Desde el Sur | Volumen 12, número 1, Lima; pp. 167–176 | DOI: 10.

21142/DES-1201-2020-0011

Aprendizaje e innovación: retos en las organizaciones del

siglo XXI
Learning and innovation: 21st century challenges for organizations
Félix Colina Ysea1 José L. Albites Sanabria2
Universidad Científica del Sur. Lima, Perú Universidad Científica del Sur. Lima, Perú
fcolina@cientifica.edu.pe jalbites@cientifica.edu.pe
Universidad Tecnológica del Perú, Lima, Perú ORCID 0000-0001-7688-6221
C19271@utp.edu.pe
ORCID 0000-0002-6651-3509

Citar como: Colina, F. y Albites, J. (2020). Aprendizaje e innovación: retos en las organi-
zaciones del siglo XXI. Desde el Sur, 12(1), pp. 167-176.

RESUMEN
Con las transformaciones generadas por la globaliza-
ción —el mundo posmoderno, la era tecnológica, la in-
certidumbre, el caos—, las organizaciones han originado
cambios transcendentales desde su visión paradigmática,
como eje medular para afrontar las distintas realidades con-
textuales. Desde esta visión, el aprender a aprender en las
organizaciones representa un bastión importante y estra-
tegia de mejora continua en su talento humano, que debe
instaurarse en toda la estructura organizativa de la empre-
sa. Por lo tanto, el presente artículo de revisión tiene como
objetivo general analizar la nueva concepción de las orga-
nizaciones basado en el aprender a aprender. Urgen cam-
bios fundamentales en las organizaciones desde su talento

1 Doctor en Ciencias de la Educación. Magíster en Ciencias, con mención en Orientación de

la Conducta. Licenciado en Educación en Lengua, con mención en Lengua, Literatura y La-
tín. Tiene 15 años de experiencia en docencia universitaria. Coach pedagógico y orientador
en crecimiento personal. Investigador en el área de la educación y procesos psicológicos.
Formador de profesionales integrales cónsonos a los principios humanos, valores sociales,
mediante el desarrollo de competencias y la investigación como estrategia polivalente de
saberes y proceso recurrente sobre la praxis.
2 Magíster en Ingeniería Biomédica de la Universidad de Brown (Providence, Rhode Island,
Estados Unidos). La ingeniería biomédica se enfoca al desarrollo de interfaces cerebro-
computador. Mediante la extracción de señales neuronales en la corteza motora podemos
predecir las intenciones de movimiento de una persona y utilizar esta señal en el control de
computadores y prótesis robóticas. Esta tecnología busca restaurar la movilidad e indepen-
dencia en personas con parálisis, las cuales, como producto de alguna enfermedad o acci-
dente, perdieron la capacidad de controlar a voluntad una o más extremidades del cuerpo.

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 Félix Colina Ysea, José L. Albites Sanabria

humano, comprendiendo que los procesos de aprendizaje

se logran desde las distintas experiencias vividas.

PALABRAS CLAVE
Organización, aprender a aprender, colaboradores,
cambios, innovación

ABSTRACT
With the changes being generated by globalization,
the postmodern world, the technological era, uncertainty
and chaos, organizations have originated radical changes
in their paradigmatic vision, modifying their core values in
order to confront different contextual realities. In this con-
text, the process of learning to learn within organizations
constitutes an important bulwark and strategy for the
ongoing improvement of human resources, the establis-
hment of which is required throughout the organizational
structure of a company. The general aim of this review ar-
ticle is to analyze the new learning to learn concept of or-
ganizations. Fundamental organizational changes are ur-
gently needed at the level of human resources, through an
understanding that learning processes are achieved from
a multitude of different experiences.

