MANUAL

GESTIÓN LOGÍSTICA

COML023PO
 ÍNDICE
TEMA 1: FUNDAMENTOS DE LA LOGÍSTICA, OBJETIVOS Y FUNCIONES 3

TEMA 2: SISTEMA DE INFORMACIÓN LOGÍSTICO Y TÉCNICAS DE INTEGRACIÓN 77

TEMA 3: SISTEMA DISTRIBUTIVO ESPAÑOL 131

TEMA 4: DISTRIBUCIÓN EUROPEA 195

TEMA 5: DISTRIBUCIÓN COMERCIAL Y CANALES DE DISTRIBUCIÓN 263

TEMA 6: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA LOGÍSTICA 340

TEMA 7: GESTIÓN LOGÍSTICA Y TOMA DE DECISIONES 414

TEMA 8: GESTIÓN DE ALMACENES 479

TEMA 9: CONTROL DE INVENTARIO 576

TEMA 10: LOCALIZACIÓN DE ALMACENES 607

TEMA 11: MANIPULACIÓN DE MATERIALES 657

TEMA 12: SISTEMAS DE TRANSPORTE 743

TEMA 13: PROGRAMACIÓN DE LOS TRANSPORTES 832

TEMA 14: LOGÍSTICA DE APROVISIONAMIENTO 876

TEMA 15: ORGANIZACIÓN Y COMPRAS Y DIRECCIÓN DE MATERIALES 929

TEMA 16: LOGÍSTICA DE PLANTA 979

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 COML023PO: GESTIÓN LOGÍSTICA

UNIDAD DIDÁCTICA 1
FUNDAMENTOS DE LA LOGÍSTICA, OBJETIVOS Y
FUNCIONES

3
1.1. Concepto de logística empresarial
DEFINICIÓN

Logística: según la RAE es el conjunto de medios y métodos necesarios

para llevar a cabo la organización de una empresa o de un servicio,
especialmente de distribución.

La logística empresarial implica un cierto orden en los procesos que

involucran a la producción y la comercialización de mercancías.

Dentro del proceso logístico las funciones de la cadena logística se componen de varias
etapas que van aconteciendo dependiendo de la naturaleza del producto y de la
actividad principal de las empresas intervinientes (empresas industriales, comerciales o de
servicios).

El objetivo final de la logística es que el producto o servicio llegue al consumidor final a

través de los dos canales disponibles que son:

DEFINICIÓN

Canal de aprovisionamiento: cuando el producto es trasladado desde el centro

de extracción hasta la fábrica o el almacén.

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 Canal de distribución: cuando el producto se traslada desde la fábrica o el
almacén a los puntos finales de venta.

1.1.1. Ámbito de influencia

La logística empresarial abarca una gran cantidad de ámbitos, tales como:

Gestión de almacenes:
Trata la recepción, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacén hasta el
punto de consumo de cualquier material, optimiza el abastecimiento y distribución física.

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Gestión de inventarios:
Métodos de registro, puntos de rotación, clasificación.
Objetivos: reducir niveles de existencia y asegurar los niveles de existencias.

Gestión de negocios:
Utilizar todas las herramientas de gestión conocidas, para el logro de las metas del
negocio.

Distribución:
La forma en la cual se hace llegar el producto terminado al cliente.

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Gestión logística:
Optimizar el trabajo operativo.

Logística industrial:
Forma de dirigir los procesos como la distribución, el transporte y el almacenaje.

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Logística estratégica:
Tiene como objetivo maximizar los márgenes de ganancias, rentabilidad y
competitividad, logrando que la empresa sea exitosa frente al mercado altamente
competitivo.

Sistemas de abastecimiento:
Asegura la eficiencia y eficacia de los procesos de abastecimiento de bienes y servicios
en la administración.

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1.1.2. Actividades en logística empresarial

Las actividades básicas que podemos encontrar dentro de la logística empresarial son:

1 - Pronóstico de ventas.
La primera etapa de logística, es determinar la cantidad de ventas que obtendrá el
producto, con el fin de planear todo el proceso productivo.

Tiene en cuenta la demanda de mercado para un producto, que consiste en el volumen

total que puede ser comprado por un grupo de consumidores situado en un área
geográfica concreta, durante un determinado período, en un entorno ya definido de
marketing y bajo un específico en el programa de marketing.

La forma más habitual de hacer un pronóstico de ventas se trata de tener en cuenta las
ventas históricas y analizar la tendencia futura de estas ventas, de manera que en base a
lo que se ha vendido se pretende conocer la tendencia del futuro.
Una de las ventajas que proporciona este sistema es que la empresa puede saber las
ventas que realizará en el futuro y poder realizar sus acciones en base a eso, mientras
que en muchas ocasiones no se puede predecir lo que puede suceder, más que nada
porque existen imprevistos que no se pueden conocer.

2 - Planificación o Planeación.
 De los materiales: consiste en determinar la cantidad total de insumos, incluida
mano de obra que se necesitará en el proceso productivo.
 De la producción: consiste en determinar los proceso, formas y etapas a desarrollar
en la parte de producción (cronograma y metas).
 De la distribución: determinar los canales y las necesidades de distribución que va
a tener el producto (forma de transporte, necesidades de conservación etc).
Se establecen 3 niveles de planificación:
1. Planificación estratégica (horizonte a largo plazo: 3-5 años).
2. Planificación táctica (horizonte a medio plazo: meses).

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3. Planificación operacional (horizonte a corto plazo: semanas).

3 - Manejo inicial de logística.

 Pedidos: consiste en ordenar a producción, la demanda efectiva y flujos de
mercancía pedidos.
 Inventarios: consiste en manejar adecuadamente todo el stock de materiales y
mercancías en fábrica o en almacén.
 Recepción: es la parte de logística que se encarga de recibir las órdenes de
compra y enviarlas al lugar correspondiente.
 Entrada: consiste en verificar la entrada de mercancías a la planta.

4 - Embalaje.
Consiste en proteger, preservar y fortalecer el producto mediante un sistema de
protección.

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Dependiendo del tipo de producto y el modo de transporte, la función principal del
embalaje puede ser, proteger al producto:
 De las condiciones climáticas.
 Durante la carga y descarga.
 De posibles daños, permitiendo una sujeción eficaz de la carga.
El embalaje de transporte debe soportar todas las fuerzas externas que soporta la unidad
de carga, las cuales dependen de la magnitud, ubicación y duración, del método de
sujeción de la carga empleado.

5 - Almacenamiento.
Reunir o guardar insumos o productos terminados, ya sea para custodia o venta.

Actualmente debido a los avances tecnológicos la intervención humana se ha reducido

bastante gracias a la creación de estanterías con elevadores, transferencias con
transportadores automáticos, tratamiento de la información automático. En su defecto el
personal ha pasado de realizar el trabajo que hoy en día realizan estas máquinas a
manejarlas.

De esta manera los almacenes han pasado de ser simples y pequeños depósitos a
instalaciones que requieren de una gran inversión sin descuidar su objetivo principal que
es el almacenamiento de mercancías.

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6 - Transporte de mercancías.

Consiste en llevar las mercancías a los puntos de venta, a los almacenes, a distribuidores
o consumidores directamente.

En general, el transporte de mercancías se divide de acuerdo a la forma física del

transporte que se usará, esto es por tierra, mar o aire. Existen también distintos subgrupos,
como el empleo de la carretera o el ferrocarril en el transporte por tierra, o utilizar un
contenedor entero o solo un palé en el transporte marítimo.

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7 - Centros de distribución y Estrategia de servicio.

 Distribución. Es aplicar los canales de entrega de mercancía, teniendo en cuenta

las formas de pago, los costos y las facilidades, con el fin de llegar
adecuadamente a los clientes.
 Servicio. Es contar con una estructura suficiente, que pueda servir a los clientes en
todas sus inquietudes, dudas o quejas. Incluye: ventas, servicio directo, asistencia
técnica, manejo de garantías, etc.

1.2. Los objetivos en la logística

La logística de una compañía no debe estar sujeta a la intuición de quienes están al
frente de ella sino que debe obedecer a un proceso de planificación estratégico.

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Sus objetivos principales son:

1. Aumentar la competitividad de la empresa. El empleo adecuado de los recursos hace

a las empresas más eficaces internamente y externamente, pues se eliminan los
obstáculos en la cadena productiva y, por efecto, se obtienen mejores resultados en el
mercado.

2. Disminuir costes. La gestión logística nos da una idea de los recursos con los que
contamos y nos ayuda a planificar mejor su uso. Lo contrario sería usarlos sin ninguna
previsión e incurriendo en nuevos gastos.

3. Mejorar los niveles de calidad del producto. No cabe duda que el aporte interno de la
gestión logística es notorio. Sin embargo, este debe traducirse en algo muy concreto: una
mayor calidad del producto, servicio o contenido con el que compitamos en el
mercado.

4. Velar por la eficacia de los procesos. La gestión logística busca la eficacia en cada
una de las áreas productivas de las empresas. Es un buen recurso contra la duplicidad de
tareas, el mal uso de recursos, la burocracia y las denominadas zonas vacías de
producción o lagunas productivas.

Para evaluar la gestión logística se utilizan sistemas de medición cualitativos y

cuantitativos.

Desde el punto de vista cuantitativo se utilizan los indicadores de desempeño logístico

conocidos como KPI (Key Performance Indicators). La utilización de KPIs permite a la
empresa tomar decisiones en base a los resultados obtenidos.

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DEFINICIÓN

KPI (Key Performance Indicators): medidas de rendimiento cuantificables aplicados a

la gestión logística que permiten evaluar el desempeño y el resultado en cada
proceso de recepción, almacenamiento, inventarios, despachos, distribución,
entregas, facturación y flujos de información entre las partes de la cadena logística.

Son valores que nos aportan información sobre el grado de éxito de los procesos de
gestión logística. Los más empleados en dicha tarea son:

 KIPs de producción.
 KIPs de almacenamiento e inventario.
 KIPs de abastecimiento de compra.
 KIPs de transporte y distribución.
 KIPs de entrega y servicio al cliente.

De las necesidades de cada caso dependerá la elección de alguno de los indicadores,

de dos o incluso de otros distintos. Por eso resulta tan importante la labor de planificación
cuando se trata de emprender un proceso de gestión logística.

1.2.1. El coste de la distribución

El coste de la distribución comprende tanto los costes incurridos en el momento en que se

fabrica un producto y se entrega en el almacén, así como también los derivados de su
posterior entrega al destinatario final.

Una de las principales funciones del Departamento de Logística es mantener un equilibrio

entre el servicio prestado y los costes soportados para dar dicho servicio. Para un análisis
más exhaustivo de costes logísticos debemos de tener en cuenta que son
interdependientes: al disminuir la importancia de unos se puede estar aumentando la de
otros, lo importante es optimizar el coste total.

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De esta manera diferenciamos la siguiente tipología de costes logísticos:

Costes de pedido: En los que se incurre al realizar las órdenes de compra para
operaciones de reaprovisionamiento de mercancías en el almacén. Pudiendo ser
del personal destinado a realizar estas gestiones, su coste se compone de salario,
seguridad social y resto de gastos de personal adheridos, o bien gastos generales, como
pueden ser el uso del sistema informático y electricidad.

Costes del espacio: Es el coste derivado de la utilización del lugar donde se almacenan
las mercancías, pudiendo ser un almacén propio o alquilado. Este coste incluye bien el
alquiler o financiación del metro cuadrado, reparaciones y mantenimiento, seguros e
impuestos. Para determinar este coste influirán también factores como: las dimensiones
de las mercancías almacenadas, número de referencias estocadas, la caducidad de las
existencias (si corresponde, teniendo especial atención a su rotación), el precio medio de
la mercancía y el tipo de embalaje utilizado para la misma.

Coste de las instalaciones: El objetivo del almacén es maximizar la capacidad de

almacenamiento y manejo de mercancías, para ello se deberán realizar un conjunto de
inversiones apropiadas para las instalaciones: muelles de carga-descarga, estanterías,
almacenes rotativos o mecanizados…

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Costes de manipulación: Se generan al utilizar medios humanos y técnicos para
manipular las mercancías en el almacén: carretillas elevadoras, máquinas de
ensamblado y etiquetado…

Costes de tenencia de stock: La empresa solo por el hecho de tener las existencias en sus
almacenes incurre en costes. La inversión empleada en la adquisición o fabricación de
mercancías pasa a ser inmovilizado. Si este capital inmovilizado estuviera libre, podríamos
especular con él, por lo tanto estamos incurriendo en el coste de oportunidad.

DEFINICIÓN

Coste de oportunidad: es la mejor alternativa que se hubiera podido obtener en una

inversión financiera por invertir en un proyecto económico de riesgo similar. Este
coste es medido por la rentabilidad esperada de los recursos invertidos.

Coste de administración: Como labores relacionadas con la creación de etiquetado

para su ubicación, control de calidad en las expediciones, facturación, procesos de
devoluciones, control de inventarios (recuentos).

Costes de transporte: Se trata del coste más importante por excelencia dentro de la
tipología de costes logísticos, siendo el derivado de los medios de transporte para mover
las mercancías. Se diferencian dos tipos: el coste generado en el transporte de la

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mercancía desde el proveedor hasta el almacén y el generado en el transporte desde
los almacenes del producto terminado, bien al cliente final o hasta distintos centros de
distribución del producto final.

Costes ocultos: Las existencias que componen el inventario pueden sufrir pérdidas de
valor, derivadas de la rotura de stock, deterioros por una incorrecta manipulación, o bien,
obsolescencia de las mercancías.

DEFINICIÓN

Rotura de stock: cantidad de demanda solicitada por un consumidor o cliente no

satisfecha por ausencia de stock suficiente para atenderla.

Costes generales: Es necesario considerar como coste logístico la parte proporcional de

los costes generales de la empresa como vigilancia, energía o limpieza entre otros. Este
coste se puede calcular por una imputación directa, si la empresa externa nos origina
ese servicio o por una imputación indirecta aplicando un coeficiente para determinar el
coste de los recursos consumidos.

Costes derivados del sistema de información: El sistema de información es interactivo y su

coste será mayor o menor en función de la complejidad del entorno, las actividades que
la empresa controla y el tipo de tecnología utilizada.

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1.2.2. Costos variables
De forma general, los costes de cualquier empresa se dividen en costes directos e
indirectos.

DEFINICIÓN

Costes directos: aquellos que tienen o guardan una relación directa con el
servicio que los ocasiona.

Costes indirectos: aquellos que son comunes a varios servicios y se tiene que
recurrir a una división para asignarlos. No pueden ser asignados
individualmente a un determinado servicio.

Son ejemplos de costes directos e indirectos en una empresa:

COSTES DIRECTOS COSTES INDIRECTOS

 Consumo de energía por parte de la

 Adquisición de materias primas.
empresa.
 Transporte de productos desde la
 Mano de obra indirecta derivada de
empresa hasta el comprador.
las personas que trabajan
 Comisión pagada al vendedor por la fabricando varios productos de la
venta de cada producto. empresa.

 Mano de obra requerida para la  Costes generales del personal que

fabricación de cada producto. no participa en la de forma directa
en la fabricación de los productos,
 Campañas publicitarias en el caso
pero que son necesarios para el
de productos que la lleven funcionamiento de la empresa. Son
asociada.
los comerciales, supervisores, etc.

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Los costes directos, están formados a su vez por los costes fijos y variables.

DEFINICIÓN

Costes fijos: aquellos que se mantienen constantes, independientemente del

volumen de producción o del número de servicios que se realicen. No son
constantes durante toda la vida de la empresa.

Costes variables: aquellos que no se mantienen constantes, ya que dependen

del volumen de producción o de los servicios que se realicen.

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Los costes variables son los gastos que cambian en función del nivel de actividad y de
producción de bienes y servicios de una empresa en concreto. A los costes
variables también se les conoce como nivel de unidad producida, precisamente porque
son costos que irán cambiando al alza o a la baja en función del número de unidades
que se produzcan.

Los gastos variables en las empresas han adquirido gran relevancia, pues permiten
maximizar los recursos de una empresa, en el sentido de que la empresa tendrá los costes
que estrictamente requiera el nivel de producción de cada momento. Al contrario
sucede con los costes fijos.

Son ejemplos de costes variables en una empresa en general:

 Materias primas. Cuantas más unidades de producto se hagan, más materia prima
se requerirá, como es obvio. Cuando mayor sea el nivel de producción o de
ventas, más incrementa el coste en materia prima y, en definitiva, mayor será el
coste.

 Embalaje y empaques. Su cantidad va estrechamente relacionada con la

cantidad de producto que se venda.

21
  Mano de obra por necesidad de producción. Cuantas más pizzas vendemos, más
operarios o cocineros necesitaremos para producir mayor cantidad de las mismas.

 Impuestos específicos, impuestos selectivos que gravan de manera selectiva el

consumo de determinados bienes o servicios. Ejemplo de ello sería el Impuesto
sobre bebidas alcohólicas, algunos servicios bancarios o artículos de lujo.

 Comisiones sobre ventas. Imaginemos a un comercial de una empresa telefónica,

cuyo sueldo depende directamente de la cantidad de presupuestos que cierre a
final de mes. Cuantos más clientes consiga, mayor será su comisión y viceversa.

1.2.3. Costos fijos

Los costes fijos son aquellos costes que permanecen invariables aunque los niveles de
actividad y de producción de la empresa cambien, son constantes. Son gastos que no
dependen del nivel de producción de bienes y servicios; aunque con el tiempo, sí que es
posible que sufran variaciones.

Son ejemplos de costes fijos en una empresa en general:

 Alquiler de un local, nave u oficina, gasto que se paga de manera puntual, por
regla general, cada mes. Al margen de si la empresa produce o no, tiene ingresos
o no, es un gasto que siempre se debe asumir.

 Servicios por gastos de teléfono, luz y agua, donde se pagan facturas cada
determinado tiempo (mensual, bimensual o trimestral por regla general).

 Pago de seguros que la empresa tenga contratados, tales como seguros contra
incendios o contra desastres naturales, seguros de responsabilidad civil o cualquier
que la empresa considere necesarios para el desarrollo de su actividad.

 Pago por la contratación de profesionales, como pueden ser abogados o

asesores, que prácticamente todas las empresas tienen contratadas. Un gasto

22
 fijo que se ha hecho fundamental para garantizar y asegurar la marcha del
negocio dentro de la normativa vigente y evitando posibles conflictos legales.

 Pagos por servicios de renting de maquinaria o automóviles empleados para el

desarrollo de la actividad.

En definitiva, los costes fijos son gastos que permanecen invariables ante cambios en el
nivel de producción o servicio; sin embargo, suponen un grave problema para las
empresas puesto que, en caso de la productividad o los ingresos disminuyan, el importe
de los costes fijos se mantiene igual, debiendo asumir su pago a pesar de todo.

1.3. Definición de proceso logístico

Todo negocio al por mayor o industria, requiere el correcto diseño y coordinación de las
distintas fases del proceso logístico. Básicamente, lo que resulta importante aquí es que el
producto llegue a su destino a tiempo y en las condiciones adecuadas. Hoy tenemos
claro que cualquier retraso o entrega ineficiente se traduce en una pérdida de
rentabilidad en mayor o menor medida.

Como definición base un proceso logístico basado en las compras de productos implica:

- Un lugar donde se almacenan los productos (una planta comercial, una nave
logística, una fábrica, etc.).

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 - Un destino al que hay que llevar los productos (un cliente directo, una distribuidora
o una planta de almacenamiento).

La gestión de todo el proceso está formada por una serie de 5 etapas básicas:

1. Definir el producto y su distribución.

Hace falta contar con una información completa sobre el producto que se ha de
entregar, dónde se ha de entregar y cuándo para evitar malentendidos. También el tipo
de periodicidad, los datos de almacenamiento, tratamiento, embalaje, coordinación de
los medios de transporte utilizados para que lleguen a su hora, etc.

2. Clasificarlo correctamente para evitar las pérdidas.

La correcta distribución de los productos en los medios de carga ayuda a evitar las
pérdidas, deterioros o accidentes. Cuando el producto llegue a su destino, hay que

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evitar al máximo cualquier tipo de incidencia que haga disminuir la carga que realmente
resultará útil al destinatario.

3. Almacenarlo adecuadamente.

El almacenamiento del producto es fundamental en todo proceso de distribución y

transporte. En muchas ocasiones, el producto no se podrá entregar en un solo día y
requerirá algún tipo de embalaje o contenedor en el que pueda mantenerse en óptimas
condiciones.

4. Darle el tratamiento correcto con el objetivo de reducir daños y pérdidas.

Esto implica tareas de mantenimiento que deban llevarse a cabo y mantener la calidad
del producto en óptimas condiciones desde que ha salido de la fábrica, distribuidora o
nave auxiliar hasta su punto de destino.

5. Transportarlo al punto de destino en el momento preciso.

Las entregas no pueden hacerse en cualquier momento. Hay prever en horas el tiempo
de entrega, teniendo en cuenta la ruta, las condiciones de tráfico y el medio de
transporte utilizado. Una entrega tardía puede equivaler en algunos casos a un stock
perdido y desechable.

Las actividades logísticas deben coordinarse entre sí para lograr mayor eficiencia en
todo el sistema productivo. Por dicha razón, la logística no debe verse como una función
aislada, sino como un proceso global de generación de valor para el cliente, esto es, un
proceso integrado de tareas que ofrezca una mayor velocidad de respuesta al mercado,
con costos mínimos.

25
La estructuración de un proceso logístico debe tener muy claramente desarrollados las
operaciones que se presentan a continuación: compras, servicio al cliente, gestión de
inventarios, almacenamiento y transporte.

COMPRAS
Este proceso es la parte de la etapa de aprovisionamiento en la que se determina cuáles
son los materiales, suministros y la materia prima que se necesita para fabricar los bienes
que comercializa o comprar productos terminados para venderlos u ofrecer los servicios,
así como quiénes serán los proveedores (en función de precios, plazos de entrega,
garantía y medio de pago…).

Las compras son consideradas como uno de los aspectos claves para la rentabilidad de
las empresas, ya que la política de aprovisionamiento tiene una enorme trascendencia
sobre las necesidades financieras de las mismas.

Dentro de las funciones básicas que se llevan a cabo en este departamento están:

 Planificar las compras. Se establece en un documento llamado Plan Anual de

Compras que cubre el presupuesto anual de la empresa e incluye la cantidad de
material que se va a adquirir y las fechas en las que se realizarán estas
transacciones.

 Selección de proveedores. Esto se hace entre todas las compañías que tienen la
posibilidad de hacer negocios con la empresa; también se deben acordar las
condiciones comerciales con estos proveedores.

 Realizar el pedido. Se realiza con base en las necesidades reales de compra para
el ciclo de producción o de venta.

 Controlar las compras. En el momento en el que el proveedor envía la mercancía

requerida debe adjuntar un documento mercantil que certifique el despacho del
pedido; quien recibe la mercancía lo firma para constatar que esta no presenta
ninguna anomalía.

26
SERVICIO AL CLIENTE
Esta se ha convertido en una de las áreas más importantes de la logística. Se define
como el conjunto de actividades interconectadas que ofrecen un proveedor para que el
cliente obtenga sus pedidos en el momento y lugar indicado. También puede decirse
que el servicio al cliente es una herramienta muy poderosa del marketing porque un
consumidor bien atendido es un usuario satisfecho, fiel y que recomprará en el futuro.

Es importante que la empresa se compare con sus principales competidores para

detectar oportunidades reales para mejorar y escalar posiciones en el mercado.

Los elementos del servicio al cliente son:

 Contacto rápido y sin contratiempos.

 Adquisición de la orden de manera rápida y efectiva.

 Entrega de la mercancía en los tiempos establecidos.

 Infraestructura necesaria para las operaciones logísticas.

 Manejo de reclamos y cumplidos.

NOTA

El servicio al cliente dentro de la cadena de suministro, como proceso, abarca todo el

ciclo de la orden desde su nacimiento hasta su fin y comprende los siguientes
subprocesos:

1. Generación del pedido.

27
 2. Recaudo.

3. Entrega del pedido.

4. Procesamiento de la orden.

5. Adquisición de la orden.

El objetivo es tener órdenes “transparentes”, las cuales deben fluir rápido, sin errores, sin
detenerse y sin ser manipuladas desde su inicio hasta el fin, para garantizar rapidez en la
entrega, disminución de fallas, reducción de errores de facturación, eliminación de re-
procesos, reducción del costo de servir una orden, calidad de los pedidos y entregas
perfectas.

El manejo total de la orden nos debe garantizar que los subprocesos, desde la
generación de la orden hasta que se efectúe el pago, sucedan en orden cronológico y
secuencial, suministrándole a la organización información confiable y en tiempo real que
nos permita tener el control y los niveles adecuados sobre los recursos invertidos en
capital de trabajo.

Una buena logística materializada con un buen servicio al cliente puede convertirse en
un elemento promocional para las ventas, con tanto poder como la publicidad, los
descuentos o las ventas personales.

Captar nuevos usuarios es casi seis veces más costoso que mantener uno; debido a esto,
las empresas han comenzado a esmerarse por dar un servicio excelente. Se ha
evidenciado que los consumidores son muy sensibles al servicio que reciben de sus
proveedores, un proveedor confiable y rápido significa para los clientes costos de
inventario más bajos.

GESTIÓN DE INVENTARIOS
DEFINICIÓN

Inventario: es el registro documentado de todos los bienes materiales que posee

una persona física, una empresa, una comunidad, etc., en un momento
determinado. Este se realiza con el fin de comprobar la existencia actual de dichos
bienes y su realización debe ser de manera minuciosa y exacta de manera que los
resultados obtenidos sean fidedignos y no muestren error alguno.

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Otro proceso que se destaca en la logística es el relacionado con el control y manejo de
las existencias de ciertos productos; en esta gestión, se aplican estrategias y métodos que
hacen que la tenencia de estos bienes sea rentable y productiva. Adicionalmente,
permite la evaluación de los procedimientos de ingreso y salida de dichos artículos.

Dentro de la gestión de inventarios están incluidas tres operaciones fundamentales:

1 - Custodia de las existencias. Hace referencia a los procesos que se necesitan para
consolidar los datos relacionados con las existencias físicas de los bienes a controlar. Es
posible detallar dichas labores así:

 Toma física de los inventarios.

 Auditoría de las existencias.

 Análisis de los procesos de recepción y ventas.

 Conteos cíclicos.

29
2 - Análisis de los inventarios. Son todos los análisis y cálculos que se elaboran para definir
si las existencias que se determinaron previamente son las que deberían estar en la
planta, pensando siempre en la rentabilidad que estos productos pueden generar. Para
este fin pueden aplicarse las siguientes metodologías:

 Just in Time – Justo a Tiempo.

 Fórmula de Wilson (Máximos y Mínimos).

 Sistemas de compensación de necesidades.

3 - Planeación de la producción. Las organizaciones deben producir y/o comprar bienes

para vender, el área de logística debe establecer qué, cuánto y cuándo se deben
producir y/o comprar los productos. Algunos métodos que se pueden utilizar para llevar a
cabo esta función son:

 MPS (Plan Maestro de Producción).

 Establecer los inventarios de seguridad de acuerdo a los niveles de servicio

deseados.

 MRP (Planeación de Recursos de Manufactura).

ALMACENAMIENTO
Es la función que se encarga de custodiar toda la mercancía; para este fin debe
implementarse un proceso de control y custodia de inventario. Esta operación controla
físicamente y mantiene todos los bienes inventariados. Al crear la estrategia de
almacenamiento debe definirse el modelo de almacenamiento y el sistema de gestión
del almacén.

Dejando a un lado el hecho de que las decisiones de almacenamiento que puedan

tomarse deben ir enmarcadas en las operaciones de distribución integrada, deben
siempre considerar los principios de almacenaje que enumeramos a continuación:

30
1 – El almacén no es un ente aislado o independiente de las demás tareas de la
compañía; por lo tanto su planificación debe estar acorde con los lineamientos
generales de esta e integrarse a la planeación general para ser partícipe de sus metas
empresariales.

2 - Las cantidades almacenadas serán calculadas para que originen los mínimos costos
posibles y que se mantengan los niveles de servicio deseados.

3 – El almacén debe estar dispuesto de tal forma que implique los mejores esfuerzos para
su funcionamiento.

4 – Debe reducirse el espacio utilizado empleando el máximo volumen de

almacenamiento que está disponible.

5 - El tráfico interior que está relacionado con las distancias que se van a recorrer y la
frecuencia con la que se producen dichos movimientos.

6 - Los movimientos. Siempre con la tendencia a aprovechar los medios disponibles y

utilizar las cargas completas.

7 - Los riesgos puesto que debe tenerse en cuenta que buenas condiciones ambientales
y de seguridad aumentan considerablemente la productividad de los empleados.

8 - Finalmente, un almacén debe ser tan flexible como se pueda en términos de

estructura e implantación, de tal manera que se adapte a los requerimientos que surgen
con la evolución a través del tiempo.

31
La gestión de los almacenes tiene la función esencial de optimizar los flujos físicos que son
impuestos desde las áreas de abastecimiento y manufactura. Por otro lado, la gestión
tiene la capacidad de hacer una valoración del stock para controlar las primas de los
seguros.

Entre las funciones de los almacenes se encuentran:

 Mantener los materiales resguardados de deterioros, robos e incendios.

 Permitir que el personal autorizado acceda a los materiales y productos

terminados que está almacenada.

 Informar constantemente al área de compras sobre las existencias reales de los

materiales.

 Llevar minuciosamente los controles de los materiales (salidas y entrada).

 Controlar que no se agoten estos materiales (mínimos – máximos).

 Reducir los costos alcanzando de esta forma una mayor eficiencia para la
compañía.

 Dar movimiento a los artículos estacionados dentro del almacén, cubriendo

entrada y salida.

 Supervisar, controlar y valorizar las labores internas de los movimientos

administrativos y físicos.

 Despachar las órdenes compra que se emitan de los clientes en el menor tiempo
posible y sin errores.

 Gestionar la obsolescencia de los productos generando reportes de rotaciones.

32
TRANSPORTE
Uno de los aspectos más destacados de la logística tiene que ver con el transporte, que
se entiende como el medio para movilizar bienes o personas desde un punto hasta otro.
El transporte comercial moderno está al servicio del interés público y cubre todos los
modos e infraestructuras involucradas en el flujo de materiales y los servicios de entrega,
manipulación y recepción de estos.

