde realizó sus
primeras investigaciones sobre psicología médica y los efectos de las ta-
reas repetitivas y monótonas en la industria, en el marco de su labor como
docente universitario, iniciada en 1911.
A partir de 1922, y hasta 1926, se desempeñó como docente e investi-
gador en la Wharton School de Filadelfia, Estados Unidos, y luego, y hasta
1947, en la Universidad de Harvard.
La teoría de las relaciones humanas ha sido habitualmente asociada
con la necesidad de humanizar y democratizar la Administración, tratando
de lograr una adecuación a los cambios de estilo de vida que se manifesta-
ban en el pueblo norteamericano, o al creciente desarrollo que las cien-
cias humanas estaban teniendo.
Si bien es cierto que existía en esa época un proceso con clara tenden-
cia en ese sentido, es indudable que el comienzo de los trabajos que per-
mitieron arribar a conclusiones que modificaron sustancialmente la con-
cepción acerca de la ubicación del ser humano dentro de la organización
tuvieron como origen la búsqueda de mayor productividad que se realizó
en algunas organizaciones.
Ya en 1923, Elton Mayo realizó una experiencia durante su estada en
Wharton, sobre la importancia que los programas de incentivos elabora-

TEORÍA ADMINISTRATIVA 69
dos tenían sobre los niveles de producción obtenidos, en una industria
textil situada en las inmediaciones de Filadelfia.
En la empresa estudiada se planteaba un grave problema de rotación
de personal en el departamento hilandería, cuyo índice alcanzaba el 250%
anual, contra un valor que no excedía el 6% para el resto de la planta.
En hilandería el trabajo consistía en subir y bajar constantemente una
distancia de aproximadamente 30 metros para atar los hilos a los marcos,
gozando la tarea de muy baja estima entre los trabajadores, que argüían
que no se necesitaba ningún talento particular para realizarla, ya que sólo
exigía fortaleza en las piernas.
Al margen de la remuneración, los obreros recibían un premio cuando
la producción excedía el 75% de una cuota estándar fijada por la direc-
ción, aun cuando el departamento hilandería nunca superaba el 70% de la
cuota.
Los operarios se quejaban de las condiciones laborales, ya que el terri-
ble ruido de las máquinas y la distancia que había entre los distintos pues-
tos de trabajo impedían tener algún tipo de comunicación entre ellos.
La primera medida que tomó Mayo al iniciar la investigación que in-
cluyó a un grupo de los trabajadores de hilandería consistió en introducir
cuatro descansos de diez minutos repartidos durante el día, animando a
los obreros a tratar de dormir durante los intervalos.
La producción aumentó, la rotación descendió y el ánimo mejoró sen-
siblemente entre el personal involucrado en la investigación, pero lo que
Mayo no pudo explicar en ese momento fue el incremento en la produc-
ción y la disminución en la rotación que se produjo en el grupo que no
había sido incluido en la experiencia.
Al mes, la eficiencia de producción había alcanzado el 80%, y en los
cuatro meses siguientes se mantuvo en el 82%, percibiendo los operarios
sus premios por tal concepto por primera vez.
Los supervisores no estaban conformes con el sistema de descansos, ya
que pensaban que los mismos debían ser ganados, y que sólo podían asig-
narse al completar ciertas tareas, además de entender que debían suspen-
derse si se recibían órdenes especiales urgentes.
Consiguieron imponer su opinión, y en una semana la situación se
deterioró hasta llegar al nivel inicial.
Alarmados, los supervisores reimplantaron los descansos utilizando
orden de méritos, pero no consiguieron mejorar la situación.

70 JORGE LUIS NARVÁEZ

 El presidente de la empresa, aconsejado por Mayo, se hizo cargo del
problema, ordenando incluso detener las máquinas durante los descansos,
y consiguiendo obtener un 77,5% de eficiencia.
Cuando se permitió a los operarios elegir sus descansos, alternándolos
y manteniendo las máquinas en funcionamiento permanente, se llegó a un
nivel de rendimiento del 86,5%, y disminuyeron el ausentismo y la rota-
ción en forma significativa.
Si bien Mayo trabajó en la ocasión implementando un programa de
descansos que mejoró sensiblemente la situación imperante, la explica-
ción que aportó para justificar el éxito obtenido fue tan mecanicista como
la que hubieran ofrecido sus colegas clásicos: las pausas rompían la mono-
tonía y suprimían la fatiga, el aburrimiento y el cansancio, los que genera-
ban pensamientos y actitudes pesimistas.
Investigaciones posteriores nos permitirán apreciar la evolución del pen-
samiento de Elton Mayo, pero como puede observarse, era la búsqueda de
incrementos en la productividad y no la preocupación por el ser humano lo
que guiaba su trabajo y los objetivos de quienes se lo encomendaban.
En su obra The Social Problems of an Industrial Civilization, Mayo se-
ñaló que el solo hecho de realizar la investigación daba a los obreros la
convicción de que sus problemas no se ignoraban, y que el presidente de
la empresa, que siempre había gozado de prestigio entre sus empleados,
había disfrutado intensamente al ponerse de parte de los trabajadores cuan-
do los capataces suspendieron los descansos, lo que aumentó su populari-
dad entre los operarios y mejoró el clima del personal de fábrica, permi-
tiendo la formación de grupos a los que se les asignó la responsabilidad de
distribuir los períodos de descanso.
En 1924, la empresa Western Electric de Chicago solicitó la cooperación
de la Academia Nacional de Ciencias con el objeto de intentar hallar una
explicación a algunos fenómenos que se habían detectado en la empresa.
Los problemas que se verificaban entre los 30.000 empleados que cons-
tituían la nómina, se relacionaban con caídas en los rendimientos produc-
tivos, descontento y murmuración. Todo esto a pesar de tratarse de una
empresa que abonaba excelentes salarios, complementados con pólizas
para caso de enfermedad, pensiones y otros beneficios poco habituales
entre las organizaciones con fines de lucro de la época.
A pesar de haberse aplicado los métodos corrientes en la época,
esto es modificaciones de la intensidad lumínica y otras condiciones

TEORÍA ADMINISTRATIVA 71
ambientales, cambios en la duración y periodicidad de los descansos,
la situación no mejoraba, por lo cual la dirección de la empresa requi-
rió la ayuda antes mencionada.
Esas primeras investigaciones, e incluso las posteriores se desarro-
llaron en los talleres que la empresa poseía en las inmediaciones de la
ciudad de Chicago, en Hawthorne.

