Modulo III Diagnostico Mercantil Estrategico

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE HONDURAS
CARRERA: GERENCIA DE NEGOCIOS
ASIGNATURA
CONTABILIDAD GERENCIAL II
<< CGE - 0805>>
Objetivo general:
Desarrollar las habilidades para proporcionar información útil a los distintos usuarios del área
contable. Más específicamente se enfoca en los conceptos y técnicas básicos para suministrar la
información requerida por la gerencia, para que pueda tomar decisiones correctas de planeación y
control.
CONTABILIDAD GERENCIAL II
DATOS GENERALES Módulos de aprendizaje
UV: 4
Módulo I:
Requisitos para cursar la asignatura: Contabilidad Gerencial I CGE – 0804
Noción y usuarios del
presupuesto
Objetivos específicos:
− Presentar los aspectos conceptuales y los aspectos matemáticos Módulo II:
Organización del trabajo
consultados para realizar la cuantificación del posible mercado que puede
presupuestal
atender una empresa.
− Explicar las técnicas estadísticas empleadas para efectuar los pronósticos Módulo III:
de ventas. Diagnóstico mercantil estratégico
− Evaluar los criterios y métodos utilizados en la determinación de los
precios. Módulo IV:
Metodología “Target Costing”
− Módulo V:
Programas de producción
Módulo VI:
Planteamiento de producción
Módulo VII:
Análisis de costo – volumen y
utilidad (CVU)
Módulo VIII:
Estrategia competitiva
sustentada en la atención al
cliente. CRM: gerencia de
Competencias: satisfacción del cliente
− Describir las etapas que permiten consolidar los programas de
marketing, con base en la determinación previa de la misión Módulo IX:
Gastos operacionales de venta y
empresarial y en el establecimiento de los objetivos definidos por la
administrativos o de apoyo a la
dirección. gestión empresarial
− Relacionar los factores principales que contribuyen a tomar decisiones
en torno a las opciones contempladas por las estrategias de
crecimiento o de consolidación comercial.
ICONOGRAFÍA
En el desarrollo del contenido de cada uno de los módulos de aprendizaje se

encontrarán algunos iconos que sugieren actividades o acciones que dinamizan el
proceso de aprendizaje. A continuación, se describen cada una de sus utilidades:
Mapas mentales: Se presentan al inicio de cada módulo y organizan de forma

lógica la información general que se abordará en el documento.
Estudios de caso: Son casos reales o ficticios que ilustran, en la vida real,
algunos aspectos estudiados dentro de la temática; servirán para crear
opinión fundamentada teóricamente por parte del educando.
Lecturas complementarias: Dentro del contenido se encuentran lecturas que

complementarán el contenido estudiado.
Enlaces web: Este icono servirá para mostrar enlaces web de información de
interés, así como videos y libros relacionados directamente con la temática.
Datos de interés: Este apartado se encontrará relacionado con el texto del

documento, servirá para conocer datos, estadísticas, tips y comentarios que
refuercen el contenido estudiado.
Evaluador de progreso: Son preguntas relacionadas con el tema y con las

competencias que se esperan desarrollar. No tienen ninguna evaluación más
que la autoevaluación del aprendizaje adquirido.
Actividad de aprendizaje: Son las actividades de aprendizaje que se irán

realizando periódicamente se avanza en el contenido.
Conceptos técnicos: Se presentan en el transcurso del contenido y muestra

los conceptos técnicos de algunos elementos dentro de la temática.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE HONDURAS
ASIGNATURA: CONTABILIDAD GERENCIAL II
MÓDULO III
DIAGNÓSTICO MERCANTIL ESTRATÉGICO
Introducción
La investigación pormenorizada de los mercados de consumos e insumos es importante para los
diferentes pronósticos que dan lugar a los flujos de producción, inversión y netos calculados para precisar la
viabilidad económica. Para determinar la viabilidad de los proyectos, los pronósticos financieros y la
cuantificación de las inversiones se nutren de la información recolectada en el estudio de mercados sobre las
variables de las demandas actual y potencial, de la estructura de precios y de las características de la
competencia.
Este estudio también tendrá expresión presupuestal en las ventas, los costos y los gastos, que aportan
información sobre el capital de trabajo requerido. La situación descrita para proyectos de inversión se aplica
a la elaboración de los presupuestos anuales de las organizaciones, por cuanto las conclusiones derivadas de
la investigación de mercados afectarán diversas áreas empresariales, como el planeamiento de la producción,
la publicidad y promoción, inventarios, la generación de efectivo y el alcance de las tasas de rentabilidad.
ORGANIZACIÓN DE LA CLASE
Temática del módulo III Pág.

