POSTGRADOS UVMP

GRADOS UVM POSTGRADOSPOSTG

UVM

POSTGRA

Cuadro de
Mando Integral
María Elena Zabala B.

Introducción

Dirigir una organización hoy en día puede resultar una tarea muy
compleja para quien asume el rol de administrador y su equipo de
trabajo, al encontrarse con mercados cada vez más competitivos
y exigentes. Por esta razón será necesario contar con una serie de
herramientas e instrumentos que encaminen a la empresa hacía
unos excelentes resultados, no sólo para sus accionistas sino también
para sus trabajadores y clientes. Existen numerosas metodologías
relacionadas a la gestión empresarial, pero algunas de ellas con una
mayor preferencia por la mayoría de las organizaciones, dentro de la
que se puede citar el denominado Cuadro de Mando Integral (CMI) o
Balance Scorecard (BSC).

El Cuadro de Mando Integral, desarrollado en el año 1992 por

economistas de origen norteamericano, Robert Kaplan y David
Norton, convierte la visión y las estrategias empresariales en una serie
de indicadores coherentes, por lo que guarda una amplia relación con
la planificación estratégica. Si bien es cierto que definir estrategias en

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las organizaciones es una tarea un tanto complicada, tangibles, los cuales deben estar siempre equilibrados
en la mayoría de los casos es su implementación entre aquellos de tipo resultado, resultados de
quien representa un mayor obstáculo. esfuerzos anteriores y los que promueven la actuación
futura.
En este orden de ideas, la metodología del CMI
traduce las estrategias en medidas de actuación, Este sistema es utilizado para realizar procesos
cuyos resultados son medibles y evaluados en un decisivos tales como:
correcto sistema de gestión. Su implementación
resulta ventajosa para toda la empresa ya que puede * Esclarecer y traducir la visión y la estrategia.
alinear a todos sus miembros hacia la visión de la * Incrementar la retroalimentación y formación
misma, ayuda a redefinir estrategias en virtud de estratégica.
los resultados obtenidos, integrar la información de * Informar y vincular los objetivos e indicadores
distintas áreas, entre otras numerosas virtudes. estratégicos.
* Entre otros.
Con base en lo señalado, el objetivo de esta clase es
que el alumno comprenda e internalice el significado Esta metodología fue creada en el año 1992 por dos
de la metodología del cuadro de mando integral, economistas norteamericanos de nombres Robert
sus perspectivas, usos, implementación y demás Kaplan y David Norton, quienes describieron por
características, con el fin de adaptar cada una de ellas primera vez el CMI en la obra publicada en el Harvard
a un entorno empresarial, sea cual sea su naturaleza. Business Review, basado en la necesidad de utilizar
nuevos sistemas de gestión y medición en miras
a mejorar el desempeño organizacional. Para los
CUADRO DE MANDO INTEGRAL economistas el CMI busca no solo incluir los famosos
informes financieros a los que las empresas han estado
Actualmente convivimos en una era donde los acostumbradas desde hace muchos años como parte
mercados son cada vez más competitivos, por lo de la contabilidad tradicional, sino también medir y
que cada organización vela por su permanencia y apalancar otros elementos vitales como la motivación
participación en los mismos de forma audaz y analítica. y preparación del equipo de trabajo, satisfacción de
Para ello, cuentan con una serie de instrumentos que los clientes, y así muchos otros intangibles necesarios
permiten crear una ruta hacia el éxito, dentro de los para el verdadero éxito de una organización.
que destaca el Cuadro de Mando Integral (CMI) o
Balance Scorecard (BSC), por sus siglas en inglés. Como sistema de gestión, el CMI conjuga de forma
equilibrada los indicadores de tipo financiero y no
El CMI se concibe como una herramienta de financiero, enfatizando en que estos deben conformar
planificación estratégica que permite gestionar el sistema de información de todos los trabajadores
el rendimiento de una organización mediante un en los distintos niveles de una organización. Por
conjunto de objetivos e indicadores medibles y el contrario, los sistemas tradicionales utilizan
cuantificables, contextualizados desde cuatro aristas ambos tipos de indicadores para las mejoras de
o perspectivas: financiera, relacionada al cliente, la línea principal de la estructura, en operaciones
proceso interno y aprendizaje y crecimiento. El CMI relacionadas con el cliente, obviando muchas veces
abarca los indicadores financieros tradicionales, algunos eslabones del equipo.
por ejemplo, la rentabilidad sobre el capital (ROCE),
basados en acontecimientos pasados, pero los Mediante la implementación del CMI es posible
complementa con aquellos relacionados a la realizar mediciones de forma periódica y sistemática
actuación futura de carácter no financiero; todos ellos sobre los resultados de las estrategias, lo que permite
derivados de la visión y estrategia empresarial. gestionar de forma continua el comportamiento de la
organización. La medición es un factor fundamental
Un CMI debe convertir la visión y estrategia de para el logro de los objetivos, que influye en el
una unidad de negocio en objetivos e indicadores

