CASO PRACTICO DE LA UNIDAD III

WIDINSON BECERRA PINO

CORPORACION UNIVERSITARIA DE ASTURIAS

ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE PROYECTOS

FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS

CHOCO

2021
 TABLA DE CONTENIDO

ENUNCIADO ----------------------------------------------------------------------3

CUESTIONARIO -------------------------------------------------------------- 6
 Enunciado

Continuando con el caso de IBM, una vez Gerstner ingresa a IBM, se concentra

inicialmente en estabilizar la situación financiera de IBM. Su estrategia se basa en tratar de

hacer la compañía rentable para 1994 y tener una estrategia de imagen ante el cliente,

cambiando la percepción de los mismos de una empresa que estaba forzándolos a comprar

sus servidores, a una empresa que nuevamente estaba al servicio de los intereses de los

clientes. Después de que en los primeros meses, Gerstner se dedica a conocer la empresa, se

da cuenta que el 90% de la compañía está enfocada en el negocio de los Mainframes

(servidores grandes), los cuales estaban desapareciendo del mercado. En una reunión con

los ejecutivos encargados de dicho negocio, Gernstner descubrió que la competencia

ofrecía precios menores y que con la estructura existente, IBM no podría igualar dichos

precios, sin afrontar directamente pérdidas financieras. Inmediatamente en la reunión,

Gernster determinó que se debía un plan de reducción del precio de venta de los servidores,

junto con un plan de una nueva tecnología, que en caso de no funcionar, haría que cierren el

negocio de Mainframes. Esta decisión de tecnología finalmente salvó al negocio de los

mainframes. Una vez IBM llegó al primer trimestre con Gerstner (segundo del año), los

resultados financieros no fueron del todo alentadores. Las ganancias habían disminuido 400

millones de euros, para un acumulado de 800 millones de euros. La única porción de la

compañía que producía rentabilidad era servicios, la cual era una unidad bastante pequeña.

Una vez pasaron los primeros 100 días de gestión, Gerstner decidió llevar a cabo cuatro

estrategias. Las mismas fueron: • Mantener la compañía como una sola (se había iniciado

un proceso de separar la compañía en divisiones) • Cambiar el modelo financiero • Cambiar

la forma de hacer negocios • Vender los activos que no produjeran, para recaudar dinero
Para esto se llevaron a cabo proyectos de reingeniería, reducción de costos, y se vendieron

grandes propiedades que se tenían improductivas, arte, aviones, y se comenzaron a vender

unidades improductivas, siendo la primera la encargada de sistemas federales la cual no

generaba rentabilidad y pudo ser vendida a un precio interesante. En este punto, Gerstner se

da cuenta que con tantos proveedores de hardware, software, y demás herramientas

tecnológicas, lo que las empresas necesitarían a futuro serían servicios de tecnología. Es

ahí, cuando decide principalmente enfocarse en el negocio de servicios de tecnologías de

información (consultoría) y prescindir de los negocios de Hardware. Parte de ésta decisión

de IBM fue la compra de la división de consultoría de Price Waterhouse Coopers (PWC).

PWC es una de las 4 firmas de auditoría más grandes del mundo, los cuales, para finales de

los años 80, habían desarrollado una división de consultoría significativa. Esta compra se

realizó en el 2002. También, durante el mismo periodo, IBM decidió salir del negocio de

computadores personales, vendiendo dicho negocio a Lenovo, lo que fue finalizado en el

año 2005. La compra de Lenovo. Lenovo es una compañía china, fundada en 1984,

dedicada a la producción de todo tipo de computadoras personales. Durante los años 1984

al 2004, Lenovo se consolida como una de las empresas más grande de computadores de

China y una del top 10 empresas de computadores del mundo. En el 2004, Lenovo e IBM

anuncian un acuerdo entre ambas partes, consistente en la compra de la división de

computadores personales de IBM por parte de Lenovo. Esta compra se finalizaría en el

2005.

Para dicha compra, se tuvieron en cuenta los siguientes datos:

Tasa impositiva: 29,50%

Beta del mercado: 1,59

Tasa del mercado: 7,20%

Tasa de crecimiento posterior a 2009 2,00%

Depreciación 100 (constante)

Cambios en el capital de trabajo -9 (a partir de 2005)

Inversiones 152 (a partir de 2005)

La evaluación se hace por el periodo 2005-2009, y luego se halla un valor terminal. Se

ignora detalles de deuda, ya que Lenovo cuenta con el capital suficiente. La tasa de

oportunidad se encuentra mediante el WACC.