Diagnóstico mercantil estratégico 8
− Análisis en el ambiente empresarial
− Definición de objetivos
− Formulación de estrategias corporativas
Estrategias de crecimiento para mercados actuales
Estrategias de crecimiento para nuevos mercados
Estrategias de consolidación
Investigación de mercados 14
− Evaluación de las posibilidades competitivas
− Pronostico del potencial del mercado
− Establecimiento de precios
− Fórmulas de cálculo del precio con base en el costo
Bibliografía 29
MÓDULO III: DIAGNÓSTICO MERCANTIL ESTRATÉGICO
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA
DE HONDURAS Técnicas para efectuar una investigación de mercados exitosa
Descripción actividades para el módulo III

Descripción breve de actividades:
− Lectura del módulo III

− Realización de actividades sugeridas en el módulo III
− Participación en foro “Diagnóstico mercantil”
Tarea:
1. Desarrollo de ejercicios prácticos asignados (preparados por el profesor)
2. Realizar una investigación sobre los siguientes aspectos relacionados con
la planeación de marketing:
− ¿Qué manifestaciones del medio económico, competitivo, social y
tecnológico repercuten sobre las decisiones de productos y precios?
− ¿Cómo los objetivos mercantiles pueden experimentar ajustes provocados
por la situación financiera de la empresa?
− ¿En qué circunstancias convendría implantar las estrategias de penetración y
diversificación de mercados?
− ¿Qué condiciones deben crearse para comercializar productos con precios
superiores a los de la competencia?
Foro: “Diagnóstico mercantil”

Expresar sus comentarios acerca de los siguientes enunciados:
1. Si usted pretendiera incursionar como inversionista en sectores como

hotelería, Construcción de vivienda, educación universitaria y
comercialización de vehículos; ¿En qué variables basaría la segmentación
de mercado?
2. Explique qué método de cuantificación de precios prefiere:
− Precios fijados con el fin de asegurar un determinado margen de
utilidad sobre los costos.
− Precios fijados con el fin de alcanzar un determinado margen de
utilidad sobre las ventas.
Descripción breve de casos Harvard: El estudiante deberá leer el segundo caso de

Harvard asignado para la clase y presentarse a la discusión plenaria en la fecha establecida
para tal fin.
6
ASIGNATURA: CONTABILIDAD GERENCIAL II
Diagnóstico mercantil Permite la definición de objetivos, estrategias y programas relativos al campo

estratégico mercantil.
Análisis del ambiente

empresarial − El análisis del ambiente empresarial: Estudio de las
características del medio que influyen en la capacidad
− Aspectos demográficos competitiva.
− Variables sociales y culturales
− Variables económicas − El potencial empresarial: Determinación de las
− Grado de actualización posibilidades reales de la organización para enfrentar
tecnológica apropiadamente la competencia; esto es, conocimiento
− Acciones competitivas de las fortalezas y debilidades comerciales y de costos.
Objetivos empresariales Estrategias de Estrategias de crecimiento

crecimiento para nuevos mercados
− Objetivos mercantiles
− Objetivos financieros − Penetración de mercados − Desarrollo del mercado
− Objetivos fabriles − Desarrollo de productos − Expansión de mercado
− Objetivos corporativos − Integración − Diversificación
− Alianzas estratégicas
Estrategias de
consolidación
− Atrincheramiento
− Contracción de productos
− Contracción del negocio
Estudio de mercado
− Evaluación de las posibilidades competitivas

− Pronóstico del potencial del mercado
− Establecimiento de precios
− Cálculo del precio de un producto
En síntesis, estos contenidos son abordados en este módulo III de aprendizaje. Dentro del
contenido se ahonda en descripciones, elementos y características que articulan mejor cada temática.
7
DIAGNÓSTICO MERCANTIL ESTRATÉGICO
El diagnóstico que permitirá la definición de objetivos, estrategias y

programas relativos al campo mercantil, involucra dos aspectos:
1. El análisis del ambiente empresarial: Estudio de las características del

medio que influyen en la capacidad competitiva.
2. El potencial empresarial: Determinación de las posibilidades reales de la
organización para enfrentar apropiadamente la competencia; esto es,
Conocimiento de las fortalezas y debilidades comerciales y de costos.
Análisis del ambiente empresarial

