UNIVERSIDAD EUROPEA DEL ATLÁNTICO

SANTANDER, ESPAÑA (FUNIBER)

CASO PRÁCTICO 7:
Asignatura: Planificación y Gestión de Proyectos (TR038)

Julián ABAGA NCOGO,

Maestría en Administración y Dirección de Empresas (MBA)
(GQDDMBA2367768)

Julio, 2021

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Julián ABAGA NCOGO
Maestría en Administración y Dirección de Empresas (MBA)
Universidad Europea del Atlántico
Santander, España
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  PLAN GENERAL DEL CASO PRÁCTICO PROPUESTO:

En el contexto descrito en la exposicion del caso practico propuesto, deberá desarrollar un

documento en que describa, de forma resumida, cómo abordaría los temas siguientes en caso
de serle asignada la tarea; proponga razonadamente lo siguiente:
1. Cómo validaría la calidad del alcance del proyecto, presentado en la estructura
desagregada del trabajo (EDT)?
2. ¿Qué analisis haría con el objeto de proponer una aceleración del cronograma del
proyecto y acortar el tiempo de ejecucion para lograra la meta establecida?
3. ¿Qué recomendaciones haría para nivelar los requerimientos de recursos de forma de
tratar que no se excedan los limites predefinidos?
4. ¿Qué criterios utilizaría para estudiar la opción de contratar total o parcialmente la
ejecución del proyecto y, en caso de ser conveniente, qué numero y tipo de contrato(s)
recopmendaría?

 DESARROLLO DEL CASO PRÁCTICO:

El entregable esperado es un informe breve que indique qué y cómo lo harías para dar
respuesta a las cuatro cuestiones planteadas con respecto a:

1. Validación del alcance

2. Aceleración del cronograma
3. Nivelación de recursos
4. Plan de contratación

 INSTRUCCIONES PARA EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD

1. Analice el caso y los requerimientos planteados

2. Dé respuesta a los cuatro temas formulados basándose en los materiales de estudio de la
asignatura y cualquier otra fuente que considere oportuna
3. Haga entrega del documento a través del icono de la actividad

 BIBLIOGRAFÍA

[1] Diez, M. (s.f.)TR038 Planificación y Gestión de Proyectos, FUNIBER; Barcelona.

[2]PMI (2017) Guía del Cuerpo de Conocimientos para la Gestión de Proyectos(PMBOK) 6ta. Ed.

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 Introducción general del caso práctico

La empresa, objeto del caso práctico, que desarrolla proyectos estratégicos, está a punto
de contratar a una consultora del mismo grupo para la planificación de un nuevo proyecto
cuya viabilidad aún se quiere estudiar.
Para ello, la consultora del mismo grupo ha presentado un informe síntesis para
desarrollo del plan de ejecución de dicho proyecto. Pero según el estudio del equipo de la
empresa, el plan presentado por la consultora no satisface todos los requerimientos de las partes
interesadas, sobre todo, la calidad del mismo, ya que los recursos requeridos según el plan se
desvían de los estimados iniciales previstos por la empresa para esta iniciativa. Las dudas surgen
en los aspectos siguientes: calidad y complejidad del alcance, el tiempo total a emplear que
excede las metas establecidas y los histogramas de recursos muestran fluctuaciones bruscas y
recurrentes lo que dificultaría la incorporación y desincorporación del personal requerido.
Además, se constata que no hay consenso acerca del alcance y tipo de contratos propuestos para
la ejecución.

Todas estas observaciones realizadas por el Consejo de Administración de la empresa,

hacen que se acuda a un experto especializado en gestión y dirección de proyectos
solicitando de él la revisión del plan entregado por la consultora contratada y hacer
recomendaciones pertinentes; haciendo antes el abordaje de la tarea, consistiría en
elaborar un documento en el que describa, de forma resumida, cómo abordaría los temas
que hacen surgir dudas dentro del informa de la consultora.

