Innovación del modelo de negocio en Wildfang

La directora ejecutiva Emma Mcilroy había registrado otras 70 horas a la semana, preparándose para
presentar la principal propuesta de financiación para apoyar la expansión nacional de Wildfang, una moda
para mujer inspirada en la ropa masculina, marca construida alrededor de una imagen de marimacho
rudo (Tomboy).
La operación de comercio electrónico de Wildfang se complementó con dos ubicaciones de venta al por
menor en Portland, Oregon. La planificación de la expansión estaba en pleno apogeo para el verano de
2016 cuando Mcilroy y su equipo ejecutivo consideraron varios escenarios para escalar la empresa.
Había dos modelos de negocio sobre la mesa. Uno se basó en una estrategia minorista de marca privada
que llamaron “de ladrillos y clics” (B&C), basada en lo que se había probado durante los tres años
anteriores. El otro involucró un pivote a una plataforma de múltiples lados, vinculando una red afiliada de
productos y servicios a la creciente demanda de productos para la comunidad Tomboy de Wildfang.
Mcilroy sabia que era hora de cavar en el análisis de valor de por vida que respaldaría su discurso de
expansión de 2017. Había sido un viaje increíble desde el frustrante viaje a Urban Outfitters en 2010 que
había inspirado a Mcilroy y Julia Parsley a lanzar Wildfang. Ellas trataban de identificar a los marimachos,
que trabajaban en Nike en ese momento, habían estado revisando los almacenes de departamentos de
ropa para hombres, buscando las siluetas de ropa masculina que tanto amaban. Naturalmente, nada les
encajaba. Mcilroy recordó haberse preguntado: "¿Por qué nadie nos hace ropa así?"

La Empresa
Mcilroy y Parsley finalmente dejaron Nike para lanzarse en su emprendimiento de fabricar y vender ropa
para Tomboys y encontraton que personajes como Ellen Page, Kate Mara, y Evan Rachel Wood
comenzaron a defender la marca. Estos respaldos ayudaron a la empresa a recaudar 2,2 millones de
dólares en diciembre de 2013. El equipo abrió su primera tienda minorista ese mismo año, Wildfang Fort,
que también sirvió como sede.

Para junio de 2015, 2 años y medio después, estaban generando más de $ 2 millones anuales, estaban
creciendo a una tasa del 250% año tras año, y habían atraído una base de 120.000 entusiastas. Para ese
momento Parsley había dejado su papel como directora de operaciones de Wildfang, aunque permaneció
activa en la junta directiva. Eso dejó a Mcilroy para que encabezará los esfuerzos de creación de marca y
validación de mercado de la empresa emergente, que incluyeron la decisión de abrir una segunda tienda
minorista en Portland: Wildfang Outpost. El concepto de puesto de avanzada se creó para probar una
experiencia de marimacho localizada que el equipo esperaba anclaría su expansión nacional. Aunque se
proyectaba que la empresa obtendría beneficios a finales de 2016, tanto fundadores e inversores
buscaban más, como explicó Mcilroy, Veo el comercio minorista como un modelo muy roto: trabajas
mucho para ganar una cantidad relativamente pequeña de margen, lleva tiempo y solo tiene sentido a
escala. No quiero gastar todo mi tiempo recaudando dinero y alcanzando objetivos de ventas, cuando tal
vez hay un juego diferente al que deberíamos estar jugando. Por ejemplo, estoy pensando ¿tenemos que
comprar un producto? Hay dos cosas que vienen con el producto - cantidades épicas de riesgo financiero
y personas. ¿Podría alguien más comprar el producto? y asumir el riesgo de inventario. Si no compro el
producto, los gastos asociados con una serie de funciones clave (compra, comercialización, inventario,
cumplimiento) comienzan a disminuir y eso puede cambiar el juego. En consecuencia, cuando Mcilroy
comenzó a trabajar en su plan de expansión en el verano de2016, se preguntó si debía o no dar un giro y
llevar a la empresa en una dirección diferente.