− Aspectos demográficos: En la evaluación de aspectos demográficos de
los mercados, se tienen en cuenta indicadores como la ubicación de los
consumidores potenciales (zonas rurales y urbanas), la composición
poblacional (edad y sexo) y las tasas de natalidad y mortalidad.
− Variables sociales y culturales: Estos inciden notoriamente en los

comportamientos de consumo y, por consiguiente, son importantes en la
definición del camino comercial de cualquier empresa.
8
− Variables económicas: Estas variables también inciden de manera

importante sobre la estructura de costos, por lo cual deben considerarse
a la hora de fijar precios.
Fenómenos como la inflación, la devaluación, las tasas de interés y

el crecimiento económico son de obligatoria consulta.
− Grado de actualización tecnológica: La ventaja competitiva debe tener

base en altos coeficientes de productividad industrial y en eficiencia
administrativa.
Por tanto, las empresas que adopten cambios para incrementar la

productividad, reducir el consumo energético, disminuir el reproceso de
productos y minimizar las devoluciones de productos defectuosos,
tendrán mayores posibilidades de supervivencia comercial frente a las que
se acomodan a la obsolescencia de procesos.
− Acciones competitivas: El análisis de las prácticas competitivas no se debe

limitar a la apreciación formal de los productos, los precios, la
distribución, la publicidad y las condiciones de venta, ya que existen
fuerzas de otra índole cuyo impacto es notorio.
Entre éstas destacan el ingreso de nuevas empresas, sobre todo

extranjeras, las franquicias de empresas internacionales otorgadas a
empresarios locales.
Definición de objetivos
Aunque las empresas definen objetivos de naturaleza mercantil,

financiera, fabril y corporativa, estos surgen de metas comerciales preliminares.
Las siguientes afirmaciones resaltan la importancia de la planificación de las
ventas, para alcanzar los objetivos empresariales:
9
1. No cabe hablar de rentabilidad, sin la fijación previa de metas comerciales

que respalden las utilidades.
2. No cabe plantear metas de liquidez, sin el conocimiento de realizaciones
comerciales generadoras de efectivo.
3. No cabe formular proyectos de actualización tecnológica, sin tener el aval
de estudios de mercados.
4. No cabe trazar objetivos de retribución de capital aportado por los
inversionistas, sin indicar el cómo; esto es, mediante el ejercicio incesante
de la comercialización.
5. De la definición de los diferentes tipos de objetivos, los empresarios
deben tener en cuenta diversos aspectos que conducen a su
establecimiento claro y exacto, de acuerdo con la concepción
empresarial.
Objetivos mercantiles:
1. Percepción de los productos por parte de los clientes

2. Número de productos posicionados por el argumento de la marca
3. Nivel porcentual de participación en el mercado
4. Crecimiento de los volúmenes de ventas
5. Número de patentes registradas
6. Puntos de venta
7. Cobertura geográfica de los mercados
8. Nivel de participación de las exportaciones del sector.
Objetivos financieros:
1. Tasa de rentabilidad sobre la inversión

2. Tasa de rendimiento correspondientes al dividendo por reconocer
3. Valorización de los títulos de propiedad (Acciones)
4. Autonomía financiera a nivel de endeudamiento
5. Fortalecimiento de la liquidez empresarial
6. Inversión oportuna de los fondos monetarios sobrantes
7. Participación en el capital social de otras empresas
8. Volumen de transacciones de las acciones en bolsa.
9. Colocación de acciones o bonos en el mercado de capitales
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Objetivos fabriles:
1. Fondos invertidos en investigación y desarrollo de productos

2. Tasa de utilización de la capacidad instalada
3. Alcance del control de calidad de productos terminados
4. Ejecución de proyectos de mejoramiento de la productividad
5. Disminución del tamaño de reproceso o rema quinado de productos
6. Empleo eficiente de la planta física
7. Minimización de accidentes de trabajo
8. Apropiada administración de inventarios
Objetivos corporativos:
1. Ética en la conducción de los negocios

