Producción y Logística

2. Estrategia y planeación de la logística de la cadena de suministro

2.1. Estrategia corporativa

2.2. Planeación
2.2.1. Niveles de planeación
2.2.2. Áreas de planeación
2.2.3. Lineamientos para formular la estrategia
2.3. Estrategia de canal adecuada
2.4. Medición del desempeño de la estrategia
Introducción

El no contar con una estrategia integral tiene como consecuencia la probable

desalineación entre los requerimientos que impone el mercado y los procesos
requeridos para satisfacerlos.
Esto conduce a problemas como conflictos entre diferentes áreas de la cadena,
pérdida de rentabilidad, inversiones en tecnología que no tienen los resultados
esperados, y pérdida de posicionamiento frente a la competencia.
Dado lo anterior, una labor relevante de todo ejecutivo es desarrollar y ejecutar
una Estrategia de la Cadena de Suministro que sea consistente con imperativos
estratégicos y de rentabilidad en la empresa
2.1. Estrategia corporativa

La estrategia corporativa corresponde a la estrategia global o maestra de la empresa (es

única para la empresa) y da respuesta a la cuestión sobre cuál es el ámbito de actuación
de la empresa, o lo que es lo mismo, cuál o cuáles son las actividades o negocios a los
que se dedica la empresa. Sirve para conectar la empresa con su entorno.
La estrategia corporativa se dividirá, en el caso de empresas diversificadas o con
unidades estratégicas de negocio, en estrategias de negocios o competitivas. Cuando la
empresa no posee unidades estratégicas de negocio, la estrategia corporativa se
descompone directamente en estrategias funcionales.
Para identificar las estrategias corporativas que puede formular una empresa, se puede
utilizar la Matriz de crecimiento de Ansoff.
La Matriz se diseña a través de dos dimensiones clave: los productos y los mercados. La
empresa puede ampliar su cartera de productos (de productos actuales a productos
nuevos), su ámbito geográfico (de mercados actuales a mercados nuevos) o ambas cosas
al mismo tiempo. La matriz queda representada en la siguiente figura:
2.1. Estrategia corporativa

Producto actual Producto nuevo

CONSOLIDACIÓN DEL DESARROLLO DE

Mercado actual
MERCADO PRODUCTOS

DESARROLLO DE
Mercado nuevo DIVERSIFICACIÓN
MERCADOS

Fuente: Ansoff (1997)

Figura. Matriz de crecimiento de Ansoff

2.1. Estrategia corporativa

En ella, se describen cuatro tipos diferentes de estrategias corporativas basadas en el

crecimiento empresarial:
1. Estrategia de especialización o de consolidación del mercado (producto actual y
mercado actual): consolidación de la actividad o negocio al que se dedica la empresa
mediante una estrategia especializada en el producto o servicio que se ofrece dentro
del mercado en el cual se actúa.
2. Estrategia de desarrollo de productos o expansión de productos (producto nuevo y
mercado actual): lanzamiento de nuevos productos o mejora de los productos actuales
de la empresa.
3. Estrategia de desarrollo de mercados (producto actual y mercado nuevo): entrada en
mercados nuevos en los cuales se ofrece el producto o servicio de la empresa.
4. Estrategia de diversificación (producto nuevo y mercado nuevo): entrada en un
mercado nuevo con un producto o servicio nuevo, o lo que es lo mismo, dedicarse a
una actividad o negocio nuevo, relacionado o no con el actual.
:
2.1. Estrategia corporativa

