DEPARTAMENTALIZACIÓN

KAROL VIVIANA DUARTE SUÁREZ

1095803647

PROCESOS ADMINISTRATIVOS
PROF. GERMÁN ENRIQUE MANTILLA

UNIDADES TECNOLÓGICAS DE SANTANDER

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIOECONOMICAS
TECNOLOGIA EN MERCADEO
BUCARAMANGA
2009
 ESTRUCTURA FUNCIONAL

Es la organización basada en funciones que requieren de actividades

semejantes y que se agrupan e identifican de acuerdo con alguna clasificación
funcional, como finanzas, recursos humanos, mercadeo, producción, etc.
La agrupación por áreas funcionales refleja el énfasis en las interdependencias
de procesos y de escala o interdependencias sociales, en detrimento de las
interdependencias de flujo de trabajo. Al departamentalizar con un criterio
funcional la empresa estimula la especialización, bien sea estableciendo
carreras para los especialistas dentro de su área de especialización,
supervisándolos mediante personas de su propia especialidad o estimulando la
interacción social.

PRESIDENTE

Director de Director de
Director de ventas
producción finanzas

VENTAJAS:

La departamentalización funcional presenta diversas ventajas. La principal de

éstas consiste en reflejar la diferenciación lógica de las áreas funcionales
siguiendo con el principio de la especialización ocupacional de los
especialistas; permite distinguir y mantener el poder y prestigio de las
funciones principales y simplifica el entrenamiento de personal.

LIMITACIONES:

Las limitaciones de la estructura funcional son innumerables. La

responsabilidad de generar utilidades tiende a desplazarse al nivel institucional
de las empresas .Por otro laso, la superespecialización puede conducir a que el
personal clave adopte puntos de vista estandarizados, y limita el desarrollo de
los generalistas. La estructura funcional reduce la coordinación entre las áreas
funcionales de la empresa, puesto que el énfasis en las especialidades
precisas distrae la atención del resultado global de la empresa. Una de las
principales limitaciones de la estructura funcional es que carece de
mecanismos propios para coordinar el flujo del trabajo. La tendencia natural es
llevar los problemas de coordinación hacia los niveles más elevados de la
organización.

La estructura funcional tiende a ser muy burocrática. La actividad tiende a ser

más formal, lo cual requiere una estructura administrativa más compleja,
jerarquía con mayor número de niveles y más ejecutivos. Cuando la tecnología
y las condiciones ambientales externas don cambiantes e emprevesibles, es
decir, cuando existe necesidad de adaptación rápida y flexibilidad a cambios
externos, el enfoque hacia adentro de la estructura funcional es inadecuado
porque no percibe ni visualiza lo que ocurre fuera de la empresa.

APLICACIONES:

La estructura funcional es apropiada para ambientes estables de poco cambio,

que requieren ejecución constante y repetitiva de tareas rutinarias. Se aconseja
en empresas que tengan pocas líneas de producto o servicios y que
permanezcan inalterables durante largo tiempo.

ESTRUCTURA POR PRODUCTOS O SERVICIOS

La organización basada en los productos o servicios incluye la diferenciación y

la agrupación de las actividades de acuerdo con las salidas o resultados de la
empresa. Los principales deberes y tareas relacionadas con un producto o
servicio se agrupan y asignan a un departamento específico para coordinar las
actividades requeridas en cada tipo de salida o resultado. Uno de los
resultados de esta estrategia es proporcionar unidades semiautónomas para
operar dentro de grandes empresas, lo cual significa que todas las funciones
requeridas par ofrecer determinado producto o servicio deberán ser asignadas
al mismo departamento, aunque no sean semejantes. La estructura por
productos o servicios es muy común en empresas de gran escala que tienen
varias líneas de productos o servicios. En general, al comienzo las empresas
que adoptan esta estructura se organizan por áreas funcionales. Al crecer la
empresa, los gerentes de los departamentos enfrentan problemas de tamaño,
la tarea gerencia se vuelve más compleja y la amplitud de control limita la
capacidad de aumentar el número de gerentes subordinados directamente.
Esta estrategia permite a la administración de la cúpula delegue autoridad a
producción, ventas, finanzas, etc., es decir en funciones relacionadas con
determinado producto o línea de productos cuyos gerentes tienen la
responsabilidad de conseguir utilidades.