Si persiguia la expansión física de la estrategia de B&C, cuya intención era expandir la línea de ropa
Wildfang (venta de marcas privadas) con el objetivo de generar casi el 70% de los futuros ingresos. Sin
embargo, eso requeriría reforzar habilidades internas para respaldar el diseño de productos, la fabricación,
la gestión de inventarios y la selección del sitio de venta minorista. La alternativa era escalar como una
plataforma multifacética para aprovechar la Marca Wildfang y darle a los comerciantes afiliados acceso a
las redes altamente comprometidas de Wildfang del mercado Tomboy.
Una estrategia de plataforma implicaba que el surtido de mercancías estaría fuertemente inclinado hacia
marcas de terceros, y requería también una mayor inversión en TI, infraestructura y el desarrollo de
habilidades de gestión del personal.
Dada su experiencia en Nike, Mcilroy estaba familiarizada con el modelo de comercio minorista de marcas
privada; sin embargo, sabía que un pivote a una plataforma de varios lados tenía mérito. Las plataformas
de múltiples lados e encontraban entre las empresas de más rápido crecimiento de la última década (p.
ej.,Airbnb, Facebook, eBay, Square), lo que hacia que este modelo de negocio fuera muy atractivo para la
empresa y especialmente para los inversionistas de capital a los que planeaba cortejar para la próxima
ronda de financiación.

Construir la marca
Su experiencia en Nike significó que ambas fundadoras habían sido educadas en el arte de traducir los
conocimientos de los clientes en estrategias de marca. Entonces, su primer paso después de dar el salto
para lanzar Wildfang implicó pasar cientos de horas entrevistando a posibles clientes, revisando armarios
y recopilando información, gustos de ropa, patrones de compra y frustraciones. Muchas entrevistadas
manifestaron preferencias por tener un look exclusivo. El gran avance se produjo, sin embargo, cuando
preguntó sobre quién influyó en sus gustos. Como recordó Mcilroy, Cuando miramos las cuentas de las
redes sociales de estas chicas, vimos que muchas de ellas seguian a las mismas personas: Gaga, Tegan y
Sarah, Alexa Chung, Vice. No solo fue una insight sino que realmente había un mercado que buscaba
productos inspirados en la moda masculina, había una actitud compartida, una personalidad, y tono de
voz que resonó con estas chicas. Para extraer estos conocimientos de los clientes en la estrategia de marca,
comenzamos con 5 a 10 adjetivos para describir a cada una de las personas influyentes que nuestras
chicas siguieron en las redes sociales --Lady Gaga – ella era provocativa, tenia confianza. Cubrimos las
paredes del dormitorio de invitados de Julia con 2000 ...3.000 palabras que reflejan actitud y voz.
Buscábamos lo que le importa a nuestra chica, debatirmos acerca de los méritos de una palabra como
"provocador" versus "irreverente" y tachamos palabras en las que no se sentía Wildfang, esta cosa que
íbamos a crear. No teníamos un nombre para la empresa en ese momento, pero lo que habíamos
encontrado fue energía, actitud y voz. Nosotros realmente buscabamos los valores que estarìan en el
corazón de la marca Wildfang de las personas de nuestro mercado. Sabíamos que nuestro mensaje
resonaría. Mientras el equipo de Wildfang se discutía cómo perfeccionar su modelo de negocio, una
pregunta clave fue cómo aprovechar mejor su éxito en la creación de redes sociales atractivas y "en el
momento" del Contenido multimedia a desarrollar.

El crecimiento inicial de los ingresos de la empresa había sido en gran medida orgánico, impulsado por el
marketing de influencers y por medios ganados en lugar de pagos. "No gastamos ni un solo centavo en
los medios pagados durante los primeros 18 meses de funcionamiento ”, se jactó Mcilroy.
El equipo había trabajado para crear una historia de marca con aspiraciones, una de camaradería
femenina y otra de rudeza cobraron vida con la publicación del manifiesto de la marca (Anexo 1) y una
película (Video de lanzamiento) Wildfang: Bienvenido a la familia. El video mostró una colección ecléctica
de mujeres que Mcilroy y Parsley creían que las mejores representantes de la marca serian: la actriz Kate
Moennig, la medallista de oro en el fútbol MeganRapinoe, la bloguera de moda FrouFrouu y Hannah Blilie,
la baterista de Gossip.