Las experiencias

El más acabado detalle de la serie de experiencias Hawthorne se

pueden obtener del relato que dos de los asociados de Mayo, Fritz J.
Roethlisberger y William Dickson, realizaron en su libro Management
and the worker, editado por la Universidad de Harvard en 1939. A los
efectos de mejorar la comprensión de la corriente de las relaciones
humanas, resumiremos dicha experiencia.

1. Iluminación
Partiendo de la idea de que una mejora en las condiciones físicas de
trabajo debería repercutir automáticamente con una mejora en los niveles
de producción obtenida, se seleccionaron dos grupos de obreros, con el
objetivo de que uno de ellos fuera sometido a una experiencia de incre-
mento en la intensidad lumínica, en tanto que el otro serviría como grupo
testigo. Cabe aclarar que, salvo la variable luminosidad, el resto de las
condiciones de trabajo de ambos grupos eran idénticas.
En el grupo sometido a la experiencia, la producción aumentó, cosa
que se esperaba que sucediera. Pero lo que llamó la atención y desorientó
a los investigadores es que el grupo testigo, trabajando en condiciones
constantes e inmodificadas, también produjo un incremento productivo.
Era evidente que existía algún factor no considerado en las investi-
gaciones, que producía el efecto señalado.
Tratar de determinar cuál era llevó a los investigadores a la realiza-
ción de nuevos experimentos.

2. El cuarto de los relays

Para esta experiencia, realizada a partir de la tarea de armar partes de
teléfonos, cada una de las cuales constaban de 40 piezas, se seleccionaron
dos operarias, a quienes se solicitó que eligieran otras cuatro, con la inten-

72 JORGE LUIS NARVÁEZ

ción de formar un equipo en el que cinco de ellas armaran las partes, y una
se ocupara de proveer los materiales para garantizar la continuidad del
trabajo.
Al invitarlas a participar de la experiencia, se les explicó que el objeti-
vo apuntaba a determinar la incidencia que eventuales modificaciones en
las condiciones de trabajo tendrían sobre las cantidades producidas, y que
serían acompañadas durante su duración por un observador que registra-
ría cuanto sucediese.
Al comenzar la investigación, trabajando lo normal para la empresa,
esto es con 48 horas semanales, se determinó luego de dos semanas de
labor en la cual no se concedían pausas para descansar, que cada una de
las operarias producía, en promedio, 2.400 unidades por semana.
En una segunda etapa, de una duración de ocho semanas, se efectuó
una modificación en la forma de remunerar al grupo. En ese momento, la
empresa estaba remunerando la tarea de referencia de acuerdo con el ren-
dimiento grupal, y teniendo en cuenta que los grupos eran de un número
que excedía las cien personas, la incidencia del esfuerzo individual en el
nivel de remuneración final obtenida se diluía.
Al separar al grupo del experimento del conjunto a los efectos del pago,
los esfuerzos individuales pasaron a tener una importancia relativa mucho
mayor, ya que el grupo en cuestión sólo constaba de seis personas. La
producción aumentó.
A posteriori se introdujeron dos pausas de cinco minutos para el des-
canso, una por la mañana y otra por la tarde, obteniéndose un nuevo au-
mento de unidades producidas.
Entonces, las pausas fueron llevadas a diez minutos cada una, y nueva-
mente se incrementaron las unidades. Cabe acotar que estas modificacio-
nes duraban semanas, con lo cual se evitaba considerar modificaciones
que pudieran deberse a incrementos excepcionales, pero no sostenibles
en el tiempo.
El paso siguiente fue modificar el régimen de pausas, llevándolas a tres
de cinco minutos cada una por turno. La producción se redujo, quejándo-
se las operarias de que las frecuentes interrupciones les impedían alcanzar
el ritmo adecuado.
Se volvió entonces a las dos pausas de diez minutos, pero ahora acom-
pañadas de un refrigerio a cargo de la empresa, y la producción volvió
aumentar.

TEORÍA ADMINISTRATIVA 73
 Se redujo entonces la jornada en media hora, y la producción se incrementó.
Se disminuyó el día laboral en otra media hora, y la cantidad de unida-
des fabricadas permaneció estable.
Se ensayó trabajar durante cinco días a la semana, con sábados libres,
y el nivel productivo diario continuó creciendo.
En esas circunstancias, se eliminaron todas las mejoras, volviendo las
operarias a las seis jornadas semanales de ocho horas, sin descansos, refri-
gerios, ni discriminación del grupo a los efectos del pago, y en esas condi-
ciones, y durante un período de doce semanas alcanzaron el máximo ni-
vel productivo, llegando a las 3.000 unidades semanales por persona.
Entrevistadas las operarias, manifestaron que preferían realizar su labor
en la sala de pruebas, ya que el tipo de supervisión, de índole más flexible,
les permitía trabajar con mayor libertad, lo que contribuía a generar un
ambiente con un mejor nivel de desarrollo social.
Además, se pudo comprobar que cada operaria había desarrollado su
propia técnica para llevar adelante el proceso de armado, e incluso que
con el objeto de evitar la monotonía algunas de ellas cambiaban la técnica
durante la jornada, observándose que las obreras más inteligentes habían
desarrollado mayor número de variaciones.
Para intentar comprender los resultados de este experimento debemos
entender a la empresa como un ente que, adicionalmente a su tarea de
producir bienes y servicios, tiene una función social, que en general no
había sido tenido en cuenta en profundidad en el análisis que los autores
clásicos habían realizado de la actividad productiva.
En realidad, desde la época del artesanado el obrero había perdido sentido
de participación en función del aporte que realizaba a la sociedad por el desa-
rrollo de la división del trabajo que había comenzado con la Revolución In-
dustrial, y que alcanzó su máxima expresión con los trabajos de Taylor.
Ser tenidas en cuenta por los investigadores, ser consultadas, saber que
participaban de una experiencia cuyos resultados iban a incidir en el desa-
rrollo de la forma de organizar el trabajo, resultó para las empleadas un
factor motivacional que llegó a tener gran importancia.
Más adelante veremos en mayor profundidad que en dicha situación
influyó el hecho de que las experiencias se realizaran en una empresa con
un excelente nivel de remuneraciones, lo que quitaba algo de importancia
a la remuneración, ya que en ese sentido, en general, el personal se en-
contraba satisfecho.

