OUTSOURCING

“AÑO DEL BICENTENARIO DEL PERÚ: 200 AÑOS

DE INDEPENDENCIA”

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ECONOMÍA

OUTSOURCING

CÁTEDRA: Organización Industrial

CATEDRÁTICO: VALENCIA
GALVAN; Nivaneth Haydee
INTEGRANTES:
 ALANYA ESPINOZA; Yanet
 CONDORI CCORA; Brus
 FERNANDEZ JURADO; Raúl
 LOPEZ HUALLPA; Yoshelin
 RAMOS ORTIZ; Rosel
 YALLI HUAMAN; Pamela
CICLO: VIII

HVCA – PERÚ
2021
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 OUTSOURCING
INDICE

DEDICATORIA..........................................................................................................5

INTRODUCCIÓN.......................................................................................................6

OUTSOURCING........................................................................................................7

1. DEFINICIÓN:...................................................................................................7

2. TIPOS DE OUTSOURCING:...........................................................................8

3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING:...............................10

3.1. Ventajas:................................................................................................10

a) Transformación de la estructura de costes:......................................10

b) Reducción de costes:...........................................................................10

c) Rapidez ante cambios:.........................................................................10

d) Aumento de la flexibilidad organizativa:............................................11

e) Reducción de riesgos:..........................................................................11

f) Servicio al cliente mejorado:...............................................................11

g) Encauzamiento de actividades que estaban fuera de control:........11

h) Ampliación de posibilidades de contratación:..................................12

3.2. Desventajas:..........................................................................................12

a) Pérdida de control:...............................................................................12

b) Posibles incrementos de costes:........................................................12

c) Variación de calidad percibida por el cliente final:...........................12

d) Costes de contratación:.......................................................................12

e) Reducción de plantilla:.........................................................................13

4. RIESGOS DEL OUTSOURCING:.................................................................13

4.1. Externalizar actividades que deberían mantenerse internamente:. 14

4.2. Seleccionar al proveedor erróneo:......................................................14

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 OUTSOURCING
4.3. Firmar un contrato deficiente:.............................................................15

4.4. Pasar por alto cuestiones relativas al personal:...............................15

4.5. Perder el control sobre la actividad externalizada:...........................15

4.6. Incurrir en costes ocultos derivados de la externalización:............16

4.7. No planificar una estrategia de retorno de actividades:...................16

5. ÁREAS DE LAS EMPRESAS QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING:

16

5.1. Outsourcing de los sistemas financieros:.........................................17

5.2. Outsourcing de los sistemas contables:............................................17

5.3. Outsourcing en el área de Recursos Humanos:................................17

5.4. Outsourcing de los servicios informáticos:.......................................17

5.5. Outsourcing de los sistemas administrativos:..................................17

5.6. Outsourcing de actividades secundarias:.........................................17

5.7. Outsourcing de las actividades de mercadotecnia:..........................18

6. CONTRATO DE OUTSOURCING:...............................................................18

6.1. Objetivos de la contratación con outsourcing:.................................18

6.2. Etapas para contratar:..........................................................................19

CONCLUSIONES....................................................................................................22

BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................23

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 OUTSOURCING

DEDICATORIA

DEDICATORIA

El presente trabajo está dedicado a Dios,

por permitirnos tener vida y salud, a
nuestros padres, por ser la idea concreta de
un futuro de convicción y ejemplo de lucha
constante.

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 OUTSOURCING

INTRODUCCIÓN

En la actualidad las empresas adoptan estrategias adecuadas, para tener

una operación eficiente y poder competir. Si bien una de las herramientas
utilizadas es el Outsourcing, esta permite planificar estrategias para lograr las
metas de la compañía, como por ejemplo, en que algunas actividades de la
operación no se ejecuten con áreas o capital humano de la propia empresa, por no
ser de giro principal de la empresa o por aumentar los costos al realizarlo, ya que
hay empresas que lo pueden realizar con menores costos, por lo cual se colocan
en manos de terceros que están especializados en transporte, distribución,
abastecimiento, marketing y la parte logística, permitiendo minimizar los costos y
maximizar los beneficios de las empresas.

