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y riesgo operacional

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y riesgo operacional

José Manuel Pardo Álvarez

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 Título: Gestión por procesos y riesgo operacional
Autor: José Manuel Pardo Álvarez

© AENOR Internacional, S.A.U., 2017

Todos los derechos reservados. Queda prohibida la reproducción total o parcial en cualquier soporte, sin la
previa autorización escrita de AENOR Internacional, S.A.U.

ISBN: 978-84-8143-947-2
Depósito legal: M-21634-2017
Impreso en España – Printed in Spain

Edita: AENOR Internacional, S.A.U.

Maqueta y diseño de cubierta: AENOR Internacional, S.A.U.
Imprime: DIN Impresores

Nota: AENOR Internacional, S.A.U. no se hace responsable de las opiniones expresadas por el autor en esta obra.

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 Índice

Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1. Procesos y procedimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2. Procesos y proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3. Orientación a procesos, ¿qué es y por qué es tan importante? . . . . . . . . . . 29
4. Pero ¿cuántos procesos tengo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
4.1. Despliegue de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
4.2. Identificación de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
4.3. Denominación de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
5. Planteamiento para abordar la gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
6. La gestión de los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
7. ¿Hablamos de gestión de procesos o de gestión por procesos? . . . . . . . . . 53
8. Premisas de partida para abordar la gestión de procesos . . . . . . . . . . . . . 57
8.1. Apoyo de la dirección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
8.2. El cliente debe ser nuestra obsesión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
8.3. Plan de acción para la implantación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
8.4. Enfoque participativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
8.5. Formación a los implicados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
8.6. Resistencia a la frustración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
9. Planificación de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
9.1. Planificación global de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
9.2. Planificación individual de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
¡Compre YA! 9.2.1. Diagrama de flujo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

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 10 Gestión por procesos y riesgo operacional

9.2.2. Ficha de proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

9.2.3. Diagrama SIPOC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
9.2.4. Diagrama IDEF0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
9.2.5. Procedimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
10. Gestión del riesgo operacional, el riesgo asociado a los procesos . . . . . . . 85
10.1. Selección de procesos a los que aplicar la gestión del riesgo
operacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
10.2. Herramientas para la identificación del riesgo operacional . . . . . . . . . 89
10.3. Análisis y evaluación del riesgo operacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
10.4. Tratamiento del riesgo operacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
10.5. Seguimiento y revisión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
10.6. Ejemplos de gestión del riesgo operacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
10.7. Técnicas aplicables a la gestión del riesgo operacional . . . . . . . . . . 110
10.7.1. APR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
10.7.2. AMFE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
10.7.3. HAZOP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
10.7.4. SWIFT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
10.7.5. APPCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
10.8. Forma de afrontar el pensamiento basado en riesgos de la
Norma ISO 9001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
11. Ejecución de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
12. Verificación de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
12.1. Indicadores - KPI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
12.1.1. Tipos de indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
12.1.1.1. Indicadores de eficacia e indicadores de eficiencia 136
12.1.1.2. Indicadores de resultado e indicadores de
operativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
12.1.1.3. Indicadores directos e indirectos . . . . . . . . . . . . 138
12.1.1.4. Indicadores de calidad objetiva e indicadores
de calidad percibida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
12.1.1.5. Indicadores compuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
12.1.1.6. KPI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
12.1.2. Diseño de indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
12.1.2.1. Diseño de indicadores de resultado . . . . . . . . . . 142
12.1.2.2. Diseño de indicadores de operativa . . . . . . . . . . 143
12.1.2.3. Diseño de indicadores de eficiencia . . . . . . . . . . 143
¡Compre YA! 12.1.2.4. Diseño de indicadores compuestos . . . . . . . . . . 145

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 Índice 11

12.1.3. Plan de control de indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

12.1.4. Medición y seguimiento de indicadores . . . . . . . . . . . . . . . 147
12.2. Controles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
12.2.1. Control de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
12.2.2. Autocontrol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
12.2.3. Control estadístico de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
12.2.3.1. Estabilidad del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
12.2.3.2. Capacidad del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
12.2.4. Poka-yoke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
12.3. Datos de satisfacción de los clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
12.4. Auditorías . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
12.5. Quejas, reclamaciones y felicitaciones de clientes . . . . . . . . . . . . . . 166
12.6. Sugerencias de clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
12.7. Estudio de las relaciones cliente-proveedor interno . . . . . . . . . . . . . 169
12.8. Revisión por la dirección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
12.9. Autoevaluación de los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
12.10. Revisión periódica de procedimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
13. Actuación para la mejora de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
13.1. Correcciones y acciones correctivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
13.2. Acciones preventivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
13.3. Objetivos de mejora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
13.4. Equipos de mejora de problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
13.4.1. Camino de la mejora continua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
13.4.2. Metodología 8D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
13.4.3. Seis Sigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
13.5. Metodología de las 5S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
13.6. Lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
13.7. Gestión del riesgo operacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
13.8. Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
13.9. Reingeniería de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
13.10. Colaboración con proveedores externos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
13.11. Experiencias de cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
14. Implantación del enfoque a procesos en su organización . . . . . . . . . . . 217
Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
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Sobre el autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

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 Agradecimientos

Mi más sincero agradecimiento a AENORediciones por la oportunidad que de nuevo

me han brindado de participar en otra iniciativa editorial.
Asimismo, quiero agradecer a José Antonio Gómez (AENOR) y Natalia Calso (AENOR),
Miguel Jiménez Martín y Jordi Alàs Torres sus aportaciones para mejorar el texto
original.
Por último, hacer mención especial a los alumnos de la 8.ª y 9.ª promoción del
Máster de Sistemas Integrados de Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud en
el Trabajo, cantera de futuros grandísimos profesionales, a los que di la oportunidad
de leer el original para pulsar su opinión sobre lo inteligible del contenido, posible
ideas y necesidades de saber más. No me defraudaron, en especial, Juan Pablo Nemer
Kattan, de la 8.ª promoción y Ana Isabel Molina Gonzálvez, Marta Arroyo Carretero
y Enrique Marín Calderón, de la 9.ª.
A todos ellos, muchas gracias.