KEYWORDS
Organization, learning to learn, collaborators, changes,
innovation

Introducción
El mundo posmoderno enfrenta grandes cambios a nivel político, so-
cial, económico, tecnológico, culturales, entre otros, además de los cam-
bios originados por la globalización, la posmodernidad, la incertidumbre,
el caos, que motivan procesos de transformación en las organizaciones,
en donde el aprender a aprender se convierte en el eje dinamizador de
cambios instaurados desde el grupo de personas que la conforman.
En estos tiempos de cambios, las organizaciones deben asumir retos
en su gestión estratégico-filosófica, centrados en enfoques humanísticos,
lo que conlleva a formar al mejor talento humano para afrontar la incer-
tidumbre, y genere el ganar ganar como estrategia en donde se empo-
dere la organización, se beneficie a los colaboradores y se maximice la
productividad.

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 Aprendizaje e innovación: retos en las organizaciones del siglo XXI

Bajo este contexto, las organizaciones deben asumir en su estructu-

ra medular el aprendizaje como proceso fundamental en todo el talento
humano. Las decisiones y los niveles de cooperación de los colaboradores
traen cambios en la cultura organizacional, e integran la visión filosófica
y al trabajo colaborativo del talento humano. De esta forma, se logra una
sinergia organizacional que establece mejora continua sobre la proble-
mática detectada, y se asumen decisiones favorables a la productividad
tanto de la empresa como de los trabajadores. Por lo tanto, el artículo
tiene como objetivo analizar la nueva concepción de las organizaciones
basado en el aprender a aprender.

Metodología
En la investigación se asumió la hermenéutica como proceso para ana-
lizar, comprender e interpretar los significados asociados a organizacio-
nes que aprenden y la innovación en las organizaciones que aprenden.
Se recurrió a la técnica de análisis del discurso para develar las categorías
centrales en el estudio.

Resultados
Organizaciones que aprenden a aprender
De acuerdo con Fayol (1981), las organizaciones nacen para atender
las necesidades de la sociedad. Se adaptan a los cambios generados por
el mundo posmoderno mediante la creación de nuevas formas de apren-
dizaje y originan transformaciones en sus estructuras organizativas. Bajo
esta perspectiva, se asume una nueva vertiente en las organizaciones des-
de la gestión del conocimiento como factor fundamental, que desarrolla
y establece con rapidez la adquisición de competencias, lo que se traduce
en la implementación de rediseños de los enfoques tradicionales de las
organizaciones (Ayala, 2019). Por ejemplo, es necesario un viraje hacia lo
humano, tecnológico, creativo, dinámico, a la generación de riqueza y, por
lo tanto, a un nuevo enfoque en la gestión organizacional al que muchos
autores han denominado la organización que aprende.
Para Bolívar (2000), las organizaciones que aprenden tienen instau-
rados procesos de reflexión, aprendizaje compartido, liderazgo trans-
formacional, planificación organizacional centrada en las necesidades
del talento humano y valoración de las acciones adquieren competen-
cias (aprender a aprender), que implican transformación en los modelos
mentales, además de la sinergia compartida. Estos axiomas constituyen
el punto referencial en las organizaciones como procesos para valorar el
conocimiento tácito y logran el conocimiento en su propio desarrollo.

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Para Colina y Martínez (2019), una organización que aprende es aque-