De lo ya mencionado y sabiendo que la parte administrativa son los

responsables de la planeación de las estrategias, puede existir el riesgo de que no
se consigan los objetivos del resultado de la ejecución, debido primordialmente a
que los objetivos que percibe las empresas son diferentes a las empresas
prestadoras de servicio o contratistas. Por lo cual pueda que exista deficiencia en
la operación al no tomar en cuenta el riesgo que se asume al aplicar tales
estrategias, ya que las empresas prestadoras de servicio juegan un papel muy
importante a la hora de cumplir con los objetivos, en ese sentido se debe dar
contratos buscando la responsabilidad compartida con el fin de disminuir tal
riesgo.

El presente trabajo profundizara el desarrollo y aplicación metodológicas,

para que las empresas puedan diseñar una estrategia adecuada de
externalización. Así mismo se observará aspectos y elementos importantes del
Outsourcing, para que se pueda ver en qué aspectos algunas empresas pueden
llegar a tercerizar para así mejorar el desempeño de sus actividades esenciales.

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 OUTSOURCING

OUTSOURCING

1. DEFINICIÓN:
El Outsourcing, llamado en español subcontratación, tercerización o
externalización, es un proceso económico en el que una empresa toma
fondos destinados a la ejecución de determinadas tareas y se los entrega a
una empresa externa especializada que es quién se encarga de ejecutar
estas tareas por medio de un contrato.
Hay dos tipos fundamentales
 En los que se puede subcontratar sólo el personal, aportando la
empresa los recursos que ocupe ese personal.
 Contratar tanto el personal como los recursos.
Usualmente se ha usado el término de outsourcing junto con el de offshore,
en este caso se refiere a cuando esta subcontratación se da en sitios fuera
del país de origen de la empresa.
No debe confundirse la subcontratación con la contratación de servicios de
una empresa externa. En el primer caso, se da un intercambio de
información, confianza y coordinación, inclusive hasta una pequeña parte
de cesión de responsabilidades corporativas, mientras en el segundo caso,
la empresa contratante sólo indica cual es el trabajo que se desea contratar
y la segunda lo ejecuta en un tiempo determinado. Hay varios ejemplos de
subcontratación, pero se pueden mencionar los servicios de recursos
humanos algunas veces de personal no altamente especializado, servicios
informáticos, manejo de bodegas o de repuestos, sistemas contables,
soporte técnico algunas veces asociado inclusive con manejo de llamadas
telefónicas llamados Call Centers.
Se puede decir que los servicios que se suelen dar en subcontratación son
los que no pertenecen a las tareas principales de la empresa.
Se puede citar el caso de Merck Sharp & Dohme cuya actividad principal es
la investigación de nuevas medicinas, su creación y mercadeo dando ellos
en subcontratación la distribución mayorista por países, los sistemas

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 OUTSOURCING
informáticos y los call centers que reciben consultas de los médicos y
farmacéuticos sobre la aplicabilidad de las drogas.
2. TIPOS DE OUTSOURCING:
Los tipos de Outsourcing se clasifican de acuerdo a las áreas de la
empresa en las que se puede recibir apoyo externo, a continuación, se
enlistan los tipos más comunes.

On-site
On-shore
Localización
Off-site Near-shore
Off-shore
BPO
Proceso KPO
Trabajo a externalizar
LPO
Proyecto
Manufactura
Actividad
Servicios
Soporte
Contabilidad
Relación
Alineación
Alianza
Tabla 1: Tipos de Outsourcing

Fuente: [ CITATION Ova12 \l 3082 ]

La característica de localización se refiere al lugar físico donde se lleva a

cabo la actividad. En esta agrupación se puede diferenciar entre: On-site, si
la actividad se realiza dentro de la empresa que contrata el servicio
(también se conoce como Inhouse); y Off-site, si por el contrario se realiza
en las instalaciones del proveedor, en este último grupo también existen
diferenciaciones según la proximidad del lugar de realización de la
actividad: On-shore, si la empresa solicitante y la proveedora de servicios
se encuentran dentro de las fronteras del mismo país; Near-shore, en el
caso de que se el suministrador del servicio se encuentre en un país
vecino; y Off-shore, también conocido como deslocalización, si está ubicado
en otro país donde la legislación laboral sea más flexible y permita reducir
costes.