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comportamiento no solo de los miembros internos
de la empresa sino también de aquellos de carácter satisfacción del cliente y también de los accionistas,
externo. Debe ser empleado como un sistema de generando para ello objetivos internos e indicadores.
información, comunicación y de formación y no como Resulta común el surgimiento de procesos internos
un sistema de control que convierta a los empleados nuevos no realizados anteriormente por la empresa,
en robots sin aportes ni cambios. pero cuya ejecución debe ser eficiente y adecuada
para lograr el éxito de su estrategia.
Bien, una vez hemos comprendido qué es un CMI y cuál
es su importancia dentro de las organizaciones, visto Frecuentemente el punto álgido para la clarificación
como un sistema de gestión estratégico, detallemos de los objetivos estratégicos está representado
ahora cada proceso de esta estructura o marco por la falta de consenso que habitualmente se da
estratégico para el accionar de las organizaciones: entre los ejecutivos o miembros participantes de la
construcción de un CMI, lo cual ayuda a evidenciar un
problema para el trabajo en equipo. No obstante, le
elaboración del CMI también puede ser la solución a
esta problemática ya que ineludiblemente requiere de
la participación de todos los ejecutivos relacionados
a los procesos de la organización, quienes serán
responsables de forma conjunta de los objetivos,
sirviendo entonces como un marco organizativo.

Siguiendo en la descripción de la figura 1, vemos ahora

el proceso de comunicar y vincular los objetivos y
los indicadores estratégicos. Resulta imprescindible
divulgar los objetivos e indicadores estratégicos
acordados a todas las unidades de negocio de la
organización, con el fin de alinear la actuación de
ellas y lograr que se internalice su importancia para
el logro de estos. Es común que las unidades, en
Figura 1. CMI como estructura o marco estratégico para la acción especial aquellas de tipo operativo, traduzcan los
Fuente: Kaplan y Norton (2009) objetivos del CMI en objetivos propios de la unidad
que permitan su medición y aporten al logro de
aquellos de alto nivel. Por ejemplo, si en el CMI se
Cómo podemos clarificar y transformar la visión y la define un objetivo de reducir los tiempos de entrega,
estrategia en objetivos estratégicos que involucren es posible que el equipo de producción establezca
a cada línea de sus estructuras, será siempre la objetivos como la disminución de los tiempos de
interrogante de partida. Definir objetivos será fabricación o empaque. Con esto toda la organización
entonces el proceso inicial, para lo cual resultará debe conocer e internalizar los objetivos a largo plazo
necesario un consenso entre los involucrados, y la estrategia establecida para su consecución.
directores, accionistas, ejecutivos y demás miembros
de la administración. Para los objetivos del tipo Un tercer elemento de la estructura se refiere a la
financiero en un CMI se debe primero establecer planificación y establecimiento de objetivos. Los
el norte de la empresa, es decir, si se enfatizará en altos ejecutivos tienen la tarea de definir objetivos
un crecimiento del mercado o en generar flujo de (metas) para los indicadores establecidos en el CMI,
caja, por ejemplo. En relación al cliente, se requiere con una visión de 3 a 5 años comúnmente. Con
especificar aquellos segmentos en los cuales esto, la organización podrá cuantificar los resultados
participará la empresa y aquellos clientes deseables. deseables a largo plazo, identificar los mecanismos
Identificados estos objetivos financieros y del cliente, y proveer recursos necesarios para alcanzarlos
considerados como los primordiales, la organización y determinar metas a corto plazo tanto para los
ajustará o creará sus procesos internos de cara a la indicadores financieros como para los financieros.

