SECRETARIOS/¿Trabajo en Equipo o Equipos de Trabajo?

¿Trabajo en Equipo o Equipos de

Trabajo?
DOCUMENTO PARA SECRETARIOS No3
Versión Preliminar
Subsecretaría de Educación

Dirección Provincial de Educacion Primaria





Dirección Provincial de Educación Primaria - DGCyE 2

“Para que pueda ser he de ser otro, salir de mi, buscarme entre los
otros, los otros que no son si yo no existo, los otros que me dan plena
existencia”.

Octavio Paz

El abordaje de lo grupal en el marco de las organizaciones nos

lleva a la pregunta: ¿Por qué trabajar en equipo?

Responderla implica decir que el trabajo en equipo es necesario
porque las distintas tareas o actividades requieren
frecuentemente para su realización, la intervención de más de
una persona; la colaboración de todos los profesionales que
integran la institución, para que desde los roles que cumplen y
sus particulares formaciones académicas, puedan dar
respuesta a la complejidad y diversidad de la cotidianidad
educativa.

En este sentido, el trabajo en equipo ofrece la posibilidad de

resolver problemas y proponer soluciones en forma
consensuada, al compartir diferentes miradas, en función de
un mismo problema.

Se espera que junto a otros compañeros, se pueda resolver
aquello para lo cual uno mismo no encontró solución, o bien,
ésta no resultó.
¿Equipo es lo mismo que grupo?

Todo equipo es un grupo en el sentido que todo equipo vive las

vicisitudes propias de la grupalidad, pero no todo grupo es un
equipo.

Un grupo se constituye en equipo de trabajo, si existe:
!un objetivo en común,

!relaciones interpersonales,

! una acción cooperativa o interacción dependiente de los miembros, siendo
siempre compartidos el liderazgo y los resultados.

Se trata de un modelo que se consigue con el compromiso y la

colaboración voluntaria de otros. Se basa en la cooperación
entre sus miembros para alcanzar los objetivos y desarrollar la
actividad de una manera más facilitadora y enriquecedora,
para alcanzar un mejor funcionamiento.

En este sentido, el trabajo en equipo se transforma en una

necesidad y una exigencia en cualquier tarea a realizar.

Sin embargo, existen estructuras organizativas que se

sustentan predominantemente en relaciones de poder signadas
por la competencia recíproca entre sujetos que sostienen una
cultura individualista. Esta realidad nos muestra una tendencia
a no trabajar en equipo.

Trabajar en equipo supone que cada integrante practique la

complementariedad. Complemento es lo que se añade a una cosa
incompleta para que esté entera.
Dirección Provincial de Educación Primaria - DGCyE 3

Si no hay complementariedad no hay equipo, pues el trabajo

de cada uno no se articula con el de los demás. Cada miembro
con sus aportes, sus conocimientos, sus competencias y sus
habilidades contribuye al enriquecimiento de los demás y a la
posibilidad de concreción de la meta propuesta.

Se trata de escuchar al otro, aunque no se coincida con el

aporte, y que la contribución sea recepcionada por el resto.

Cuando se habla de complementariedad, no es referido a la

humana solamente, sino también a la interprofesional.

El desafío, en el contexto de las prácticas institucionales, es
construir equipos de trabajo para resolver problemas
complejos, que requieren un esfuerzo colectivo y que
demandan ser eficaces en las acciones que se emprendan en
un buen clima de trabajo.

En cualquier institución existen temas claves que son la base

de las diferencias entre las personas: algunos de ellos tienen
que ver con estilos para relacionarse con los otros, con las
formas de reunir y utilizar la información, con las formas de
tomar decisiones o con cómo prefieren organizarse a sí mismos
y a los demás.

Los equipos docentes no se fundamentan en una ideología,

aunque exista entre los integrantes, (política partidaria,
religiosas, económica, etc.) ni en la multidisciplinariedad, sino
sobre todo en la diversidad y en las diferencias de criterio en
los planteamientos. El conflicto, las diferencias de opinión y de
concepciones, son parte sustancial de los acuerdos. La
reflexión continua, la puesta en común y la síntesis, surgen del
quehacer cotidiano y se convierten en una práctica habitual
que permite a la institución avanzar en los procesos de
democratización de las prácticas, donde todos pueden
expresarse y aprender en un clima de relaciones gratificantes
que favorecen la productividad (rendimiento) grupal.

El Maestro Secretario también conforma equipos de trabajo.

Los agrupamientos dependerán de las características de la
institución y de las posibilidades que brinda:

• Con el equipo directivo de la escuela. 


• Con el prosecretario y auxiliares de secretaría, si cuenta

con ellos. 


• Con los docentes de grado o profesores, con los miembros

del 

EOE. 


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• Con el personal no docente. 


• Con otros secretarios del distrito. 


• Con miembros de la comunidad. 


El trabajo en equipo, como todos los procesos, requiere
ser aprendido y eso lleva un tiempo. La clave de este
aprendizaje y de quién debe coordinar grupos humanos,
está en aceptar las diferencias personales como base de
enriquecimiento recíproco y en buscar los mecanismos
que permitan integrar estas diferencias en un todo común,
en una propuesta colectiva de trabajo. 

