Marketing 05 PDF

Armado e
implementación de un
plan de marketing
Capítulo 5 Unidad I
Mónica Guadalupe Coria
Claudio Erdellan
Miguel Ángel Vicente
5
5. Armado e implementación de un plan de marketing • Unidad I
Marco conceptual
Desde que el mundo económico existe, una problemática realmente estratégica fascina al gerente,
director o CEO. Unas empresas tienen mucho éxito en los negocios, mientras que otras con iguales
recursos, los mismos deseos e incluso mayores esfuerzos, no lo obtienen.
Una de las claves del éxito en los negocios consiste, entonces, en desarrollar al máximo algún
proceso metodológico para detectar mercados atractivos y construir en ellos ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo.
Por otra parte, en el mundo –y en particular en la Argentina– cada día se construyen las más
diversas oportunidades de negocio. La experiencia muestra que muchas de esas oportunidades de
negocios terminan en grandes fracasos o, directamente, jamás llegan a cobrar vida en la práctica. Y
esto ocurre cuando no se logra establecer el difícil pero imprescindible pasaje del ingenio, la innova-
ción o el descubrimiento de una posibilidad interesante a la articulación coherente entre los objetivos
esperados, los caminos trazados y los indispensables recursos.
Introducción
Planificar en términos empresariales supone trazar un proyecto para conseguir un objetivo marcado;
es decir, evaluar y programar los recursos y los medios respectivos para cumplir nuestro objetivo.
La planificación empresarial viene condicionada por la actitud y el estilo de la dirección y se puede
distinguir entre varias actitudes:
• Empresas con los directores ocupados en solucionar problemas diarios, que dedican poco tiem-
po a prever el futuro y, por tanto, a planificar.
• Empresas que hacen alguna labor, planes escritos por departamentos aislados, que se editan en
conjunto, pero sin una coordinación clara de objetivos de empresa.
• Empresas con procedimientos formales para la elaboración de sus planes, coordinando y agru-
pando todos los departamentos de la empresa. Esto supone tener, por ejemplo, implementada
una Dirección por Objetivos (DPO).
La idea y la actitud ante la planificación son necesarias para sobrevivir en un entorno competitivo
y en permanente evolución.
Podemos distinguir varios tipos de planificación empresarial, en función de:
a) El periodo de tiempo:
• Planificación a muy corto plazo, que puede comprender un periodo que va de uno a seis meses.
• Planificación a corto plazo, que supone realizar planes desde seis meses hasta un año.
• Planificación a mediano plazo, que abarca un periodo de uno a cinco años.
• Planificación a largo plazo, que observa periodos mayores a cinco años.
b) El nivel dentro de la estructura organizativa, atendiendo a la organización de empresa:
• Planificación a nivel político, que afecta a la alta dirección, dirección de grupo o dirección corporativa.
• Planificación a nivel estratégico, que implica a la dirección corporativa y a la dirección ejecutiva.
• Planificación a nivel operativo, que corresponde a las jefaturas de división o departamento y a las
gerencias operativas.
• Planificación a nivel táctico, que afecta a las jefaturas de departamento y a los mandos intermedios.
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Marketing y competitividad. Nuevos enfoques para nuevas realidades Mónica Guadalupe Coria • Claudio Erdellan • Miguel Ángel Vicente
c) Las actividades funcionales:

• Planificación de la producción.
• Planificación financiera.
• Planificación del personal.
• Planificación comercial.
1. Plan de marketing
El plan de marketing, como resultado del proceso de planeamiento de marketing, es un documento
de trabajo escrito que permite a la empresa confiar en alcanzar sus objetivos de marketing siguiendo
un proceso metodológico. El plan puede desarrollarse para la empresa en su totalidad, para una o
varias unidades de negocio, línea o líneas de productos, productos, marcas, mercados meta y plazas
geográficas. También puede desarrollarse el plan para uno o varios componentes de la mezcla de
marketing, como la comunicación, el desarrollo de productos, la distribución, o los precios. El plan
contempla la asignación de recursos; la coordinación de sectores comerciales y no comerciales; la
asignación de responsabilidades de funciones, áreas y sectores; los beneficios esperados; la auditoría
de los procesos; la evaluación de riesgos y los planes de contingencia.
Integra una serie de orientaciones sobre cómo la organización logrará concretar sus estrategias,
metas y objetivos durante un periodo de tiempo, generalmente un año. Expresa todo aquello que la
empresa llevará adelante en materia de inteligencia comercial, comunicaciones integradas, desarrollo
y lanzamiento de productos, ventas, distribución, canales de distribución, precios y auditoría, con el fin
de dar apoyo al plan estratégico de la organización.
La planificación del marketing es un componente de la planificación general de la empresa. Tiene
por objetivo final desarrollar programas de acción para lograr los objetivos comerciales y la satisfac-
ción de sus clientes.
Básicamente, consiste en establecer objetivos, definir metas y elaborar estrategias, y proponer
programas de trabajo y comprometer presupuestos. El plan de marketing es la representación escrita
del proceso de planificación del marketing.
El plan de marketing, concebido como una parte integrada en la planificación empresarial, agrupa
a todas las áreas de actividad de la empresa y necesita unos requisitos previos para su elaboración,
que se pueden resumir en:
a) La estructura organizativa para la implementación del plan, puede estar organizada, por ejemplo:
por productos (es decir, Product Management), por marca (Brand Management) o por proyectos
(Project Management), según el sector de actividad y el tipo de producto o servicio.
b) Tener implementado en la empresa un esquema de gestión para medir el resultado de los dife-
rentes centros de responsabilidad.
c) Se prepara para un determinado periodo de tiempo, por lo general, de un semestre a cinco años.
d) Se realiza por productos o por familia de productos.
e) Requiere la colaboración y apoyo de todos los demás directivos de la empresa.
Una vez establecidos los requisitos necesarios para la elaboración del plan de marketing, se pue-
den establecer las etapas del plan para su realización en la práctica real de la empresa.
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2. Aspectos operativos y recomendaciones

• La formulación de un plan anual debería ser mucho más que el reciclaje de otros planes. Deberá
contener elementos innovadores con respecto al plan del año anterior.
• La agenda del plan deberá ser conocida con anticipación.
• En el proceso de elaboración del plan deberán participar los responsables de aportar informa-
ción y aquellos encargados de su implementación.
• Se debe utilizar un lenguaje activo y positivo, sin ambigüedades.
• No se deben omitir pasos, y cada paso deberá relacionarse con los anteriores; si hay inconsisten-
cias, deberemos reformularlos.
• El plan necesita ser sencillo de comprender, realista, sensato, flexible, breve, creativo y fácil de
comunicar y de implementar.
• Brinda un detalle de la situación actual del escenario global y de las macrotendencias, en el campo
político-legal, tecnológico, social, cultural y económico en todo aquello que involucre al negocio
de la empresa.
• De la misma manera, analiza el negocio, los proveedores, los clientes, la competencia –actual y
potencial– y los sustitutos, y establece los caminos a seguir en cada caso. Se debe asegurar que el
análisis de toda información sea riguroso, sólido y veraz.
• En lo relativo a la empresa, analiza los problemas y oportunidades que se presentan, sus fortalezas
y amenazas.
• Fija con claridad las metas de la organización y luego establece los objetivos; esto es, las metas
cuantificadas. Describe aquellos objetivos factibles y alcanzables.
• Define las estrategias para lograr los objetivos y metas. Provee proyecciones.
• Define las tácticas, planes y programas relativos al mix de marketing, comunicación, precio, distri-
bución, marca, producto.
• Establece programas, secuencias e integración con las distintas áreas para el cumplimiento de
objetivos y metas.
• Precisa los presupuestos del plan general y de cada uno de los programas.
• Indica gestiones para enriquecer la cadena de valor de la empresa, de los clientes y proveedores
y cómo conseguir y mantener ventajas competitivas sostenidas.
• Contiene el sistema de educación, capacitación y entrenamiento del personal.
• Establece el sistema de control del plan (tablero de comando).
• Presenta los planes de contingencia. Se deben tener en mente tres situaciones: la normal, la opti-
mista y la pesimista.
• En cuanto a su redacción y presentación: requiere prolijidad, frases cortas y conceptos claros.
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3. Las etapas del plan de marketing

El plan de marketing debe ser presentado por escrito y debidamente estructurado. Contiene:
a) Descripción y análisis de la situación actual.
b) Establecimiento de objetivos de venta y rentabilidad. Proyecciones.
c) Elección de las estrategias para alcanzar los objetivos.
d) Programación de las actividades o tácticas.
e) Presupuestos operativos de los programas.
f) Diseño del sistema de control del plan y sus medidas correctivas.
Si bien el plan de marketing admite diferentes formas de ser estructurado, desarrollado y pre-
sentado –y aunque distintas compañías utilizan sus propias metodologías–, existe un conjunto de
fases esenciales que, de una u otra forma y con una u otra denominación, resultan las bases funda-
mentales e invariables (gráfico 5.1).
El plan de marketing consta, en esencia, de dos fases:
1) Análisis de los periodos anteriores, en especial el que antecede al que se planifica.
2) A partir del escenario macro, se marcan los objetivos y se señala la estrategia de medios nece-
saria para lograrlos, así como las acciones tendientes al control del plan y a la planificación de
acciones correctivas.
La primera fase del análisis debe comprender todos los determinantes estudiados y el resultado
de las acciones llevadas a cabo por la empresa y la competencia a través del análisis de escenarios.
Recoge toda la información posible elaborada por la empresa u obtenida de fuentes externas a
la misma, allegando así material para facilitar la toma de decisiones en la que consiste, en realidad, la
segunda parte del plan. Reunirá también todo un estudio de rentabilidad del producto en el periodo
que se analiza.
La segunda fase del plan marca los objetivos que la empresa desea alcanzar y propone la estra-
tegia de medios de acción y sus programas, con la que se espera la consecución de los mismos. Ade-
más, en esta fase, la empresa establece y proyecta los resultados esperados, las acciones correctivas
y un sistema de control de gestión.
Gráfico 5.1 Contenidos del plan de marketing
Brief o Análisis información interna Análisis información externa

• Mercado
resumen • Análisis de la explotación económica • Competencia
• Análisis de la plataforma de marketing
ejecutivo • Macroentorno
Análisis FODA
Inteligencia comercial e investigación de mercado
Objetivos
Desarrollo de estrategias para el logro de los objetivos
Planes de acción
Programas
Presupuesto
Control
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4. Brief o resumen ejecutivo

Es el resumen del conjunto del plan. Incluye la visión y la misión de la empresa, los valores y los re-
cursos que serán necesarios, así como los principales resultados en términos de metas, como retorno
sobre inversión o participación de mercado.
Además, debe establecer por qué existe la empresa, a qué clientes y qué necesidades intenta
satisfacer, cómo se intenta satisfacer esas necesidades, etcétera.
La visión es la imagen o estado futuro que queremos alcanzar. Es un sueño (viaje mental) que
combina hechos, anhelos, peligros y oportunidades actuales.
La misión describe por qué existe la empresa, a quiénes satisface, qué factores privilegia, etc.
Enmarca la acción y sus movimientos, delimita el campo de esta acción. Involucra la razón de su
existencia, la función que desempeña de manera que sea útil y justifique sus beneficios-ganancias,
atendiendo las expectativas de los stakeholders.
El resumen ejecutivo vende el plan de marketing. Aunque por su característica sólo puede ser
realizado al finalizar la elaboración del plan, su inclusión al inicio es vital para convencer al analista, al
gerente general o al directorio para que siga leyendo.
Comprende tres grandes apartados:
• Análisis de la información externa de la empresa.
• Análisis de la información interna de la empresa.
• Análisis FODA.
Se debe tener presente, en esta etapa, que la obtención de datos es una tarea fundamental para
describir la situación. Luego, ésta debe ser un labor permanente en el tiempo.
5. Análisis de la información externa de la empresa

Comprende tres puntos cuyo desarrollo iluminará el panorama completo del entorno en el cual nos
movemos.
Se describen en este apartado los factores externos que influyen en el desarrollo de la empresa,
tales como mercado, competencia y macroentorno.
5.1 Mercado
De este punto debemos analizar los siguientes aspectos:
• Cuantificación. Información del volumen del mercado a través de los datos poseídos: estadísticas
generales, datos internos, estudios de mercado, etcétera.
• Participación por marcas. Igual que el punto anterior, pero referida a la participación por marcas
en el mercado.
• Evolución. Trayectoria pasada del mercado y de la participación. Tendencias futuras.
• Comparación del mercado nacional con mercados extranjeros. El paralelismo con otros mer-
cados puede ayudar al análisis del propio.
• Segmentación del mercado. Cuantificación por regiones, habitantes, canales de distribución, etcétera.
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Para cada segmento, se tratará de conocer cuál será:

▪▪ La potencialidad de compra por segmentos y en total, valorada en unidades y pesos.
▪▪ Las razones de no utilización del producto o servicio.
▪▪ Las razones de elección de la marca.
▪▪ Las necesidades insatisfechas.
• Estudio de la distribución. Análisis de la cobertura del producto propio y de la competencia,
situación de stocks, rotación por marcas.
• Definición del consumidor y del comprador. Su segmentación con respecto a sexo, edades,
nivel socioeconómico, regiones, etcétera. Se debe considerar en este análisis, la relación compra-
dor-usuario-cliente; y analizar las distintas conductas de compra.
• Hábitos de compra y de consumo: Dónde, cuándo, qué, cómo y por qué compran los consumidores.
• Red de distribución.Se trata, en este caso, de conocer:
▪▪ El esquema general de distribución.
▪▪ El diagrama de flujos por categoría de intermediarios.
▪▪ Clientela potencial por categoría de intermediario.
▪▪ Número de puntos de venta por categoría de intermediarios.
5.2 Macroentorno
Es el análisis de los distintos contextos y subcontextos –político, legal, económico, sociocultural, tec-
nológico, ecológico, etc.– y de cómo influyen o pueden influir en la planificación y ejecución de las
actividades de la empresa.
Hay que estimar cuál va a ser su evolución previsible y qué diferencias a niveles regionales se
pueden establecer. Por ejemplo, crecimiento del Producto Interno Bruto (PBI), tasas de inflación y de
desempleo, poder adquisitivo de las personas, valor de la canasta familiar, panorama general sobre
el medio ambiente, sobre educación, sobre seguridad social, sobre salud, créditos otorgados para el
desarrollo tecnológico, avances tecnológicos que puedan afectar nuestra actividad, etcétera.
5.3 Fuerzas competitivas

En este punto se analizan todos los oferentes de productos o servicios que compiten directa o indi-
rectamente con la empresa. Como estos oponentes actuarán en forma expresa y deliberada contra
los objetivos y los recursos de la compañía, se analizan detalladamente factores tales como produc-
tos, management, estrategia, proveedores, entre otros factores relevantes. De este punto, debemos
analizar los siguientes aspectos:
• Análisis de competidores.
1) Definición del competidor.
2) Conocer los objetivos de la competencia.
3) Conocer y entender sus estrategias.
3.1) Productos de la competencia. Relación, características, packaging.
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3.2) Precios y condiciones de venta.

3.3) Redes comerciales utilizadas.
3.4) Sistemas de distribución utilizados.
3.5) Acciones de impulsión realizadas.
4) Puntos fuertes y débiles de cada una de las empresas competidoras.
5) Patrones de reacción.
6) Relación de marcas competitivas. Relación de empresas fabricantes y comercializadoras, y las
marcas que poseen.
• Análisis de productos sustitutos.
• Análisis de competidores potenciales.
• Análisis de compradores y proveedores. Considerar el poder de negociación de proveedores
y clientes y analizar la posible integración hacia adelante o hacia atrás que perjudique nuestra
posición en el mercado.
• Conclusión general de las fuerzas competitivas (por ejemplo a través del análisis de la cruz de Porter).
6. Análisis de la información interna de la empresa

Consta de dos puntos cuyo desarrollo permitirá, una vez definido el marco general en el que la empresa
y el producto se encuentran (mercado, competencia, macroentorno), analizar y definir la situación relati-
va del producto y de la empresa en el mercado, con lo cual poder formular los objetivos a conseguir.
El primero de los puntos es el análisis de la explotación económica. Se analiza la explotación
del producto en el periodo anterior al que se planifica, considerando ventas, precios, márgenes de
contribución, gastos generales, gastos de marketing y beneficios netos. Este análisis no formará parte
del plan en aquellos casos de lanzamiento de nuevos productos.
El segundo es el análisis de la plataforma de marketing. En este punto se efectuará un análisis del
resultado de las acciones de marketing realizadas en el periodo-época que se analiza, considerando:
• Producto. Definición de los distintos productos comercializados. Envases y presentaciones, cali-
dad y quejas recibidas. Se obtendrán datos sobre:
▪▪ Participación en el mercado, si puede ser, por segmentos.
▪▪ Ventas brutas y netas en valor y en unidades.
▪▪ Precio unitario de las ventas.
▪▪ Índices de evolución y estacionalidad de las ventas.
▪▪ Análisis de resultados por producto.
• Precios y condiciones. Precio de cada uno de los productos, condiciones de venta establecidas,
posicionamiento, comparación con la competencia.
• Mercado. Participación de mercado conseguida por nuestros productos, evolución.
• Ventas. Distribución por líneas, por zonas, por meses, comparación con previsiones efectuadas. Se
realizará el análisis por regiones de venta, observando:
▪▪ Índices del potencial de mercado de las regiones.
▪▪ Rendimiento de visitas a clientes de la marca y a potenciales.
▪▪ Grado de realización de los objetivos.
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• Distribución. Sistemas de distribución utilizados, redes comerciales actuales, coberturas conse-

guidas, etcétera.
Se deben conocer, con la mayor profundidad posible, los siguientes factores:
▪▪ Ventas por intermediario.
▪▪ Cobertura de clientela final y de puntos de venta.
▪▪ Actitudes con respecto a los productos, en cuanto a calidad, presentación, precio de venta
al público.
▪▪ Condiciones de venta, plazos de entrega, pedido medio, precios.
▪▪ Acciones con los distribuidores, tales como devoluciones y/o cambios; material de publicidad
en el lugar de venta (PLV); muestras, publicidad, concursos, juegos, premios.
▪▪ Medida de la efectividad de las diferentes acciones.
• Comunicación. Análisis del mix de comunicación efectuada (masiva y/o directa). Se deben medir
y analizar los siguientes factores:
▪▪ Asignación de gastos.
▪▪ Presupuesto.
▪▪ Resultados de las campañas de comunicación efectuadas.
▪▪ Descripción de las últimas campañas.
También se deberá analizar en este paso cómo se encuentran las distintas unidades estratégicas
de negocios de la compañía, pudiendo utilizar para tal fin diversas matrices de análisis. Se recomienda
considerar en especial la Matriz BCG (Boston Consulting Group)para definir correctamente la posi-
ción en el mercado en el que nos encontramos (gráfico 5.2).
Gráfico 5.2 Matriz de crecimiento-participación BCG
Participación de mercado relativa

Alta Baja
A Estrellas Interrogantes
l
Crecimiento del
t
Mercado
o
Vacas lecheras Pesos muertos
B (“Dogs”)
a
j
o
Después de haber realizado la descripción de la situación actual externa e interna, el responsable

de la realización del plan de marketing, habrá obtenido por medio de la investigación comercial toda
la información que necesita. Así, se dispondrá a finalizar la primera etapa, cuando toda esta informa-
ción esté analizada.
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7. Análisis FODA
La compañía utiliza el análisis FODA para definir las principales cuestiones que deben dirigir el plan, y
el posterior establecimiento de objetivos, estrategias y tácticas.
El análisis FODA deberá ponderarse –de acuerdo con el grado de probabilidad de ocurrencia– y
cruzarse; es decir, deberá determinar dónde soy fuerte ante una oportunidad, y qué debilidad debo
corregir ante una amenaza concreta.
El análisis de las oportunidades y amenazas hace referencia a factores externos que pueden
afectar el futuro del negocio. Se describen de forma que puedan sugerir posibles acciones a tomar.
Ejemplos de oportunidades:
• Nuevos hábitos de vida y consumo dentro de nuestro mercado objetivo.
• Desarrollo de canales alternativos de venta: Internet, venta directa o locales propios (por ejem-
plo, Avon), marketing directo, etcétera.
• Mejora del poder adquisitivo.
Ejemplos de amenazas:
• Nuevas cargas impositivas a la actividad y mayores requerimientos laborales.
• Aumento del riesgo crediticio en nuestros principales clientes por condiciones generales del
mercado.
• Ingreso de nuevos competidores o avance de productos sustitutos.
• Baja del poder adquisitivo.
El análisis de las fortalezas y debilidades identifica los puntos fuertes y débiles del producto
que hacen referencia a los recursos internos de la compañía. Los puntos fuertes son aquellos as-
pectos en que se es mejor que la competencia, mientras que los puntos débiles son aquellos que se
deben evitar o corregir.
Ejemplos de fortalezas:
• Imagen de marca: su historia
• Alta calidad de atención a clientes.
• Amplia distribución y cobertura.
• Productividad de la fuerza de ventas.
• Presupuesto de comunicación.
Ejemplos de debilidades:
• Poca capacidad de desarrollar nuevos productos.
• Poca profesionalización de la fuerza de ventas.
• Alta estructura de costos.
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8. Inteligencia comercial e investigación de mercado

En este punto, la empresa debe investigar el mercado para poder determinar las necesidades insatisfe-
chas, y tomar decisiones acerca de los temas a establecer en la segunda fase del plan; por ejemplo, los ob-
jetivos a alcanzar, el segmento a cubrir, etc., y los programas y planes de acción tendientes a lograrlos.
Toda investigación consta de las siguientes etapas:
• Definir el objetivo de la investigación.
• Desarrollo del plan de investigación.
• Recolectar información
• Análisis de la información.
• Presentación de los resultados.
9. Objetivos
En esta etapa la empresa define los objetivos, las metas y las estrategias para el logro de los objetivos,
las políticas, y los programas. Establece el presupuesto y determina las distintas acciones tendientes al
control del plan. Antes de introducirnos en el desarrollo de cada una de estas cuestiones, considera-
mos conveniente definir brevemente cada uno de estos conceptos.
• Los objetivos establecen cuáles son nuestras aspiraciones. Ejemplos: incrementar la participación
de mercado; abordar el modelo de exportación.
• Las metas representan la cuantificación de los objetivos. Ejemplos: aumentar las ventas en unida-
des en un 5% con respecto a las ventas del año pasado en los próximos 12 meses; incrementar la
participación de mercado en el interior llevándola de su actual 2,5 a un 5% en los primeros seis
meses; instalar tres nuevas sucursales en Uruguay, Chile y Brasil, en los próximos 120 días.
• Las políticas son reglas o guías que fijan los límites de las acciones. Ejemplos: los inventarios de
productos terminados no podrán exceder los 15 días de venta en promedio; los precios al público
de nuestros productos precisan guardar un margen de beneficio de 15% sobre la competencia.
• Los programas especifican la secuencia de acciones. Ejemplo: para aumentar las ventas debemos
incorporar tres nuevos vendedores, capacitarlos durante 30 días y entrenarlos durante 15 días en
el campo. Para concretarlo, se programa qué se va a hacer, quién lo va a hacer, cómo lo va hacer,
cuánto tiempo le llevará, cuándo y dónde lo va a hacer, cuál va a ser el resultado.
9.1 Desarrollo de la idea u objetivo general

En esta etapa la empresa debe establecer cuál es la idea o el objetivo general y principal del plan de
marketing, para luego establecer distintos objetivos particulares en la cadena de medios a fines para
su logro. Ejemplos: lanzamiento de un nuevo producto; posicionamiento de un producto o marca;
reposicionamiento de un producto, etcétera.
Si los objetivos los construimos sobre bases erróneas, el plan de marketing se verá afectado en
forma negativa. En definitiva, el plan de marketing crea la metodología y la racionalidad de la gestión,
con vista a la consecución de fines u objetivos que han sido estudiados y establecidos por la dirección
de la empresa.
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Los objetivos particulares se clasifican en cuantitativos y cualitativos. Los primeros permiten

su cuantificación; los segundos representan intenciones, actitudes o filosofías no cuantificables pero, a
veces, tan importantes como los primeros.
• Objetivos cuantitativos (metas):

▪▪ Cifras de ventas previstas.
▪▪ Distribución de las ventas por: líneas o familias de productos, meses, zonas, canales de distri-
bución, etcétera.
▪▪ Expansión prevista sobre el año anterior (en porcentaje).
▪▪ Participación prevista sobre el mercado total.
▪▪ Rentabilidad prevista para cada año.
• Objetivos cualitativos:
▪▪ Búsqueda de nuevas líneas.
▪▪ Lanzamiento de nuevos productos.
▪▪ Introducción en determinadas áreas.
▪▪ Cambio de situación de stocks.
▪▪ Diversificación de canales.
▪▪ Nuevas formas de ventas.
10. Desarrollo de estrategias para el logro de los objetivos

Las estrategias definen los métodos generales a utilizar para:
▪▪ Lograr los objetivos establecidos.
▪▪ Obtener el mejor resultado posible de los recursos disponibles.
▪▪ Potenciar al máximo posible al activo humano y conseguir su compromiso en la consecución
de los objetivos.
▪▪ Colocarse con ventaja frente a la competencia en tres áreas de gestión fundamentales, como
mercado, producto y distribución.
▪▪ Captación y mantenimiento de clientes.
Por consiguiente, en este punto deberíamos:
▪▪ Tener en cuenta la estrategia genérica adoptada por la empresa.
Líder en diferenciación Líder en costos

Enfoque o nicho
ºº Estrategia de costos. Costos bajos / producción a gran escala.

