UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PANAMÁ

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

LICENCIATURA EN INGENIERÍA
INDUSTRIAL

PROFESOR
JOSÉ BENITES

TEMA
NETFLIX

INTEGRANTES
ALLEN, AILEEN
BROWN, JOSE

CASIANO, TOMAS

CASTRO, HANNIA

CORNEJO, IVO

FUMAROLA, STEPHANIE

VALDERRAMA, VALERI

GRUPO Nº6

PLANIFICACIÓN I

FECHA DE ENTREGA

15 DE ABRIL DEL 2021

 Caso de estudio: Netflix

Netflix es un servicio de streaming, fundada en 1997 como un servicio en línea de

DVD por suscripción, creada inicialmente por Hastings buscando ofrecer alternativas
de servicios de películas diferente a lo ya existente, luego de que el mismo
descubriera en su closet la copia de una película que había alquilado y no devuelto a
tiempo.
Al momento de ser fundada el mercado de los videos para el hogar estaba liderado
por locales de venta al por menor de tipo familiar. El líder de este mercado era
Blockbuster, su éxito se basaba en la idea de que el alquiler de películas era en gran
parte una decisión de impulso.
La estrategia de crecimiento de Blockbuster se debía en gran medida a la apertura de
nuevos locales, así como también su expansión geográfica, localizándose en puntos
estratégicos con concentración de clientes, proximidad a la competencia y visibilidad.
Los puntos de ventas de blockbuster contenían una gran gama de películas, los
estantes en cada tienda estaban dedicada en su mayoría a películas de éxito y
previendo la demanda que tendrían en los lanzamientos.
Al ser Netflix fundada, las tiendas tradicionales estaban logrando prominencia
atrayendo clientes a un local minorista, esto en cambio ofrecían entrega de DVD a
domicilio por correo. Cuando Netflix lanzó su sitio web en 1998 concentró sus
esfuerzos en clientes que adoptaban las nuevas tecnologías, en esa época no
contaban con demasiada competencia, basaban su estrategia en desarrollar
programas promocionales cruzado con los fabricantes y vendedores de lectores de
DVD, suministrando contenido para los clientes.
Los usuarios de Netflix ordenan por medio de la página web escogiendo por título,
actor, director y género, Netflix enviaba por mensajería (USPS) los DVD a sus
suscriptores y los mismos recibían una nueva película al devolver la película
pendiente. El equipo de Netflix identifico características que pensaban que podrían
atraer clientes, estas características eran valor, conveniencia y gama de películas. Su
estrategia se extendía más allá del alquiler del DVD, también ofrecían un sistema de
recomendaciones a cualquier usuario, de esta manera no contaban solo con un
servicio de suscripción si no con un sitio web abierto al público. Sin embargo, Netflix
empezó a enfrentar problemas ya que el modelo de negocios original no funcionaba,
necesitaban superar el retraso en la entrega, gastaban mucho dinero atrayendo
nuevos clientes y mantener a los antiguos y ellos alquilaban una película a solo $4.00,
lo cual no estaba siendo rentable. al intentar lograr esa rentabilidad tuvieron que
hacer frente a un gran despido de trabajadores, no dejando de lado la insatisfacción
y frustración de los clientes por el alto costo similar a los de la competencia, pero con
un servicio de entrega más lento.
Pensando en esta problemática deciden crear un servicio de suscripción prepagada
tomando la desventaja del tiempo y transformándola a una ventaja para el cliente, ya
que no recibirían una sola película si no que recibirían hasta 4 películas a la vez. Pero
esto no fue todo Netflix, seguía reinventándose y ajusto nuevamente su sistema de
precio ofreciendo alquileres ilimitados, de esta manera podrían mantener 3 películas
a la vez y cambiarlo frecuentemente, básicamente trataban de comercializar una
propuesta de valor más atractiva. Sin embargo, no realizaban pruebas y análisis
previos de estos cambios, en cambio los hacían como un salto de fé. Un detalle
importante era los costos de suscripción y el gasto de adquirir películas nuevas para
alquilar representaba una carga, adicional comenzaron a lidiar con un nuevo
problema, la mitad de los DVD que despachaban eran nuevos los cuales eran los
principales estrenos y tenían mucha demanda, pero también debían estimular las
demandas de las películas viejas, ya que la demanda de los clientes tenía un impacto
de la gestión de crear un catálogo de película, por ende debían movilizar o hacer
generar también a las películas menos conocidas que ya se encontraban en el
catálogo y así poder reducir el precio promedio de crear el catálogo.
Nuevamente Netflix se enfrenta a una nueva problemática y es que tenían un sistema
que dependía mucho del contenido del editorial y un editor solo podía escribir un