A su vez, cada una de las cuatro estrategias descritas puede adoptar diferentes tipos o
modalidades de crecimiento o desarrollo, a saber:
1. Crecimiento interno: modalidad de crecimiento a través de la cual la empresa emplea
sus propios recursos y capacidades. Por ejemplo, un desarrollo de mercados mediante
crecimiento interno puede consistir en abrir filiales de venta en otros países.
2. Crecimiento externo: modalidad de crecimiento a través de la cual la empresa emplea
los recursos y capacidades de otras empresas. Por ejemplo, el desarrollo de mercados
se puede realizar mediante la creación de una empresa conjunta en colaboración con
una empresa local.
3. Crecimiento mixto o híbrido: modalidad de crecimiento a través de la cual la empresa
emplea tanto los recursos y capacidades propias como los de otras empresas. Por
ejemplo, la empresa realiza un desarrollo de mercados adquiriendo una empresa local,
a la vez que envía a dicho país a alguno de sus empleados más experimentados para
iniciar la actividad.
:
2.2. Planeación
2.2.1. Niveles de planeación

1.- Planificación a largo plazo o estratégica

Lo que muchos llaman el “Big Picture”. Es en realizad el objetivo último de la organización.
Define los objetivos que desea alcanzar tu organización en un plazo relativamente largo.
Los tiempos varían en base a muchos factores, pero normalmente se hacen
planificaciones de este tipo a un año vista.
Son los clásicos objetivos que se definen en los comités de dirección tipo ”Este año
debemos lanzar nuestra nueva página” o ”En el próximo año vamos a abrir el mercado
asiático”.

2.- Planificación a medio plazo o ejecutiva

Es quizás la planificación que más tiende a olvidarse en las organizaciones. En esta
planificación se atacan las fases intermedias que deberemos acometer para la
consecución de los objetivos definidos en la planificación estratégica. Lo normal es que
sean planificaciones mensuales o trimestrales.
2.2.1. Niveles de planeación

En este nivel de planificación definiremos objetivos como ”Este mes hay que definir el
diseño de la página, el mes siguiente programaremos la primera versión, el tercer mes le
añadiremos nuevas funcionalidades y el cuarto mes haremos la implantación” o ”En el
primer trimestre del año queremos cuatro tiendas en China”.

Es evidente que este nivel de planificación admite subniveles. Se puede hacer una
planificación trimestral y dentro de esta una planificación trimestral, pero no es
recomendable bajar mucho más abajo o perderemos el foco e invadiremos el siguiente
nivel de planificación.

Nótese que aunque la naturaleza de la actividad productiva de nuestra organización se

componga de pequeños proyectos que ocupan muy poco espacio de tiempo, debe
aplicarse también este nivel de planificación para poder controlar el flujo de trabajo y no
dejarlo todo a la planificación a corto plazo. ”El mes siguiente hay que cerrar los proyectos
del cliente 1, 2 y 3, dejaremos los proyectos de los clientes 4 y 5 para el mes que viene”.
2.2.1. Niveles de planeación

3.- Planificación a corto plazo u operativa

Es la planificación que todos llevamos a cabo en nuestro día a día. Todos tenemos una
agenda, listas de tareas, sabemos más o menos a que se están dedicando nuestros
compañeros de trabajo en el día o a lo que se van a dedicar mañana.
Hay que remarcar que este nivel de planificación es relativamente fácil de aplicar, muy
efectivo para la ejecución de tareas diarias y que proporciona una gran sensación de
avance, pero nunca es suficiente para que la organización funcione correctamente.
Normalmente tendrá dos subniveles de planificación: un nivel diario en el que
planificaremos que vamos a hacer a lo largo del día o al día siguiente y un nivel semanal
que nos permitirá ajustar nuestras tareas diarias a un contexto.
2.2.2. Áreas de planeación

La planeación logística aborda cuatro

áreas principales de problemas:
niveles de servicio al cliente,
ubicación de instalaciones,
decisiones de inventario y decisiones
de transportación.

Exceptuando el establecimiento de
un nivel deseado de servicio al
cliente (el servicio al cliente es
resultado de las estrategias
formuladas en las otras tres áreas),
la planeación logística puede
denominarse corno un triángulo de
toma de decisiones de logística.
2.2.2. Áreas de planeación

Estas áreas de problemas se interrelacionan y deberán ser planeadas como una unidad,
aunque es común planearlas en forma independiente. Cada una de ellas ejerce un
impacto importante sobre el diseño del sistema.