ºº Estrategia de diferenciación. Especialización de la empresa en algo: liderazgo en calidad,
tecnología, innovación, servicio, etcétera.
ºº Estrategia de enfoque. Esta estrategia se concentra en segmentos de mercado determi-
nados, en los que se puede tener alguna ventaja competitiva en costos o diferenciación.
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▪▪ Estrategias de diferenciación. La empresa debe seleccionar aquellas estrategias que permi-

tan diferenciar la oferta de la de los competidores.
▪▪ Posicionamiento buscado. Acá se debe establecer cuál es el posicionamiento buscado, de
forma tal que la estructura de oferta de la empresa ocupe un lugar de privilegio en la mente
de los consumidores.
▪▪ Definir la estrategia de portafolio de producto:
a) Estrategia de crecimiento intensivo. Comprende tres aspectos: penetración de
mercado; desarrollo del mercado; desarrollo del producto.
b) Estrategia de crecimiento integral.
c) Estrategia de crecimiento por diversificación.
11. Planes de acción

Es la parte más imaginativa del plan de marketing. En esta etapa se determinan las acciones más
adecuadas para conseguir los objetivos y estrategias fijados y se realiza la valoración de los medios
necesarios para llevar a cabo dichas acciones, lo que constituye el llamado presupuesto de marketing,
cuyo cálculo se precisa para manejar el objetivo cuantitativo de la explotación. Deberán definirse los
siguientes medios de acción a emplear.
• Desarrollo de producto y marca. En esta etapa del plan la empresa debe:
▪▪ Realizar una descripción del producto en relación con características técnicas, materiales,
fijación de calidad a conseguir, variación de las cantidades y medidas, tipos y modificación de
los envases, etcétera.
▪▪ Establecer el nivel de producto ofrecido y acciones a realizar tendientes a aumentarlo duran-
te la vida del mismo, analizando y comparando con los productos de los competidores.
▪▪ Determinar las acciones a realizar durante las distintas etapas del ciclo de vida del producto,
estableciendo y proyectando tiempos para cada etapa.
▪▪ Definir las estrategias de marca y el nombre de marca a utilizar para el/los productos.
▪▪ Establecer tipografías, colores, logotipos, slogans, isologos, etc., que acompañen a la política
de marca diseñada por la empresa.
• Fijación de precios. La empresa deberá establecer cuál es el objetivo que se propone mediante
la fijación de precios; analizar los factores condicionantes; establecer los métodos de fijación de
precios utilizados; definir la estrategia de precios seleccionada; y fijar el nivel de precios previstos
para los consumidores, canales, distribuidores, etc., establecer los márgenes de ganancia, política
de crédito, bonificaciones, analizando los costos respectivos.
• Selección de canales de distribución. Canales a utilizar, incremento de cobertura, puntos de
venta, transporte, logística, localización de almacenes y depósitos, etcétera.
• Plan de comunicación. La empresa deberá, en esta etapa, definir la audiencia meta, establecer
cuál o cuáles serán los objetivos de la comunicación, diseñar el mensaje, seleccionar los canales
a utilizar (masivos, directos o un mix de ambos), fijar el presupuesto y establecer la mezcla de
comunicaciones integradas de marketing óptima, por ejemplo:
▪▪ Publicidad: objetivos, presupuesto, medios, frecuencia, etcétera.
▪▪ Promoción: objetivos, presupuesto, tipos (a mayorista, a detallista, a consumidor), épocas,
costo unitario, etcétera.
136
▪▪ Merchandising: objetivos, presupuesto, acciones, etcétera.

▪▪ Fuerza de ventas: comunicación a través de los vendedores.
▪▪ RR.PP.: objetivos, presupuesto, eventos, acciones, etcétera.
Ejemplo
Objetivo: Aumentar la rentabilidad de uno de nuestros productos en un 20% con respec-

to al semestre anterior.
Estrategia 1: Incrementar los puntos de ventas en las principales ciudades del interior.
Plan de acción: Abrir dos locales de venta en Rosario, Mendoza y Córdoba.
Estrategia 2: Mantener el posicionamiento de marca a nivel nacional y aumentar la rotación
de los productos.
Plan de acción A: Diseñar promociones en los canales mayoristas y minoristas por compra por
volumen con importantes descuentos.
Plan de acción B: Realizar promociones en varias cadenas de hipermercados ofreciendo
muestras gratis del producto para inducir a la compra del mismo.
12. Programas
Aquí se exponen con mayor detalle las acciones y los responsables de llevarlas a cabo con una
agenda específica que, a la vez, ensambla en forma just-in-time con la secuencia global de todos los
programas que ejecuten el plan.
A continuación, presentamos un esquema gráfico para enunciar los planes de acción y los programas:
Producto:
Descripción del producto:

Etapa del ciclo de vida:
Características de la etapa:
Productos complementarios: 1. 2.
3. 4. 5.
Productos sustitutos: 1. 2.
3. 4. 5.
Packaging: Forma: Color:
Función: Material:
Tipo de marca:
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Previsión del volumen de ventas:
Previsión del volumen de producción:

Estrategia fundamental del producto:
Precio
Objetivos: 1. 2.
3. 4.
Costo de producción por unidad o costo de compra en caso de reventa:
Otros costos pertinentes:
Políticas de descuentos:
Estrategia de precios:
Precio por unidad:
Previsión de ingresos:
Previsión de beneficios:
Distribución
Canales que se van a emplear y definición de plazos:
Estrategias intensiva/selectiva/exclusiva:
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Comunicación
Posicionamiento:
Audiencia meta:
Mensaje: Objetivos 1.
2. 3.
Contenido de la campaña:

Contenido del mensaje:
Publicidad
Objetivos: 1. 2.
3. 4.
Acción/ Costo/ Programación
Descripción de la acción Programación Costo
Presupuesto para publicidad :
Venta personal
Objetivos 1.
2. 3.
Tamaño y tipo del equipo de vendedores:
Zonas de venta:
Método de recompensa:
Presupuesto para la venta personal:
139
Promoción de ventas
Objetivos 1.
2. 3.
Métodos y costos
Método Programación Costo
Presupuesto para la promoción de ventas:
Resumen de inversiones en comunicación:

Descripción Extensión (tamaño) Frecuencia (fechas) Costo
Diarios
Revistas
Televisión
Radio
Otros
Presupuesto para anuncios:
Resumen de las metas/ costos/ plazos para alcanzar el objetivo:

Metas: 1. 2.
3.
Costo total: Programación:

13. Presupuesto y control

Respecto del presupuesto, en este punto, se procede a la cuantificación global del plan y de cada uno
de los programas de acción. En consecuencia, se determina:
• el potencial global del mercado;
• el volumen de ventas globales del negocio;
140
• el pronóstico de ventas de la compañía;

• el análisis del punto de equilibrio;
• el balance proyectado;
• la viabilidad del proyecto, pudiéndose utilizar un análisis del valor actual neto (VAN) o de la tasa
interna de retorno (TIR), entre otras herramientas.
En cuanto al control para convertir al plan de marketing en una verdadera herramienta de
gestión, es importante que estén previstos formalmente distintos mecanismos de follow-up, control,
revisión y ajuste que le den vida en forma continua.
El plan de marketing debe ser objeto de control. Esta característica le proporciona la posibilidad
de revisión que lo hace dinámico y operante. Se debe crear un sistema continuo de comprobación
del cumplimiento o desviación de los objetivos para, en el caso que las variaciones existan, poder
arbitrar las medidas correctivas que lleven, de nuevo, a la posibilidad de alcanzarlos.
Este análisis comparativo entre la previsión y la realidad puede llevarse a cabo a través de los
siguientes instrumentos:
• Márgenes y análisis de rentabilidad.
• Ventas (generales, por líneas, por productos, por zonas, por vendedores, por canales, etc.).
Se pueden distinguir los siguientes factores que será necesario controlar:
• Factores de marketing
▪▪ Volumen de ventas (en pesos y unidades).
▪▪ Precios de venta (para cada línea de productos).
▪▪ Ingresos reales
▪▪ Evolución del tamaño del mercado y su segmentación.
▪▪ Evolución en la participación de mercado de la compañía.
▪▪ Mix de productos.
• Factores de producción
▪▪ Volumen de producción necesario para cubrir objetivos.
▪▪ Rendimientos o pérdidas en la productividad.
▪▪ Capacidad de producción y utilización de esta capacidad.
▪▪ Posibilidad de incrementos en la capacidad productiva.
▪▪ Materia prima, energía y mano de obra necesarias por niveles de producción.
▪▪ Costos de producción.
▪▪ Medidas de productividad.
▪▪ Evolución del proceso técnico de producción.
▪▪ Controles de calidad para los productos.
• Factores de distribución
Éste es uno de los factores que relaciona a la empresa con el exterior, con el entorno en el que
se desenvuelve, donde pueden producirse fricciones entre fabricante y distribuidores. En este punto
se deben analizar, para ser controlados, los siguientes rubros:
▪▪ Volumen a distribuir por los diferentes canales.
▪▪ Instalaciones necesarias.
141
• Factores financieros
Otros aspectos importantes a tener en cuenta a la hora de cuantificar:
▪▪ Valor de las ventas.
▪▪ Costos.
▪▪ Beneficios y márgenes.
▪▪ Capital empleado.
▪▪ Ventas y beneficios en relación con el capital empleado.
▪▪ Cash-flow.
Mediante el análisis de todos los factores y aspectos reseñados, se podrá establecer el cumpli-
miento de los objetivos enunciados o, en su caso, las desviaciones positivas o negativas en cuanto al
presupuesto fijado, lo que permitirá establecer, si es necesario, las medidas correctivas pertinentes.
En esta última etapa, se exige que el responsable del plan de marketing evalúe si la empresa está
alcanzando los objetivos propuestos y, si no es así, que prevea y establezca las medidas correctivas.
Ejemplo
En un modelo de tablero de control, analizar y comparar lo real versus lo presupuestado

para cada trimestre y para el total del año, y establecer la diferencia en porcentaje para las
siguientes variables:
Ventas (en unidades y en pesos) Créditos y cobranzas
▪▪ totales, ▪▪ días de cobranza en la calle,
▪▪ por sucursal, ▪▪ porcentaje de clientes incobrables,
▪▪ por vendedor. ▪▪ monto de crédito autorizado a clientes
Precios (que puede o no estar utilizado).
▪▪ promedio del país, Comunicación
▪▪ promedio por canal, ▪▪ inversión publicitaria por plan,
▪▪ promedio por sucursal, ▪▪ inversión en promociones,
▪▪ promedio vs. competencia. ▪▪ inversión en investigación y mercado.
Servicio al cliente
▪▪ número de reclamos,
▪▪ total de llamadas al 0-800,
▪▪ llamadas en espera (seg.),
▪▪ distribución de reclamos por motivo.
Es necesario un plan de contingencias, a fin de determinar posibles cursos de acción planificando

y considerando distintos escenarios posibles (aquellos con alto grado de probabilidad de ocurrencia
y que perjudiquen seriamente la planificación realizada) considerando dos situaciones: una optimista y
una pesimista. Asimismo, determinar distintos cursos de acción ante reacciones posibles de los com-
petidores, ya sean directos o potenciales.
142
MODELO DE PLAN DE MARKETING

ESTUDIO DE CASO: PELUQUERIA INFANTIL
SAFARI KIDS
Resumen ejecutivo
El presente plan desarrolla el lanzamiento de un nuevo concepto en el servicio de peluquería infantil,
buscando el desarrollo de una nueva unidad de negocios, que no se limita al ofrecimiento del servicio
tradicional de peluquería infantil. Por lo contrario, se ofrecerá un ambiente de recreación y esparci-
miento, que creará un vínculo con el niño, haciendo que la decisión ya no sea dónde, sino cuándo
cortarse el pelo.
Safari Kids propone un nuevo concepto en peluquería infantil. El mismo surge como consecuen-
cia de un arduo análisis que contempló, entre otras, las siguientes variables: macroentorno, situación
interna de la empresa y competencia.
Este estudio permitió detectar tanto la existencia de un mercado no explotado así como tam-
bién nuevas tendencias en el consumo, en la distribución de gastos familiares y una mayor participa-
ción del niño en la toma de decisiones.
Marcia SA, en su actual negocio, cubre con su servicio a un público de todas las edades con
personal capacitado y una ubicación estratégica, transformándose en poco tiempo en una de las
peluquerías más reconocidas de la zona.
Consideramos que el éxito se basará, fundamentalmente, en la personalización de los servicios que
buscamos ofrecer, lo que permitirá fidelizar a la mayoría de los clientes, transformándonos en el primer
servicio de corte de pelos para niños que brinde sensaciones de fantasías y diversión a los usuarios.
Nuestro estrategia de marketing se basa en el posicionamiento del servicio como líder en diferen-
ciación dentro del segmento compuesto principalmente por niños de 5-10 años de edad, pertenecien-
tes a familias con ingresos promedios de $4500 o más, que viven en el barrio de Belgrano y alrededo-
res, el know-how adquirido por el personal altamente capacitado y una ubicación estratégica.
La visión de la empresa es la siguiente:
Hacer del corte de pelo una experiencia divertida.
Y la misión:
Brindarle a los pequeños consumidores un ambiente de esparcimiento y recreación, satisfaciendo

las expectativas de nuestros accionistas y fomentando el trabajo en equipo.
La fecha de lanzamiento de este nuevo servicio está estipulada para marzo de 2009.
El servicio se brindará en un nuevo local alquilado, teniendo la idea de expandirse en un futuro
a otros locales y/o franquicias.
Requerirá de una inversión inicial de $60 000.
143
1. Primera fase: Análisis
1.1 Análisis de la información externa de la empresa