2. Cumplimiento de obligaciones comerciales, financieras y laborales
3. Satisfacción de necesidades del consumidor
4. Imagen ante compradores, proveedores y trabajadores
5. Imagen ante inversionistas, entidades financieras y grupos de interés
6. Clima laboral y reconocimiento de la empresa como un buen lugar
para trabajar.
Estos objetivos tienen dimensiones a corto y largo plazo. Para

armonizar los objetivos y lograr que toda la organización se ponga a su
servicio, la gerencia debe ejercer estrategias que surjan de examinar las
limitaciones y las oportunidades del medio.
Analizar los recursos de las capacidades a utilizar en la implementación de

las estrategias que mejor interpreten la misión corporativa y estén
fundamentadas en los objetivos establecidos según el diagnóstico estratégico.
11
Formulación de estrategias corporativas
El diagnóstico estratégico
determina fundamentalmente las
posibilidades de crecimiento de la
empresa o la consolidación de su
prestigio. Con el paso del tiempo las
experiencias de empresas que al crecer
en forma desordenada generaron
problemas mayores que los que
pretendían solucionar.
Justifican posturas directivas plasmadas en el acogimiento de estrategias

de consolidación, mediante las cuales se propende por la maximización de las
utilidades con el esfuerzo de las áreas donde existen ventajas competitivas.
Estrategias de crecimiento: Estas estrategias se conciben para atender las

exigencias de los mercados actuales o para cubrir la demanda prevista en
nuevos mercados, según los criterios de clasificación señalados a continuación.
Estrategias de crecimiento para mercados actuales

− Penetración de mercados: La adopción de esta estrategia implica
incentivar la comercialización de los productos actuales en beneficio de
los consumidores atendidos por la empresa, mediante mejores precios o
mediante el esfuerzo publicitario.
− Desarrollo de productos: Esta estrategia de crecimiento tiene como fin

ofrecer nuevos productos, reformular los existentes o reemplazar
aquellos que se encuentran en una etapa crítica de su ciclo de vida.
Su propósito es adecuar los productos al constante cambio de los

hábitos de consumo, responder a las acciones de la competencia,
aprovechar los beneficios del progreso tecnológico y satisfacer las
exigencias planteadas por nichos específicos del mercado.
12
− Integración: En materia mercantil. La integración se da en forma

horizontal cuando se decide intervenir directamente en la
comercialización de los productos creando un sistema de distribución
propio o cuando se acuerda participar de manera total o parcial en el
capital social de los canales de distribución empleados por la empresa. La
integración también ocurre cuando se adquieren empresas de la
competencia. (Burbano Ruiz, 2011)
Estrategias de crecimiento para nuevos mercados

− Desarrollo del mercado: Esta estrategia se encamina a llevar los
productos actuales a nuevos mercados, cuando se considera que los
mercados existentes muestran signos de saturación o son objeto de una
voraz competencia.
De igual modo, la necesidad de incursionar en otros mercados es
sintomática de una elevada participación.
− Expansión de mercado: Consisten en la extensión a nuevas áreas
geográficas de mercado nacional o internacionalmente, ya que en su
mayoría las empresas inician operaciones con una concepción regional,
luego amplían su cobertura a otras zonas geográficas y continúan con la
participación en el comercio exterior.
− Diversificación: Cuando las empresas no encuentran opciones de

crecimiento por medio de sus productos y los mercados cubiertos, o
cuando existe incertidumbre sobre la estabilidad de los resultados
financieros proporcionados por los productos que la organización vende
actualmente, es recomendable desarrollar nuevos productos o
comercializar en mercados diferencies.
13
− Alianzas estratégicas: Estas alianzas se dan cuando el interés de

concentrar esfuerzos en nuevos mercados tiene el condicionamiento de
adquirir nuevos recursos y capacidades, en cuyo caso cabe la alternativa
de intercambiar recursos clave y para incrementar la productividad y el
rendimiento de las empresas comprometidas.
Estrategias de consolidación
La consolidación es una orientación opuesta al crecimiento, porque
contempla la necesidad de reducir el tamaño de las operaciones, restringir la
mezcla de productos o comprimir el área de influencia de una empresa en torno
a sus mercados, lo cual requiere conductas mercantiles sustentadas en la
especialización. (Burbano Ruiz, 2011)
− Atrincheramiento: si se concurre a la comercialización de productos en

diversos mercados y algunos de estos no son rentables para la empresa o
son mejor atendidos por otras organizaciones es recomendable contraer
el radio de acción comercial.
− Contracción de productos: Representa la reducción de la cantidad de