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 OUTSOURCING
En el caso del trabajo a externalizar, debe distinguirse entre qué se somete
a outsourcing, pudiendo ser simplemente la externalización de un proceso o
de un proyecto completo.
A su vez, en el mundo de los negocios, si se trata de la externalización de
un proceso, éste se puede dividir entre diferentes tipos: Business Process
Outsourcing (BPO) si se trata del traspaso a terceros de una actividad que
se realizaba internamente; Knowledge Process Outsourcing (KPO) si dicha
actividad es de alto nivel y requiere un alto grado de capacitación para su
realización; y Legal Process Outsourcing (LPO) cuando la actividad
externalizada es la de servicios jurídicos.
La actividad que se externaliza también juega un papel importante en la
clasificación, pudiendo ser ésta una actividad de prestación de servicios o
de producción y fabricación (manufactura)
La relación entre ambas partes según la tarea externalizada es otro punto a
tener en cuenta en la clasificación. Ésta será de soporte cuando dichas
actividades no sean estratégicas y puedan ser fácilmente externalizarles; si
se da el caso anterior, pero con un plazo más duradero será de
confiabilidad; la relación de alineación se da en actividades de alto impacto
para la empresa, pero en las que la implicación del proveedor es limitada; y
alianza en aquellas actividades de alto impacto y un elevado compromiso
de ambas partes
Por otro lado,[ CITATION Bra05 \l 3082 ] en su estudio sobre la clasificación del
outsourcing y después de hacer una revisión exhaustiva de la literatura
relativa al tema, diferencian cuatro dimensiones fundamentales de
externalización según:
 Componentes externalizados: qué tipos de componentes del negocio
se subcontratan a proveedores de servicios externos.
 Actividades externalizadas: qué actividades se transfieren al
proveedor.
 Individualización del servicio: el proveedor de servicios puede
personalizar sus servicios para satisfacer las necesidades de un

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 OUTSOURCING
cliente específico o proporcionar servicios estandarizados para
diversos clientes. Existe una distinción entre una solución
personalizada (enfoque one-to-one) y una solución estándar
(enfoque one-to-many).
 Grado de independencia: lo cual permite una diferenciación entre la
creación de una filial o empresa conjunta y la subcontratación a un
proveedor externo.
3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING: Son los siguientes:
3.1. Ventajas:
a) Transformación de la estructura de costes: Si el trabajo lo
realiza una empresa independiente, la compañía que
externaliza dicha actividad simplemente pagará por lo
especificado en el contrato evitando así grandes variaciones.
Además, la compañía tendrá un gasto más controlado si tiene
que pagar por cada servicio, en contraposición al servicio
interno “gratuito”. [ CITATION Bel06 \l 3082 ]
b) Reducción de costes: El proveedor, al ser una empresa
especializada, contará con economías de escala dado que
presta servicio a un amplio número de clientes. Este reparto
de costes se aprecia en proveedores especializados que
reparten los costes de formación de personal y de I+D entre
más clientes.
c) Rapidez ante cambios: En muchas ocasiones la tecnología y
aplicaciones utilizadas son propiedad del proveedor,
resultando así más fácil y rápido adaptarse a los cambios
según las necesidades. La externalización permite cambiar de
proveedor con rapidez y beneficiarse de los distintos sistemas
desarrollados por cada uno.
d) Aumento de la flexibilidad organizativa: El mercado laboral
se encuentra actualmente bastante regulado. Externalizando
algunos servicios especializados, el contrato durará