Viniendo de Nike, el equipo entendió el poder de las imágenes. Como explicó Mcilroy, La diferencia entre
crear una marca y un producto o servicio es que una marca crea una conexión emocional. Simplemente
es más fácil hacerlo a través de imágenes. Teníamos evidencia de eso, ya que dentro de los 30 días
posteriores a la publicación del video de lanzamiento, 22,000 mujeres se habían inscrito para estar en la
lista de correo, un mes antes de la disponibilidad del producto. Además de la producción de video, el
trabajo de marca en Wildfang se basó en una narrativa visual publicada a través de su blog corporativo y
difundida a través de redes sociales y medios de comunicación. Por ejemplo, el equipo desarrolló una
serie de imágenes para representar el espectro o perfil del Wildfang marimacho (Anexo 2) y el contenido
publicado rutinariamente desarrollado en torno a temas, problemas o eventos.
"Los especialistas en marketing de marcas deben pensar más como una empresa de medios" expreso
Mcilroy. Una de las más exitosas de estas campañas "en el momento" fue #Gameface (Anexo 3), un tributo
a la feroz competitividad de la Wildfang atleta lanzada junto con la Copa Mundial de Fútbol Femenina
2015.

Ya sea mostrando artistas independientes, celebrando el poder del equipo de fútbol femenino América
2015, o rindiendo homenaje a las mujeres inspiradoras de la historia, el guion para los mensajes de marca
provenía directamente de la creciente comunidad de Wildfang. Mcilroy describió los valores de marca de
Wildfang como la Estrella del Norte que guio más que solo mensajería. Todas las decisiones comerciales
importantes se compararon con los valores que corrían en lo profundo de la comunidad marimacho. Esto
se desarrolló en una estrategia de comercialización diseñada para encarnar la estética de la moda
marimacho. También se reflejó en la decisión de mantener la sede corporativa en Portland, donde un
trasfondo de marimacho daba inspiración e impregnó la cultura. La palabra 'marimacho' ancló el
contenido de las redes sociales de la compañía directamente desde que se abrieron las puertas. Era un
concepto que los medios podían captar, que estaba de moda. También vino con una rica historia cultural
que incluía a mujeres como Amelia Earhart, EleanorRoosevelt y Katharine Hepburn. Mientras el equipo
creía que estaban mirando mucho más que una moda, el interés actual en la moda marimacho y las
preexistentes comunidades que se definían a sí mismas de esa manera habían sido fundamentales para
sus primeros éxitos mediáticos. No obstante, la posición de marimacho conllevaba algo de equipaje. Si se
buscara en Google "compras de marimacho" o "ropa de marimacho", algunos de los otros minoristas que
aparecen, en nuestra opinión, han perdido la oportunidad más grande. Han apuntado a un nicho muy de
generalizar el mercado, haciéndolo sobre la androginia o la sexualidad en lugar de la posición de satisfacer
aspiraciones y frustraciones que estábamos desarrollando. Así que ese es el desafío de la marca, esa es la
tensión allí mismo estratégicamente. Si bien muchas mujeres pueden haber sido un marimacho cuando
eran niñas, no saben lo que significa ser un "marimacho" en la adultez. Entonces, introdujimos un nuevo
término: ¡Colmillo Salvaje! En realidad es la palabra alemana para tomboy, descrita como "una criatura
atrapada en la naturaleza". La palabra Wildfang atrapaba muchas de las cualidades que ese mercado en
especial buscaba como : audaz, empoderada, independiente y rebelde. Wildfang había construido una
tribu de seguidoras ferozmente leales: futbolistas, jueces, maestros, madres, rockeras, que eran perfiles
conectados a la marca.

Sin embargo, se compartía un conjunto de valores en torno a la independencia y la fuerza femeninas.

"Nuestro objetivo", explicó Mcilroy, "era darles algo con lo que conectarse a través de nuestra marca.
Para muchos es ropa, pero para otros es contenido. Deberíamos ser lo más destacado de su día, su asesor
más confiable, las personas en las que creen y en las que crean lo mejor.
"La visión de la empresa era dar voz a una generación de mujeres que se identificaban con el ideal rebelde
que la marca defendía y representaba. Y, a medida que pasaba el tiempo, quedó claro que Wildfang se
basó en algo más que armar el look correcto. Para describir a la chica Colmillo Salvaje simplemente como
un cliente que parecía subestimar las emociones acorde que la marca había tocado, como lo describió un
fan inspirado: Lo bueno de la inspiración es que no tenemos control sobre cuándo sucede o incluso por
qué. Aún más asombroso, puedes inspirarte igualmente en alguien a quien conoces desde siempre.