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 Introducción

Los procesos son el elemento principal del sistema de gestión que utiliza para desa-
rrollar su negocio. Si no gestiona adecuadamente sus procesos no estará gestionando
adecuadamente su negocio.
La gestión habitual en muchas organizaciones, sobre todo de tamaño pequeño y
mediano, se caracteriza por cierto grado de improvisación (en algunas excesivo, si
no temerario), con trabajadores autodidactas, donde todos piensan que actúan de la
mejor forma posible para su empresa. Priman la transmisión oral del conocimiento y
la toma de decisiones basada en la experiencia, que logran casi siempre los resultados
pretendidos (ser eficaces), pero con un aprovechamiento de los recursos manifiesta-
mente mejorable (la eficiencia se resiente). La preocupación por los riesgos asociados
a los procesos suele ser escasa o nula.
Este es el contexto y este será el sustrato para el establecimiento de la gestión por
procesos en muchos casos. No conviene desesperarse, sino afrontar la tarea con rigor
e ilusión, porque se pueden emprender numerosas acciones interesantes, iniciativas
generadoras de valor para su organización y que constituyan verdaderos vectores de
crecimiento y progreso.
Se habla mucho de la orientación a procesos, el enfoque a procesos, de la gestión por
procesos y de la gestión de procesos de negocio (en inglés, Business Process Manage-
ment o BPM), pero mi experiencia es que muchas personas no alcanzan a vislumbrar
la verdadera dimensión de este asunto. Se desarrollan iniciativas para la gestión de los
procesos, pero sin saber muy bien cómo articularlas y, lo que es peor, sin un objetivo
claro y concreto (lo hago porque me han dicho que lo haga, porque una norma lo
exige o porque la competencia ha planteado algo parecido, pero sin entender muy
bien el porqué de las acciones emprendidas y su finalidad última).
Más allá de una explicación coherente de muchas técnicas y herramientas para la ges-
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tión por procesos, aquí encontrará un contexto y un encaje a todas ellas, lo cual le va

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 16 Gestión por procesos y riesgo operacional

a proporcionar una comprensión global de todo este asunto. Esto le hará consciente
de la situación actual de la gestión de sus procesos y le impulsará a pasar a la acción,
emprendiendo cambios para transformar su organización y mejorar sus resultados.
La gestión del riesgo asociado a los procesos o gestión del riesgo operacional ha aca-
parado una gran atención desde su inclusión como requisito en la Norma ISO 9001,
aunque ya existía previamente como técnica de carácter preventivo. Como parte de la
gestión por procesos, en esta publicación también encontrará propuestas asequibles
para abordar la gestión del riesgo operacional. Mediante métodos sencillos, podrá
identificar y analizar estos riesgos, desarrollar propuestas para tratarlos y conseguir
así procesos con un desempeño más coherente y con resultados más fiables.
He tratado de abordar la gestión por procesos con una visión clara y sencilla, dándole
protagonismo a lo operativo y pensando en sus posibilidades reales de implantación.
Aquí hallará planteamientos conceptuales, propuestas de actuación, recomendaciones,
ideas y, en muchas ocasiones, información que le servirá para confirmar o encontrar
alternativas a sus propios planteamientos. Además, se han incorporado numerosos
ejemplos que le ayudarán a entender correctamente todas las cuestiones expuestas.
Como en otras ocasiones, le deseo una provechosa lectura.

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 1 Procesos y
procedimientos

En nuestra realidad profesional y, por qué no decirlo, también personal, estamos

rodeados de procesos, nos manejamos siguiendo una serie de dinámicas repetitivas
que dejan poco margen a la improvisación. Basta con pensar en el despliegue de ac-
tividades que ponemos en marcha para acudir cada día a nuestro trabajo, constituyen
una rutina que asimilamos con toda naturalidad.
Ponerse en “modo proceso” implica realizar una abstracción para englobar bajo un
denominador común toda una serie de acciones realizadas para conseguir un resultado
determinado. Levantarse, asearse, vestirse, desayunar, desplazarse hasta el trabajo
puede percibirse como acciones independientes, sin mayor vinculación entre ellas, o
agruparse en un todo de rango superior que puede dotarlas de un mayor sentido, al
focalizarlas hacia un resultado común, en este caso acudir al trabajo.
En una ocasión, utilizando esta situación de acudir al trabajo como ejemplo de proce-
so, alguien me espetó: “Las actividades del ejemplo que pones son las del proceso de
acudir al trabajo de un hombre, el de la mujer es mucho más complicado”… (risas).
Era un chascarrillo con connotaciones machistas que, por desgracia, aún hoy sigue
ilustrando la vida misma… Al margen de la broma, la persona que realizó el comen-
tario había ampliado la abstracción, teniendo en cuenta otras actividades posibles
en este proceso, como podrían ser las de levantar a los niños, maquillarse, etc. Este
es un ejemplo de que los procesos pueden ser singulares para cada persona, familia,
institución u organización.
De una manera sencilla, podemos definir proceso como un conjunto de actividades
interrelacionadas mediante las cuales unas entradas se transforman en unas salidas o
resultados. Representa lo que tenemos que hacer, el trabajo a desarrollar para conseguir
un determinado resultado. Un ejemplo de proceso podría ser el de selección y contra-
tación de personal:
• El proceso se inicia cuando surge la necesidad de personal en algún departa-
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mento de la organización.