determinado número de páginas web, se destacaban 5 diferentes películas a la
semana, pero necesitaban un sistema de recomendación más equilibrado, lo que
hicieron fue que al registrarse por primera vez en la nueva cuenta debían llenar una
encuesta para poder captar las preferencias de género, de esta manera el algoritmo
se basaba en recomendar películas a los suscriptores, así como también sinopsis de
las películas, descripción de por qué se recomendaba y reseña de otros suscriptores.
Colocar un filtro en el sistema de recomendaciones que ocultaban las películas que
no tuvieran en existencias fue clave para el éxito de la gestión de inventario de Netflix,
de esta forma el suscriptor no se vería frustrado al ver títulos entre las
recomendaciones que no estén disponibles. El sistema incremento la utilización de la
filmoteca en su sistema para satisfacer a sus clientes con películas ya adquiridas y
en existencia, en lugar de requerir la compra de más copias de películas nuevas. En
Netflix los estrenos representaban menos del 30% del total de alquileres en el 2006,
por lo que el jefe de productos de Netflix explicó “El sistema de recomendaciones
escogerá la mejor película para un cliente, punto. Pero tiene que ser algo que pueda
enviarse de un día a otro. Los estrenos con mucha demanda son menos visibles
porque están menos frecuentemente en existencia.”
Aunque la inversión en la ingeniería de software fue modesta, esto genero una batalla
cultural dentro de la compañía con aquello que eran fieles al sistema de mercadeo
tradicional.
A lo que Hastings alego: “El beneficio de internet es una experiencia personalizada.
Si usted puede hacer esto de manera diferente fuera de línea, la gente no pagara por
hacerlo en línea. Para que nuestra oferta en internet fuera mejor, debíamos hallar algo
que las tiendas no pudieran hacer.”
El tamaño y la tasa de crecimiento de Netflix genero un positivo efecto de red. Como
consecuencia a su gran sistema de calificación de los usuarios, ya que Netflix tenía
la mayor calificación de películas en el mundo y los clientes reconocían que sus
gustos y preferencias se reflejaban en las recomendaciones de la plataforma. Las
recomendaciones de Netflix aún seguían representando un problema de dinero a la
hora de crear una filmoteca.
la compañía se surtía de pequeños proveedores, pero el descuento que recibían eran
mínimos y los costos para la compañía eran altos por ende tenían que seleccionar
cuidadosamente las películas a comprar y la cantidad de copias. Esta situación
resultaba en la insatisfacción de los usuarios ya que era difícil alquilar las películas,
para poder contrarrestar esto se contrató a un nuevo director de contenido (Ted
Sarandos) quien se unió en mayo del 2000, este nuevo miembro de la compañía
contaba con relaciones directas que podían solucionar la problemática de la
compañía. Como resultado habían negociado convenio directo con los estudios
principales, el beneficio de estas relaciones no fue tanto en disminuir los costos de
adquisición ya que gastaban un poco más de dinero, pero se obtuvo una mayor
satisfacción de los clientes y una obtención de dos veces el número de copias. Lo que
representó un aumento en la demanda.
La compañía trataba de satisfacer a sus clientes con amplia gama de películas
enfocándose en proporcionar películas de diversos tipos, adaptándose a los gustos
de todo tipo de clientes. Netflix seguía con su problemática de servicio de entrega a
los distintos lugares lejanos centro de distribución existente, para contrarrestar la
situación crearon nuevos centros de distribución y logrando así su objetivo de
rentabilidad, como mejorando los tiempos de entrega, esto se debía a que el tener
más centros de distribución, el servicio postal en lugar de hacer las devoluciones al
centro de distribución origen, las llevaba al centro de distribución más cercano. Lo
aceleraba las devoluciones y acortaba el tiempo de rotación para nuevas películas,
esto le permitió competir con las tiendas minoristas a lo largo del país; cabe destacar
que Netflix consideraba que el tiempo de entrega era la clave para la satisfacción del
cliente. Al promover las películas poco conocidas se dio a conocer la fuente de
películas poco populares, dando como resultado la asociación de estudios locales.
La cancelación de suscriptores era un problema crítico para Netflix ya que los usuarios
tenían que comunicarse a la central para darse de baja de la plataforma, así que
cambiaron el enfoque cancelando su suscripción del mismo modo que se inscribían
lo único que tenían que realizar una encuesta justificando por que dejaban la
plataforma.
Luego de la trayectoria de Netflix hasta el momento, se consideró los videos a solicitud