Algunas expresiones fueron:

Gracias por ser la inspiración que muchas otras mujeres y yo necesitábamos para encontrar una voz a
través de la moda.
Esa confianza para mí, se ha traducido en estar más cómodo como un intérprete y un modelo a seguir más
fuerte para las mujeres a través de mi música.
Ustedes son increíbles. Están ayudando a que muchas mujeres se encuentren, se acepten y se amen a sí
mismas.
Quizás lo más conmovedor, sin embargo, fueron las cartas como la siguiente de Alexis, una chica de
secundaria que se identificó con el mensaje de Wildfang: Soy uno de ustedes. Ustedes me han inspirado a
no tener miedo de ser una marimacho. Soy una persona muy atlética. Juego cinco deportes, fútbol,
baloncesto, lacrosse, fútbol, béisbol. E n mis dos equipos de fútbol de bandera, soy la única chica.
Realmente me gustaría conocerlos, chicos, si está bien. No tengo amigas que sean chicas. Todos mis
amigos son chicos. ¿Serán ustedes mis primeros amigos que son niñas? Ustedes son mis héroes.

Producto - Mercado a la medida

Aunque el mensaje de Wildfang claramente resonó entre los entusiastas de la marca, la participación de
mercado también requería crecimiento. Como explicó Mcilroy:
Leal y comprometido era una cosa, pero ¿cuántos de ellos había? Sinceramente, como especialista en
marketing, no es tan difícil atraer a las personas que lo aman, es la audiencia más allá eso, educarlos y
pasar tiempo con ellos, es difícil .

Por el lado de la mercancía, los compradores de Wildfang obtuvieron productos de en todo Norteamérica
y Europa, con la moda inspirada en la ropa masculina que se había convertido emblemática en el look
Wildfang. Los productos tenían un precio cercano al extremo superior del espectro, con camisetas de
marca que se venden por cerca de $ 50, jeans en el rango de $ 150. Wildfang vendió solo un número
limitado de piezas de marcas privadas. “En el fondo, vendemos ropa de otras personas”, explicó Mcilroy.
"Tú puedes comprar muchas de las cosas que llevamos a cabo a través de otros sitios, pero te sientes
muchísimo más cómoda comprando con nosotros "

Segmento de Clientes
El sistema de punto de venta minorista de Wildfang requería una configuración de perfil de cliente para
cualquier persona que compre en la tienda. Eso incluía una dirección de correo electrónico para permitir
el seguimiento y una variedad de etiquetas agregadas al perfil del cliente para reflejar los in-sights del
cliente y dar informacion al asociado de ventas y establecer su relación con la marca. La tienda Wildfang
Fort original atrajo a compradores impulsados por el destino, que fueron el úcleo de Colmillo Salvaje, o
sea los leales, que por lo general eran niñas muy familiarizadas con la marca, y que representan el 40%
dela cartera actual. La marca de distribuidor, el modelo de crecimiento de B&C se basó en el supuesto de
que los compradores leales se sentirían atraídos en proporciones similares. Como Jon Miller, director
minorista de Wildfang, dijo: Nuestro continuo compromiso está anclado por leales centrales que están
familiarizados y altamente comprometidos con la marca Wildfang a través de las redes sociales y se
sentían casi asombrados con la idea de estar en la tienda. Para este perfil ir a la tienda era como una
peregrinación [la Leal del Núcleo]. Quería grabar su nombre en la pared junto a Tegan y Sarah y los cientos
de otros que habían dejado su huella. Puede que no gaste mucho con nosotros, pero compró la visión y
el estilo de vida de Wildfang. Los Core Loyalists obtuvieron su nombre en parte porque exhibieron una
tasa de retención del 90%. Los compradores minoristas como los atendidos por Wildfang no están
obligados contractualmente a continuar comprando durante un período de tiempo específico. En
consecuencia, la retención de clientes es definida en términos de actividad de compra sostenida. Un
cliente "retenido" por Wildfang era por lo tanto, definido como uno que había comprado en el período
de 12 meses anterior. El Core Loyalist era el segmento de clientes más joven de Wildfang que compraba
aproximadamente $ 68 por visita y regresaba a la tienda cada dos meses. A pesar de que su valor medio
de pedido (AOV) era modesto, este tipo de comprador era la principal fuente de tráfico de referencia al
sitio de Wildfang. Dado su compromiso con la comunidad de Wildfang a través de los canales de redes
sociales, los costos de adquisición de clientes (CAC) fueron bajos, estimados en $ 20 por Core Loyalist
adquirido.
En la prueba de formato Wikdfang Outpost se descubrió que el tráfico aumento y que la combinación de
compradores también comenzó a cambiar por chicas entusiasmadas con la moda en general pero no
familiarizadas con la marca Wildfang convirtiéndose este segmento en la mayor parte de la base de
clientes. Este comprador sin cita previa era solo transaccional y considerada el surtido junto con otras
muchas marcas.