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 18 Gestión por procesos y riesgo operacional

• Se ponen en marcha entonces una serie de actividades, como determinar el puesto,

buscar candidatos, entrevistarlos, elegir a la persona, preparar el contrato y firmarlo.
A estas actividades algunos las denominan tareas, acciones, pasos, etapas…
• Para que algunas de estas actividades puedan desarrollarse son necesarias en-
tradas (materia prima, información, energía), como pudieran ser el perfil del
puesto, los currículos de los candidatos o los datos personales imprescindibles
para elaborar el contrato.
• Se obtiene una salida o resultado principal, en este caso, un nuevo empleado a
disposición del departamento solicitante, y también otras salidas complemen-
tarias, como las conclusiones de las entrevistas o el contrato firmado.

Podemos utilizar una definición un poco más completa de proceso, describiéndolo

como: conjunto de actividades interrelacionadas, repetitivas y sistemáticas, mediante
las cuales unas entradas se convierten en unas salidas o resultados después de añadirles
un valor.
Las actividades de los procesos están interrelacionadas, no son independientes, sino
que están vinculadas unas a otras, y son repetitivas, pues cada vez que se dispara el
proceso se pone en marcha esa secuencia de actividades. En cuanto a lo de sistemá-
ticas, las actividades se realizan siempre de una manera concreta, o al menos eso es
lo deseable si se quiere alcanzar un resultado uniforme cada vez que el proceso se
desarrolle. Por otro lado, todos los procesos deben añadir un valor, al transformar las
entradas en un resultado que desea el cliente (véase la figura 1.1).

Proveedores ENTRADAS PROCESO SALIDAS Clientes

ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD

Figura 1.1. Representación esquemática de un proceso

Atendiendo a la representación de la figura 1.1, podemos observar a proveedores

y clientes. Obviamente, las entradas son suministradas por proveedores, ya sean
internos de la propia organización o externos a la misma, y de forma equivalente
las salidas o resultados del proceso son entregadas a clientes internos o externos a
la organización. De hecho, los procesos existen porque es necesario generar unos
resultados para satisfacer las necesidades expresadas por unos clientes.
Si vamos a trabajar en este asunto de los procesos es recomendable memorizar una
definición de proceso, sencilla o más completa, pero es necesario este aprendizaje
porque es algo que deberemos tener presente en todo momento, ya que vamos a
contextualizar nuestro trabajo mediante este concepto, transformándolo en el centro
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 1. Procesos y procedimientos 19

de atención, y lo hacemos porque si gestionamos adecuadamente nuestros procesos

estaremos gestionando adecuadamente nuestro negocio.
Habitualmente los procesos se presentan clasificados según su cometido. Existen
dos clasificaciones muy comunes. Una es la clásica, que ordena los procesos como:
• Estratégicos: también denominados procesos gerenciales, directivos o procesos
de dirección. Son los procesos propios de la dirección, donde la gerencia tiene
un papel relevante, como por ejemplo, los procesos de planificación estratégica,
establecimiento de alianzas, revisión por la dirección, etc.
• Operativos: existen muchas denominaciones alternativas para este tipo de pro-
cesos, como procesos de negocio, productivos, nucleares, específicos, princi-
pales, misionales… A través de ellos se generan los productos y servicios que
se entregan a los clientes. Estos procesos son propios de cada negocio y de
cada organización, y en conjunto conforman la denominada cadena de valor.
Como ejemplos, podríamos citar el proceso de gestión de multas en una policía
municipal, el proceso de evaluación de alumnos en un colegio o el proceso de
formalización de préstamos hipotecarios en una entidad financiera.
• Soporte: también denominados procesos de apoyo o procesos auxiliares. Son
procesos de ayuda a los procesos operativos y también a los estratégicos, aunque
en menor medida. Suelen estar relacionados con la aportación de recursos y son
muy parecidos en la mayoría de organizaciones. Algunos ejemplos podrían ser
el proceso de selección y contratación de personal, el proceso de mantenimiento
o el proceso de compras.

Dependiendo del negocio y de cada organización en particular, un mismo proceso

puede ser clasificado como estratégico, operativo o de soporte. Un ejemplo habitual es
el proceso de compras, que para unas organizaciones es estratégico, porque lo realiza
la dirección, mientras que para otras es operativo, porque la tipología de negocio así
lo señala (por ejemplo, empresas que se dedican exclusivamente a la compraventa de
mercaderías) y para una gran mayoría es de soporte, porque es uno más en la apor-
tación de recursos. El que se encuentren clasificados en uno u otro grupo no tiene
mayor importancia, lo verdaderamente importante es que hayan sido identificados
para poder gestionarlos adecuadamente.
Otra clasificación alternativa es la ofrecida por la Norma ISO 9001:2008 de gestión
de la calidad, y algunas versiones anteriores de la misma, que nos sugieren procesos de:
• Responsabilidad de la dirección.
• Realización del producto / prestación del servicio.
• Provisión de recursos.
¡Compre YA! • Medición, análisis y mejora.