Generalmente se emplean seis modos de transporte para la distribución de la

mercancía:

 Por carretera.

 Aéreo.

 Ferrocarril.

 Fluvial.

 Marítimo.

 Multimodal (movimiento de productos utilizando dos o más modos diferentes de

transporte).

El transporte es esencial para unir los productos con el mercado.

33
1.4. Escalonamiento
El escalonamiento del proceso logístico intenta reducir el coste de transporte procurando
que los flujos de materiales se realicen por lotes de dimensión crítica, que los
almacenamientos necesarios sean bajos, así como los costes de manutención y que el
servicio a los centros de consumo resulte rápido.

DEFINICIÓN

Escalonar: consiste en distribuir de modo sucesivo las diversas partes de un todo o de

una serie.

Las principales ventajas de emplear un solo almacén son:

 Reduce los stocks necesarios y mejora el control.

 Demanda menos espacio de almacenamiento y personal.

 Concentra los medios logísticos permitiendo emplear los de mejor calidad, dando
mejor uso.

Suele presentar ventajas para materiales con poco volumen de movimiento, mucho valor
o pequeña urgencia de servicio.

34
Las ventajas de emplear varios almacenes más cercanos a los centros de consumo son:

 Reducción de distancias para abastecer las líneas de producción y/o la

expedición al cliente.

 Menos distancias y recorridos de transporte.

 Mayor rapidez de servicio.

Suele ser interesante para materiales pesados, con gran rotación, poco valor o
necesidad de un servicio rápido.

En general, se va a un sistema mixto de almacenes que puede utilizar:

 Almacenes centrales: son aquellos en los que se centraliza todo el sistema

logístico, llevando el control de los que dependen de ellos y la gestión de sus
stocks.

35
  Almacenes reguladores o secundarios: pueden ser de recogida y situados cerca
de los centros de abastecimiento o de distribución colocadas cerca de los centros
internos de consumo.

 Depósitos: son pequeños almacenes situados cerca de los centros de consumo

cuando estos están muy dispersos, como puede ser en cada una de las naves o
secciones de producción.

 Parques o espacios de espera: situados entre cada dos operaciones de

producción consecutiva.

 Almacenes intermedios (buffers): se sitúan en cada uno de los centros de

producción y se les aprovisiona de modo periódico o bajo demanda suya. Su nivel
de control es bajo, normalmente visual por el mismo jefe del centro y con
aprovisionamiento automático, por orden verbal o con cualquier procedimiento
sencillo.

1.4.1. Almacenes centrales

DEFINICIÓN

Almacenes centrales: son aquellos que están localizados lo más cerca posible del
centro de fabricación, con el fin de reducir los costos de manipulación y
transporte, desde la salida de producción al punto de almacenamiento. Su misión
principal es de controlar la operación como poseedor del stock principal y así, si es
necesario, surtir a los almacenes regionales. Estos actuarán también como
regionales en el área de influencia de donde estén ubicados.

36
Con el fin de reducir los costes, este almacén (almacén central) es el más próximo a los
centros productivos. Unas de las funciones principales de este tipo de almacén es
suministrar los productos a los almacenes regionales. Se caracteriza porque en él se
manipulan unidades de carga completa.

1.4.2. Almacenes reguladores o secundarios

DEFINICIÓN

Almacenes regionales: estos almacenes deben estar lo más cercano

posible al punto de mayor consumo de la región o zona de su influencia,
teniendo en cuenta que esta zona de influencia no debe ser más amplia
para la distribución de una jornada. Su misión fundamental es la de distribuir
mercancía de los clientes mayoristas o minoristas de una determinada área.

Estos almacenes deben de estar preparados para recibir camiones de gran

tonelaje desde las plantas de fabricación o los proveedores y de igual
manera estar preparados para la distribución en camiones más pequeños
de reparto capilar. Se le dará importancia en este tipo de almacenes a la
zona de preparación de pedidos.

37
Se caracteriza por su diseño especial, adecuado para recibir gran cantidad de vehículos
para la descarga de mercancía y con una zona de expedición menor. La ruta de
distribución de los productos del almacén a los centros de consumo no debe ser superior
a un día, por lo que este almacén se localiza cerca de los lugares donde se van a
consumir los productos.

1.4.3. Depósitos
Estos son pequeños almacenes, que inclusive pueden llegar a ser los propios
contenedores de pie de línea, sin embargo, se consideran almacenes por que se
requiere el control (flujos e inventarios) del material detenido en esos lugares. Estos
almacenes se encuentran situados cerca de los principales lugares de consumo cuando
éstos están muy dispersos.

38
1.4.4. Parques o espacios de espera
Es posible ubicar estos almacenes cuando se requiere almacenar productos que salen
de una estación y que serán utilizados más tarde en otro proceso productivo. Estos
almacenes se encuentran entre cada dos operaciones de producción consecutivas.

39
1.4.5. Buffers o pulmones
Estos almacenes son muy útiles cuando una planta cuenta con diferentes naves de
producción. Están situados en cada una de las naves de producción y se aprovisionan
constantemente según la demanda de producción de una nave a otra y se controlan
mediante la supervisión de los encargados de producción de cada nave, traspasando el
material de una a otra de manera automática de acuerdo a sus requerimientos.

A continuación, se muestra un video acerca del funcionamiento de un importante centro

logístico regional moderno:

https://www.youtube.com/watch?v=6vo-p0aAge0

40
1.5. Diseño del proceso logístico
La función logística ha sido probablemente una de las áreas de la gestión empresarial
que ha evolucionado más rápidamente a lo largo de esta última década. Ahora bien,
para implantar esta área en el ámbito de la empresa, pretendiendo asegurar su
eficiencia, debe ir acompañada en su inicio de la elaboración de un diseño
logístico. Para el diseño del proceso logístico, se debe tener en cuenta, por una parte, lo
relacionado con los clientes y los productos que ofrece la empresa.

En este sentido es importante contemplar:

 Las necesidades de los clientes.

 Las características de los clientes.

 Los niveles de satisfacción de los clientes.

 El tiempo de respuesta a un pedido del cliente.

 La capacidad para realizar una entrega oportuna y al menor costo.

 La calidad de los productos entregados.

 El nivel de competencia en el mercado.

 La demanda de los productos ofertados.

 Los costes de fabricación, de almacenaje, de empaque, de embalaje, de

distribución, de recursos humanos, etc.

 El flujo de los bienes y servicios de la red logística.

41
Por otra parte, los proveedores también juegan un papel fundamental en este diseño, ya
que ellos son los que proporcionan las materias primas para la fabricación de los
productos y deben entregarlas en el momento oportuno con la calidad requerida, con el
mejor precio y en la cantidad solicitada.

Los proveedores deben cumplir normas de estandarización, normas de calidad, normas

gubernamentales que aseguren una buena calificación de los servicios e insumos que
entregan para la fabricación de los productos en la organización.

Por lo tanto, es fundamental elaborar un perfil de los clientes y de los proveedores que
muestre cuáles son las necesidades de la organización con respecto a estos actores de
la cadena logística.

Los procesos logísticos empresariales se deben planificar con un mínimo de coste, con las
mínimas actividades posibles y con el uso óptimo de los recursos necesarios para llevar a
cabo de forma eficiente todas las tareas del proceso.

Hay actividades claves que se deben tener en cuenta para poder diseñar los procesos
logísticos como son la organización de pedidos, la gestión de inventarios y la gestión de
transporte, entre otras a las que ya hemos hecho referencia con anterioridad.

42
La logística comercial para una organización comienza cuando recibe un pedido y
termina cuando realiza la entrega al cliente.

La organización debe ser capaz de atender los requerimientos de su cliente como la

cantidad correcta del producto correcto, en el momento y el lugar correcto, en la
condición y precio correcto y con la información correcta.

Por tanto, se deben proyectar todos los aspectos relevantes para una administración
estratégica, como el plan de negocios, el plan operativo, el plan financiero, incluido
el plan de presupuestos y la formulación de estrategias.

PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
Es importante tener en cuenta que los procesos y los procedimientos están íntimamente
relacionados. Mientras el proceso implica transformación, el procedimiento supone
pasos o instrucciones, por medio de las cuales se lleva a cabo dicha transformación.

Es decir, “el proceso tiene un carácter genérico y de él se derivan tantos procedimientos

como sean necesarios. La diferencia entre proceso y procedimiento consiste en que el
primero comprende los insumos, el proceso de transformación y los resultados de valor,
mientras que el segundo es un método de trabajo diseñado para transformar los insumos
en resultados.

43
Antes de diseñar procesos logísticos, se debe realizar una etapa de análisis con base en
los manuales de procesos y procedimientos de la empresa que es objeto de su
investigación y, de acuerdo con el diagnóstico de la situación problemática en gestión
logística, se debe revisar con los usuarios de cada proceso si hacen falta actividades, si
sobran tareas, si hay algún error en la secuencia lógica de las tareas, si faltan o sobran
recursos, si se está gastando mucho tiempo en la realización de una tarea, si se producen
cuellos de botella, si no se están cumpliendo los resultados esperados en la ejecución del
proceso, etc.

Posteriormente, se debe realizar una nueva planificación de los procesos logísticos en

cuestión y, para la nueva propuesta, es necesario tener en cuenta las necesidades de los
usuarios internos (empleados de la organización, tecnología utilizada) y los
requerimientos de los usuarios externos (clientes, proveedore y outsourcing).

44
FACETAS DEL DISEÑO

El diseño logístico debe abarcar una serie de facetas como son:

1 - Clasificación de materiales, productos y actividad logística.

Debe hacerse en función de sus características logísticas para determinar la unidad de

carga, su resistencia, estabilidad y manejo. La unidad de carga es el conjunto de
productos de pequeñas dimensiones que deben estar agrupados con el fin de facilitar el
manejo. En cuanto a la resistencia y estabilidad es la primera en lo referente a sí deben
apilarse unas encima de otras y la segunda, en cuanto las cargas estén sujetas a
movimientos bruscos o vayan a ser manejadas por medio de sistemas que requieran
estrechas tolerancias.

Por todo ello, deben especificarse, ya sea elaborando listas o fichas, las características
de:

45
  Transporte, en las que figuran embalajes, unidades que contienen, peso, volumen,
dimensiones y condiciones de expedición.

 Manejo, donde se detallará la resistencia, rigidez, tipo de contenedores, soportes

y/o abrazaderas para poderlos manejar.

 De almacenamiento: tipos de envases, volatilidad, combustibilidad, etc.

 Del tráfico, en que se especifican las cantidades o lotes de pedido y su frecuencia,

stock máximo y consumo, ya sean anuales, mensuales, semanales o incluso diarios.

Se recomienda el establecer un análisis de Pareto, que, en este caso, se llevará a cabo

mediante una clasificación de ABC de los artículos manejados, para someterlos a
tratamientos particularizados en cuanto a control y vigilancia. No obstante, se aconseja
buscar la máxima normalización de los elementos empleados en cuanto a dimensiones,
envases, soportes, abrazaderas, etc. Ello simplifica de modo considerable todos los planes
logísticos y, en este sentido, de un tiempo a esta parte, se está trabajando intensamente
en el diseño de contenedores y paletas y todo tipo de soportes para obtener mejoras en
el aprovechamiento de los espacios, la utilización de medios materiales y stocks y
simplificación de operaciones.

2 - Etapa de transporte y almacenamiento: escalonar el proceso logístico.

El escalonamiento del proceso logístico intenta reducir el costo de transporte procurando

que el traslado de los materiales se realice por lotes cuya dimensión responda al método
de gestión de stocks que se haya elegido, en función de las características productivas
de cada empresa, que los almacenamientos necesarios sean bajos, así como los costos
de manutención (técnica que Analiza el traslado del material de un punto a otro de la
planta industrial sin que sufra modificación en su estado físico) y que el servicio a los
centros de consumo resulte rápido.

Existe la alternativa de utilizar un solo almacén o varios almacenes. Aunque vamos a ver
las características de cada tipo, podemos decir que en gran medida se opta por un
sistema mixto de almacenes como ya se comentó con anterioridad.

La utilización de un solo almacén suele presentar ventajas para materiales y productos

que representen mucho valor en términos monetarios, pero que requieran poco
movimiento y reducir la urgencia de servicio. Además, con relación a la otra alternativa
aportan las siguientes ventajas:

46
  Reduce los stocks y mejora el control.

 Requiere menos espacio de almacenaje y personal.

 Concentra los medios logísticos permitiendo hacer mejor uso de los mismos
proporcionando la calidad necesaria.

En cuanto a la utilización de varios almacenes se considera adecuada para materiales y

productos que tienes una elevada rotación y necesidad de rapidez en el servicio.

3 - Distribución y organización del proceso logístico.

Las empresas, en función del volumen de su actividad principal, pueden necesitar de

diversos tipos de almacenes y la ubicación estratégica de diversos tipos de almacenes y
la ubicación estratégica de los mismos será uno de los factores decisivos para el éxito de
las mismas.

El estudio de la ubicación de un almacén será tanto más largo y complejo cuanto mayor
sea el tamaño de la empresa y, por tanto, de su sistema de distribución. Un proyecto de
estas características deberá realizarse bajo la perspectiva de la producción, la demanda
y el costo; sin embargo, deberá tener siempre en cuenta que existen dos criterios de
valoración diferentes, uno económico y otro comercial.

Por ello, las diferentes variables a analizar son las referidas:

Al producto:

 Tipo y características del mismo.

 Cantidad total a almacenar.

 A los costos de:

o Terrenos, edificación y equipos.

o Mano de obra directa e indirecta.

o Transporte y manipulación.

o Paralelos o inherentes a la actividad.

o Otros.

47
A la demanda:

 Cantidad y localización de los consumidores.

 Número y tamaño de los pedidos.

 Comportamiento de la demanda.

 Proximidad a los centros de consumo.

 Rapidez en la entrega de pedidos.

 A la competencia:

o Localización de sus almacenes.

o La eficiencia y el servicio de sus instalaciones.

En cuanto al diseño del almacén, debe hacerse partiendo de las necesidades de tráfico,
calculando luego la superficie necesaria para, finalmente, pasar a la distribución en
planta a semejanza de los criterios que se siguen en la distribución en planta de las naves
industriales de fabricación.

En consecuencia se debe hacer con los siguientes propósitos:

 Reducir en todo lo posible las manutenciones, el transporte, las distancias, los

recorridos, los movimientos y tráfico en general.

 Reducir espacios y aprovechar alturas.

 Mejorar la seguridad, reduciendo riesgos, pérdidas y deterioros.

 Mantener el mayor orden posible, reduciendo los controles, las contabilizaciones y

errores (no olvidemos el eslogan [orden + limpieza = seguridad]).

 Reducir costos mediante la integración de procesos y la normalización.

 Utilizar sistemas flexibles, que puedan adaptarse a necesidades cambiantes y

expansiones futuras.

 Consultar a todo el factor humano de las secciones afectadas, valorando las

alternativas que nos propongan e implicarlos en los procesos.

48
REFLEXIONES IMPORTANTES PARA EL DIAGNÓSTICO LOGÍSTICO

1. El valor añadido surge como consecuencia de cambiar la forma, situación o

disponibilidad de un producto o servicio. Por tanto, para generar valor añadido no tiene
que ser necesariamente a base de rasgos tangibles del producto, sino a través del
servicio. El valor añadido no se refiere al valor de los productos en sí mismos, sino al valor
de mercado. En consecuencia es un concepto económico.

2. La logística son los canales o conductos donde ocurre el movimiento de los materiales,
que se produce a través de sucesivas manipulaciones, transformaciones,
desplazamientos y almacenaje a lo largo de este proceso industrial, desde su origen o
fuente de aprovisionamiento hasta el consumidor final o cliente.

3. El que las empresas estén enfocadas a sus negocios básicos representa, que dentro de
la actividad productiva que lleva a cabo se dedica a elaborar aquellas fases del
producto que saben hacer bien y cuya tecnología dominan, cosa que les permite
obtener ventajas frente a la competencia. Mientras, aquellas otras fases cuya ejecución
no se halla dentro de sus habilidades las externalizan para que las hagan otras.

4. Las empresas orientadas al cliente con visión de negocio deben buscar que toda
cadena de producción en su conjunto sea competitiva a través de añadir valor y reducir
costos a lo largo de ella. Nunca debe plantear el conseguir reducciones de costos o
mejorar sus beneficios a expensas de los proveedores, pues al final todos los costos se
acumulan al producto quedando ello reflejado en precio pagado por el consumidor
cuando aquel llega al mercado.

5. La logística integral o simplemente logística se concibe como aquella actividad

empresarial que abarca toda la organización mediante la coordinación y el control,
tanto del flujo de materiales como la información. Dichos flujos (que deben funcionar
simultáneamente) se indican con las compras a proveedores, su control de calidad si
produce, su transformación mediante la actividad productiva, el almacenaje,
preparación, expedición y entrega al cliente, estando todas estas funciones
sincronizadas y bajo la responsabilidad de un área concreta.

6. El diseño logístico debe pretender acortar la cadena logística a lo largo del proceso
industrial, buscando su sencillez, comodidad y con un empleo eficaz y eficiente de los
medios humanos y materiales, reduciendo transportes, manipulaciones, clasificaciones y
controles.

49
DISEÑO DE REDES LOGÍSTICAS
El diseño de una red logística está íntimamente ligada a la optimización económica de
unos recursos dentro de un contexto de servicio preestablecido; sin embargo, vamos a
eludir la palabra optimización económica para sustituirlo con más pragmatismo por el
procedimiento para diseñar una red logística eficaz y económicamente previsible. No
cabe duda que una red logística conlleva múltiples variables de tipo comercial, así como
condicionantes técnicos y financieros, lo cual nos obliga a establecer una serie de trade-
off básicos para diseñar lo que podríamos llamar modelo idóneo de la empresa.

Para comprender bien el problema, hemos de partir de los siguientes conceptos básicos
a tener en cuenta:

 Objetivos de servicio a cubrir.

 Niveles de stocks requeridos.

 Localización física de los Almacenes.

 Medios de transporte a emplear.

Todo modelo de distribución debe estar basado en unos objetivos de servicio,

claramente definidos y cuantificados a nivel de:

50
  Zona Comercial/clientes.

 Familia de productos.

Entendiendo por servicio, los tres aspectos más relevantes:

 Disponibilidad del Producto.

 Rapidez de entrega.

 Fiabilidad en el Plazo de Suministro.

Como punto de partida, se tendrá en cuenta, que la intención es mejorar la situación

actual, manteniendo en todo caso un servicio competitivo con relación a otros
suministradores. También conviene recordar que el servicio cuesta siempre dinero, pero
que es una inversión necesaria para mantener o incrementar nuestra participación en el
Mercado.

Desde un punto de vista económico, hay que tener en cuenta, que toda política basada
en la descentralización de almacenes, implica necesariamente un incremento de los
costos de almacenamiento y mantenimiento de stocks, así como un incremento de
costos en el llamado transporte primario o de aproximación; por el contrario, los costos
del transporte local disminuyen debido a una mayor simplicidad de las rutas de
transporte, así como la posibilidad de utilizar vehículos ligeros como furgonetas, para una
mejor utilización de los mismos.

Económicamente, el óptimo, se obtendría cuando los costos totales de cada una de

estas funciones para diferentes alternativas y eligiendo aquella cuyo costo total fuese
menor.

NATURALEZA DE LAS DECISIONES LOGÍSTICAS

A nivel estratégico se deben de tomar las siguientes decisiones fundamentalmente:

 Fábricas y almacenes requeridos, nivel tecnológico y dimensionamiento de los

mismos.

 Niveles de producción de las fábricas.

 Stock normativo de los almacenes.

 Localización de fábricas y almacenes.

51
  Asignación de almacenes a puntos de suministros.

 Asignación de la demanda a los almacenes.

 Modo de transporte: carretera, ferrocarril, etc.

 Tipo de transporte, vehículos.

En definitiva todos los elementos necesarios para definir un modelo de distribución.

A nivel táctico, los problemas se centran en cuestiones tales como:

 Equipos de fabricación.

 Equipos de manutención.

 Diseño de almacenes.

 Volumen de expediciones.

 Dimensionar la flota de transporte.

 Política de distribución.

 Volumen y naturaleza de inventarios en diferentes localizaciones.

A nivel operacional, los problemas estarán ligados fundamentalmente a cuestiones tales

como:

52
  Programación del aprovisionamiento.
 Programación de distribución
 Asignación de carga a los vehículos.
 Asignación de transportistas.
 Programación de rutas de reparto.
 Control operativo del flujo de productos.

Esta parte del proceso logístico, va íntimamente relacionado con el modelo de red
logística diseñada, la organización y los medios disponibles, existiendo soportes
informáticos para ayudar a la toma de decisiones.

MODELOS DE DISTRIBUCIÓN
Un modelo de distribución, representa desde un punto de vista logístico, la infraestructura
física que dispone la empresa para situar sus productos en el mercado.

La complejidad de la red logística dependerá necesariamente de la naturaleza del

negocio, de las características del mercado, del servicio que nos propongamos dar al
cliente y por supuesto de los condicionantes geográficos e industriales en que nos
desenvolvemos; no obstante, a efectos puramente didácticos podremos agruparlos
básicamente en cinco modelos típicos de distribución cuyo contenido se explica a
continuación:

Modelo A. Distribución directa.

Este modelo supone la entrega del producto desde el fabricante al consumidor.

Típicamente se utiliza en empresas que fabrican sobre pedido, como ocurre con los
llamados artículos profesionales personalizados, y en general con todos aquellos cuyo
diseño y/o fabricación se hace de encargo.

Desde el punto de vista logístico es una situación ideal en tanto que se evita el mantener
una infraestructura de almacenaje, así como las inversiones en stocks correspondientes,
sin embargo, desde un punto de vista industrial, se requiere un esfuerzo especial para
flexibilizar al máximo la fabricación y conseguir unos tiempos cortos y fiables de respuesta
al cliente.

53
Modelo B. Distribución escalonada.

Está basado este modelo en la existencia de uno o varios almacenes centrales que
reciben la producción directamente desde fábricas o proveedores y que posteriormente
entrega a unos almacenes regionales desde donde se efectúa en su momento la
distribución final al punto de venta.

El objetivo de estos modelos tradicionales no es otro que el aproximar el producto (stocks

regionales) a los puntos de consumo, con objeto de facilitar una rápida entrega de los
mismos a los canales de ventas correspondientes. Como contrapartida está, obviamente,
la necesidad de mantener una infraestructura costosa de almacenes centrales y
periféricos con las consiguientes duplicidades del stock de seguridad y aumento del
coste global de distribución.

En este modelo, los pedidos de los clientes se reciben directamente en los almacenes
regionales, desde donde se prepara la expedición de los mismos. A su vez, los almacenes
regionales, se aprovisionan del stock desde los almacenes centrales.

Modelo C. Almacén central - Depots.

Este modelo, elimina el concepto de almacenes regionales y lo sustituye por plataformas

logísticas de carga/descarga (depots), en las cuales no existe el concepto de stock
almacenado, sino que son meras unidades de tránsito en donde las mercancías se
reciben ya empaquetadas, con destino al punto de venta. Normalmente el depot se
encarga únicamente de una agrupación final de productos para su entrega rápida al
punto de destino; en otros casos hacen algunas operaciones previas tales como
empaquetado final, etiquetaje, albaranes, etc., todo dependiendo de la organización
del proceso distributivo; con frecuencia también se utilizan como punto de recogida de
las devoluciones para facilitar un retorno conjunto y más económico al almacén central.

En todo caso, el punto más importante de este concepto, es que las mercancías
permanecen en el depot un tiempo medido en términos de horas, no existiendo
almacenamiento de productos en el sentido de inventarios anticipados.

Normalmente, los pedidos se reciben en el almacén central desde donde se preparan ya

en forma primaria la expediciones con destino al punto de venta.

Los depots reciben a su vez información anticipada, vía teleproceso, de los pedidos que
van a recibir y sus destinos, hojas de ruta, etc., con objeto de preparar de antemano su
distribución final.

54
Modelo D. Distribución directa desde almacén central.

Está basado en la posibilidad de distribuir directamente desde un almacén central a la

red de distribuidores o concesionarios; este modelo representa un ahorro substancial en
la infraestructura de distribución al carecer de almacenes periféricas, sin embargo solo
será posible cuando no vaya en detrimento del grado de servicio y que el costo del
transporte lo permita. Con frecuencia este sistema va ligado a una subcontratación del
transporte con agencias especializadas.

Obviamente son típicos de las empresas que tienen solo un mercado local o regional, si
bien también se da las llamadas centrales de distribución de empresas multinacionales
que abastecen directamente desde un punto central a diferentes organizaciones
nacionales.

Modelo E. Planta de distribución.

Este sistema está basado en la creación de un centro de distribución que recoge los
pedidos desde una amplia red de suministradores o proveedores para a su vez
distribuirlos directamente a los puntos de venta o entrega de la mercancía. Este modelo
se está generalizando, cada vez más, sobre todo en empresas cuyo objetivo
fundamental es la distribución puntual de productos; tales como distribuidoras editoriales,
servicios courier o de paquetería express, etc., siendo cada vez más utilizado por los
llamados operadores logísticos.

Una planta de distribución, implica un servicio ágil de recogida de pedidos, preparación

de expediciones y programación de la distribución y supones a su vez un valor añadido
importante para el cliente, tales como, suministros inmediatos, respuestas rápidas,
manipulaciones especiales del producto con fines de consolidación, embalajes,
etiquetaje, etc.

55
1.6. Posición de la logística en la empresa
Tradicionalmente la logística se fue incluyendo en la modelización de los negocios como
un proceso que adoptaba características funcionales a la estrategia empresarial. De
esta forma, ante modelos de negocio determinados, la logística debería aparecer como
una variable funcional a tal estrategia empresarial. Y eso evidentemente hoy sigue siendo
así en muchos de los casos.

Por ejemplo, en los modelos de negocio denominados low cost la logística juega un rol
principal, debiendo alinearse con tal política de negocios. Esto implica contratar servicios
logísticos de bajo costo, lo cual muchas veces resentirá el nivel de servicio al cliente, pero
será funcional a la estrategia adoptada por la firma. En estos casos la logística surge
como dependiente de la estrategia a través de la cual la firma busca competitividad.

En el otro extremo, los modelos de negocio basados en la diferenciación, resultantes de

prácticas de marketing relacional o técnicas de marketing “uno a uno”, por
ejemplo, forzarán a la logística a una funcionalidad basada en mejores prestaciones o
en múltiples prestaciones de diferente nivel, para adecuarse a las preferencias de cada
segmento de mercado atendido. Esto implicará un negocio en donde existirá mayor
predisposición a la inversión en logística, en virtud de que la misma apoyará una
estrategia de diferenciación competitiva basada en el servicio.

Sin embargo, actualmente existen otros modelos de negocio en los cuales la logística no
solo se erige como un elemento funcional, sino que adquiere un rol central
constituyéndose en el corazón del negocio. En tal sentido podrían mencionarse los
modelos de negocio en donde la diferenciación logística se convierte en la principal
ventaja competitiva, reconociéndose dos impulsores principales de este tipo de
enfoque:

56
  Competitividad endógena y disposición a pagar por parte del mercado.

 Apalancamientos cruzados entre unidades de negocio.

Competitividad endógena y disposición a pagar por parte del mercado

Este caso consiste en aquellas situaciones en donde la empresa que adopta un modelo
de negocio basado en la logística lo hace gracias al dominio de determinadas funciones
logísticas y en donde de manera concurrente, existe en el mercado un segmento de
clientes dispuestos a abonar un precio plus por esa logística diferencial. Se trata por
ejemplo de empresas que basadas en su capacidad de reacción logran satisfacer las
necesidades de clientes dispuestos a pagar un plus por un nivel de servicio que incluye
entregas rápidas. La estrategia en tal caso consiste en vincular las prestaciones logísticas
con la disposición a pagar por parte del cliente.

Para el éxito de estos modelos de negocio se requiere de empresas con dominios

logísticos diferenciales respecto de la competencia, así como segmentos de mercado
que perciban el valor agregado y estén dispuestos a pagarlo.

57
Apalancamientos cruzados entre unidades de negocio

Este caso corresponde a empresas que basan su modelo de negocio en

apalancamientos cruzados entre unidades de negocio, donde el dominio logístico se
posiciona como un elemento de diferenciación competitiva. Esta diferenciación puede
tener sus bases en el aprovechamiento de un know how logístico, en la utilización de la
infraestructura con la cual la firma ya cuenta con (por ejemplo: flota de transporte,
sistemas informáticos, depósitos, etc.) o en la complementariedad natural de las
operaciones. Constituyen un ejemplo, las empresas que cuentan con la posibilidad de
adicionar una nueva unidad de negocio, la cual se apalanca en las facilidades logísticas
con que cuenta la firma a raíz de sus actividades predecesoras. En tal caso la nueva
unidad de negocio podrá basar gran parte de sus competencias en la infraestructura y
en los procesos logísticos que la empresa utiliza. Son ejemplo de estos modelos las
empresas que integran envíos internacionales mediante la consolidación por
complementación de factores de estiba.

1.6.1. Logística funcional

La gestión de almacenes tiene como principal propósito optimizar un área logística
funcional que actúa en dos etapas de flujo como lo son: el abastecimiento y la
distribución física, constituyendo por ende la gestión de una de las actividades más
importantes para el funcionamiento de la cadena de abastecimiento.

58
La administración de la cadena de abastecimiento abarca la planeación y la gestión de
todas las actividades implicadas en el suministro y adquisición, la conversión y todas las
actividades de gestión de la logística. Un aspecto importante es que también incluye la
coordinación y la colaboración con socios de la cadena, los cuales pueden ser
proveedores, intermediarios, proveedores de servicios y clientes. En esencia la
Administración de la cadena de abastecimiento integra la gestión de la oferta y la
demanda dentro y entre empresas.

Se puede decir que cadena de abastecimiento es el proceso en el cual se integran las

funciones del proveedor, fabricante, cliente, distribuidor y el detallista para llevar a cabo
un proceso productivo mediante la información y el movimiento de recursos y/o bienes.

En una cadena de suministro, el flujo de información es vital para poder entregar los
insumos en el momento adecuado, tanto para no parar líneas de producción, como
para tampoco crear un excedente de inventario y de esta forma, entregar a tiempo el
producto terminado al cliente final.

DEFINICIÓN

Almacén: unidad de servicios dentro de la estructura orgánica y funcional de la

empresa dónde se almacenan las existencias de la misma.

