Taf Final Direccion Cadena Suministro

Dfdsfsdg Dirección de la cadena de Suministro
DIPLOMATURA EN SUPPLY CHAIN MANAGMENT

XIV
“TAF DIRECCION DE CADENA DE

SUMINISTRO”
Presentado por:
Alzamora Escobar, Alejandro
Amanzo Armijo, Elliot
Cárdenas Arica, Samantha
Huánuco Miranda, Alex
Roldan Salazar, Luis
1. Introducción................................................................................................................................3
1.1. Presentación de la empresa...................................................................................................3
1.2. Principales productos............................................................................................................4
1.3. Breve análisis del sector.........................................................................................................4
1.4. Principales competidores.......................................................................................................6
1.5. Organigrama del área de cadena de suministros...................................................................9
1.6 Cadena de valor...................................................................................................................10
1.7 Descripción producto BIG COLA...........................................................................................11
1.8 Proceso de elaboración de bebida.......................................................................................12
1.9 Empresas que forman la cadena de suministro...................................................................13
2 La estrategia..............................................................................................................................14
2.1. Estrategia corporativa..........................................................................................................14
2.2. Propuesta de valor...............................................................................................................14
2.3. Estrategia de negocios.........................................................................................................15
2.4. Nivel de Liderazgo de la cadena de suministro....................................................................16
2.5. Estrategia de la cadena de suministro.................................................................................16
3 Las Operaciones........................................................................................................................17
3.1 Nivel de Integración de la cadena de suministro.......................................................................17
3.1.1 Proveedores.....................................................................................................................17
3.1.2 Transporte........................................................................................................................18
3.1.3 La empresa.......................................................................................................................18
3.1.4 Clientes.............................................................................................................................18
3.2 Modelo de Negocio...................................................................................................................19
3.3 Diagnostico de la función de compras y abastecimiento...........................................................19
3.4 Método de planeamiento y programación de la producción.....................................................22
3.4.1 Proyección de la demanda...............................................................................................22
3.4.2 Planeación agregada:.......................................................................................................23
3.4.3 Planificación de Requerimiento de Materiales MRP........................................................23
4 Análisis critico............................................................................................................................24
4.1. Métricas de control y gestión de la cadena de abastecimiento...........................................24
4.1.1 Planificación y gestión de Compras..................................................................................24
4.1.2 Gestión de Distribución y Servicio al cliente....................................................................25
4.2. Mejoras para el desempeño de la cadena de suministro.....................................................28
4.3. Conclusiones y Recomendaciones.......................................................................................29

5 Anexos.......................................................................................................................................30
1. Introducción
1.1. Presentación de la empresa
AJE es una corporación peruana multinacional dedicada a la fabricación y

comercialización de bebidas, fundada por la familia Añaños Jeri en Ayacucho - Perú,
la cual produce bebidas gaseosas bajo la marca “Kola Real” desde el 23 de junio de
1988, con la finalidad de abastecer mercados a los cuales no accedían sus
competidores en el momento, dado que solo se centraban en poblaciones con alto
poder adquisitivo. Actualmente es una multinacional con presencia en 23 países
de Latinoamérica, Asia, y África y ventas por 1.3 billones de dólares.
El propósito de AJE es: Inspirar, crecer y transformar un mundo sin límites.

Su Misión: Democratizar el consumo de bebidas, generando bienestar y salud.
Su Visión: Ser el top 5 mundial en bebidas, con la mejor propuesta de valor.
El objetivo principal de AJE es posicionar sus marcas de bebidas globales como

“lovemarks” es decir las marcas que consiguen tanto el amor como respeto de sus
consumidores, generando una relación íntima basada en la confianza.
Con el firme compromiso de democratizar el consumo, se dirige a nuevos grupos

de consumidores intentando facilitarles el acceso a productos de una buena calidad
a un precio justo. Su modelo de negocio diferencial, centrado en las relaciones y las
redes de distribución. Contando con más de 3 décadas en el mercado, llega a
millones de consumidores en los países donde opera, abasteciendo más de
1.560.000 puntos de venta. En cuanto a sus canales de distribución, AJE cuenta con
120 centros propios, además de los de sus socios estratégicos y los de los
distribuidores locales. A nivel de producción, la empresa tiene 32 plantas de
producción, 24 en América, 6 en Asia y 2 en África.
Planta de producción:
1.2. Principales productos
Su Marca más reconocida a nivel mundial es Big cola (Gaseosa) teniendo otras
marcas como Kola Real, Perú Kola, Oro, Isaac Kola (Gaseosas). También tiene
otras marcas como: Cifrut (bebida con sabor a frutas), Cool Tea (té listo para beber),
Volt (bebida energizante), Big Fresh (bebida carbonatada), Agua Cielo (agua
embotellada), Vida (agua embotellada), Pulp (producto de jugo de frutas variada),
Free Tea (té listo para beber), Sporade (bebida hidratante con varios sabores), Bio
(bebidas amazónicas).
En el año 2020, Grupo AJE implementó una tienda online para que más familias
peruanas tengan acceso a las diversas bebidas de su marca sin la necesidad de
salir de casa.
Cabe mencionar que el 92% de las ventas de AJE son a distribuidores externos y
pequeños comerciantes, mientras que el 8% representa ventas a distribuidores
mayoristas.
El grupo AJE cuenta con 100 centros de distribución en el mundo.
1.3. Breve análisis del sector
El sector de manufactura en el Perú registra, con la segunda mayor participación, a

la categoría de alimentos y bebidas. En el año 2016, de las 173,427 unidades
manufactureras en el Perú, 16.8% se dedicaron a la elaboración de alimentos y
bebidas (Sociedad Nacional de Industrias, 2018).
La empresa AJE tiene la gran mayoría de sus marcas dentro de la categoría