En la estructura por productos o servicios, la empresa se diferencia por los

resultados, lo cual facilita el empleo de la tecnología, las máquinas y los
equipos, el conocimiento, etc., y permite intensificar los esfuerzos y la
coordinación.
 DIRECCIÓN

División farmacéutica División veterinaria División química

Analgésicos Vacunas Pigmentos

Antibióticos Medicamentos Fosfatos

Jarabes Insecticidas

VENTAJAS

La responsabilidad del departamento frente a un producto o servicio permite

evaluar su desempeño mediante el éxito del producto o servicio; el ejecutivo de
cada departamento se orienta hacia los aspectos principales de su producto o
servicio pues esta estrategia enfatiza en costos, ganancias, programación y
consideración sobre el producto, ya que pone la máxima atención al esfuerzo
en un producto o línea de productos y desplaza la responsabilidad de las
utilidades a nivel departamental; facilita la coordinación interdepartamental
pues las actividades funcionales se vuelven secundarias y están sujetas al
objetivo principal: el producto; permite la innovación, el crecimiento y la
diversificación de productos o servicios , así como la flexibilidad, pues las
unidades departamentales pueden ser mejores o mayores, dependiendo del
cambio en las condiciones, sin interferir la estructura organizacional general. El
enfoque se basa predominantemente en los productos o servicios elaborados y
no en la estructura organizacional interna de la empresa.

Cuando es imposible integrar todos los departamentos, incluso en numerosos

grupos de asesoría, la organización pasa de una departamentalización por
funciones a una departamentalización por productos. Ahí ocurre el cambio: la
departamentalización por productos es más autocontenida, presenta menor
costo de coordinación, es autosuficiente.

LIMITACIONES

Las restricciones y contraindicaciones de la estructura por productos o servicios

son innumerables. Mientras la departamentalización funcional concentra
especialistas en un solo grupo y bajo una sola jefatura, la departamentalización
por productos los dispersa en subgrupos orientados hacia los productos o
servicios. Dado que la competencia técnica del especialista depende de la
interacción con otros especialistas, la excelencia técnica de los especialistas
orientados hacia los productos se debilita o se vuelve obsoleta. Está
contraindicada para circunstancias ambientales estables y para pocos
productos o líneas reducidas de productos, por acarrear elevado costo
operacional en estas situaciones. Además los empleados tienden a ser más
inseguros, por la posibilidad del desempleo o por retraso en su carrera
profesional. Esta estructura hace énfasis en la coordinación en detrimento de la
especialización.

APLICACIONES

La estructura por productos o servicios es apropiada para circunstancias

ambientales inestables y cambiantes, pues induce a la cooperación entre
especialistas de diferentes disciplinas y la coordinación de sus esfuerzos para
lograr un desempeño mejor del producto o servicio. Además, cada
departamento tiene autonomía y autosuficiencia en sus propias unidades de
producción, ventas, investigación y desarrollo, etc., Si la empresa tiene una
tecnología estable, son más apropiadas la departamentalización funcional y la
organización lineal; no obstante, si la empresa tiene tecnología adaptativa, son
más indicadas la departamentalización por producto y una fuerte estructura de
staff

ESTRUCTURA POR BASE TERRITORIAL (O POR ÁREA GEOGRÁFICA)

La organización basada en la situación geográfica o territorial requiere

diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con la localización o
sitio donde se desempeñará el trabajo, o el área de mercado servida por la
empresa. La presuposición implícita en esta estructura es que, en donde los
mercados estén dispersos, la eficiencia se mejorará si todas las actividades
relacionadas con la tarea se agrupan en un área geográfica específica. En
consecuencia, las funciones y los productos o servicios, sean semejantes o no,
deben agruparse sobre la base de intereses geográficos.