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Como último proceso se encuentra el aumentar
como el tiempo de entrega de un producto o servicio,
el feedback y la formación estratégica, referido
un inductor de actuación podrá ser entonces la
a la posibilidad que brinda el CMI para que los
velocidad a la que se conduce que, de ser medida y
administradores o directivos monitoreen la ejecución
controlada, podrá inducir al logro del resultado.
de sus estrategias y, de ser necesario, la modifiquen
durante su transcurso. Esta revisión periódica no solo
A continuación, se describen cada una de estas
abarca los resultados que en corto o mediano plazo
perspectivas:
se consiguen en los indicadores financieros, sino
también en aquellos relacionados con los empleados,
Perspectiva financiera
procedimientos y demás aspectos internos. Esto
permite tener una visión y análisis de los resultados
Como hemos reseñado, a pesar de la incorporación
anteriores sino visualizar si la estrategia posee el curso
de otros tipos de indicadores, en el CMI el aspecto
correcto en relación con los objetivos a largo plazo.
financiero sigue siendo de vital importancia ya que sus
indicadores reflejan las consecuencias económicas
La revisión y feedback sobre la puesta en marcha de
de acciones pasadas, indicando si la estrategia
estrategias resulta verdaderamente importante en
empresarial contribuye a la mejora de la organización.
un entorno como el actual, caracterizado por una alta
Usualmente nos encontramos en esta perspectiva
competitividad y constantes cambios en los diversos
con indicadores como la rentabilidad del capital,
mercados e industrias. Este proceso permitirá a los
generación de flujo de caja (Cash Flow), incremento
directivos y ejecutivos responder de forma táctica y
de las ventas, Valor Económico Agregado (VEA), índice
estratégica.
de liquidez, índice de endeudamiento, entre otros.
Para los accionistas, se medirá siempre la capacidad
Podemos sintetizar entonces que actualmente
de la empresa para generar valor, maximizando los
las empresas miden los aspectos tradicionales de
beneficios y minimizando los costos.
la contabilidad financiera y también invierten y
monitorean aspectos como la motivación de sus
Perspectiva del cliente
empleados, sus capacidades, y otros, llamados
activos intelectuales o intangibles. El CMI facilita la
Sea cual sea la naturaleza de la organización, la
integración de indicadores derivados de la estrategia
satisfacción del cliente siempre será un factor
de una organización, siendo utilizado como un marco
trascendental de su éxito. Tal como hemos
que guía la creación e integración de sus procesos.
reseñado, los directivos tienen la tarea de definir
hacia cuáles segmentos de mercado y clientes va a
dirigirse la organización. Existe una gran diversidad
PERSPECTIVAS DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
de indicadores relacionados a esta perspectiva,
pero aquellos de carácter fundamental abarcan la
Las cuatro perspectivas de un CMI permiten equilibrar
satisfacción y retención de clientes, la rentabilidad
los objetivos de corto y largo plazo, los resultados que
de estos, la cuota de participación del mercado
se desean y sus inductores de actuación, así como
seleccionado. Sin embargo, también deben
las medidas a implementar. A efectos de facilitar
considerarse indicadores sobre el valor agregado que
la comprensión, definamos qué es un inductor
se brinda a algunos segmentos de clientes.
de actuación. Este elemento se diferencia de los
indicadores de resultados en que muestran lo que se
Es posible inferir que para que la organización obtenga
hace, es decir, el desempeño generalmente en el corto
un desempeño financiero deseado, es imprescindible
plazo. Los inductores muestran los pasos a seguir día a
que cuente con clientes satisfechos que le sean
día y permiten detectar qué está ocurriendo y emplear
leales. Por tanto, y demostrando la relación entre las
acciones adecuadas para la mejora de los resultados.
perspectivas de un CMI, para cubrir las necesidades
Por ejemplo, si se establece un indicador de resultado
y expectativas de los accionistas también deben

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cubrirse la de los clientes o consumidores, lo que En síntesis, esta perspectiva analiza la adecuación de
conllevará a que estos adquieran los productos o los procesos internos en búsqueda de la satisfacción
servicios y, por ende, se produzcan ganancias. del cliente y de los accionistas.