productos ofrecidos en un mercado debido a las restricciones
competitivas derivadas de comercializar bienes que la competencia
fabrica y distribuye en mejores condiciones en cuanto a precios. Plazos de
entrega y/o periodos de pago.
− Contracción del negocio: Se refiere a la venta de una parte del negocio a

otra empresa, porque no reporta los beneficios financieros previstos por
la gerencia.
INVESTIGACIÓN DE MERCADO
La investigación de mercados meta, definidos para desarrollar las estrategias

corporativas, es básica porque lograr tener una mejor visión del mercado
(Burbano Ruiz, 2011)
14
Evaluación de las posibilidades competitivas

Esta evaluación facilita el conocimiento de los productos competidores
directos o de los sustitutos, y surge de definir el mercado meta a partir de los
límites que plantean la clase, la forma y las marcas de los productos de la
empresa fabricante.
Establecido el mercado objetivo, es pertinente identificar los

competidores, examinar las fuerzas competitivas, (ingreso de nuevas
empresas, creación de bienes sustitutos, poder de negociación de los
proveedores, compradores, intensidad de la competencia). (Burbano Ruiz,
2011)
Pronóstico del potencial del mercado
El potencial del mercado indica el volumen total en ventas, expresado en

unidades físicas y monetarias, que todos los productores podrían atender, e
incluye la fusión de parámetros, número de usuarios potenciales y tasa de
compra.
De acuerdo con la información recogida sobra la demanda potencial

máxima, el paso siguiente consiste en realizar el pronóstico de ventas del sector
o industria.
− Pronóstico de ventas del sector: Este pronóstico recoge el potencial de

negocios que pueden abarcar todas las empresas del sector o aquellas
que constituyen la competencia real.
Cuantificadas las ventas de la industria u oferta global del sector, la

medición del mercado se centra en proyectar las ventas de la empresa por
clase, forma, y marca de productos. (Burbano Ruiz, 2011)
− Pronóstico de ventas de la empresa: Las ventas de la empresa no pueden

equipararse con las del sector, salvo en el caso de monopolios. Ello
propicia que las ventas de una compañía se fijen según la participación en
el mercado.
15
Los pronósticos deben estratificarse de manera que se identifiquen

las ventas estimadas para un artículo específico, de una marca, de una
línea de productos y de la empresa.
Existen diversas formas para proyectar las ventas. En primer lugar, se

destaca el método basado en las series de tiempo, de fácil aplicación porque
sustenta en las tendencias históricas. Este método puede utilizarse cuando se
tiene la certeza de la estabilidad de las fuerzas del mercado, cuando no se prevé
la intromisión de otras empresas con bienes y servicios que pueden suscitar
problemas de desplazamiento, cuando se interviene en la comercialización de
productos no sometidos a al rigor de fuertes fluctuaciones económicas, cuando
la empresa confía plenamente en la lealtad de sus clientes cautivos y/o cuando
los registros del pasado no incluyen saltos que afecten el proceso matemático
usado para suavizar las tendencias.
Para subsanar las deficiencias de los métodos de proyección alimentadas

con el análisis de los resultados históricos (modelos de regresión, crecimientos
aritméticos promedio e incrementos porcentuales promedio), se acude al modelo
de difusión, mediante el cual el estudio científico de las reacciones usuales del
consumidor sienta las pautas para concretar etapas en el ciclo de vida de un
producto nuevo o mejorado de manera sustancial.
Es de esperarse que por motivos de competencia o por la saturación del

mercado (como cuando se comercializan bienes con una prolongada vida útil) se
llegue a un punto donde las ventas se estabilicen, decrezcan o progresen debido
al crecimiento poblacional o al impacto de las políticas mercantiles sobre el
desplazamiento de los productos rivales.
El enfoque de pronóstico fundamentado en el juicio subsana las

deficiencias de los demás métodos, por cuanto surge del conocimiento
profundo de las fuerzas del entorno, del análisis económico, del grado de
aceptación atribuido a cada producto, de la evaluación concienzuda de la
situación de cada producto en su ciclo de vida (introducción, crecimiento,
madurez y declive) y el estudio actualizado de las capacidades, las ventajas
competitivas, las opciones y las áreas donde se reconoce el poder de las
organizaciones de la competencia. (Burbano Ruiz, 2011)
16
Establecimiento de precios
El establecimiento de precios o tarifas apoya los objetivos fijados en
cuanto a volúmenes de comercialización previstos y es esencial para determinar
la clase de demanda que se busca atender: primaria o selectiva. En la demanda
primaria, los precios bajos pueden incrementar el grado de consumo y ayudar a
reducir la resistencia normal del consumidor frente al producto.
En la demanda selectiva, se puede recurrir a precios de parida,