La departamentalización por ase territorial la utilizan las empresas que cubren

grandes áreas geográficas y mercados extensos. Es especialmente atractiva
para empresas de gran escala cuyas actividades están dispersas física o
geográficamente. Las empresas multinacionales utilizan esta estrategia para
operar fuera del país donde tienen la sede. Es más indicada para las áreas de
producción y de ventas, y es poco utilizada en el área financiera, que no
siempre permite descentralización.
 DIVISIÓN
DE
OPERACIO
NES

Región Región Región

Centro Sur Norte

Agencia de
Agencia de Agencia de Agencia de Agencia de Agencia de
Belo
Brasilia Recife Belem Sao Paulo Porto Alegre
Horizonte

VENTAJAS

La departamentalización territorial presenta diversas ventajas. Es interesante

cuando las circunstancias externas indican que el éxito de la empresa depende
del ajuste alas condiciones y necesidades locales o regionales. Este tipo de
estrategia se vuelve muy favorable cuando se presentan diferencias en las
condiciones ambientales. Los factores culturales y legales especialmente
importantes en el caso de las multinacionales, para las que la falta de
uniformidad en la estructura de los mercados internacionales, diferencias en las
tecnologías y estándares divergentes en las tradiciones nacionales constituyen
problemas de difícil solución y exigen la organización por base territorial. Por su
naturaleza, la adaptabilidad organizacional es una estrategia esencial de
supervivencia y mantenimiento de la eficacia, dado que la empresa
multinacional enfrenta múltiples factores externos.

Al igual que en la organización por productos o servicios, la organización

territorial permite establecer la responsabilidad por las utilidades y el
desempeño, enfatizando el comportamiento en el comportamiento regional o
local. Esta estrategia estimula a los ejecutivos pensar en términos de éxito en
las operaciones de l territorio, en vez del éxito de un departamento funcional
especializado en un producto especifico, como ocurre en otras alternativas de
agrupación. Es un tipo de diferenciación indicado para empresas orientadas al
consumidor, puesto que en ciertas funciones permanecen centralizadas en la
sede principal. Si las condiciones y características locales fuesen cambiantes y
dinámicas, el diseño departamental en la base territorial permite la adaptación
rápida y tópica a las variaciones, sin grandes problemas. Cada departamento o
división opera en un territorio como si fuese una empresa independiente; cada
gerente de división puede tomar decisiones adaptadas a las circunstancias
locales, fundamentándose en la proximidad y el conocimiento de los problemas
locales. La organización territorial se orienta predominantemente al ambiente
territorial, al mercado en términos físicos, y no a los aspectos internos de la
empresa o de sus productos o servicios.
LIMITACIONES

Las restricciones de la agrupación territorial son numerosas. El enfoque

territorial deja en segundo plano la coordinación entre departamentos,
perjudicando en cierta manera el comportamiento global de la empresa, debido
al grado de autonomía y libertad ofrecido a las regiones o filiales. Esto puede
conducir a un desequilibrio de poder dentro de una organización, puesto que en
las áreas de la empresa que fuesen geográficamente más amplias podrían
tener a su favor un potencial enorme para discutir en ciertas decisiones
importantes. Por otra parte, el enfoque territorial significa mayores inversiones y
duplicación en ciertos tipos de recursos, que deben ser distribuidos entre las
diversas regiones cubiertas de la empresa.

APLICACIONES

La preocupación estrictamente territorial es una característica típica del área

mercadólogica y del área de producción u operaciones. Las demás áreas de la
empresa se vuelven secundarias u difícilmente pueden aplicarse a nivel local
de las operaciones. La agrupación territorial aumenta el problema de control
en el nivel institucional de la empresa. La estructura geográfica se aplica
cuando la empresa pretende dar cobertura efectiva en el mercado de
consumidores o usuarios o aun mercado de proveedores de recursos de
producción.