El trabajo en cualquier almacén debe ser organizado y gestionado por un responsable

que sea capaz de organizar al personal, planificar los objetivos a alcanzar y asegurarse
de que estos se cumplan.

59
Para poder asegurar que se cumplan los objetivos propuestos, el responsable debe
poseer capacidades de liderazgo y motivación y medir los resultados obtenidos.

Lo principal a la hora de gestionar el equipo humano del almacén es la organización de

tareas y responsabilidades asociadas a las mismas.

De forma general las funciones que lleva a cabo el personal de cualquier almacén son:

 Coordinación del personal de menor calificación técnica.

 Control de stocks de seguridad a efectos de la comunicación a sus supervisores de

la reposición de los mismos.

 Control y organización de locales bajo llave, donde se almacenan el instrumental

de utilización.

 Recepción de bienes almacenables y organización de la distribución del material,

utilizando los medios adecuados.

 Realización de inventarios.

 Control, conservación y limpieza del material.

 Cualquier tarea afín a la categoría de lo anteriormente expresado.

Dentro del almacén cada trabajador tiene asignadas unas funciones según el puesto
que ocupa.

60
Es importante para poder alcanzar los objetivos definidos que todos los trabajadores
desarrollen su actividad de forma organizada y coordinada.

Dentro del almacén existe una interdependencia entre las relaciones profesionales
debido a que los resultados de la actividad desarrollada por un empleado influirá sobre
los resultados de la actividad desarrollada por el resto.

Para solventar este problema se establecen equipos de trabajo.

Es importante diferenciar entre grupo y equipo de trabajo.

DEFINICIÓN

Grupo de trabajo: conjunto de personas que interactúan entre sí para compartir

una información y tomar decisiones al respecto para ayudar a cada integrante a
mejorar su trabajo dentro de su área de responsabilidad.

En los grupos de trabajo no se lleva a cabo un trabajo en común, bien porque no es

necesario o porque no existe la posibilidad. Esto quiere decir que la actuación del mismo
radicará en la suma de las contribuciones individuales aportadas por cada integrante.

61
En los grupos de trabajo no existe una sinergia que favorezca el aumento de la
productividad general, sino que se consigue con la aportación de cada miembro.

DEFINICIÓN

Equipo de trabajo: conjunto de personas que colaboran en la realización de

varias tareas de forma coordinada, estructurada y a través de un sistema de
comunicación conocido por todos los miembros para llegar a un objetivo común.

En este caso sí se crean sinergias positivas para la consecución de objetivos gracias a la

coordinación y organización de los miembros del equipo.

La suma de resultados supera a los obtenidos en el trabajo en grupo.

Abajo a la derecha se muestra un gráfico en el que se puede ver la diferencia entre

trabajo en grupo y trabajo en equipo:

El trabajo desarrollado en los almacenes busca el establecimiento de sinergias positivas

por medio de la formación de equipos de trabajo que permiten aumentar la
productividad empresarial.

La organización de equipos de trabajo favorece la obtención de buenos resultados sin

necesidad de aumentar los recursos.

62
La creación de equipos de trabajo conlleva una planificación y organización por parte
de los responsables para conseguir resultados positivos en la productividad, no deben
hacerse sin criterio.

Funciones de la cadena logística según el tipo de empresa

Como función principal de las que incluye la cadena logística, destaca la planificación y
gestión de todas las operaciones relacionadas con el flujo ideal de mercancías o
materias primas y productos elaborados desde la fuente de aprovisionamiento al
consumidor final.

63
Según el tipo de empresa las funciones logísticas son:

EMPRESAS INDUSTRIALES

Función de aprovisionamiento: selección de los proveedores más eficientes en el

suministro de materias primas al centro de producción o de los elementos con mejor
adaptación al volumen y al ritmo de producción, todo ello al menor coste posible.

Función de producción: organización de los medios de producción entre los que se

incluyen:

 Medios físicos: fábricas y maquinaria.

 Medios humanos: personal adecuado y eficiente.

 Actividades de elaboración o transformación: envasado, manipulación y

almacenaje.

Función de distribución: adecuación del almacén y el medio de transporte.

Respecto al almacenaje las actividades logísticas se enfocan en:

 Estudiar la ubicación óptima del local.

 Distribuir los espacios.

 Colocar los productos en el lugar apropiado.

 Gestionar el stock, etc.

La logística aplicada al transporte permite establecer criterios de cara a la selección de

los medios y optimización de las rutas.

Función de servicio postventa: sirve para vender los productos a los clientes, ya que es el
servicio que permite a la empresa mantenerse en el mercado, lo que solo se conseguirá
garantizando la satisfacción de los mismos.

La logística aplicada al servicio al cliente se enfocan en:

 Estudiar las necesidades del cliente.

 Gestionar los pedidos y las devoluciones.

 Establecer los servicios de postventa de productos de uso duradero, etc.

64
En relación con otro tipo de empresas el proceso logístico de las industriales es más
complejo debido a que el aprovisionamiento procede de fuentes externas (proveedores)
e internas (centros de producción).

Los materiales que forman el stock de este tipo de empresas son muchos y variados y
además atraviesan multitud de fases de transformación siendo los flujos que se producen
en los distintos almacenes muy frecuentes.

Lo que ocurre habitualmente es que las materias primas y otros elementos llegan por
medio de un transporte externo desde el almacén del proveedor y los productos
elaborados se transportan a través de medios internos (carretillas, cintas transportadoras,
etc.) al almacén de productos terminados.

EMPRESAS COMERCIALES

Las empresas comerciales se focalizan en las funciones de distribución y de

aprovisionamiento.

En estos casos las mercancías se adquieren con el fin de revenderlas a terceros sin ser
sometidas a una transformación diferenciándose entre:

EMPRESAS MAYORISTAS

Adquieren los productos directamente al fabricante y los revenden a empresas detallistas

o puntos de venta.

EMPRESAS MINORISTAS

Adquieren los productos al fabricante o al mayorista y los venden al consumidor final.

Las funciones de la logística relacionadas con el flujo de materiales (almacenaje y

transporte) varían de una empresa a otra dependiendo de factores como:

 Tamaño u organización de la empresa.

 Estructura de la empresa.

65
  Objetivos fijados por sección de la compañía o área.

EMPRESAS DE SERVICIOS

Las funciones de las empresas de servicios se enfocan en satisfacer las necesidades de

los clientes mediante los servicios que ofrecen.

66
Los productos que adquieren sirven para llevar a cabo la actividad que realizan y
habitualmente no se almacenan.

Ejemplos:

 Empresa de transportes: el aprovisionamiento está compuesto de los vehículos y

otros servicios que solicitan los clientes.

 Hoteles o restaurantes: el aprovisionamiento está compuesto por productos de

consumo diario (alimentos, bebidas, etc.) o de uso (ropa, vajilla, etc.). Se
almacenan pequeñas cantidades de aprovisionamientos para cubrir imprevistos.

67
1.6.2. Distribución física

DEFINICIÓN

Distribución física: es el término empleado para describir las actividades relativas al

movimiento de la cantidad correcta de los productos adecuados al lugar preciso en
el momento exacto.

Para muchos productos, el grupo mayor de los costos operativos es el relativo a los de
la distribución física.

El ámbito de gestión de la logística de distribución engloba todas las actividades en las

que se materializa el flujo de productos e información desde que se encuentran listos
para su venta, por la finalización de su fabricación, hasta que se ponen a disposición del
cliente.

Para ello la logística de distribución se ocupa de gestionar:

 El transporte: acarreando la mercancía y entregándola el cliente.

68
  El almacenaje: guardando la mercancía y manipulándola para componer las
unidades de carga en que ha de ser transportada.

 El stock: administrándolo para saber qué se ha de reponer (momento del pedido

al proveedor, tipo de producto y cantidad a pedir).

 La información: procesándola según que venga del departamento comercial al

concretarse en un pedido o del propio cliente por razón de una reclamación
presentada. Todos estos ámbitos de gestión generarán unos costes por su
desempeño que pueden venir expresados en euros por tonelada o metro cúbico
transportado, por pallet almacenado, por pedido preparado o por el dinero
invertido en el stock, entre otros.

La tendencia a la hora de interpretar los costes logísticos es hacia su conversión de costes

fijos a costes variables, mediante el recurso a los especialistas denominados operadores
logísticos.

La distribución física pasa a convertirse en uno de los atributos intangibles de los

productos que pueden afectar positiva o negativamente a su percepción por el
mercado (por ejemplo, un producto con una buena relación calidad-precio puede
perder esa ventaja si continuamente faltan existencias en los comercios donde se
vende).

De aquí que este ámbito de gestión tenga cada vez más importancia en las empresas al
margen de su papel en la dirección de marketing como integrante de una de
las variables de acción comercial: la distribución comercial.

Así, no solo es fuente de beneficios al actuar como instrumento incentivador de las

ventas, sino que también es fuente de ahorro, ya que su eficiente gestión puede reducir
sus costes (del stock, de transporte...), pero también los que se derivan de las pedidos
que se cancelan por no cumplir con los plazos de entrega.

Hay una serie de elementos de servicio al cliente sobre los que gira la logística comercial
y de los que dependerá el éxito de su prestación:

1 - El tiempo de entrega: es el período de tiempo que transcurre desde que se realiza el

pedido hasta que se le entrega al cliente. Este debe saber con exactitud a partir de
cuándo va a poder disponer de su mercancía.

69
2 - Fiabilidad: el pedido se entrega correctamente, sin fallos y en plazo.

3 - Frecuencia: poco desfase entre una entrega y la siguiente y, además, en cantidades

pequeñas. Esto se demanda cada vez más, ya que si se hace con garantías permite al
cliente no realizar labores de almacenamiento.

4 - Incidencias: capacidad a la hora de atender rápidamente las reclamaciones. Esto

reduce significativamente los efectos de un deficiente servicio prestado (percepción de
respuesta rápida ante un imprevisto).

5 - Información: calidad en la documentación, para evitar no conformidades en las

entregas y posibilidad de informar al cliente en todo momento del estado de su pedido.

70
El transporte se ha convertido en una actividad fundamental dentro de la sociedad,
teniendo su máximo desarrollo durante la etapa de la industrialización.

Como actividad del sector terciario, los diferentes tipos de transporte pueden ser
clasificados en función de una gran diversidad de criterios, como son los costes,
disponibilidad y rapidez, flexibilidad o comodidad; con sus ventajas y desventajas.

En este caso, de forma general y total se enumeran los distintos tipos de transporte:

 Transporte Terrestre: modo de transporte que se realiza por la superficie terrestre,

principalmente transporte sobre ruedas.

 Transporte por Carretera: medio de transporte por excelencia en el transporte de

viajeros y mercancías, es el más utilizado por sus características de flexibilidad y
rapidez. Además, es imprescindible para el resto de las modalidades de transporte
en los servicios de transporte auxiliares.

 Transporte Intermodal: es la articulación entre diferentes modos

de transporte utilizando una única medida de carga (generalmente
contenedores), a fin de realizar más rápida y eficazmente las operaciones de
trasbordo de materiales y mercancías.

 Transporte Marítimo: medio de transporte que se realiza por el mar, con un

desarrollo paralelo al fenómeno de la globalización de los mercados. Es el modo
de transporte más utilizado en el tráfico internacional de mercancías, ideal para
transportar grandes volúmenes de mercancías distantes entre sí, geográficamente
y sin posibilidad de transporte terrestre.

 Transporte Ro-Ro: es el transporte de cualquier tipo de buque que transporta

carga rodada como los vehículos.

71
 Transporte Puerta a Puerta: se le llama al transporte marítimo de un puerto a otro, el
llamado puerta a puerta, ya que el contenedor de mercancías se puede mover a
cualquier punto fuera de la terminal portuaria.

 Transporte Fluvial: traslado de productos o pasajeros a través de ríos con una

profundidad apropiada, complementario al transporte marítimo. El transporte
fluvial es de gran importancia en Europa y es una importante vía comercial entre
los ríos Mississippi y el Amazonas.

 Transporte por Ferrocarril: sistema de transporte terrestre guiado sobre carriles o

rieles de cualquier tipo. Cabe destacar la diferencia en el ancho de vía
entre España y el resto de los países de Europa, problema que se resuelve con los
vagones de ejes intercambiables que se adaptan al ancho de vía europeo.
El transporte por ferrocarril es competidor directo del transporte marítimo en
transportes de determinadas mercancías.

 Transporte Combinado: se refiere al transporte por carretera y ferrocarril.

 Transporte Aéreo: modo de transporte que se realiza por el aire. Es el medio más
rápido, más moderno y también con más restricciones en la capacidad de
carga y medidas de seguridad entre otras. Uno de los mayores inconvenientes del
transporte aéreo es el alto costes del flete; aunque la rapidez en el transporte
aéreo internacional compensa los elevados costes del flete.

 Transporte por Tubería: impulsa fluidos como el agua, aire o combustibles,

mediante estaciones de bombeo, compresión o ventiladores. El claro ejemplo son
los oleoductos y gasoductos, elementos principales hace un siglo en las
negociaciones petrolíferas proporcionando un transporte especializado para los
productos licuados.

 Transporte Internacional: es el tránsito de mercancías o personas de un país a otro.

Para facilitar los trámites aduaneros, las empresas de transporte
internacional gestionan la tramitación aduanera de los pasajeros o mercancías
importadas/exportadas.

 Transporte Urgente: evoluciona hacia envíos de valor añadido,

ofreciendo calidad, rapidez en el envío y toda la información posible sobre la
entrega utilizando métodos de trazabilidad. El crecimiento en la actividad del
transporte urgente ha sido consecuencia directa del hecho de que las empresas
hoy en día externalicen parte de sus actividades.

72
 Transporte Turístico: es el conjunto de empresas con una infraestructura y unos
bienes de equipo para transportar o trasladar personas, equipajes y mercancías
de un lugar a otro.

 Transporte Discrecional: modo de transporte en el que se ofrecen servicios sin

sujeción a itinerario.

 Transporte Urbano, Transporte Interurbano: los viajes urbanos son cortos y muy
frecuentes, los viajes interurbanos son largos y menos frecuentes.

 Transporte Público, Transporte Privado: en el transporte público se comparte el

viaje, así como en el transporte privado ofrece servicios de transporte que no están
abiertos o disponibles para el público en general, tampoco está sujeto a rutas de
transporte.

 Transporte Escolar: servicios de transporte para los estudiantes, desde la zona de

residencia a los diferentes centros de estudios.

 Transporte Vertical: transporte de montacargas y ascensores.

 Transporte Comercial: relativo al transporte o distribución física del producto, es un

factor clave de la cadena de valor que incorpora el producto.

 Transporte Inteligente: sistemas tecnológicos con redes de comunicación y

electrónica avanzadas para aumentar la seguridad y eficiencia en el transporte.

73
A continuación, se muestra un video acerca de la distribución física internacional:

https://www.youtube.com/watch?v=MhefaVgG0vQ

A continuación se muestra un video acerca de la logística en la empresa:

https://www.youtube.com/watch?v=PcJK78vwq8s

IDEAS CLAVE
El objetivo final de la logística es que el producto o servicio llegue al consumidor final a
través de los dos canales disponibles que son:

 Canal de aprovisionamiento.

 Canal de distribución.

La logística empresarial abarca una gran cantidad de ámbitos, tales como la gestión de
almacenes, la gestión de inventarios, la gestión de negocios, la distribución, la gestión
logística, la logística industrial, la logística estratégica y los sistema de abastecimiento.

Los objetivos principales de la logística son:

1. Aumentar la competitividad de la empresa.

2. Disminuir costes.

3. Mejorar los niveles de calidad del producto.

4. Velar por la eficacia de los procesos.

74
Para evaluar la gestión logística se utilizan sistemas de medición cualitativos y
cuantitativos.

Desde el punto de vista cuantitativo se utilizan los indicadores de desempeño logístico

conocidos como KPI (Key Performance Indicators). La utilización de KPIs permite a la
empresa tomar decisiones en base a los resultados obtenidos.

La tipología de costes logísticos abarca costes de pedido, espacio, instalaciones,

manipulación, tenencia de stock, administración, transporte, costes ocultos, costes
generales y costes derivados del sistema de información.

La estructuración de un proceso logístico debe tener muy claramente desarrollados las

operaciones de: compras, servicio al cliente, gestión de inventarios, almacenamiento y
transporte.

El escalonamiento del proceso logístico intenta reducir el coste de transporte procurando

que los flujos de materiales se realicen por lotes de dimensión crítica, que los
almacenamientos necesarios sean bajos, así como los costes de manutención y que el
servicio a los centros de consumo resulte rápido.

En general, se va a un sistema mixto de almacenes que puede utilizar:

 Almacenes centrales.

 Almacenes reguladores o secundarios.

 Depósitos.

 Parques o espacios de espera.

 Almacenes intermedios (buffers).

Las decisiones logísticas se toman tanto a nivel estratégico como a nivel táctico y
operacional.

Un modelo de distribución representa la infraestructura física que dispone la empresa

para situar sus productos en el mercado y se pueden agrupar en cinco:

75
  Distribución directa.

 Distribución escalonada.

 Almacén central - depots.

 Distribución directa desde almacén central.

 Planta de distribución.

Como función principal de las que incluye la cadena logística, destaca la planificación y
gestión de todas las operaciones relacionadas con el flujo ideal de mercancías o
materias primas y productos elaborados desde la fuente de aprovisionamiento al
consumidor final.

Para muchos productos, el grupo mayor de los costos operativos es el relativo a los de
la distribución física.

Hay una serie de elementos de servicio al cliente sobre los que gira la logística comercial
y de los que dependerá el éxito de su prestación:

1. El tiempo de entrega.

2. Fiabilidad.

3. Frecuencia.

4. Incidencias.

5. Información.

76
 COML023PO: GESTIÓN LOGÍSTICA

UNIDAD DIDÁCTICA 2
SISTEMA DE INFORMACIÓN LOGÍSTICO Y TÉCNICAS DE
INTEGRACIÓN

77
2.1. El sistema de información logístico
Antes de entrar a hablar sobre el sistema de información logístico, haremos un repaso por
la historia de la logística hasta llegar al desarrollo de dichos sistemas.

En la década de los 40 la logística empezó a utilizarse como ayuda para la toma de

decisiones operativas de los altos mandos militares, siendo una de sus aplicaciones
principales la determinación de la ubicación de acorazados que protegiesen de los
ataques Alemanes a las naves que navegaban entre EEUU e Inglaterra durante la
Segunda Guerra Mundial.

Los primeros atisbos de actividad logística como la conocemos hoy en día se remontan a
principios de 1900 cuando se empezaron a distribuir los primeros productos agrícolas.

En los últimos 30 años los sistemas de información han evolucionado vertiginosamente.

Dentro del mundo empresarial, el proceso de obtención y transmisión de la información

ha sufrido grandes avances gracias al desarrollo de las nuevas tecnologías cada vez más
potentes.

Aunque existen empresas que siguen funcionando de forma tradicional, en poco tiempo
tendrán que sucumbirse al poder de las nuevas tecnologías si quieren sobrevivir en el
mercado actual, en el que las tecnologías de la información son las principales
protagonistas.

En el sector logístico, los sistemas de información (SI) han hecho que las empresas
cambien notablemente su forma de trabajar, de modo que estas han mejorado gracias
a la automatización de los procesos operativos que proporcionan información de apoyo
para la toma de decisiones y aumentan su competitividad en el mercado.

Por tanto, la implantación de SI en las empresas dedicadas a actividades logísticas sirve

para agilizar sus actividades y mejorar sus procesos.

Por todos es sabido que el escenario en el que se encuentran las empresas hoy en día es
muy complicado y debido a esto es esencial que sean capaces de innovar y ofrecer
productos y servicios diferenciados, personalizados para cada cliente con el mejor precio
y calidad que sea posible.

78
2.1.1. Definición

DEFINICIÓN

Sistema de información logístico (SIL): estructura interactiva de personas, equipos y

procedimientos que hacen que la información relevante esté disponible para toda la
organización con el propósito de planear, implementar y controlar todas las actividades
que integran la empresa.

La misión principal de los SIL es recoger información para tomar las decisiones correctas
dentro del proceso logístico desde su vertiente estratégica hasta la operativa pasando
por la técnica.

Dicha información debe obtenerse de forma rápida y estar actualizada en todo

momento.

Los SIL trabajan a 3 niveles:

1. Procesamiento básico de datos.

2. Análisis de datos utilizando algoritmos “ad hoc”.

79
3. Decisión de las acciones oportunas para la optimización del proceso logístico.

Los principales SIL que se utilizan de forma habitual son:

1. EDI (Intercambio Electrónico de Datos/Electronic Data Interchange):

El sistema EDI es el sistema estándar mundial de comercio electrónico desarrollado por la

ONU. El estándar europeo se conoce como UN/EDIFACT.

Las principales funciones de estos sistemas son:

- Realización de transacciones electrónicas.

- Realización de pedidos.

- Registrar avisos de pagos.

- Registro de facturas, etc.

El objetivo de la utilización de los sistemas EDI, es eliminar errores y agilizar los procesos
dentro de las operaciones de transporte, gracias a la mínima intervención humana.

Cada año se realizan 2 actualizaciones del sistema EDIFACT, de modo que cada versión
se publica semestralmente, con el detalle de todas las funcionalidades integradas.

El mantenimiento de los estándares EDI en España, lo lleva a cabo AECOC y a nivel

mundial EAN INTERNACIONAL en colaboración con la ONU y los representantes de cada
país.

80
NOTA

A través del siguiente enlace de AECOC, se puede consultar como emitir una factura
electrónica utilizando el sistema EDI:

https://www.aecoc.es/necesito-factura-electronica/

Gracias a la estandarización del sistema EDI, cualquier información en papel, puede ser
traducida por este y enviada electrónicamente a cualquier parte del mundo, para ser
interpretada por cualquier persona sea cual sea su idioma, siempre y cuando tenga unos
conocimientos sobre su funcionamiento.

El fundamento de EDIFACT es la gestión de pedidos, elemento en torno al cual gira su

estructura, basada en tablas por cada detalle.

Los mensajes EDI que se generan, se transportar a través de redes VAN.

Los beneficios de implantar un sistema EDI en la empresa son:

- Reducción de los tiempos de recepción gracias al etiquetado de las mercancías.

- Mejor planeación de la producción.

- Mejor manejo de los inventarios.

- Reducción de errores.

- Garantía de llegada de las mercancías a tiempo.

- Reducción de trámites relacionados con el envío de mercancías (llamadas, envío de

documentos en papel, etc.).

- Optimización del tiempo del grupo de ventas.

- Mayor información sobre el estado de la orden.

NOTA

Las empresas de pequeño y medio tamaño, al no disponer de recursos suficientes, se ven

limitadas para la implantación del sistema EDI, pudiendo utilizar en su defecto, el sistema
una combinación de este y el XML, que resulta más fácil de implantar y más económico.

81
 2. JDE (JD Edwards):

Se trata de un programa de contabilidad que se desarrolló primeramente para los

miniordenadores con Sistema/34 y Sistema/36 de IBM, centrándose en aquellos con
Sistema/38 a mediados de los 80 hasta que aparecieron los Sistemas AS/400.

Este sistema también ofrece aplicaciones móviles y permite la ejecución de varios

procesos de negocio y soluciones sectoriales como: ConsumerPackageGoods,
Manufacturing, AssetIntensive y Projects and Services.

La ventaja principal de este programa es que su asistente de “Gestión de órdenes de

trabajo” para tablet, se puede utilizar sin conexión a internet, de modo que los operarios
pueden cargar sus órdenes de trabajo y consultarlas, dispongan o no de conexión.

Disponen de un software ERP que combina el valor comercial con la tecnología

basándose en estándares.

3. SAP (Sistemas, Aplicaciones y Productos/Systems, Applications, Products):

Se trata de un conjunto de normas estándares en el área de software de negocios que

ofrece soluciones a las necesidades de información de las empresas.

El sistema SAP soporta los procesos de negocio en tiempo real a nivel geográfico y en
volumen de facturación.

El modo en el que todo el mundo entiende el sistema SAP, es un tipo de ERP muy
extendido a nivel mundial que ha ido cambiando de nombre a medida que ha ido
evolucionando (R/1, R/2, R/3 y ECC).

82
Se trata de ampliaciones en las funcionalidades del sistema ERP en la cadena de valor
(por ejemplo, el aumento de la interactividad con proveedores o clientes) y en el
añadido de nuevos procesos específicos de las industrias.

El sistema está formado por diferentes módulos con información completa y en tiempo
real de los diferentes procesos operativos de las empresas.

Algunos de los módulos que incluye son: módulo de contabilidad financiera, módulo de
control, módulo de gestión de materiales, módulo de ventas y distribución o módulo de
planificación de la producción.

La ventaja principal del sistema SAP es que pone a disposición del interesado la
información al momento, sin tener que esperar a procesos de actualización y
procesamiento que son habituales en otros sistemas.

4. MRP (Planeación de Requerimientos de Materiales/Material Requeriments Planning):

Consiste en un sistema de planificación y administración asociado a un software que

planifica la producción y controla los inventarios.

Su finalidad principal es que se disponga de los materiales requeridos en el momento

oportuno para cubrir la demanda de los clientes.

En función de la producción programada, sugiere una lista de órdenes de compra a

proveedores.

La aplicación del sistema MRP se lleva a cabo del siguiente modo:

En primer lugar obtiene la siguiente información:

- De los pedidos de los productos para crear un programa maestro de producción.

83
- De un archivo de las listas de materiales se identifican los materiales específicos
utilizados para fabricar cada artículo y las cantidades adecuadas de cada uno.

- De un archivo de registros de inventario los datos del número de unidades disponibles y

en pedido.

La información indicada forma la base de datos para que el sistema MRP pueda operar
con la información que obtiene de forma complementaria sobre los pedidos para toda la
secuencia de producción.

El procedimiento del MRP se basa en 2 ideas:

1. La demanda de la mayor parte de los artículos es dependiente, salvo la de los

productos terminados.

2. Las necesidades de cada artículo y el momento de satisfacción de las mismas se

puede calcular a partir de los datos que maneja la organización (demandas
independientes, estructura del producto, etc.).

Las entradas principales de información del sistema MRP son:

- Programa Maestro de Producción (PMP o MPS).

- Inventarios.

- Lista de materiales (BoM).

La operativa del MRP consiste en calcular las necesidades de los productos (terminados,
subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) introduciendo un factor (plazo de
fabricación o de entrega en la compra de cada artículo) para modular a lo largo del
tiempo las necesidades (oportunidad de fabricación o aprovisionamiento) de los
componentes en relación con la siguiente fase de fabricación.

Para un correcto funcionamiento de los sistemas MRP hay que diferenciar entre
demanda independiente y demanda.

Los beneficios de utilizar el sistema MRP son:

- Se asegura que los productos solicitados para la producción se reparten a los clientes.

- Se mantiene un nivel mínimo de inventario.

- Permite planear actividades de fabricación, entregas y compras.

84
 5. ERP (Planificación de Recursos Empresariales/Enterprise Resource Planning):

Se trata de un conjunto de aplicaciones integradas desarrolladas por un proveedor de

software que incorpora las mejores prácticas de los negocios. Las actividades integradas
son:

- Contabilidad.

- Finanzas.

- Compras.

- Ventas.

- Producción.

- Recursos humanos.

El sistema debe adaptarse a la empresa, ya que su desarrollo es genérico.

El ERP permite integrar los grupos de actividades por sectores (inventario, producción,
logística y contabilidad).

Su aplicación más común es como base de datos central que permite controlar todas las
actividades y procesos de la organización.

Los beneficios del sistema ERP son:

- Permite controlar las diferentes actividades y procesos que lleva a cabo la compañía.

85
- Se encarga de organizar, codificar y estandarizar los procesos de negocio y los datos de
la empresa.

- Sirve para optimizar los procesos internos de la cadena de valor de la empresa.

6. CPM (Gestión del desempeño corporativo/Corporate Performance Management):

Integra la estrategia con la operación del negocio, permitiendo a la dirección obtener

una visión en tiempo real de lo que está sucediendo a lo largo de la cadena de valor de
la empresa.

Se trata de un conjunto de procesos de gestión y análisis que permiten a las empresas

establecer sus objetivos y medir y gestionar el desempeño contra los mismos.

Para la gestión, el programa incluye procesos de planificación financiera, operativa y

modelo de negocio.

Principalmente se aplica en los departamentos de finanzas y software.

La gestión del rendimiento de negocios se incluye dentro de los enfoques de gestión de

procesos empresarial, integrando 2 actividades principales que son:

1. Selección de objetivos.

2. Consolidación de la información relevante para el progreso de la organización en

contra de los objetivos establecidos.

Los beneficios que aporta el CPM son:

- Permite la evaluación de los sistemas informáticos.

86
- Analiza los riesgos y define los controles.

- Permite la gestión de datos sin depender totalmente de plantillas electrónicas.

- Analiza y redefine planes de cuenta.

- Disminuyen los tiempos para la realización de los cierres contables.

- Optimiza, estandariza y consolida los reportes gerenciales.

- Permite entrenarse en competencias relacionadas con la gestión del desempeño.

A continuación se muestra un video en el que se explica lo que son los SIL y se habla
sobre algunos de los que existen en el mercado que no se han tratado en este apartado:

https://www.youtube.com/watch?v=h3bFSLrQXNE

2.1.2. Funciones básicas del sistema de información

Todos los sistemas de información logística realizan las mismas funciones básicas que son:

TRANSFERIR DATOS TRANSFORMAR DATOS ALMACENAR DATOS

En relación con la transferencia de información, esta se encarga del movimiento de los

datos a través de la red de información.

La mayor parte del movimiento se realiza desde y hacia los puntos de procesamiento de
información.

87
Ejemplos: transmisión del pedido del cliente y el punto de tratamiento del mismo, enlace
de la red a través del cual el ordenador envía los pedidos para el stock a los centros de
producción, etc.

La transformación de datos se realiza con el objetivo de obtener una información que se

pueda emplear en la toma de decisiones.

Dicha transformación se realiza a dos niveles:

1. Operaciones básicas de procesamiento de datos.

2. Tratamiento de los datos mediante técnicas matemáticas y estadísticas rigurosas.

Las actividades de transformación de datos habitualmente se desarrollan en puntos

centralizados de la red de información, al contrario que las de transferencia de datos.

El almacenamiento de datos suele ser centralizado.