de bebidas no alcohólicas. Esta industria en particular registra a lo largo de los años
un crecimiento sostenido. En adición, se menciona que el consumo de los
productos de esta industria está marcado por un factor estacional; es decir, se
incrementa en los meses más cálidos y reduce en los más fríos.
Por otro lado, se ve afectada negativamente por factores como el fenómeno
del niño que genera anomalías en el comportamiento de lluvias y temperaturas del
aire, y por medidas gubernamentales como el incremento del impuesto selectivo al
consumo (ISC). A inicios del año 2017 el fenómeno del niño se tuvo consecuencias
negativas en el Perú (SNI, 2018). Además, en el primer semestre del año 2018 el
gobierno aplicó un 25% en el ISC a las bebidas que poseen 6 o más gramos de
azúcar por cada 100 mililitros de bebida, lo cual afecto a las ventas de la industria
en mención (Gestión, 2018).
Variación porcentual en la elaboración de bebidas no alcohólicas 2007-2018
Nota. De Producción de bebidas no alcohólicas cae 13,7%, mientras aporte del sector en impuestos
sube por Sociedad Nacional de Industrias, 2018 (https://www.sni.org.pe/produccion-bebidas-no-
alcoholicas-cae-137-aporte-del-sector-impuestos-sube/)
El sector industrial en mención es uno de los que registra mayor crecimiento,

debido a sus inversiones en plantas, centros de distribución y mejoras tecnológicos.
Asimismo, se encuentra innovando en el ámbito de elaboración de productos que
contengan menores niveles de calorías y azúcares (SNI, 2018). El objetivo de estas
innovaciones es atender la demanda creciente del público que busca consumir
menos calorías.
A nivel Latinoamérica, Perú se encuentra 5to a nivel ventas en miles de litros
de bebidas no alcohólicas. Se tiene a Brasil como el país con mayor cantidad de
ventas y a Paraguay como el menor en esta comparación.
Ventas de bebidas no alcohólicas en miles de litros 2014-2019
Nota. De Soft Drinks: Euromonitor from trade sources/national statistics por Euromonitor, 2020
(https://www.euromonitor.com)
1.4. Principales competidores
Se tiene a los como competidores en el Perú a las siguientes empresas:

 Backus: Empresa líder del mercado cervecero peruano. Forma parte de AB
InBev. Cuenta con 5 plantas de producción de cervezas en el Perú, una
maltería y una planta de agua mineral. Cuenta con más de 180,000 puntos
de venta a lo largo del país. Compite con AJE en la categoría de bebidas no
alcohólicas con marcas como Guaraná Backus, Agua tónica Backus, Maltin
Power, San Mateo y Viva Backus.
Logo de Backus
Nota. De Nosotros Backus por Backus, 2020 (https://www.backus.pe/nosotros)
 Industrias San Miguel (ISM): Empresa que cuenta con 31 años operando.
Ofrece bebidas de calidad a un precio competitivo. En el Perú cuenta con 2
plantas de producción y 21 centros de distribución. Como competencia para
la empresa en descripción, dispone de las siguientes marcas: Kola Real, Oro,
360 Energy Drink, Generade, Fruvi, Cielo, Drink T, Kero, Kris y Sline.
Logo de Industrias San Miguel (ISM)
Nota. De Industrias San Miguel Linkedin por Industrias San Miguel, 2020
(https://www.linkedin.com/company/industriassanmiguel/)
 Coca-Cola Perú: Empresa filial de la compañía Coca-Cola en el país, es parte

de la unidad de negocios sur de América Latina. Sus ventas en el país
iniciaron hace 80 años. Cuenta con 8 plantas de producción en el país.
Dispone de las siguientes marcas: Coca-Cola, Inca Kola, Fanta, Sprite, San
Luis, Powerade, Frugos del Valle, Schweppes, Aquarius, Bimbo, Crush, Fuze
Tea y Benedictino.
Logo de Coca Cola
Nota. De Sobre Coca-Cola por Coca-Cola, 2020 (https://www.cocacoladeperu.com.pe/nuestra-

compania/sobre-coca-cola)
 Arca Continental Lindley: Embotelladora y distribuidora exclusiva de las

marcas de The Coca-Cola company. Lindley se unió a Arca Continental en el
año 2015 y ahora cuenta con 7 plantas de bebidas gaseosas, aguas, jugos,
isotónicas y energizantes.
Logo de Arca Continental Lindley
Nota. De Arca Continental Lindley por Arca Continental Lindley, 2020

(https://www.arcacontinentallindley.pe/arca-continental-lindley.php)
 PepsiCo: Es una de las empresas de alimentos y bebidas más grandes del

mundo. En América Latina tiene más de 70,000 empleados y genera 7.2
billones de dólares en ventas. En el Perú, en el rubro de bebidas no
alcohólicas tiene las siguientes marcas: Pepsi, Pespi Light, 7 up, H2oH!,
Concordia, Evervess, San Carlos y Gatorade.
Logo de PepsiCo
Nota. De About us: About the Company por PepsiCo, 2020

(https://www.pepsico.com/about/about-the-company)
 CBC: Opera en el Perú desde el año 2015. Es el embotellador exclusivo de

PepsiCo en el país. Cuenta con 2 plantas de producción de bebidas, una
localizada en Piura y la otra en Lima. También, produce las marcas de Beliv
en Perú y cuenta con una alianza estratégica con Ambev.
Logo de CBC
Nota. De Corporativo: Cabcorp celebra su expansión con nueva imagen corporativa por CBC, 2013
(https://cbc.co/corporativo/cabcorp-celebra-su-expansion-con-nueva-imagen-corporativa/)
1.5. Organigrama del área de cadena de suministros

1.6 Cadena de valor
1. Procesos Direccionales
GESTIÓN DE LA DIRECCION GESTIÓN DE CALIDAD
2. Procesos Operaciones
Partes
Interesadas
Partes
Interesadas ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Cliente canal
PLANIFICACIÓN ALMACENAMIENTO, moderno
Proveedores Y CONTROL DE DESPACHO Y PROD VALOR
COMERCIAL Autoservicio
Botellas LA PRODUCCION DISTRIBUCIÓN AGREGADO
s,
IZACION
Mayoristas,
Azúcar PRODUCCIÓN DE etc.)
PRODUCTOS ENVASADOS
Tapas
PROD.
PROCESADO
Etiquetas
Agua Cliente canal

tradicional
BIOSEGURIDAD Y SANIDAD
Y
3.Procesos de apoyo
GESTIÓN DE
GESTIÓN DE GESTIÓN DE TI
LOGÍSTICA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
RR. HH
GESTIÓN DE CRÉDITOS, FACTURACIÓN Y Mantenimiento de planta: Huachipa,Chiclayo ,