Mercado
De acuerdo con los datos suministrados por la Asociación de Peluqueros y Afines de la Capital Fede-
ral, existen 1500 peluquerías, de las cuales sólo 500 se encuentran registradas. Este total no incluye las
sucursales que cada una de las empresas mantiene en Capital o en el interior. De las 500 peluquerías,
75% atiende tanto a hombres como a damas y 25% atiende sólo a mujeres. Aproximadamente, 5%
de las peluquerías establece cadenas de siete sucursales en promedio. No hay datos oficiales con
respecto a la cantidad de peluquerías que atienden a niños.
Muchas empresas que inician sus actividades en el negocio inauguran, a posteriori, academias o
escuelas no oficiales, que permiten adquirir los conocimientos básicos de este oficio. Asimismo, se han
registrado casos de fabricantes de productos capilares que diversifican sus actividades orientándose
a la actividad de la peluquería. De esta manera, se genera competencia desleal no regulada, al tener
estas empresas costos muy por debajo de los que tiene el resto de las peluquerías.
Al relevar la información del exterior, se observa que en distintos países existe un mercado desa-
rrollado de peluquerías infantiles, especialmente en Estados Unidos, Inglaterra, Colombia y España.
Qué sucede en Europa
• En España, se han instalado peluquerías infantiles en las que las butacas comunes han sido reempla-
zadas por asientos con forma de motocicletas y autos para atraer a los niños. Además, durante la
espera, los chicos tienen la oportunidad de jugar con consolas de videojuegos, o mirar dibujos anima-
dos de Walt Disney. Algunas peluquerías detectaron la oportunidad de instalar en el mismo local una
guardería, debido a que los niños disfrutan tanto del esparcimiento ofrecido que no quieren irse.
• Kids Pasión es una revista española de publicación trimestral, que tiene como mercado objetivo
los niños de 6 a 12 años. En dicha revista, se publican estilos de corte de pelo y peinados con
un aire moderno, informal y divertido. Sus editores aseguran que el niño del siglo xxi crece más
integrado que nunca en la nueva cultura de la imagen y busca las últimas tendencias en cortes,
peinados y colores. De forma contraria a lo que sucedía en el pasado, en la actualidad los chicos
–y no tanto sus padres– eligen su propio estilo.
• Otra tendencia es la diversificación de las jugueterías, que aprovechan sus clientes actuales y su
know-how en gustos y preferencias de los niños para ofrecer un servicio de peluquería. En estas
grandes tiendas, los niños se divierten cortándose el pelo, mientras los mayores pueden dedicar-
se a comprar con tranquilidad.
Qué sucede en América Latina
• En países como Chile, Brasil y Colombia, el concepto de peluquería infantil está creciendo. Los
niños son escuchados –ya que tienen sus gustos y preferencias–, y opinan cuando de moda se
trata. En la Feria Internacional de Cosmética, Belleza y Peluquería Profesional a desarrollarse en
Chile, los expertos afirman que las tendencias en corte y peinado trascienden las barreras de los
adultos, llegando a los niños. Demuestran que las nuevas generaciones ya no son tan aniñadas
como antes. Cuando se trata de cortarse el pelo, los modelos preferidos son los mismos que
utilizan los adultos, y así parecen sentirse mucho más a gusto. Por eso la imitación de los grandes
no se limita al corte, sino que trasciende al color.
A partir de esta información, se puede concluir que en otros países del mundo el concepto de
peluquería infantil se encuentra más desarrollado que en la Argentina. En la mayoría de los países, se
144
busca brindar más que un servicio básico, ofreciendo a los niños un lugar de esparcimiento, y facilitán-
doles a los padres la tarea de llevar a sus hijos a cortarse el pelo.
Además, se observa la creciente participación de los niños en la toma de decisiones. Aquellos
que superan los 10 años deciden sobre sus cortes de pelo y peinados; y los de entre 5 y 10 años
ejercen significativa influencia a la hora de elegir el lugar al que concurrir para hacerlo. Se prevé que,
a futuro, estas tendencias extranjeras llegarán a la Argentina.
Definición del consumidor y del comprador

Para el servicio de peluquería se identificó que el comprador (padre) no es el mismo que el
consumidor (niño). Por eso se considera que, a partir de diferentes atributos, se debe lograr que –los
niños y sus padres, conjuntamente– elijan a Safari Kids.
El servicio está orientado a niños de 5 a 10 años, que viven en la zona de Belgrano y alrededores,
pertenecientes a la clase media y media-alta, cuyos padres tienen un ingreso promedio de $ 4500 o
más. Estos niños asisten a escuelas privadas y, en general, tienen actividades extras, a las cuales concu-
rren llevados por sus abuelos, niñeras y padres, en el caso que éstos no trabajen.
Al observarse una mayor influencia de los niños en la toma de decisiones de sus padres, el objetivo
de la empresa será fidelizar tanto a compradores como a consumidores. Se cree que si el niño percibe un
ambiente de diversión y esparcimiento, el hecho de cortarse el pelo dejará de ser una actividad aburrida
y se convertirá en algo placentero. De esta forma, sus padres (o abuelos) se sentirán más motivados a
traerlos a las instalaciones de Safari Kids e incluso podrán aumentar la frecuencia de consumo.
Hábitos de compra y de consumo
• ¿Dónde?. El servicio se brindará en un nuevo local, ubicado en la zona del barrio de Belgrano, en
la intersección de las calles Juramento y Ciudad de la Paz.
• ¿Cuándo?. En la mayoría de los casos, la frecuencia de adquisición del servicio es de entre 1 y
3 meses.
• ¿Qué?. La función objetivo es “obtener un corte o servicio de peluquería”, pero en Safari Kids el
cliente encontrará algo más que eso. Se brindará a estos pequeños consumidores un lugar donde
cortarse el pelo no sea una experiencia desagradable sino una actividad placentera que podrán
combinar con variados entretenimientos. La peluquería se caracterizará por la calidad, la higiene
y la confiabilidad, pilares fundamentales para el desarrollo de este negocio.
• ¿Por qué?. Para los consumidores (niños) y los compradores (padres) existen distintas razones
por las cuales adquirir el servicio de Safari Kids.
Para los padres:
▪▪ Precios accesibles.
▪▪ Profesionales capacitados.
▪▪ Máximas condiciones de higiene.
▪▪ Últimas tendencias.
Para los niños:
▪▪ Diversión.
▪▪ Películas y dibujos animados de Walt Disney.
▪▪ Consolas de videojuegos.
▪▪ Minipelotero.
▪▪ Merchandising.
145
Macroentorno
Entorno demográfico
La Capital Federal tiene una población total de 2 776 138 habitantes1, de los cuales 12.22% (339 176
habitantes) se encuentra en un rango de edad de entre 0 y 10 años. Este rango puede desagregarse
de la siguiente manera:
Varones: 172 231 habitantes
Mujeres: 166 945 habitantes
Total: 339 176 habitantes2
La tasa de crecimiento3 de la población total de la capital federal es negativa para los últimos 10
años, como consecuencia del auge de radicación en zonas suburbanas. De todas formas, la densidad
de población es de 13 679.6 hab/km2, constituyéndose así en la más alta del país.
De los 339 176 niños de entre 0-10 años que viven en la Capital Federal, 181 569 tienen 5-10
años, y 8.51% de los mismos están ubicados en la zona de referencia. Esto implica que 15 451 niños
podrían llegar a ser clientes potenciales de Safari Kids.
Entorno económico
Del análisis de datos proporcionados por el INDEC, obtuvimos la siguiente distribución de gastos en
consumo y en bienes y servicios diversos.
Distribución gastos de consumo de los hogares por finalidad de gasto
5%
4%
8%
Alimentos y bebidas
Indumentaria y calzado
33% Vivienda
14% Equipamiento y funcionamiento
Atención médica y gastos para la salud
Transporte y comunicaciones
9% Esparcimiento y cultura
7%
Educación
7%
13%
1
INDEC. Censo Nacional de Población, Hogares y Viviendas 2001.
2
Ídem.
3
Fuente: Censos Nacionales de Población. La tasa anual media de crecimiento expresa el ritmo de crecimiento de una población, es decir cuánto
aumenta o disminuye en promedio anualmente por cada 1 000 habitantes, durante un determinado periodo.
146
Distribución de gastos en bienes y servicios diversos
21%
23%
Cigarrillos y tabaco
Artículos de tocador
10% Servicios para el cuidado personal
Otros bienes y servicios diversos
46%
Del análisis precedente, consideramos que la población –cada vez más– destina parte de su
ingreso al cuidado y a la estética personal, así como al esparcimiento y la diversión.
Entorno legal
Si bien no existe una reglamentación estricta que enmarque esta actividad, puede destacarse uno
de los tres convenios colectivos que se encuentran vigentes en la actualidad. Se trata del convenio
entre la Federación Obrera Nacional de Oficiales Peluqueros y Peinadores; Federación Argentina de
Peinadores y Afines; y Federación Bonaerense de Peluqueros, Peinadores y Afines.
Según el mismo, se regula a todos los establecimientos que presten en forma independiente o
conjunta servicios de peluquería y también de belleza, manicuría y otros.
En cuanto a los trabajadores se determina el máximo de horas a trabajar:
• Quienes reciban, además del salario básico mensual, una comisión por producción, podrán traba-
jar hasta 48 horas semanales.
• En el caso de aquellos que sólo reciban el básico mensual, podrán trabajar hasta 44 horas sema-
nales como máximo.
• Los establecimientos que permanezcan abiertos los días sábado más allá de las 13 horas deberán
otorgar descanso el día lunes.
• El horario de trabajo y los turnos serán pautados de común acuerdo entre las partes, debiendo
el mismo quedar formalizado por escrito.
• Se establece que todo trabajador sin distinción de sexo o edad, a igual trabajo e igual horario,
recibirá la misma remuneración.
• Se determina la forma de recibir la remuneración, liquidar sueldos, comisiones o las horas ex-
traordinarias (si las hubiese).
• El convenio también es claro en cuanto a la exigencia de personal idóneo y calificado según la
prestación que se trate, sea manicura, depiladora, ayudante de peinador, etcétera.
147
Entorno sociocultural
Las creencias, los valores y las normas de la sociedad pueden ser generadores de oportunidades
atractivas de negocios. Se identifican las siguientes características en el entorno sociocultural:
• Aumento de la influencia de la moda en la vida del individuo.
• Aumento de la necesidad de pertenencia a grupos referentes.
• Aumento de la preocupación por el cuidado personal.
• Incremento de la influencia de los medios en patrones de consumo y preferencias de consumidores.
• Mayor acceso a información.
• Mayor libertad de los niños para tomar decisiones que conciernen a los productos o servicios
que utilizan o consumen.
Fuerzas competitivas
La identificación de los competidores del negocio de peluquería infantil parecería, a priori, una tarea
simple, debido a que no se trata de un mercado ampliamente explotado en la Argentina. Sin em-
bargo, no se debe dejar de tener en cuenta que muchos padres cortan el pelo a sus niños con sus
peluqueros por una cuestión de comodidad, y que muchos otros lo hacen en sus propias casas por
una cuestión de practicidad. A fin de evitar que el negocio sea sepultado por competidores “invisi-
bles”, estos aspectos no deberán ser descuidados. Hacerlo, además, implicaría caer en la trampa de la
visión miope de la competencia.
La oferta y la demanda influyen en la estructura industrial, en su desempeño y conducta. Por lo
tanto, pueden analizarse los siguientes aspectos:
• Número de vendedores y grado de diferenciación de los productos. El negocio de peluque-
ría infantil constituye actualmente un mercado altamente competitivo, ya que existen muchos
competidores que pueden diferenciar sus servicios en distintos grados, concentrándose en seg-
mentos en los que pueden satisfacer las necesidades del cliente en forma destacada.
• Barreras de entrada y salida. Si la industria presenta facilidad de entrada a otras empresas, la
posibilidad de generar utilidades para el conjunto se ve disminuida. Para asegurar que esto no
suceda, se necesitan productos y servicios altamente diferenciados. Safari Kids busca posicionarse
como una peluquería altamente diferenciada.
• Estructura de costos. La instalación de la peluquería requiere de una inversión importante en
equipamiento infantil. Sin embargo, es parte fundamental del negocio ya que la diferenciación del
mismo radica en el espacio de diversión y esparcimiento que ofrecerá a los pequeños.
Desde el punto de vista del mercado, la competencia está compuesta por todas las empresas que
satisfacen la misma necesidad o que sirven al mismo grupo de clientes. En este caso, deberían in-
cluirse como competidores a todas aquellas que brindan el servicio de peluquería para los niños.
• Análisis de la competencia
Luego de una exhaustiva investigación de campo, se definió un grupo reducido de principales
competidores. Este grupo está conformado por cinco peluquerías infantiles destacadas, sitas en
la zona de Belgrano y Colegiales.
A continuación serán detallados dichos competidores directos, indicando los productos ofre-
cidos, los precios y condiciones de venta, las redes comerciales utilizadas y las acciones de
impulsión realizadas.
148
▪▪ Caco’s, ubicada en Virrey del Pino 1325.