Precisamente, considerando que el experto soy yo y teniendo en cuenta que estamos

trabajando en un entorno real simulado, voy a desarrollar este trabajo conforme a los
conocimientos adquiridos tanto en la materia de Introducción a la gestión de proyectos
como en la de la planificación y dirección de proyectos. El resumen del informe que se
me pide acerca del problema, sería el siguiente:

1. Validación de la calidad del alcance del proyecto presentado en la estructura de

desglose del trabajo (EDT).
Una correcta formulación de las etapas de definición del proyecto conlleva a resultados
positivos en el futuro. Es decir, cuanto más precisa y detallada sea la información acerca
de los requerimientos del proyecto, mejores pueden ser los resultados esperados.
Para poder validar la calidad del alcance del proyecto presentado, primero identificaría
las bases y premisas utilizadas por la consultora en la formulación del plan proyectual;
además verificaría si contó con la participación del cuadro de expertos. Para ello,
controlaría tendría en cuenta si se hizo las evaluaciones de diferentes aspectos y
alternativas antes de decidir sobre la alternativa definitiva.
Para cualquier plan del proyecto, se ha tener en cuenta varias variables:
 La oportunidad que se desea aprovechar y que se quiere convertir en producto o servicio
 La fortaleza con la que se cuenta (disponibilidad de medios)
 La minimización de las amenazas (reducción de riesgos)
 Debilidades a considerar (las fallas o carencias)
 Las estrategias a implementar junto con las acciones a llevar a cabo.
 Los planes subsidiarios para combatir con cualquier evento no tenido en cuenta o las situaciones
eventuales.

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 Por otro lado, me sería conveniente controlar que sean verificables los elementos
desagregados y que cada uno de ellos se pueda evaluar, programar, presupuestar y
asignar a responsables. Lo más importante es tener la participación de todos los
interesados (stakeholders) y que cada uno exponga de manera consensuada sus
comentarios respecto a la EDT y que haya consenso.
Según el manual básico de la asignatura (p36), la gestión y validación del alcance implica
tener en cuenta todos los procesos requeridos para garantizar que el proyecto incluya todo
el trabajo requerido para completar el proyecto con éxito. Lejos de esta realidad, conforme
lo hemos puntualizado en la parte introductoria de este trabajo, el plan presentado por la
consultora no satisface todos los requerimientos de las partes interesadas, sobre todo, la
calidad del mismo, ya que los recursos requeridos según el plan se desvían de los
estimados iniciales previstos por la empresa para esta iniciativa. Las dudas surgen en los
aspectos siguientes: calidad y complejidad del alcance, el tiempo total a emplear que
excede las metas establecidas y los histogramas de recursos muestran fluctuaciones
bruscas y recurrentes lo que dificultaría la incorporación y desincorporación del personal
requerido.
Tenemos en cuenta, como profesionales de la materia de ADE, que la gestión del alcance
del proyecto es una tarea primordial a prever a la hora de elaborar el plan del proyecto y
engloba entre otros:
 Planificar la misma gestión del plan
 Recopilar los requisitos
 Definir el alcance
 Crear la EDT
 Validar y controlar el alcance
Cada una de las fases citadas en el párrafo anterior, debe tenerse en cuenta por cualquier
especialista en la gestión y dirección de proyectos. De no ser así, el plan pude ser desechado
por las partes interesadas.
Para que el alcance del proyecto presentado en la EDT sea de buena calidad, debe entre otros,
subdividir los entregables del proyecto y del trabajo requerido para producirlos de forma de
agrupar todos los componentes en una estructura jerárquica que representa la totalidad del
alcance del proyecto.
La EDT de este proyecto debe consistir en subdividir tanto los entregables como el trabajo del
proyecto en componentes pequeños y más fáciles de manejar y debería estructurarse en:

1) Entradas.- para la validación la calidad del alcance del proyecto presentado

por la consultora en la estructura de EDT, ésta debe incorporar las entradas
con los siguientes aspectos:
 plan para la dirección del proyecto (plan para la gestión del alcance)
 Documentos del proyecto (enunciado del alcance y documentación de
requisitos)
 Factores ambientales de la empresa
 Activos de los procesos de la organización
2) Herramientas y técnicas, constituidas por el juicio de expertos y
descomposición
3) Salidas:
 Línea base del alcance
 Actualizaciones a los documentos del proyecto (Registro de supuestos
y documentación de requisitos)
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Por lo tanto, lo que realizaría sería una validación de todos los documentos y soportes previos
requeridos que servirían de soporte para el documento de alcance, además que cuente con
todos los permisos requeridos por el patrocinador del proyecto y del acta de constitución.
Además, validaría todas las herramientas y técnicas que han servido de soporte para la
elaboración del plan de gestión del alcance. De igual forma, revisaría la manera en que se
consideró partes interesadas, cómo se analizaron las necesidades del proyecto, cómo se
evaluaron y soportaron los requerimientos y con qué criterios se los definieron en las diferentes
categorías. También revisaría la matriz de trazabilidad de requisitos y cruzaría esta información
con los RRHH necesarios, con los objetivos planteados y los entregables de la EDT. Al revisar
éstos, validaría si la subdivisión del trabajo ha sido adecuada; es decir, que las actividades
definidas estén ya en una mínima división posible. Asimismo, validaría para que los EDT estén
alineados con el cumplimiento de los objetivos del proyecto y necesidades a las partes
interesadas. Finalmente validaría los indicadores e informes que deben derivarse de cada una
de las actividades.

2. Análisis de la aceleración del cronograma del proyecto para acortar el tiempo

de ejecución afín de lograr la meta establecida

En principio, todo proyecto presenta tres limitaciones determinadas por el alcance, el coste y el
tiempo. Si se quiere cambiar el cronograma (aceleración de las actividades para acortar el
tiempo de ejecución de las mismas) acotando la fecha de finalización, sería necesario
incrementar los costes.

A la hora de encajar un proyecto, los recursos con los se cuenta son finitos, es decir, se asigna
un presupuesto para la realización de las tareas. Dicho presupuesto se compone de distintos
elementos: materiales, equipos, herramientas y recursos humanos necesarios para llevarlo a
cabo.

En el caso que nos ocupa, necesitamos que el proyecto se encuadre dentro de las metas
establecidas, por lo que sería necesario acotar su ejecución. De esta manera se cree prioritario
estudiar el cronograma en conjunto con la asignación del personal e incorporar un mayor
número de personas en aquellas actividades que forman el camino crítico, ya que es este último
quien determina el tiempo de finalización. También es necesario tener presente que la
incorporación del personal es finita y tiene una limitante, ya que llega un determinado momento
que por más que se incremente el número de personas la tarea no podrá desarrollarse en
menos tiempo y estaremos incrementados los costes innecesarios. Por tal motivo, se propone
estudiar por experiencia de proyectos similares y pasados cual sería el número óptimo para
incrementar la cantidad de trabajadores y poder desarrollar las tareas en menos tiempo. Se
contemplará también la posibilidad de que los empleados trabajen a destajo. Por otro lado, se
propone estudiar los equipos utilizados, ya que su rendimiento depende de su antigüedad, su
estado y su mantenimiento. Una vez analizados estos puntos, y habiendo acotado el camino
crítico, se plantea analizar qué actividades se pueden realizar paralelamente y reorganizarlas
para que de ello resulte una mejor distribución de recursos.

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 3. Recomendaciones para nivelar los requerimientos de recursos de forma de
tratar que no se excedan los limites predefinidos

Una de las principales etapas de la gestión de proyectos es la planificación de proyectos, tanto

físicos como humanos; por lo que resulta necesario desarrollar su plan de gestión. Si bien
existen métodos matemáticos para poder nivelar los requerimientos, una forma simple podría
ser, realizar una nivelación parcial de los recursos, sin que ello afecte la finalización del
proyecto.