COBRANZAS (*) Iquitos, Pucallpa y Ayacucho
COSTOS (*) ADMINISTRA FINANZAS (*)
CIÓN (*)
10
1.7 Descripción producto BIG COLA
El producto que vamos a considerar para todo el trabajo es la marca bandera

mundial de AJE: Big Cola.
Dicho producto está presente en 23 países tal como la siguiente imagen:
Fuente: https://www.ajegroup.com/marca/big-cola/
El producto como tal tiene varias presentaciones, es decir distintos formatos (0.2L,
0.4 L, 1L, 1.7L, 2.5L y 3.3L). Para este trabajo consideraremos Big Cola 0.4 L:
La filosofía de la marca:
BIG es la marca de gaseosas que invita a disfrutar, compartir valores y momentos
con aquellos que amas, es la marca que une a las familias y amigos y que te dice
Divertida, cercana, sociable y empática. ¡COMPARTE EN GRANDE!
11
1.8 Proceso de elaboración de bebida
A continuación se describirá el proceso de elaboración de la bebida Big Cola

 Antes de la producción en línea, se tienen 2 actividades en paralelo: Una
para la purificación del agua, donde se realiza en un tanque reactor, y la otra
actividad es la preparación del jarabe de la bebida, donde se añaden azucar,
saborizantes y otros insumos para el sabor de la bebida.
 El jarabe ya listo pasa por un proceso de enfriamiento donde estando a una
temperatura de 3° C se le inyecta el CO2.
 Una vez se tengan estos dos liquidos, se mezclan en un máquina llamada
mixer, donde se regula la relación de agua-jarabe para obtener la bebida
final.
 En la línea de producción, el primero equipo principal es la sopladora, donde
ingresa la preforma que es soplada a una presión de 30 bares para obtener la
forma de la botella.
 Luego pasa a la máquina de etiquetado donde se coloca la etiqueta alrededor
de la botella.
 El siguiente equipo es la llenadora, donde a través de válvulas se llena la
botella con la bebida y es tapada para evitar la pérdida de carbonatación.
 Luego se codifica para identificar los lotes de producción.
 Por último se empaca en paquetes de 15 unidades y se paletiza, luego la al
almacén de producto terminado.
12
1.9 Empresas que forman la cadena de suministro
En Perú, solo se tienen 2 empresas que operan en el país, la primera es AJEPER,

la encargada de realizar todo el proceso de embotellamiento de la bebida y Aje
Procesos, la cual se encarga de preparar los zumos de fruta para las bebidas
naturales.
Pero la que opera la cadena de suministro como tal solo la conforma Ajeper, ya que
es una cadena end to end, desde el planeamiento de la demanda hasta la
distribución del producto terminado. Excepto que, en la distribución, el transporte es
tercerizado, pero la gestión sigue siendo parte de Aje.
13
2 La estrategia
2.1. Estrategia corporativa
La estrategia corporativa tiene como misión, democratizar el consumo generando

bienestar y salud.
Innovar y crear bebidas a bajo costo de buena calidad logrando flexibilidad de
tiempos para salir rápido al mercado.
Cuenta con los siguientes valores
2.2. Propuesta de valor
La marca está posicionada en el mercado como un producto de buena calidad a un

bajo precio.
Cuenta con dos centros de desarrollo tecnológico en el mundo, uno en Asia (para
África y Asia) y otro en el Perú (Latinoamérica, desde México hasta Bolivia).
Los productos tienen precios accesibles para los consumidores.
Siempre están en la busca de crear nuevos productos. En tiempos de pandemia
ingresó a una nueva categoría, gelatina cifrut, con ello buscan fortalecer su
portafolio e ingresar a nuevos mercados.
Ofrecen gran variedad de productos como agua minerales, hidratantes, bebidas
saborizadas como Pulp, cifrut, etc. Actualmente también cuentan con productos
“bio” enfocados con el cuidado del medio ambiente.
14
2.3. Estrategia de negocios
La bebida del precio justo
Para el lanzamiento de Kola Real al mercado Limeño, la empresa utilizó una
ingeniosa estrategia de posicionamiento " La Bebida del Precio Justo" con lo que
creció el mercado por la incorporación de consumidores de los sectores C, D y E. La
ingeniosa estrategia de colocar a Kola Real como la bebida del precio justo y no
como la más barata, hizo alusión a que las demás bebidas colas eran caras y no
puso en duda la calidad del producto, mostrando en sus comerciales las
instalaciones de sus plantas proyectando una imagen de limpieza.
Concentración en un sector con amplio potencial de crecimiento
AJEGRUP decidió no competir frontalmente con las grandes embotelladoras,
induciendo al consumo a sectores que antes no lo hacían, al concentrarse mercados
con amplio potencial de crecimiento como los extractos socioeconómicos C, D y E,
publico objetivo de la empresa, que representa el 85% de la población total urbana.
Ofrecer al consumidor latinoamericano un producto de calidad a precio justo.
La empresa no paga royalties por uso de marcas como muchas de las empresas
más grandes con las que compite, lo cual les permite ofrecer a menor precio
presentaciones de mayor litraje que la competencia. Adicionalmente el uso intensivo
de envases de PET posibilitó el transporte de gaseosas a grandes distancias,
cubriendo mercados poco accesibles para las gaseosas con envase de vidrio.
Internacionalización
En 1999, Industrias AJEGROUP decide internacionalizar su marca en busca de no
depender exclusivamente del mercado peruano previendo la dura respuesta de las
demás embotelladoras para defender su participación en el mercado local. Así, la
empresa ingresa al mercado venezolano de bebidas gaseosas fundamentándose en
el factor climático (temperaturas altas durante la mayor parte del año) y en el hecho
que el mercado venezolano es el doble en tamaño que el peruano. Cabe mencionar
que antes de la introducción en Venezuela de Kola Real en envase plástico no
15
retornable, las gaseosas en ese país se distribuían solo en envases de vidrio. La
estrategia permitió a Industrias AJEGROUP capturar el 12% del mercado,
equivalente al 30% del mercado peruano.
Oferta de diferentes sabores y presentaciones en sus envases PET
desechables
Industria AJEGROUP produce bebidas de tipo fantasía (Kola Real) para competir
con marcas como Fanta y Crush; bebidas de color caramelo (Plus Cola) para
competir con Coca Cola y Pepsi y bebida amarilla (Sabor de Oro) para competir con
la tradicional Inca Kola. Mediante esta estrategia, la empresa está en capacidad de
hacer frente a las diversas marcas existentes en el mercado por sabor y/o litraje a
precios menores al emplear envases PET desechables.
2.4. Nivel de Liderazgo de la cadena de suministro
Según el cuadro de evaluación del liderazgo que está dividido cómo bajo (1 2 3),
medio (4 5 6) y alto (7 8 9); se deduce que el máximo puntaje a obtener es de 63, de
los cuales AJE obtiene 50 puntos. Lo que quiere decir que la cadena posee claras
habilidades las cuales le permite:
 Presencia en la toma de decisiones estratégica