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 20 Gestión por procesos y riesgo operacional

Ambas clasificaciones son muy parecidas, con correspondencias muy claras:

• Procesos estratégicos = procesos de responsabilidad de la dirección.
• Procesos operativos = procesos de realización del producto / prestación del
servicio.
• Procesos de soporte = procesos de provisión de recursos + procesos de medi-
ción, análisis y mejora + …

Los procesos de soporte se pueden ver como los de provisión de recursos más los
de medición, análisis y mejora, aunque como soporte podemos considerar también
otro tipo de procesos existentes.
Con frecuencia se presenta como duda la diferencia entre proceso y procedimiento.
Una definición sencilla de estos conceptos aparece recogida en la tabla 1.1.

Tabla 1.1. Definición de proceso y procedimiento

Concepto Interpretación
Proceso Qué hacer
Procedimiento Cómo hacerlo
Procedimiento documentado El cómo descrito en un documento

El proceso es qué hacemos y el procedimiento es cómo lo hacemos. Si esta forma

de actuar la documentamos tendremos un procedimiento documentado. Por tanto,
desde el punto de vista académico tenemos tres niveles: proceso, procedimiento y
procedimiento documentado.
Hay personas que tienen dificultades para conseguir disociar ambos conceptos, para
distinguir entre el qué y el cómo. Como es esencial que todos manejemos definiciones
de proceso y de procedimiento sencillas y fácilmente reconocibles, utilizaré a lo largo de
esta publicación las definiciones de proceso y procedimiento expuestas en la tabla 1.2.
El proceso será, por tanto, nuestro itinerario de trabajo, nuestra mecánica de actua-
ción, mientras que el procedimiento será el documento que especifique esa forma de
trabajar. En términos académicos (véase la tabla 1.1), propongo asimilar el concepto
de procedimiento con el del procedimiento documentado.

Tabla 1.2. Definición de proceso y procedimiento utilizados en esta publicación

Concepto Reinterpretación
Proceso Método de trabajo
¡Compre YA! Procedimiento Documento u otro soporte que explica ese método de trabajo

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 1. Procesos y procedimientos 21

Esta interpretación, desde el punto de vista ortodoxo, no es correcta, pero la simplifi-

cación sí resulta muy operativa en aras del entendimiento de este asunto por parte de
todo el personal de la organización, y esto resultará muy positivo para la implantación
eficaz de la gestión de procesos.
A pesar de la falta de ortodoxia, la identificación de procedimiento como docu-
mento está muy extendida en las organizaciones, y hay muchas que la asimilan de
esta forma por su simplicidad y por su principal ventaja, y es que todo el personal
la comprende, desde el primer directivo hasta el último operario. Además, esta
definición no es incompatible con la clásica, puesto que el proceso sigue siendo lo
que tenemos que hacer, mientras que el procedimiento es el documento que explica
cómo hacerlo.
La mayoría habrá reparado en que he señalado como definición de procedimiento
el documento u otro soporte. Las nuevas tecnologías están cambiando a marchas
forzadas nuestras vidas y también tienen reflejo en todos estos asuntos, y así, en
algunas organizaciones el procedimiento ya no es un documento escrito, sino un
video u otro dispositivo (¿hologramas, en el futuro?) que expone cómo desarrollar el
proceso en cuestión. No sería incompatible tener el proceso documentado mediante
un procedimiento y además un video explicativo o tutorial, siempre y cuando ambos
soportes cuenten lo mismo.
El procedimiento, ya sea un documento u otro medio alternativo, describe para un
determinado proceso cuestiones como:
• Actividades o tareas a desarrollar.
• Responsables de su ejecución.
• Recursos a emplear (equipos, entradas…).
• Documentos de apoyo.
• Criterios de aceptación y rechazo.
• Registros generados.
• Otra información: se puede incluir cualquier otro tipo de información, dependien-
do de las necesidades específicas (por ejemplo, clientes y proveedores del proceso
asociado, formatos a utilizar, fotos, ilustraciones, anexos informativos, etc.).

Si se trata de documentos, podemos encontrar distintos tipos de procedimientos en

función de su morfología:
• Procedimientos tipo texto: son los procedimientos tradicionales. En ellos todo
su contenido está expresado mediante texto (véase la figura 1.2).
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 22 Gestión por procesos y riesgo operacional

Código: PS 01-AC Código: PS 01-AC Código: PS 01-AC Código: PS 01-AC

PROCEDIMIENTO Versión: 3
PROCEDIMIENTO Versión: 3
PROCEDIMIENTO Versión: 3
PROCEDIMIENTO Versión: 3
LOGO DE TRATAMIENTO DE Fecha: 00/00/00
LOGO DE TRATAMIENTO DE Fecha: 00/00/00
LOGO DE TRATAMIENTO DE Fecha: 00/00/00
LOGO DE TRATAMIENTO DE Fecha: 00/00/00
RECLAMACIONES Página: 1 de 6 RECLAMACIONES Página: 2 de 6 RECLAMACIONES Página: 3 de 6 RECLAMACIONES Página: 6 de 6