Objetivos de servicio al cliente

En mayor medida que cualquier otro factor, el nivel proporcionado de servicio logístico al
cliente afectará en forma notable el diseño del sistema.

Los bajos niveles de servicio permiten inventarios centralizados en sólo unas cuantas
ubicaciones y también permiten el uso de formas de transporte menos costosas. Los altos
niveles de servicio por lo general requieren justamente lo contrario.

Sin embargo, cuando se presionan los niveles hacia sus límites superiores, los costos de
logística se elevarán a una razón desproporcionada con respecto del nivel de servicio. Por
ello, la primera preocupación en la planeación estratégica de logística deberá ser el
adecuado establecimiento de los niveles de servicio al cliente.
2.2.2. Áreas de planeación

Estrategia de ubicación de instalaciones

La disposición geográfica de los puntos de abastecimiento y de sus puntos de

contratación crea un bosquejo para el plan de logística. El establecimiento del número,
ubicación y tamaño de las instalaciones y la asignación de la demanda de mercado para
ellos determinarán las rutas por medio de las cuales se dirigirán los productos al mercado.

El ámbito adecuado para el problema de ubicación de instalaciones es incluir todos los

movimientos de producto y sus costos asociados a medida que éstos se presentan, desde
las ubicaciones de la planta, proveedor, o puerto a través de los puntos de
almacenamiento intermedio y hacia las ubicaciones del cliente.

La asignación de la demanda que se atenderá directamente desde las plantas,

proveedores y puertos o el direccionamiento de ella a través de puntos de abastecimiento
seleccionados, afectará los costos de distribución totales. La búsqueda de asignaciones
de costos más bajos, o en forma alternativa, las asignaciones de utilidad máxima, son la
esencia de la estrategia de ubicación de instalaciones.
2.2.2. Áreas de planeación

Decisiones de inventario

Las decisiones de inventario se refieren a la forma en que se manejan los inventarios.

La asignación de inventarios (entrada) a los puntos de almacenamiento contra la salida

(pulling) hacia los puntos de almacenamiento mediante reglas de reabastecimiento de
inventario, representan dos estrategias.

La ubicación selectiva de distintos artículos en la línea de producción en los almacenes de

planta, regionales o de campo, o la administración de los niveles de inventario mediante el
uso de distintos métodos de control de inventario perpetuo, son otras estrategias.

La política particular utilizada por la empresa afectará la decisión de ubicación de

instalaciones, y por tanto esta política deberá ser considerada en la estrategia de logística.
2.2.2. Áreas de planeación

Estrategia de transporte

Las decisiones de transporte pueden incluir la selección del modo de transporte, el

tamaño del envío y al establecimiento de rutas, así como la programación. Estas
decisiones son influidas por la proximidad de los almacenes a los clientes y a las plantas,
lo cual, a su vez, afecta la ubicación de almacenes. Los niveles de inventario también
responden a las decisiones de transporte mediante el tamaño del envío.

Los niveles de servicio al cliente, la localización de las instalaciones, el inventario y la

transportación son las principales áreas de la planeación, debido al impacto que tienen las
Decisiones en estas áreas sobre las utilidades de la empresa, el flujo de efectivo y las
reinversiones.

Cada área de decisión se interrelaciona y la estrategia de transporte debe planearse al

menos con cierta consideración de equilibrio.
2.2.3. Lineamientos para formular la estrategia

Muchos de los principios y conceptos que dirigen la planeación de logística se derivan de

la naturaleza única de las actividades logísticas, especialmente de transportación.

Otros son resultado de un fenómeno general económico y de mercado.

Todos ofrecen una perspectiva acerca de lo que podría ser la estrategia de logística y
establecen el escenario para un análisis más detallado. Varios de ellos serán
esquematizados e ilustrados.