 Visión integral por toda la cadena de suministros
 Mayor y mejor posibilidad de asignación de recursos
 Mayor exposición del valor de la función para el negocio
 Garantiza la alineación de los procesos y la integración de la cadena.
De este modo funcionaran los procesos del modo como fueron diseñados,
mejorando continuamente la eficiencia de las operaciones y lograr mantener la
integración en la cadena.
2.5. Estrategia de la cadena de suministro
A nivel de operaciones AJE tiene dos procesos diferenciados según sus clientes:
Canal tradicional y canal moderno. El tema de abastecimiento es igual ya que
utilizan las mismas unidades. La diferencia radica en cuanto a la preparación de los
productos, picking, ya que el canal moderno solicita mayores fechas de expiración.
16
Preparación
Canal Distribución
(picking)
Cuentan con flota tercerizada.

Cliente exige La cual asciende a 70 unidades
mayor tiempo de entre los dos canales.
Moderno
expiración según
sus condiciones. Los clientes son todos los
supermercados de lima y
provincias.
Cuentan con flota tercerizada.
El cliente solo
La cual asciende a 70 unidades
solicita que el
Tradicional entre los dos canales.
producto este
vigente. Los clientes son las bodegas,
restaurantes.
Fuente: Elaboración propia
3 Las Operaciones
3.1 Nivel de Integración de la cadena de suministro
3.1.1 Proveedores
AJE informa a sus principales proveedores su plan de producción indicando la

cantidad que necesitarán de su producto y fijando fechas de entrega, para que estos
a su vez puedan programar entregas por departamentos según la producción de
cada uno de ellos.
 AJE impulsa a sus proveedores a participar en sus nuevos productos y esta
dispuestos a recibir mejoras por parte de sus proveedores.
 AJE ha establecido contratos con todos sus proveedores de materias primas,
productos directos e indirectos.
Se cuenta con más de 357 proveedores de bienes y servicios, con los que se
mantiene alrededor de 5 contratos.
17
3.1.2 Transporte
AJE terceriza la totalidad de sus transportes, los proveedores tienen tarifas pactadas
por kilómetro recorrido.
En cuanto a la efectividad del transporte, estos son entregados 24 horas después de
realizada la compra en el tanto canal tradicional como e-commerce. (agregar algo
del canal moderno)
3.1.3 La empresa
AJE al ser responsable y participe de toda la cadena de suministros le permite

optimizar la fabricación, entrega y compra de todos sus productos.
3.1.4 Clientes
Canal moderno:
AJE clasifica a sus clientes de canales modernos a todos los supermercados de
Lima y provincias, con los cuales tiene como contrato entregarlos los productos con
un mayor tiempo de expiración.
Canal tradicional:
AJE tiene clasifica s sus clientes de canal tradicional a bodegas, tiendas y
restaurantes.
E- Commerce:
A partir de la pandemia AJE abrió una página en la que vende alguno de sus
productos, si bien en cierto la página recién fue implementada el pago se realiza vía
web o contra entrega. Hoy representa el 3% del total de las ventas.
18
3.2 Modelo de Negocio
AJE trabaja bajo el modelo Make to Stock (MTS), con sistema Push, ya que AJE al
ser una empresa de consumo masivo fabrica en base a un pronóstico de demanda.
Preventa:
Cliente realiza su requerimiento vía telefónica.
El área comercial informa sobre los requerimientos (cantidad, producto, fecha de
entrega).
Durante el servicio:
Se procesa el pedido o se revisa el stock según la cantidad solicitada y el tipo de
cliente validando la fecha de vencimiento.
Se realiza la entrega según las fechas acordadas con los clientes, en el c aso de e-
commerce a las 24 de realizado el pedido.
3.3 Diagnostico de la función de compras y abastecimiento
La empresa AJE divide al área de compras de forma estratégica, para poder cubrir
las necesidades de todas sus áreas usuarias, todas ellas reportan directamente al
gerente de compras.
El 80 por ciento de las compras se centra en la adquisición de materias primas,
tanto como insumos para la producción de bebidas como materiales del embalaje.
El 20 por ciento restante se concentra en las compras para el área de marketing,
servicios generales, mantenimiento y proyectos.
En el siguiente grafico podemos apreciar el organigrama de Compras de Aje:
19
Gerente de
compras
Coordinadora de
Analista de
Coordinador de compras -
Jefe de compras compras - insumos
Compras - liquidos mantenimiento y
y packing
proyecto
Analista de Analista de Analista de

Analista compras
compras de compras de compras de
de Marketing
Servicios generales Mantenimiento Proyectos
A continuación, se detallará el proceso de compras. La compra de materiales inicia

con el requerimiento de materiales. Si se tienen los requisitos del material en
mención, se procede a verificar el contenido de estos. Además, el gerente del área
revisa el aspecto económico. De estar todo conforme, el comprador ubica a los
potenciales proveedores en el sistema. Luego, emite la solicitud de cotización a los
proveedores junto con las especificaciones. Los proveedores reciben la solicitud y
envían la cotización correspondiente. El comprador recibe las cotizaciones de los
proveedores y elabora un cuadro comparativo. Posterior a esto, selecciona al
proveedor al que le comparará. Si el proveedor cumple con las especificaciones
establecidas, el comprador emite una orden de compra. El gerente de compras
local se encarga de aprobar electrónicamente la orden de compra. Después de lo
mencionado, se le envía un correo con la orden de compra al proveedor. El mismo
proveedor debe confirmar la recepción. Luego, se procede a monitorear y coordinar
la llegada de la orden de compra. Finalmente se desglosa y la orden de compra
aprobada llega al área de contabilidad.
Para el caso de nuevos requerimientos se realiza una reposición automática y se
pasa directamente a ubicar potenciales proveedores en el sistema. De no tener
proveedores disponibles en el sistema se ubican nuevos proveedores y se registran
en el sistema.
Asimismo, en AJE se utiliza el software Fullstep y Areté; el primero sirve para
realizar pedidos en el Área de Compras, y el segundo para planeamiento de
producción de bebidas gaseosas, entre otras.
20
Fullstep :
Areté
21
3.4 Método de planeamiento y programación de la producción
El método de planeamiento que utiliza AJE es MTS (Make to stock) siendo el punto
de inicio los Pedidos de cliente para la planificación de la producción.
3.4.1 Proyección de la demanda
Si bien se maneja bajo un proceso Make to stock, se realizan estimaciones de