estos eran la combinación de programación de “pay per view” y la descarga de
entretenimiento de internet lo cual incluía películas, así como programas de TV, de
esta manera todos los usuarios podían seleccionar lo que deseaban ver, pero desde
la comodidad de su televisor a pantalla completa. Continuaron con las alternativas de
video en línea, lo cual el presidente lo clasifico en 3 grupos, el primer grupo constaba
de la publicidad que se les diera a los videos, lo cual incluía que sería interrumpido
por la publicidad regular, contando con la disminución entre ingresos potenciales por
la publicidad y los costos de adquisición de contenido, tendría dificultades para apoyar
los estrenos de largometrajes. Los participantes en línea para este espacio a
principios del 2007 incluían YouTube y sitios web. El segundo gran canal ofrecía
propiedad de archivos digitales, bestseller en una librería digital a un minorista
tradicional y se concentraría en largometrajes, este tipo permitía que los suscriptores
descargaran las películas permanentemente las películas, pero a un numero de
dispositivos solamente, esta opción generaría dinero no por publicidad si no por las
ventas de las películas. Y por último el tercer grupo era el del alquiler de video en
línea y la televisión pagada. Así como el grupo 2 este canal ofrecía largometrajes con
limitado apoyo de publicidad, los ingresos eran a base de las descargas temporales
de bajo costo y en este era el segmento de mercado donde la compañía Netflix quería
participar.
Para los años 2007 aparecieron múltiples competidores que abarcaban los 3 grupos
de canales de entrega, unos ofrecían miles de títulos de los principales estudios, pero
varían en el precio, otros dependían de los convertidores para la televisión.
Blockbuster a principios del año 2007 anunció que estaba en conversaciones para
adquirir Movielink de los cuales contaban con grandes estudios y contaban con una
filmoteca de más de 1.500 películas.
Todos estos servicios proporcionaban dos importantes limitaciones a un atractivo más
amplio, la tecnología y la disponibilidad de contenido, porque también estaban los
proveedores tradicionales de televisión por cable y por satélite los cuales brindaban
el sistema de pay per view expandido y más flexible. Con la creciente adopción de
televisores de pantalla gigante y de la alta definición, los consumidores estaban
reacios a pagar precios equivalentes pro las películas que solo se podían ver por
computadora. Así como la limitante disponibilidad de contenido.
Como toda empresa o negocio, la evolución o tecnología es factor determinante, ya
que, si no se reinventan con el tiempo, están propensos a desaparecer; el surgimiento
de los videos en línea representaba una amenaza para Netflix, ya que los que
consideraban tedioso tener que esperar por una película, ahora podían acceder a ella
inmediatamente. Pensando en esto, la compañía estuvo trabajando por año en este
tema, no dejando de lado su negocio principal, el cuál era el alquiler en línea.
Al principio no fue fácil, ya que no contaban con una base de cliente para este servicio
en línea, pero con el tiempo y el proceso de desarrollo, analizaron res alternativas
para este servicio, las mismas eras:
- Alternativa 1: Subcontratar las compañías de cable, realizar un acuerdo con
estos proveedores, ofreciendo su sistema de recomendaciones, de esta manera,
las personas que contaban con cable solo pagarían una tarifa adicional para
utilizar el sitio web de Netflix, así tendrían acceso a su sistema de
recomendaciones y ver películas de manera instantánea desde el televisor.
- Alternativa 2: Consistía en integrar el servicio en línea continuo y en tiempo real,
con su oferta principal sin costo adicional, aunque con esta alternativa suponía
no tener costos de envío ni empleados adicionales, no se podía dejar de lado los
costos de adquisición de contenido, lo que preocupaba ya que este nuevo
servicio no generaría ingresos adicionales.
- Alternativa 3: Crear un negocio independiente al principal (alquiler de películas),
donde los clientes pagaran de manera exclusiva por la suscripción a videos en
línea. Con esto Hastings creía que se resolverían los problemas de contenido y
conectividad, haciendo que el mercado creciera rápidamente.
A finales del año 2007, Netflix se preparaba para anunciar su entrada al mercado de
videos en línea, así como también el lanzamiento de su alternativa escogida, esta
última opción consideraba era la mayor, ya que le daría una ventaja distintiva sobre
muchos, la alternativa de poder ordenar películas desde la computadora y verlas
instantáneamente impactaría al mercado, de igual manera a sus usuarios, como
también atraería nuevos suscriptores.