74 JORGE LUIS NARVÁEZ

3. El programa de entrevistas
Se inició en septiembre de 1928, y tuvo como objetivo el conocimien-
to de las actitudes y sentimientos de los empleados y obreros, siendo reci-
bido con beneplácito por el personal.
Hasta 1930 se desarrollaron más de 21.000 entrevistas, que evidencia-
ron la existencia de grupos informales que definían niveles de producción
máximos y mínimos permitidos, sanciones sociales para quienes no los
respetaran, liderazgos informales que mantenían la unión de los grupos, y
un cierto nivel de conflicto entre la lealtad que el trabajador entendía que
debía a la empresa y al grupo.

4. El cuarto de los alambres

La investigación, en este caso, buscaba explicar la influencia que los
grupos informales ejercían sobre la conducta de sus miembros, y se desa-
rrolló entre noviembre de 1931 y mayo de 1932.
A tal efecto se seleccionó un sector de la fábrica al que se denominaba
cuarto de los alambres, en el cual se agregaban alambres a los interrupto-
res de partes de teléfonos que la Western Electric fabricaba para la Bell
Telephone.
Trabajaban allí catorce hombres, de los cuales nueve presentaban los
alambres, tres los soldaban y dos actuaban como inspectores.
La experiencia fue llevada a cabo por un observador, cuyas instruccio-
nes consistían en mostrarse amistoso y no dar órdenes en ningún caso, y un
entrevistador, que nunca entraba a la sección donde se desarrollaba la labor,
y que sólo mantenía entrevistas dentro de la más estricta confidencialidad.
El trabajo demostró que el grupo había desarrollado líderes naturales,
que la actitud del conjunto ante los incentivos materiales que les ofrecía la
empresa era negativa, manteniendo la producción en alrededor de un 15%
por debajo de sus posibilidades.
Habían desarrollado normas informales que impedían producir por
encima o por debajo de parámetros fijados, e incluso afectaban el compor-
tamiento de quienes se desempeñaban como inspectores.
Obviamente se estaba ante un grupo integrado y orgánico, con normas
sociales y productivas propias, cuyos intereses estaban en conflicto con
los de la organización.
Se comenzó a considerar al grupo como centro de atención, en la me-
dida que se entendía que los trabajadores, en general, pertenecían a algu-

TEORÍA ADMINISTRATIVA 75
no dentro de su ámbito laboral, siendo imprescindible operar sobre la vo-
luntad grupal y no en forma individual.

Conclusiones de los estudios de Hawthorne

Los estudios realizados permitieron a Mayo, Roethlisberger y sus cola-

boradores establecer una serie de nuevos elementos a ser tenidos en cuen-
ta al encarar la tarea de administrar.
En principio, se pasó a considerar al trabajo como una actividad grupal,
que ocupa una importante porción de la vida social de una persona adulta,
y donde inciden en el rendimiento de los trabajadores en forma determi-
nante la necesidad de reconocimiento social y el sentimiento de pertenen-
cia a un grupo determinado.
Las demandas y quejas que el personal manifiesta no son siempre obje-
tivas, ya que a menudo sólo son manifestaciones de problemas que no
están estrictamente relacionados con esos síntomas.
La idea sostenida por Taylor acerca de la inutilidad de esperar aportes
constructivos de parte del trabajador, quedó seriamente cuestionada, por
lo menos como aseveración general, siendo más importante el grado de
participación probable en función del grado de instrucción del personal y
del nivel de satisfacción de las necesidades materiales más acuciantes.
Los grupos informales desarrollan sus propias normas de comporta-
miento en lo productivo y en lo social, motivo por el cual es inútil intentar
modificar comportamientos de individuos que participan de uno de ellos,
porque en muchas oportunidades las sanciones sociales que el grupo im-
pone a quienes transgreden sus pautas de comportamiento operan con
mayor fuerza que los estímulos o sanciones de índole pecuniaria impues-
tas por la empresa.
Esta corriente de pensamiento consideró el conflicto existente entre los
objetivos perseguidos por la organización y los que alentaban a sus inte-
grantes, cosa que no habían hecho los clásicos, pero simplificó la eventual
solución del problema al intentar manejar esa diferencia exclusivamente
en base a buen trato y participación.
Es conveniente tener en consideración que la situación social y política
había variado en el mundo y particularmente en los Estados Unidos, país
donde se inicia el proceso, facilitando las condiciones para el desarrollo
de los cambios que se verificaron.

76 JORGE LUIS NARVÁEZ

 En efecto, la democratización a todo nivel, y la mejora en las condicio-
nes educativas generales, unidos a una ostensible elevación del nivel de
vida de los trabajadores fueron condiciones que no habían sido objeto de
análisis de los clásicos, simplemente porque no eran realidades propias
del marco en que habían desenvuelto su actividad.
El empirismo y la falta de profundidad científica de las investigaciones
fueron las críticas más frecuentes que se realizaron al movimiento de las
relaciones humanas, pero debemos tomar en cuenta que señalaron un nuevo
camino a recorrer por la disciplina administrativa cuando las herramientas
técnicas de los clásicos comenzaron a encontrar los límites en sus rendi-
mientos productivos que siempre se verifica al aumentar permanentemen-
te la participación de un factor de producción en la mezcla productiva
elegida.
Dicho en otros términos, la mayor productividad obtenida en el factor
mano de obra a partir del mejoramiento técnico y organizativo que propu-
sieron Taylor y Fayol había llegado a un punto en el que el costo de obte-
nerla era mayor que el rendimiento incremental conseguido, señal de que
había que intentar con otros argumentos esa mejora.
Otras dos escuelas, la sociológica y la psicológica se ocuparían luego
de profundizar y tecnificar los aportes de Mayo y su gente.