1.- OBJETO 5.2.- LOCALIZACIÓN DEL EXPEDIENTE B) RECLAMACIONES INTERNAS

Analizar y resolver de todas las reclamaciones que los clientes transmiten directa o Una vez recibida la reclamación, el Responsable de Reclamaciones procederá a su análisis.
indirectamente a la EMPRESA. Para ello, es muy importante que localice el expediente completo que contenga la factura o En el caso de que la reclamación sea interna el proceso a seguir es el siguiente:
pedido que haya generado la reclamación. Este paso es fundamental para la resolución de
la reclamación, ya que en el expediente está toda la información que acompaña a cada ƒ En primer lugar y tal y como se hace con una reclamación externa, se deberá rellenar
2.- ALCANCE la “Plantilla de reclamaciones”.
pedido (oferta en caso de que exista, pedido del Cliente, planos u otros documentos que
Todas las reclamaciones de clientes que lleguen tanto interna como externamente a la vayan junto al pedido). ƒ Una vez rellenada la plantilla, se le entregará al Responsable de Calidad
EMPRESA. personalmente.
PROCEDIMIENTO DE TRATAMIENTO
ƒ El Responsable de Calidad hará un análisis y valoración de la reclamación expuesta,
DE RECLAMACIONES 5.3.- ANÁLISIS DE LA RECLAMACIÓN
determinando las causas que la han originado y las medidas a tomar. Si es necesario
3.- DEFINICIONES Una vez localizado el expediente, el Responsable de Reclamaciones examinará se generará un procedimiento o una instrucción en el que se recojan los pasos a
detenidamente el contenido del mismo y, en el caso de que la reclamación sea importante, seguir o se modificará la documentación ya existente, con la intención de que no
Reclamación: Se entiende por reclamación cualquier queja por parte del cliente o interna, en vuelvan a producirse los problemas que originaron la reclamación. Si fuera oportuno,
se fotocopiarán aquellas hojas que afecten a su resolución.
la que se indique que existe un posible incumplimiento de algún requisito pactado. el Departamento de Calidad convocará una reunión a la que asistirán cada una de las
Las reclamaciones pueden llegar por alguna de las siguientes vías: partes, para explicar sus argumentos.
Para cada reclamación procedente, se informa a la persona afectada de modo que el
- Presencial.
personal esté continuamente informado. ƒ Una vez llevadas a cabo las acciones resolutivas y las acciones correctivas

…
- Telefónica.
correspondientes (si procedieran), se informará a la persona que abrió la
- Escrita (fax, correo, web y correo electrónico).
El Responsable de Reclamaciones junto con el Responsable del departamento o reclamación.
departamentos afectados por la reclamación analizarán las causas de la misma,
4.- REFERENCIAS determinando la causa raíz que la ha provocado.
6.- ARCHIVO
Las normas aplicables a este procedimiento son:
5.4.- ACCIONES RESOLUTIVAS PROPUESTAS Y CORRECTIVAS
x UNE-EN ISO 9001. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos Se recomienda que mientras que las reclamaciones estén en curso los expedientes de las
Realizado: Revisado: Aprobado: x UNE-ISO 10002. Gestión de la calidad. Satisfacción del cliente. Directrices para el mismas permanezcan lo más accesibles posible. Una vez que se cierre la reclamación, el
Una vez localizado el expediente y analizadas las causas que han originado la reclamación,
Personal de Responsable de Gerente tratamiento de las quejas en las organizaciones. Responsable de Reclamaciones será el encargado de su archivo.
el Responsable de Reclamaciones tomará junto con el Responsable del departamento o
Atención al Cliente Atención al Cliente departamentos afectados las acciones que se consideren necesarias para la resolución final
A continuación, se presenta un cuadro resumen de cómo se van a archivar los documentos
de la misma.
Firma: Firma: Firma: 5.- DESARROLLO generados de este procedimiento:
Estas acciones podrán ser de 2 tipos:
Fecha: 00/00/00 Fecha: 00/00/00 Fecha: 00/00/00 RESPONSABLE DE CRITERIO DE TIEMPO MÍNIMO DE
A) RECLAMACIONES EXTERNAS REGISTRO
ARCHIVO ARCHIVO
LUGAR
CONSERVACIÓN
ƒ Correcciones: son aquellas acciones realizadas para tratar de solucionar el
problema originado al Cliente. Estas acciones se registran en la “Tabla de Plantilla de Responsable de Sistema
5.1.- DESCRIPCIÓN DE LA RECLAMACIÓN reclamaciones” Orden de caída 3 años
reclamaciones Reclamaciones informático

Una reclamación externa podrá venir por distintas vías. Si la reclamación llega por fax, ƒ Acciones correctivas: son aquellas acciones que se llevan a cabo para tratar de que Tabla de Responsable de Sistema
Cronológico Permanente
correo, web, o correo electrónico se entiende que se expondrá en él claramente el motivo de el error cometido no se vuelva a producir. Estas acciones son mucho más reclamaciones Reclamaciones informático
la misma. No obstante, ante la menor duda se deberá llamar a la persona que lo haya importantes y, por tanto, requerirán mayor atención y medios. Acta de reunión Responsable de
enviado, para intentar aclararlo. Cronológico Carpeta Calidad 3 años
Comité Calidad
Asimismo, el Responsable de Reclamaciones se pondrá en contacto con el Cliente y/o el
En el caso de que la reclamación venga por vía telefónica, la persona que atienda al Cliente Delegado Comercial (en función de quién haya informado de la reclamación), para Expediente de la Responsable de Carpeta
Cronológico 3 años
deberá rellenar la “Plantilla de reclamaciones” (MOD-PS-01-AC) y entregársela a la comunicarle las acciones que se van a llevar a cabo. reclamación Reclamaciones Reclamaciones
Responsable de Reclamaciones para su tramitación.