Entre las actividades de almacenamiento se incluyen la creación, recuperación y

mantenimiento de ficheros.

Los datos pueden almacenarse sin haber sido transformados (por ejemplo, el
almacenamiento de datos contables de los pedidos) o procesados (por ejemplo, los
informes y resúmenes de datos).

El almacenamiento proporciona a la información una dimensión de tiempo que es

valorable, sobre todo, cuando los datos están disponibles de forma continua aunque las
decisiones deban realizarse periódicamente.

88
Una vez que se han visto las funciones básicas de todo SIL, debemos saber que para el
diseño del sistema de información logístico hay que tener en cuenta 3 factores:

1. Decisiones a tomar: en el sector logístico suele haber dificultades para la toma de

decisiones porque los responsables disponen de un exceso de información que en
muchas ocasiones no sirve para la tarea que deben realizar.

Para diseñar el SIL, una estrategia adecuada es hacerlo en base a las decisiones
logísticas que se deben tomar.

Muchas veces la importancia de las decisiones se valora en función de la frecuencia con

la que se deben tomar. Algunos ejemplos de estas son: control de inventarios,
planificación de envíos, salida de envíos, preparación de pedidos, etc.

Entonces, el diseño debe establecerse en función de la capacidad para disponer de la

información siempre que esta sea necesaria, planificando el equipo encargado de
analizar, transmitir y difundir la información.

Por otro lado, las decisiones que se deben tomar con menos frecuencia (ubicación de los
almacenes, configuración interior de los almacenes, diseño de los paquetes, etc.),
tendrán una menor influencia sobre el diseño aunque se recomienda realizar una
previsión para disponer de la información necesaria en estos casos.

2. Requerimientos del sistema de información: en el diseño del SIL hay que tener en
cuenta el impacto sobre el servicio al cliente y los costes logísticos.

89
Las alternativas de diseño del sistema se diferencian en la velocidad de transferencia y
transformación de los datos. Esto es porque la velocidad de transferencia de la
información del pedido desde el cliente hasta el punto donde se toma la acción, afecta
al tiempo total desde la emisión del pedido por parte del cliente hasta su recepción, lo
que hace que el nivel de servicio al cliente varíe según los cambios en el diseño del
cliente.

3. Control sobre los sistemas de control: en el caso de que el sistema contenga en su

estructura subsistemas de decisión automática o de control, debe diseñarse de manera
que su responsable no pierda el control sobre estos, lo que se consigue estableciendo
controles de seguridad adicionales:

- Informe de anomalías: generación de informes por parte del sistema de control cuando
este no está funcionando dentro de los límites preestablecidos para que el responsable
pueda tomar las decisiones pertinentes.

- Comprensión de la dirección sobre cómo opera el sistema.

- Los sistemas de control suelen implantarse para sustituir a sistemas manuales.

90
2.2. Integración del sistema logístico
DEFINICIÓN

Logística integral: conjunto de técnicas y medios que sirven para gestionar los flujos de
materiales e información para satisfacer las necesidades de los clientes desde el punto
de vista de la calidad, la cantidad, el lugar y el momento adecuados, en el menor
tiempo y al menor coste posible.

Además, como ya se ha mencionado en la unidad 5, la logística integral tiene en cuenta

a los proveedores de materia prima, a los fabricantes y a la propia cadena de
distribución para satisfacer las necesidades del consumidor final, siendo sus
características principales:

1. Máxima rapidez en el flujo de producto ligada a los tiempos de respuesta.

2. Mínimos costes de operación: se consiguen utilizando de forma racional y equilibrada

la capacidad industrial o reduciendo los niveles de inventario y empleando procesos
operativos eficientes.

Los objetivos que persigue la logística integral y los beneficios que aporta a la empresa
son:

- Aportar a la organización una visión de conjunto del funcionamiento y la importancia

de la logística, para lo cual es imprescindible la participación de la dirección.

- Aumentar la capacidad de reacción a la hora de cubrir nuevas necesidades que les

surjan a los clientes. Esto es porque se tiene un mayor control de lo que ocurre en la

91
cadena de suministro. Además, también aumenta la capacidad de reacción ante
posibles problemas e imprevistos.

- Concretar y racionalizar procesos gracias a la visión de conjunto que aporta la logística

integral (se evitan duplicidades).

- Mejora la relación con clientes y proveedores debido a que se el servicio ofrecido es

mejor y la forma de trabajar más cercana.

- Se reducen costes, ya que existe un mayor conocimiento de las necesidades de la

empresa, lo que se traduce en una mejor previsión (stock).

- Mayor claridad respecto a la trazabilidad, la visibilidad y la comunicación entre los

diversos agentes de la cadena de suministro.

- Mayor capacidad de obtención e interpretación de los datos relevantes para los

procesos logísticos llevados a cabo.

A continuación, se muestra un video grabado por la empresa Ransa (operador logístico)

en el que se explica lo que es la logística integral:

https://www.youtube.com/watch?v=aXZB9psVGoo

Las estrategias que utiliza la logística integral para conseguir que todos los elementos de
la cadena logística se integren y funcionen de forma conjunta son:

1. Integración funcional:

La logística requiere de la colaboración y coordinación de todos los departamentos de

la compañía.

92
 2. Integración empresarial:

Además de hacer que los departamentos de la empresa funcionen de forma

coordinada, hay que integrar a otros agentes que intervengan en el proceso.

3. Integración espacial:

Es importante considerar la ubicación geográfica de los socios, proveedores y clientes

para definir la estrategia empresarial.

4. Integración estratégica:

Hay que integrar de forma adecuada instalaciones, empresas, departamentos y

trabajadores, a partir de una estrategia establecida (qué tipo de cadena de suministro
queremos tener).

93
 La logística integral considera como un bloque los procesos que componen la logística
interna según el siguiente esquema:

LOGÍSTICA INTEGRAL

LOGÍSTICA INTERNA

Proveedor Aprovisionamiento Producción Distribución Cliente

En relación con las fases de la logística interna los aspectos clave a considerar son:

Fase de aprovisionamiento:

Como ya sabemos, el proceso de aprovisionamiento consiste en poner a disposición los

materiales o productos para el proceso posterior:

- Producción en el caso de una empresa industrial.

- Distribución en el caso de una empresa comercial.

94
Las funciones y tareas que incluye esta fase son:

FUNCIONES TAREAS

- Búsqueda y selección de proveedores.

- Recepción y análisis de ofertas.

- Negociación precios.

Compras - Realización compras.

- Control compras.

- Representación de proveedores.

- Previsión de las necesidades.

Aprovisionamiento - Establecimiento de cantidades.

- Seguimiento de los pedidos.

- Tipos de stocks.

Existencias - Rotación de las existencias.

- Inventarios.

- Ubicación y dimensionamiento.

- Tipos de almacenes.

Almacenes - Tipos de almacenamientos.

- Tipos de movimientos y manutención.

- Administración del almacén.

95
Los objetivos de la fase de aprovisionamiento son:

- Abastecer al cliente de la cantidad de producto requerida en cada momento.

- Minimizar los costes de adquisición obteniendo el máximo beneficio.

- Minimizar el coste total de aprovisionamiento para la obtención de la máxima

rentabilidad.

Fase de producción:

La fase de producción se encarga de transformar los materiales adquiridos en la fase de

aprovisionamiento en productos que pasan a la fase de distribución.

Las funciones y tareas que incluye esta fase son:

FUNCIONES TAREAS

- Cálculo de necesidades de recursos.

Planificación - Programación de producción.

- Lanzamiento de órdenes de producción.

- Producción.

Gestión - Gestión de stocks.

- Seguimiento de la producción.

Control - Análisis de desviaciones.

- Cierre de órdenes de producción.

96
Los objetivos de la fase de producción son:

- Trasladar los productos a la fase de distribución en condiciones de calidad, cantidad y

plazos adecuados.

- Minimizar el coste de producción obteniendo el máximo beneficio.

- Minimizar el coste global de producción hasta el paso al proceso de distribución

obteniendo la máxima rentabilidad posible.

Fase de distribución:

La fase de distribución se encarga de trasladar los productos elaborados en la fase de

producción hasta el cliente.

Las funciones y tareas que incluye esta fase son:

FUNCIONES TAREAS

- Ubicación y dimensionamiento.

Almacenes - Tipos de almacenes.

- Tipos de almacenamientos.

- Tipos de movimientos y manutención.

- Administración del almacén.

97
 - Definición del tipo de distribución.

Preparación - Tipo y método de preparación.

- Medios para la preparación.

- Gestión del ámbito de cobertura.

Transporte - Gestión del factor tiempo.

- Ámbito legal.

Los objetivos de la fase de distribución son:

- Hacer llegar los productos al cliente en el plazo y modo estipulado.

- Minimizar los costes de distribución al máximo beneficio.

- Minimizar el coste total de distribución hasta la entrega al cliente con la máxima

rentabilidad posible.

A continuación, se muestra un video que habla sobre el funcionamiento del centro

logístico principal del grupo Cortefiel:

https://www.youtube.com/watch?v=N_fTqa4JyUE

Como ya se ha indicado en apartados anteriores, el sistema ERP (Planificación de

Recursos Empresariales) es un conjunto de sistemas de información que permiten integrar
las operaciones de la empresa que tienen que ver con la producción, la logística, el
inventario, los envíos y la contabilidad. Aunque el sistema se divide en módulos, funciona
como un sistema integrado de información.

98
Para la implantación de un sistema ERP que ayude a la integración de todas las
actividades que forman parte del sistema logístico, debemos saber que esto supone un
proceso largo y complejo que requiere de:

- Rediseño de los métodos de trabajo.

- Elevada inversión de tiempo y dinero.

- Reemplazamiento de la infraestructura de la empresa en muchas ocasiones.

Son aspectos a considerar previamente a la implantación del ERP:

1. Expectativas:

Las expectativas generadas ante la implantación de un ERP son:

- Disponer de un sistema integral para todas las áreas de la empresa.

- Disponer de información financiera y operativa on-line.

- Definir y mejorar los procesos y herramientas de control de gestión.

- Reducir los costes de operación.

- Incrementar los ingresos operativos del negocio.

- Mejorar la eficiencia operativa en todas las áreas.

- Mejorar la imagen de la empresa.

- Mejorar en procesos lo que equivale a un incremento de la competitividad.

- Utilizar el sistema como base para proyectar nuevos negocios.

99
- Implantar un sistema que disponga de herramientas E-Business.

2. Costes asociados:

COSTES EXTERNOS COSTES INTERNOS

- Infraestructura técnica (hardware, red y

comunicaciones).
- Formación de los recursos humanos de
- Software (licencias, módulos a implantar, la compañía.
actualizaciones, etc.).
- Costes asociados a la implantación del
- Servicios de consultoría, desarrollo, ERP en la empresa.
implantación y mantenimiento.

Los componentes necesarios para la implantación de un ERP son:

1. El ERP:

Existen multitud de ERP’S, de modo que debe seleccionarse el que mejor se adapte a
cada empresa.

Los ERP’S que sirven para cualquier tipo de organización son los denominados de solución
horizontal y los que sirven para atender necesidades concretas son los denominados de
solución vertical. Además, existen ERP’S que integran ambos tipos de solución.

100
 2. Las personas y la gestión del cambio:

Es esencial llevar a cabo un análisis adecuado de los requerimientos de los usuarios para
integrarlos desde el primer momento de la implantación y así conseguir buenos
resultados.

Por otro lado, hay que concretar las mejoras que se obtendrán de cada una de las
personas de la organización a través de la implantación y definición de un plan de
comunicación para informar del proyecto a todas las personas que integran la misma.

Se contará con la ayuda de consultores externos para obtener la visión de profesionales

desde el punto de vista tecnológico y del negocio, si no se cuenta en la plantilla con
estos.

101
 3. La estrategia:

Lo idóneo es que el ERP y su hardware asociado se adapten a la estrategia corporativa

de la organización y no que sea al contrario.

Esto quiere decir que a partir de una perfecta definición de la estrategia de la

organización, se asocien a ella los recursos tecnológicos necesarios que posibiliten su
ejecución.

4. El hardware:

Lo habitual es que el hardware no suponga mayor problema a la hora de implantar el

ERP, lo que ocurre es que en ocasiones se puede hacer una mala elección del mismo o
que el diseño del sistema haga disminuir el rendimiento global de la implantación.

Por ello, hay que definir perfectamente los requerimientos del sistema para así proceder
al diseño de una solución en la que no se invierta ni más ni menos de lo necesario.

102
 5. Los procesos:

Además de las personas, los procesos se encargan de definir la eficiencia y eficacia de la

organización, los cuales se deben redefinir a la hora de implantar el ERP.

El modo de proceder es redefinir los procesos previamente a la implantación del ERP

para garantizar que estos sean soportados por el sistema, aunque en muchas ocasiones
esto no se hace así y se siguen llevando a cabo del mismo modo que se hacía antes de
implantar el ERP. El problema de esto es que no se consigue ninguna mejora respecto a
la reducción de costes o tiempos de los procesos, por eso es tan importante realizar la
redefinición de los procesos de forma previa.

2. Otras de herramientas de gestión presentes:

Es habitual que las empresas dispongan de varias aplicaciones para la gestión de los
procesos.

Entre las más habituales se encuentran:

- Herramientas propias o sectoriales.

103
- Herramientas de Gestión de Relaciones con los clientes (CRM): estrategia comercial
enfocada en el cliente, con el objetivo de reunir la máxima cantidad de información y
conseguir así el mayor grado de satisfacción posible.

- Business Intelligence.

- Herramientas de Gestión de la cadena de suministro (SCM): este modelo se basa en la

integración de los procesos que más valor añaden a la cadena, para así evitar que se
produzcan disconformidades por parte de alguna de las partes (proveedores o clientes).

Las características de esta herramienta son:

* Establece un flujo constante de información, productos y fondos entre las diferentes

etapas.

* El cliente es fundamental en la cadena de suministro (la finalidad es su satisfacción).

* Cada etapa de la cadena, se conecta por un flujo de productos, información y fondos.

104
 * No es necesario que en la cadena de suministro estén presentes todas las etapas.
* El diseño de la cadena de suministro estará en función de las necesidades del cliente y
las funciones de cada etapa.

NOTA

La mayor parte de las veces se requiere que todas las aplicaciones se encuentren
conectadas con el ERP para conseguir una gestión de la información eficiente, lo que
supone una tarea compleja que condiciona los resultados finales de la implantación.

Las fases de implantación del ERP son:

1. Pre-implantación:

Análisis previo para conseguir evaluar la rentabilidad que supondrá la implantación del
ERP en el que se definirán:

- Objetivos.

- Alcance funcional.

- Coste total.

- Recursos necesarios.

- Necesidades concretas de la organización.

- Calendarios, etc.

2. Proyecto de implantación:

Incluye desarrollos, parametrizaciones, formación, etc.

105
A la fase de pre-implantación no se le suele prestar mucha atención, lo que supone
muchos problemas a la hora de implantar el sistema ERP. Para evitar esto, se recomienda
que el análisis previo contenga al menos los siguientes apartados:

a) Análisis inicial de la estrategia, tecnología, procesos, personas y organización:

Análisis profundo de la estrategia, las personas, los procesos y la tecnología de la

organización para obtener la mejor solución desde el punto de vista tecnológico y de
gestión del cambio asociado.

Esta fase requiere de la creación de equipos de trabajo encargados de realizar el análisis

indicado y el trabajo posterior.

b) Definición de objetivos de la implantación del ERP:

Son los objetivos que deben estar integrados dentro de la estrategia de la organización
que pueden ser:

- Tangibles: reducción de costes, mejora de eficacia y eficiencia de procesos, reducción

del plazo de entrega, reducción de los niveles de inventario, etc.

- Intangibles: disponer de más cantidad de información y conocimiento para la toma de

decisiones.

c) Definición de las mejoras en los procesos y organización que aportará la implantación

del ERP:

No se trata de una declaración de intenciones, sino que deben considerarse dentro de

los procesos de la organización y reconocer el impacto sobre los mismos.

Se definirán objetivos cuantificados de mejora para cada proceso, de modo que deben
estar integrados en el calendario del proyecto.

d) Definición del plan de gestión del cambio para conseguir el cambio de manera no
traumática:

La comunicación interna es esencial para convencer a los integrantes de la organización

de los beneficios que aportará la implantación del ERP.

e) Elección de la solución tecnológica:

Hay que elegir la solución tecnológica más adecuada para la organización, así como el
implantador que más se adapte en función del análisis realizado en la primera fase y los
módulos y parametrizaciones necesarias.

106
 f) Definición de un calendario aproximado y presupuesto asociado:

Directamente relacionado con la fase anterior, ya que depende de la elección

tecnológica y de los desarrollos anexos.

g) Definición del retorno de la inversión:

Además de los parámetros clave KPI para definir el seguimiento de la implantación y un

análisis de sensibilidad ante la variación de determinados parámetros.

h) Implantación del ERP:

Se debe realizar un seguimiento y control estricto de los objetivos previamente definidos y

de los elementos críticos para garantizar la rentabilidad del proyecto.

Las ventajas e inconvenientes de la implantación del ERP son:

VENTAJAS INCONVENIENTES

- Mejor control de las operaciones.

- Mayor eficiencia administrativa.

- Aumento de la productividad. - El proceso de implementación suele ser

largo, costoso y difícil.
- Mejor servicio a los clientes.
- La implementación puede costar más

107
- Ahorro en costos operativos. que la licencia.

- Mayor visibilidad de las operaciones. - La empresa tiene que adaptar sus

procesos al sistema.
- Soporte para la toma de decisiones.
- Se depende de un solo proveedor.
- Preparación para e-business.
- La fijación de un estándar a veces lleva
- Mayor competitividad frente a otras
a adoptar el mínimo común
empresas que no disponen de sistema ERP. denominador.
- Ahorro en elementos tangibles: reducción - En ocasiones establecer el sistema ERP
de recursos humanos necesarios y de desde arriba puede ser un gran error.
inventario.
- Las empresas que sufren muchos
- Ahorro en elementos intangibles: cambios y están altamente
incremento de la cantidad y la calidad de descentralizadas no deben usar un ERP.
información de los consumidores.
- Algunos proveedores se han
- Permite ver y gestionar la red extendida de
especializado solo en ciertas industrias.
la empresa, sus proveedores, alianzas y
clientes como un todo integral.

- Mejora de la cadena de procesos, mayor

estandarización y mayor eficacia en la
respuesta a los clientes.

El enfoque metodológico permite:

- Conocer los procesos de negocio de las compañías.

- Identificar los criterios clave de selección de herramientas de gestión.

- Analizar la oferta existente en el mercado.

- Seleccionar aquella solución que mejor se adapta a las necesidades de la compañía.

Dicho enfoque sirve para establecer el ERP adecuado a las características de la

compañía.

Las fases que componen el enfoque metodológico son:

108
A continuación, se indican los aspectos clave de las fases del enfoque metodológico que
son:

1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

Objetivo:

Conocer los procesos de negocio clave de las compañías, la interrelación entre ellos y
los sistemas e infraestructuras existentes.

Actividades:

- Identificación de procesos y reglas de negocio actuales.

- Identificación de la arquitectura tecnológica actual.

Resultados:

- Plan de Proyecto.

- Modelo de procesos y reglas de negocio.

- Descripción de funciones.

- Esquema de la infraestructura tecnológica.

2. ANÁLISIS DE REQUISITOS

Objetivo:

Conocer las necesidades de los usuarios con respecto al modelo de procesos de

negocio que tiene la compañía y las expectativas respecto al nuevo sistema.

109
 Actividades:

- Toma de requisitos.

- Selección de las “best practices” sectoriales.

- Identificación de los procesos necesarios para las “best practices”.

Resultados:

- Modelo de procesos mejorado.

- Requisitos de usuario (de negocio, técnicos).

3. IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS

Objetivo:

Identificar los ratios que servirán para evaluar las diferentes alternativas y seleccionar
aquellas que se ajustan a las necesidades establecidas.

Actividades:

- Definición de ratios de evaluación.

- Identificación de alternativas.

- Selección de alternativas posibles.

Resultados:

- Ratios de evaluación.

- Cuadro de alternativas posibles.

4. SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS

Objetivo:

Estudio de las alternativas identificadas a partir de los ratios de definidos y selección de

aquella que mejor se adapte a las necesidades y requerimientos marcados.

Actividades:

- Análisis de ratios y alternativas.

110
- Análisis de requerimientos y alternativas.

- Análisis del coste/beneficio.

Resultados:

- Análisis de alternativas.

- Valoración de alternativas.

- Selección de mejor alternativa.

5. PLANIFICACIÓN DE LA IMPLANTACIÓN

Objetivo:

Elaboración detallada del plan de implantación de la alternativa seleccionada.

Actividades:

- Identificación de tareas y subtareas a desarrollar.

- Elaboración del calendario de implantación.

- Identificación de recursos necesarios.

Resultados:

- Plan de proyecto de implantación.

Finalmente, para la selección del ERP los parámetros a considerar son:

PARÁMETROS GENERALES PARA LA ELECCIÓN DEL ERP

- Capacidad de adaptación a las necesidades del cliente.

- Cantidad de módulos adaptables a las necesidades.

- Facilidad de uso.

111
- Coste de la solución.

- Experiencias y casos de éxito en el sector.

- Solidez financiera del vendedor.

- Tecnologías empleadas.

- Estabilidad en las tecnologías empleadas.

- Cantidad y perfil de clientes.

- Robustez tecnológica de la solución.

- Inversión en I+D.

- Metodología de implantación.

- Independencia de sistema operativo y de motor de base de datos.

- Usabilidad.

- Escalabilidad.

- Flexibilidad para la gestión de nuevas líneas de negocio.

PARÁMETROS PARA LA EVALUACIÓN DEL IMPLANTADOR

- Experiencia en el producto y en el sector de la compañía.

- Coste.

- Conocimientos y experiencia del personal, sobre todo, del líder de proyecto en

implantaciones del producto y en el sector de la compañía.

- Metodología de implantación.

- Metodología de formación.

- Proximidad geográfica.

- Presencia global.

- Compromiso en la implantación.

- Conocimientos y experiencia en integración de sistemas.

112
- Capacidad de disposición de personal.

- Estabilidad financiera del implantador.

NOTA

En este caso se ha hablado sobre el proceso de implantación del sistema ERP, que sería
similar a la hora de implantar cualquiera de los SLI vistos en el apartado 2.1.1.

A continuación, se muestra un ejemplo de una empresa de batidos de fruta natural que

ha implantado un sistema ERP en el que se explica cómo funciona:

https://www.youtube.com/watch?v=JWJzh7t8ptM

2.3. Concepto de distribución como un sistema

integrado
Cuando un cliente adquiere un producto o servicio, en la mayoría de los casos no es
consciente de todos los procesos por los que tiene que pasar el mismo hasta llegar a sus
manos.

Es importante conocer todos los procesos por los que pasa el producto o servicio y, por
tanto, la logística y distribución que utiliza la empresa, ya que de esto dependerá el
precio final.

DEFINICIÓN

Logística de distribución: proceso que siguen todos los productos o servicios desde su
producción o fabricación hasta que llegan al cliente final en el tiempo, lugar y forma
pactados.

113
De forma general las fases que forman parte de la logística de distribución de un
producto son:

1. Recepción por parte del fabricante.

2. Inspección.

3. Transporte.

4. Almacenamiento.

5. Entrega al cliente a través de un punto de distribución/tienda o en su domicilio.

NOTA

Actualmente es habitual que la entrega de los productos se realice en el domicilio de los

clientes, debido al crecimiento de las tiendas online o el ecommerce.

Las funciones de la logística de distribución son:

114
- Poner a disposición del consumidor en tiempo, cantidad y forma el producto o servicio
solicitado.

- Gestión de los pedidos de manera que se traten las órdenes de compra en el orden y
tiempo adecuados para garantizar una entrega óptima sin errores.

- Gestión de almacén de modo que se lleve un control de las entradas y salidas de los
productos del inventario, para evitar retrasos en las entregas y otros errores a la hora de
preparar los pedidos.

- Embalaje de los productos que los proteja según la naturaleza del mismo. Por ejemplo, si
el producto embalado es muy frágil hay que indicarlo en la caja para que se maneje con
cuidado y su entrega sea perfecta.

115
- Transporte del producto de manera que se establezcan rutas a través de diferentes
medios de transporte de modo que la entrega sea lo más rápida posible.

La importancia de establecer una estrategia empresarial en relación con la logística de

distribución, debe enfocarse en que el cliente reciba el producto o servicio:

- De forma rápida (cada vez más se establece el periodo de 24 h).

- Minimizando los recursos empleados (reducción de costes).

En función del producto o servicio que se quiera distribuir se establecen 3 canales de

distribución:

1. Canal de distribución de bienes de consumo: hace llegar al consumidor de forma

rápida y sencilla los productos perecederos.

Este tipo de canal de distribución permite vender los productos rápidamente para evitar
que pierda calidad o se estropee.

Ejemplos: mercados centrales o lonjas de pescado.

116
2. Canal de distribución de bienes industriales: es el utilizado por empresas productoras
que se encargan de suministrar y acercar los productos a otras empresas que los usarán
en su proceso de producción o manufacturación.

Ejemplos: empresa que fabrica neumáticos y se los suministra a otra que fabrica
automóviles.

3. Canal de distribución de servicios: en este caso hay que distinguir entre dos tipos de
servicios:

- Aquellos ofrecidos directamente al cliente. Ejemplo: servicio de peluquería.

- Aquellos que se adquieren para usarlos más adelante. Ejemplo: reserva de un viaje.

117
2.3.1. Concepto de sistema

DEFINICIÓN

Sistema: conjunto de componentes que se relacionan con al menos algún otro

componente.

Los sistemas pueden ser materiales o conceptuales.

Todos los sistemas tienen composición, estructura y entorno, pero solo los sistemas
materiales tienen mecanismo y solo algunos sistemas materiales tienen figura (forma).

DEFINICIÓN

Sistema Integrado de Gestión (SIG): sistema que agrupa varias disciplinas de modo
conjunto, simplificando los diferentes sistemas de gestión e incrementando su utilidad.

Para poder llevar a cabo la producción en una empresa se necesita realizar distintos
procesos y operaciones, de modo que si se establece un sistema que los integre la
actividad diaria mejorará.

118
Los beneficios de implantar un SIG son:

- Se asegura que todas las actividades aumentan su rendimiento de forma correlativa.

- Se limita el número de manuales de gestión, de modo que el mantenimiento del sistema

requiere menos esfuerzo y dedicación.

- Se eliminan duplicidades de procedimientos e instrucciones a seguir en cada área de la

organización.

- Su implantación es más rápida que haciéndolo separadamente, ya que se pone en

marcha a la vez en todas las áreas.

- La distribución de esfuerzos y recursos es equitativa en todas las áreas.

- Las políticas y objetivos son coherentes entre sí.

- La formación del personal se reduce notablemente debido a que muchos apartados

del sistema son comunes a todas las áreas.

- La información fluye de forma multidireccional y está interrelacionada entre sí, lo que

facilita que sea accesible desde cualquier punto de la red informática.

Teniendo en cuenta el proceso de distribución de una empresa, se habla de dos tipos de

integración de los canales de distribución:

1. Integración vertical:

119
Las empresas que siguen un modelo de integración vertical, tienen el mismo dueño y
están unidas por una jerarquía.

Los miembros de dicha jerarquía realizan diferentes tareas que se combinan para poder
satisfacer una necesidad común y cumplir con las necesidades y expectativas del
consumidor final.

EJEMPLO

Una empresa petrolera en la que se realizan tareas de perforación, producción,

transporte, refinación, comercialización, distribución y venta al detalle.

Se pueden distinguir 3 tipos de integración vertical:

La empresa dispone de otras empresas subsidiarias que

producen algunos de los componentes que requieren para la
fabricación de sus productos.
INTEGRACIÓN VERTICAL Ejemplo: compañía automovilística que dispone de una
HACIA ATRÁS
empresa de neumáticos, una empresa de vidrio y una
empresa de metal.

La empresa dispone de otras empresas subsidiarias que

distribuyen o venden sus productos a los consumidores y para
INTEGRACIÓN VERTICAL su propio consumo.
HACIA DELANTE
Ejemplo: estudio de cine que posee una cadena de teatros.

INTEGRACIÓN VERTICAL La empresa dispone de empresas subsidiarias que le

COMPENSADA suministran materiales a la vez que distribuyen los productos
fabricados.

Las ventajas de la integración vertical son:

- Se evoluciona hacia una economía de escala (alcance del nivel de producción óptimo
a un menor coste).

- Economía de alcance (reducción del coste promedio de la empresa en la producción

de dos o más productos de forma conjunta).

- Reducción de costes.

120
- Mayor competitividad.

- Mayor grado de control sobre toda la cadena de valor.

2. Integración horizontal:

Se trata de adquirir actividades económicas en el mismo nivel de la cadena de valor, de

modo que se adquieren aquellas relacionadas con productos similares aumentando las
sinergias y que exista un mayor grado de diversificación.

EJEMPLO

Diferentes productos de confitería que llevan asociados los mismos mensajes básicos de
comercialización.

Las ventajas de la integración horizontal son:

- Se evoluciona hacia una economía de escala.

- Establecimiento de sinergias positivas.

- Se evoluciona hacia una economía de enfoque.

121
- Se reduce la competencia.

- Mayor satisfacción de los clientes.

- Se incrementa la capacidad de negociación.

- Se consigue mayor apalancamiento con proveedores y/o clientes poderosos.

RECUERDA

La integración vertical incluye el proceso de compra de insumos o materia prima, la

transformación y la comercialización del producto final.

La integración horizontal se produce cuando la empresa ofrece varias gamas de

productos o servicio dentro del mismo corporativo, de modo que se tiene que describir el
proceso completo para explicar cómo se le hacen llegar al consumidor los distintos
productos o servicios ofrecidos.

2.3.2. Centros de actividad del sistema de distribución

En relación con los canales de distribución, las empresas tienen que tomar una serie de
decisiones estratégicas.

De este modo, una empresa puede vender sus productos utilizando varios canales de
distribución que es lo que se conoce como “red de distribución”.

En relación con los canales de distribución la empresa debe tomar las siguientes
decisiones al respecto:

122
 1. Conocer los tipos de canales de distribución que existen.