2004

(Valores de € en millones)

Utilidad antes de impuestos 247,67

(-) Impuestos -73,06

Utilidad Neta 174,61

(+) Depreciación 100

(-) Cambios en el capital de trabajo 0

Flujo de caja Operativo 274,61

(-) Inversiones 0

Flujo de caja Libre 274,61

así:

2005 2006 2007 2008 2009

Crecimiento de ingress neto 7,40% 1,40% 1,40% 1,40% 1,40%

Cuestiones

I) Para Lenovo, la compra de la división de computadores personales de IBM

corresponde a:

a) Un proyecto complementario a la operación de Lenovo

b) Un proyecto mutuamente excluyente a la operación de Lenovo

c) Proyecto independiente frente a la operación de Lenovo

d) Un joint venture (alianza) entre las dos empresas

RTA/ a) un proyecto complementario a la operación de Lenovo.

teniendo en cuenta que al comprar la división de computadores de IBM por Lenovo

genero la oportunidad de ampliar significativamente su participación en el mercado, así

generar y garantizar ingresos relacionados; de igual manera utilizo la red de distribuidores,

a sus clientes con el fin de fortalecer y expandir sus productos.

II) ¿Cuál es la tasa de descuento (WACC) a usar para evaluar el negocio? Teniendo

en cuenta que él % Patrimonio es del 65%, el % Deuda 35% y el coste de la deuda es

9%

a) 4,50%
b) 6,00%

c) 7,20%

d) 11,45%

e) 7,93%

RTA/ = 7,93%

kd = costo de la deuda = 0,09

D = deuda = 0,35

T = tasa impositiva = 0,295

Ke = costo de capital CAPM = 0,08793

E = capital = 0,65

WACC = (0,09 * 0,35 (1-0,295) + 0,08793 * 0,65) / (0,65 + 0,35)

WACC = 0,079362

WACC = 7,936

III) ¿Cuál es el valor terminal calculado?

a) 1.000 (millones de euros €)

b) 2.226,45 (millones de euros €)

c) 2.312,92 (millones de euros €)

d) 5.500 (millones de euros €)

RTA = 4.595,34 (millones de euros €)

Valor terminal = [FC*(1+g)] / (CMP-g) donde:

FC = ultimo flujo de caja estimado

G = tasa de crecimiento

CMPC = coste medio ponderado de capital

FC = 294,38

G = 0,014

WACC = 0,079362

Valor terminal = ((294,38*(1+0,014)) / (0,079362-0,014) = 4.567

El valor más cercano es el de la respuesta 4.595,34 (millones de euros)

IV) ¿Cuál es el valor presente del proyecto?

a) 1.000 (millones de euros €)

b) 2.379,28 (millones de euros €)

c) 7.379,71 (millones de euros €)

d) 1.313,60 (millones de euros €)

e) 2.345,74 (millones de euros €)

V) Lenovo pagó 1.450 millones de euros por la división de ordenadores personales

de IBM, ¿es esto un buen negocio para Lenovo, y cuál es la causa más probable por la

que se da la diferencia?

a) No es un buen negocio. Deben pagar el valor en libros. El cálculo está incorrecto o

falta información.

b) No es un buen negocio. Sin importar los cálculos, la división de IBM pierde dinero,

por lo que no es buen negocio.

c) No puede determinarse si es o no un buen negocio.

d) Si es un buen negocio. La valoración debe ser hecha como el valor presente de los

flujos de caja que producirá el proyecto. La diferencia que paga Lenovo está en intangibles

como los diseños y la marca de los computadores de IBM y en las Sinergias que no fueron

valoradas, y en la dificultad de asegurar un crecimiento constante como en este caso del 6%

RTA/ d) Si es un buen negocio. La valoración debe ser hecha como el valor presente

de los flujos de caja que producirá el proyecto. La diferencia que paga Lenovo está en

intangibles como los diseños y la marca de los computadores de IBM y en las Sinergias

que no fueron valoradas, y en la dificultad de asegurar un crecimiento constante como

en este caso del 6%