compatibles con los de la competencia, con el propósito de retener a los
compradores; o precios de penetración, mediante los cuales se persigue
apoderarse de mercados atendidos por la competencia.
Si la empresa puede diferenciar su producto con calidad y rendimiento

mayores, es posible implantar precios Premium, superiores a los de la
competencia. Cualquier decisión en materia de precios además de contemplar su
impacto sobre los objetivos mercantiles, se debe sustentar en conocimiento de
los costos y en las expectativas de rentabilidad. (Burbano Ruiz, 2011)
Como las empresas se crean con el propósito de satisfacer necesidades de

los clientes, atender las expectativas de rendimiento previstas por los
inversionistas, cubrir la carga de costos emanados de las obligaciones adquiridas
con terceros, absorber los costos de capital imputables a diferentes fuentes de
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financiamiento y sufragar las exigencias financieras derivadas del

endeudamiento.
Los métodos diseñados para establecer precios se basan

fundamentalmente en el criterio de generar márgenes de absorción (ventas –
costos variables) con los cuales financiar los costos fijos y promover la obtención
de utilidades. Lo ideal sería que los precios se instauraran según la perspectiva
de alcanzar tasas de rentabilidad predeterminadas, lo cual obligaría a cuantificar
con antelación el monto promedio de inversiones y del capital social. Los
métodos sugeridos para estimar los precios se basan en fuentes de información
y fórmulas de cálculos relacionadas a continuación.
Cálculo del precio de un producto
La determinación del precio de los productos (bienes o servicios) es una

actividad que realiza el área de mercadeo cuando estudia el lanzamiento de un
producto al mercado. Esta actividad afecta todas las áreas de la organización y
es fundamental en la elaboración del presupuesto.
La importancia de la determinación del precio se percibe en que un precio

por encima de la percepción del valor que nuestros clientes tienen del producto
llevará a nuestros clientes a rechazar el producto y buscar sustitutos. Un precio
demasiado alto significará menor oportunidad para maximizar las utilidades y un
subsidio a su consumo por parte de la compañía hacia el consumidor, lo que
terminará erosionando los recursos de capital invertidos.
La determinación de precios depende de tres variables: los clientes, la

competencia existente en el mercado o la potencial, y los costos. Según la
importancia que la organización le dé a cada una de ellas, se asumirán
enfoques diferentes para determinar el precio.
Un primer enfoque, concede la mayor importancia al costo de producción,

de manera que fija el precio agregando un margen de utilidad al costo base. Este
enfoque se utiliza más en mercados en los que hay facilidad para fijar precios a
voluntad, como sucede en mercados poco competitivos. (Burbano Ruiz, 2011)
18
Un segundo enfoque considera fundamental determinar el valor que los

clientes perciben en el producto y establecer cuanto estarán dispuestos a pagar por
él. En este caso la organización asume el compromiso de optimizar sus
operaciones para obtener un costo que permita lograr el nivel de utilidad
deseado, dado el precio al que es posible vender el producto.
Cualquiera de los dos enfoques anteriores se debe complementar con un

conocimiento de la competencia, pues su precio siempre influirá sobre los de
nuestros productos, con mayor impacto tratándose de productos semejantes o
fácilmente sustituibles.
Históricamente las organizaciones han utilizado el enfoque basado en los

costos, pero, en la medida que se ha incrementado la dinámica de la
competencia en los mercados, se ha hecho más funcional el enfoque del precio
objetivo. Esta última metodología se conoce como Target costing.
Target costing: Es un enfoque para determinar el costo del ciclo de vida de un producto
que debería ser suficiente para desarrollar la funcionalidad y la calidad especificadas, al
tiempo que garantiza el beneficio deseado. Implica establecer un costo objetivo al
restar un margen de beneficio deseado de un precio de mercado competitivo.
Un costo objetivo es la cantidad máxima de costo en que se puede incurrir en un

producto, sin embargo, la empresa aún puede obtener el margen de beneficio
requerido de ese producto a un precio de venta particular. El costo objetivo
descompone el costo objetivo de nivel de producto a nivel de componente.
19
Fuentes de información para calcular el precio de un producto