Concepto de costo total

En el centro del alcance y el diseño del sistema logístico se encuentra un análisis de

equilibrio, el cual a su vez lleva al concepto de costo total. El equilibrio del costo es el
reconocimiento de que los patrones de costos de varias actividades de la empresa con
frecuencia presentan características que los colocan en conflicto unos con otros. Este
conflicto se maneja al equilibrar las actividades para que se optimicen en forma colectiva.
2.2.3. Lineamientos para formular la estrategia

Por ejemplo, en la figura se muestra

que cuando se selecciona un servicio
de transportación, se dice que el
costo directo del servicio de
transporte y el efecto del costo
indirecto sobre los niveles de
inventario dentro del canal de logística
debido a un distinto desempeño de
entrega de los transportistas, se
encuentran en conflicto entre sí.

La mejor elección económica se

presentará en el punto donde la suma
de ambos costos sea la menor, como
lo indica la línea punteada de la
figura. logística,
2.2.3. Lineamientos para formular la estrategia

La elección de un servicio de transportación con base en las tarifas más bajas o el servicio
más rápido tal vez no sea el mejor método.

Por tanto, el problema básico en logística es el de la administración del conflicto de

costos.

Donde quiera que existan conflictos sustanciales de costos entre actividades, deberán
administrarse de manera coordinada.

La red, como anteriormente se describió, incorpora la mayor parte de los conflictos de

costos potenciales relevantes para la logística.

El concepto de costo total se aplica no sólo al problema de seleccionar el servicio de

transportación.

En la siguiente figura se muestran ejemplos adicionales de problemas de logística, donde

se indica un equilibrio de costos.
2.2.3. Lineamientos para formular la estrategia
2.2.3. Lineamientos para formular la estrategia

Distribución diferenciada

No todos los productos deberían proporcionar el mismo nivel de servicio al cliente.

Este es un principio fundamental para la planeación de logística. Los distintos
requerimientos de servicio al cliente, las distintas características de producto y los
distintos niveles de ventas entre los múltiples artículos que la empresa común distribuye
sugieren que deberían proporcionarse múltiples estrategias de distribución dentro de la
línea de producto.
Los gerentes han utilizado este principio cuando clasifican en general sus productos en un
número limitado de grupos, como volumen de ventas alto, medio y bajo, para luego aplicar
un nivel de inventario distinto para cada uno. En menor grado, el principio también se
aplica a la ubicación de inventario. Cuando una empresa almacena todos los producto en
todas las ubicaciones de almacenamiento, podría hacerlo para simplificar la
administración, pero esta estrategia niega las diferencias inherentes entre los productos y
sus costos, y lleva a costos de distribución más altos de lo necesario.
2.2.3. Lineamientos para formular la estrategia

Estrategia mixta

El concepto de estrategia mixta es similar al de distribución diferenciada. El concepto es el

siguiente:

Una estrategia de distribución mixta tendrá menores costos que una estrategia pura o
sencilla.

Aunque las estrategias sencillas pueden verse beneficiadas por las economías de escala
y por una dirección más simple, se encuentran en desventaja económica cuando la línea
de producto varía sustancialmente en términos de volumen, peso, tamaño del pedido,
volumen de ventas y requerimiento de servicio al cliente.

Una estrategia mixta permite que se establezca una estrategia óptima para grupos de
productos independientes. Esto por lo general tiene menores costos que en una sola
estrategia global que debe promediarse a través de todos los grupos de productos.
2.2.3. Lineamientos para formular la estrategia

Postergación

Se puede establecer el principio de postergación como sigue: Deberá retrasarse el

momento del envío y la ubicación del procesamiento del producto final dentro de la
distribución de un producto hasta que se reciba un pedido del cliente.

Y la idea es evitar el envío de bienes antes de que se presente la demanda (postergación

de tiempo) y evitar la creación de la forma del producto final en anticipación de esa forma
(postergación de forma).
2.2.3. Lineamientos para formular la estrategia

Consolidación

La creación de envíos grandes a partir de pequeños (consolidación) es una poderosa

fuerza económica en la planeación estratégica. Es resultado de las sustanciales
economías de escala que se presentan en la estructura costo-tarifa de transporte. Los
directivos pueden utilizar este concepto para mejorar la estrategia. Por ejemplo, pueden
combinarse los pedidos de clientes que llegan a los almacenes con pedidos recibidos
posteriormente.