Figura 1.2. Ejemplo esquemático de procedimiento tipo texto

• Procedimientos tipo flujo: la parte principal del procedimiento es un flujograma

o diagrama de flujo, complementado por campos de información como entradas
y salidas, registros generados, notas aclaratorias, etc. Suele tener una cabecera
con información genérica, como denominación del procedimiento, codificación,
finalidad, control de versiones, paginación, etc. Los procedimientos tipo flujo
son muy interesantes por su facilidad de comprensión y posibilidades de uso
(véase la figura 1.3).

Procedimiento Área / Departamento Responsable del proceso Elaborado por Revisado por Aprobado por Página
Administración Técnico de admón. Jefe de admón. 1 de 1
PE-XX-YY.- GESTIÓN DE BAJAS DE CLIENTE de clientes
Jefe de admón. de clientes
de clientes de clientes
Director general

Objeto / Alcance Versión Fecha Descripción del cambio sobre versión anterior
Tramitar las solicitudes de bajas de clientes que renuncien a la prestación del servicio. 4 00/00/00 Simplificación del final del proceso.
Entradas: docum. de Salidas: resultados
TÉCNICO DE ADMINISTRACIÓN
PERSONAL DE OFICINA referencia, datos, Información complementaria / Observaciones parciales o finales.
DE CLIENTES materiales, etc. * Registros a archivar
1. Petición de baja 1. Si el cliente lo solicita por cualquier otro canal se le informa
Recoger solicitud de
1 de cliente que debe de hacerlo a través de su oficina.
baja de cliente

Imprimir 2 ejemplares del

impreso tipo X rellenarlo 2/3. Impreso tipo X
y pedir al cliente su firma 2

Enviar a admón. de
clientes su ejemplar
del impreso tipo X 3

Recibir ejemplar 5. Impreso tipo X 4. IMPRESO tipo X –

Comunicar baja a del impreso tipo X
4 COPIA OFICINA (*)
delegado comercial
y analizar la petición 5

Bloquear operativa
de cliente en sistema
informático 6

Llamar a la oficina SÍ 7. En caso de existir firmas mancomunadas se clarifica la

para informar de las ¿Cliente con acceso
autorizado? situación de otros autorizados. Normalmente da lugar al
opciones de bloqueo 7 alta de un nuevo autorizado con su perfil particular.
NO
Dar de baja definitiva
al cliente en sistema 8. Para dar de baja definitiva al autorizado: 8. BAJA
informático 8 - Entrar en “Sistema informático” desde el árbol de opciones. AUTORIZADO
- Entrar en “Mantenimiento de contratos”. EN SISTEMA
- Teclear el número del contrato. INFORMÁTICO (*)
Registrar en - Picar en “Baja de cliente”.
aplicación y archivar 9 - Picar en “Baja de cliente”. 9. IMPRESO tipo X –
impreso tipo X - Confirmamos que es correcta la baja picando en “OK”. COPIA ADMÓN. DE
- Revisar los criterios de firma. En caso de dos autorizados PRODUCTOS (*)
esta baja se debe corresponder con un alta de otro
autorizado, o bien quedar como indistinta o individual.

IMPORTANTE: Cualquier copia de este documento, en soporte magnético o papel, se considera COPIA NO CONTROLADA. La única versión válida del documento es la que aparece en línea en el sistema informático.

¡Compre YA! Figura 1.3. Ejemplo esquemático de procedimiento tipo flujo

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 1. Procesos y procedimientos 23

• Procedimientos tipo mixto: procedimiento tipo texto que incluye un flujograma

al principio o al final del documento (véase la figura 1.4).

P-XX-YY-09 P-XX-YY-09 P-XX-YY-09 P-XX-YY-09

TRATAMIENTO DE GESTIÓN TRATAMIENTO DE GESTIÓN TRATAMIENTO DE GESTIÓN TRATAMIENTO DE GESTIÓN
Revisión: 01 Revisión: 01 Revisión: 01 Revisión: 01
DE RECLAMACIONES DE RECLAMACIONES DE RECLAMACIONES DE RECLAMACIONES
Página 1 de 4 Página 2 de 4 Página 3 de 4 Página 4 de 4

OBJETO: Descripción de los sistemas existentes en La EMPRESA para el análisis de 1. FLUJOGRAMA

2. INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA 3. ARCHIVO
las reclamaciones ofreciendo una solución a las mismas. DEPARTAMENTOS DIRECTOR DE DEFENSOR DEL
AFECTADOS CALIDAD CLIENTE 1. El Director de Calidad de LA EMPRESA, puede recibir reclamaciones de los clientes a
través de las siguientes fuentes: REGISTRO RESPONSABLE DE
ALCANCE: Todos los clientes particulares de La EMPRESA. 1 6 ARCHIVARLO
Recepcionar reclamaciones Recepcionar reclamación
x Por correo, fax o página web de LA EMPRESA.
Carta respuesta al cliente del Director de Calidad Director de Calidad
Analizar y pedir x A través de la red de oficinas.
RESPONSABLE DEL PROCESO: Director de Calidad Analizar y captar
información
Información documentación y
Información análisis reclamación Director de Calidad
2 alegaciones al Director
de Calidad 7
x A través de otros directores de LA EMPRESA o de Grupo.
Carta respuesta al cliente del Defensor de Calidad Director de Calidad
2. A continuación el Director de Calidad procede a analizar la reclamación según asunto
DEPARTAMENTOS / ÁREAS AFECTADOS POR EL PROCESO Sopesar con implicados
la solución (tiempo, tarifa, etc.) Los departamentos afectados por la reclamación facilitarán la
3
x Todos los departamentos información necesaria.
4. REFERENCIAS
Contestar al cliente
Carta respuesta del 4. Siempre se contesta al cliente por la misma vía de recepción de la reclamación.
Director de Calidad
4
5. Se solicita regularización al departamento afectado (retrocesión y si procede x Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal.
NO ¿Es necesario compensación), subsanándose el error ajustándose siempre, a la reglamentación y al
ÍNDICE FIN realizar alguna x Real Decreto Legislativo 1/2007, de 16 de noviembre, por el que se aprueba el texto
regularización? contrato.
SI refundido de la Ley General para la Defensa de los Consumidores y Usuarios y otras
1. FLUJOGRAMA Solicitar regularización
6. El Defensor del Cliente recibe reclamaciones de clientes : leyes complementarias.
al departamento
2. INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA afectado 5 x Desde organizaciones de consumidores.