ESTRUCTURA POR CLIENTELA

La organización basada en la clientela implica la diferenciación y agrupación de

las actividades según el tipo de persona o agencia para la que realiza el
trabajo. Las características se los clientes constituyen la base de una estrategia
totalmente centrada al cliente, que refleja el énfasis en el consumidor del
producto o servicio ofrecido por la empresa y es recomendada cuando la
empresa trata con diferentes tipos de clientes que representan características y
necesidades diferentes. La departamentalización por clientela divide las
unidades organizacionales de modo que puedan servir a un diferente tipo de
cliente, cuando diferentes tipos de clientes requieren de métodos y
características de ventas, diferentes servicios adicionales etc. Cuando fuese
vital para la empresa acomodarse a estas diferencias, la estructura centrada en
el cliente será la opción más indicada. La agrupación por clientela
generalmente ocurre en el área mercadológica e incluye ventas y crédito.
 DIVISION
DE
VENTAS

DEPERTA DEPARTA
MENTO DEPARTA
MENTO
PARA MENTO
PARA
PARA
HOMBRE
MUJERES NIÑOS
S

Sección de
Sección de Sección de Sección de Sección de Sección de Sección de
perfumería
topa
modas trajes calzado trajes juguetes
interior

VENTAJAS

La agrupación por clientela presenta ventajas, en especial cuando la situación

del cliente es el aspecto más importante para la empresa. Constituye el
enfoque más sensible al entorno, por parte de la empresa, cuyo énfasis se
orienta más hacia el cliente que hacia sí misma. Se recomienda cuando el
negocio depende de diferentes características de producto o servicios que
varían conforme al tipo y ala necesidad del cliente. El cliente es más importante
que los productos o servicios, que deben ser adaptados a él y a sus
necesidades, en especial cuando puede ser un individuo, otra empresa o el
gobierno. Es una estrategia que predispone a los ejecutivos y a todos los
miembros a satisfacer las necesidades y las exigencias de los clientes y
permite concentrar todos los conocimientos sobre las diferentes necesidades y
exigencias de los diferentes canales mercadológicos.

LIMITACIONES

La departamentalización por clientela tiene desventajas, en especial cuando las

demás actividades de la empresa se vuelven secundarias o accesorias, debido
ala preocupación compulsiva por el cliente, o cuando se sacrifican los demás
objetivos de la empresa, como la utilidad, la eficiencia, la productividad, etc. En
función de la satisfacción del cliente.
 ESTRUCTURA POR PROYECTOS

La organización basada en proyectos implica la diferenciación y agrupación de

las actividades de acuerdo con las salidas y los resultados relativos a uno o
varios proyectos de la empresa. Esta estrategia se utiliza en las empresas que
elaboran productos que exigen gran concentración de recursos y tiempo
prolongado para fabricarlos. Esta estrategia de organización adapta la
estructura de la empresa a los proyectos que se propone construir: se destacan
y concentran unidades y grupos de empleados durante un largo periodo, en
proyectos específicos y se asignan los recursos necesarios para cada proyecto.

La departamentalización por proyectos requiere una estructura organizacional

flexible y cambiante capaz de adaptarse con rapidez y sin consecuencias
imprevistas a las necesidades de cada proyecto que va a desarrollarse durante
un determinado período. Como el proyecto está definido generalmente por el
cliente, de acuerdo con sus necesidades y especificaciones, y como requiere
de determinada tecnología, la adaptabilidad organizacional constituye un
problema básico. La agrupación por proyecto representa la estrategia para
lograr elevado grado de coordinación entre las partes involucradas, que
abandonan sus puestos anteriores para dedicarse transitoriamente a
determinado proyecto que las involucra por completo.

VENTAJAS

La departamentalización por proyecto es en el fondo, una departamentalización

temporal por producto cuando éste asume proporciones enormes y requiere
inversiones y recursos elevados, tecnología específica y periodos prolongados
para planearlo y ejecutarlo.