En este orden de ideas, se deben estudiar las Perspectiva de formación y crecimiento

características y particularidades del mercado en el
que se participa, con el fin principal de incrementar La formación y crecimiento guarda relación a las
las ventas de la empresa; factor fundamental para el herramientas y capacidades con las que debe contar
tan deseado éxito financiero. Actualmente, muchas el personal para el logro de los objetivos estratégicos,
empresas utilizan la técnica del cliente incógnito para considerando un horizonte de tiempo a largo plazo.
la medición de la perspectiva del cliente. En ella se Las perspectivas anteriores detallan los factores
utiliza una persona o empresa que actúe de forma claves de éxito actual y futuro, por ende, la empresa
misteriosa o incógnita como cliente de la organización deberá garantizar su actualización y crecimiento para
con el objeto de medir la calidad en la atención. adaptarse a los cambios y nuevas exigencias. A esto se
le adiciona la dinámica competencia en los mercados
Perspectiva del proceso interno actuales, que demandan una mejora continua por
parte de la organización.
Toda organización engloba una serie de procesos
internos de diversa índole, sin embargo, existen Es posible identificar tres fuentes para la formación
procesos críticos en los cuales debe buscar la y crecimiento: las personas, los sistemas y los
excelencia ya que a través de ellos se obtienen las procedimientos, esquematizadas en la figura 2.
necesarias propuestas de valor para el cliente. Además,
permiten satisfacer las expectativas de los accionistas
sobre el rendimiento financiero de la unidad.

El enfoque del CMI en esta perspectiva no implica

necesariamente identificar procesos ya existentes,
también puede dar paso a procesos nuevos. Todos
estos representados y estudiados a través de la
conocida Cadena de Valor, en la cual se esquematizan
aquellos procesos o actividades esenciales y aquellos
que sirven de apoyo a los mismos.

Desde este contexto del CMI se distinguen cuatro

tipos de procesos:

* De gestión de clientes, con indicadores como Figura 2. Fuentes de la perspectiva de formación y crecimiento
captación y crecimiento de clientes. Fuente: Propiedad intelectual de Kaplan y Norton (2009)
* De operaciones, con indicadores del tipo
calidad, tiempo y costos de los procesos.
* De relación con el medio ambiente y Por consiguiente, la organización deberá invertir
comunidad, con indicadores como responsabilidad en la cualificación de los trabajadores, capacitación
social, gestión ambiental, entre otros. especializada, mejoras en los sistemas de información,
* De innovación, medidos con indicadores así como revisar, diseñar o mejorar los procedimientos
como porcentaje de productos con patente, de ésta. Todo esto según las brechas que puedan
introducción al mercado de productos nuevos en existir entre la actuación actual y la deseada con base
comparación con los competidores, porcentaje de en las 3 perspectivas anteriores del CMI.
productos totalmente nuevos, entre otros.

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Existen mediciones de carácter genérico para el Los indicadores mostrados son solo una ejemplificación
ámbito de formación y crecimiento tales como: de aquellos usados con mayor frecuencia, sin
satisfacción de los empleados, productividad, embargo, la definición e implementación de los
habilidades de los trabajadores y otros; acompañados mismos dependerá de la naturaleza de la empresa, su
de inductores de actuación. Para los sistemas de visión y su estrategia.
información, por ejemplo, es común medir la fiabilidad
de la información que ellos brindan relacionada con Las 4 perspectivas del CMI deben guardar entre sí una
clientes o procesos de la empresa. Por su parte, los relación causa – efecto de sus objetivos estratégicos,
procedimientos pueden involucrar un análisis de la como una forma de encajar las piezas, representadas
relación entre los incentivos a trabajadores y las tasas a través de un mapa estratégico. Esto permite que
de mejora encontradas. cada individuo comprenda la influencia que tiene
su actuación en el resto de las áreas y de toda la
La figura 3 resume las perspectivas del CMI descritas y organización. Si concebimos la estrategia como
algunos indicadores básicos de cada una de ellas. un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto,
se debe especificar entonces la relación entre los
objetivos en las diversas perspectivas del CMI

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Figura 4. Ejemplo de la relación causa – efecto en las 4
perspectivas de un CMI (Mapa estratégico)
Fuente: Propiedad intelectual de Kaplan y Norton (2009)

PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DE UN CMI

En el mapa de la figura, la empresa tiene como
objetivo estratégico desde el punto de vista financiero Recordando que el CMI es un sistema de gestión, el
el conocido rendimiento sobre el capital (ROCE), objetivo de esta herramienta no es generar un grupo
un inductor acorde podrá ser la venta repetida e de indicadores, más bien estos deben ser vistos como
incrementada a los clientes existentes, lo cual se traduce la forma de reflejar resultados, buscando con mayor
en la lealtad de los mismos hacia la organización. fuerza generar un sistema de gestión estratégico que
Para obtener esta fidelidad existen muchos factores sirva de ayuda a los ejecutivos para la implantación
intrínsecos que pueden ser analizados a través de un y feedback sobre su estrategia. Sin embargo, no
análisis de preferencias de los consumidores, dentro siempre su construcción resulta ser del todo sencilla,
de las que comúnmente destaca la entrega a tiempo lo cual puede atribuirse según autores como Kaplan y
de productos y/o servicios, también visualizado en la Norton (2009) a dos factores principales:
perspectiva de clientes de la figura 4.
A. Defectos en la estructura
Por su parte, con relación a los procesos internos, la
empresa debe analizar cuáles de ellos conllevan a una Es común pensar que al elaborar un grupo de
entrega puntual de productos. Pueden destacarse indicadores financieros y complementarlos con
entonces medidas como la calidad del proceso y el ciclo aquellos del tipo no financiero como la satisfacción
temporal del mismo que garantice una terminación del cliente, pensemos que tenemos listo un CMI. Sin
eficiente de los productos. Por último, abordando la embargo, estos últimos pueden presentar defectos
perspectiva de formación y crecimiento, para este similares a los del tipo financiero como, por ejemplo,
ejemplo será necesaria la mejora de las habilidades la medición de la satisfacción del cliente se hace en
de los empleados como entes vitales para el logro de tiempo pasado y sumado a ello, normalmente son
una reducción del tiempo en los ciclos operativos. indicadores genéricos que también usan los demás
competidores.

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Por tal motivo, se deduce que los indicadores son
ventajosos para establecer puntuaciones pero débiles
para hacer llegar a los trabajadores un mensaje
que los haga internalizar sobre la necesidad de su
excelencia en ciertos elementos, es decir, para servir
de guía. No obstante, es un defecto relativamente
fácil de corregir, puesto existen guías para realizar CMI
que reflejen estrategias, clientes deseados y procesos
internos críticos, como la ofrecida por los autores
Kaplan y Norton en su obra titulada El Cuadro de
Mando Integral de la revista Harvard Business Review,
año 2009, capítulo 7. Figura 5. Proceso genérico para la construcción de un Cuadro de
Mando Integral
Fuente: Propiedad intelectual de Kaplan y Norton (2009)
B. Defectos en la organización
Cada uno de los 4 subprocesos que se reflejan en
Además de los anteriores, podemos encontrarnos con
la figura 4 contempla un conjunto de tareas que
defectos en el proceso empleado para implantar el
sistemáticamente permiten crear un CMI en las
concepto del CMI. Un factor común, pero errado, es el
organizaciones, las cuales requieren la figura de un
intentar emular los mejores indicadores utilizados por
arquitecto que tendrá la tarea de enmarcar, facilitar
otras compañías exitosas, ya que cada estrategia debe
el proceso, recolectar y organizar la información
ser única y sus indicadores deben estar alineados al
importante en conjunto con el equipo. Resulta
entorno en el que cada empresa se desenvuelve, su
importante aclarar que la figura de arquitecto no se
segmento de mercado, clientes, tecnologías y otros
refiere necesariamente a una sola persona, podrán ser
elementos.
un conjunto de personas que lideran el proceso.
Por tanto, podemos inferir en que el CMI no es perfecto,
Subproceso 1. Definir la arquitectura de la medición
por lo que debe ser dinámico y requiere una revisión,
evaluación y actualización continua, alineado siempre
Tarea 1: Seleccionar la unidad de la organización
a las características de la competencia, los mercados
adecuada.
y las tecnologías.
Lo primero que debe realizar el arquitecto en conjunto
Todo lo señalado nos lleva a concluir que un CMI
con la Dirección es elegir aquella Unidad Estratégica de
exitoso no es más que aquel que logra comunicar
Negocio (UEN) sobre la cual se realizará el CMI, siendo
la estrategia del negocio mediante un conjunto de
recomendable aquella que intervenga en actividades
indicadores financieros y no financieros, ya que a
en toda la cadena de valor, ya que puede contar con sus
través de esto describe la visión futura del mismo
propios productos, canales de distribución, clientes,
y brinda una visión holística de dicha estrategia
canales de distribución e instalaciones de producción.
que permite que cada miembro de la organización
A modo de ilustración, la figura 6 nos muestra una
internalice su importancia y contribución para el
estructura típica de una empresa multinacional en la
logro de la misma.
que se elige el nivel 3 para la elaboración de un CMI.
Sin embargo, al realizar esta elección es necesario
Ahora bien, detallemos cómo se construye un CMI
preguntarse si la unidad elegida tiene o debería
en una empresa, mediante un modelo genérico
tener una estrategia para alcanzar la visión de la
propuesto por Kaplan y Norton (2009), sintetizado en
organización. En ocasiones puede resultar más factible
la figura 5.
contar con un cuadro de mando de cada unidad que
con un cuadro de mando corporativo, dependiendo de
la complejidad de sus procesos y operaciones.