El documento El diagnóstico participativo. Una propuesta para el
mejoramiento de las prácticas institucionales (2009) se inicia con
 una frase del Director General de Cultura y Educación de
la provincia de Buenos Aires, profesor Mario Oporto, que
reafirma esta opción por el trabajo colectivo: “Frente a la
fragmentación social tenemos que apostar a la integración
en la escuelas”. 

El documento plantea que la participación de todos los
miembros de la escuela en la lectura de la institución, de
sus situaciones cotidianas, nos permitirá accionar reflexiva
y responsablemente. 

Interrogarnos como equipo sobre: 

¿Cuáles son los problemas que nos preocupan en la institución? ¿Qué
decisiones deberíamos adoptar para mejorar la problemática? ¿Cuáles son
las personas comprometidas en esta problemática? ¿Qué estaríamos
dispuestos a hacer cada uno para resolverla? 

Nos permitirá trabajar con menos presión, compartir la
responsabilidad al buscar soluciones, tomar decisiones que
tendrán mayor aceptación que si son tomadas
individualmente, enriquecer las posibles decisiones a
partir de los diferentes puntos de vista de todos los
miembros, lograr una mayor integración entre las
personas y conocer las aptitudes de los integrantes del
equipo. 

También es necesario y deseable que el equipo de
conducción de la institución, del que forma parte el
maestro secretario, y que constituye el modelo de equipo
que los docentes tienen cotidianamente, posea: 


• La capacidad para liderar grupos.

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• La capacidad para resolver problemas. 


• La capacidad para coordinar. 


• La habilidad para producir comunicaciones claras. 


• La habilidad para el manejo de las relaciones interpersonales. 


• La capacidad para efectuar un seguimiento y evaluación de la tarea1. 


Gestionar el surgimiento de un clima institucional
favorable para el trabajo en equipo es también
competencia del maestro secretario ya que posee un perfil
articulador por excelencia. 

Uno de los ejes de trabajo que es condición necesaria para
contribuir a la construcción de un equipo de trabajo, es la
comunicación. 

¿La comunicación es lo común? ¿Decir es lo mismo que
comunicar? ¿Comúnmente, nos comunicamos? 

El término comunicación procede del latín “communis” que
significa común o compartido. Atendiendo a su origen
etimológico, la comunicación supone pues algo en común,
lo que implica la creación de un mutuo entendimiento o
intercambio de experiencias entre personas. 

“Los problemas en la comunicación están entre los temas más complejos
a resolver en las instituciones educativas.

Establecer un sistema de comunicaciones efectivas implica entender
cómo son los procesos de comunicación, la cultura institucional y la
compleja trama de relaciones interpersonales2, sostiene Juan Manuel
Manes. 

El autor afirma, además, que la comunicación informal es
tan importante como la formal, que incluso en ciertos
casos hay instituciones que se gobiernan más por los
canales informales (conversaciones espontáneas del
personal, las reuniones en los recreos o descansos, los
 rumores) que por los formales. Dentro de esas
comunicaciones informales, los rumores son los más
complejos debido al impacto que ejercen sobre la
institución. Estos distorsionan la realidad, pues se trata de
una información no verificada. Su peligrosidad es
directamente proporcional al grado de desconfianza que
generan. 

En una institución educativa los rumores, por lo general,
surgen desde adentro de la institución. Por ejemplo, las
conversaciones de los docentes en el recreo, 

1
Frigerio, G y Poggi, M., Las instituciones educativas. Cara y Ceca. Buenos .Aires,
Troquel, 1993.

2
Manes, Juan Manuel, Gestión estratégica para instituciones educativas. Buenos
Aires, Granica, 1999. 

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o en los pasillos, en el portón de entrada, cuando acompañan
la formación, etc., son escuchadas por los alumnos que a su
vez las comentan en su casa.

Dado que las instituciones educativas son una verdadera red

de comunicaciones, se hace esencial el estudio y la evaluación
de dichos procesos que revisten características formales e
informales, de su cultura organizacional y del tipo de liderazgo
de sus autoridades.

Es necesario utilizar múltiples canales de comunicación ya que

utilizar uno solo no garantiza que el mensaje haya sido
recibido.

Entre el 50 y el 80% del tiempo de las personas de una
organización es ocupado por la comunicación, por lo tanto, se
hace vital conocer esos procesos para la eficacia y la eficiencia
de una institución educativa.
El autor menciona, como para tener en cuenta, algunas
deficiencias:
El emisor no es efectivo cuando no envía mensajes, los omite o los envía mal.

• Por ejemplo, el director, mientras entra a su despacho,

retirándose del grupo de tres maestros con quienes estaba
reunido, dice:“A 5o B le toca el acto”. 


• El secretario da por sobreentendido que los docentes

saben cómo actuar ante un accidente en la escuela o ante
una licencia médica. 

El mensaje es ambiguo, poco claro o inexistente. 