3. ARCHIVO x De clientes que prefieren acudir al Defensor del Cliente o una vez que han agotado vía
Realizar regularización
solicitada
de reclamación que LA EMPRESA pone a disposición de sus clientes (apartado 1).
4. REFERENCIAS
A continuación se recoge la operativa a seguir en segundo caso y en el primer caso el
5. ANEXOS Analizar y captar defensor actúa de acuerdo.
información
8 8. El Director de Calidad recopila la información necesaria. con la colaboración de los
IMPORTANTE: Cualquier copia de este documento, en soporte magnético o papel departamentos afectados, si procede.
se considera COPIA NO CONTROLADA. La única versión válida del documento Aportar información al
es la que aparece en el sistema informático. Defensor del Cliente
9
14. La aceptación del cliente vincula al banco.
El Defensor del Cliente comunica la resolución y plazo de la misma por escrito al
Estudiar documentación
REVISIÓN APROBACIÓN enviada por el Director Director de Calidad y al cliente.
de Calidad 10
Fecha: Fecha:
Firma: Firma: Emitir un dictamen
11

Responder al
reclamante preponiendo
Fdo.: Fdo.: una resolución 12

Responder al
Carta de resolución
reclamante proponiendo
del Dfsor. Cliente
una resolución
FECHA DE 13
REVISIÓN MODIFICACIÓN
APROBACIÓN
NO
1 00/00/00 ¿Acepta la resolución?

SI

Comunicar al Director
Carta respuesta del
de Calidad la resolución
Defensor del Cliente
que se habrá de tomar 14

Contestar al cliente con 15

la resolución tomada

Figura 1.4. Ejemplo esquemático de procedimiento tipo mixto

• Procedimientos tipo tabla: son procedimientos en donde el cuerpo principal

es una tabla con diferentes campos que recogen información sobre actividades
a desarrollar, responsables de ejecutarlas, recursos a emplear, tiempos de ejecu-
ción, registros, etc. Suelen disponer también de una cabecera con información
genérica (véase la figura 1.5).
PROCEDIMIENTO REFERENTE DEL PROCESO ELABORADO REVISADO APROBADO PÁGINA
PS-XX-17 Actualización de la página web Director de sistemas Técnico de sistemas Director de sistemas Director general 1 de 1

LOGO OBJETO Y ALCANCE VERSIÓN CAMBIOS SOBRE VERSIÓN ANTERIOR FECHA

Actualizar los contenidos de la página web de la EMPRESA. Es de aplicación a todas las

1 Versión inicial 00/00/00
peticiones de actualización que no sean de índole comercial.

Nº ACTIVIDAD RESPONSABLE ENTRADA / REGISTRO (*) SALIDA / REGISTRO (*) PLAZO

El proceso comienza cuando algún responsable de departamento o alguien x Solicitud de
de su equipo detecta la necesidad de actualizar alguna información alojada Responsables actualización de la
1 x Formato F-PS-XX-17/01.
en la página web. Debe rellenar una solicitud específica que puede encontrar de departamento página web con
en la intranet y acompañarla de la información a actualizar. información a actualizar.
Responsables
2 Enviar solicitud de actualización de la página web.
de departamento
x Solicitud de actualización
El técnico de sistemas recibe en el buzón del departamento una solicitud de de la página web
3 Técnico de sistemas
actualización de contenidos de la página web de la organización. con información a
actualizar (*).
4 Relacionar la información que es necesario alojar con la estructura existente. Técnico de sistemas
Maquetar la información (imágenes, PDFs, banners, documentación de
5 Técnico de sistemas
descarga, etc.).
x Información alojada Máximo 3 días
6 Alojar la información en el servidor. Técnico de sistemas
en el servidor. desde solicitud
Al terminar de introducir toda la información, el técnico de sistemas avisa al x Correo electrónico de
7 Técnico de sistemas
responsable de departamento para que revise la información. información alojada (*).
x Correo electrónico Máximo 2 días
Revisar la información e informar de posibles cambios que fuese necesario Responsables x Correo electrónico de
8 de conformidad o desde aviso
introducir. de departamento información alojada.
modificaciones (*). revisión
x Correo electrónico de
x Información alojada
9 Realizar los ajustes necesarios según las indicaciones recibidas. Técnico de sistemas conformidad o
en el servidor.
modificaciones.