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 de los consumidores y otros, clave para el diseño del
CMI.
Mediante esta entrevista se obtendrán las entradas
para los

Figura 6. Estructura organizativa genérica para una

empresa multinacional
Fuente: Kaplan y Norton (2009)

Tarea 2: Identificar la vinculación entre las UEN y la

corporación

Ya seleccionada la UEN sobre la cual se trabajará, es objetivos estratégicos de la organización y las

necesario indagar qué relación guarda la misma con propuestas para establecer los objetivos del tipo
las demás UEN, la visión y la corporación, siguiendo el financiero, sobre los clientes, procesos internos y
ejemplo de estructura de una empresa multinacional formación y crecimiento.
de la figura 6. Esto implica conocer, por ejemplo, los
objetivos financieros asignados a esa UEN, políticas Tarea 4: Sesión de síntesis
del personal, calidad, relaciones internas como
proveedores y clientes, entre otros aspectos decisivos. Una vez efectuadas las entrevistas, el equipo liderado
Esta indagación busca detectar las oportunidades y por el arquitecto realiza una reunión para sintetizar
limitaciones que puede tener la UEN. los resultados obtenidos. De ella debe resultar una
lista provisional de objetivos e indicadores que
Subproceso 2. Construir el consenso sobre los servirán de base para el primer encuentro de altos
objetivos estratégicos directivos, durante el cual deberán determinar si
dichos objetivos se corresponden con la estrategia de
Tarea 3: Ejecución de la primera ronda de entrevistas la unidad de negocio y si cumplen con el principio de
relación causa – efecto.
Durante esta tarea, el arquitecto y su equipo de
trabajo, realiza una entrevista a los miembros de Tarea 5: Taller ejecutivo, primera ronda
la alta dirección de la UEN, no sin antes haberles
entregado información relevante como la misión, En un taller ejecutivo con los altos directivos se
visión, estrategia de la empresa y de la unidad en persigue el tan mencionado consenso sobre la
estudio, así como otros aspectos de gran importancia visión y la estrategia, dirigido por el arquitecto. Es
como el comportamiento del mercado, preferencias en este espacio en el que se muestran los objetivos

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propuestos con base en la ronda de entrevistas. Lo Tabla 1. Indicadores centrales de resultado
ideal es priorizar los objetivos y que no termine en
un listado muy extenso, por ende, se realizan las
votaciones para delimitarlo a un grupo de 3 o 4 por
cada perspectiva.

En esta jornada el equipo de ejecutivos se divide

en cuatro subgrupos, uno por cada perspectiva del
CMI. Además se selecciona un ejecutivo que fungirá
como líder del subgrupo y se incluirán miembros Fuente: Propiedad intelectual de Kaplan y Norton (2009)
representativos del siguiente nivel de gestión en
la estructura. Cada subgrupo contendrá entonces No obstante, si bien se utilizan los inductores centra-
un grupo de objetivos seleccionados, de los cuales les, el factor trascendental en un CMI se representa
deberá elaborar una descripción y bosquejar los en los inductores de actuación, es decir, aquellos
posibles indicadores a utilizar. indicadores que conllevan a acción y permiten que
se alcancen los primeros. La tabla 1 ejemplifica solo
algunos de los indicadores centrales de resultado; en
Subproceso 3. Selección y diseño de indicadores la siguiente semana de nuestro curso evaluaremos
a profundidad las características esenciales de los
Tarea 6: Reuniones de subgrupos
indicadores.
Los subgrupos conformados en la etapa precedente
trabajarán en varias reuniones lideradas por el De la tarea 6, se deberá obtener una lista de los
arquitecto con varios fines, principalmente el de objetivos y su descripción, el detalle de indicadores
identificar para cada objetivo el o los indicadores que por cada objetivo, la forma en la que pueden cuanti-
mejor expresen la intención del mismo. Además, para ficarse y presentarse y, además, la vinculación de los
cada uno de ellos deberán definirse las fuentes de indicadores dentro de cada perspectiva así como su
obtención de información. relación con los indicadores y objetivos de las demás.