2. Decidir el canal a utilizar.

3. Decidir el número de escalones que habrá en la red de distribución.

4. Decidir el número de elementos de cada escalón.

1. Conocer los tipos de canales de distribución que existen:

Las empresas que se dedican a fabricar productos tienen 3 opciones para distribuirlos
que son:

- Venta directa: en este caso la empresa vende al producto de forma directa sin la
intervención de intermediarios, es decir, no existen tiendas físicas.

Ejemplo: empresa de ordenadores “Dell” que recibe los pedidos por internet o por
teléfono de manera que ensambla el ordenador solicitado con las características
indicadas por el cliente y se lo envía.

- Sistemas integrados: la empresa dispone de sus propias tiendas para hacer llegar el
producto al consumidor final.

Ejemplo: la empresa textil “Zara” que fabrica su propia ropa y la vende en sus tiendas.

123
- Venta ajena: se envían los productos a través de mayoristas y tiendas que no son
propiedad de la empresa que los fabrica (intermediarios).

Esto ocurre en la mayoría de los casos.

Aunque los intermediarios se llevan una parte del beneficio de la venta, estos desarrollan
otras funciones que benefician a los distribuidores entre las que se encuentran:

- Recopilación de información para planear y facilitar el intercambio.

- Promoción del producto o servicio.

- Localización de clientes potenciales.

- Adaptación del producto o servicio a las necesidades del cliente a partir de

modificaciones en los procesos de fabricación, clasificación, montaje o empaque.

- Negociación de un precio con el que estén de acuerdo ambas partes para efectuar la
transferencia de la propiedad del producto o servicio.

- Distribución física de los productos.

- Financiación de las actividades.

- Aceptación de riesgos derivados de la distribución.

2. Decidir el canal a utilizar:

Una vez que se conocen los canales de distribución que existen, la empresa debe decidir
cuál o cuáles utilizar sabiendo que:

124
- El lugar de venta del producto influye sobre la imagen de la marca.

Ejemplo: la empresa “BIC” triunfó vendiendo bolígrafos de usar y tirar, encendedores y

maquinillas de afeitar, pero fracasó al intentar vender perfumes baratos en
supermercados.

- Existen canales de distribución que son incompatibles.

Ejemplo: una perfumería selecta no vende sus perfumes en hipermercados de bajo

precio.

- Los márgenes comerciales varían en función del canal de distribución seleccionado.

Ejemplo: la empresa “Coca Cola” gana mucho más vendiendo a través de máquinas
automáticas que en supermercados.

- Las barreras de entrada son diferentes para cada canal de distribución.

Algunos canales de distribución requieren de la presencia de vendedores bien formados

y motivados, además de grandes inversiones en promociones y publicidad.

3. Decidir el número de escalones que habrá en la red de distribución:

Las opciones a la hora de determinar el número de escalones en la red de distribución

son:

- Venta directa al consumidor final.

- Disponer de vendedores o un sistema para vender los productos a las tiendas y que
estas hagan lo propio con el consumidor final.

- Venta a mayoristas que a su vez vendan los productos a las tiendas.

125
- Venta a mayoristas que vendan a otros mayoristas que luego venden los productos a las
tiendas.

Ejemplo: en Japón utilizan un sistema de distribución con numerosos escalones, de modo

que las fábricas venden a los mayoristas nacionales, estos venden a mayoristas
especializados, estos venden a mayoristas regionales, estos venden a mayoristas locales,
que finalmente venden los productos a las tiendas.

4. Decidir el número de elementos de cada escalón:

Se trata de elegir el número de mayoristas o tiendas que se emplearán para la

distribución de los productos en base a:

- Imagen que se desea transmitir de la marca.

- La estrategia establecida por la empresa.

- Los costes de distribución que aumentan al aumentar el número de lugares al que se

quiere llevar el producto.

- El nivel de servicio que se quiere dar a los clientes, de manera que se puede enviar el
producto a pocos o muchos puntos.

Se habla de 3 alternativas en función del número de establecimientos de venta a utilizar

en cada zona:

a) Estrategia de distribución intensiva: con esta estrategia se pretende que el producto

esté presente en el mayor número de puntos de venta que sea posible.

De este modo se impulsa el volumen de ventas, ya que el consumidor puede disponer

del producto en cualquier punto de venta cercano.

Ejemplo: “Coca Cola” es una empresa que pone a disposición de sus clientes el producto
en multitud de lugares.

126
Las ventajas e inconvenientes de esta estrategia son:

VENTAJAS INCONVENIENTES

- Al facilitar al cliente la compra del - Coste muy elevado.

producto garantiza su fidelidad.
- Puede perjudicar a la imagen de marca si el
- Dificulta la entrada de producto se coloca en puntos de venta
competidores. inadecuados.

Ejemplo de distribución intensiva.

b) Estrategia selectiva: se seleccionan los puntos de venta por zonas. Por ejemplo, si se
vende un perfume en una zona con 100 perfumerías, se seleccionan las 20 mejores para
su distribución.

Esta estrategia permite diferenciar al producto dentro del mercado, localizándolo en

lugares que se dediquen específicamente a la venta de este tipo de productos.

El hecho de hacer una selección de los lugares donde se venderá el producto, es una
buena estrategia comercial para hacerle ver a los propietarios que van a tener un
producto de categoría que no van a tener otros establecimientos.

En este caso los costes de distribución son menores, ya que el número de locales a los
que se vende el producto es menor existiendo la opción de no seleccionar aquellos que
suponen mayores costes.

Por otra parte, al disponer de un menor número de puntos de venta los ingresos
obtenidos respecto a las empresas que siguen una estrategia intensiva serán menores. Lo
que ocurre es que no todas las empresas tienen la capacidad para abarcar un gran
número de puntos de venta, lo que se puede contrarrestar especializándose en un
determinado mercado donde puedan llegar a ser más competitivas.

127
 Ejemplo de distribución selectiva.

c) Estrategia de distribución exclusiva: se trata de disponer de un único punto de venta

en cada zona.

Esta estrategia supone reservar toda una zona para establecer un punto de venta para
la venta de estos productos.

Se utiliza en sectores donde el servicio de postventa es muy importante, como puede ser
el sector del automóvil.

En ocasiones esta estrategia no permite el crecimiento de otras empresas del sector ya

que se restringe la zona a un único vendedor, lo que va en contra del crecimiento de
dicha zona.

Una de las ventajas de seguir esta estrategia es que se garantiza la calidad del servicio,
ya que el fabricante tiene la opción de supervisar la actividad del establecimiento
debido al acotamiento de los puntos de venta.

Los proveedores del producto seleccionan al mayorista de forma muy cuidadosa para
que la venta resulte exitosa de manera que el mayorista dispone de exclusividad y
beneficios económicos que hacen que se vendan más productos de esta marca en
relación con la competencia.

Ejemplo de distribución exclusiva.

A continuación, se muestra un video en el que se explica el proceso de elaboración y

distribución del producto de la empresa “Coca Cola”:

128
https://www.youtube.com/watch?v=dm-Wl8Kn9O8

IDEAS CLAVE
Un Sistema de información logístico (SIL) es una estructura interactiva de personas,
equipos y procedimientos que hacen que la información relevante esté disponible para
toda la organización con el propósito de planear, implementar y controlar todas las
actividades que integran la empresa.

Los principales SIL que se utilizan de forma habitual son:

- EDI (Intercambio Electrónico de Datos/Electronic Data Interchange).

- JDE (JD Edwards).

- SAP (Sistemas, Aplicaciones y Productos/Systems, Applications, Products).

- MRP (Planeación de Requerimientos de Materiales/Material Requeriments Planning).

- ERP (Planificación de Recursos Empresariales/Enterprise Resource Planning).

- CPM (Gestión del desempeño corporativo/Corporate Performance Management).

Las funciones básicas de todo SIL son:

1. Transferir datos.

2. Transformar datos.

3. Almacenar datos.

La logística integral es el conjunto de técnicas y medios que sirven para gestionar los
flujos de materiales e información para satisfacer las necesidades de los clientes desde el
punto de vista de la calidad, la cantidad, el lugar y el momento adecuados, en el menor
tiempo y al menor coste posible.

129
La logística de distribución es el proceso que siguen todos los productos o servicios desde
su producción o fabricación hasta que llegan al cliente final en el tiempo, lugar y forma
pactados.

Un Sistema Integrado de Gestión (SIG) es el sistema que agrupa varias disciplinas de

modo conjunto, simplificando los diferentes sistemas de gestión e incrementando su
utilidad.

Teniendo en cuenta el proceso de distribución de una empresa, se habla de dos tipos de

integración de los canales de distribución:

- Integración vertical: incluye el proceso de compra de insumos o materia prima, la

transformación y la comercialización del producto final.

- Integración horizontal: se produce cuando la empresa ofrece varias gamas de

productos o servicio dentro del mismo corporativo, de modo que se tiene que describir el
proceso completo para explicar cómo se le hacen llegar al consumidor los distintos
productos o servicios ofrecidos.

En relación con los canales de distribución la empresa debe tomar las siguientes
decisiones al respecto:

1. Conocer los tipos de canales de distribución que existen.

2. Decidir el canal a utilizar.

3. Decidir el número de escalones que habrá en la red de distribución.

4. Decidir el número de elementos de cada escalón.

130
COML023PO: GESTIÓN LOGÍSTICA

UNIDAD DIDÁCTICA 3
SISTEMA DISTRIBUTIVO ESPAÑOL

131
3.1. Características del sistema distributivo español
Antes de entrar a hablar sobre el sistema distributivo español tal como lo conocemos hoy
en día, en primer lugar haremos un repaso por las etapas del proceso de industrialización
en nuestro país:

1. Siglo XIX (1850-1900):

Se inicia el proceso de industrialización de forma tardía respecto al resto de Europa.

Los primeros indicios se localizan en Andalucía durante el primer tercio del siglo y en la
segunda mitad el sector siderúrgico andaluz (Marbella, Málaga, El Pedroso) entra en crisis
y desaparece. De forma simultánea se empieza a desarrollar el sector siderúrgico en el
País Vasco y el textil (algodón, lana) en Cataluña.

La Ley de minas de 1869 pone la riqueza minera española en manos de compañías

extranjeras.

2. Primer tercio del siglo XX (1900-1936):

Es el intervalo en el que despega la industria española debido a:

- El aumento de las exportaciones durante la 1ª Guerra Mundial (1914-1918).

- El impulso de las obras públicas durante la dictadura de Primo de Rivera (1923-1930).

El sector del carbón entra en auge en Asturias, el del hierro en Vizcaya y el del algodón
en Cataluña.

3. Guerra Civil y postguerra (1936-1959):

Se conoce como “la larga noche de la industria española” debido a las medidas
excepcionales que tiene que adoptar el gobierno que perjudican a la industria debido a:

- Las destrucciones derivadas de la Guerra Civil (1936-1939).

- La ausencia de ayuda del exterior durante la Guerra Mundial (1939-1945).

- Los efectos negativos del boicot internacional (1945-1953).

Esto hace que la población tenga que abastecerse con productos nacionales como el
gasógeno.

132
A partir de 1953 gracias a la ayuda de Norteamérica comienza de nuevo el desarrollo
económico.

4. Segundo despegue de la industria (1959-1973):

Se produce el desarrollo industrial derivado de la aprobación del Plan de Estabilización

Monetaria en 1959 que permite a España integrarse en la economía mundial y
desarrollarse económicamente.

A partir de 1962 se ponen en práctica los Planes de Desarrollo del Franquismo que hacen
que el tejido industrial en España crezca hasta que en 1975 se encuentra entre los 10
países más industrializados del mundo.

5. Crisis del modelo industrial Fordista (1973-1986):

En el periodo 1973-1981 se produjo la crisis del petróleo debido al encarecimiento de la

energía que dio lugar a:

- Inflación.

- Desempleo (sube del 2% en 1975 al 22% en 1986).

- Conflictividad laboral (huelgas).

Esto dio lugar al cierre de empresas que quebraron, que no eran rentables (Altos Hornos
de Sagunto, minas de Riotinto) o que se reconvirtieron (Astilleros de Cádiz) provocando el
despido masivo de obreros debido a la automatización de los procesos.

Ante esta situación el Estado creó las ZUR (Zonas de Urgente Reindustrialización) que no
tuvieron mucho éxito. A esto se sumó que muchas empresas se trasladaron a países con
mano de obra más barata (Extremo Oriente Asiático o norte de África) dando lugar a la
“deslocalización industrial”.

5. Estado actual (1986-Actualidad):

Se corresponde con la Tercera Revolución Industrial y el modelo de desarrollo industrial

informacional.

El hecho de que España entrase a formar parte de la Unión Europea trajo las siguientes
consecuencias para la industria:

- Cambios en los subsectores industriales: a partir de 1996 la industria crece gracias a la

robótica y la informática.

133
- Continúa el proceso iniciado en la década de los setenta de deslocalización industrial.

- Se incrementa el número de Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES) aunque la gran

empresa es mucho más rentable.

- Aumento de la dependencia externa debido a la Globalización de la economía

mundial y dependencia tecnológica y financiera de Estados Unidos.

- Retroceso del sector público debido a la privatización de numerosas empresas

estatales.

- La Tercera Revolución Industrial repercute en la industria española debido a la

mundialización del espacio industrial.

- Entre los años 1975 y 2000 la producción industrial en miles de millones de pesetas se
multiplica por nueve, sin embargo, en ese mismo período, el número de empleos cae en
un millón.

Una vez analizada de forma general la evolución de la industria, a continuación se

indican los canales de distribución que puede seguir un producto en el sistema
distributivo actual.

DEFINICIÓN

Canal de distribución: recorrido que debe seguir un producto desde su punto de

origen/producción hasta su consumo, así como el conjunto de personas u organizaciones
que realizan las funciones de distribución a lo largo de dicho recorrido.

Se puede diferenciar entre canales de distribución de consumo y canales de distribución

industrial:

134
 Canales de distribución de consumo:

1. Canal directo (canal 1): el productor se encarga de obtener un producto o realizar un

servicio y vendérselo al consumidor final, sin la intervención de intermediarios.

El productor lleva a cabo todas las actividades de comercialización, almacenaje y

transporte, asumiendo todos los riesgos derivados de las mismas.

Son actividades comerciales que utilizan este canal:

* Compras por correo y por catálogos.

* Ventas por teléfono.

* Ventas al detalle por email.

* Compras online.

* Compras por televisión, etc.

2. Canal detallista (canal 2): el producto pasa del fabricante a los detallistas y de estos a
los consumidores finales.

El fabricante se encarga de contactar con los minoristas o detallistas para que estos
vendan el producto a los consumidores finales.

Algunos ejemplos de intermediarios que utilizan este canal de distribución son:

* Hipermercados.

* Supermercados.

* Tiendas.

* Gasolineras, etc.

135
3. Canal mayorista (canal 3): a través de este canal, el fabricante contacta con los
mayoristas que a su vez contactan con los detallistas, siendo estos últimos los que venden
los productos a los consumidores.

Son productos que se venden a través de este canal aquellos con gran demanda como:
alimentos, productos de ferretería, medicinas, etc.

4. Canal agente intermediario (canal 4): el fabricante contacta con los intermediarios,
que contactan con los mayoristas, que a su vez contactan con los detallistas, siendo
estos últimos los que venden los productos a los consumidores.

Los intermediarios son los que tienen la mayoría de las funciones de marketing.

136
 Canales de distribución industrial:

1. Canal directo: el canal se establece entre el productor y el usuario industrial.

Este tipo de distribución es el que más ingresos aporta a los fabricantes industriales, siendo
por tanto el más recomendado.

2. Distribuidor industrial: el producto pasa del productor al distribuidor industrial y termina

con el usuario industrial.

En este caso los fabricantes usan a los distribuidores industriales para poder entrar en el
mercado.

3. Canal agente/intermediario: canal utilizado por aquellas compañías que carecen de

departamento de ventas, de manera que contratan a un agente o intermediario para
realizar las ventas.

4. Canal agente/distribuidor industrial: este canal se utiliza cuando la venta entre el

usuario industrial y los agentes no es posible.

A continuación se muestra un video que habla sobre las funciones de los canales de
distribución:

https://www.youtube.com/watch?v=o750NM8kNvo

137
3.2. El hipermercado
El hipermercado es una fórmula comercial que surgió en 1963 en Francia, teniendo sus
antecedentes en la venta de descuento de las grandes superficies americanas.

Los creadores de dicha fórmula fueron los franceses Marcel Fournier y Denis Defforey, a la
que le asignaron la denominación “hipermarché”.

En los años 70, cuando los hipermercados aún tenían capacidad para crecer en Francia,
se implantaron en España debido a la previsión de grandes oportunidades en este sector.

Hasta el momento, el entramado comercial en España estaba constituido por

establecimientos de menor tamaño y alcance, por lo que la entrada del fenómeno
hipermercado en nuestro país supuso un cambio trascendental en el sector de la
distribución comercial, al brindar una opción de oferta masiva de productos logrando
modernizar y dinamizar el sector para beneficio del consumidor.

El primer hipermercado que se abrió en España fue en la localidad del Prat de Llobregat
(Barcelona), el 5 de diciembre de 1973, contando con una superficie de
aproximadamente 11.000 m 2 y adoptando el nombre de “Hiper”, a partir de capital
francés principalmente (grupo Carrefour).

Primer hipermercado en territorio español (año 1973).

Ballina (1993) habla de 4 grandes grupos de teorías para explicar la evolución de las
formas comerciales a lo largo del tiempo, así como la aparición de nuevas formas
comerciales:

- Teoría de la Rueda (Mcnair, 1958; Hollander, 1960).

TEORÍAS CÍCLICAS - Teoría del Ciclo de Vida (Davidson, Bates y Bass, 1976).

138
 - Teoría del Acordeón (Hollander, 1966).

- Proceso Ecológico (Markin y Duncan, 1981).

TEORÍAS DEL - Otras (Blizzard, 1976; Dressman, 1968; Stevens, 1975;

ENTORNO Wandinambiaratchi, 1972).

TEORÍAS DEL - Teoría Dialéctica (Gist, 1968).

CONFLICTO

- Combinaciones ciclo-entorno: Teoría de la Rueda Revisada

(Deiderick y Dodge).

- Combinaciones ciclo-conflicto: Paradigma de las Tres Ruedas

TEORÍAS (Izraeli, 1973).
COMBINADAS
- Combinaciones entorno-conflicto: Propuestas de Reagen (1964)
y Guiltinam (1974).

Para explicar la evolución del hipermercado en España se emplea la Teoría del Ciclo de
Vida del Comercio Detallista propuesta por Davidson, Bates y Bass en 1976.

Según esta teoría, las formas de comercio detallista se desarrollarán a través de un ciclo
de vida identificable que consta de 4 fases (Santesmases, 1999):

1. Innovación:

El hecho de que aparezca una nueva forma de comercio detallista se debe a alguna
innovación como:

- Oferta de precios menores.

- Mayor surtido.

- Facilidad de compra.

- Localización.

- Otras ventajas competitivas.

Un ejemplo de forma de comercio que se encuentra en esta fase, es la realización de

compras por ordenador.

139
 2. Desarrollo acelerado:

Esta fase se caracteriza por un crecimiento rápido de las ventas.

A pesar de que los beneficios son elevados, estos deben reinvertirse para poder llevar a
cabo los planes de expansión previstos.

Son ejemplos de formas comerciales que se encuentran en esta etapa:

- Supermercados.

- Tiendas de descuento.

- Tiendas de conveniencia.

- Franquicias.

- Centros comerciales.

140
 De izquierda hacia derecha y de arriba hacia abajo: supermercado, tienda de descuento, tienda de
conveniencia, franquicia y centro comercial.

3. Madurez:

En esta fase se encuentran aquellas formas comerciales que disponen de una estabilidad
en el mercado.

En las mismas comienzan a surgir problemas en la organización por:

- Exceso de capacidad.

- Elevación de costes.

De forma simultánea, aparecen nuevas formas de comercio detallista que compiten con
mayor ventaja.

El caso que estamos estudiando (hipermercados), se encuentran en esta situación.

4. Declive:

El declive es la fase final de la Teoría del Ciclo de Vida del Comercio Detallista.

En esta las ventas y los beneficios decaen y empiezan a desaparecer las empresas más
débiles.

Sin embargo, se puede evitar la desaparición siempre y cuando el comercio detallista:

- Se adapte a los cambios del entorno.

- Replantee su estrategia de distribución.

- Se reconvierta en una nueva forma de comercio.

141
Un ejemplo para impedir la desaparición de un comercio, es que se reconvierta de
comercio tradicional en un autoservicio o que se integre en una cadena franquiciada.

Los grandes almacenes se encuentran en la fase inicial del declive.

Los almacenes populares y las tiendas tradicionales de alimentación próximas a la

extinción.

De izquierda a derecha: almacén y tienda tradicional de alimentación.

En base a la teoría explicada, la evolución del hipermercado en España se puede dividir

en 3 fases:

1. 1973-1984. Fase de introducción (innovación):

Durante esta fase las aperturas de hipermercados por año fueron bajas (3,9) debido a
que la mayoría de las empresas tenían:

- Poca capacidad financiera.

- Poca experiencia en el sector.

142
Esto se traduce en que la mayor parte de las empresas son de origen francés, ya que
estas si disponían del capital y la experiencia necesarios.

El desconocimiento por parte de los consumidores hace que las empresas busquen
localizaciones en las grandes ciudades y lugares donde exista mucho turismo extranjero.

Las autoridades ponen barreras a la implantación de los hipermercados por considerar

que motivan al consumismo y ponen en peligro el futuro del pequeño comercio.

A partir de las consideraciones indicadas, abre el primer hipermercado en España (El Prat
de Llobregat, 1973) ya mencionado anteriormente.

La introducción de este primer hipermercado fue a través de una joint venture al 50%
entre la empresa Carrefour y el grupo Simago. La unión de estas dos empresas era
garantía de éxito ya que:

- Carrefour aportó su experiencia en la gestión y dirección de hipermercados.

- El grupo Simago aportó su experiencia del mercado y del consumidor español.

Esta primera gran superficie se dedicada sobre todo a la venta de un elevado número
de referencias de alimentación junto con otras de no alimentación con precios muy
reducidos.

El grupo Simago se retiró de la sociedad en 1986.

2. 1985-1998. Fase de fuerte crecimiento (desarrollo acelerado):

En esta fase se produce una reactivación económica incrementándose rápidamente el

consumo. Además, los consumidores ya se encuentran más predispuestos a comprar en
estas grandes superficies al conocer las ventajas aportadas por las mismas:

- Elevado surtido.

143
- Precios reducidos.

- Horarios de apertura amplios.

- Agilidad y comodidad en las compras.

- Amplio aparcamiento gratuito, etc.

Las autoridades locales cambian de parecer ya que ven que se trata de una muy buena
fuente de ingresos debido a:

- Mejoras en el equipamiento comercial del municipio.

- Retención del gasto de los consumidores en la zona.

- Atracción de consumidores de otros municipios cercanos.

Durante los primeros años las autoridades ofrecen a las empresas suelo para edificar a
muy buen precio, pero posteriormente la situación cambia porque las mejores
ubicaciones ya está ocupadas y las que quedan suponen un motivo de competencia
entre las empresas. Este hecho hace que los ayuntamientos aprovechen para sacar a
licitación los permisos de apertura correspondientes entre las grandes empresas.

Todo esto se traduce en un incremento muy elevado de aperturas, alcanzándose una

media de 16 anuales.

Al estar el mercado cerca de la saturación, la mejor estrategia es crecer rápidamente

para conseguir las mejores localizaciones.

144
NOTA

Dicho crecimiento también se debe a la aparición de la la Ley 7/1996, de 15 de enero,

de Ordenación del Comercio Minorista que puede limitar el número de aperturas de las
grandes superficies según indica el artículo 6.

Se limita la apertura de grandes establecimientos comerciales a dos licencias

comerciales:

- Una otorgada por el municipio donde vaya a asentarse la gran superficie.

- Otra por las comunidades autónomas correspondientes.

Se concederán o denegarán las licencias en función a “la existencia o no de un

equipamiento comercial adecuado en la zona afectada por el nuevo emplazamiento y
los efectos que éste pudiera ejercer sobre la estructura comercial de aquélla”.

3. 1999-2003. Fase de saturación (madurez):

En la fase de saturación el número de aperturas anuales se reduce de manera

importante (10,2).

Las estrategias de crecimiento se basan en:

- Costosas compras de otras empresas.

- Alianzas empresariales.

- Introducción en otros formatos comerciales para una mayor diversificación.

Por otro lado, adquieren fuerza otras formas comerciales que suponen una competencia
en:

- Precios: tiendas descuento.

- Localización y servicios: supermercados.

- Horario: tiendas de conveniencia.

- Surtido: grandes superficies especializadas, etc.

145
En la actualidad, el formato hipermercado vive en un lento, pero constante declive en
relación con los supermercados.

Entre 2001 y 2017 las grandes superficies han pasado de suponer el 19,1% de las ventas
del gran consumo (alimentación, droguería, perfumería, productos infantiles y material
para mascotas), a un 13,3% según la consultora “Kantar Worldpanel”.

Este descenso de casi un tercio del negocio, ha hecho que las cadenas de
hipermercados apuesten por el lanzamiento de otro tipo de tiendas que les permitan
compensarlo.

El mercado que han perdido los hipermercados lo han ganado los supermercados
debido principalmente a que en estos la cercanía con el cliente es mayor.

Según una encuesta realizada por la consultora “Kantar Worldpanel”, los aspectos más
valorados por los clientes por orden son:

1. Relación calidad-precio.

2. Proximidad al establecimiento.

3. Calidad de los productos.

4. Limpieza.

5. Variedad de marcas.

6. Ofertas.

7. Aparcamiento.

Los hipermercados que se encuentran en el top de la distribución son Carrefour (8,7% de

la cuota), Eroski (5,6% de la cuota) y Auchan-Alcampo (3,5% de la cuota).

146
Las tácticas seguidas por dichos supermercados para poder seguir creciendo son:

- Carrefour: desde 2005, Carrefour dispone de la marca “Express” contando con más de
600 establecimientos (la mayor parte son franquicias) y desde 2010 con “Market” que
cuenta con más de 100 tiendas. Al crecimiento de la marca se suman el centro
especializado “Bio” y el acuerdo realizado con las estaciones de servicio Cepsa.

- Eroski: en 2016 estableció un acuerdo con Carrefour para venderle 30 establecimientos

y enfocarse en el supermercado mediano y las franquicias.

- Auchan-Alcampo: ha empezado a sustituir el nombre “Simply” de sus supermercados

por “Mi Alcampo”.

147
NOTA

El comercio electrónico compite de forma directa con los hipermercados, principalmente

a la hora de atraer al consumidor para la compra de productos “de carga” como puede
ser la leche, el aceite o el agua mineral.

3.2.1. Definición

DEFINICIÓN

Hipermercado: establecimiento de venta al por menor que tiene una superficie de venta
de más de 2500 m², realiza sus operaciones comerciales en régimen de autoservicio y
pago de un solo acto en las cajas de salida y que dispone de un gran espacio de
aparcamiento.

Las características principales de un hipermercado son:

- Ofrecen una amplia gama de productos que se clasifican en 3 grandes grupos:

1. Productos alimenticios: suponen aproximadamente el 60 % del volumen de ventas.

2. Artículos complementarios del hogar.

3. Artículos de uso y vestido.

148
- Normalmente se sitúan a las afueras de las ciudades, aledaños a autopistas y avenidas
de alto tráfico.

- Cuentan con grandes zonas de estacionamiento para los vehículos de los clientes.

- El formato de ventas es de tipo autoservicio.

- Habitualmente complementan su oferta con centros comerciales o grandes almacenes

situados en el entorno.

- Menor precio de los artículos debido al margen comercial y el volumen de productos

vendidos, derivado de sus grandes dimensiones y su situación a las afueras de las
ciudades que reducen los costes operativos y de instalación.

Se diferencia entre dos clases de hipermercados:

- Supercentro: establecimientos de gran superficie (desde 10.000 m 2) en los que se

venden mercancías generales y disponen de una línea completa de supermercado.

149
- Hipermercado compacto: establecimientos de superficie mediana que disponen de
una línea completa de alimentos y una pequeña sección de mercancías generales.
Suelen establecerse en zonas comerciales, barrios residenciales y pequeñas ciudades.

3.2.2. Elementos endógenos que explican el fenómeno hipermercado en España

Con elementos endógenos nos referimos a los factores internos que influyen sobre el
desarrollo de los hipermercados.

De forma general, los elementos endógenos que influyen en la cadena de valor de un

hipermercado son:

1. Logística:

- Ubicación de las tiendas y almacenes.

- Lay-Out del espacio.

- Política de compras (negociación con los proveedores, planeamiento, etc.).

- Aprovechamiento del espacio.

- Proceso de aprovisionamiento de los establecimientos.

150
- Gestión de la flota encargada de la distribución.

- Gestión del inventario.

- Mantenimiento de los establecimientos.

2. Surtido:

- Profundidad.

- Amplitud.

- Coherencia.

- Reposición.

- Presencia de marcas blancas.

3. Servicio:

- Control de costes.

- Control de la gestión.

151
- Sistema de toma de decisiones y control.

- E-commerce (ventas por internet, comunicaciones con los proveedores, etc.).

- Calidad del producto: crédito a los clientes, horario prolongado (apertura en días
festivos, número de horas de apertura, etc.), servicios complementarios (seguros, viajes,
gasolineras, etc.), puntos de venta (número de cajas)y servicio postventa.

4. Marketing:

- Información del mercado.

- Seguimiento de la demanda.

- Conocimiento de la competencia.

- Gestión de la marca.

- Política de márgenes y precios.

- Imagen de la marca.

- Sistemas de fidelización (tarjeta de cliente, cupones, etc.).

- Publicidad y promociones.

- Página web.

- Merchandising.

- Estrategias de diferenciación.

152
 5. Know-how:

- Conocimiento del sector (normativa).

- Innovación de procesos.

- Innovación de sistemas (tecnología).

6. Infraestructura y recursos:

- Recursos financieros.

- Tamaño y economías de escala.

7. Recursos humanos:

- Cultura de la empresa.

153
- Autorrenovación.

- Productividad, costes y rendimiento.

Los factores clave de éxito de un hipermercado teniendo en cuenta los elementos

endógenos indicados son:

- Imagen de la marca: ya que el sector se encuentra en un entorno de concentración y

la oferta sectorial se reparte aproximadamente el 70% de las ventas, es importante que la
imagen de la marca muestre características diferenciadoras que hagan que esta
permanezca en la mente del cliente.