Esto incrementará el tamaño del envío promedio, 10 cual a su vez hará que disminuyan
los costos de envío unitario promedio.

Deberá equilibrarse el posible reducido servicio al cliente derivado del mayor tiempo de
entrega con los beneficios de costo de la consolidación de órdenes.
2.2.3. Lineamientos para formular la estrategia

Estandarización

La variedad cobra su precio dentro del canal de la logística. La proliferación de variedad

de productos puede incrementar los inventarios y disminuir los tamaños de envío. Con
sólo añadir un nuevo artículo a una línea de productos, que sea similar a un artículo
existente, puede incrementar los niveles de inventario combinado de ambos artículos en
40% o más, incluso aunque la demanda total no se incremente.

La cuestión clave en la formulación de estrategia es la manera de proporcionar la variedad

que los clientes buscan en el mercado sin incrementar en forma notable los costos de
logística. La utilización de los conceptos de estandarización y postergación en
combinación, por lo general es efectiva para resolver este problema.

La estandarización en producción se desarrolla mediante partes intercambiables,

productos modularizados y el etiquetado de los mismos bajo diferentes marcas. Esto
controla en forma eficaz la variedad de partes, suministros y materiales que deben
manejarse dentro del canal de suministros.
2.2.3. Lineamientos para formular la estrategia

Las desventajas de la variedad de productos se controlan dentro del canal de distribución

mediante la postergación. Por ejemplo, los fabricantes de auto móviles crean una infinidad
de productos sin incrementar sus inventarios al añadir o sustituir opciones en el punto de
venta y creando múltiples marcas a partir de los mismos componentes básicos.

Los fabricantes de ropa no tratan de almacenar las tallas exactas que los múltiples
clientes requieren, sino que alteran las tallas estándar para ajustarlas.
2.3. Estrategia de canal adecuada

La selección del diseño adecuado de canal afecta en gran medida la eficiencia y

efectividad de la cadena de suministros. Fundamentalmente existen dos estrategias
importantes: el suministro para almacenamiento y el suministro para pedido. Estos son los
puntos terminales en una mezcla de estrategias alternativas combinadas para cumplir con
la variedad de características del producto y de la demanda.

La estrategia de suministro para almacenamiento es donde se configura el canal de

suministro para una máxima eficiencia. Es decir, se utilizan los inventarios para obtener
adecuadas economías al permitir corridas de producción económicas, compras en
cantidad, procesamiento de pedidos en lote y transportación en envíos de gran tamaño.

Los inventarios de seguridad se mantienen para obtener un alto nivel de disponibilidad de

producto. La demanda por lo general se cubre mediante los inventarios, pero un control
cuidadoso mantiene los niveles de inventario en un mínimo.

En contraste, la estrategia de suministro para pedido es aquella donde el canal de

suministros se encuentra configura do para máxima capacidad de respuesta.
2.3. Estrategia de canal adecuada

Las características del canal son

exceso de capacidad, rápidas
conversiones, breves tiempos de
espera, procesamiento flexible,
transportación de primera calidad
y procesamiento de órdenes
sencillas.
Se utilizan estrategias de
postergación para retrasar la
creación de productos variados lo
más lejano posible del canal de
suministros.
Los costos relacionados con la
capacidad de respuesta son
compensados por la minimización
de los inventarios de bienes
terminados.
2.3. Estrategia de canal adecuada

La posibilidad de predecir la demanda y el margen de utilidad de los productos son las

principales determinantes de la selección del canal de suministros.