GERENTE DEL
PROYECTO

Encargado de Ingeniero de Jefe de

Ingeniero del Contador del
compras del control del ejecución del
proyecto proyecto
proyecto proyecto proyecto
APLICACIONES

La agrupación por proyectos se utiliza en empresas influenciadas por el

desarrollo tecnológico. Es el cado de actividades de investigación y desarrollo
en empresas del ramo electrónico, energía nuclear, astronáutica, aeronáutica,
farmacéutica, etc., cuando el proyecto se refiere a la investigación y desarrollo
de un nuevo producto, para colocarlo más tarde en la línea de producción. La
principal tarea consiste en reunir un equipo se especialistas en diversos
campos de la actividad. La administración de proyectos está centrada en
adaptar ciertos segmentos de la empresa a un producto complejo y
manufacturado, a partir de una enorme concentración de recursos y
especialistas diferentes para atender las especificaciones predeterminadas,
orientadas casi exclusivamente a satisfacer las exigencias y necesidades de
los clientes.

El diseño organizacional por proyecto es apropiado para situaciones en que la

tarea es muy grande y técnicamente compleja, acabada en sí misma y en
actividades de investigación y desarrollo. En términos situacionales, si la
tecnología es autocontenida, la estructura por proyecto es la más indicada.

FUERZA DE TAREA

Una variante de la agrupación por proyecto es el equipo de tarea o fuerza de

tarea de dimensiones y duración más limitadas que la del proyecto. L a fuerza
de tarea esta constituida por un equipo heterogéneo de especialistas en
diferentes áreas , desligados de sus funciones habituales para dedicarse en
conjunta a una tarea específica y compleja que exige abordajes y enfoques
diferentes. Tiene dos características básicas y fundamentales: es transitoria y
de corta duración. Se emplea para misiones específicas en las cuales se
determina con claridad qué, por qué, quién, cuándo y cuánto hacer. Alcanzados
los objetivos de las misiones específicas, los miembros deben retornar a sus
unidades de origen y a sus actividades habituales, que deben reabsorber a sus
integrantes.

ESTRUCTURA MATRICIAL

Es una de las formas de organización más recientemente desarrolladas, cuya

utilización ha tenido éxito en situaciones en la que la complejidad constituye el
mayor desafío. También se denomina matriz u organización en gris. La esencia
de la organización matricial es la combinación de formas de
departamentalización funcional y de producto o de proyecto en la misma
estructura organizacional. Es una estructura mixta, de doble entrada. La
organización funcional es vertical y la organización por producto o proyecto es
horizontal, y ambas se encuentran superpuestas.
Ninguna e las formas se departamentalización empleadas individualmente
puede contener todas las interdependencias necesarias: la organización
funcional afecta el flujo de trabajo mientras la organización por proyecto impide
los contactos entre los especialistas situados en diversos departamentos. Un a
de las maneras de abarcar todas las interdependencias entre los
departamentos es mantener las interdependencias en los niveles mas altos de
la jerarquía mediante la centralización exagerada, lo cual provoca innumerables
problemas ya analizados. Otra manera consiste en establecer una estructura
dual línea-staff. Los departamentos de línea, que tienen autoridad formal para
decidir, contienen las interdependencias principales, mientras que los
departamentos staff, cuya autoridad solo puede aconsejar, contienen las
interdependencias residuales. Una tercera manera consiste en utilizar
esquemas de ligación: la organización preserva la estructura tradicional de
autoridad, pero superpone una sobre carga de papeles de ligación, como
comités, gerentes coordinadores, fuerzas de tarea, etc., para tratar con las
interdependencias residuales, es decir las interdependencias secundarias.
Cada una de estas tres maneras favorece una base de agrupación sobre la
otra. Muchas veces, la empresa requiere dos bases para agrupar con equilibrio.
Al emplear una estructura matricial, la empresa evita preferir una base de
agrupación y desechar otra; en ves de eso, escoge ambas y pasa a tener una
estructura dual con autoridad. Con esto, la matriz sacrifica el principio de la
unidad de mando y crea un delicado equilibrio de poder que se distingue de la
estructura matricial de las demás maneras de enfrentar las interdependencias.
En la estructura matricial, un gerente de proyecto o de producto que tiene poca
autoridad formal- coordina los esfuerzos del personal cedido por las diversas
áreas de la empresa, e integra las tareas y debe asegurar los servicios y
recursos suministrados por un personal de apoyo, sobre los cuales tiene poca o
ninguna autoridad formal. El personal de apoyo distribuido en departamentos
funcionales proporciona información, consultoría o recursos.