- Recursos financieros: se requiere gran cantidad de dinero para invertir en la

infraestructura, el diseño e implantación de la logística, las compras y la publicidad.

Los hipermercados principales obtienen el sustento económico del grupo comercial que
los respalda y de su participación en la Bolsa de Valores.

- Tamaño, economías de escala: los hipermercados son mucho más rentables que otras
formas de comercio debido a su volumen en amplitud geográfica y volumen de surtido,
ventas y compras.

Es esencial realizar una configuración de tamaño para garantizar la rentabilidad, ya que

al aprovechar las economías de escala se aminoran los costes (principal estrategia del
sector).

- Ubicación de las tiendas y almacenes: para conseguir que los consumidores acudan a
los hipermercados y minimizar los costes, es importante que estos estén ubicados:

* En lugares accesibles.

* Cerca de centros urbanos.

* En municipios con impuestos a la distribución comercial nulos o bajos.

154
- Surtido (profundidad, amplitud y marcas blancas): la existencia de una amplia oferta de
productos atrae a los consumidores. Además, la disposición de marcas blancas
constituye el 20% de las ventas.

- Lay-Out del espacio: una disposición correcta de los productos en los pasillos y las
góndolas aumenta las compras debido a que los clientes encuentran mejor los productos
que necesitan y se fomentan las compras impulsivas de productos colocados
estratégicamente.

- Calidad del producto (horario prolongado, servicios complementarios): este tipo de

formas comerciales ofrecen servicios que son valorados y utilizados por los clientes como:
tintorería, gasolinera, aparcamiento, etc., que, además, aumentan el número de visitas.

- Política de márgenes y precios: debido a su gran tamaño, estas superficies obtienen

amplios márgenes derivados del volumen de productos adquiridos, lo que permite
ofrecer precios muy competitivos a los clientes.

- Control de costes (subcontratación de procesos): una de las estrategias para reducir

costes es la subcontratación de procesos como la logística, el servicio de limpieza, etc.

- Política de compras (negociación con proveedores, planeamiento) y rendimiento del

espacio: las compras constituyen el 40% del presupuesto de los hipermercados, por lo
que su gestión es fundamental. Para ello hay que invertir en su planificación y en sacar
partido del poder de negociación para buscar el mayor rendimiento del espacio.

- Publicidad y promociones: la publicidad sirve para lograr el reconocimiento de la marca

y las promociones son un gancho para las compras que complementan la oferta de
precios bajos.

- Innovación de procesos y de sistemas: estas acciones determinan la adaptación del

hipermercado al mercado español. Para ello, hay que incorporar los mejores sistemas a
las operaciones de los establecimientos buscando la mayor productividad.

155
3.2.3. El cliente del hipermercado

DEFINICIÓN

Cliente: aquel consumidor que adquiere un bien o un servicio de una empresa para
satisfacer sus expectativas, induciéndole a iniciar un proceso de fidelización hacia ese
producto, marca u organización empresarial.

Existen diferentes clasificaciones de los clientes, siendo una de ellas la que los clasifica
atendiendo a los siguientes criterios:

1. Clasificación según su vigencia.

2. Clasificación según la frecuencia de compra.

3. Clasificación según el volumen de compras.

4. Clasificación según el nivel de satisfacción.

5. Clasificación según el grado de influencia.

1. Clasificación según su vigencia:

- Clientes activos: aquellos que en la actualidad son clientes habituales de la empresa.

- Clientes inactivos: aquellos clientes que no utilizan el servicio desde hace bastante
tiempo atrás. Esto puede ser porque se hayan pasado a la competencia, estén
insatisfechos con el servicio recibido o que ya no necesitan el servicio.

De cara a la empresa esta clasificación nos permite sacar dos conclusiones:

1. Se identifican aquellos clientes que en la actualidad están utilizando el servicio y

requieren una atención especial para retenerlos. Son los que actualmente están
generando ingresos a la empresa.

156
2. Plantearse la toma de medidas en función de los motivos por los que los clientes
inactivos han dejado de utilizar el servicio, para así poder recuperarlos.

2. Clasificación según la frecuencia de compra:

- Clientes frecuentes: aquellos que utilizan el servicio a menudo, con un intervalo de

tiempo entre un servicio y otro, más corto que el realizado por el grueso de clientes.

Estos clientes están complacidos con la empresa, sus productos y servicios. Con esta
premisa, debemos saber que no debemos descuidar las relaciones con ellos y ofrecerles
un servicio personalizado que les haga sentir valorados por parte de la empresa.

- Clientes de compra habitual: aquellos que utilizan el servicio con cierta regularidad
porque están satisfechos con la empresa y el trato ofrecido.

Los clientes de compra habitual, deben de ser atendidos con mayor esmero, para
incrementar su nivel de satisfacción, y así incrementar su frecuencia de utilización del
servicio.

- Clientes de compra ocasional: aquellos que utilizan el servicio de forma esporádica o

una sola vez.

A los clientes de compra ocasional es aconsejable siempre que sea posible, solicitarle
algunos datos que permitan contactar con él en el futuro. De este modo, a partir de los
datos obtenidos, se puede investigar sobre el porqué de la no utilización del servicio por
su parte y buscar soluciones para que vuelva a utilizarlo.

157
 3. Clasificación según el volumen de compras:

- Clientes con alto volumen de compras: aquellos que realizan compras en mayor
cantidad que el grueso de clientes. Su participación en las ventas totales puede llegar a
alcanzar el 50-80%.

Estos clientes están satisfechos con la empresa, el producto y el servicio, por lo que hay
que retenerlos desarrollando actividades personalizadas que los haga sentirse
importantes para la empresa.

- Clientes con medio volumen de compras: aquellos que realizan compras dentro del
promedio general.

Se trata de clientes por lo general satisfechos con la empresa, el producto y el servicio

que realizan compras habituales.

Para que se conviertan en clientes con alto volumen de compras, hay que investigar
sobre su capacidad de compra y pago.

- Clientes con bajo volumen de compras: aquellos cuyo volumen de compras se

encuentra por debajo del promedio general.

Se incluyen dentro de los clientes de compra ocasional.

158
 4. Clasificación según el nivel de satisfacción:

- Clientes complacidos: aquellos que percibieron que el desempeño del servicio ha

excedido sus expectativas.

Con los clientes complacidos se debe superar la calidad del servicio ofrecido haciendo
que este sea más personalizado.

- Clientes satisfechos: aquellos que consideraron el desempeño del servicio coincidente

con sus expectativas.

Los clientes satisfechos en general no precisarán de un trato especial, ya que están

contentos con el servicio. De todos modos, este tipo de clientes no se debe descuidar
demasiado, ya que puede que la competencia les ofrezca un servicio más adecuado a
sus expectativas y los perdamos. Para evitar esto se recomienda una previsión de
servicios para ofrecerles en caso necesario.

- Clientes insatisfechos: aquellos que consideran que la empresa, producto y/o servicio no
ha cumplido con sus expectativas y optan por otro proveedor.

Para recuperar la confianza de estos clientes hay que investigar sobre la causa o causas
que han generado la insatisfacción para tomar las medidas necesarias.

159
 5. Clasificación según el grado de influencia:

- Clientes altamente influyentes: dan lugar a una percepción positiva o negativa del
servicio sobre un grupo grande de personas. Pueden ser famosos, deportistas de élite,
personalidades, etc.

Es importante conseguir este tipo de clientes, por la repercusión positiva que pueden
ejercer sobre el resto de la sociedad, pero para ello hay que lograr un alto nivel de
satisfacción (complacencia) o incluso pagarles por usar el servicio.

- Clientes de regular influencia: ejercen influencia en grupos más reducidos de personas.

Por ejemplo, médicos considerados líderes de opinión en su sociedad científica o de
especialistas.

Para que este tipo de cliente recomiende el producto, es más sencillo que en el caso
anterior. Se debe mantener un nivel de complacencia elevado.

- Clientes de influencia a nivel familiar: clientes con alto grado de influencia en su grupo
familiar o de amigos. Por ejemplo, una madre de familia.

Basta con tenerlos satisfechos con el servicio ofrecido.

160
A continuación, se muestra un video en el que se habla sobre la importancia de la
satisfacción del cliente a través del trato ofrecido por los empleados de las empresas:

https://www.youtube.com/watch?v=GO5s-BIVJyc

3.3. El supermercado
DEFINICIÓN

Supermercado: establecimiento comercial de venta al por menor que ofrece bienes de

consumo en sistema de autoservicio entre los que se encuentran alimentos, artículos de
higiene, perfumería y limpieza.

Los supermercados pueden ser parte de una cadena que generalmente adquiere forma
de franquicia o tener más sedes en la misma ciudad o país.

Para generar beneficios, los supermercados intentan contrarrestar el bajo margen de

beneficio con un alto volumen de ventas.

La forma de funcionamiento de un supermercado es:

Normalmente los clientes que entran a un supermercado lo recorren con un carrito o

cesta en el que van depositando los productos que desean comprar.

Los productos se encuentran distribuidos por secciones:

- Higiene personal.

- Alimentos frescos.

- Alimentos congelados.

161
- Bebidas.

- Productos de limpieza, etc.

Cada sección a su vez se organiza en pasillos que se clasifican en función de su

naturaleza:

- Galletas.

- Cereales.

- Frutas.

- Carnes, etc.

La distribución de secciones es muy similar en todos los supermercados, de modo que lo

que se suele hacer es provocar que el cliente siga el recorrido más amplio posible
situando los productos de primera necesidad (carne, pescado, leche, agua, etc.) en
diferentes puntos de los mismos y alejados de la entrada.

Los muebles con estantes donde se exponen los productos se denominan góndolas y su
lateral cabecera de góndola.

DEFINICIÓN

Góndolas: estanterías que actúan a modo de expositor de productos, donde las baldas
que pueden ser de plástico, metálicas o de cartón, son móviles en alturas.

Por su parte, los productos congelados y lácteos se exponen en arcones frigoríficos.

162
Una vez que el cliente ha cogido todo lo que necesita, realizará el pago en las cajas
situadas a la salida del establecimiento.

NOTA

La parte del marketing que se ocupa de las técnicas optimización de venta de

productos en una superficie de autoservicio se denomina merchandising.

3.3.1. Características

Las principales características del supermercado son:

1. Se trata de un establecimiento comercial que se dedica a la venta de bienes de

consumo.

2. Utiliza el sistema de autoservicio, de manera que los clientes tienen a su disposición

cestas y carros para depositar los productos que van adquiriendo.

163
3. Normalmente ofrecen productos a bajo precio en comparación con otras tiendas
detallistas.

4. El cliente tiene la opción de elegir los productos que más le interesan dentro de una
gama más o menos amplia según el tamaño del establecimiento.

5. El beneficio empresarial viene dado en función del volumen de ventas.

164
6. Puede formar parte de una cadena.

7. Suelen operar en forma de franquicia.

8. Aplican conocimientos que provienen del estudio de la psicología del cliente y el

comportamiento del consumidor.

165
9. Los clientes pagan en las cajas que se sitúan a la salida del establecimiento.

10. Su estrategia comercial consiste en hacer que el cliente realice el máximo recorrido
posible dentro del establecimiento.

11. Los productos de primera necesidad se ubican en diferentes puntos del

establecimiento generalmente lejos de la entrada.

166
12. A lo largo del establecimiento se colocan estratégicamente productos atractivos
para el consumidor para provocar que estos los adquieran.

13. Los productos se organizan en secciones por líneas de productos.

14. En muchos establecimientos se realizan degustaciones de los productos que venden.

167
15. Según su tamaño pueden ser medianos (400-1500 m2) o grandes (1500-2500 m2).

Es importante conocer las zonas principales que componen un supermercado para

entender su funcionamiento. Estas son:

- Zonas frías: espacios dentro del comercio que se corresponden con los peores
resultados de ventas.

- Zonas calientes: zonas del establecimiento comercial donde se localizan los mejores
resultados de ventas.

168
Las características principales de cada una de ellas son:

ZONAS FRÍAS ZONAS CALIENTES

- Espacios con alta circulación y

concentración de personas.
- Espacios con poca circulación y
aglomeración de personas. - Localización en la zona central del
establecimiento.
- Alejadas de la entrada y las cajas.
- Cercanas a los lugares de espera.
- Menor iluminación.
- Mayor iluminación.
- Situadas en las partes posteriores a las
columnas. - Se sitúan cerca de las cajas, de las
promociones, etc.

Teniendo en cuenta las zonas indicadas, se debe desarrollar el layout del supermercado.

DEFINICIÓN

Layout: diseño y distribución de los productos dentro del espacio comercial.

Para garantizar el éxito del negocio se deben seguir una serie de recomendaciones a la
hora de su diseño relacionadas con:

1. Recorrido:

El recorrido que debe realizar el cliente al acceder al establecimiento está directamente

relacionado con la probabilidad de que compre.

169
Son aspectos relacionados con el recorrido que aumentarán las posibilidades de venta:

- Dos puertas diferenciadas para la entrada y la salida: se garantiza un flujo lineal sin
aglomeraciones.

- Zonas calientes a la izquierda y zonas frías a la derecha: se aprovecha el

comportamiento instintivo que tenemos las personas de observar de izquierda a derecha,
fijando la atención en el lado derecho.

2. Potenciación de las zonas frías:

Para potenciar las zonas frías, se recomienda:

- Productos en promoción: al colocar las ofertas en esta sección se obliga al consumidor

a acceder a esta zona y aumentar su probabilidad de compra.

- Productos básicos: la colocación de productos básicos en esta zona garantiza al 100%

el paso de los clientes por la misma.

- Utilizar materiales de punto de venta: banderolas y carteles llamativos, así como luz más
intensa que en otras zonas para llamar la atención de los clientes.

- Mejores productos: con la colocación de los mejores artículos en esta zona se llama la
atención de los clientes.

- Cajas registradoras: su localización en las zonas frías garantiza el paso seguro del cliente
para poder salir; disponer en las mismas de productos de pequeño tamaño de uso
común y no perecederos (cuchillas, pilas, profilácticos, etc.), productos para niños
(caramelos, cromos, chocolate, etc.) o productos de carácter solidario (cupones, vales,
etc.).

170
- Carriles de pago: ofrecer tarjetas de fidelización del establecimiento.

NOTA

Las inmediaciones de las cajas registradoras se denominan zonas templadas porque

aunque en principio son frías, con el tiempo de espera debido a las colas en ocasiones
los clientes adquieren los productos dispuestos en ellas.

3. Potenciación de las zonas calientes:

Para potenciar las zonas calientes se recomienda colocar en estas los productos que
tengan más salida comercial garantizando así:

- Mayor rotación.

- Mayor rentabilidad.

- Mayor margen para la empresa.

3.3.2. Tipología

Existen diversas clasificaciones de los supermercados.

Para Casares y Rebollo se diferencian 5 tipos de supermercados que son:

1. Supermercado de proximidad:

Sus dimensiones son reducidas y están adaptados a la clientela de la zona.

2. Supermercado especializado:

Ofrece mayor importancia a las secciones de alimentos perecederos (carne, pescado,

fruta, verdura, charcutería, productos lácteos, etc.), haciendo hincapié sobre los
aspectos de calidad y servicio.

3. Supermercado de segunda generación:

Este tipo de supermercado ha tenido poco éxito.

Su pretensión era establecer una nueva configuración del punto de venta basada en las
ocasiones y tipos de consumo en lugar de en la naturaleza de los artículos y los
imperativos de explotación.

171
 4. Maxi súper:

Supermercado que dispone de una superficie entre 1000-1200 m2 y utiliza una política de
precios muy agresiva con un surtido de productos de alimentación muy similar al del
hipermercado, que se complementa con una sección de textil y bazar en función del
espacio disponible.

5. Mini hipermercado:

Es similar al hipermercado en los aspectos de: surtido alimentario, servicios, espacios de

circulación interna, etc., pero dispone de un tamaño mucho más reducido. Además, la
clientela la forman clientes con mayor proximidad.

A parte de esta clasificación, es importante mencionar los supermercados de descuento

que tienen una presencia importante en nuestro país.

El formato del supermercado de descuento nació en Alemania con la aparición del

supermercado “ALDI”, siendo sus características principales:

- Superficie destinada a la venta de 300-900 m2.

- Surtido de productos inferior a los 1000.

- Disponibilidad de marcas blancas y segundas marcas.

- Precios relativamente más bajos en determinados productos.

Dentro de los supermercados de descuento se diferencia entre:

1. Supermercados de descuento “HARD DISCOUNT”:

- Se localizan en la periferia de las ciudades para ahorrar en costes de superficie

comercial.

- Disponen de una gama de productos inferior a 1000.

172
- El personal y los elementos de distracción (música, decoración, etc.) para el comprador
son escasos.

- Los productos muchas veces se encuentran en palets y en las cajas propias de

fabricación.

- Ejemplos: Aldi, Lidl.

2. Supermercados de descuento “SOFT DISCOUNT”:

- Se localizan en zonas de la periferia y en el centro urbano.

- Disponen de una gama de productos de entre 1000 y 1400.

- Disponen de productos de marca blanca, segunda marca y de primera marca.

- Ejemplo: DIA.

173
3.3.3. Evolución y futuro

El concepto de gran superficie ya se instaló en nuestro país en los años 40 debido a la

implantación de los grandes almacenes “Galerías Preciados” y “El Corte Inglés”. Sin
embargo, el abastecimiento y adquisición de alimentos se realizaba a través de los
comercios tradicionales (colmados, ultramarinos y puestos de los mercados).

En 1957, Alberto Ullastres (Ministro de Comercio en aquella época) puso en marcha la

“operación supermercado” que consistía en un plan de desarrollo en el que a través de
la Comisaría General de Abastecimientos y Transportes (CAT) se procedería a la
instalación de una red de autoservicios de capital público para ayudar a la
modernización del comercio.

En octubre de 1957 se inauguró en Madrid el mercado Barceló, que se trataba de un

supermercado experimental que consistía en una red de autoservicios que se
gestionaban desde el gobierno español.

174
Debido al gran éxito del mercado Barceló, el 7 de agosto de 1958 se inauguró la
siguiente red de supermercados en los bajos del edificio Gran Kursaal en San Sebastián. A
los 5 días se abrió otro en Bilbao y posteriormente le siguieron otros centros en Zaragoza,
Gijón, La Coruña, etc.

El 11 de julio de 1959 en el número 318 de la calle Sant Antoni María Claret de Barcelona,
se inauguró el primer supermercado considerado de capital privado fundado por las
familias Carbó, Prat y Botet, al que bautizaron con el nombre de “Caprabo”.

Con los años los supermercados públicos terminaron desapareciendo, hasta llegar a la
amplia red de supermercados existentes en el mercado hoy en día.

La forma de comprar ha cambiado notablemente, cuando antes la única manera era

coger el carrito y desplazarse al establecimiento más cercano, hoy en día se hace a
través de la pantalla de nuestro Smartphone o Tablet.

Además de la forma de comprar, también ha cambiado la forma de reparto.

Antes el supermercado indicaba una franja horaria en la que el repartidor pasaría por el
domicilio y ahora la compra se puede realizar desde la propia nevera

175
(https://www.cnet.com/es/analisis/samsung-family-hub-refrigerator/primer-vistazo/) a
través de tu e-commerce habitual y un dron deja el paquete en el mismo en un intervalo
de 60 minutos.

Los supermercados han evolucionado para abastecer los nuevos modelos de vida de la
sociedad:

- Compras rápidas.

- Compras de cercanía.

- Compras personalizadas.

En el futuro los supermercados funcionarán sobre una base “tech” solo al alcance de los
gigantes del sector (Amazon y Microsoft):

1. Amazon Go:

De momento esta aplicación solo está disponible para el personal de Amazon.

El concepto en el que se basa es en un futuro sin colas de espera denominado “take it

and run”.

El primer Amazon Go se ha abierto en Seattle y prescinde de la mano de obra humana

en las cajas de salida, es decir, el cliente entra, coge lo que necesita y sale del
establecimiento.

Para asegurarse de que el cliente coge lo que necesita, si lo vuelve a dejar por error en la
estantería o termina llevándoselo y que cobrarle, el sistema utiliza las tecnologías de:

- Visión artificial.

- Fusión de datos.

- Deep Learning.

176
A continuación, se muestra un video en el que se explica cómo funciona “Amazon Go”:

https://www.youtube.com/watch?v=WFgFz-RBZ1Y

2. COOP:

Se trata de una cadena de supermercados italiana que ha abierto al público la primera

de sus tiendas inteligentes en Milán.

Emula a un supermercado al aire libre en el que se eliminan las barreras verticales y los
pasillos estrechos para garantizar que los clientes realicen la comprar de forma relajada.

La conexión entre cliente, producto y fabricante se establece en tiempo real, de modo

que cuando el sistema detecta que ha entrado un cliente pone en funcionamiento
todas las pantallas ofreciéndole al cliente ofertas personalizadas.

A través de dichas pantallas el cliente puede consultar toda la información relativa al

producto que está adquiriendo (fabricante, información nutricional ampliada, posibles
recetas, etc.).

Esta tecnología ha sido desarrollada por Microsoft.

3. Otras tecnologías:

- Becons: dispositivos de geolocalización GPS que interactúan con los Smartphone de los
usuarios que pasan cerca de ellos y les envían promociones personalizadas.

177
- Blockchain: permite llevar a cabo la trazabilidad de los productos desde el campo a la
mesa.

- Invernaderos enclavados en los supermercados.

- Invernaderos en las azoteas de los supermercados.

178
La aplicación de estos nuevos modelos de supermercado tienen una serie de ventajas e
inconvenientes que son:

VENTAJAS INCONVENIENTES

- Sustitución de recursos humanos por máquinas.

- Rapidez en las compras. - Barrera legislativa: se dispone de muchos datos

de los clientes cuyo uso está regulado.
- Mayor rotación de productos, ya que
se fomenta el consumo. - Barrera económica: la tecnología no es
económica.
- Mayor información sobre los
productos, aumentando la - Barrera social: una parte de la sociedad es
transparencia y mejorando la reacia a comprar ciertos productos por internet
trazabilidad. (productos frescos, por ejemplo).

3.4. Agrupaciones de detallistas

DEFINICIÓN

Comercio asociado: conjunto de fórmulas que facilitan las funciones de comercialización

aportando valor al pequeño y mediano comercio.

Dentro del comercio asociado se incluyen:

1. Sistemas verticales de distribución (contractuales):

Forma de comercio asociado con lazos contractuales y no corporativos.

Dentro de estos se encuentran:

179
- Cooperativas de detallistas: asociación de minoristas independientes que bajo su
voluntad adquieren la forma jurídica de cooperativa. Los socios aportar recursos y su
experiencia, lo que da lugar a una economía de escala en la que se elimina al mayorista
al realizar las compras directamente con el productor.

Ejemplos: grupo UNIDE, COVIRAN.

- Cadenas voluntarias: agrupación de mayoristas, de modo que una vez consolidada se

acepta la integración de minoristas. Aquí los miembros conservan su personalidad
individual, pero trabajan bajo la misma estructura comercial. La cadena del mercado se
divide por zonas geográficas, de manera que cada minorista compra al mayorista de su
zona, lo que supone menores costes de transporte.

Ejemplos: SPAR.

- Cadenas franquiciadas: conjunto de empresas que funcionan bajo un contrato donde

el franquiciador (dueño de la marca) permite a todos los franquiciados hacer uso de la
marca, de manera que el franquiciador les aporta a los franquiciados apoyo técnico y
servicios regulares a cambio de un pago periódico para poder distribuir y vender la
marca. Se incluye una comisión extra derivada del volumen de ventas.

Las cadenas franquiciadas pueden ser de tipo industrial o de servicios:

FRANQUICIAS - Sistema de franquicia de mayoristas patrocinado por el

INDUSTRIALES fabricante.

- Ejemplos: COCA COLA, PEPSI.

FRANQUICIAS DE - Sistema de franquicia al detalle patrocinado por una empresa de

SERVICIOS servicios que otorga licencias a un conjunto de detallistas.

- Ejemplos: McDonalds, Pizza Hut, Burger King.

180
 2. Sistemas horizontales de distribución (no espacial):

La asociación se produce entre empresas de distribución que ocupan el mismo escalón

comercial.

Dentro de estos se encuentran:

- Grupos de compras.

- Centrales de compras.

- Centrales de servicios.

NOTA

Los sistemas horizontales de distribución se tratan en los siguientes apartados.

181
3.4.1. Grupos de compras

DEFINICIÓN

Grupos de compras: asociaciones de comerciantes dentro de un mismo escalón

comercial (en este caso detallistas) que tienen la misión de realizar las compras en
común para conseguir las mejores condiciones con los proveedores.

Esta es la forma más simple de comercio asociado, ya que sus integrantes mantienen su
independencia jurídica y administrativa de su negocio.

Además del beneficio principal que es la obtención de mejores precios de los

proveedores, se proporciona a los asociados servicios que les permiten resolver las
deficiencias que no pueden resolver de forma individual.

Al principio el ámbito de actuación de los grupos de compras será a nivel provincial o

regional y con el tiempo nacional o incluso europeo. De este modo se pueden
establecer:

- Grupos de socios con algún punto de venta en su propiedad.

- Grupos de grupos formados por la asociación de grupos regionales con la estructura

mínima del grupo de cabecera.

La organización de los grupos de compra puede adquirir las siguientes formas:

1. Detallistas asociados:

Pagan una cuota a cambio de:

- Recibir formación.

- El logotipo del grupo.

- Unas condiciones preferentes en la compra de productos.

182
 2. Detallistas adheridos:

Compran sus productos al grupo, pero no pertenecen al mismo y, por lo tanto, no

disfrutan de los beneficios de los asociados, aunque se les suelen exigir ciertas
condiciones de solvencia, ubicación, etc.

3. Grupos de detallistas que crean un negocio mayorista dentro de su organización:

Esto lo hacen con el objeto de satisfacer la demanda de los productos de los detallistas
independientes.

Estos grupos pasan de disponer de una forma de distribución horizontal de forma

exclusiva de modo que tienen que adquirir otro status societario.

Los grupos regionales habitualmente disponen de un almacén propio que sirve para
abastecer de productos a sus asociados.

La forma de actuación de estos grupos depende del tipo de producto, centralizando las
compras en el almacén dispuesto para ello.

El proceso de compra consiste en:

1. El proveedor acude a la cabecera del grupo y negocia las condiciones bajo las que
van a trabajar todos los asociados.

2. El proveedor acude a los grupos regionales y detalla el marco de actuación acordado

en la cabecera del grupo.

EJEMPLO

Los grupos guipuzcoanos de compra de electrodomésticos realizan sus adquisiciones del

siguiente modo:

- SEGUIA (grupo con 40 puntos de venta) asociado a GESTESA-MASTER (grupo con 946
puntos de venta pertenecientes a 16 subgrupos), que dispone de su propio almacén y
distribuye los productos, centraliza el 95% de las compras.

- COMERCIAL LEIZARAN (grupo con 40 puntos de venta) asociado a FADESA-EXPERT

(grupo con 727 puntos de venta pertenecientes a 13 subgrupos), compra, almacena y
distribuye los productos entre sus asociados.

183
- VASCADENA (grupo con 30 puntos de venta) asociado a DENSA-TIEN21 (grupo con 638
puntos de venta pertenecientes a 18 subgrupos), compra y almacena sus productos.

- AKOBE (grupo con 50 puntos de venta) no asociado a ningún grupo nacional, compra
de forma centralizada, de modo que dispone de almacén y distribuye los productos a sus
asociados.

Los grupos de grupos (CEDISE, por ejemplo), suelen contar con una estructura muy
reducida (gerente y secretaria), no compran los productos si no que gestionan su
adquisición (detectan productos, proveedores y negocian las condiciones de compra).
En este caso son los asociados los que cerrarán la operación.

Lo idóneo es que la estructura sea lo más ágil posible para que los 3-4 puntos obtenidos
respecto a la competencia permitan a los asociados un mayor margen de actuación y,
por tanto, mayores ganancias por unidad o mayores posibilidades para ofertar precios
más bajos.

3.4.2. Centrales de compra

Los grupos de compras han evolucionado para constituir las centrales de compra, de
modo que se constituyen en sociedades potenciando su estructura organizativa.

A su vez, las centrales de compra han evolucionado hacia las Centrales de Compras y
Servicios (CCS).

DEFINICIÓN

Central de Compras y Servicios (CCS): según la Asociación Nacional de Centrales y

Grupos de Compras ANCECO, se trata de un operador que, disponiendo de recursos
económicos y personalidad jurídica propia, tiene por objetivo desarrollar actividades y
prestar servicios a las empresas independientes que, con espíritu de cooperación, se han
asociado a su organización mediante una reglamentación interna, para mejorar su
posición competitiva en el mercado.

Algunos ejemplos de CCS por sectores son:

- Alimentación: IFA Española, Euromadi.

- Electrodomésticos: Milar, Expert, Master Cadena, Tien21.

184
- Ferretería: Cofac, Cifec, Cecofersa.

- Deportes: Base-Detallsport, Intersport.

No se consideran CCS:

- Cooperativas de consumidores.

- Redes sucursalistas.

- Asociaciones de Comerciantes.

- Franquicias.

Existen diferentes criterios de clasificación de las CCS, siendo aquellos que definen la
operativa de las mismas la que las clasifica según:

1. Tipo de asociado:

- CCS de minoristas: aquellas estructuradas para dar servicio a empresas minoristas.

- CCS de mayoristas: aquellas estructuradas para dar servicio a empresas mayoristas.

185
- CCS de fabricantes: aquellas estructuradas para dar servicio a empresas dedicadas a la
fabricación de productos finales o intermedios.

- CCS mixtas: aquellas en las que pueden convivir empresas minoristas, mayoristas y
fabricantes o cualquier combinación de las mismas. Al estar formadas por diferentes tipos
de asociados, los servicios ofrecidos se dirigen a cubrir las necesidades para satisfacer a
todos los asociados.

2. Ámbito de actuación:

- CCS locales: aquellas que desarrollan su actividad a nivel local (municipio o comarca).

- CCS regionales: aquellas que desarrollan su actividad a nivel regional o de Comunidad

Autónoma.

- CCS nacionales: aquellas que desarrollan su actividad a nivel nacional.

- CCS internacionales: aquellas que desarrollan su actividad a nivel internacional, por lo

que deben regirse por la legislación del territorio en el que operen.