Corriente sociológica

George Elton Mayo, el principal impulsor de la escuela de las relacio-

nes humanas percibió que los incrementos de los niveles de productividad
se operaban no sólo en función del mejoramiento en las condiciones labo-
rales y técnicas, y que el factor humano jugaba un papel trascendente para
ese momento, aun cuando simplificó el análisis reduciendo la solución
propuesta a proporcionar a los trabajadores buen trato, a considerar la
importancia del aspecto social que encierra el trabajo y tomar en cuenta a
los grupos informales en el manejo de la organización.
La profundización en el análisis de los aspectos vinculados con lo so-
cial dentro de la empresa fue llevada a cabo por un grupo de autores entre
los cuales sobresalió Kurt Lewin, un alemán nacido en 1890, profesor de
Filosofía y Psicología en la Universidad de Berlín entre 1921 y 1932, fecha
en que emigró a los Estados Unidos.

TEORÍA ADMINISTRATIVA 77
 A partir de esa fecha y en los últimos quince años de su vida trabajó en
las universidades de Stanford, Cornwell, Iowa y el Instituto Tecnológico
de Massachussets, donde desarrolló trabajos de investigación sobre estruc-
tura grupal, participación, liderazgo, relaciones de los individuos como
integrantes de estructuras grupales, etcétera.
Otros autores de la misma corriente fueron Alex Bavelas, Lester Coch,
John French, Ronald Lippitt, Ralph White, Leonard Sayles, Rensis Likert y
James Worthy, muchos de los cuales fueron colaboradores de Lewin.

Tipología grupal

En este aspecto, hay un trabajo de Leonard Sayles que clasifica a los

grupos en:
a. Apáticos: No responden ostensiblemente a los cambios.
b. Conservadores: Actúan en conjunto intentando mantener la situa-
ción sin modificaciones, lo cual no significa necesariamente la inac-
ción, ya que en ocasiones el no cambio implica gran cantidad de
trabajo.
c. Estratégicos: Generan acción conjunta, planificando racionalmente
la tarea a realizar.
d. Erráticos: Se pueden observar grandes cambios en sus actitudes y
algunas incoherencias, pudiendo pasar de la inactividad total a la
actividad febril, de acuerdo con las circunstancias.

Independientemente de esta clasificación, en general tiene escaso efecto

tratar de operar individualmente sobre uno o varios miembros de un grupo
con el objetivo de obtener cambios en sus comportamientos en el seno del
grupo, aun cuando dicho proceso de influencia sea realizado sobre el líder.
En realidad, de acuerdo con algunas experiencias personales desarro-
lladas durante más de treinta años en la docencia partir de la observación
del comportamiento y la interacción con grupos de alumnos universita-
rios, la afirmación anterior es más fácilmente verificable en las tres prime-
ras categorías que en los grupos erráticos.
En efecto, es bastante improbable influir decisivamente para cambiar
las actitudes de un grupo de conservadores a partir de obtener un cambio
de conducta en alguno de ellos, aun cuando sea su líder. En ese caso, lo
más probable es que de esa manera se provoque un cambio de líder.

78 JORGE LUIS NARVÁEZ

 La misma situación se daría con un alto grado de probabilidad de ocu-
rrencia en un grupo estratégico al que se le pretendiera imponer una con-
ducta por ejemplo conservadora.
Y no es factible que en grupo de apáticos se produzcan modificaciones
significativas en las actitudes conjuntas por el mero hecho de que alguno de
ellos mismos fuera inducido a adoptar conductas más comprometidas.
En cambio, he observado que el comportamiento grupal de los erráticos
está más supeditado a los humores de sus líderes, que en general, justamen-
te por ser cambiantes en sus actitudes aun ante circunstancias muy semejan-
tes entre sí, son observados permanentemente para la adopción de las postu-
ras grupales.
Los cambios constantes de posición, que en el ámbito de los estudiantes
consideramos que expresan actitudes de cierta rebeldía demuestran, ade-
más, cierta ductilidad e inteligencia en los líderes de estos tipos de grupos.
Comprometiéndolos a participar, integrándolos a las actividades, permi-
tiéndoles sobresalir en algún grado es bastante sencillo conseguir que un
grupo, que comienza apareciendo como perturbador, termine actuando
positivamente.
Esta conclusión es extrapolable a grupos trabajando en empresas u otro
tipo de organizaciones.

Participación

Lester Coch y John French desarrollaron una experiencia que tuvo como
sede la Harwood Manufacturing Company de Virginia, EE.UU.
Trabajaron sobre cuatro grupos de obreros de características homogé-
neas, a los que se los sometió a modificaciones en los métodos de trabajo
con el objetivo de obtener mejoras en la eficiencia.
La estrategia para obtener el objetivo difirió para los distintos grupos: en
tanto que al primer grupo se le impusieron las modificaciones, a otros dos se
les permitió participar en función de su experiencia laboral, luego de expo-
nérseles los objetivos de aumento de productividad perseguidos.
Por último, el cuarto grupo trabajó a partir de un esquema de participa-
ción a través de representantes, a los cuales se les encargó transmitir las
novedades a sus restantes compañeros.
El análisis de los resultados permitió confirmar la importancia que un pro-
ceso participativo puede tener en aras de conseguir un objetivo determinado,

TEORÍA ADMINISTRATIVA 79
ya que en tanto que el grupo al que se le impusieron los cambios redujo su
productividad anterior en algo más de un 15%, al tiempo que se producía
un importante índice de abandono del trabajo, los dos grupos que participa-
ron plenamente en los cambios superaron en producción al anterior en un
50%. El cuarto grupo, sometido a un proceso de participación representati-
va, mejoró los niveles de producción del primero en algo más del 30%.
Si bien los resultados aconsejarían la aplicación amplia e indiscriminada
de la participación, debe acotarse que las circunstancias pueden hacer con-
veniente en ocasiones modificar esta postura. Por ejemplo, en tareas muy
repetitivas y monótonas, o en grupos muy numerosos.
Otra experiencia realizada por Alex Bavelas consistió en permitir a los
operarios trabajar en la determinación de estándares de producción. Así lo
hicieron, definiendo parámetros que se encontraban por encima de los ren-
dimientos promedios en un 40%, consiguiendo incluso en la ejecución de
la producción planeada superar los niveles programados, alcanzando una
mejora superior al 10% respecto de los mayores valores aislados que alguna
vez se habían obtenido, pero que no había sido factible de sostenerlos por
períodos significativos.