Margen de utilidad previsto sobre los costos de producción y los
M1
gastos operacionales.
Margen de utilidad previsto sobre los costos de producción, los gastos
M2
operacionales y los gastos financieros
Margen de utilidad previsto sobre los costos de producción, los gastos

M3
operacionales, los gastos financieros y el impuesto sobre la renta.
U1 Margen de utilidad operacional

U2 Margen de utilidad antes de impuestos
U3 Margen de utilidad neta
Rentabilidad esperada sobre el capital social o rendimiento mínimo
Rs
establecido para que la inversión sea atractiva.
Rentabilidad esperada sobre la inversión total que, como mínimo debe
Ri
igualar los costos de capital ponderados.
Precio, de cuyo valor dependerá la obtención de M1, M2, M3, U1, U2,
P
U3, Rs, RI.
Q Cantidades que se pronostica vender
CVu Costo variable unitario

Costos variables totales de la producción por vender o costo variable
CV
de los bienes a comercializar.
Costos fijos totales que involucran los costos de la remuneración de la
CF
labor administrativa en ventas y los costos de producción
V Ventas totales (P x Q).
Costos globales correspondientes a la sumatoria de los costos fijos y
CG
variables: (CV + CF)
Gastos financieros atribuibles a cada producto según las expectativas
de producción o las ventas esperadas, teniendo en cuenta que de estas
GF
depende la demanda de capital de trabajo, si se trata de créditos a
corto plazo.
% Tasa de impuesto sobre la renta
I Inversión pronosticada.
Cs Capital social pronosticado.
20
Fórmulas de cálculo del precio con base en el costo

− Determinación del precio P1 que permitirá generar el margen de utilidad
M1

M2

M3
El precio P3 también se puede calcular con la siguiente formula:
− Determinación del precio P4 que permitirá obtener el margen de utilidad

operacional U1

antes de impuesto U2

neta U3
− Determinación del precio P7 exigido para alcanzar una tasa de

rentabilidad sobre la inversión anual
21
− Determinación del precio P8 exigido para lograr una tasa de rentabilidad

sobre el capital social Rs
Caso 1
Establecimiento de precios p1, p2, p3 con los cuales se alcanzan los
márgenes de utilidad M1, M2, M3.
La empresa Muebles Panamericanos, S.A. comercializa juegos de
sala y comedor en un ambiente competitivo muy sensible al precio. Esto
requiere una gran objetividad al establecer los precios y un trabajo
riguroso en la cuantificación de los costos y gastos.
Además, los empresarios esperan sostener un margen de utilidad
de 25% calculado sobre los costos de producción y los gastos
operacionales.
Calcular el p1 con base a la información siguiente:
22
− Gastos totales de venta: $11, 250,000

− Gastos de administración: $ 8, 850,000
− Gastos indirectos de fabricación: $ 5, 250,000
− Costo hora hombre estimado: $ 830. Ch
Los gerentes de ventas, financiero y de producción acuerdan que los gastos
de venta son susceptibles de distribuirse por producto (juegos de sala y juegos
de comedor) con base a las unidades a vender.
Los gastos de administración con base en el mismo criterio y los gastos
indirectos según las horas hombre totales que demandará la producción de 210
juegos de sala y 317 juegos de comedor. A partir de estas apreciaciones se llega a
los resultados de costos fijos y variables siguientes:
1. Mano de obra juegos de sala = 52 horas x $830 por hora = 9, 063,600.

1.1 Mano de obra juegos comedor=62 horas x $830.por hora =16,312,820
2. Materias primas Juegos de sala= 210 juegos a producir x 50,000de insumos =

10,500,000
2.1 Materias primas comedores = 317 juegos a producir x 50,000 de
insumos =11, 887,500
3. Distribución de los gastos de venta: Gastos de venta por unidad = Gastos de

venta totales/ unidades totales a vender 11,250,000/(200 salas + 300
comedores) = 22,500 por juego
3.1 Gastos de venta juegos de sala= 200 juegos a vender x 22,500 = 4,500,000
3.2 Gastos de venta comedores = 300 juegos a vender x 22,500 = 6,750,000
4. Distribución de los gastos de administración: Gastos de administración por

unidad= Gastos de administración totales/unidades totales a vender 8,
950,000/(200salas + 300 comedores) = 17,900 por juego.
23
4.1 Gastos de administración juegos de sala = 200 juegos a vender x 17,900 =