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 OUTSOURCING
únicamente el tiempo necesario y podrá ser tanto por un
periodo determinado (desde el inicio hasta la finalización del
proyecto) como a demanda (según se necesite). Esta
estructura resulta más ágil y permite reaccionar de una
manera más eficiente y rápida ante cambios del entorno.
e) Reducción de riesgos: Algunas inversiones, sobre todo en el
campo cambiante de la tecnología, pueden resultar
arriesgadas para las compañías, por lo que externalizar
procesos o servicios que requieran altas inversiones en este
sentido puede resultar beneficioso. Además, se evita
tecnología obsoleta o irrelevante para la prestación del
servicio.
f) Servicio al cliente mejorado: La compañía externalizadora
puede elegir al que considere el mejor proveedor, aquel que
tenga antecedentes sobresalientes y ofrezca unas garantías
de servicio. Además, el control de calidad del desempeño
puede ser más estricto por contrato que en el caso de que el
mismo servicio sea desarrollado por empleados internos de
larga duración, pactando un seguimiento del servicio con el
proveedor y aplicando elementos de control.
g) Encauzamiento de actividades que estaban fuera de
control: Si se pierde el control sobre una función o no se
alcanzan los objetivos deseados, ésta puede ser externalizada
para que un experto se haga cargo de ella, tome el control y la
encauce. Algunas organizaciones toman la decisión de
externalizar para deshacerse de un departamento
problemático, como uno donde los empleados son de bajo
rendimiento.
h) Ampliación de posibilidades de contratación: Las
compañías no tienen por qué limitarse a un reducido número
de posibles trabajadores para desempeñar una función, ya

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 OUTSOURCING
que la externalización permite que se seleccione la opción de
mayor talento independientemente de si forma parte de la
propia empresa o de su ubicación geográfica. Esto permitirá
reducir costes y tiempo en la formación de los empleados,
obteniendo un incremento en la calidad.
3.2. Desventajas:
a) Pérdida de control: Los conocimientos y la información
interna de la compañía son traspasados al proveedor, siendo
éste el encargado de llevar a cabo el proceso y, por tanto, el
conocedor del know-how. Esto puede conllevar a una gran
dependencia del proveedor y, lo que es peor, que éste se
convierta en competidor por ser conocedor del proceso.
b) Posibles incrementos de costes: A la hora de fijar un
contrato con un proveedor de servicios usualmente los gastos
incurridos serán conocidos y prefijados antes de la firma del
mismo, pero esta cantidad puede variar con respecto a los
inicialmente previstos.
c) Variación de calidad percibida por el cliente final: En
aquellas actividades que requieren un contacto directo con el
cliente hay que tener un cuidado especial, ya que la mayor
creación de valor de la compañía viene determinada por un
contacto efectivo y por la fidelización de los mismos.
d) Costes de contratación: Los procesos de contratación y
renegociación de contratos pueden resultar costosos, tanto
económicamente como por el tiempo empleado en él. Es
necesario contemplar todos los costes que pueden originarse
de planificar, ajustar y controlar las actividades realizadas
(negociación y monitoreo).
e) Reducción de plantilla: Aunque externalizando se adquiere
una mayor flexibilidad en recursos humanos, pudiendo pasar
estos costes fijos a variables, es necesario tener en cuenta