Liderazgo

Para encarar el análisis de este tema, es imprescindible diferenciar en

primera instancia la jefatura del liderazgo.
La jefatura implica la posesión de una autoridad formal que se afirma a
través de la comunicación formal o cultural.
El liderazgo, en cambio, representa un dominio que se basa en alguna
condición del líder correlacionada con una determinada situación contex-
tual, y una cierta característica del grupo en cuestión en ciertas circunstan-
cias definidas.
Dicho de otro modo, no hay características personales que determinen
inexorablemente la irrupción o permanencia de un individuo al frente de un
grupo, lo cual es perfectamente inteligible si referenciamos esta afirmación
con algunos ejemplos concretos.
El hecho de que un individuo sea ungido en el liderazgo por un grupo
demuestra que es quien mejor refleja los sentimientos del mismo, sin que
esto signifique que en un análisis objetivo resultara ser la persona más apta
para conducirlo. Los grupos formados alrededor de sentimientos de frustra-

80 JORGE LUIS NARVÁEZ

ción, odio y sentimientos negativos en general, suelen elegir conductores
con evidentes rasgos de personalidad patológica.
Para expresarlo con el que tal vez sea el ejemplo más remanido, la elec-
ción que lleva a Hitler al poder en Alemania, es sólo concebible en el marco
del terrible desorden al fin de la Primera Guerra Mundial, con las penalida-
des económicas y de otra índole que los vencedores impusieron a los ale-
manes.
La hiperinflación, el descrédito de la clase dirigente política, el derrum-
bamiento de toda una sociedad, generó en sus integrantes el ansia por obte-
ner orden y conducción, y la percepción de que Hitler podría brindárselos.
Y sería aún más incomprensible que un ejército aristocrático como el ale-
mán se encolumnara también detrás de un simple cabo, resentido, paranoi-
co y austríaco de nacimiento, de no mediar las circunstancias mencionadas.
Del mismo modo, difícilmente alguien podría haber predicho que un
oscuro abogado, casi insignificante en lo personal, como era Gandhi, pudie-
ra constituirse en líder espiritual de la India, y en un indescifrable problema
para la política colonial de Inglaterra.
Como podemos apreciar de estos dos clásicos ejemplos, no es impres-
cindible contar con una determinada calidad moral en los objetivos pro-
puestos, ni un equilibrio emocional determinado.
En lo que hace al estilo personal, en nuestro país, con muy escasos años
de diferencia, dos hombres tan distintos personalmente entre sí como Yrigo-
yen y Perón se constituyeron en líderes importantísimos de nuestra política.
Los distintos tipos personales y características individuales se adaptan a
situaciones también diferentes, de forma tal que no podemos definir un tipo
de líder ideal, ya que el mismo se caracteriza en función de las circunstan-
cias en las que se desenvuelve.
Respecto de estilos de liderazgo y su influencia en el desempeño y ob-
tención de incrementos en la productividad, es interesante reseñar el estu-
dio realizado por Ronald Lippitt y Ralph White, de la Universidad de Iowa,
quienes trabajaron con grupos de escolares de alrededor de los diez años
que concurrieron voluntariamente durante el tiempo que duró la investiga-
ción a realizar trabajos manuales tales como tallado de madera o fabricación
de máscaras.
Los autores prefirieron trabajar con chicos en la idea de que el menor
grado de socialización que éstos tienen respecto de los adultos daría a las
reacciones mayor grado de espontaneidad.

TEORÍA ADMINISTRATIVA 81
 La experiencia consistió en conformar grupos de chicos a los que se
sometió a distintos tipos de jefaturas. Mientras a un grupo se le asignó un
jefe autoritario, a otro se lo manejó con uno participativo, y a un tercero le
tocó un jefe permisivo.
El jefe autocrático informaba a los niños las tareas que debían realizar,
dividiéndolos en grupos determinados por él mismo. Su trato era cordial
pero distante.
En el segundo caso se les brindó a los chicos, material e información
sobre cómo procesarlo, pero se les permitió tomar las decisiones, inte-
grándose el jefe como uno más del grupo.
El grupo con el jefe permisivo recibió el material sin ningún tipo de
orientación, que sólo se les proporcionaba cuando lo solicitaban.
En lo que hace a los resultados obtenidos, el grupo conducido autocrá-
ticamente fue el que obtuvo resultados con mayor rapidez, no obstante lo
cual se verificaron inconvenientes derivados de algunos problemas psico-
somáticos sufridos por los chicos, y cierto grado de agresividad hacia el
líder, que en algunos casos se desplazó hacia sus propios compañeros.
Los chicos conducidos participativamente obtuvieron resultados que,
si bien no fueron tan rápidos como en el grupo anterior, los superaron en
calidad, alcanzando una mayor satisfacción por el trabajo, y manteniendo
una conducta homogénea estuviese o no el jefe al frente de la tarea.
El grupo con conductor permisivo desarrolló los peores trabajos, mani-
festaron agresividad, aun cuando no el nivel de tensión de los del primer
grupo, y no se desarrolló el espíritu de colaboración.
Otro autor, James Worthy, analizó, a partir de experiencias realizadas en la
más importante cadena de tiendas minoristas del mundo, la diferencia entre la
jefatura y el liderazgo, y la forma en que una estructura descentralizada influye
en el grado de motivación, y consecuentemente en el nivel de participación.

Corriente psicológica

Dentro de esta escuela se destacaron Abraham Maslow, Chris Argyris,

Frederick Herzberg, Floyd Allport y Douglas Mc Gregor.
Con el mismo origen que la sociológica, los autores de esta corriente
dieron con sus investigaciones respuestas a interrogantes abiertos con las
investigaciones de Hawthorne.