lla que ha permitido el desarrollar, en todos los miembros que la confor-
man, sin importar cargo o nivel que ocupan en la estructura organizativa,
capacidades continuas de adaptación y cambios. Esto quiere decir que
buscan, a través del conocimiento, corregir los errores al implementar ob-
jetivos y políticas innovadoras para proporcionar soluciones diferentes, y
establecer mejoras continuas en términos de efectividad.
Desde esta perspectiva, se hace necesario que los colaboradores de
las organizaciones internalicen el aprendizaje organizacional, en donde
se fomenten nuevas habilidades, se reafirmen competencias y destrezas,
se intercambien experiencias, y se establezcan valores, como ejes multi-
dimensionales en la comprensión de saberes desde el contexto organi-
zacional, tal como lo reafirman Guanipa, Albites, Aldana y Colina (2019).
Entonces, las organizaciones que aprenden deben instaurar en su es-
tructura organizativa que es menester promover la confianza en todo el
talento humano, ideando espacios en donde se comparta conocimiento
tácito y se convierta en experiencias de aprendizaje, es decir, fomentar
el aprendizaje en equipo para que sea productivo, gestando el conoci-
miento explícito. Desde esta visión, se debe promover diferentes estilos
de aprendizaje organizacional, en donde se intercambien experiencias, se
establezca la comunicación asertiva, y se fomente la sinergia como pro-
ceso colaborativo, integrador y sistémico en la forma de pensar, percibir y
generar ideas. De esta forma, se gesta una cultura de aprendizaje horizon-
tal en donde todos aprenden de todos.
Para fomentar el aprendizaje como factor medular de las organizacio-
nes que aprenden es necesario promover un ambiente de confianza, crea-
tividad, flexibilidad, sentido de pertenencia, responsabilidad compartida
e integración, pues al considerar estos elementos como vitales, se gene-
ran en todos los colaboradores actitudes de compromiso y aceptación al
aprendizaje, lo que trae consigo cambios positivos como oportunidades
de crecer.
En este sentido, el tomar a consideración el aprendizaje organizacional
para el desarrollo de nuevas prácticas, actividades, tareas, herramientas y
métodos de dirección permite el apuntalamiento de las organizaciones
en el mercado globalizado, pues, cuando se da la oportunidad a los co-
laboradores de involucrarse en buscar alternativas de soluciones a pro-
blemas detectados, se genera mayor compromiso y pertinencia con la
organización, y le permite alcanzar niveles más altos de innovación. Así,
las personas que laboran en ellas expanden continuamente sus aptitudes
y crean resultados asertivos, empoderamiento y valor a la organización.
Además, se busca con ello que se cultiven nuevos esquemas de pensa-

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 Aprendizaje e innovación: retos en las organizaciones del siglo XXI

miento, avivando desde la libertad de las personas diferentes formas de

aprender a aprender, para lograr el éxito de la gerencia y, por ende, el
éxito de cada uno de sus colaboradores.
Desde esta perspectiva, una organización que no pone en práctica el
aprendizaje continuo (aprender) quedará proscrita a un segundo plano,
pues los cambios actuales engendran transformaciones fundamentales
en la visión filosófico-estratégica de la organización, y tienen como proce-
so medular la formación perenne de los colaboradores. Por ello, combinar
la práctica y el aprendizaje permite emerger un nuevo mundo de posibili-
dades para las organizaciones al contemplar la gestión del conocimiento
dentro de las organizaciones como «sistemas que aprenden».

La innovación en las organizaciones que aprenden

La innovación se ha convertido en un factor esencial para las organi-
zaciones del siglo XXI, lo que se refleja en todos sus procesos medulares
e implica cambios trascendentales en visión paradigmática (Colina, 2019).
Asimismo, la innovación es fundamental para evitar el fracaso de las or-
ganizaciones (Ayala, 2019). Por lo tanto, estudios en el área organizacio-
nal estiman esfuerzos al desarrollo de teorías, enfoques o tendencias que
explican el resurgir de las organizaciones dentro de un ambiente de in-
certidumbre, generan estrategias de impacto en el talento humano y pro-
mueven el pensamiento creativo, reflexivo, crítico en cada uno de ellos,
mediante nuevas formas de aprender desde la gestión del conocimiento.
En tal sentido, las organizaciones deben enfrentar los retos del mundo
posmoderno atrapado por la incertidumbre, el caos, el encantado mundo
de la globalización, los cambios generados por la tecnología de la infor-
mación, las crisis económicas, los modelos sociales-culturales, tal como lo
refiere Sanz (2014), plantean los diferentes desafíos condicionados en el
mundo de las organizaciones.
Al respecto, las organizaciones deben converger con estos cambios,
transformando las relaciones de producción, poder y experiencia, en las
sociedades que se percibe están constituidas, pero además generando
transformaciones y gestando contradicciones, crisis y modificaciones que
dejan perpleja, vulnerable e incrédula a gran parte de la sociedad, lo cual
hace obsoleta la era del industrialismo y forjan la época donde predomi-
na la formación por encima del conocimiento, según Rodríguez y Colina
(2016).
Desde esta perspectiva, el predominio de la razón instrumental trae
consigo la reducción positivista de la idea de ciencia de hechos con la con-
siguiente indiferencia ante las cuestiones. Sin embargo, a nivel de las orga-
nizaciones todavía no se termina de arribar con paradigmas emergentes