El CAC del segmento Fashion-Engaged medido como conversión de tráfico de entrada, fue un segmento
que representó el 30% de la cartera total, y se estimó que era la mitad que el Core Leal. Aunque
presentaba una tasa de abandono anual del 75%, la más alta en la cartera, estos compradores casuales
en la tienda generaron un AOV de $ 96.Sin embargo, los resultados iniciales indicaron que regresaron por
solo 1.2 viajes de compras anualmente. Los compradores en línea interesados en la moda se obtuvieron
normalmente mediante Google AdWords u otras formas de medios de pago y constituían el 15% de la
cartera. Con un CAC de $ 60,este segmento de mercado era el tipo de comprador más caro de adquirir. A
pesar de el alto costo de adquisición, este comprador en línea era atractivo debido a un AOV que por lo
general superaba los $ 200 y compraba con frecuencias que eran ligeramente mejores que las de los
clientes sin cita previa (es decir, 1,4 transacciones anuales). Sin embargo, una tasa de abandono del 70%
deprimió el valor de vida del cliente (LTV) .El segmento de clientes finales, conocido como Wildfang
Exclusives, representó el 15% dela base de clientes. Estos compradores podrían gastar más de $ 400 en
una sola visita y más de $ 1,000 por mes. Como describió Miller que Interactúo con ella llamado Wildfang
Exclusive] actuaba casi como un estilista personal, con amigos de Facebook esta dispuesto a recibir
correos electrónicos personales que ofrecen ofertas especiales, invitaciones a eventos de Wildfang y
vistas previas de productos antes de que estén disponibles en línea. La principal diferencia aquí es que
Wildfang Exclusives gastaban mucho, volviendo cada temporada a comprar. Se estimó que este perfil
incurría en la mitad del costo de adquirir clientes a través decanales de medios de pago. Se agregó la
combinación de un AOV alto y una tasa de retención del 70%bal atractivo general de Wildfang Exclusives.
Marca Privada Modelo B&C
El modelo de marca blanca de B&C fue en gran medida una extensión del comercio electrónico integrado
y la estrategia de venta minorista fuera de línea lanzada inicialmente por Wildfang. La expansión física
minorista fue visto como el motor de crecimiento para los ingresos y la adquisición de clientes. El modelo
B&C creó una experiencia Wildfang mejorada, permitiendo a los compradores ordenar, recoger y / o
devolver las compras en línea o fuera de ella. Mcilroy siempre había imaginado una ampliación de la línea
Wildfang de marca privada como parte de la estrategia a largo plazo. La pregunta era el momento
oportuno y cómo llegar allí. Desde el punto de vista operativo, la cuestión era si la marca de la etiqueta
debe construirse en colaboración con una etiqueta de ropa existente o si la empresa debe invertir en
talento de diseño interno para producir la línea. Como describió Mcilroy “El comercio electrónico puro no
es un modelo que me guste, y eso no es lo que los inversores compraron ".En el mercado minorista de la
moda, el atractivo de lanzar marcas privadas fue tan fuerte que incluso Amazon.com se había dado cuenta,
habiendo registrado al menos siete diferentes marcas de moda privadas solo durante 2015. Los márgenes
ampliados fueron la atracción, dado que las marcas de moda privadas pueden obtener más del 80% de
margen bruto en función del modelo de negocio, la calidad de los materiales y el precio. La experiencia
confirmó el impacto de una variada mezcla de surtidos.
La mercancía de terceros rondaba el 35% de margen bruto, mientras piezas colaborativas o de co-
creaciòn diseñadas exclusivamente para Wildfang podrían duplicar ste porcentaje. Para fines de
planificación el margen bruto de la marca blanca se estimaba en el 50%, aproximadamente paralelo al
desempeño de Lululemon Athletics un minorista canadiense con una base de clientes femeninas jóvenes
comprometidas (ver anexo).