Al realizar el análisis de dicha peluquería se observó lo siguiente:
ºº El local donde ofrece el servicio es pequeño, con unas dimensiones aproximadas de 3
x 6 metros.
ºº Cuenta con dos peluqueros y una recepcionista.
ºº No posee sucursales en otros barrios de la capital federal.
ºº El precio del corte de pelo para niños es $20.
ºº El horario de atención es de martes a sábados de 9 a 20.
ºº Ofrece, como servicio adicional, el corte de pelo a padres en el primer piso, con una
tarifa de $26.
ºº No tiene juegos para niños.
▪▪ La rueda del elefante, ubicada en Virrey del Pino 1789.
Del análisis de este competidor se pudo obtener la siguiente información:
ºº El local es de medida reducida, con una dimensión aproximada de 3 x 3 metros.
ºº Cuenta con dos peluqueros que ofrecen el servicio. No tiene recepcionista.
ºº Se dedican a bebés, niños y adolescentes.
ºº El horario de atención es de martes a sábados de 9 a 20.
ºº Ofrece un servicio adicional de corte para padres.
ºº El precio para el corte es de $22 tanto para bebés, niños y adolescentes como para
padres.
ºº Ofrece una promoción especial el día miércoles, con el corte a $14.
ºº No tiene sucursales.
ºº No tiene juegos para niños.
▪▪ El tío José, ubicada en Blanco Encalada 2236.
En el relevamiento realizado se pudo obtener la siguiente Información:
ºº Cuenta con un local de dos plantas y amplias dimensiones.
ºº Ofrece el servicio de peluquería integral a damas, hombres, niños y adolescentes.
ºº El espacio dedicado a niños tiene una dimensión aproximada de 4 x 10 metros.
ºº El sector de niños cuenta con cinco butacas, ubicadas en semicírculo. Tiene salón de
juegos, con calesita y pelotero.
ºº Tiene un recepcionista y los peluqueros rotan entre los diferentes sectores del local.
ºº No tiene sucursales.
ºº Los servicios ofrecidos tienen los siguientes precios: peladita de bebé $15, corte de niño
$18, corte de hombre $20 (incluye el lavado y el secado).
ºº Publicita sus servicios en la revista infantil Planetario.
ºº El horario de atención es de martes a viernes de 9 a 20.
149
▪▪ La placita, ubicada en Conde 2050.

Al analizar dicho competidor, se pudo obtener la siguiente información:
ºº Cuenta con un local amplio en su fachada, con una dimensión aproximada de 8 x 6
metros.
ºº Ofrece el servicio de peluquería a bebés, niños, adolescentes y hombres.
ºº El horario de atención es de martes a sábados de 9:30 a 20:30 y los lunes de 16 a 20.
ºº La capacidad disponible es de cinco butacas, dos para niños y tres para adultos/adoles-
centes, ubicados en salones separados, con una recepcionista.
ºº El precio del corte es: $18 para niños y para estudiantes secundarios; $20 para hombres,
y $16 para bebés.
ºº Publicita sus servicios en la revista infantil Planetario.
Puntos fuertes y débiles de cada una de las empresas competidoras:
Caco’s
Fortalezas:
▪▪ No limita su servicio a los niños, sino que también ofrece el corte de pelo a adultos, atrayen-
do de esta manera a una porción mayor del mercado.
▪▪ Precio accesible.
▪▪ Se encuentra en una zona comercial con mucha circulación de gente.
Debilidades:
▪▪ Local reducido, no capta la atención de las personas que circulan por la calle.
▪▪ No cuenta con salón de juegos infantiles.
▪▪ No posee imagen de marca.
La rueda del elefante
Fortalezas:
▪▪ Al igual que Caco’s, se encuentra en una zona comercial, con gran circulación de gente.
▪▪ Precio accesible y promociones los miércoles, que atrae un mayor flujo de clientes hacia el
local.
▪▪ Ofrece, al igual que Caco’s, el servicio de corte de pelo a adultos, con la ventaja de un precio
más bajo que dicho competidor.
Debilidades:
▪▪ Cuenta con un local de dimensiones reducidas, que no capta la atención.
▪▪ No tiene salón de juegos infantiles.
El tío José
Fortalezas:
▪▪ Se encuentra en una zona comercial, con gran circulación de gente.
▪▪ El local es de amplias dimensiones, lo que lo hace visible en la cuadra.
▪▪ Ofrece servicio de estética integral a damas, caballeros, niños y adolescentes.
▪▪ Cuenta con salón de juegos infantiles.
150
Debilidades:
▪▪ Al brindar su servicio a más de un mercado meta, éste no es tan especializado.
▪▪ En la misma cuadra hay tres peluquerías más que se dedican a la estética de adultos como
actividad principal.
▪▪ Tomando como referencia el día sábado, no se observó mucha demanda en el sector de niños.
La placita
Fortalezas:
▪▪ El local se encuentra frente a una plaza, lugar con gran circulación de niños y adolescentes.
▪▪ Ofrece promociones para cultivar la demanda fuera de las horas pico, y precios promocio-
nales para estudiantes.
▪▪ El servicio está destinado a más de un mercado meta.
Debilidades:
▪▪ No cuenta con salón de juegos infantiles.
▪▪ No posee personal capacitado en el corte de niños.
▪▪ No posee imagen de marca.
▪▪ El trato hacia los clientes no varía en relación con el cliente.
Amenaza de nuevos
ingresos
Competidores
potenciales
Poder de negociación Poder de negociación

de los proveedores de los consumidores
Competidores en
el sector industrial
Proveedores Compradores
Sustitutos Amenaza de productos

Rivalidad de los
competidores o servicios sustitutos
• Análisis de la rivalidad de los competidores

Los principales competidores son las peluquerías infantiles existentes en el mercado. Dentro de este
grupo se consideran competidores directos a los mencionados anteriormente.
Se considera que Safari Kids podrá iniciar su actividad a igual nivel que dichos competidores con
el objetivo de superarlos gracias a sus elementos diferenciadores.
151
• Análisis de los productos o servicios sustitutos

Existen dos sustitutos para el servicio de peluquería que ofrece Safari Kids. Por un lado, el corte
de cabello realizado en las casas a los niños por sus familiares y, por otro, el corte a niños que
ofrecen las peluquerías de adultos.
De todos modos, dado que el servicio de Safari Kids va más allá de un simple corte de pelo, no
se lo considerará fácilmente reemplazable.
La relación de esta fuerza con la empresa es favorable, teniendo en cuenta que la empresa Safari
Kids se dedicará a un segmento específico.
• Análisis de competidores potenciales
Dentro de los competidores potenciales, se asume que las barreras de entrada se encuentran en
un nivel medio: cualquier peluquería podría incorporar a sus servicios el corte de cabello para
niños, pero este proceso requeriría una inversión en instalaciones y equipamiento similar a la que
realizará Safari Kids. De todos modos, aun igualando este nivel de inversión, para el momento en
que lo alcancen, Safari Kids ya tendrá un posicionamiento y una cartera de clientes fidelizada
en el mercado.
• Análisis del poder de negociación de los compradores
La situación de Safari Kids frente a los compradores es favorable, porque el poder de negociación
de éstos no será tan fuerte, ya que no existen otras empresas que brinden el mismo servicio, y sólo
podrán elegir productos y servicios sustitutos. Se entiende que, a corto plazo, no podrán ejercer
influencia en cuanto al precio y la calidad del servicio, debido a la diferenciación de Safari Kids.
• Análisis del poder de negociación de los proveedores
La relación de esta fuerza con la empresa es altamente favorable en la mayoría de los casos, ya
que los proveedores no se encuentran concentrados y existe variedad de productos sustitutos.
Sin embargo, resulta necesario mencionar que en el caso del proveedor de tijeras, la situación no
es tan favorable. Si bien existen en el mercado nacional otros proveedores de tijeras, la calidad
de los servicios de Safari Kids exige algunos instrumentos de procedencia extranjera que sólo
pueden ser proporcionados por un grupo reducido de proveedores.
• Conclusión general de las fuerzas competitivas
A partir del reciente análisis, se puede concluir que las fuerzas más significativas están dadas por
los competidores que existen actualmente en el mercado, principalmente Arlequín, así como
también por los productos sustitutos. Los competidores podrían introducir precios más bajos
y promociones con el objetivo de aumentar su cartera de clientes y, de esta forma, quitarle
participación de mercado a la empresa. A la vez, las peluquerías infantiles podrían incorporar
instalaciones y equipamientos similares a los que ofrecerá Safari Kids.
En cuanto a los potenciales competidores, la diversificación de otros sectores que tienen como
mercado meta a los niños puede llegar a darse a largo plazo. De suceder esto, se estima que la
empresa tendría ya un nombre reconocido, trayectoria, y una cartera de clientes fidelizados.
Finalmente, por encontrarse el área de los proveedores bastante atomizada, se considera que no
sería factible que ejerzan presión con respecto a los precios de insumos. Claramente, la situación
de Safari Kids frente a la competencia es favorable.
152
1.2 Análisis de la información interna de la empresa
Análisis de explotación económica
Marcia SA está formada por cinco socios que aportaron, en partes iguales, el capital necesario para la
inversión inicial de la peluquería de adultos que existe actualmente. La misma consistió en:
• adquisición del local (único punto de venta a la fecha),
• instalaciones,
• equipamiento,
• sistema informático,
• gastos relacionados con contratación de personal.
Se organiza en células dedicadas a los distintos servicios que brinda el local. Éstos son: peluquería,
pedicuría, manicuría y depilación. Se utilizará para este análisis, la información interna de la célula de
peluquería, a fin de rescatar aquellos datos cuantitativos y cualitativos más importantes.
En la actualidad, el local tiene una cobertura básicamente barrial. Del universo total que compo-
nen sus clientes, el 25% está constituido por mamás y papás que concurren con sus hijos para utilizar
alguno de los servicios ofrecidos. Desde 2003, este porcentaje se ha ido incrementando en forma
paulatina debido, principalmente, a la confianza que los clientes adultos depositaron en la empresa y
sus profesionales.
El sector peluquería les ofrece actualmente cortes, peinados, tinturas, permanentes, alisados,
baños de nutrición, etcétera. En particular, los niños de hasta 10 años que concurren utilizan con más
frecuencia los servicios de corte y peinado.
Las ventas mensuales se aproximan a los $64 000, de los cuales el 10% corresponde a cortes y
peinados realizados a niños de hasta 10 años.
Este porcentaje equivale a un promedio de 32 cortes diarios, cuyo precio promedio se estima en
$15. En la actualidad, se necesitan dos peluqueros para hacer esta cantidad de cortes promedio.
Por excelencia, los sábados son los días en los cuales este servicio registra sus ventas más elevadas.
En cuanto a las condiciones de pago, los clientes cuentan con la posibilidad de abonar los servi-
cios que contratan mediante:
• efectivo,
• tarjeta de crédito,
• tarjeta de débito.
Ningún servicio es recargado y con frecuencia se ofrecen promociones con descuentos a fin de
atraer nuevos clientes y compensar a los ya fidelizados.
Por su parte, Marcia SA ofrece algunos servicios adicionales como máquinas de café y gaseosas,
que difícilmente se encuentran en locales competidores.
El sector peluquería, además, genera ingresos marginales equivalentes al 15% de la facturación
total. Los mismos corresponden a ventas de productos capilares como champúes, acondicionadores,
cremas, etcétera.
Con relación a los costos (fijos y variables) que afronta la empresa, los mismos oscilan entre
$15 000 y $20 000 mensuales incluyendo salarios, beneficios, gastos varios y mantenimiento.
153
Por último, el negocio impulsa sus ventas mediante las promociones de descuento mencionadas
anteriormente, pero sin publicidad en el último tiempo, ya que una mayor demanda no podría ser
satisfecha manteniendo igual nivel de calidad y sin aumentar la tasa actual de reclamos.
A continuación se presenta la matriz BCG, donde se ubica la posición de la peluquería actual, y
la que tendría Safari Kids.
En el gráfico puede observarse que el negocio actual es una “vaca lechera”, ya que mientras la
tasa de crecimiento del mercado es reducida, se cuenta con una participación importante del mismo, y
su cartera de clientes está fidelizada. En cambio, el negocio de peluquería infantil sería un “interrogan-
te” ya que se estima que la participación relativa del mercado será baja al comienzo, pero con una tasa
de crecimiento de la demanda alta, debido al servicio diferenciado que proporcionará la empresa.
Tasa de crecimiento
Peluquería actual
10X 1X 0.1X
Participación relativa
Análisis FODA para el nuevo negocio (peluquería infantil)