Cuando los productos cuentan con un patrón de demanda estable y por tanto son
razonablemente predecibles, la planeación de su suministro es razonablemente fácil.
Muchos productos con un patrón de demanda estable también presentan una
característica de madurez en la que la competencia es intensa y los márgenes de utilidad
son bajos. Estas características llevan al responsable de logística a diseñar el canal de
suministros con el menor costo posible en consistencia con el cumplimiento de las metas
de servicio al cliente.

Por otro lado, los productos altamente impredecibles con frecuencia conllevan mayor
margen de utilidad que el de los predecibles. Con frecuencia son innovadores, son
desarrollos de nuevos productos e incorporan nueva tecnología, y por tanto requieren
mayor rendimiento. Existe menor información histórica para estimar su nivel de ventas.
Incluso algunos productos que han estado presentes en líneas de productos por muchos
años presentan una demanda altamente variable o abultada.
2.4. Medición del desempeño de la estrategia

Una vez que se planearon y pusieron en práctica las estrategias de cadena de

suministros, los directivos desean conocer si éstas funcionan. Para comprobarlo son útiles
tres mediciones: el flujo de efectivo, los ahorros y el rendimiento sobre la inversión. Si
todos son positivos y sustanciales, tal vez las estrategias se encuentren trabajando bien.
Estas mediciones financieras son de interés particular para la alta dirección.

Flujo de efectivo

El flujo de efectivo es el dinero que genera una estrategia. Por ejemplo, si la estrategia es
disminuir la cantidad de inventario dentro de un canal de suministro, entonces el dinero
liberado por el inventario mantenido como un activo se convierte en efectivo. Luego este
efectivo puede utilizarse para pagar salarios o dividendos, o puede invertirse en otras
áreas del negocio.
2.4. Medición del desempeño de la estrategia

Ahorros

Los ahorros se refieren al cambio en todos los costos relevantes asociados con una
estrategia. Estos ahorros contribuyen a las utilidades del periodo del negocio.
Una estrategia que modifica el número y la ubicación de los almacenes dentro de una red
logística afectará a los costos de transportación, de manejo de inventarios, de
almacenamiento y de producción/compras.
Una adecuada estrategia de diseño de red producirá importantes ahorros anuales de
costos (o de forma alternativa, un mejor servicio al cliente que con tribuye al crecimiento
de ingresos).
Estos ahorros aparecerán como un mejoramiento de utilidades en el estado de resultados
del negocio.
2.4. Medición del desempeño de la estrategia

Rendimiento sobre la inversión

El rendimiento sobre la inversión es la proporción de los ahorros anuales derivados de la

estrategia contra la inversión requerida por la misma. Indica la eficiencia con la que se
utiliza el capital. Las buenas estrategias deberán mostrar un rendimiento mayor o igual al
Rendimiento esperado sobre los proyectos de la compañía.
Bibliografía:
• Kanbanize (2018). What Is a Pull System? Details and Benefits. Tomado de: kanbanize.com.
• Graphic Products (2018). Pull System. Tomado de: graphicproducts.com.
• Bob Bruner (2018). Kanban Pull System: Definition & Examples. Study.com. Tomado de: study.com.
• Janet Hunt (2018). Push System vs. Pull System Inventory Control. Small Business – Chron.
Tomado de: smallbusiness.chron.com.
• Industry Week (2018). Push vs. Pull Manufacturing: Is a Kanban Pull System Right for Your
Company? Tomado de: industryweek.com.
• Sy Corvo, Helmut. (1 de November de 2018). Sistema pull: características, ventajas y desventajas,
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• etece. (28 de 05 de 2021). Obtenido de Concepto.de: https://concepto.de/proceso-de-
produccion/Ingenima. (28 de 05 de 2021). Obtenido de Evaluando ERP:
https://www.evaluandoerp.com/que-es-lean-manufacturing-o-manufactura-esbelta/
• Lifeder. (28 de 05 de 2021). lifeder. Obtenido de https://www.lifeder.com/sistema-pull/Prevencontrol.
(28 de 05 de 2021). Obtenido de https://prevencontrol.com/prevenblog/las-7-mudas/