demanda a los cuales se les llama Proyecciones que van a ser la base de la
Planeación Agregada. A continuación, el siguiente cuadro muestra la demanda de
enero a diciembre para producción de botellas de CU -30 L:
Proyección de demanda
MESES UNIDADES
ENERO 3,750,000
FEBRERO 3,821,940
MARZO 4,234,140
ABRIL 3,604,631
MAYO 2,622,000
JUNIO 2,646,135
JULIO 3,167,775
AGOSTO 3,380,820
SETIEMBRE 3,263,040
OCTUBRE 3,559,800
NOVIEMBRE 3,821,662
DICIEMBRE 4,206,749
42,078,692
En el siguiente cuadro podemos apreciar el tipo de demanda a utilizar que es Lote

económico, así como el costo de emisión y costo de almacenamiento. Estos datos
nos servirán para realizar la Planificación de requerimiento de materiales.
Tipo de demanda - lote económico 138,564.06
costo de emisión 300

1.31495913
Costo de almacenamiento 4
22
3.4.2 Planeación agregada:
Tomando en cuenta la demanda mensual señalada líneas arriba para el caso de

botellas de gaseosa Big Cola, podemos señalar que cuando la demanda es baja (es
decir en los meses Julio y agosto) se usan menos turnos para poder realizar
mantenimientos en la Línea de producción.
3.4.3 Planificación de Requerimiento de Materiales MRP
Para efectos de la Planificación de materiales, a continuación, se detalla los

Insumos empleados para la producción de una botella de Big Cola de 400 ml:
RECETA
AGUA TRATADA 0.338
ETIQUETA BIG COLA 1
GAS CARBONICO 0.00332
JARABE DE BEBDIDA CARBONATADA 0.06193
LAMINA TERMOCONTRAIBLE 0.00071
STRETCH FIL 0.00015
PREFORMA PET 1
TAPA PET 1
Para este caso utilizaremos el método de lote económico para la demanda

independiente (producto terminado) y para el caso de los componentes/insumos se
utilizará lote por lote.
Para este ultimo caso podemos mencionar que los proveedores de materia prima,
tales como strech film, preforma, tapas cuentan con 1 contrato, por ello suministran
la mercadería 1 mes antes de la producción.
ENER FEBRE MARZ ABRI MAY JUNI AGOS

O RO O L O O JULIO TO SET OCT NOV DIC
Requerim
ientos 3,750,0 4,234,1 3,604,6 2,622,0 2,646,1 3,167,7 3,380,82 3,263,0 3,559,8 3,821,6 4,206,7
brutos 00 3,821,940 40 31 00 35 75 0 40 00 62 49
Recepciones
programada
s
Stock 4,711,1 961,17 939,92 950,66 937,26 956,48 963,74 868,06 926,22 876,42
78 8 880,493 941,868 7 2 2 2 901,222 2 7 5 6
Necesidades
Netas 4,215,7 3,524,8 2,544,1 2,557,5 3,092,5 3,286,42 3,223,9 3,458,1 3,815,6 4,142,6
- 3,722,845 30 46 56 56 96 1 01 41 78 07
Fecha de
finalización 4,295,5 3,602,6 2,632,7 2,632,7 3,186,9 3,325,56 3,325,5 3,464,1 3,879,8 4,156,9
prevista 0 3,741,255 15 90 35 35 95 0 60 25 20 50
Fecha de
inicio de la 23
orden de 3,741,2 3,602,6 2,632,7 2,632,7 3,186,9 3,325,5 3,325,56 3,464,1 3,879,8 4,156,9
produccion 55 4,295,515 90 35 35 95 60 0 25 20 50
****En los Anexos podremos apreciar los resultados del MRP Lote por Lote.
4 Análisis critico
1. Métricas de control y gestión de la cadena de abastecimiento
4.1.1 Planificación y gestión de Compras
A continuación, se muestra el cuadro Pareto de las compras para identificar las

categorías más importantes según su valor en dinero y en colocación de órdenes de
compra.
Pareto en valor USD por categoría:
Categoría 2019 2020 %2019 %2020

Materia Prima e Insumos 101,092,304 63,284,686 73% 80%
Mantenimiento 19,701,570 6,922,010 14% 9%
servicios generales 8,167,443 5,110,506 6% 6%
Marketing 9,025,260 3,789,956 7% 5%
Total general 137,986,577 79,107,157 100% 100%
En la evolución de los 2 años se muestra claramente que el 80% del valor gastado
se encuentra en la categoría de Materia Prima e Insumos
Pareto de compras
80,000,000 100%
70,000,000 90%
80%
60,000,000
70%
50,000,000 60%
40,000,000 50%
30,000,000 40%
30%
20,000,000
20%
10,000,000 10%
0 0%
1 2 3 4
Valor USD 2020 % acumulado
Fuente: Elaboración propia
Pareto de colocación de órdenes de compra:
24
Para mostrar un poco la carga operativa, se muestra la siguiente tabla:
Categoría 2019 2020 2019 2020

Mantenimiento 10,112 4,221 56% 48%
Materia Prima e Insumos 3,303 2,006 18% 23%
servicios generales 3,371 1,892 19% 22%
Marketing 1,217 666 7% 8%
Total general 18,003 8,785 100% 100%
Como se aprecia en la tabla, aproximadamente el 50% de las colocaciones de OC,

pertenecen a la categoría de mantenimiento.
La empresa no mide con indicadores claves de gestión a su área de compras. Sin

embargo maneja ratios que le permiten detectar desviaciones en los resultados y
analiza la información, lo que le permite enfocar correctamente sus objetivos para el
resto de las áreas de la empresa.
Se recomienda la implementación de indicadores para el área de compras como es

el caso del tiempo invertido para la elaboración de 1 orden de compra.
4.1.2 Gestión de Distribución y Servicio al cliente
La empresa mide la gestión de la distribución en base una serie de indicadores, que

toman como unidad de medida las cajas de 30 litros. A continuación, se presenta
los indicadores en mención:
 Entrega perfecta
Se refiere a los productos que se entregaron a tiempo en la cantidad solicitada.