82 JORGE LUIS NARVÁEZ

 Su enfoque tendió a encontrar explicación a fenómenos como el de la
motivación, la personalidad, la percepción y el aprendizaje, sin incursio-
nar en el intento de globalizar una teoría general de la Administración,
pero aportando aspectos relacionados con el comportamiento individual
de los integrantes de las organizaciones absolutamente imprescindibles a
la hora de intentar diseñar una.

Motivación

Desde sus albores, la Administración, en su búsqueda constante de

aumentar la productividad de los aportes de los individuos dentro de las
organizaciones, estuvo sustentada en una teoría de la motivación, que es
la sostenida por los autores clásicos, en consonancia con los economistas
clásicos: el "homo economicus", individuo que actuaba exclusivamente
en función de un interés económico.
A partir de los estudios de los autores pertenecientes a las relaciones
humanas, dicha teoría se manifestaba abiertamente insuficiente para expli-
car los procesos motivacionales de los individuos que formaban parte de
las organizaciones.
Abraham Maslow presentó un modelo que se apoyó en la jerarquía
relativa de las necesidades humanas.
Diseñó una pirámide cuya base está constituida por lo que llamó "ne-
cesidades prepotentes", que son aquellas que están relacionadas con las
necesidades fisiológicas.

TEORÍA ADMINISTRATIVA 83
 En orden creciente situó las necesidades de seguridad, de amor, de
autoestima y de autorrealización, escalonadas en un esquema de planos
que impide la aparición de necesidades de índole superior en la medida
de la no cobertura de las inferiores.
Este esquema, en nuestro concepto, explica el razonamiento de Taylor
en virtud de una etapa del proceso organizacional en la cual los obreros
no gozaban de un nivel de vida que les permitiese una cobertura holgada
de sus necesidades básicas, siendo entonces el económico el factor pre-
ponderante a la hora de intentar motivarlos.
E incluso ayuda a comprender la lógica aparición de otros factores moti-
vacionales de índole superior en la escala, en una empresa como la Western
Electric, que proporcionaba a sus obreros, a través de buenos salarios y un
interesante sistema de cobertura social, un nivel de satisfacción de las nece-
sidades "prepotentes" acorde con la aparición de otras de nivel superior.
Frederick Herzberg, profesor de Psicología en Western Reserve Uni-
versity de Cleveland, realizó un estudio entre gran cantidad de profesio-
nales en relación de dependencia, determinando que los mayores nive-
les de satisfacción en el trabajo estaban vinculados con la realización, el
reconocimiento obtenido interna y externamente a la organización, el
placer de la tarea elegida, la responsabilidad como elemento de trascen-
dencia social y el progreso, en tanto las principales fuentes de insatisfac-
ción se hallaban ligadas a la política de la empresa, la supervisión que
debían tolerar, el salario, las relaciones personales y las condiciones de
trabajo.
Para Herzberg, los factores de satisfacción provienen de la necesidad
de autorrealización a partir del desarrollo de las propias potencialidades
del individuo, en tanto que los factores de insatisfacción resultan del con-
texto y del entorno laborales.
El hecho de vivir en medios diferentes predispone al individuo en for-
ma distinta en lo que hace a su comportamiento dentro y fuera de la orga-
nización, lo que supone la necesidad, por parte de la dirección, de mante-
ner permanente atención a las características de contexto y entorno a fin
de dimensionar adecuadamente las estrategias a seguir para obtener moti-
vación en su personal.
Herzberg divide los factores responsables de la satisfacción profesional
de aquellos que producen insatisfacción, denominando motivacionales a
los primeros, los que están relacionados con la forma en que la persona

84 JORGE LUIS NARVÁEZ

percibe su cargo, la realización y reconocimiento que le depara, la respon-
sabilidad que le exige y el progreso que le "promete".
Los factores que producen insatisfacción están para este autor vincula-
dos con el contexto, la relación que ha construido con la empresa en gene-
ral, apareciendo entonces el salario, su relación con su jefe, las condicio-
nes de trabajo.
Herzberg plantea la necesidad de producir un enriquecimiento de ta-
reas para mantener alta e incluso incrementar la motivación de quien la
lleva a cabo. Pero el aumento de la motivación que redunda en incremen-
tos de la productividad trae aparejado un conjunto de efectos negativos,
tales como el aumento de los niveles de conflicto, ansiedad y tensión.
La relación existente entre las concepciones de Maslow y Herzberg
quedan claramente expresadas en el gráfico que sigue, tomado del libro
de Keith Davis Human Behavior at Work, de la editorial McGraw Hill.

Douglas Mc Gregor desarrolló las llamadas teorías X e Y que encierran

una serie de supuestos sobre la naturaleza humana respecto del trabajo, la
motivación y la autoridad.
La teoría X parte de considerar como natural la aversión del hombre
hacia el trabajo, debiendo dirigirlo, controlarlo, incentivarlo y amenazarlo
para obtener de él aportes positivos. El hombre común, según esta concep-
ción, prefiere rehuir las responsabilidades, ser dirigido y obtener seguridad.

TEORÍA ADMINISTRATIVA 85
 Este tipo de idea coincidió con características de épocas en las que
reflejó comportamientos reales.
Como alternativa, propone la teoría Y, que concibe al trabajo como
una fuente de satisfacción social, entiende a la participación como un ele-
mento motivador, y que para el hombre la búsqueda de responsabilidades
con el objeto de aportar su creatividad a la organización no es una utopía.
A partir de estos conceptos, simplificó el vínculo entre satisfacción re-
cibida y productividad generada, convencido de que dicha relación era
más directa de lo que puede apreciarse en la realidad.

Percepción

La percepción es el proceso a partir del que una persona recibe e inter-

preta información y hechos que le llegan.
Para Floyd Allport, el fenómeno de la percepción diferente que las
personas tienen de un mismo fenómeno tiene que ver con la conciencia
que tenemos de las circunstancias que nos acaecen y los objetos que nos
rodean, a partir de la impresión que generan en nuestros sentidos dichas
circunstancias y objetos.
La personalidad de un individuo y los factores de carácter afectivo y emotivo
condicionan la percepción que tiene de un determinado fenómeno, y generan
bloqueos para el reconocimiento de ciertos estímulos a partir de características
personales o culturales, que le impiden aceptar ciertas situaciones.
Todo el aspecto motivacional dentro de la organización que hemos
comentado está profundamente influido por este fenómeno, que de no ser
debidamente considerado, puede convertirse en un permanente genera-
dor de conflictos.