- CCS globales: aquellas que desarrollan su actividad a nivel supranacional.

186
NOTA

En el caso de las CCS locales, regionales, nacionales e internacionales, estas pueden

utilizar internet como herramienta de comunicación comercial con los asociados.

En el caso de las CCS globales, el territorio no es el factor relevante a tener en cuenta, ya

que su actividad se realiza exclusivamente a través de internet utilizando nuevas fórmulas
tecnológicas.

3. Servicios prestados:

- CCS de operaciones: estas asumen de forma directa el suministro de productos o la

prestación de servicios de las actividades primarias (logística, comercialización y servicios
post-venta) o de apoyo (aprovisionamientos, tecnología, gestión de recursos e
infraestructura), de manera que se encargan de su desarrollo o adquisición, financiación,
distribución y cobro a los diferentes asociados/clientes.

- CCS de negociación: su misión principal es autorizar u homologar a proveedores o

prestadores de servicios y negociar las condiciones para la operación de sus asociados
en base al volumen de ventas acumulado.

Los proveedores o prestadores de servicios son los encargados de realizar las actividades
sin que la CCS asuma riesgos financieros debido a que el cobro/pago derivado de las
operaciones les corresponde a los asociados. La CCS puede beneficiarse de una prima.

3.4.3. Centrales de servicios

Como ya se ha mencionado en el apartado anterior, las Centrales de Compras y

Servicios (CCS) se consideran como uno.

187
Esto quiere decir que todo lo indicado en dicho apartado se incluye en este.

A continuación, se indican los pasos a seguir para crear una CCS, así como las preguntas
a las que nos tenemos que responder en cada uno de ellos son:

1. Análisis del entorno.

2. Constitución de la CCS.

3. Funcionamiento de la CCS.

4. Futuro de la CCS.

1. Análisis del entorno:

¿Cuándo se hace necesario plantear la creación de una central de compras?

¿Por qué es interesante crear una central de compras?

¿Qué publicaciones existen sobre centrales de compra?

¿Qué asociaciones españolas existen?

¿Qué asociaciones europeas?

¿Existe legislación sobre centrales de compra?

¿Existen otras centrales en España del mismo sector?

¿Existen otras centrales en Europa del mismo sector?

¿Cuándo es conveniente crear una central y cuando es conveniente hacerlo como

delegación de otra central europea del mismo sector?

2. Constitución de la CCS:

¿Qué requisitos mínimos debe tener nuestra organización para ser considerada CCS?

¿Cuántos socios debe tener como mínimo?

¿Qué forma jurídica? (ventajas e inconvenientes de cada una)

¿Cómo podemos garantizar los mismos derechos y obligaciones para todos?

¿Cómo se regulan las relaciones entre la CCS y sus asociados?

188
¿Es necesario constituir por estatuto?

¿Hay que establecer procedimientos sancionadores?

¿Deben ser todos los socios iguales?

¿Debo ofrecer exclusividad de plaza?

¿Cómo puedo garantizar la exclusividad de plaza?

¿Hay que restringir el tipo de asociado?

¿Existen fórmulas para ofrecer condiciones diferentes?

¿Todos son socios? ¿Pueden existir asociados o adheridos?

¿Todos los miembros deciden?

¿Qué órganos de gobierno debe tener la central?

¿Cómo busco nuevos socios?

¿Cómo selecciono posibles socios?

¿Debe tener la central una estructura independiente?

¿Cómo debería ser la estructura independiente?

3. Funcionamiento de la CCS:

¿Cómo se puede gestionar el riesgo de la central?

¿Es recomendable la centralización de pagos?

¿Cómo se debe hacer la negociación de grupo ante el proveedor en la primera fase de

funcionamiento?

¿Qué importancia hay que darle a la informatización y las nuevas tecnologías?

Sistemas y canales de comunicación entre la central y los socios y los socios.

4. Futuro de la CCS:

¿Hacia dónde se dirige la CCS?

¿Cómo puede crecer una CCS?

189
¿Cuándo es conveniente asociarse a otras CCS?

Por otro lado, las fases a seguir para adherirse a una CCS, así como las preguntas a las
que nos tenemos que responder en cada una de ellos son:

1. Análisis del entorno.

2. Análisis de la CCS.

3. Adhesión a una CCS.

1. Análisis del entorno:

¿Cuándo se hace necesario asociarse a una CCS?

¿Por qué es interesante asociarse a una CCS?

¿Qué CCS de mi sector existen en España?

¿Qué CCS de mi sector existen en Europa?

¿Qué publicaciones existen sobre CCS?

¿Qué asociaciones españolas existen?

2. Análisis de la CCS:

¿Cuál es la filosofía de la central?

¿Cuál es la forma de trabajar de la central?

¿Cómo se toman las decisiones?

¿Hay reuniones periódicas entre los socios?

190
¿Cómo son las comunicaciones y el día a día?

¿Qué beneficios voy a obtener?

¿Cuáles son mis derechos? ¿Cuáles son mis obligaciones?

¿Qué y cómo debo pagar?

¿Existe exclusividad de plaza?

¿Cómo se mide la rentabilidad?

¿Qué riesgos voy a correr?

¿Qué tipos de socios hay?

¿Existen diferencias entre los socios grandes y los socios pequeños?

Motivos de expulsión. ¿Existen sanciones?

¿Me puedo dar de baja cuando lo desee?

¿Cómo se efectúa la gestión de compras? ¿Es individual?

¿En cuánto voy a reducir mis costes?

¿Tendré información más actual de proveedores y fabricantes?

¿Existen mínimos obligatorios de compra?

¿Voy a perder mi independencia ante los proveedores?

¿Voy a perder mi independencia ante el mercado?

¿Qué servicios ofrece la central?

¿Voy a tener soporte a la venta? ¿Tienen catálogos? ¿Tienen marca de distribuidor?

¿Realizan promociones desde la central?

¿Existe servicio logístico?

3. Adhesión a una CCS:

¿Me interesa adherirme a una CCS?

¿Qué pasos tengo que seguir para adherirme a una CCS?

191
NOTA

Una vez que se ha encontrado la respuesta a todas las preguntas indicadas, se podrá
valorar el hecho de crear o adherirse a una CCS.

A continuación, se muestra un video en el que se habla sobre las CCS:

https://www.youtube.com/watch?v=2TaJ1UAq4j4

IDEAS CLAVE
El sistema distributivo español se explica a través de la historia del proceso de
industrialización, que comenzó en el siglo XIX de forma tardía respecto al resto de Europa.

Dicho sistema ha evolucionado hasta el modelo actual en el que se habla de diferentes

canales de distribución:

- Canales de distribución de consumo: canal directo (canal 1), canal detallista (canal 2),
canal mayorista (canal 3) y canal agente intermediario (canal 4).

- Canales de distribución industrial: canal directo, distribuidor industrial, canal

agente/intermediario, canal agente/distribuidor industrial.

192
Un hipermercado es un establecimiento de venta al por menor que tiene una superficie
de venta de más de 2500 m², realiza sus operaciones comerciales en régimen de
autoservicio y pago de un solo acto en las cajas de salida y que dispone de un gran
espacio de aparcamiento.

Sus características principales son:

- Ofrecen una amplia gama de productos (alimenticios, del hogar, artículos de uso y
vestido).

- Se sitúan a las afueras de las ciudades, aledaños a autopistas y avenidas de alto tráfico.

- Cuentan con grandes zonas estacionamiento para los vehículos de los clientes.

- El formato de ventas es de tipo autoservicio.

- Complementan su oferta con centros comerciales o grandes almacenes situados en el

entorno.

- Menor precio de los artículos debido al margen comercial y el volumen de productos

vendidos.

Los clientes de los hipermercados se pueden clasificar atendiendo a:

- Vigencia: activos o inactivos.

- Frecuencia de compra: frecuentes, de compra habitual o de compra ocasional.

- Volumen de compras: con alto volumen de compras, con medio volumen de compras
o con bajo volumen de compras.

- Nivel de satisfacción: complacidos, satisfechos o insatisfechos.

- Grado de influencia: altamente influyentes, de regular influencia o de influencia a nivel

familiar.

Un supermercado es un establecimiento comercial de venta al por menor que ofrece

bienes de consumo en sistema de autoservicio entre los que se encuentran alimentos,
ropa, artículos de higiene, perfumería y limpieza.

Los tipos de supermercados son:

- Supermercado de proximidad.

- Supermercado especializado.

193
- Supermercado de segunda generación.

- Maxi súper.

- Mini hipermercado.

- Supermercados de descuento “HARD DISCOUNT”.

- Supermercados de descuento “HARD DISCOUNT”.

El comercio asociado es el conjunto de fórmulas que facilitan las funciones de

comercialización aportando valor al pequeño y mediano comercio.

Dentro del comercio asociado se incluyen:

- Sistemas verticales de distribución (contractuales): cooperativas de detallistas, cadenas

voluntarias y cadenas franquiciadas.

- Sistemas horizontales de distribución (no espacial): grupos de compras y Centrales de

Compras y Servicios (CCS).

194
COML023PO: GESTIÓN LOGÍSTICA
UNIDAD DIDÁCTICA 4
DISTRIBUCIÓN EUROPEA

195
4.1. Claves para la expansión
A la hora de exportar/importar un producto o servicio, hay que tener en cuenta una serie
de aspectos clave entre los que se incluyen:

1. Recursos humanos:

Hay que saber si los recursos humanos de la empresa se encuentran preparados para la
expansión, es decir:

- Tienen una mentalidad abierta.

- Conocen las costumbres del mercado seleccionado.

- Conocen el idioma del mercado seleccionado.

Si esto no es así, hay que buscar al personal especializado.

2. Recursos financieros:

Se requiere de una inversión mínima en procesos de comunicación que la empresa debe

ser capaz de soportar.

3. Control del mercado:

Para un mayor control del mercado la inversión en comunicación y en el canal de

distribución debe ser mayor.

196
 4. Ampliar las miras:

Es importante tener la mente abierta para poder solucionar problemas a muchos

kilómetros de la empresa, atrás quedan las soluciones a problemas derivados del
consumo cercano a la misma.

5. Nuevos clientes:

Es muy probable que la estrategia comercial seguida en el mercado de origen no valga

para tratar con los nuevos clientes del nuevo mercado.

6. Personal especializado en la expansión:

El personal encargado de la expansión debe:

197
- Ser capaz de afrontar las dificultades derivadas de las operaciones.

- Conocer la cultura del nuevo mercado.

- Conocer el idioma del nuevo mercado.

- Conocer la mentalidad del nuevo mercado.

7. El nivel de ventas aumenta:

Los clientes potenciales aumentan, por lo que si se lleva a cabo una política de ventas
adecuada, los beneficios no tardarán en llegar.

8. Utilizar métodos de expansión que supongan bajos costes fijos:

Existen diversos métodos de expansión como:

- Franquicia.

- Venta online.

- Trabajar con agentes comerciales.

- Vender a mayoristas o importadores.

198
- Joint venture, etc.

DEFINICIÓN

Joint venture: acuerdo comercial de inversión conjunta a largo plazo entre dos o más
personas (habitualmente personas jurídicas o comerciantes), a quienes se les denomina
venturers o socios.

Se deben elegir los que menos costes fijos supongan, siendo estos:

- Venta online.

- Trabajar con agentes comerciales.

- Vender a mayoristas o importadores.

9. Disponer del socio adecuado en el mercado:

La contratación de agentes o la selección de mayoristas o importadores adecuados es

clave para garantizar el éxito del proceso de expansión. Para ello, es esencial conocer a
sus clientes y a otros proveedores con los que trabajar para saber si disponen del perfil
que buscamos.

199
 10. Invertir en comunicación:

Es importante que el producto o servicio tenga marca, ya que así es más fácil venderlo al
conferirle identidad y personalidad.

Para convencer a los clientes de cara a la adquisición del producto o servicio, es

indispensable darles a conocer la empresa y sus beneficios a través de catálogos,
panfletos, presentaciones, ferias, visitas, publicidad, etc.

El soporte para hacerle llegar la información al cliente puede ser internet, prensa, radio,
etc.

Lo mejor es contar con un socio para compartir los gastos de comunicación.

11. Ofrecer un servicio de atención al cliente eficiente:

Un buen servicio al cliente le ofrece confianza al mismo y permite obtener un feedback

sobre la utilización del producto o servicio, los beneficios percibidos y la forma en que ha
sido vendido, entre otras cosas.

12. Asegurar el pago:

Existen empresas de seguros que ofrecen servicios de crédito y caución, de modo que
estudian la situación financiera de los clientes con los que acuerdan una línea de crédito.

200
De todas maneras, es indispensable que los socios agentes o mayoristas con los que se
trabaja sean serios y trabajen con clientes que pagan.

13. Elegir bien el mercado:

A mayor cercanía del mercado en kilómetros, más fácil de llevar será de acuerdo a los
recursos disponibles de la empresa y el cliente objetivo.

14. Conocer el perfil del cliente:

El hecho de que la cultura del cliente sea diferente a la nuestra cambia el perfil del
mismo y hay que tenerlo en cuenta a la hora de tratar con él.

15. Conocer a la competencia:

Es importante saber algunos datos de la competencia como:

- Qué vende.

201
- A quién le vende.

- Cómo lo vende.

16. Ajustar los precios a los costes y a la competencia:

Hay que ajustar los precios a:

- Los de la competencia.

- Los usos de los productos.

- Los beneficios percibidos por los clientes.

17. Conocer los beneficios percibidos por los clientes:

Volviendo al hecho de clientes con culturas diferentes, hay que tener en cuenta que el
uso y los beneficios percibidos de los productos pueden cambiar.

202
 18. Elegir un método de expansión:

Hay que elegir un método de expansión acorde a:

- Necesidades de la empresa.

- Tendencia del mercado.

El método puede ser por venta online, a través de comercios, a través de ferias, etc.

19. Control de resultados:

Hay que realizar una medición de los resultados, además de llevar un control de la
comunicación, el trabajo de los agentes y/o importadores.

De este modo, la empresa podrá comprobar si sus esfuerzos son apreciados por los
clientes.

20. Paciencia:

El proceso de expansión es una tarea dura que requiere de mucho trabajo, pero tiene su
recompensa.

203
A continuación, se muestra un video en el que se indican los aspectos a tener en cuenta
a la hora de acceder al mercado internacional:

https://www.youtube.com/watch?v=t3Jff3inIYY

4.1.1. Los costes

Uno de los aspectos clave a tener en cuenta a la hora de exportar, son los costes que
esto supone.

Como ya se ha mencionado anteriormente, normalmente la población de los países a los

que se exporta tienen culturas, costumbres e idiomas diferentes, por lo que se hace
indispensable normalizar las operaciones de compraventa.

Para estandarizar los procesos de compraventa y ayudar a los

exportadores/importadores a fijar sus precios, surgen los Incoterms.

DEFINICIÓN

Incoterms (International Commerce Terms – Términos de comercio internacional): se trata

de 11 términos publicados por la Cámara de Comercio Internacional que definen las
condiciones de entrega de las mercancías en las operaciones de compraventa
internacional.

La primera versión de los Incoterms se publicó en el año 1936, y la última versión entró en
vigor el 1 de enero de 2011, manteniéndose en vigor posiblemente hasta diciembre de
2020.

204
Los Incoterms forman parte de una normativa de derecho privado que no tiene fuerza de
Ley y, por lo tanto, no es obligatoria su utilización en las transacciones comerciales
internacionales, sino que su empleo vendrá condicionado según lo pactado por las
partes intervinientes en el contrato.

Solamente se aplican en las compraventas internacionales de mercancías y no así, en las

de servicios debido a su carácter intangible.

NOTA

Los Incoterms pueden utilizarse en las operaciones a nivel de la UE, aunque no existen
aduanas interiores entre los países miembros. Para las operaciones nacionales también
pueden utilizarse.

La Cámara de Comercio Internacional o International Chamber of commerce (ICC), es el

organismo oficial que ha desarrollado los Incoterms.

La página en español de dicha cámara es: http://www.iccspain.org/

Los Incoterms 2010 son los sustitutos de los Incoterms 2000, siendo las modificaciones
sufridas por los mismos:

1. Reducción de 13 a 11 términos:

Desaparecen 4 términos respecto a la versión de 2000: DES (Delivered Ex Ship -Entregada

sobre barco), DEQ (Delivered Ex Quay -Entregada sobre muelle), DAF (Delivered At
Frontier -Entregada en frontera) y DDU (Delivered Duty Unpaid -Entregada derechos no
pagados).

205
Se crean 2 nuevos términos: DAT (Delivered At Terminal -Entregada en terminal) y DAP
(Delivered At Place -Entregada en lugar).

Cuando la mercancía se
Sustituido entrega descargada en
DES, DEQ y DAT el país de destino en una
terminal o infraestructura
d t rt

Sustituido
DDU Obligaciones similares al
DAP
antiguo DDU
2.

Prioridad para los Incoterms polivalentes frente a los marítimos:

La nueva clasificación de los Incoterms 2010, se ha realizado teniendo en cuenta el tipo

de transporte utilizado: Incoterms polivalentes (cualquier medio de transporte o
transporte multimodal).

La prioridad que se le daba a los Incoterms marítimos no tenía que ver con la realidad de
la logística internacional.

3. Mercancía en contenedores solo con Incoterms polivalentes:

No pueden utilizarse términos marítimos para el transporte en contenedores, aunque la

entrega se realice en un puerto.

206
Esto es porque los contenedores se entregan en las terminales de los puertos (antes
de colocarse a bordo del buque).

No deben utilizarse los términos FOB, CFR o CIF, sino sus equivalentes para transporte
multimodal (FCA, CPT y CIP).

4. Transmisión del riesgo “a bordo del buque” en los Incoterms FOB, CFR y CIF:

En los Incoterms 2000, cuando se utilizan los términos FOB, CFR y CIF, el riesgo se transmite
cuando la mercancía "sobrepasa la borda del buque" y en los Incoterms 2010, el riesgo se
produce cuando la mercancía se "pone a bordo del buque".

5. Información relacionada con la seguridad:

En los Incoterms 2010, el vendedor tiene que colaborar con el comprador en lo que
respecta a la obtención de toda la información relativa a la seguridad de las mercancías
o su transporte hasta el destino final.

207
Los costes derivados de dicha obtención, correrán por cuenta del comprador.

6. Ámbito internacional y nacional:

Los Incoterms 2010, deben utilizarse a nivel internacional pero también a nivel nacional,
ya que existen zonas de integración económica (UE) que pueden llegar a tener la
consideración de mercado "nacional" al haberse suprimido las aduanas.

Las normas a seguir para proceder a la inclusión de los Incoterms en las facturas
derivadas de las transacciones comerciales son:

1. Precisar el contrato de venta:

Indicar la regla Incoterms escogida, seguida del lugar designado y la denominación

“Incoterms 2010”.

2. Escoger la regla adecuada de Incoterms:

- En función de: capacidad de organización de la empresa, medio de transporte

utilizado, servicio ofrecido al cliente o recibido del proveedor, costumbres del mercado,
competencia, etc.

- Incoterm elegido adaptado a las mercancías transportadas y el medio de transporte.

3. Señalar el lugar de forma precisa:

- Según la forma indicada para precisar el contrato de venta (FCA 15 Oxford Street,
London, UK, Incoterms 2010).

- Diferenciar el lugar designado (hasta donde ha sido pagado el transporte) y el lugar de

entrega, en el caso de que se empleen los siguientes Incoterms: CPT, CIP, CFR o CIF.

- Indicar el lugar de referencia (puerto, frontera, etc.), cuando se especifica “en fábrica”
(si está ubicada en el país indicado, o en otro).

208
La clasificación de los Incoterms se puede realizar según las obligaciones del vendedor o
en función del medio de transporte utilizado, de modo que:

INCOTERMS SEGÚN LAS OBLIGACIONES DEL VENDEDOR

CÓDIGO DESCRIPCIÓN

EXW Fábrica en lugar convenido.

FCA Franco transportista en lugar convenido.

FAS Franco al costado del buque en puerto de carga convenido.

FOB Franco a bordo… puerto de carga convenido.

CFR Coste y flete… puerto de destino convenido.

CPT Transporte pagado hasta… puerto de destino convenido.

CIF Coste, seguro y flete… puerto de destino convenido.

CIP Transporte y seguros pagados hasta, puerto de destino convenido.

DAT Entregado en terminal… puerto de destino convenido.

DAP Entregado en un punto… lugar de destino convenido.

DDP Entregado derechos pagados… lugar de destino convenido.

209
 INCOTERMS SEGÚN EL MEDIO DE TRANSPORTE UTILIZADO

TODOS LOS MEDIOS DE TRANSPORTE (INCLUIDO EL TRANSPORTE FLUVIAL Y

MARÍTIMO) MARÍTIMO

EXW, FCA, CPT, CIP, DAT*, DAP*, DDP FAS, FOB, CFR, CIF

*DAT y DAP, pueden ser utilizados indistintamente en los casos de transacciones en los que se utilicen uno o
varios tipos de transporte.

NOTA

Es muy importante diferenciar entre los términos de:

- La mercancía viaja por cuenta y riesgo del comprador:

* Desde su disponibilidad en los locales del vendedor (EXW).

ENTREGA * Desde el momento en que fue entregada al transportista para ser

DIRECTA A LA despachada (FCA, FAS, FOB, CFR, CIF, CPT y CIP).
SALIDA
- Los Incoterms de entrega directa a la salida, indican el grado de
asunción de costes y riesgos inherentes al transporte de mercancías,
por parte del comprador.

- La mercancía viaja por cuenta y riesgo del vendedor hasta el

destino convenido:
ENTREGA EN LA
LLEGADA * DAP: hasta el final del transporte marítimo y el desembarco.

* DAT y DDP: hasta el punto de destino.

Las responsabilidades de los Incoterms (“V” vendedor y “C” comprador) con las variantes
de los mismos, en su caso, son:

210
 1. EXW (Entrega directa a la salida):

La asunción de gastos y riesgos derivados del Incoterm “EXW”, es la siguiente:

FORMULACIONES EXW GASTOS RIESGOS

Embalaje V V

Antes de la entrega de la mercancía al transportista C C

Aduana exportación C C

Manutención transporte principal (carga) C C

Transporte principal C C

Seguro transporte C C

Manutención transporte principal (descarga) C C

Aduana importación C C

Al finalizar la ruta C C

Existe una variante del Incoterm “EXW” que es “EXW Loaded”, que significa “en fábrica,
cargado en”, que indica que el vendedor es responsable de la carga de la mercancía
en el vehículo del comprador.

211
 2. FCA (Franco- Transportista, punto de entrega convenido):

En relación con el Incoterm “FCA”, los gastos y riesgos asumidos por el comprador y el
vendedor son:

FORMULACIONES FCA GASTOS RIESGOS

Embalaje V V

Antes de la entrega de la mercancía al transportista V V

Aduana exportación V V

Manutención transporte principal (carga) C C

Transporte principal C C

Seguro transporte C C

Manutención transporte principal (descarga) C C

Aduana importación C C

Al finalizar la ruta C C

212
En este caso, existe una variante del Incoterm “FCA” que es “FCA locales del vendedor”,
lo que indica que el vendedor es el responsable de la carga de mercancías.

NOTA

Cuando se utiliza este Incoterm, es importante especificar el punto de entrega

convenido, indicando:

- Lugar específico de ubicación del exportador (fábrica, puerto, etc.).

- Lugar de entrega si se realiza en otro local diferente al del vendedor (si se realiza en una
terminal, por ejemplo, el vendedor será responsable del transporte, pero no de la
descarga).

3. FAS (Franco al costado del buque, puerto de embarque convenido):

En este caso, los gastos y riesgos se reparten del siguiente modo:

213
 FORMULACIONES FAS GASTOS RIESGOS

Embalaje V V

Antes de la entrega de la mercancía al transportista V V

Aduana exportación V V

Manutención transporte principal (carga) C C

Transporte principal C C

Seguro transporte C C

Manutención transporte principal (descarga) C C

Aduana importación C C

Al finalizar la ruta C C

En este caso, hay que tener en cuenta los siguientes aspectos:

OBLIGACIÓN DE LUGAR Y El vendedor realiza una entrega “FAS”, cuando el buque está
MOMENTO en el muelle.

- Exportación: corre a cuenta del vendedor.

OBTENCIÓN DE LICENCIA - Importación: corre a cuenta del comprador. Informará al

vendedor de: nombre del buque; lugar de carga; momento
de entrega; etc.

- Entrega de documentación por parte del vendedor dentro

del plazo fijado.
GASTOS DE
DOCUMENTACIÓN - Gastos a cuenta del comprador.

214
 4. FOB (Cargado a bordo, puerto de embarque convenido):

En relación con el Incoterm “FOB”, el reparto de gastos y riesgos es:

FORMULACIONES FOB GASTOS RIESGOS

Embalaje V V

Antes de la entrega de la mercancía al transportista V V

Aduana exportación V V

Manutención transporte principal (carga) V V

Transporte principal C C

Seguro transporte C C

Manutención transporte principal (descarga) C C

Aduana importación C C

Al finalizar la ruta C C

215
Al igual que ocurre con los Incoterms “EXW” y “FCA”, el Incoterm “FOB” tiene una
variante denominada “puesta FOB”, que indica que las operaciones previas al embarque
han sido efectuadas y pagadas por el vendedor.

Existen dos variantes del término anterior que son “FOB STOWED” y “FOB STOWED and
TREAMED” (FOB estibado y equilibrado), donde el vendedor asume todos los gastos en el
puerto de embarque.

NOTA

Las FOB estadounidenses son diferentes al resto, de modo que indican un destino en
EEUU, situado en la frontera. En EEUU se distinguen 4 tipos de FOB:

- FOB/Punto de partida: el comprador paga todo.

- FOB/Frontera: el fabricante paga hasta la frontera, a excepción de los aranceles.

- FOB/Punto de venta: la mercancía es enviada hasta un destino de EEUU específico,

correspondiendo el pago de los aranceles al proveedor.

- FOB/Destino con aranceles cancelados: el fabricante se encarga de todo, realizándose

la mayor parte de las transacciones en EEUU de este modo.

216
 5. CFR (Coste y flete, puerto de destino convenido):

El reparto de gastos y riesgos referido al Incoterm “CFR” se realiza de siguiente modo:

FORMULACIONES CFR GASTOS RIESGOS

Embalaje V V

Antes de la entrega de la mercancía al transportista V V

Aduana exportación V V

Manutención transporte principal (carga) V V

Transporte principal V C

Seguro transporte C C

Manutención transporte principal (descarga) C C

Aduana importación C C

Al finalizar la ruta C C

Los gastos de documentación derivados de la elaboración de un documento de

transporte válido hasta el puerto de destino convenido, corren a cuenta del vendedor.
Se incluye toda la información referida a las normas de seguridad de
importación/exportación, y el transporte hasta el destino final.

217
 6. CIF (Coste Seguro Flete, puerto de destino convenido):

En cuanto al Incoterm “CIF”, la asunción de gastos y riesgos se realiza del siguiente modo:

FORMULACIONES CIF GASTOS RIESGOS

Embalaje V V

Antes de la entrega de la mercancía al transportista V V

Aduana exportación V V

Manutención transporte principal (carga) V V/C

Transporte principal V C

Seguro transporte V C

Manutención transporte principal (descarga) C C

Aduana importación C C

Al finalizar la ruta C C

218
En relación con los gastos de documentación, ocurre lo mismo que en el caso anterior,
que son asumidos por el vendedor a solicitud del comprador.

7. CPT (Porte pagado hasta, lugar de destino convenido):

El reparto de gastos y riesgos del Incoterm “CPT”, es:

FORMULACIONES CPT GASTOS RIESGOS

Embalaje V V

Antes de la entrega de la mercancía al transportista V V

Aduana exportación V V

Manutención transporte principal (carga) V V

Transporte principal V C

Seguro transporte C C

219
 Manutención transporte principal (descarga) C C

Aduana importación C C

Al finalizar la ruta C C

Son aspectos a tener en cuenta respecto a este Incoterm:

GASTOS DE DESCARGA - Especificar que el comprador asume los gastos de descarga.

- Especificar que el vendedor asume los gastos de descarga si

se incluyen en el precio del transporte.

PRECISIONES Indicar la existencia de riesgos y gastos en los diferentes

GEOGRÁFICAS puntos.

GASTOS DE Asumidos por el vendedor a solicitud del comprador.

DOCUMENTACIÓN

8. CIP (Porte pagado, seguro incluido hasta… lugar de destino convenido):

En el caso del Incoterm “CIP”, los gastos y riesgos se reparten de la siguiente manera:

220
 FORMULACIONES CIP GASTOS RIESGOS

Embalaje V V

Antes de la entrega de la mercancía al transportista V V

Aduana exportación V V

Manutención transporte principal (carga) V V

Transporte principal V C

Seguro transporte V C

Manutención transporte principal (descarga) C C

Aduana importación C C

Al finalizar la ruta C C

221
NOTA

El “CIP” es similar al “CPT”, con la salvedad de que en este caso el vendedor debe
proporcionar un seguro de transporte con una cobertura mínima. En el caso de que el
comprador desee disponer de una cobertura mayor, debe obtener la autorización del
vendedor o contratar un seguro complementario.

En relación con los gastos de documentación, ocurre lo mismo que en los casos
anteriores, que son asumidos por el vendedor a petición del comprador.

9. DAT (Entregado en terminal, terminal convenido en el puerto o en el destino):

La asunción de gastos y riesgos relacionados con el Incoterm “DAT”, son:

FORMULACIONES DAT GASTOS RIESGOS

Embalaje V V

Antes de la entrega de la mercancía al transportista V V

Aduana exportación V V

Manutención transporte principal (carga) V V

Transporte principal V V

Seguro transporte V* V*

Manutención transporte principal (descarga) V V

Aduana importación C C

Al finalizar la ruta C C

* No es obligatorio.

222
 10. DAP (Entregado en el punto de destino, lugar convenido):

El reparto de gastos en el Incoterm “DAP”, es:

FORMULACIONES DAP GASTOS RIESGOS

Embalaje V V

Antes de la entrega de la mercancía al transportista V V

Aduana exportación V V

Manutención transporte principal (carga) V V

Transporte principal V V

Seguro transporte V V

Manutención transporte principal (descarga) V V

Aduana importación C C

Al finalizar la ruta V V

223
Es obligación del comprador, solicitar al vendedor todo tipo de información relacionada
con las normas de seguridad a tener en cuenta en las operaciones de
importación/exportación y el transporte de mercancías hasta su destino.