Fortalezas
• Fuerza de trabajo: posee un plantel de empleados capacitados y especializados en el trato de
niños.
• Localización estratégica: la peluquería infantil estará ubicada en un radio delimitado por las aveni-
das del Libertador y Cabildo y por las calles Juramento y Blanco Encalada. Este sector se encuen-
tra dentro del distrito de Capital Federal con mayor cantidad de niños de 5-10 años. Además,
esta zona coincide con una de las de mayor poder adquisitivo de la capital federal.
• Know-how: el conocimiento del negocio se basa en la amplia experiencia adquirida como pelu-
quería unisex desde el año 2003.
Debilidades
• Inversión inicial significativa y altos costos de mantenimiento.
• Marca nueva en el mercado.
154
• Capacidad financiera: existe un margen de dinero limitado, originado en utilidades no distribuidas

por los socios que se encuentra disponible para su inversión en el proyecto.
Amenazas
• Competencia: existencia de una gran cantidad de peluquerías que, a través de franquicias, se ex-
panden con rapidez por los distintos barrios, ofreciendo descuentos y promociones para atraer
nuevos clientes.
• Prescindibilidad del servicio: el corte de pelo no es un servicio indispensable.
• Recesión económica: debido a la disminución del poder adquisitivo como consecuencia de la
devaluación de la moneda y de los salarios reales, se evidencia una mayor propensión a restringir
gastos no esenciales o buscar alternativas más económicas.
Oportunidades
• Mercado no explotado: genera la oportunidad de especialización en el segmento infantil.
• Tendencias de consumo: a destinar mayor parte del ingreso a los niños por parte de los padres
y abuelos.
• Cambios en la moda: aumento de la influencia de la moda sobre los niños.
• Mayor influencia de los medios de comunicación sobre los niños y mayores posibilidades de
acceso a los mismos.
• Cambios de referentes culturales (ídolos, modelos, hábitos, costumbres).
• Mayor independencia del niño como consecuencia de nuevos roles de los padres en la sociedad.
• Aumento de la participación del niño en la toma de decisiones.
• Posibilidad de incorporar nuevos servicios relacionados con el cuidado personal del niño.
Investigación del mercado

En primer lugar se definió un objetivo para la investigación de mercado a encarar. En el caso de este
nuevo servicio, la misma adoptará un carácter descriptivo ya que se busca precisar las magnitudes del
mercado potencial.
Las fuentes de información utilizadas fueron:
• En primera instancia, secundarias, provenientes de registros internos de la empresa, publicaciones
oficiales y de compañías consultoras en general.
• En una segunda etapa, y para remediar la posible inexactitud o desactualización de los datos
obtenidos con anterioridad, fuentes primarias.
En este último caso, se recurrió básicamente a dos métodos:
• Observación de actores in situ, para analizar comportamientos.
• Encuestas, para conocer preferencias y creencias del cliente potencial.
En el caso de la observación, se visitó el local actual de la compañía, a la espera de recibir clientes
potenciales del servicio y analizar su conducta. En el caso de las encuestas, el instrumento utilizado
para llevarlas adelante fue el cuestionario. Este instrumento fue elegido como consecuencia de su
flexibilidad a la hora de confeccionarlo, teniendo en cuenta que tanto el orden de las preguntas como
su redacción influenciarían en el proceso de obtención de datos.
155
Todas las preguntas de la encuesta se enunciaron teniendo como guía los siguientes objetivos:
• Conocer el lugar de preferencia en el que las madres y/o padres cortan el pelo a sus hijos.
• Determinar la frecuencia de utilización del servicio.
• Estimar el rango de precio que el cliente paga y el que estaría dispuesto a pagar.
• Determinar los factores que influyen en la decisión del corte.
De esta manera, se pudo definir:
• La cantidad de madres y/o padres que prefieren asistir a una peluquería especializada.
• La frecuencia con la que llevan a los niños a la peluquería.
• El precio que deberá cobrarse por el servicio.
• Los factores psicológicos y culturales que influyen en la decisión del cliente y que, por lo tanto,
podrían afectar el negocio, favorable o desfavorablemente.
En cuanto al plan de muestreo, se entrevistó un total de 150 madres y/o padres con hijos de
entre 5 y 10 años, seleccionados estratégicamente del universo total de la población, según los obje-
tivos de la encuesta.
Se utilizaron dos criterios fundamentales para esta selección: nivel de ingresos y pertenencia al
distrito seleccionado. Por último, se utilizaron diferentes métodos de contacto para realizar las en-
cuestas: correo electrónico, in situ en el local, plazas, colegios y lugares de concurrencia habitual de la
familia, con hijos en el rango de edad enunciado.
Una vez tabulados y analizados los datos de las encuestas, se obtuvo la siguiente información:
el73% de las mamás y papás encuestados declararon que les cortan el cabello a sus hijos en las pe-
luquerías en las que ellos mismos reciben este servicio. Según argumentan, se sienten tranquilos al
depositar su confianza en profesionales que ya conocen y con los que ya tienen trato.
¿Dónde le corta el pelo a su hijo?
12% 15%
En la peluquería del barrio
En la misma peluquería que
usted se corta
En casa, usted mismo
73%
Como se observa en el gráfico, en el 56% de los casos, estas peluquerías se encuentran a menos
de 15 cuadras del hogar de la familia, lo que evidencia que los papás también buscan cierta cercanía
y comodidad.
Asimismo, el 63% de los niños de entre 5 y 10 años se cortan el pelo con una frecuencia de
entre uno y tres meses.
156
¿Qué tan lejos queda de su casa?
A menos de 15 cuadras 44%
A más de 15 cuadras
56%
Con estos datos, puede deducirse que:

• el negocio de peluquería infantil no ha sido explotado intensivamente en el mercado.
• la localización es un aspecto estratégico a tener en cuenta.
• la peluquería es un servicio al que se recurre con una frecuencia espaciada pero continua.
Además, tal como se ve en los gráficos 5.5 y 5.6, pudo comprobarse que en el 75% de los casos,
son los padres quienes seleccionan el tipo de corte para sus hijos, privilegiando:
• Precio.
• Calidad.
• Comodidad.
¿Quién elige el corte de pelo?
Usted 25%
El niño
75%
¿Qué factores privilegia a la hora del corte de pelo?
5%
Precio 38%
Calidad 23%
Comodidad
Otro / Otros
34%
Estos factores reflejan los pilares en los que deberá basarse la empresa para ofrecer un servicio
diferenciado, que satisfaga las necesidades de los clientes y que se adapte a ellas, permitiendo un
desarrollo sustentable a largo plazo.
157
Al contrario de lo que la mayoría de las personas piensa, el 63% de los niños parecen responder
de manera favorable al corte de pelo. Sin embargo, algunos años atrás, ir a la peluquería podía resultar
aburrido y hasta poco agradable para los niños de entre 5 y 10 años (gráfico 5.7).
¿Qué actitud tiene su hijo cuando tiene que cortarse el pelo?
Favorable
37%
Desfavorable
63%
Esto demuestra la manera en que han cambiado algunos hábitos sociales tradicionales, sobre todo
por la trascendencia y relevancia que la moda y la estética han adquirido en las últimas décadas.
En cuanto a los precios actuales de un corte básico de cabello, el 74% de los encuestados respon-
dió que se encuentra entre los $20 y 24, mientras que el 12% abona entre $15 y 19 por este servicio.
Este 12% está formado, en su mayoría, por papás que llevan a sus hijos a las peluquerías a las que van
ellos. Sólo el 9% abona más de $25 a la hora de ir a la peluquería y 5% lo hace por entre $10 y 15.
Safari Kids ofrecerá, por casi el mismo precio que otras peluquerías, servicios adicionales al corte
de pelo, como la posibilidad de esparcimiento y diversión, máquinas expendedoras de café y golosi-
nas, películas, etcétera.
De esta manera, podrá explotar un nicho que hasta el momento ninguna empresa individual ni
cadena ha sabido explotar.
2. Segunda fase: objetivos, estrategia para el logro de los

objetivos, presupuesto y control
2.1 Desarrollo de la idea u objetivo general

Desarrollar un nuevo concepto en peluquería infantil que proporcione al segmento elegido, además
del tradicional corte, un espacio de diversión que otorgue sensaciones de fantasía y esparcimiento.
Objetivos particulares cuantitativos

• Obtener un retorno sobre la inversión inicial, del 20%
• Lograr que el 85% de los clientes que nos visitan una vez, regresen y se fidelicen.
• Aumentar el promedio de cortes de 40 a 80 por día.
Objetivos particulares cualitativos:

• Crear experiencias gratificantes: comprender los gustos, emociones y comportamientos de los
niños para poder satisfacer mejor sus necesidades de entretenimiento.
• Comunicarse con los pequeños clientes a través de su propio lenguaje.
158
• Crear momentos, situaciones y recuerdos positivos que generen el deseo de regresar pronto.
• Cambiar la mentalidad de los niños, ya que ahora Safari Kids no es un lugar donde van sólo a
cortarse el pelo.
2.2 Estrategias para el logro de los objetivos
Estrategia genérica
La estrategia a seguir será la de ocupante de nicho del mercado, ya que se busca satisfacer las necesi-
dades de un reducido grupo de clientes, ofreciendo un servicio altamente diferenciado, sobre el cual
puede establecer altos márgenes de beneficio.
Estrategia de portafolio de producto
La empresa seguirá una estrategia de diversificación, ya que brindará un nuevo servicio para un mer-
cado nuevo.
Segmentación y selección del mercado meta
La empresa implementó los siguientes criterios de segmentación para identificar los segmentos exis-
tentes en el mercado:
• Demográficos
Se utilizaron los siguientes criterios: edad de los niños e ingreso de los padres/madres.
En cuanto a la edad, se identificaron en el mercado tres segmentos: de 0-5 años, de 5-10 años
y de más de 10 años. En cuanto al ingreso, se identificaron los siguientes: ingresos promedios
mayores a $1000 y menores a $2500, de $2500 a 4500 y más de $4500.
• Geográfico
Se identificaron segmentos en el mercado contemplando los distritos escolares de la Capital
Federal.
Sobre la base de estos criterios, el mercado meta seleccionado es:
Niños de entre 5-10 años de edad, pertenecientes a familias con ingresos promedios de
$4500 o más, que viven en la zona de referencia.
El mismo ha sido seleccionado teniendo en cuenta que:

• El segmento de 0-5 años resulta poco rentable a los fines del negocio y tampoco percibe los
elementos diferenciadores de Safari Kids.
• Los niños de entre 5-10 años no manifiestan una actitud desfavorable hacia el corte de pelo, pero
concurren a la peluquería por iniciativa de sus padres. Si bien estos últimos eligen en general el
corte de pelo, los niños tienen cierta influencia sobre la decisión del lugar.
• Los niños mayores a 10 años presentan nuevas inquietudes e intereses que se alejan de lo infantil.
Además, la decisión de cortarse el pelo surge en ellos mismos, motivados por la moda, referentes
culturales, etcétera. Por lo tanto, a este segmento no es al que pueda resultarle más atractivo el
concepto de peluquería que ofrecerá Safari Kids.
159
• Las familias pertenecientes al segmento de ingresos promedios mayores a $4500 son las que
están dispuestas a destinar una mayor proporción de los mismos a servicios de cuidado personal
y estético. Los niños que pertenecen a estas familias asisten a escuelas privadas, con actividades
extraescolares (deportes, idiomas, etc.).
• En cuanto al aspecto geográfico, se apunta a las familias residentes en la zona que comprende
los barrios de Belgrano, Núñez y Colegiales. Estos barrios, además de concentrar familias con
ingresos medios y medios-altos, representan los barrios con mayor cantidad de niños.
• De esta manera, se deduce que la estrategia de segmentación aplicada es la de concentración en
un solo segmento. La misma permite lograr una sólida posición en el mercado debido al profundo
conocimiento de las necesidades y deseos de los consumidores.
• Estrategia de diferenciación
El servicio estará diferenciado por sus características. Se creará un ambiente que no se limite a
ofrecer el servicio de peluquería tradicional, sino que pueda brindar valor agregado al cliente.
A través de la investigación de mercado, se detectó que tanto la calidad en servicio como la
atención personalizada son los principales factores que el cliente valora.
Para lograr esto, se contará con locales equipados con juegos infantiles, máquinas de videojuegos,
televisores que proyecten películas infantiles, y música apropiada. Además, se contará con tecno-
logía que permitirá diseñar los cortes y peinados mediante una foto digitalizada del cliente por
una cámara instalada en el local.
• Posicionamiento buscado
De acuerdo con el tipo de servicio brindado y con la forma de diferenciación elegida para esta clase de
negocio, la percepción que debe instalarse en la mente del consumidor o comprador es la de un nuevo
concepto en peluquerías. Un concepto totalmente renovado. Esto implica que cortarse el pelo, para un
niño represente una experiencia diferente, en la que pueda divertirse y pasar un buen momento.
Por esto, puede decirse que el posicionamiento de Safari Kids es por ventajas, ya que el servicio
se posiciona en función de la experiencia divertida que proporciona. De esta manera, se generará
un alto valor agregado como empresa innovadora y líder. Esta estrategia de posicionamiento tie-
ne como objetivo generar una ventaja competitiva frente al resto de las cadenas de peluquerías,
buscando un desarrollo sustentable a largo plazo.
2.3 Plan de acción
Desarrollo del servicio
La empresa ofrece al mercado un servicio principal con bienes y servicios secundarios anexos. El
servicio principal es el corte de pelo y los secundarios, los que hacen que Safari Kids se posicione con
un valor agregado respecto de sus competidores. Dichos bienes y servicios anexos conforman un pa-
quete diferenciador y está compuesto por la proyección de películas infantiles, la posibilidad de utilizar
videojuegos, de jugar en el minipelotero, etcétera. Asimismo, comercializa productos para combatir la
pediculosis, la caspa, champúes, lociones y cremas, cepillos, peines y lápices.
Esta clase de servicios exige la presencia del cliente: la prestación y el consumo se producen exac-
tamente en el mismo momento. Por esto, contar con personal capacitado constituye un requerimiento
básico. De la misma manera, dada la intangibilidad del servicio, se deben incluir aspectos tangibles que
contribuyan a la confiabilidad y calidad del servicio. A través de las instalaciones, el equipamiento, el
material de comunicación e incluso del personal, se transformará en un lugar maravilloso y en la mejor
opción para los niños (y padres) a la hora de necesitar un corte de pelo.
160
El reto es crear una experiencia única que haga que los niños deseen que su pelo crezca rápida-
mente para volver lo antes posible. Esta estrategia permitirá crear un vínculo que haga que la decisión
a tomar ya no sea dónde cortarse el pelo sino cuándo.
En el gráfico se puede observar el plano con el lay-out de la peluquería, con las siguientes refe-
rencias:
1. Sala de recepción 2. Caja 3. Sector de Tijeritas
4. Sector Espumita 5. Sector de videojuegos 6. Microcine
7. Minipelotero 6. Sala de descanso 9. Minibiblioteca
A) Máquina expendedora de café.

B) Máquina de golosinas.
Niveles de producto
Safari Kids busca satisfacer la necesidad básica de mejorar la imagen de los niños que tienen entre 5
y 10 años. Para esto ofrece como producto genérico (1) el servicio de corte de pelo. Sin embargo,
muchas peluquerías en el mercado ofrecen el corte de pelo sin tener en cuenta beneficios adiciona-
les que son esperados por el cliente. Safari Kids sí tiene en cuenta servicios adicionales y ofrece (2):
• Servicio profesional.
• Trato cordial.
• Precio razonable.
• Instalaciones cómodas y buenas condiciones de higiene.
161
Además, la empresa ofrece atributos que la diferencian de sus competidores y exceden las ex-
pectativas del cliente (3). Para esto cuenta con:
• Consolas de videojuegos.
• Máquinas expendedoras de golosinas.
• Máquinas de café para los padres.
• Juegos mecánicos.
• Reproducción de películas.
• Zona de lectura.
• Minipelotero.
• Sistema de turnos vía telefónica.
• Bases de datos de clientes.
cto aumentado
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3. P
o es
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2
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1. P
ric
o
Mejorar la
imagen de
los niños
Safari Kids se encuentra en la etapa de introducción. La estrategia para la etapa introductoria que
se utilizará será “Descremado rápido”.
Descripción del servicio
Los papás o las mamás que ingresan son atendidos por la recepcionista, quien les da la bienvenida y
les consulta acerca del servicio que van a requerir. Los mismos pueden ser:
• Corte.
• Peinado.
• Lavado.
• Tratamiento de la pediculosis.
Si no habían reservado un turno con anticipación de manera telefónica o personal, se les asigna
uno en función de la disponibilidad del momento y de acuerdo con el orden de llegada. Para hacerlo,
la recepcionista cuenta con un sistema amigable de reservas, en el que pueden observarse tanto éstas
162
como los turnos libres y la cantidad de nenes que se encuentran ya esperando ser atendidos. Una vez
consultado el sistema, se les asigna un turno y se les indica el tiempo de espera estimado.
Si es la primera vez que el cliente concurre a Safari Kids, se cargan sus datos personales en una base
utilizada para tal fin y se le asigna un número de cliente. Luego se completa una ficha donde se ingresan
los servicios solicitados, sean éstos básicos o adicionales (uso de los juegos mecánicos y videojuegos).
Mientras el niño espera que su turno llegue, la recepcionista lo invita a hacer uso de las instala-
ciones. Safari Kids dispone de una sala especial que cuenta con juegos mecánicos, consolas de video,
minipelotero, películas de Walt Disney, etc., para hacer que el tiempo de espera sea una experiencia
divertida. La persona que acompaña al niño puede permanecer acompañándolo o bien en la sala de
espera. La misma está diseñada especialmente para que el acompañante disfrute de su permanencia
dentro del salón: cuenta con máquinas expendedoras de café, de gaseosas, revistas de actualidad,
televisión, etcétera.
Cuando el turno del niño llega, el asistente lo acompaña al sector Espumita (lavado) o al de
Tijeritas (corte), habiéndolo preparado previamente con la bata y ofreciéndole golosinas. Luego, el
peluquero lava su cabello, lo peina o corta, de acuerdo con lo que solicitó su papá o mamá en
el momento de ingresar al local. Asimismo, completa la ficha con los montos de los servicios brinda-
dos. El padre del niño (o el niño) lleva la ficha que le entregó el peluquero a la caja. La recepcionista
ingresa los datos de los consumos en la base, de manera de registrar los montos promedios gastados.
Además, le ofrece productos capilares y merchandising de Safari Kids (lápices, peines, remeras, cepillos,
etc.). El cliente podrá abonar en efectivo, tarjeta de crédito o tarjeta de débito. Una vez abonado el
servicio, se le otorga un ticket con la cantidad de puntos sumados en función de los pesos gastados,
los que le servirán para participar de las promociones de la empresa.
La demanda fluctuante de este servicio se manejará mediante dos métodos de atención, con lo
cual se evitarán demoras en la prestación del mismo.
El primer método consiste en la asignación de turnos, distribuidos con una frecuencia de 20 minutos
cada uno. El segundo, consiste en asignar números de atención por orden de llegada de los clientes.
Ambos métodos pueden compatibilizarse sin superposición de turnos ya que la empresa contará
con un sistema informático que cumple con estos requerimientos.
Estrategia de marca
En el caso de Safari Kids, se utilizará un nombre individual como nombre de marca.

Además de los objetivos y el posicionamiento buscado, a la hora de seleccionar el nombre se
tuvieron en cuenta ciertas características adicionales del mismo:
• Brevedad.
• Simplicidad.
• Posibilidad de acortar el nombre.
Ahora bien, este nombre no se asocia directamente con una peluquería. Ése es justamente el
efecto buscado: hacer del corte de pelo una experiencia “distinta”, divertida. Safari da la idea de
aventura, diversión; es sugestivo y contrasta con la actual percepción que tienen los niños de las pe-
luquerías: algo indiferente y poco atractivo (gráfico 5.10).
163
Experiencia divertida, amigabilidad,

acercamiento y complicidad
Personajes vistosos, Superioridad como Personajes vistosos,

originales y agradables aspecto distintivo originales y agradables
Al utilizar una palabra en inglés como es Kids, se refuerza aún más la idea de algo distintivo y superior.
Es importante resaltar que no dificulta la comprensión dado que los chicos del segmento meta conocen
el idioma como consecuencia del contacto que tienen con él en el colegio, en Internet, etcétera.
Por último, el nombre es acompañado por cierta simbología. Un símbolo consiste en un dibujo
específico, agradable y vistoso que, combinado con ciertos colores, dan mayor originalidad.
Estrategia de precio
El objetivo de la fijación del precio de Safari Kids es el liderazgo en la calidad del servicio, el posicionamiento
y prestigio buscado. Esto implica una percepción de valor superior, originada en los elementos diferenciado-
res que la empresa ofrecerá frente a la competencia. La estrategia de precio-calidad que aplicará Safari Kids
es la de “valor alto”; es decir que el servicio ofrecido tendrá alta calidad con un valor medio.
El método de fijación de precios que aplicará Safari Kids es por tasa vigente, ya que el mismo se
basará primordialmente en el precio de los competidores.
Con este precio, la empresa cubre tanto sus costos fijos como los variables. El margen de benefi-
cios estaría, en una primera etapa, erosionado levemente por los gastos de publicidad pero se estima
que, luego de la campaña inicial de lanzamiento, el mismo se incremente de manera sustancial.
Por otra parte, se tiene previsto otorgar importantes descuentos o beneficios a los niños en el
mes de su cumpleaños. Esto resalta el deseo de proporcionar un trato afectivo, personal y ameno a
los pequeños consumidores del servicio.
De esta manera, puede decirse que la estrategia de precio que seguirá la empresa tiene las si-
guientes características:
• Los condicionantes del precio son los precios de los competidores, el poder de compra y la
percepción de valor de los clientes.
• Se trata de una estrategia competitiva en la cual se puede fijar un precio medio por la alta
calidad. El número par indica dentro de la estrategia psicológica la existencia de un servicio de
prestigio y calidad.
164
Fijación de precios
• $30 para el lavado - corte
• $35 para el lavado - corte - peinado
• $15 para el peinado solamente (para ciertas ocasiones de uso, fiestas, ceremonias, etc.).
• $20 para el tratamiento de la pediculosis (por cuestiones de seguridad y confianza, los productos
serán traídos por los familiares).
Estos precios surgen como resultado de adicionar al costo de cada servicio el margen de ganancias
requerido por los accionistas, teniendo en cuenta, a la vez, los precios de mercado al día de la fecha.
Estrategia de distribución
En una primera etapa, la empresa trabajará con un local propio; es decir, no existirán intermediarios
entre ella y sus clientes.
En una segunda etapa de este proyecto, la empresa buscará ampliar la longitud de su canal me-
diante la apertura de nuevos locales o la concesión de franquicias del negocio. En dicho momento, se
analizarán los distintos aspectos que hacen al diseño de un canal eficiente y rentable para la empresa.
Estrategia de comunicación
Se llevarán adelante los siguientes pasos para el desarrollo de la comunicación:
• Identificación del público meta: El público meta está formado por:
• Comprador: los padres.
• Usuarios: los niños.
• Influenciadores: grupos de pertenencia o de referencia.
• Determinación de los objetivos de comunicación: Safari Kids busca tres respuestas en su público
meta. En primer lugar, pretende dar a conocer su servicio diferenciado (aspecto cognoscitivo). En
segundo lugar, busca modificar una actitud cambiando el concepto de peluquería infantil. Finalmente,
la idea es que el niño actúe y esté dispuesto a ir a la peluquería. Una vez vivida la experiencia Safari
Kids, el niño podrá asociar el corte de pelo a un momento agradable, divertido y satisfactorio.
Diseño del mensaje
• Su contenido recurrirá a un llamado emocional que motivará el consumo del servicio.
• Su estructura tratará de superar la actitud de indiferencia u obligación a la que actualmente se
asocia el corte de pelo.
• Su formato consistirá en un tamaño adecuado con encabezado, tipografía, texto y color acordes
a la visión de la empresa y la idea que se desea trasmitir.
• Selección de los canales de comunicación:
▪▪ Personales: contacto directo o cara a cara con los clientes. Más precisamente, se realizará con
los de la actual peluquería, de manera de explotar la comunicación boca a boca, o a través
de la entrega de folletería a la salida de los colegios, clubes y salas de la zona.
▪▪ No personales: se recurrirá a medios impresos (revista Planetario); medios electrónicos (pá-
gina web de la peluquería), medios de exhibición (carteles en las escaleras del subterráneo)
y también se considerará el ambiente de la peluquería. En este último caso, la ambientación
recreará un paisaje selvático y el personal vestirá indumentaria acorde al mismo.
• Establecimiento del presupuesto total de comunicaciones de marketing. Para el establecimiento
del mismo, se utilizará el método Costeable, que implica determinar un monto total en función
de la capacidad financiera de la empresa.
165
Mezcla de comunicación
Las herramientas de promoción seleccionadas son las siguientes:
• Publicidad. Se usarán folletos dípticos, PromoSteps en las escaleras del Subterráneo y se publicará
un aviso en la revista infantil Planetario.
• Folletos dípticos: en papel ilustración de 120 gramos y 4/4 (cuatro colores de frente y cuatro co-
lores de dorso). Se imprimirán 800 folletos por mes, durante los primeros tres meses y se distri-
buirán tanto en el local actual como en el nuevo, y también en colegios, clubes, colonias, etcétera.
Esto implicará un costo mensual de $593. Para el periodo analizado restante, se imprimirán 400
folletos al mes, con un costo de $396 mensuales.
• PromoSteps en las escaleras del subterráneo. Consiste en publicidad gráfica en las escaleras de
las estaciones de las líneas de subterráneos. Se publicitará en las escaleras de la estación Juramen-
to de la Línea D, debido a que atraviesa la zona en la que se instalará Safari Kids. El costo mensual
de este servicio es $9680 y el mismo se contratará durante seis meses.
• Aviso en la revista infantil Planetario. Esta revista se publica mensualmente, es gratuita y tiene una
tirada de 35 000 ejemplares. Se publicará un aviso a página completa durante 12 meses, cuyo cos-
to asciende a $750 por mes. A partir del siguiente año y en función de los resultados obtenidos
y del impacto generado, se evaluará la posibilidad de publicar un aviso de menores dimensiones
a fin de disminuir el costo total.
• Promoción. Mediante recompensas al cliente habitual, se buscará incentivar el consumo y fidelizar al clien-
te. Este sistema de promoción consistirá en asignar puntos por cada peso consumido en Safari Kids.
• Marketing directo. Se contará con una base de datos de los clientes, para poder hacer un segui-
miento uno a uno y estar al tanto de sus gustos, preferencias, opiniones y sugerencias, así como
también de ciertos aspectos de interés como sus fechas de cumpleaños. En este caso particular,
se efectuarán descuentos o promociones especiales. Para esto es importante contactar a los
clientes con anterioridad a la fecha de su cumpleaños, de modo que puedan aprovechar este
beneficio especial que les ofrece safari Kids.
En cuanto a la etapa del ciclo de vida del servicio, en su lanzamiento se intensificará la publicidad en
medios electrónicos y de exhibición. Una vez que el servicio se encuentre en la etapa de crecimiento
se reducirán los gastos en publicidad, haciendo mayor hincapié en el marketing directo. De esta ma-
nera, se buscará mantener satisfechos y fidelizados a los clientes (estratégicamente la idea no es que
el cliente venga sino que vuelva), logrando así aprovechar el enorme efecto del boca a boca. Recién
en la etapa de madurez se considerará, de ser necesario, la posibilidad de incrementar los gastos en
promoción y, si las condiciones así lo indicasen, se dará un nuevo impulso mediante publicidad.
2.4 Presupuesto y control