Como ejemplo se tiene la semana 1 del 2020. Las entregas completas tuvieron un
resultado de 76.83% y las entregas a tiempo un resultado de 80.34%. Entonces, el
indicador de entrega perfecta resulta de la multiplicación de ambos indicadores, esto
significaría un 61.72% de entregas perfectas en la semana 1 el año en mención.
 Entrega completa
25
Se consideran todos aquellos pedidos que se atendieron completos en el periodo
determinado. Actualmente, se mide según canal de ventas: econoredes, moderno,
etc. A continuación, se muestra el indicador para el primer trimestre del 2020 para
uno de los SKU de la empresa:
CANAL CAMPO ENERO FEBRERO MARZO ACUMULADO

ASIGNADO 3992 4400 4400 4080
CEDIS
PEDIDO 5360 5240 4560 11360
LIQUIDADO 3160 3800 3280 8480
ECONORED
PEDIDO 3860 4200 4160 10320
LIQUIDADO 2360 2600 2720 6560
MODERNO
PEDIDO 3080 2960 3400 7240
OTROS LIQUIDADO 2160 2600 2880 7440
CANALES PEDIDO 2892 3120 3080 8000
EC 76.8299% 86.3402% 87.3684% 71.9393%
 Entrega a tiempo
Se consideran todos aquellos pedidos que se han entregado a tiempo a nivel día.
Considerar que el plazo de entrega varía de acuerdo al canal de ventas del producto
en mención. A continuación, se muestra el indicador para el canal moderno para 3
de los artículos de la empresa:
SUM CAJAS SUM CAJAS ENTREGA A

CANAL
PEDIDO SKU LIQUIDADAS PEDIDAS TIEMPO
PEDIDO 1 ARTÍCULO1 100 130 77%
MODERNO PEDIDO 2 ARTÍCULO1 150 200 75%
 Entrega correcta
26
Se consideran aquellos pedidos que se han entregado sin rechazo por parte de los
clientes. Se mide a nivel pedido por Sku:
CAJAS
CANAL CAJAS NO ASIGNADAS - ENTREGA
PEDIDO SKU RECHAZADAS LIQUIDADAS CORRECTA
PEDIDO1 ARTÍCULO2 200 210 95%
MAYORISTA-
ECONORED – PEDIDO 4 ARTÍCULO2 180 200 90%
OTROS PEDIDO 4 ARTÍCULO3 200 240 83%
CANALES
 Out of stock
Este indicador nos indica, para todo aquel SKU cuyo inventario no cubra la
demanda diaria, el porcentaje que la diferencia entre el inventario y la venta diaria
proyectada representa. A continuación, se muestra lo indicado para un SKU de
AJE considerando el periodo de 1 semana:
Concepto Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6 Dia 7 Sem 1

Plan semanal 3,650 3,858 3,279 2,160 3,665 4,243 964 21,819
Vta prom Proy
521 551 468 309 524 606 138 3,117
Dia
Inventario 632 320 228 274 457 760 411 3,081
Dif 206 310 214 123 122 92 23 1,090
OOS 40% 56% 46% 40% 23% 15% 17% 35%
De acuerdo con lo mencionado, los indicadores a los que se realiza seguimiento le

permiten a AJE tener una noción de la gestión de su distribución. Al ser la
distribución el nexo directo con los clientes finales, también nos da visión sobre la
percepción del cliente sobre la atención que le brinda la empresa. En ese sentido,
se le podría recomendar incluir indicadores que le permitan gestionar la eficiencia a
nivel interno. En esta categoría se podría incluir a indicadores como ciclo de tiempo
27
del transporte, costos de transporte, nivel de utilización de camiones (falso flete),
puntos despachados por hora, etc.
2. Mejoras para el desempeño de la cadena de suministro
 Desde el área de planeamiento se debería implementar un plan agregado

para un mediano plazo, hoy solo existe el plan de producción a corto plazo y
una proyección para los planeamientos tácticos a largo plazo. El plan
agregado a mediano plazo permitirá manejar de mejor manera las
variaciones de los inventarios en temporadas altas y bajas debido a la
estacionalidad de clima que se maneja en el Perú.
 Se debe mejorar el proceso de S&Op en entre el equipo de cadena y
comercial ya que hoy se miden de maneras distintas, mientras que cadena
trata de cumplir el plan pide comercial, dicha área se proyecta con un
volumen alto que muchas veces no se cumple, y eso provoca que tengamos
inventarios alto de materia prima, o que se venzan insumos por baja rotación.
 El área de compras debería generar contratos para los distintos insumos que
son los más usados en la empresa, tales como stretch film o etiquetas. Hoy
solo se cuenta con contratos de azúcar, tapas y preformas. Y un contrato con
los principales proveedores que realizan mantenimiento a las líneas de
producción, ya que los repuestos suelen ser caros y se hacen de manera
continua.
 Se recomienda que en el área de producción se implemente un ERP para el
control de la producción, hoy aún se siguen usando exceles y la información
puede ser muy manipulable.
 Se podría automatizar el conteo y gestión de pallets e insumos en los
almacenes a través de un RFID, se tienen muchas ventajas que todavía no
se aprovechan, ya que actualmente existen problemas de pérdidas de
insumos o errores humanos de conteo de materiales.
 Se recomienda comprar 1 trailer de capacidad de 24 toneladas para realizar
los transportes desde la planta hasta el almacén de PT, ya que como es
tercerizado se suele pagar un alto monto por una distancia muy corta.
28
3. Conclusiones y Recomendaciones
 La estrategia de AJE se encuentra alineada a satisfacer de la mejor manera las necesidades