Modelo de Plataforma Multisitio

El modelo de negocio alternativo en consideración implicó una expansión del sitio de comercio electrónico
de Wildfang con la intención de migrar hacia una plataforma de moda multifacética. Las plataformas
multilaterales o multisitio son modelos de negocio que crean valor al aportar juntos dos o más grupos
distintos pero interdependientes de participantes que pueden operar como usuarios versus clientes que
pagan (por ejemplo, Google, YouTube), compradores versus vendedores (p. ej., eBay) o creadores frente
a seguidores (p. ej., Kickstarter). La viabilidad de una plataforma de varios lados es una función de la
expansión de los efectos de red, que crean valor que se refuerza a medida que aumenta la participación
en todos los lados de la plataforma. El valor creado por una comunidad Wildfang creciente y altamente
comprometida podría ser aprovechado por una plataforma multisitio, por diseñadores afiliados,
comercializadores de productos y proveedores de servicios a los que se les da acceso a la comunidad. Este
modelo aprovecharía el núcleo de competencias de Wildfang en construcción de marca, creación de
contenido y participación de la comunidad mientras que requiere el desarrollo de experiencia en
plataformas de TI y sistemas de gestión de afiliados. Una transición a una plataforma de moda multisitio
mantendría un surtido de productos o servicios afiliados, y el resto proviene de la etiqueta privada de
Wildfang o colección de marca colaborativa. Para mejorar la el compromiso de la comunidad, los sistemas
a menudo se crearon como parte de este modelo de negocio para permitir comentarios de los usuarios
o reseñas de productos. Esta retroalimentación se utilizó para mejorar la calidad de mezclar el surtido y
reducir parte de la carga de la selección de productos. Los comerciantes afiliados gestionarían el
inventario y el procesamiento de cumplimiento, limitando el gasto de inventario para Wildfang. Bajo este
modelo, Mcilroy pensó en los puestos de avanzada de Wildfang como vallas publicitarias de alto perfil
diseñadas para generar tráfico a un lugar predominantemente Negocios en Linea. En consecuencia solo
un numero limitado depuestos de avanzada serian abiertos en mercados claves. Para propósitos de
planificación el supuesto de margen bruto para una plataforma minorista de múltiples lados o multisitio
se estimo en el 45% según Zalando.com, un minorista que había lanzado una plataforma multisitio en
2014.

La innovación en este modelo de negocio implicó un cambio en el riesgo de inventario para los afiliados y
aspectos de la función de selección de productos para los miembros de la comunidad Wildfang. La
planificación implicaba la suposición de que el 20% de la mezcla de surtido cambiaría a comerciantes
afiliados, mientras que el resto implicaría una combinación de terceros y marcas de etiqueta privada. La
estructura de tarifas del 15% de Amazon.com sobre los ingresos por ropa y accesorios comprados a
afiliados que venden a través de su plataforma establecía el punto de referencia en la industria para el
modelo de plataforma de afiliados.
También se predijo que el cambio en la estrategia de surtido y canal cambiaría la composición de la cartera
de clientes, con el supuesto principal de que los Leales básicos se reducirían al 25% de los compradores,
mientras que los Comprometidos con la modalos walk-ins constituirían solo el 5% de la cartera, dado el
número mínimo de ubicaciones de venta minorista de B&C. En cuanto al crecimiento del negocio, el 55%
de la cartera, provendría de un cambio a compradores en línea comprometidos con la moda adquiridos a
través de medios de pago. El 15% de la cartera seguiría estando compuesto por WildfangExclusivas.
Aunque este grupo era el más costoso de adquirir, el equipo había aprendido que, en general, el AOV en
el canal en línea podría estar casi un 50% más alto que en la tienda.

Preparación de la Financiación Picor

Mientras Mcilroy se preparaba para su presentación de financiación, estaba muy consciente de la
necesidad de elaborar un plan de expansión nacional. Ella sabía que la dirección de ese plan sería
determinada en gran medida por el efecto de su estrategia de expansión en los diversos componentes del
modelo de negocio de Wildfang y las suposiciones sobre la combinación de su cartera de clientes. Estas
suposiciones, a su vez, impulsaron el análisis del valor de vida útil del cliente. La pregunta era qué modelo
de negocio debería proponerse para la expansión de Wildfang y dónde, también cuales eran los riesgos
que podrían haber con el plan.
Al final permanece fiel a la marca Wildfang seguía siendo el ancla para cualquier cambio en la dirección
estratégica.