• Por ejemplo, el maestro pide a los alumnos que hagan un

trabajo sobre “algo” relacionado a la ecología. 


• El secretario pide a los docentes que preparen los

documentos de los chicos. 

El canal o medio es inadecuado.

• Por ejemplo, el director anuncia un curso de

capacitación verbalmente y pide que se corra la voz. 


• El secretario da consignas en la sala de docentes a

los que están y cree que todos se enterarán. 

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El receptor no responde o responde mal al mensaje que recibió.

 • Por ejemplo, a la secretaria se le pide la lista de un curso
y entrega la de otro. 


• El docente entendió que sólo tenía que preparar los

documentos de los alumnos nuevos. 


• El director entendió mal el tiempo de licencia de un

profesor y contó con él para una clase abierta para los
padres 

En el contexto existen perturbaciones que hacen difícil el intercambio de
mensajes. 


• Por ejemplo, cuando se comunican temas institucionales a los

docentes en medio de un recreo.

La comunicación dentro de una institución educativa no debería

dar pie a las dudas, a engaños o decepciones, ya que cada
miembro debería conocer la información, la documentación que
le permita tomar decisiones adecuadas a su nivel de trabajo.

En la medida en que se orienten los esfuerzos para conocer y

dar a conocer qué se espera, de quiénes se espera y quiénes
dirigirán el rumbo, se obtendrá una mejor comunicación
organizacional.
Establecer:

• Qué se quiere comunicar 


• Cómo se va a comunicar 

 • Saber cómo hacerlo 


• Analizar cómo lo puede recibir la gente 


Ayudará a que el mensaje sea recibido con el menor grado
de distorsiones posible. 

Para que la comunicación fluya adecuadamente en una
institución, según Arturo Zúñiga Bernal,3debemos ser: 

3
“La comunicación organizacional en las relaciones humanas. Camino hacia la
productividad” 

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• CLAROS

-Emitir el mensaje utilizando un lenguaje simple.


-Evitar el uso de palabras que den lugar a ambigüedades.

-Construir sintácticamente las oraciones siguiendo una
estructura simple: sujeto, verbo, complemento.

-Hacer uso de los canales más adecuados dependiendo de la
naturaleza del mensaje.

-Exponer cada idea en forma positiva.

-Utilizar el mayor número posible de canales.

-Reiterar las partes fundamentales del mensaje.

-Proponer ejemplos que clarifiquen el mensaje.

-Establecer una relación de empatía con el interlocutor.

-Elegir el momento oportuno para transmitir el mensaje.

-Eliminar en lo posible, la existencia de intermediarios entre el
emisor y el receptor.
• DIRECTOS

-Reducir el mínimo tiempo que va desde la emisión hasta la
recepción.

-Expresar lo que se espera del interlocutor.

• PRECISOS

-Distinguir perfectamente bien entre la idea principal y las

ideas secundarias.

-Explicar los objetivos que se persiguen.
• CONCISOS

-Evitar la excesiva longitud del mensaje.
La comunicación organizacional es el reflejo de las relaciones humanas de una
organización

En los escenarios actuales la gestión no admite la soledad ni el

aislamiento. Para conducir una institución en los tiempos que
corren, se hace imprescindible reconocer los límites que la
realidad y las circunstancias nos imponen. Se hace necesario
conformar redes de apoyo para poder dar respuestas a todas
las demandas.
Dirección Provincial de Educación Primaria - DGCyE 9

“No se postula una gestión ilusoriamente omnipotente,

voluntarista, que desconozca los límites que imponen los
contextos en que nos toca actuar, sino una gestión que,
reconociendo esos límites, esas fronteras externas e internas
que nos separan de lo esperado, se despliegue apalancándose
en sus capacidades de respuesta y oferta.

¿Cómo movilizar nuestras capacidades, nuestras inteligencias y

emociones? ¿Quiénes serán nuestros aliados?

¿De dónde puede provenir la ayuda que necesitamos?

¿Cómo estimular a nuestra gente?

¿Qué necesitamos saber?


¿Qué necesitamos saber hacer?

¿Qué necesitamos saber ser?

¿Qué dejar de hacer?

¿Qué hacer, que no hacíamos?

¿Qué cambiar de lo que veníamos haciendo? ¿Qué debemos
seguir haciendo?

Son o serán algunas de las preguntas claves de una gestión

comprometida a que las cosas sucedan y si no suceden es
porque algo está sucediendo”4

    

Si promovemos una comunicación, clara, fluida, recíproca, mayores serán las
posibilidades del buen funcionamiento del equipo de trabajo.

    


4
Blejmar, Bernardo, “Cuando las cosan no suceden”, en: Revista Novedades educativas.
Año 21 No 220.

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Provincia de Buenos Aires Gobernador

Sr. Daniel Scioli

Vicegobernador

Alberto Ballestrini

Director General de Cultura y Educación

Prof. Mario Oporto

Vicepresidente 1o del Consejo General de Cultura y Educación

Prof. Daniel Lauría

Subsecretario de Educación

Lic. Daniel Belinche

Directora Provincial de Educación Primaria

Prof. María de las Mercedes González



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