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o centrados en las personas, que generen cambios sustanciales en la es-

tructura organizativa de la organización.
Esta visión se sustenta en lo expresado por Descartes (2007), el ideal
del conocimiento al servicio del hombre en aras de dominar a la natura-
leza, la disociación entre naturaleza y cultura, es consecuencia de la cos-
movisión propia de la sociedad industrial, y constituye las bases de los
principios de ciencia y cientificidad fortalecidos en la modernidad, que
tienen como importante pilar el pensamiento cartesiano.
Se comprende entonces que el racionalismo cartesiano es la efigie de
un contexto que traspasa el mundo biofísico, al considerar que esta no
puede concebirse sin lo biológico, pues la metamorfosis exige del hombre
que se acople a su contexto natural, gracias a su capacidad de adaptarse
y establecer vínculos sociales con otros. Desde esta visión, se asume que
el hombre, al adaptarse a su contexto natural, también genera un proceso
de cambios que impactan en la calidad de vida.
Es fácil comprender cómo el paradigma racionalista de la modernidad
ha estado sumergido en una oscura crisis y, por tanto, es precisa su críti-
ca; sin duda es un término que, junto con la incertidumbre, mejor define
el presente histórico. Es así un tanto superlativo que autores como Lanni
sostengan que «la razón crítica hace posible pensar en todo esto: moder-
nidad, posmodernidad, pasado, presente, continuidad discontinuidad,
realidad, simulacro, explicación, comprensión, micro, macro y meta no es
un sueño, es una realidad» (2007, p. 125).
Bajo esta perspectiva, las organizaciones deben desaprender de los
antiguos postulados gerenciales anclados en la corriente reduccionista,
simplificador y mutilador de la multidimensionalidad de la condición hu-
mana, enmarcada en un paradigma que acude a lo científico para hacer
ver que es la única forma de llegar a la verdad. Por lo tanto, el reto de las
organizaciones, en sus diversas dimensiones, es aprender a desaprender,
lo que conlleva a aprender a aprender dentro de una sociedad líquida que
amerita el abordaje desde la multidimensionalidad del ser en el ser.
De esta forma, se avala con el discurrir de las relaciones humanas para
la resignificación del saber, el hacer, el convivir, centrado en el ser; es decir,
asumir los procesos personales, sociales, tecnológicos, medioambienta-
les, económicos, deportivos, culturales, en formas entretejidas, juntas y
religadas para la búsqueda, tanto del bienestar personal, la salud organi-
zacional, el equilibrio de la sociedad. Esta aseveración se corresponde con
lo planteado por Morín, Ciurana y Motta (2006, p. 54), cuando enuncian, al
resaltar el paradigma de la complejidad, que:

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La complejidad es, efectivamente, el tejido de eventos, acciones, inte-