A través de la representación de un diagrama de actividades y recursos, evaluaría si existen

actividades que se pueden realizar paralelamente a la ejecución de otras. Esto me permitiría
homogeneizar más la cantidad de recursos para un determinado tiempo. Por ejemplo, si
suponemos que el proyecto consiste en 10 actividades, se pueden graficar para cada una de
ella la cantidad de recursos que se deben disponer. En este grafico se podría insertar
actividades que no forman parte del camino crítico que se podrían retrasar (de acuerdo a su
holgura permitida) de manera de buscar que los recursos utilizados no estén concentrados en
una fecha determinada. Así, por ejemplo, una actividad puede retrasarse lo que su margen libre
permita, y de esta manera el procedimiento se vuelve a repetir con las otras actividades no
críticas.

4. Criterios a utilizar para estudiar la opción de contratar total o parcialmente la

ejecución del proyecto, el número y tipo de contrato(s)

Esta pregunta tiene como base en el plan diseñado para la contratación del personal afectado
en el proyecto. Ahora, partiendo de la confidencialidad que se requiere para el proyecto, el
primer trabajo que realizaría seria analizar los proveedores que pudieran cumplir con los niveles
de confidencialidad, los riesgos que se pudieran presentar. El análisis DAFO favorecería dicha
situación. Revisaría la regulación legal existente para determinar que existan las condiciones
adecuadas que garanticen la protección ante cualquier evento negativo. Compararía el análisis
de coste del recurso humano más la gestión de adquisiciones con los costes de derivar a un
tercero la gestión del proyecto y validaría la opción más adecuada; todo eso con la validación
de los riesgos en ambos casos. Solicitaría y revisaría los cronogramas de actividades bajo el
esquema de realizar nosotros el proyecto, versus que el tiempo en que lo realizaría un tercero.
Otra opción es tener un equipo localizador de actividades y dividirlas entre diferentes
contratistas y proveedores. Analizaría las propuestas de los proveedores y mediría la calidad de
los materiales que utilizarían comparándolos con los que usaríamos nosotros, los costes en
que incurrieran y si tienen mejores niveles de negociación que nosotros. Igual situación para los
profesionales que trabajarían y la experiencia comparándola contra la de nosotros. A nivel de
contratos validaría la carga operativa de controlar a varios proveedores o el hecho de tener un
solo proveedor comparando el riesgo den perder know how de la elaboración del proyecto.

Otra posibilidad sería ver la posibilidad de la contratación de una consultoría para planificar el
proyecto que se desconoce su viabilidad. Este hecho, hace pensar que sería conveniente
determinar una serie de entregables que permitan justificar a priori es viable y, en base a ello,
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determinar si es necesario contratar el resto de los trabajos. Por tal motivo, y bajo este criterio,
sería conveniente una modalidad de contratación del tipo reembolsable; es decir, pagar a la
contratista por una suma que incluya los costes por la ejecución del trabajo y un plus por
beneficio. Esta modalidad de contratación sería fija hasta obtener los entregables que me
permitan definir la viabilidad del proyecto. En caso positivo, renegociaría con la empresa una
nueva modalidad de contratación para culminar el proyecto con un contrato fijo.

Citas Bibliográficas:

1. Campos Francisco (2019). Entorno empresarial, Madrid, ed. Santillana

2. M. Diez (s.f.). DD 070. Introducción a la Gestión de Proyectos, Funiber
3. Martínez, E. G. H., V. M. G. y González, G. P. Planificación de Tareas de Proyectos
basados en el Estándar PMBOK utilizando Teoría de Control Supervisor
4. PMI, Proyect Management Institute. (2008). The Standard for program Management.
2nd. Ed. Pennsylvania: Proyect Management Institute
5. PMI (2017) Guía del Cuerpo de Conocimientos para la Gestión de Proyectos
(PMBOK) 6ta. Ed.

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