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 OUTSOURCING
que existen barreras legislativas en el ámbito laboral. Otra
consecuencia negativa de la externalización podría ser el
abandono de empleados que han sido formados dentro de la
empresa.
4. RIESGOS DEL OUTSOURCING:
Las empresas que valoran si llevar a cabo este proceso también deben
tener en cuenta una serie de riesgos vinculados a esta decisión.
[ CITATION Aro05 \l 10250 ] distingue tres tipos de riesgo a tener en cuenta a la
hora de externalizar:
a. Riesgos operativos: Variaciones en la calidad, el coste o la
velocidad de ejecución del proceso.
b. Riesgos estratégicos: protección de los activos intelectuales, la
seguridad y los problemas de privacidad.
c. Riesgo compuesto: Riesgos a largo plazo, como por ejemplo la
incapacidad de retornar la actividad en el futuro por una falta de
conocimiento del proceso a nivel interno.
Además, diferentes autores consideran que las compañías también deben
tener en cuenta distintos aspectos si la externalización se realiza hacia
países distintos al de origen, tales como la estabilidad política, el apoyo del
gobierno, las leyes del propio país, o la compatibilidad cultural; así como
que la cultura que rige ambas firmas sea similar.
Sin embargo, [ CITATION Bar03 \l 10250 ] profundiza mucho más en el estudio
de los riesgos que se derivan de la estrategia de externalización. A través
de una encuesta a responsables de cerca de un centenar de actividades de
outsourcing en Europa y los Estados Unidos, el autor identificó que bajo la
mayoría de esfuerzos de outsourcing fallidos subyacen los mismos errores,
y se refirió a éstos como “Los siete pecados capitales”:
1) Externalizar actividades que deberían mantenerse internamente.
2) Seleccionar al proveedor erróneo.
3) Firmar un contrato deficiente.
4) Pasar por alto cuestiones relativas al personal.

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 OUTSOURCING
5) Perder el control sobre la actividad externalizada.
6) Incurrir en costes ocultos derivados de la externalización.
7) No planificar una estrategia de retorno de actividades.
4.1. Externalizar actividades que deberían mantenerse internamente:
Para determinar qué actividades deberían ser llevadas a cabo por
proveedores externos, la compañía debe tener claro de dónde
proviene su ventaja competitiva.
Por un lado, aquellas actividades que se basen en los recursos y
capacidades que posea la empresa y que sean de valor, poco
frecuentes, difíciles de imitar o sustituir y les aporten un rendimiento
superior al de sus competidores (actividades - core) no deben ser
externalizadas para mantener la ventaja competitiva de la compañía.
Sin embargo, la mayoría de actividades presentan partes que
pertenecen al Core y partes que no, por lo que la diferenciación
presenta dificultades. Dicha dicotomía (core vs. non-core) no debe
ser implementada al nivel de actividad, si no que dentro de cada
actividad se debe evaluar al subproceso o la subactividad (por
ejemplo, externalizar el IT no siempre es buena idea dependiendo
del sector al que se dedique la empresa, pero normalmente existen
distintos tipos de IT que se deben evaluar para saber cuáles
conviene externalizar y cuáles deben ser realizados por la propia
empresa).
4.2. Seleccionar al proveedor erróneo:
En ocasiones, la selección del proveedor del servicio se realiza
atendiendo a criterios poco acertados y que no tienen en cuenta
aspectos importantes para la actividad externalizada (por ejemplo, en
ocasiones se atiende más al precio que a la calidad o capacidades
que ofrecen).
La manera más certera de identificar a los mejores proveedores
puede ser a través de información de primera mano, contratando a
variedad de proveedores para la realización de tareas básicas y,

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 OUTSOURCING
posteriormente, decidir a cuál traspasar el desempeño de actividades
más sensibles. Sin embargo, esta táctica puede ser costosa y
alargarse mucho en el tiempo. Una forma alternativa podría ser la de
utilizar experiencia de segunda mano: adquirir información de
clientes de los posibles proveedores para aprender acerca de las
habilidades técnicas y fiabilidad de los mismos.
4.3. Firmar un contrato deficiente:
Un buen contrato es esencial para el éxito de la externalización ya
que éste ayuda a establecer un equilibrio de poder entre el cliente y
el vendedor. Emplear demasiado poco tiempo negociando el contrato
es un error. La redacción de un buen contrato es siempre importante,
ya que permite a los socios establecer las expectativas a cumplir
fijando metas a corto plazo. Además, resulta un escudo de
protección en caso de que la relación fracase.
4.4. Pasar por alto cuestiones relativas al personal:
La pérdida de empleados clave y la falta de compromiso puede
amenazar seriamente la viabilidad de los esfuerzos de outsourcing.
Sin embargo, la buena comunicación y el comportamiento ético hacia
los empleados pueden ayudar a evitar este tipo de problemas. La
comunicación abierta es la clave para la gestión de las cuestiones de
personal en outsourcing.
4.5. Perder el control sobre la actividad externalizada:
Cuando se externaliza una actividad, el control directo de ésta se
substituye por el control a través de un contrato. Así, los encargados
de dicha actividad en lugar de emitir órdenes, deben negociar
resultados con los proveedores.
Evitar la pérdida de control sobre una actividad externalizada es un
riesgo importante a tener en cuenta. Resulta fundamental mantener
un pequeño grupo de administradores para gestionar al proveedor
que sean capaces de desarrollar la estrategia de la actividad