Trabajo práctico Nro. 7

La empresa Electrosa se dedica a la fabricación de electrodomésticos.
Las tareas de limpieza de la planta son realizadas por un conjunto de peo-
nes que dependen directamente de los supervisores de producción de cada
uno de los sectores. Las remuneraciones de los peones son excelentes
para el tipo de tarea, pese a lo cual se verifica entre los peones un índice
de rotación muy superior al del resto de la empresa. Por otra parte, los
supervisores se quejan constantemente por la falta de disciplina y puntua-
lidad del personal.

86 JORGE LUIS NARVÁEZ

 Se pide:
o Identifique el problema según las ópticas de Taylor y Mayo.
o Proponga soluciones desde la perspectiva de las escuelas de la admi-
nistración científica y de las relaciones humanas.
o Proponga sus puntos de vista sobre los enfoques de cada una de las
corrientes de pensamiento en relación con el caso, y proponga su solución al
problema.

Trabajo práctico Nro. 8

Tecla SRL es una empresa que se dedica a la producción de cajas de luz.
Su sede central se encuentra en Capital Federal, teniendo sucursales en Rosa-
rio, Córdoba, Chubut y Mendoza.
El gerente general en una reunión con cada uno de los gerentes de Ventas
Locales elaboró el presupuesto de ventas para el año 2005, pidiéndole a cada
uno de ellos que los vendedores les comunicaran sus metas para el ejercicio.
Los objetivos fueron cumplidos en exceso, creando en algunos casos pro-
blemas con el sector Producción por la demora en las entregas. Sólo un muy
reducido grupo de vendedores no cumplió con sus objetivos en razón de
haber fijado una cifra muy alta.
No obstante, la dirección, que no estuvo conforme con las utilidades del
ejercicio, decidió aumentar el objetivo global de ventas para el año 2006,
comunicándoselo al gerente general. Éste, a su vez, lo comunicó a cada uno
de los gerentes de Ventas Locales para que se lo comunicaran a los vendedo-
res, aumentándole el objetivo individual.
Las cifras de las cantidades vendidas no sólo no alcanzaron el objetivo sino
que estuvieron por debajo del año 2005. Hubo pérdida de entusiasmo y al
realizar el control de los objetivos parciales, los vendedores se mostraron muy
pocos interesados por revertir la situación y hasta denunciaron indiferencia.
o Si usted fuese Elton Mayo ¿qué solución propondría siguiendo los li-
neamientos de su escuela?
o ¿Qué factores inciden en las bajas de utilidades?
o ¿Cuáles son las razones más probables para la caída en los beneficios?
o ¿Qué soluciones propondría usted?

Trabajo práctico Nro. 9

La empresa Rainer, de Potsdam, Alemania, es una productora de pie-
zas metálicas para la industria automotriz. Debido al cambio y posterior

TEORÍA ADMINISTRATIVA 87
expansión del mercado en los últimos cinco años del sector, la empresa
debió aumentar la producción en un 75% (setenta y cinco por ciento),
cambiar la localización de la planta y tomar nuevos empleados.
Sin embargo, los niveles de productividad son menores a los anteriores
y se recibieron algunas quejas en cuanto a la calidad. En esto no influye la
capacidad técnica individual de los nuevos empleados pues son todos ex-
perimentados. La empresa mejoró las condiciones físicas de la planta en
cuanto al edificio, la luminosidad, agregando descansos con refrigerios en
el transcurso del día, etc., en un intento de mejorar el nivel de productivi-
dad, lo cual no surtió efecto.
Al buscarse la causa de la baja de productividad, la gerencia inició
charlas con los empleados y sus representantes. A las reuniones concurrie-
ron, sorpresivamente, tres representantes: uno por la comunidad alemana
occidental, otro por la ex oriental y otro por los inmigrantes (turcos princi-
palmente). La reunión dejó en claro problemas entre estos grupos.
Comente en función de la teoría de las relaciones humanas (y las con-
clusiones de la experiencia de Hawthorne) aquellos puntos en los que
usted cree que la empresa dejó de tener en cuenta al contratar más em-
pleados y qué acciones tomaría para encontrar una solución tanto inme-
diata como mediata al problema de la productividad y calidad de la pro-
ducción. Incluya el tema de liderazgo y motivación en su respuesta.

Trabajo práctico Nro. 10

La firma Portales S.A. se dedica a la elaboración de marcos de aluminio
para ventanas. Cuenta con una dotación total de personal de 500 empleados.
La estructura de la empresa está compuesta por tres grandes áreas:
o Producción (380 personas)
o Comercialización (80 personas)
o Administración y Finanzas(40 personas)

Las tres áreas dependen de la gerencia general.

La situación del mercado es la siguiente:
A raíz de las próximas elecciones se observa una expansión de la in-
dustria de la construcción y desarrollo de obras públicas. Además, por el
fortalecimiento del Mercosur, la demanda de países limítrofes se ha incre-
mentado, dando como resultado un sostenido aumento de ventas, siendo
la oferta insuficiente para cubrir la demanda.

88 JORGE LUIS NARVÁEZ

 La capacidad de producción de Portales S.A. es de 185.000 unidades
anuales (capacidad potencial).
La producción actual es de 140.000 unidades anuales en tres turnos de
trabajo de ocho horas cada uno.
La compañía paga salarios superiores a los del promedio de mercado.
Los motivos del bajo rendimiento de la producción se deben a los si-
guientes factores:
o Elevado ausentismo,
o Escaso control por parte de los empleados de producción y de man-
tenimiento de equipos,
o No cumplimiento de horario,
o Pérdidas de productos terminados por mala calidad,
o Rechazo de productos por parte de los clientes,
o Atrasos en los registros contables,
o Atrasos en las entregas de los productos elaborados.

Se pide:
o Usted ha sido contratado como asesor a los efectos de resolver los
problemas existentes. Indique las soluciones que propondría siguien-
do los criterios de las escuelas clásicas, de la escuela de relaciones
humanas y cuáles según su propio criterio.