Figura 1.5. Ejemplo esquemático de procedimiento tipo tabla

• Procedimientos tipo flujo-tabla: en este formato se combina una tabla para

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recoger información de las actividades y responsables del proceso con un dia-

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 24 Gestión por procesos y riesgo operacional

grama de flujo que muestra esa información en forma de gráfico. La tabla puede
contener otra información, como tiempos de ejecución, registros, etc. (véase la
figura 1.6).

PN-15 PN-15 PN-15

CONTRATACIÓN DE CONTRATACIÓN DE CONTRATACIÓN DE
LOGO Fecha 00/00/00 LOGO Fecha 00/00/00 LOGO Fecha 00/00/00
PLANES DE AHORRO PLANES DE AHORRO PLANES DE AHORRO
Página 1 de 3 Página 2 de 3 Página 3 de 3

Paso Descripción de la actividad Responsable

1. Objeto / Alcance 4.- Diagrama de flujo
Se recaba la firma del cliente de la solicitud de seguro
6 Oficina
El objeto de este procedimiento es describir la operativa realizada por La y las condiciones particulares.
OFICINA TT Vida (aplicación)
Entidad en su actividad de contratación de planes de ahorro. Se le entrega la nota informativa y una copia de cada
Aplica a todas los contratos de planes de ahorro de La Entidad. tipo de condiciones (particulares, generales y XXX-14 Recibir solicitud
Diseño de de contratación de
7 especiales). La solicitud de seguro y la segunda copia Oficina productos un dPAH
de las condiciones particulares se archivarán en la
2. Descripción oficina. Capturar los
datos del cliente
Paso Descripción de la actividad Responsable En el momento en que se aprueba la solicitud entra en de la B.D. de
8 vigor el seguro, se edita una libreta de La Entidad y se Oficina clientes

El proceso comienza cuando en una oficina de anota la aportación inicial.

1 La Entidad se recibe una solicitud de contratación Cliente Sí
¿Es cliente ?
de un plan de ahorro (en adelante PAH).
No
La oficina captura los datos del cliente de la base 3. Registros
de datos de clientes. En caso de que la persona Dar de alta
2 Oficina
que solicita un PAH no sea cliente de La Entidad, como cliente
Registros Responsable
la oficina lo da de alta haciendo la función 26*ALC.
Desde la aplicación de TT Vida, la oficina introduce Solicitud de plan de ahorro. Oficina Introducir datos

los datos de la solicitud de seguro: Verificar que la

Segunda copia de las condiciones particulares. Oficina aportación
• Asegurado/s (titular) (los asegurados pueden inicial y el plan
ser varias personas). de aportaciones
Imprimir esta en los
• Régimen de aportaciones. contrato límites
establecidos
3 • Periodicidad de aportaciones. Oficina Recabar firma
del cliente para
• Duración. la solicitud de
seguro y
• Tarifa (según opciones disponibles). condiciones
particulares
• Cuenta vinculada.
Entregar nota
informativa
• Beneficiarios. y copia de
condiciones
La aplicación de TT Vida verifica que las aportaciones
TT Vida Archivar
4 introducidas a la solicitud estén dentro de los límites
(aplicación) solicitud
establecidos por las condiciones del producto. y 2ª copia de
condiciones
Una vez comprobada la solicitud, se imprime a través particulares
de la aplicación de seguros el contrato que consta de:
Editar libreta
de PAH con la
x Nota informativa. aportación inicial

5 x Solicitud de seguro. Oficina

x Condiciones particulares (dos copias).
x Condiciones generales (una copia).
x Condiciones especiales (una copia).

Figura 1.6. Ejemplo esquemático de procedimiento tipo flujo-tabla

Además de los modelos presentados, se pueden crear infinidad de formatos de pro-

cedimiento en los que contemplar y combinar la información de manera diferente. A
decir verdad, todos los modelos son válidos siempre y cuando sean autoexplicativos
y dispongan de información útil para el desarrollo de los procesos.
Es muy conveniente que todos los procesos estén documentados. Los documentos
marcan pautas de actuación claras para todos los agentes intervinientes, además de
tener otras utilidades interesantes. La documentación de los procesos conlleva un
esfuerzo importante, pero debemos considerar ese gasto como una inversión con
una rentabilidad futura apreciable.
Los procedimientos deben ser accesibles y ser conocidos por el personal. Si inda-
gásemos sobre este asunto, nos sorprenderíamos al saber que algunos trabajadores
ignoran el contenido de los procedimientos, incluso su existencia. Además, muchos
trabajadores piensan que saben más de lo que realmente saben. Puede ocurrir algo
parecido a lo que sucede con el código de la circulación, que si hiciéramos un examen,
un porcentaje muy elevado de conductores veteranos no lo aprobaría.
Los procedimientos en su redacción deben ser claros, completos y de fácil lectura.
Como documentos que son, requieren un control documental (revisión, aprobación
y distribución controlada), que puede establecerse en un procedimiento de control
de la documentación. En muchas ocasiones, su distribución debe ir acompañada de
acciones formativas complementarias. Por otro lado, los procedimientos deben actua-
lizarse cuando se produzcan cambios.

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 Sobre el autor

José Manuel Pardo Álvarez es Ingeniero Agrónomo por la Universidad Politécnica

de Madrid, Máster en Gestión de la calidad total por la Escuela de Organización
Industrial y Técnico superior en Prevención de riesgos laborales. Ejerce como
consultor, formador y auditor en proyectos de fomento y mejora de la gestión em-
presarial. Actualmente desempeña esta profesión como freelance, siendo colaborador
habitual y autor de diversos libros de AENOR.

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Final del fragmento del libro

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