de su público objetivo. La estrategia de liderazgo en costos como eje central lleva al
desarrollo de sus planes y acciones de la empresa.
 La organización se enfoca en el core del negocio y para lograr esto subcontrata todo lo que
no esté relacionado a esto. Esto le permite ser eficiente.
 El planeamiento y programación de la producción se encuentra alineada a una demanda con
baja variabilidad y aplica las estrategias que van acorde a este comportamiento al aplicar
lotes económicos y agrupar los SKU por familias para ser eficientes y minimizar los costos y
gastos implicados
 En cuanto a la medición de sus indicadores, cuenta con métricas que le permiten tener
información relevante para la toma de decisiones en cuanto al distribución.
 Los indicadores relacionados a la planificación y gestión de compras no se encuentran
desarrollados. Existe una oportunidad de generar ahorros.
 Se sugiere implementar indicadores para el área de compras que le permitan tomar
decisiones como la de negociar contratos de compra abierta con proveedores a los que se le
compra con frecuencia, con el fin de generar reducción de costos.
29
5 Anexos
30
MRP
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SET OCT NOV DIC
Requerimientos 3,750,00 2,622,00 3,821,66
brutos 0 3,821,940 4,234,140 3,604,631 0 2,646,135 3,167,775 3,380,820 3,263,040 3,559,800 2 4,206,749
Recepciones
programadas
Stock 4,711,17
8 961,178 880,493 941,868 939,927 950,662 937,262 956,482 901,222 963,742 868,067 926,225 876,426
Necesidades Netas 2,544,15 3,815,67

- 3,722,845 4,215,730 3,524,846 6 2,557,556 3,092,596 3,286,421 3,223,901 3,458,141 8 4,142,607
Fecha de finalización
2,632,73 3,879,82
prevista
0 3,741,255 4,295,515 3,602,690 5 2,632,735 3,186,995 3,325,560 3,325,560 3,464,125 0 4,156,950
Fecha de inicio de la
3,741,25 2,632,73 4,156,95
orden de produccion
5 4,295,515 3,602,690 2,632,735 5 3,186,995 3,325,560 3,325,560 3,464,125 3,879,820 0
LT:1
AGUA TRATADA 500000 MES 2.43 1.87 1.65 1.43
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SET OCT NOV DIC
Requerimientos brutos
1,264,544 1,451,884 1,217,709 889,864 889,864 1,077,204 1,124,039 1,124,039 1,170,874 1,311,379 1,405,049 -
Recepciones programadas

Stock
235,456 283,572 65,863 175,998 286,134 208,929 84,890 460,851 289,977 478,597 73,548 73,548
Necesidades Netas
1,264,544 1,216,428 934,137 824,002 713,866 791,071 915,110 1,039,149 710,023 1,021,403 926,452
Fecha de finalización prevista
1,500,000 1,500,000 1,000,000 1,000,000 1,000,000 1,000,000 1,000,000 1,500,000 1,000,000 1,500,000 1,000,000 -
31
Fecha de inicio de la orden de
producción 1,500,000 1,500,000 1,000,000 1,000,000 1,000,000 1,000,000 1,000,000 1,500,000 1,000,000 1,500,000 1,000,000
32
LT:1 MES
Múltiplos de
1000
ETIQUETA BIG COLA (millares) ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SET OCT NOV DIC
3,741,255 4,295,515 3,602,690 2,632,735 2,632,735 3,186,995 3,325,560 3,325,560 3,464,125 3,879,820 4,156,950 -

Stock
745 230 540 805 70 75 515 955 830 10 60 60
Necesidades Netas
3,741,255 4,294,770 3,602,460 2,632,195 2,631,930 3,186,925 3,325,485 3,325,045 3,463,170 3,878,990 4,156,940
prevista 3,742,000 4,295,000 3,603,000 2,633,000 2,632,000 3,187,000 3,326,000 3,326,000 3,464,000 3,879,000 4,157,000 -
orden de producción 3,742,000 4,295,000 3,603,000 2,633,000 2,632,000 3,187,000 3,326,000 3,326,000 3,464,000 3,879,000 4,157,000 -
LT:1 MES
NOVIEMBR
GAS CARBONICO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE E DICIEMBRE
12,421 14,261 11,961 8,741 8,741 10,581 11,041 11,041 11,501 12,881 13,801 -
Recepciones
programadas
Stock
- - - - - - - - - - - -
Necesidades Netas
12,421 14,261 11,961 8,741 8,741 10,581 11,041 11,041 11,501 12,881 13,801 -
prevista 12,421 14,261 11,961 8,741 8,741 10,581 11,041 11,041 11,501 12,881 13,801 -
orden de produccion 12,421 14,261 11,961 8,741 8,741 10,581 11,041 11,041 11,501 12,881 13,801 -
33
LT:1 MES
JARABE DE BEBIDA
CARBONATADA 1000 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SET OCT NOV DIC
R Requerimientos
brutos 231,696 266,022 223,115 163,046 163,046 197,371 205,952 205,952 214,534 240,278 257,440 -
Recepciones
programadas
Stock
304 282 885 954 954 629 48 48 466 722 560 560
Necesidades Netas
231,696 265,718 223,115 163,046 163,046 197,371 205,952 205,952 214,534 240,278 257,440
prevista 232,000 266,000 224,000 164,000 164,000 198,000 206,000 206,000 215,000 241,000 258,000
Fe Fecha de inicio de la
orden de producción 232,000 266,000 224,000 164,000 164,000 198,000 206,000 206,000 215,000 241,000 258,000
LT:1 MES
Rollos -
múltiplos
LAMINA TERMOCONTRAIBLE de 100 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SET OCT NOV DIC
2,657 3,050 2,558 1,870 1,870 2,263 2,362 2,362 2,460 2,755 2,952 -
Recepciones
programadas
Stock
43 93 35 65 95 32 70 8 48 93 41 41
Necesidades Netas
2,657 3,007 2,465 1,835 1,805 2,168 2,330 2,292 2,452 2,707 2,859
Fecha de finalización prevista