racciones, cambios de direcciones, giros llamativos, retroacciones, de-
terminaciones, azares, que constituyen nuestro mundo fenoménico.
Así es que la complejidad en este ámbito de la gerencia se presenta
con los rasgos perturbadores de la perplejidad, es decir, de lo enre-
dado, lo inextricable, el desorden, la ambigüedad y la incertidumbre,
lo magistral, pero también lo desconocido.
En el mundo entramado de la complejidad las acciones humanas
constituyen sistemas de ejes medulares dinamizadores de las acciones
dentro de las organizaciones, en donde las interacciones simbólicas del
hombre determinan lo conocido y lo desconocido, dentro de un mundo
de caos, crisis e incertidumbre. La complejidad plantea fenómenos en to-
dos los contextos que rodean al ser, rodeados de distintas interacciones
simbólicas que determina la cosmovisión del hombre con su propia visión
de mundo. En este mismo orden de ideas, Najmanovich (2007) invita a
desarrollar y afianzar el modo de pensar complejo, puesto que en todo
ello es fundamental contextualizar la realidad, buscar la conexión de los
fenómenos, construir el conocimiento con pertinencia y tener una actua-
ción flexible en todos los planos de la vida.
Ello significa pensar en una gestión con personas desde la perspectiva
de una sistemología interpretativa, pero también desde una antropoética
humanizadora y complejizante. De esa manera, el planteamiento expre-
sado anteriormente no se aleja de lo afirmado por Tünnermann (2008,
p. 178), quien sostiene:
los cambios generados en las organizaciones presentan una realidad
caracterizada por una altísima complejidad que amerita ser abordada
con una visión holística. Las transformaciones que deberán producir-
se para lograr el progreso y desarrollo de la sociedad se fundamentan
en el recurso organizacional más importante que es el conocimiento.
En tal sentido, el conocimiento se establece en constante movimien-
to, es decir, evoluciona con el pasar del tiempo, lo que supone cambios y
transformaciones dentro de un mundo de complejidad, de incertidumbre,
de caos, y exige cambios sustanciales en las estructuras sociales en las que
hace vida el hombre. De esta realidad, las organizaciones empresariales
deben asumir el cambio como proceso de mejora continua en cada una
de las funciones establecidas, que promueven procesos de innovación y
tienen como eje medular el aprendizaje continuo en su talento humano.
Es así como las organizaciones empresariales no son una excepción,
debido a que han transitado la vía de objetivos institucionales, donde el
desarrollo del conocimiento es una condición generada por las exigen-
cias que hace una sociedad. Han transitado por proceso de globalización,

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caracterizados por cambios muy veloces, continuos y profundos, y que

han permitido realizar procesos adecuados, innovadores y actualizacio-
nes en términos de innovación. Esto garantiza una dinámica social que
demanda de forma irremediable la consolidación del hombre como ser
gregario.

Conclusiones
Los cambios generados por la globalización, la era tecnológica, la crisis
en los sistemas económicos, políticos, culturales, sociales, han conllevan-
do a que las organizaciones establezcan la reingeniería como un proceso
de aprendizaje centrado en la participación de todos los colaboradores,
bajo una visión sistémica, compartida y colaborativa, que permite el de-
sarrollo de habilidades, destrezas y competencias desde el lugar de tra-
bajo, y genera una nueva cultura organizacional basada en el aprendizaje
continuo.
Desde esta visión, la innovación en las organizaciones que aprenden
tiene retos a superar en su estructura organizativa, visión filosófica, ge-
rencial y estratégica. Su eje medular es la formación continua de los cola-
boradores, debido a que en el aprender a aprender se cimientan las bases
estratégicas y medulares para enrumbar a las organizaciones a estar a la
vanguardia de los cambios del mundo posmoderno.
Entonces, la innovación en las organizaciones que aprenden se asume
desde la forma creativa de selección, organización y utilización del talen-
to humano y materiales, y conlleva a obtener resultados productivos tan-
to para los colaboradores como para la organización en sí. Este proceso
circundante de complejidad origina cambios sustanciales en las organi-
zaciones, e implica nuevas formas de comportamiento, estilos de apren-
dizaje y percepciones diferentes en el talento humano, en una conexión
ineludible con la visión filosófica de la organización.

Contribuciones
Félix Colina Ysea ha participado en la recolección de la información, la
revisión y la redacción del artículo.
José Albites Sanabria ha participado en la concepción, la recolección
de información y la redacción del artículo.

Fuentes de financiamiento
Financiamiento no monetario.

Conflicto de intereses
Ninguno.

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 Aprendizaje e innovación: retos en las organizaciones del siglo XXI

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Recibido: 9/3/2019
Aceptado: 22/7/2019

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