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 OUTSOURCING
subcontratada y mantenerla alineada con la estrategia global de la
empresa.
4.6. Incurrir en costes ocultos derivados de la externalización:
En ocasiones, las compañías que externalizan basan su decisión en
los ahorros que esta estrategia supone para la empresa. Sin
embargo, en ocasiones aparecen costes ocultos con los que no se
contaba en un principio que pueden provocar considerar que el
outsourcing no ha sido la mejor decisión.
Dichos costes pueden darse, por ejemplo, si los proveedores
adoptan una actitud oportunista derivada de la dificultad que tiene la
empresa externaliza dora de reemplazarlo.
Ante esta situación, y pese a que el coste de realizar una selección
cuidadosa del proveedor y una elaboración exhaustiva de los
contratos puede parecer alto, se compensa con el hecho de que se
pueden evitar riesgos o costes ocultos. Una buena medida podría ser
contar con la ayuda de expertos legales para la redacción de
contratos o la negociación, y/o con expertos técnicos para establecer
medidas concretas.
4.7. No planificar una estrategia de retorno de actividades:
Muchos directivos son reacios a anticipar el posible final de un
contrato de outsourcing y en ocasiones se resisten a incluir cláusulas
de retorno de material, empleados o actividades.
La ausencia de este tipo de términos hace difícil cualquier
negociación con el proveedor en caso de querer retornar la actividad,
por lo que es importante planificar una “estrategia de salida” teniendo
en cuenta la posibilidad de necesitar cambiar de proveedor o retornar
una actividad.
5. ÁREAS DE LAS EMPRESAS QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING:

Los ejemplos de empresas que utilizan outsourcing no dejan de

aumentar y, con ello, el incremento de negocios 3Pl (es aquel que
proporciona servicios de transporte y almacenaje) e incluso 4PL (negocios

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 OUTSOURCING
que coordinan la parte logística). Las organizaciones confían en este tipo de
compañías altamente especializadas y, al externalizar procesos, pueden
centrarse en los aspectos que mejor saben hacer. De esta
forma, maximizan el rendimiento minimizando los costos. [ CITATION
BUS20 \l 10250 ]

El proceso de externalización de servicios no sólo se aplica a los sistemas

de producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A
continuación, se muestran los ejemplos de outsourcing más comunes:

5.1. Outsourcing de los sistemas financieros:

Este tipo de outsourcing externaliza el análisis de las posibilidades
económicas de las empresas, especialmente el asesoramiento. Es
imprescindible en procesos de expansión y durante periodos de
crisis.
5.2. Outsourcing de los sistemas contables:
Con este outsourcing, dejamos la economía diaria de la empresa en
manos de los expertos. Además, el ahorro respecto a tener un
contable propio puede llegar a ser del 60%.
5.3. Outsourcing en el área de Recursos Humanos:
Ésta es un área estratégica de la empresa, por lo que dejar que se
ocupen los expertos no sólo mejora sus resultados, sino que agiliza
los procesos de selección, evaluación y formación.
5.4. Outsourcing de los servicios informáticos:
El soporte o mantenimiento de los servicios informáticos requiere de
profesionales con conocimientos específicos en informática, por eso
muchas empresas optan por externalizar estas áreas. 
5.5. Outsourcing de los sistemas administrativos:
Las tareas administrativas son densas y complejas, por lo que
externalizarlas ahorra un tiempo muy valioso a las empresas. 
5.6. Outsourcing de actividades secundarias:
Dadas para actividades secundarias de la empresa (producción,
sistema de transporte, actividades del departamento de ventas y