2,700 3,100 2,500 1,900 1,900 2,200 2,400 2,300 2,500 2,800 2,900
Fecha de inicio de la orden de
producción 2700 3,100 2,500 1,900 1,900 2,200 2,400 2,300 2,500 2,800 2,900
34
LT:1 MES
multiplos de
STRETCH FIL 100 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SET OCT NOV DIC
562 645 541 395 395 479 499 499 520 582 624 -
Recepciones
programadas
Stock
38 93 52 57 62 83 84 85 65 83 59 59
Necesidades Netas -
562 607 448 343 338 417 416 415 435 517 541 59
prevista 600 700 500 400 400 500 500 500 500 600 600 -
orden de produccion 600 700 500 400 400 500 500 500 500 600 600
LT:1 MES
Multiplos de
PREFORMA PET 1000 (millares) ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SET OCT NOV DIC
Requerimientos brutos 4,156,95

3,741,255 4,295,515 3,602,690 2,632,735 2,632,735 3,186,995 3,325,560 3,325,560 3,464,125 3,879,820 0 -
Stock
745 230 540 805 70 75 515 955 830 10 60 60
Necesidades Netas 4,156,94

3,741,255 4,294,770 3,602,460 2,632,195 2,631,930 3,186,925 3,325,485 3,325,045 3,463,170 3,878,990 0 -
Fecha de finalización 2,632,000 3,187,000 -
prevista 3,742,000 4,295,000 3,603,000 2,633,000 3,326,000 3,326,000 3,464,000 3,879,000 4,157,00
35
0
Fecha de inicio de la orden
de produccion 3,742,000 4,295,000 3,603,000 2,633,000 2,632,000 3,187,000 3,326,000 3,326,000 3,464,000 3,879,000 4,157,000 -
LT:1 MES
TAPA PET ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SET OCT NOV DIC
3,741,255 4,295,515 3,602,690 2,632,735 2,632,735 3,186,995 3,325,560 3,325,560 3,464,125 3,879,820 4,156,950 -
Recepciones
programadas
Stock
745 230 540 805 70 75 515 955 830 10 60 60
Necesidades Netas
3,741,255 4,294,770 3,602,460 2,632,195 2,631,930 3,186,925 3,325,485 3,325,045 3,463,170 3,878,990 4,156,940 -
prevista 3,742,000 4,295,000 3,603,000 2,633,000 2,632,000 3,187,000 3,326,000 3,326,000 3,464,000 3,879,000 4,157,000 -
orden de produccion 3,742,000 4,295,000 3,603,000 2,633,000 2,632,000 3,187,000 3,326,000 3,326,000 3,464,000 3,879,000 4,157,000 -
36

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Dfdsfsdg Dirección de la cadena de Suministro

DIPLOMATURA EN SUPPLY CHAIN MANAGMENT

“TAF DIRECCION DE CADENA DE

4.3. Conclusiones y Recomendaciones.......................................................................................29

AJE es una corporación peruana multinacional dedicada a la fabricación y

El propósito de AJE es: Inspirar, crecer y transformar un mundo sin límites.

El objetivo principal de AJE es posicionar sus marcas de bebidas globales como

Con el firme compromiso de democratizar el consumo, se dirige a nuevos grupos

1.2. Principales productos

El sector de manufactura en el Perú registra, con la segunda mayor participación, a

La empresa AJE tiene la gran mayoría de sus marcas dentro de la categoría

Variación porcentual en la elaboración de bebidas no alcohólicas 2007-2018

El sector industrial en mención es uno de los que registra mayor crecimiento,

1.4. Principales competidores

Se tiene a los como competidores en el Perú a las siguientes empresas:

Nota. De Nosotros Backus por Backus, 2020 (https://www.backus.pe/nosotros)

 Coca-Cola Perú: Empresa filial de la compañía Coca-Cola en el país, es parte

Nota. De Sobre Coca-Cola por Coca-Cola, 2020 (https://www.cocacoladeperu.com.pe/nuestra-

 Arca Continental Lindley: Embotelladora y distribuidora exclusiva de las

Nota. De Arca Continental Lindley por Arca Continental Lindley, 2020

 PepsiCo: Es una de las empresas de alimentos y bebidas más grandes del

Nota. De About us: About the Company por PepsiCo, 2020

 CBC: Opera en el Perú desde el año 2015. Es el embotellador exclusivo de

1.5. Organigrama del área de cadena de suministros

GESTIÓN DE LA DIRECCION GESTIÓN DE CALIDAD

Agua Cliente canal

GESTIÓN DE CRÉDITOS, FACTURACIÓN Y Mantenimiento de planta: Huachipa,Chiclayo ,

El producto que vamos a considerar para todo el trabajo es la marca bandera

A continuación se describirá el proceso de elaboración de la bebida Big Cola

En Perú, solo se tienen 2 empresas que operan en el país, la primera es AJEPER,

2.1. Estrategia corporativa

La estrategia corporativa tiene como misión, democratizar el consumo generando

2.2. Propuesta de valor

La marca está posicionada en el mercado como un producto de buena calidad a un

2.4. Nivel de Liderazgo de la cadena de suministro

 Presencia en la toma de decisiones estratégica

2.5. Estrategia de la cadena de suministro

Cuentan con flota tercerizada.

3.1 Nivel de Integración de la cadena de suministro

AJE informa a sus principales proveedores su plan de producción indicando la

AJE al ser responsable y participe de toda la cadena de suministros le permite

3.3 Diagnostico de la función de compras y abastecimiento

Analista de Analista de Analista de

A continuación, se detallará el proceso de compras. La compra de materiales inicia

3.4.1 Proyección de la demanda

Si bien se maneja bajo un proceso Make to stock, se realizan estimaciones de

En el siguiente cuadro podemos apreciar el tipo de demanda a utilizar que es Lote

Tipo de demanda - lote económico 138,564.06

costo de emisión 300

Tomando en cuenta la demanda mensual señalada líneas arriba para el caso de

3.4.3 Planificación de Requerimiento de Materiales MRP

Para efectos de la Planificación de materiales, a continuación, se detalla los

Para este caso utilizaremos el método de lote económico para la demanda

ENER FEBRE MARZ ABRI MAY JUNI AGOS

1. Métricas de control y gestión de la cadena de abastecimiento

4.1.1 Planificación y gestión de Compras

A continuación, se muestra el cuadro Pareto de las compras para identificar las

Pareto en valor USD por categoría:

Categoría 2019 2020 %2019 %2020

Valor USD 2020 % acumulado