Cuantificacion de la demanda
La cuantificacion de la demanda se realizó teniendo en cuenta el promedio de cortes a niños que se
realizan actualmente en la peluquería unisex, así como también el promedio de cortes de la compe-
tencia. En el primer caso, se trata de 32 cortes diarios y en el segundo, de 50.
Esto implica, aproximadamente, 640 cortes a niños por mes en la peluquería actual y 1000
cortes por mes realizados por la competencia. Teniendo en cuenta que la misma cubre el 15,45%
del universo total de nenes de 5-10 años que se cortan el pelo en la zona establecida. La empresa
buscará comenzar su actividad cubriendo el 10% de dicho segmento. Si la frecuencia promedio de
corte es de dos meses, puede decirse que se realizarán unos 600 cortes mensuales, 300 cortes más
peinado, 100 peinados y 200 tratamientos para la pediculosis.
166
Se espera una tasa de crecimiento mensual para la actividad del 8.33%, como consecuencia de
la estrategia de comunicación y de lanzamiento implementadas. Esto permitirá duplicar la cantidad de
cortes diarios en el transcurso de un año.
Análisis del presupuesto
En cuanto al calculo de la inversión inicial, el mismo se realizó teniendo en cuenta que varios elemen-
tos de trabajo como las tijeras y el equipamiento necesario para instalar el salón de peluquería repre-
sentan un desembolso inicial considerable y que su vida útil económica puede ser de hasta 10 años.
Luego de realizar el análisis de los costos fijos, se determinó que los gastos más representativos
son: sueldos de los empleados, alquiler del salón, servicio eléctrico, de gas y teléfono. Éstos constituyen
un total de $ 10 300 por mes.
En cuanto a los ingresos por ventas, los mismos están determinados por los siguientes precios:
• $30 para el lavado - corte.
• $35 para el de lavado - corte - peinado.
• $15 para el peinado solamente (para ciertas ocasiones de uso, fiestas, ceremonias, etc.).
• $20 para el tratamiento de la pediculosis.
Resultados proyectados trimestrales

1° trimestre 2° trimestre 3° trimestre 4° trimestre
Concepto
Mar/Abr/May Jun/Jul/ Ago Sep/Oct/Nov Dic/Ene/Feb
Ingresos
Por lavado + corte 54 000 58 500 63 400 27 000
Por lavado + corte + peinado 31 500 34 100 36 940 18 900
Por peinado 4 500 4 800 5 200 3 000
Por tratamiento de pediculosis 12 000 13 000 14 100 7 200
Servicios adicionales (5% del ingreso total) 5 100 5 520 5 980 2 805
Ventas de productos(10% del ingreso total) 10 200 11 040 11 960 5 610
Total ingresos 117 300 126 960 137 580 64 515
Egresos
Inversión inicial (60 000) 0 0 0
Quebranto anterior 0 (16 467) 0 0
Gastos fijos (30 900) (30 900) (30 900) (30 900)
Gastos variables (4 500) (5 200) (6 200) (2 800)
Gastos comunicación (33 867) (31 617) (3 438) (3 438)
Total egresos (129 267) (84 184) (40 538) (37 138)
Resultado antes de impuestos (11 967) 47 776 97 042 27 377
Monotributo y otros impuestos (4 500) (4 800) (5 500) (3 500)
RESULTADO PROYECTADO (16 467) 42 976 91 542 23 877
Nota: para el cuarto trimestre se prevé una disminución en los ingresos como consecuencia de tratarse de un periodo de receso escolar y
vacaciones familiares.
167
En cuanto al análisis financiero del proyecto, se obtuvieron los siguientes ratios:

• Índice de rentabilidad. El mismo arroja una tasa interna de retorno del 12% mensual.
• Periodo de recupero de la inversión. El mismo se estima para el segundo trimestre de iniciado el
proyecto, suponiendo la estabilidad del escenario económico planteado en el presente trabajo.
• Valor actual neto. El mismo asciende a $15 493.73, teniendo en cuenta una tasa de corte del
10% mensual.
Plan de contingencia
Para el bosquejo del plan de contingencia, se considera una demanda inicial 15% menor a la estima-
da en el escenario favorable, manteniéndose el resto de las variables estables. Esto podría darse en
el caso de una actividad agresiva de la competencia y determinaría un escenario desfavorable para
Safari Kids, en el que se emprenderían las siguientes acciones estratégicas:
• Reducción de la dotación de personal a partir del segundo semestre del primer periodo de análisis.
• Reducción de la inversión en publicidad a partir del segundo semestre, también del primer periodo.
• Reducción de los precios de los servicios brindados en un 15% aproximadamente, a partir del
segundo periodo anual.
• Lanzamiento de nuevos servicios, como, por ejemplo, tratamiento de la pediculosis a domicilio.
Este servicio generaría ingresos netos de aproximadamente $500 mensuales, estimando una
demanda de 20 niños por mes a un precio de $35 mensuales y debiendo abonar comisiones a
la persona destinada a esta tarea de alrededor del 30%.
Estas acciones pretenderían disminuir el nivel de inversión en publicidad hasta lograr un mayor
nivel de ingresos. Esto último podría lograrse mediante la disminución del precio, de manera de igua-
lar a Safari Kids con la competencia.
Este escenario reportaría una tasa interna de retorno del 10.25% y un valor actual neto de
$1.558.51. El periodo de recupero se extendería a un año.
Bibliografía
Burk Wood, Marian, El plan de marketing, España, Pearson Alhambra, 2004.
Cohen, William, El plan de marketing, Deusto, Madrid 1996.
Czinkota, Michael y Kotabe Masaaki, Administración de la mercadotecnia, 2ª. ed., Mexico, Thomson
Learning, 2001.
Ferrel O., M. Hartline y George Lucas, Estrategia de marketing, 2ª ed., México, Editorial Thomson,
2003.
Lamb Charles-Hair, Joseph y Carl Mc Daniel, Marketing, 6ª ed., Mexico, Thomson, 2002.
Sáinz de Vicuña Ancin, José María, El plan de marketing en la práctica, España, Esic Editorial, 2007.
Santesmases Mestre, M., Sánchez de Dusso F. y Kosiak de Gesualdo G., Marketing - Conceptos y
estrategias, Buenos Aires, Pirámide, 2000.
Westwood, John, Cómo crear un plan de marketing, España, Gedisa, 2001.
Wilensky, Alberto, “Plan de marketing”, en Mercado, Buenos Aires, abril/junio de 1999.
168

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Armado e

c) Las actividades funcionales:

2. Aspectos operativos y recomendaciones

3. Las etapas del plan de marketing

Gráfico 5.1 Contenidos del plan de marketing

Brief o Análisis información interna Análisis información externa

4. Brief o resumen ejecutivo

5. Análisis de la información externa de la empresa

Para cada segmento, se tratará de conocer cuál será:

5.3 Fuerzas competitivas

3.2) Precios y condiciones de venta.

6. Análisis de la información interna de la empresa

• Distribución. Sistemas de distribución utilizados, redes comerciales actuales, coberturas conse-

Gráfico 5.2 Matriz de crecimiento-participación BCG

Participación de mercado relativa

Después de haber realizado la descripción de la situación actual externa e interna, el responsable

8. Inteligencia comercial e investigación de mercado

9.1 Desarrollo de la idea u objetivo general

Los objetivos particulares se clasifican en cuantitativos y cualitativos. Los primeros permiten

• Objetivos cuantitativos (metas):

10. Desarrollo de estrategias para el logro de los objetivos

Líder en diferenciación Líder en costos

ºº Estrategia de costos. Costos bajos / producción a gran escala.

▪▪ Estrategias de diferenciación. La empresa debe seleccionar aquellas estrategias que permi-

11. Planes de acción

▪▪ Merchandising: objetivos, presupuesto, acciones, etcétera.

Objetivo: Aumentar la rentabilidad de uno de nuestros productos en un 20% con respec-

Previsión del volumen de ventas:

Previsión del volumen de producción:

Estrategia fundamental del producto:

Otros costos pertinentes:

Precio por unidad:

Presupuesto para publicidad :

Presupuesto para la venta personal:

Presupuesto para la promoción de ventas:

Resumen de inversiones en comunicación:

Presupuesto para anuncios:

Resumen de las metas/ costos/ plazos para alcanzar el objetivo:

13. Presupuesto y control

• el pronóstico de ventas de la compañía;

En un modelo de tablero de control, analizar y comparar lo real versus lo presupuestado

Es necesario un plan de contingencias, a fin de determinar posibles cursos de acción planificando

MODELO DE PLAN DE MARKETING

Brindarle a los pequeños consumidores un ambiente de esparcimiento y recreación, satisfaciendo

1. Primera fase: Análisis

1.1 Análisis de la información externa de la empresa

Definición del consumidor y del comprador

Distribución gastos de consumo de los hogares por finalidad de gasto

Distribución de gastos en bienes y servicios diversos

▪▪ Caco’s, ubicada en Virrey del Pino 1325.

▪▪ La placita, ubicada en Conde 2050.

Poder de negociación Poder de negociación

Sustitutos Amenaza de productos

• Análisis de la rivalidad de los competidores

• Análisis de los productos o servicios sustitutos

1.2 Análisis de la información interna de la empresa

Análisis de explotación económica

Análisis FODA para el nuevo negocio (peluquería infantil)

• Capacidad financiera: existe un margen de dinero limitado, originado en utilidades no distribuidas