Aunado a lo anterior, es de vital importancia durante Tarea 7: Taller ejecutivo, segunda ronda
esta etapa determinar los vínculos existentes entre
los indicadores dentro de una perspectiva así como la Nuevamente se reúne el equipo de altos directivos, la
interrelación entre las 4 perspectivas. línea subordinada directa, y una parte de los mandos
intermedios. Durante este taller cada ejecutivo repre-
La selección de los indicadores debe basarse en sentante de los subgrupos mostrará los resultados de
conseguir aquellos que mejor expresen la estrategia su equipo, con el objeto final de diseñar un plan para
la cual debe ser única para cada unidad de negocio
la implantación. Además, resultará importante en
u organización, permitiendo entonces obtener
esta jornada esbozar un documento (texto, ilustra-
cuadros de mando únicos. Sin embargo, podemos
ciones, otros) que permite divulgar de forma clara
encontrarnos en su estructura con indicadores de
resultados centrales comúnmente utilizados por y concisa el objeto y contenido del CMI a todos los
diversas empresas, ejemplificados en la siguiente miembros de la unidad de negocio.
tabla:
Es en este taller donde se definen las metas que
deberá alcanzar cada indicador en los próximos 3 a 5
años preferiblemente.

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Subproceso 4. Construcción del plan de implantación Podemos notar en el ejemplo que las 3 últimas
columnas del lado derecho obedecen a un plan de
Tarea 8: Desarrollo del plan de implantación acción preliminar para la consecución de objetivos,
en el cual es recomendable realizar un estudio de
El equipo constituido por los representantes de cada presupuesto a fin de identificar la inversión a la que
subgrupo debe ahora formalizar las metas y estable- habrá lugar en la ejecución del mismo.
cer un plan concreto para la implantación del CMI,
definiendo cómo este se vincula con las bases de Hoy en día existen software en el mercado que
datos y sistemas de información. se basan en el esquema de CMI como una de las
herramientas más utilizadas para la planificación y
ejecución de una estrategia empresarial, dentro de
Tarea 9: Taller ejecutivo, tercera ronda los que podemos citar: BSC Designer, Global Suite,
Canva y otros.
Se efectúa una tercera reunión con los altos direc-
tivos para concretar el consenso sobre la visión, Para concluir esta semana de nuestro módulo, es
objetivos y mediciones definidas en los talleres necesario recalcar que la importancia del Cuadro
anteriores. Además, se bosqueja un plan de acción de Mando Integral o Balance Scorecard como herra-
preliminar para alcanzar las metas establecidas. Por mienta de gestión empresarial radica en su aporte
consiguiente, en esta etapa el equipo llega a acuer- para establecer y monitorear los objetivos de la
dos sobre la implantación y comunicación del CMI a organización y de las unidades que la conforman. Un
todo el personal. Los autores de este modelo genéri- CMI óptimo establecerá un conjunto de indicadores
co recomiendan que no se empleen más de 60 días o KPI´S (Key Performance Indicators) que traduzcan
para iniciar la implantación del CMI. la estrategia de la empresa y faciliten la toma opor-
tuna de decisiones. Esta herramienta debe reflejar la
La duración de este proceso de construcción de un información imprescindible de la forma más sencilla
CMI descrito variará acorde a la empresa o unidad de posible, clara y concisa.
negocio sobre la que se construya, pero concuerdan
diversos autores en que demanda aproximadamente BIBLIOGRAFÍA
dieciséis (16) semanas. - Kaplan, Robert; Norton, David (2009). El cuadro de
mando integral. Editorial Gestión 2000.
A fin de ilustrar y facilitar la comprensión, se muestra
en la figura 7 un ejemplo de matriz de un CMI. Figura 7. Ejemplo de matriz CMI
Fuente: Zabala (2019)

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