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 OUTSOURCING
distribución o proceso de abastecimiento, vigilancia, limpieza entre
otros).
5.7. Outsourcing de las actividades de mercadotecnia:
Este tipo de Outsourcing externaliza las técnicas de marketing a
través de las cuales se busca conquistar un mercado, colaborar en la
obtención de los objetivos de la organización, y satisfacer las
necesidades y deseos de los consumidores o clientes, para lo cual
se da con empresas especializadas en esta área.
6. CONTRATO DE OUTSOURCING:
Este tipo de contrato se utiliza como acuerdo de subcontratación, cuya
finalidad es contratar a una empresa o agencia externa para que ejecute
funciones que debe realizar la empresa contratante, estas funciones
pueden ser propias de la empresa o también pueden ser funciones
encomendadas por una tercera empresa quien es la que requiere el
producto final de la operación.
6.1. Objetivos de la contratación con outsourcing:
1. Reducir los gastos de operación.
2. Evitar la destinación de recursos en funciones distintas a la
razón de ser de la empresa.
3. Eficacia en funciones complicadas.
4. Un mejor enfoque de la empresa.
5. Tener la posibilidad de acceder a un mercado globalizado al
tener la posibilidad de contratar con outsourcing reconocidos
en el exterior.
6. La posibilidad de que la empresa focalice sus esfuerzos en los
procesos principales a los que se dedica.
7. Disminuir los riesgos, ya que estos se comparten o trasladan
en su totalidad al contratar con outsourcing.
8. Dirección recursos a la actividad principal de la empresa.
9. Tener la posibilidad de un respaldo o apoyo adicional para
satisfacer las necesidades de los clientes.

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 OUTSOURCING
6.2. Etapas para contratar:
Según Brian Rothery en su libro la Subcontratación, las etapas
ideales para llegar a una contratación eficaz con un outsourcing es la
siguiente:
a. Inicio del proyecto:
En esta etapa se identifica el alcance de lo que está
considerado para el outsourcing, establece los criterios, las
marcas importantes iniciales y los factores para la toma de
decisiones iniciales, además se asignan los recursos para
llevar a cabo el proyecto. Se entrega un documento que
establece el alcance del proyecto y las cuestiones
administrativas. Se decide examinar los beneficios
estratégicos.
b. Evaluación:
En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de
outsourcing, se define el alcance y los límites del mismo e
informa en qué grado el proyecto puede satisfacer los criterios
establecidos. Participa por en esta etapa un pequeño equipo
encabezado por el patrocinador, en el que por lo menos un
gerente de una función que no se vea personalmente afectado
por el resultado de la evaluación decide si se debe o no llevar
a cabo el proyecto.
c. Planeación detallada:
Se establecen los criterios para la licitación, se definen con
detalle los requisitos y se prepara una lista breve de
invitaciones para el concurso. Se entrega un plan para el
proceso de licitación, incluyendo toda la documentación,
descripción de los servicios, borradores de acuerdos del nivel
del servicio y una estrategia para las negociaciones con los
proveedores.
d. Contratación del servicio:

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 OUTSOURCING
Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de
licitación, se identifica un proveedor de respaldo en caso de
que existiese alguna falla con el contratista seleccionado. En
la contratación se incluye a los asesores externos que
participarán con el contratista potencial y sus socios. En el
contrato se estipula el objeto del servicio, la duración y los
criterios de evaluación de desempeño.
e. Transición:
Se establecen los procedimientos para la administración de la
función subcontratada. Se transfiere la responsabilidad formal
de las operaciones en esa área, el personal y activos según el
acuerdo. En esta etapa participan el equipo central y el
gerente de función que previamente se encargaba de la
actividad subcontratada, además de los recursos humanos,
usuarios, gerencias y personal del proveedor.
f. Evaluación periódica y administración del proyecto:
En esta fase se revisa el contrato en forma regular,
comparándolo con los niveles de servicio acordados. Se
plantean negociaciones para tomar en cuenta cambios y
requerimientos adicionales. En ella participan el representante
del contratista, el responsable de la función del usuario, el
encargado de la administración del contrato y del proveedor.
g. Beneficios:
 Minimización de inversiones y la reducción de riesgos
financieros.
 Mayor flexibilidad en la organización.
 Operaciones más eficientes.
 Mejor control y mayor seguridad.
 Incremento en la competitividad.
 Disminución de costos.
 Manejo de nuevas tecnologías.