Trabajo práctico Nro. 11

La empresa Sabrina S.A. se dedica a la comercialización de artículos de
tocador. Se encuentra organizada por departamentalización geográfica en
la provincia de Buenos Aires. Así hallamos los departamentos de Zona
Sur, Zona Norte, Zona Oeste y Capital Federal.
Cada departamento tiene un jefe de zona responsable de las ventas. A
fin de mes el gerente de ventas recibe un informe completo de la actividad
y hechos más relevantes ocurridos en los 30 días.
Los informes del último mes indicaban que en la Zona Sur las ventas
habían crecido, seguidas por la suba de ventas en Capital Federal; en la
Zona Norte no se registraron cambios y en la Zona Oeste las ventas conti-
nuaron con una pronunciada baja.
La Zona Oeste se ha convertido en una debilidad para la compañía. Se
ha perdido un alto porcentaje de mercado y no hay señales sobre una
reversión de la situación.

TEORÍA ADMINISTRATIVA 89
 Por este motivo lo han citado a usted. Se le pide en la reunión que
presente una solución al problema.
Usted requiere mayor información. Se le explica que el personal de la
Zona Oeste goza de los mismos beneficios que los de otras zonas. Las
condiciones de ventas son las mismas y no hay cambios en cuanto respec-
ta a la competencia y mercado.
Usted pide autorización para entrevistar a algunos de los empleados de
la compañía, y de hecho se lo permiten.
De las entrevistas surge el siguiente material:
o Vendedor Domínguez de la Zona Oeste: "Estoy trabajando en Sa-
brina S.A. hace 10 años. Nunca tuve un reconocimiento de mis
tareas. Trabajo diez horas por día y no recibí jamás un premio".
o Vendedor Velázquez de la Zona Oeste: "Hace dos años me recibí de
licenciado en Comercialización, ¿vos creés que me dijeron algo? Sigo
haciendo el mismo trabajo, tengo la misma categoría de antes... decí
que no hay trabajo, si no hace rato que ya me hubiese ido".
o Vendedor Tomasso de la Zona Oeste: "Mirá, yo estoy estudiando
arquitectura, hago esto para poder solventar mis estudios... trabajo
bien... nadie presiona... en cuanto me reciba me voy a poner un
estudio con unos amigos de la facultad".
o Vendedora Clifford de la Zona Oeste: "¿Qué querés que te diga?
Aquí cada uno tira para su lado, hace tiempo que no veo al jefe de
zona... ¿cuánto será... dos meses?".

Se pide:
o Elabore un informe evaluando la situación y proponga una solu-
ción desde el enfoque de la escuela psicológica (Maslow y Herz-
berg).

Trabajo práctico Nro. 12

La imprenta Baobab S.R.L. necesita aumentar la producción en una
forma eficiente de su taller. Para ello lo contratan a usted por 6 semanas.
Los empleados trabajan en un salón cerrado con poca ventilación. Los
turnos de trabajo son de diez horas diarias y tienen un descanso interme-
dio de 45 minutos.
Se hizo la prueba de aumentar el tiempo de descanso pero el aumento
de producción realmente no representaba porcentaje importante, por lo

90 JORGE LUIS NARVÁEZ

cual se volvió a los 45 minutos. Al volver a ese descanso reducido la pro-
ducción disminuyó en una forma preocupante.
En primera instancia, usted se familiariza con las actividades propias
del taller. Se encuentra con 8 personas con las tareas poco definidas. Los
empleados se van turnando por las distintas maquinarias y los elementos
de trabajo se encuentran esparcidos por todo el salón.
Uno de ellos, el señor González, tiene el puesto de supervisor pero no
ejerce su función ya que cumple con las mismas tareas que sus compañeros.
En cambio, el señor Gutiérrez tiene una gran personalidad y lidera el
grupo; hace quince años que trabaja en la imprenta y es el que realmente
maneja la producción. Se podría decir que en el taller se cumple la volun-
tad del señor Gutiérrez.
Se pide:
o ¿Cuál es su propuesta para mejorar la producción en el taller desde
el punto de vista de la escuela sociológica? Tenga en cuenta que la
solución no constituya el comienzo de un nuevo problema.

Trabajo práctico Nro. 13

Nos encontramos con un estudio de publicidad. El principal departa-
mento es el taller, el cual está compuesto por tres dibujantes gráficos: Luis,
con 46 años y 10 de antigüedad; Santiago de 27 años y 3 en la compañía
y, por último, Carlos de 38, el cual presta servicios a la empresa desde
hace 12 años.
La empresa tuvo siempre un perfil bajo pero hace seis meses fue vendi-
da y los nuevos dueños tienen pensado otro tipo de estrategia comercial.
Necesitan convertir al estudio en una empresa de empuje con nuevas y
modernas técnicas de publicidad.
Los trabajos fueron aumentando en cantidad por lo que contrataron a
dos ayudantes y un nuevo dibujante gráfico.
Los dueños pensaban que con esta nueva fuerza laboral el problema de
las entregas de los trabajos estaba solucionado. Para desilusión de ellos, el
trabajo se realiza en forma más lenta y lo más preocupante es que la cali-
dad de los mismos es inferior a la original.
Muy preocupados por la situación, lo contratan a usted para que pro-
ponga una solución.
Usted decide entrevistar al personal. El resultado de las entrevistas es el
siguiente:

TEORÍA ADMINISTRATIVA 91
 Luis: ¡Después de diez años trabajando para la compañía me mandan
un estudiante al que le tengo que enseñar todo y que gana casi igual que
yo!...
Santiago: A mí me parece bárbaro las modificaciones, el cambio, la
renovación,... pero eso no significa que todo lo que hicimos hasta ahora
no sirve para nada.... Entró el nuevo diseñador y se lleva al mundo por
delante... le va a ir muy mal...
Carlos: Mirá... no nos queda otra que seguir trabajando... acá nadie te
consulta... no vale la pena discutir...

En base a estos testimonios recogidos proponga una solución a los due-

ños del estudio basándose en las enseñanzas de la escuela psicológica.

92 JORGE LUIS NARVÁEZ