3, 580,000
4.2 Gastos de administración juegos de comedor= 300 juegos a vender x
17,900 = 5, 370,000.
5. Distribución gastos indirectos de fabricación: Gastos indirectos por juego =

Gastos indirectos totales/ horas totales requeridas para la producción total
Horas totales requeridas: 10,920 +19,654 = 30,574 horas totales
5.1 Gastos indirectos unitarios(por juego)= 5,950,000/30,574 horas totales =
171.714529 por juego
5.2 Gastos indirectos de fabricación juegos de sala = 171.714529 x 10,920
horas=1, 875,123.
5.3 Gasto indirecto de fabricación comedores = 171.714529 x 19,654horas = 3,
374,877.
Comprobación de los datos obtenidos:
1. Ventas: Salas = (184,492 x 200); Comedores = (182,063 x300).

2. CG del cuadro de estructura de costos.
3. Utilidad operacional = (ventas-costos globales)
24
4. Utilidad operacional (M1) = Utilidad operacional/Costos globales

El margen de utilidad operacional (M1) de 25% requerido se logra con los
precios calculados y se comprueba dividiendo la utilidad operacional obtenida
entre el total de los costos (CG).
Calculados los precios P1, el gerente financiero destaca que no solo se debe
buscar la cobertura de los costos de producción y operacionales, sino también
los gastos financieros, debido a que los intereses pagados forman parte de la
estructura de costos, por lo que recomienda que para el periodo venidero la
empresa debe mantener un margen de utilidad sobre los costos totales (de
producción y operacionales) y sobre los gastos financieros de un 22% que fue la
utilidad obtenida el último año.
Como los intereses a pagar serían de $6, 450,000 por préstamo a largo plazo
y $3, 280,000, por crédito obtenido para financiar el capital de trabajo. Acuerdan
distribuir los primeros en base a las horas hombre totales exigidas para la
producción y los segundos en base al costo primo (materia prima y mano de
obra).
25
Con estos resultados la estructura de costos para calcular p2 es:
− Determinación de del precio P2:
− P2 del juego de sala:
− P2 del juego de comedor:
Comprobación de los datos obtenidos:
1. Ventas Salas = 202,312 x 200 juegos; Ventas comedores = 202,431 x 300

2. Costos globales y gastos financieros del cuadro de estructura de costos
para calcular precio2
3. Utilidad antes de impuestos = Ventas-costos globales.
4. 22% de utilidad antes de impuestos = utilidad antes de impuestos/ (CG
+GF).
Al presentar los datos anteriores para el estudio del gerente general, esta
manifiesta extrañeza por la no inclusión del impuesto sobre la renta que asumirá
la empresa si logra las proyecciones comerciales y financieras.
26
Por lo que implanta una política de contemplar el impuesto sobre la renta

para determinar los precios y que el margen de utilidad después de impuestos
debe ser de 15%. El impuesto sobre la renta se estima en un 35%. Con esta política
los precios p3 se calculan así:
Comprobación de los resultados:
1. Ventas: (Salas=207,460 x 200), (Comedores = 207,581 x 300)

2. Margen de utilidad neta esperada = Utilidad neta / (costos totales +
impuesto)
27
Actividad sugerida:
Indicaciones: Respondan las siguientes preguntas.
− ¿Qué es un análisis del ambiente empresarial?
− Describa cuales son los tipos de objetivos empresariales que hay.
− ¿Cuáles son las estrategias de crecimiento para los nuevos

mercados?
− ¿Cómo se cuantifica el mercado?
− ¿Cuáles son las pautas a seguir para establecer los precios?
Comparte tus reflexiones en los foros de la asignatura.
28
BIBLIOGRAFÍA
Alexander, B. c. (2011). Presupuestos .
Burbano Ruiz, J. E. (2011). Presupuestos (Cuarta ed.). Bogotá, Comlombia:

McGraw HillL.
Meyer, J. (1990). Gestión presupuestaria. Madrid, España: Deusto.
Welsch, G. A., Hilton, R. W., Gordon, P. N., & Rivera Noverola, C. (2005).
Presupuestos, planificacion y control (Sexta ed.). Mexico, DF: Prentice Hall.
29

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