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 OUTSOURCING
 Despliegue más rápido de nuevos desarrollos,
aplicaciones, y mejores procesos.
h. Riesgos:
I. Negociación de un contrato poco adecuado.
II. Difícil elección del proveedor.
III. Riesgos debido a fallos en los proveedores.
IV. Puede producirse una excesiva dependencia de
empresas externas.
V. Fallas en los sistemas de control contractuales.
VI. Riesgos inherentes al manejo de los Recursos
Humanos por parte del contratista y que pueden afectar
indirecta o indirectamente a la empresa.
VII. Puede verse amenazada la confidencialidad.

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 OUTSOURCING

CONCLUSIONES

El outsourcing como modelo de negocio es una alternativa de gran peso

cuando la empresa busca centralizar sus fortalezas en el proceso, servicio o
producto clave de su gestión. En la búsqueda de un tercero para que realice una
sección de su trabajo logra reducir costos operativos, brinda un monitoreo
constante a la calidad del entregable en prueba, capacita a su personal en nuevas
herramientas y tecnologías, se enfoca en los pilares claves del negocio y por
último maximiza su espacio físico.

Como en todo proceso administrativo, en el outsourcing están involucradas

actividades de planificación, organización y análisis que responden a objetivos
específicos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas
estrategias en las diversas áreas de la organización.

Dado que en la vida no hay nada completamente perfecto, se han

encontrado debilidades en el sistema de gestión del outsourcing. Sin embargo, el
manejo de los potenciales problemas que esta herramienta presenta son tarea
única y exclusiva de la Alta Gerencia. No se deben dar en outsourcing actividades
centrales del negocio o que estén muy estrechamente ligadas a estas y puedan
representar una ventaja competitiva. Existen algunas desventajas posibles como
son la declinación en la innovación por suplidores, pérdida de control del proceso
de producción y una eventual competencia por parte de los mismos que al conocer
el proceso a plenitud pasan de ser suplidores a competidores.

Seleccionadas adecuadamente las actividades a subcontratar, es

importante que exista una buena selección del proveedor, que se mantenga un
control efectivo sobre las actividades de éste y que el contrato no se redacte en
forma precipitada y sin suficientes detalles ya que pueden llevar al fracaso del
outsourcing.

21
 OUTSOURCING
Es importante no subestimar aspectos tales como costos ocultos y el
personal existente en actividades a subcontratar ya que también pueden dar al
traste con las intenciones de subcontratación.

BIBLIOGRAFIA

 Libros y artículos:

Aron R., C. E. (2005). Just right outsourcing: Understanding and managing

risk. Journal of Management Information Systems.

Barthelemy, J. (2003). The seven deadly sins of outsourcing. The Academy

of Management Executive.

Belcourt, M. (2006). Outsourcing: The benefits and the risk. Human

Resource Management Review.

Braun, C., & Winter, R. (2005). Classification of outsourcing phenomena in

financial. ECIS 2005 Proceedings.

BUSINESS SCHOOL. (30 de abril de 2020). BUSINESS SCHOOL.

Obtenido de Áreas en las que más se utiliza el outsourcing:
https://retos-operaciones-logistica.eae.es/areas-en-las-que-mas-se-
utiliza-el-outsourcing/

 Páginas Web:
https://www.gestiopolis.com/outsourcing-definicion-ventajas-desventajas-tipos-y-niveles/

http://www.elmayorportaldegerencia.com/Documentos/Outsourcing/%5BPD%5D
%20Documentos%20-%20Outsourcing.pdf

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OUTSOURCING

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