Gerentes funcionales

Gerente Gerente Gerente Gerente

Producción ventas financiero r humanos

Gerentes de
Productos Producción Ventas Finanzas RH
A A A A

Gerentes de
Productos Producción Ventas Finanzas RH
B B B B

Gerentes de
Producción Ventas Finanzas RH
C C C C
VENTAJAS

La ventaja del diseño matricial radica en la obtención de ventajas de ambas

estructuras (funcional y por productos) para neutralizar sus debilidades y
desventajas. La estructura matricial representa la conjunción entre la
departamentalización funcional y por producto.

DIRECTOR
PRESIDENTE

Gerente Gerente Gerente de

financiero administrativo producción
Confecciones
Equipo
Equipo Equipo de
administrativo
financiero o de producción de
o de
confecciones confecciones
confecciones

Tejidos
Equipo Equipo Equipo de
financiero de administrativo producción de
tejidos de tejidos tejidos

Cuando la empresa tiene varios productos o servicios, la tecnología y el ahorro

quizá no recomienden la separación de las instalaciones. La única manera de
garantizar elevado grado de responsabilidad por la utilidad consiste en
superponer un gerente de producto a los gerentes funcionales que administran
los recursos de la empresa a través de sus departamentos. La necesidad de
tratar la creciente complejidad es una de las razones de la proliferación de la
organización matricial. La matriz es una respuesta organizacional al ambiente
turbulento cuyas relaciones son complejas y cambiantes en extremo. En
consecuencia, la organización es mas compatible con el enfoque situacional.
En términos generales, cada unidad o miembro individual del staff de la
estructura matricial tiene un jefe funcional o jefe de proyecto, lo cual viola el
principio universal de la unidad de mando. No obstante aunque tal violación
pueda generar conflictos disfuncionales, en muchos casos también pueden dar
óptimos resultados relacionados con el desempeño.
LIMITACIONES

El diseño matricial dos necesidades permite satisfacer dos necesidades de las

empresas: especialización y coordinación. La matriz no es una panacea pues
viola la unidad de mando e introduce conflictos inevitables de duplicación de
supervisión, altera la cadena de mando y debilita la coordinación vertical,
aunque mejora la coordinación lateral.

Estructura funcional

Presidente

Ingeniería Producción Ventas

Estructura por producto o

Presidente

Producto o
Producto o Producto o
mercado
mercado B mercado C
A

Área geográfica

APLICACIONES

La organización matricial presenta las ventajas de las organizaciones

orgánicas. La matriz constituye una de las maneras más participativas y
flexibles y, por su propia naturaleza, depende profundamente de la
colaboración de muchas personas. Enfatiza en la interdependencia entre
departamentos, en vez de situar fronteras entre ellos, y proporciona
oportunidades de delegación, mayor contribución personal y participación en la
tima de decisiones en los niveles inferiores de la jerarquía.
 ORGANIZACIONES ADHOCRATICAS

En los últimos años se desarrollaron soluciones de tipo ad hoc (aquí y ahora)

para administrar la incertidumbre y el cambio. La búsqueda del modelo
universal de administración cedió lugar a la búsqueda de modelos más
flexibles: ante los nuevos desafíos de la organización, se responde con nuevas
formas de administración. Esta administración temporal, de aquí y ahora que se
agrupa y se disuelve, se modifica y se altera en todo momento, permite que las
personas, en lugar de ocupar posiciones fijas en un cuadro organizacional, se
desplacen de un lugar a otro a gran velocidad. La adhocracia, el opuesto de la
burocracia, se caracterizará principalmente por equipos transitorios de trabajo
capaces de desarrollar tareas diferentes e innovadoras basadas en el
conocimiento, con atribuciones y responsabilidades fluidas y cambiantes, pocas
normas, reglamentos y autoridad descentralizada. La característica principal de
la adhocracia son los equipos y grupos cooperativos que resuelven problemas
y desempeñan el trabajo. Las posiciones y las tareas no son permanentes y las
formas organizacionales son flexibles y libres.