11. DDP (Entregados derechos pagados, lugar de destino convenido):

En el caso del Incoterm “DDP”, asunción de gastos y riesgos es:

FORMULACIONES DDP GASTOS RIESGOS

Embalaje V V

Antes de la entrega de la mercancía al transportista V V

Aduana exportación V V

Manutención transporte principal (carga) V V

Transporte principal V V

Seguro transporte V V

224
 Manutención transporte principal (descarga) V V

Aduana importación V V

Al finalizar la ruta V V

RECUERDA

El “DDP” es lo contrario al “EXW”.

En el caso de querer excluir al vendedor de los gastos derivados de la importación de

una mercancía, se especificará “IVA no pagado”.

225
A continuación, se muestra una tabla resumen con las responsabilidades del vendedor y
el comprador, según el Incoterm negociado en el contrato:

Salida Transporte principal Transporte principal Gastos de envío

fábrica no pagado por pagado por vendedor asumidos por
DESCRIPCIÓN vendedor vendedor hasta
destino

INCOTERM EXW FCA FAS FOB CFR CIF CPT CIP DAT DAP DDP

Embalaje V V V V V V V V V V V

Carga en C V V V V V V V V V V
fábrica

Antes de C V V V V V V V V V V
entrega
mercancía a
transportista

Aduana C V V V V V V V V V V
exportación

Manutención al C C C V V V V V V V V
partir

Transporte C C C C V V V V V V V
principal

Seguro de C C C C C V C V V* V V
transporte

Manutención al C C C C C C C C V V V
llegar

Aduana C C C C C C C C C C V
importación

Al finalizar la ruta C C C C C C C C C C V

Descarga C C C C C C C C C C V
fábrica

226
Cuando se lleva a cabo una transacción comercial internacional, las partes pueden
optar por diferentes opciones de legislación por la que se debe regir el contrato.

Principalmente se habla de 4 opciones:

- Es la que mejor conoce el exportador.

LEGISLACIÓN DEL PAÍS - No siempre es la mejor solución.

EXPORTADOR
- Alguna protege primero al comprador
(francesa, belga, etc.).

- Conveniente para el exportador cuando

es menos impositivo.
LEGISLACIÓN DEL PAÍS
IMPORTADOR - Debe conocerse en profundidad para
conocer los riesgos.

- Permite neutralizar el nacionalismo

jurídico.
LEGISLACIÓN DE UN
TERCER PAÍS

- Es más favorable al exportador.

LEGISLACIÓN SUIZA
- Estado neutro a las partes.

A continuación se muestra un video que resume muy bien la forma de funcionamiento

de los Incoterms 2010:

https://www.youtube.com/watch?v=plpyWJhNP08&feature=youtu.be

4.1.2. El entorno

Para poder exportar mercancías dentro de la UE hay que considerar las normas que rigen
dicho comercio.

227
Todas las empresas que comercian dentro de la UE, el Espacio Económico Europeo (EEE)
y Turquía, tienen derecho a exportar e importar mercancías libremente. Esto quiere decir
que los países miembros de la UE no pueden establecer límites de cantidades en las
operaciones ni imponer restricciones de ningún tipo.

Además, dichas empresas también tienen derecho al libre tránsito por todo el territorio de
la UE desde el momento en el que la mercancía haya entrado a este, aunque se haya
fabricado fuera.

En función de si los productos exportados/importados están regulados por normas

armonizadas o normas no armonizadas, la forma de circulación será:

Las mercancías pueden circular libremente sin que puedan ser

sometidas a restricciones de cantidad.
NORMAS
ARMONIZADAS Estas normas armonizadas están basadas en unas condiciones para
proteger la salud pública, el medio ambiente y a los consumidores.

Las mercancías están sujetas a normas nacionales.

NORMAS NO En este caso la libre circulación de las mismas se puede adherir al

ARMONIZADAS principio de “reconocimiento mutuo”, que es el derecho a exportar
e importar mercancías libremente dentro de la UE.

En el caso de que algún país imponga restricciones a productos atendiendo a su

normativa nacional, este debe demostrar que dichas restricciones están justificadas y son
proporcionadas. Este tipo de restricciones se establecen de cara a la protección de la
salud y vida de los seres vivos, el medio ambiente, la seguridad pública o la moralidad
pública.

228
4.1.3. El control

Antes de pasar a hablar sobre el control de los transportes dentro de la UE, no está de
más saber cuáles son los países que actualmente integran la UE, que son: Alemania,
Austria, Bélgica, Bulgaria, Chipre, Croacia, Dinamarca, Eslovaquia, Eslovenia, España,
Estonia, Finlandia, Francia, Grecia, Hungría, Irlanda, Italia, Letonia, Lituania, Luxemburgo,
Malta, Países Bajos, Polonia, Portugal, Reino Unido, República Checa, Rumanía y Suecia.

Mapa de los 28 países que forman parte de la UE.

Para llevar a cabo el control de los servicios de transporte y las mercancías que se
quieren exportar/importar dentro de la UE, se utilizan diferentes documentos entre los que
se encuentran:

1. Documentos comerciales.

2. Documentos de transporte.

3. Documento de seguro.

4. Trámites tributarios/aduaneros.

229
 1. Documentos comerciales:

Los documentos comerciales son aquellos que tienen que ver con la mercancía que se
quiere exportar/importar.

Para la realización de estas operaciones dentro de la UE se emplean los siguientes

documentos:

- Factura proforma: documento provisional que emite el exportador a fin de que el

comprador disponga de toda la información de los elementos que forman parte de la
operación comercial.

Esta factura sustituye a la factura comercial cuando las partes tienen una relación
comercial habitual.

Además de la función indicada, la factura proforma sirve para:

* Acompañar a muestras sin valor comercial.

* Tramitar una licencia de importación por parte del comprador.

* Solicitar la apertura de un crédito documentario al banco del comprador, en el caso de

que este sea el método de pago seleccionado.

Esta factura debe llevar la mención “Proforma” en el encabezado para que no sea
confundida con la factura comercial.

El contenido mínimo de la factura proforma debe incluir:

* Fecha de emisión.

* Nombre, domicilio y nº de IVA comunitario del exportador.

* Nombre, domicilio y nº de IVA comunitario del comprador.

* Descripción de la mercancía, indicando el número de unidades vendidas.

* Precio unitario y precio total en el INCOTERM y divisa cotizados.

* Número de bultos, peso bruto, peso neto y volumen.

* Desglose de gastos de transporte y seguro (si son por cuenta del exportador), para
poder calcular el valor estadístico y el valor comercial.

230
- Factura comercial: documento comercial más importante en una operación de
exportación emitido por el exportador una vez confirmada la operación de venta, de
cara a que el comprador pague por los productos o servicios ofrecidos.

La información que debe incluir la factura comercial es:

Número y, en su caso, serie.

* Fecha de expedición.

* Nombre y apellidos, razón o denominación social completa, tanto del obligado a

expedir la factura como del destinatario de las operaciones.

* Número de Identificación Fiscal atribuido por la Administración tributaria española, o en

su caso, por la de otro Estado miembro de la Unión Europea con el que ha realizado la
operación el obligado a expedir la factura.

* Número de Identificación Fiscal del destinatario en los siguientes casos: entregas

intracomunitarias exentas, operaciones cuyo destinatario es el sujeto pasivo del IVA y
operaciones localizadas en el territorio de aplicación del impuesto cuando el empresario
se considera establecido en dicho territorio.

* Domicilio del obligado a expedir la factura y del destinatario de las operaciones.

* Descripción de las operaciones, indicando todos los datos necesarios para la

determinación de la base imponible del Impuesto.

* El tipo impositivo o tipos impositivos, en su caso, aplicados a las operaciones.

* La cuota tributaria que, en su caso, se repercuta, que deberá consignarse por

separado.

231
* La fecha en que se hayan efectuado las operaciones que se documentan o en la que,
en su caso, se haya recibido el pago anticipado, siempre que se trate de una fecha
distinta a la de expedición de la factura.

* En el supuesto de que la operación que se documenta en una factura esté exenta del
Impuesto, una referencia a las disposiciones correspondientes de la Directiva
2006/112/CE, de 28 de noviembre, relativa al sistema común del Impuesto sobre el Valor
Añadido o a los preceptos correspondientes de la Ley del Impuesto o indicación de que
la operación está exenta.

NOTA

Todos los requisitos que deben contener las facturas se recogen en el Real Decreto
1619/2012, de 30 de noviembre, por el que se aprueba el Reglamento por el que se
regulan las obligaciones de facturación.

En el artículo 12 de dicho Reglamento se recoge la forma en la que se pueden expresar

la moneda y la lengua de la factura:

“1. Los importes que figuran en las facturas podrán expresarse en cualquier moneda, a
condición de que el importe del Impuesto que, en su caso, se repercuta se exprese en
euros, utilizando a tal efecto el tipo de cambio a que se refiere el artículo 79.Once de la
Ley del Impuesto.

2. Las facturas podrán expedirse en cualquier lengua. No obstante, la Administración

tributaria, cuando lo considere necesario a los efectos de cualquier actuación dirigida a
la comprobación de la situación tributaria del empresario o profesional o sujeto pasivo,
podrá exigir una traducción al castellano, o a otra lengua oficial en España, de las
facturas expedidas en una lengua no oficial que correspondan a operaciones
efectuadas en el territorio de aplicación del Impuesto sobre el Valor Añadido, así como
de las recibidas por los empresarios o profesionales o sujetos pasivos establecidos en
dicho territorio.”

232
- Lista de contenido (packing list): se trata de un documento de control emitido por el
exportador, en el que se detalla la información sobre:

* Todos los bultos que forman parte de la mercancía.

* Peso y contenido de dichos bultos.

* Identificación de los bultos con un número de referencia.

La misión principal de este documento es facilitar la labor de inspección y

reconocimiento de los bultos del embarque que figuran en la factura comercial.

233
- Certificados de origen: son los documentos que justifican el origen de las mercancías
para cumplir con las exigencias de la aduana de destino o de la entidad financiera a
través de la que se realiza la operación de exportación.

Las Cámaras de Comercio e Industria tienen capacidad para expedir certificados de

origen no preferencial para mercancías destinadas a la exportación.

234
- Cuaderno ATA: documento necesario para realizar la exportación temporal de una
mercancía a un país no comunitario, y su posterior reimportación, para no tener que
liquidar los aranceles e impuestos que gravan la importación.

Las mercancías importadas a un tercer país bajo el régimen ATA no pueden sufrir ningún
tipo de transformación.

Lo emiten las Cámaras de Comercio y solo tiene validez para los países incluidos dentro
del régimen ATA.

NOTA

La utilización del cuaderno ATA incluye a todos los países integrantes de la UE y a:

ANDORRA; ARGELIA; MACEDONIA; AUSTRALIA; BIELORRUSIA; CANADA; COSTA DE MARFIL;

CROACIA; CHILE; CHINA; ESTADOS UNIDOS; HONG KONG (CHINA); INDIA; IRAN; ISLANDIA;
ISLA MAURICIO; ISRAEL; JAPON; LIBANO; MALASIA; MARRUECOS; MONGOLIA;
MONTENEGRO; NORUEGA; NUEVA ZELANDA; PAKISTAN; COREA (REPUBLICA DE);
SUDAFRICA (REPUBLICA DE); RUSIA; SENEGAL; SERBIA; SINGAPUR; SRI LANKA; SUIZA-
LIECHSTENSTEIN; TAILANDIA; TUNEZ; TURQUIA y UCRANIA.

235
La utilización de estos cuadernos, sirve para que las mercancías (que no pueden ser
perecederas) incluidas en los mismos, puedan viajar a terceros países para:

* Su exposición en ferias y otras exposiciones comerciales a nivel privado u oficial.

* Que los agentes comerciales internacionales puedan mostrar las mercancías a otros
países sin necesidad de cambiar de documentación.

* Su utilización en la realización de trabajos profesionales como prensa, radio, cine, etc.

Las ventajas que ofrece a las empresas de transporte la utilización de los cuadernos ATA
son:

* Rapidez y facilidad de obtención.

* Bajo coste.

* Posibilidad de viajar por un gran número de países con un único documento.

* Agilización y simplificación de trámites aduaneros.

* No requiere un depósito de garantía en las aduanas de los países que se visiten.

* Facilita las relaciones comerciales internacionales.

2. Documentos de transporte:

- Conocimiento de Embarque Marítimo: documento que justifica que existe un contrato

de transporte por vía marítima o fluvial, elaborado por la compañía naviera. También se
denomina “Bill of Ladind o B/L”.

236
Se suelen emitir 3 ejemplares del mismo, acompañados de varias copias no negociables.

Sus funciones son:

1. Sirve de acuse de recibo de la mercancía para la empresa transportista, y justifica el

estado de la misma en el momento de la recepción.

2. Actúa como título representativo de la libre disponibilidad y propiedad de la

mercancía a bordo, permitiendo a su tenedor negociarla o reclamarla al portador.

3. Sirve de prueba para justificar que existe un contrato de transporte, especificando sus
condiciones.

Las clases de conocimiento de embarque que existen son:

B/L ON BOARD (MERCANCÍA Se emite cuando la mercancía ha sido cargada a bordo

EMBARCADA) y estibada en las bodegas.

Se emite cuando la compañía naviera indica que el

embarque se encuentra en bodega aparentemente en
B/L CLEAN ON BOARD (LIMPIO buen estado y sin observaciones.
A BORDO)

B/L UNCLEAN ON BOARD Se emite cuando la compañía naviera indica que hay
(SUCIO A BORDO) observaciones en el embarque.

B/L ON DECK (SOBRE CUBIERTA Se emite cuando la mercancía no se transporta en

DEL BARCO) bodega.

B/L RECEIVED FOR SHIPMENT Se emite cuando el transportista recibió la mercancía.

(RECIBIDO PARA EMBARQUE
POSTERIOR)

B/L STRAIGHT (DIRECTO) Se emite cuando el transbordo no está permitido.

Se emite cuando los transbordos están permitidos,

debido a la necesidad de intervención de diferentes
B/L TROUGHT (CORRIDO)
naves en puertos intermedios hasta el destino.

Se emite cuando hay mercancía consolidada para

varios destinatarios. Cada contenedor figurará en un solo
B/L MASTER O B/L MADRE B/L.

237
 Se emite en el momento de desconsolidar la carga.

B/L HIJAS Anulan al B/L madre, ya que con este no se puede

despachar la mercancía.

- Conocimiento de Embarque Aéreo: documento que justifica un contrato de transporte

aéreo. También se denomina “Air Waybill”.

Consta de 3 ejemplares no negociables y entre seis y doce copias adicionales para uso
interno.

Sus funciones son:

1. Prueba de contrato de transporte.

2. Acuse de recibo de las condiciones en que se ha recibido la mercancía.

3. Declaración para el despacho aduanero.

4. Certificado de seguro si el expedidor lo solicita.

5. Guía de instrucciones para el personal del transportista.

238
- Carta de Porte CMR: documento que prueba la existencia de un contrato de transporte
internacional por carretera.

La Carta de Porte CMR se emite en 3 ejemplares, firmados por el remitente y el

transportista:

* El primer ejemplar de la carta de porte queda en poder del remitente.

* El segundo acompañará a las mercancías transportadas.

* El tercero quedará en poder del transportista.

La Carta de Porte debe contener las indicaciones siguientes:

* Lugar y fecha de su redacción.

* Nombre y domicilio del remitente.

* Nombre y domicilio del transportista.

239
 * Lugar y fecha de la toma de carga de la mercancía y lugar previsto para la entrega.

* Nombre y domicilio del destinatario.

* Denominación corriente de la mercancía y del modo de embalaje, así como de

nominación generalmente reconocida de la mercancía, si esta es peligrosa.

* Número de paquetes, sus marcas particulares y sus números.

* Cantidad de mercancía, expresada en peso bruto o de otra manera.

* Gastos relativos al transporte (precio del mismo, gastos accesorios, derechos de

Aduana y otros gastos que sobrevengan desde la conclusión del contrato hasta el
momento de entrega de la mercancía).

* Instrucciones exigidas por las formalidades de Aduana y otras indicaciones de que el

transporte está sometido, aunque se haya estipulado lo contrario, al régimen
establecido por el Convenio CMR.

- Cuaderno TIR: documento que acompaña a los transportes internacionales y que

permite el tránsito de las mercancías a través de los países adheridos al Régimen TIR sin
que estén obligadas a pasar por controles aduaneros.

Estos cuadernos son expedidos por parte de la Unión Internacional de Transportes por
Carretera, de modo que cada uno de ellos únicamente servirá para un viaje, teniendo
una vigencia máxima de 45 días.

240
Para poder acceder a estos cuadernos, las empresas deben cumplir una serie de
requisitos.

Estas mercancías, deben llevar unas placas en su parte delantera y trasera con las siglas
“TIR”.

Los cuadernos TIR, dispondrán de hojas por duplicado, separables.

El modo de control de estas mercancías se limita a comprobar los precintos en el país de

origen y ya en el país destino, se pueden retirar los precintos y comprobar la mercancía.

Un transporte TIR, podrá como máximo recorrer 4 aduanas, empleando diferentes talones
en cada una de ellas.

3. Documento de seguro:

- Seguro de transporte: contrato a través del cual el asegurador debe pagar una
indemnización al asegurado o a un beneficiario si ocurre algún accidente o incidente,
cubriendo los riesgos a los que está sometida la mercancía.

En el seguro de transportes interviene también la figura del tomador, que es el que

contrata el seguro por cuenta de otro. Por ejemplo, un transitario que contrata un seguro
de mercancías por cuenta de la empresa exportadora.

Se habla de dos tipos de seguro:

* Individual: cubre los riesgos de una mercancía para un viaje concreto.

* Global: cubre los riesgos de todas las operaciones durante un periodo determinado
según las condiciones pactadas.

241
 4. Trámites tributarios/aduaneros:

- Clasificación de las mercancías: código arancelario: se trata de clasificar

arancelariamente las mercancías según el “Convenio Internacional del Sistema
Armonizado de designación y codificación de mercancías” o el “Arancel Aduanero
Común de la UE”, de modo que:

1. La “Nomenclatura del Sistema Armonizado” (SA): se divide en secciones, capítulos (2

primeros dígitos), partidas (4 primeros dígitos) y subpartidas (6 primeros dígitos).

2. La “Nomenclatura Combinada” (NC): incluye la nomenclatura del sistema armonizado

y las subdivisiones comunitarias de dicha nomenclatura “subpartidas NC”. Cada
subpartida NC se acompaña de un código numérico de 8 cifras: las 6 primeras cifras son
los códigos numéricos atribuidos a las partidas y subpartidas de la nomenclatura del SA,
las cifras 7 y 8 identifican las subpartidas NC.

3. El “Arancel integrado de las Comunidades Europeas” (TARIC): incluye subdivisiones

comunitarias complementarias denominadas “subpartidas TARIC”. Estas subpartidas se
identifican por un 9º y 10º dígito que junto a los números del NC forman los códigos TARIC.
Si no existen 9º y 10º dígito, estos se consideran “00”.

Código TARIC

SA:
NC: TARIC:
- Capítulo: 2 dígitos.
SA SA
+
+ +
- Partida: 2 dígitos.
- Subpartida: 2 dígitos. NC
+
+
- Subpartida: 2 dígitos.
- Subpartida: 2 dígitos.

242
EJEMPLO

Un ejemplo de aplicación del código TARIC para cuya búsqueda debemos acceder al
enlace http://ec.europa.eu/taxation_customs/dds2/taric/taric_consultation.jsp, para el
caso de los cítricos sería:

- Registro de Devolución Mensual de IVA: al final de cada periodo de liquidación se

solicitará la devolución correspondiente a las operaciones, que se recoge en el artículo
116.Uno de la Ley 37/1992, de 28 de diciembre, del Impuesto sobre el Valor Añadido.

NOTA

Artículo 116.Uno de la Ley 37/1992:

“Los sujetos pasivos podrán optar por solicitar la devolución del saldo a su favor existente
al término de cada período de liquidación conforme a las condiciones, términos,
requisitos y procedimiento que se establezcan reglamentariamente.

El período de liquidación de los sujetos pasivos que opten por este procedimiento
coincidirá con el mes natural, con independencia de su volumen de operaciones.”

243
Para poder solicitar dicha devolución, los sujetos deben estar inscritos en el “Registro de
Devolución Mensual” gestionado por la Agencia Estatal de Administración Tributaria,
para lo cual deben:

* Solicitar la inscripción en el registro en plazo mediante la presentación de la declaración

censal correspondiente (Modelo 036 -Solicitud de inscripción en el Registro de Devolución
Mensual- o Modelo 039 -Grupos IVA. Inscripción en Registro Devolución Mensual-).

* No realizar actividades que tributen en el régimen simplificado.

* Estar al corriente de sus obligaciones tributarias.

* No encontrarse en alguno de los supuestos que podrían dan lugar a la baja cautelar en
el registro de devolución mensual o a la revocación del número de identificación fiscal.

* No haber sido excluido del Registro en los 3 años previos al de presentación de solicitud
de alta.

* Las autoliquidaciones se presentan exclusivamente por vía telemática (Modelo 303.

Autoliquidación mensual).

* Los sujetos pasivos estarán obligados a presentar una declaración informativa con el
contenido de los libros registro IVA-IGIC, por cada periodo de liquidación del Impuesto
(Modelo 340 – Declaración informativa de operaciones en libros registro).

- Registro de Operadores Intracomunitarios (NIF-IVA/Censo VIES): las entregas

intracomunitarias de mercancías están exentas de IVA.

Los requisitos para que una operación quede exenta de IVA son:

1. Que la mercancía sea expedida o transportada al territorio de otro Estado Miembro

por cuenta del vendedor, del comprador o por un tercero en nombre y por cuenta de
cualquiera de ellos.

244
2. Que quien haya de recibir la mercancía esté identificado a efectos de IVA en otro
estado miembro y que sea sujeto pasivo del IVA.

Para ello, los intervinientes en la operación deben estar:

* Identificados por su número de Operador Intracomunitario.

* Dados de alta en el censo VIES (Sistema de Intercambio de Información sobre el IVA -

VAT Information Exchange System).

Deben disponer de NIF-IVA los profesionales que presten servicios en otro Estado Miembro
distinto de España, cuando el sujeto pasivo sea el destinatario.

La solicitud de registro para los operadores no inscritos es:

1. Solicitud de alta en el “Registro de Operadores Intracomunitarios” mediante el “Modelo

036”.

2. Resolución por parte de la Agencia Tributaria, de modo que si no se resuelve en 3

meses se considera denegada la solicitud.

3. Asignación del NIF-IVA en caso favorable.

- Declaración Intrastat: declaración estadística por la que se detallan las ventas y

compras entre países intracomunitarios, permitiendo la compensación fiscal sin
liquidación de impuestos.

Comenzó a operar el 1 de enero de 1993, cuando reemplazó a las declaraciones de

aduana como fuente de estadística comercial dentro de la Unión.

La persona responsable de facilitar esta información será el empresario o profesional que

haya realizado el contrato. Las declaraciones del Intrastat se deben presentar hasta el
día 12 del mes siguiente al que se refiere la declaración.

245
Si esta persona está ausente la responsabilidad recae sobre aquella que expida
materialmente la mercancía o quien se haga carga de su llegada y si faltan estas dos,
como último recurso la obligación corresponderá a la persona que tenga la mercancía.

Se consideran libres de dar información aquellas empresas cuyas operaciones

intracomunitarias tengan un volumen mínimo (el umbral se halla en 400.000 euros, siendo
obligatorio suministrar información a partir de esta cifra).

- Declaración recapitulativa de operaciones intracomunitarias: el capítulo III del Título X

(Gestión del Impuesto) del Real Decreto 1624/1992, de 29 de diciembre, por el que se
aprueba el Reglamento del Impuesto sobre el Valor Añadido, regula la “Declaración
recapitulativa de operaciones intracomunitarias”.

Están obligados a presentar esta Declaración los profesionales que realicen alguna de las
siguientes operaciones:

1. Las entregas de bienes destinados a otro Estado miembro que se encuentren exentas
en virtud de lo dispuesto en los apartados uno, dos y tres del artículo 25 de la Ley del
Impuesto.

2. Las adquisiciones intracomunitarias de bienes sujetas al Impuesto realizadas por

personas o entidades identificadas a efectos del mismo en el territorio de aplicación del
Impuesto.

3. Las prestaciones intracomunitarias de servicios, en las condiciones previstas en el

artículo 79 del Reglamento del Impuesto sobre el Valor Añadido.

4. Las adquisiciones intracomunitarias de servicios, en las condiciones previstas en el

artículo 79 del Reglamento del Impuesto sobre el Valor Añadido.

5. Las entregas subsiguientes a las adquisiciones intracomunitarias de bienes a que se

refiere el apartado tres del artículo 26 de la Ley del Impuesto, realizadas en otro Estado
miembro utilizando un número de identificación a efectos de Impuesto sobre el Valor
Añadido asignado por la Administración tributaria española.

246
4.1.4. La moneda

La moneda que manejan de forma común 19 de los 28 países de la UE es el euro (€).

La creación del euro se remonta al 1 de enero de 1999, momento en el que se empezó a

usar de forma virtual para la realización de pagos no monetarios y a efectos contables. El
1 de enero de 2002 se introdujo en el mercado.

Como ya se ha mencionado, 19 de los 28 países de la UE tienen como moneda oficial el

euro, formando parte de la “zona euro” o “eurozona”.

Alemania, Austria, Bélgica, Chipre, Eslovaquia,

Eslovenia, España, Estonia, Finlandia, Francia,
PAÍSES DE LA EUROZONA
Grecia, Irlanda, Italia, Letonia, Lituania,
Luxemburgo, Malta, Países Bajos y Portugal.

247
 PAÍSES NO PERTENECIENTES A LA - Bulgaria: lev búlgaro (BGN).
EUROZONA (no reúnen las
condiciones para adoptar el euro) - Croacia: kuna (HRK).

- Chequia: corona checa (CZK).

- Hungría: forinto (HUF).

- Polonia: esloti.

- Rumanía: leu (RON).

- Suecia: corona.

PAÍSES QUE HAN DECIDIDO NO - Dinamarca: corona danesa (DKK).

ADOPTAR EL EURO (han negociado
- Reino Unido: libra esterlina.
una cláusula de exclusión voluntaria
al euro)

Para poder ingresar en la eurozona, los países deben cumplir con los denominados
“criterios de convergencia” o “criterios de Maastricht”, que son una serie de condiciones
económicas y jurídicas que se acordaron en el Tratado de Maastricht en 1992.

Las finalidades del euro son:

- Eliminación de los tipos de cambio fluctuantes y los costes del cambio.

- Mayor facilidad para las empresas en el comercio transfronterizo.

- Mayor estabilidad económica.

- Animar a las personas a viajar y a comprar en otros países.

248
- A nivel mundial da mayor proyección a la UE (el euro es la segunda moneda
internacional después del dólar estadounidense).

El organismo independiente que se encarga de la gestión del euro es el Banco Central

Europeo (BCE).

La finalidad principal del BCE es mantener la estabilidad de los precios, fijando una serie
de tipos de interés básicos para la eurozona.

Cada país recauda sus propios impuestos y fijan sus presupuestos, pero existen normas
comunes sobre finanzas públicas para coordinar actividades, mantener la estabilidad y
promover el crecimiento y el empleo.

4.1.5. Las comunicaciones

En cualquier proceso de exportación/importación es muy importante cuidar los mensajes

y saber a quién y cómo se le deben enviar.

Muchas veces, las empresas dan por hecho que todo el mundo las conoce y sabe
quiénes son y qué productos o servicios ofrecen y esto no siempre es así.

Más que saber cómo transmitir dicha información, la mayor preocupación de las
empresas es saber dónde y a quién se le puede vender.

Es importante preparar bien el mensaje a transmitir a los clientes a los que se quiere
vender el producto o servicio, para que cuando llegue el momento nos quieran escuchar
porque la oferta les resulte atractiva.

Los mensajes deben ser claros, directos y utilizando las palabras adecuadas.

249
Si trasladamos el concepto indicado a los procesos de exportación/importación, un
aspecto clave es el idioma utilizado para transmitir el mensaje.

En multitud de ocasiones, las empresas exportadoras incluyen una traducción literal en

sus páginas web que ofrece una imagen negativa de las mismas que es perjudicial. Por
ello, es esencial realizar una traducción adecuada, recurriendo a traductores
especializados si fuese necesario.

Además del idioma, la comunicación debe adaptarse a la cultura, los valores y la forma
de pensar del público objetivo.

Los elementos tangibles utilizados para un primer contacto como son los folletos, las
presentaciones y lo documentos digitales, serán los que den lugar a una buena o mala
impresión de la empresa a los clientes.

Por lo tanto, un plan de comunicación efectiva ayuda a llegar al público objetivo con
éxito.

El mejor medio de comunicación depende de la situación de cada empresa

(jerarquización, tipo de público objetivo y país elegido y su cultura), de modo que hay
que tener clara la estrategia priorizando herramientas y acciones.

Los medios básicos de comunicación son:

- Publicidad.

- Promoción.

- Venta personal.

- Relaciones públicas.

250
Las técnicas erróneas que debemos evitar a la hora de llevar a cabo la promoción
internacional son:

- No viajar o viajar sin planificar: es importante informarse sobre el mercado destino para
aprovechar bien el tiempo y no malgastar el dinero.

- Descuidar la comunicación: mantener una comunicación periódica con los clientes

para mantener vivo el mercado.

- Diversificar mucho la promoción: hay que perseguir pocos objetivos para poder
conseguirlos y no muchos que no se puedan alcanzar.

- Invertir excesivamente en diseño y no hacerlo en contenido: debe prevalecer la

transmisión de un mensaje claro hacia el mercado objetivo que diseñar un folleto o
anuncio muy bonito que no transmita el mensaje que se quiere.

251
4.2. Las estrategias europeas de los distribuidores
físicos
DEFINICIÓN

Distribución física: conjunto de actividades que permiten el traslado de productos y

servicios desde su estado final de producción al de adquisición y consumo.

La misión principal de la distribución física es que los productos lleguen en condiciones

adecuadas a su destino en el plazo fijado.

El costo de distribución suele ser el más elevado de los que influyen sobre el valor del
producto.

De forma general, las empresas deben establecer un nivel de servicio al mínimo coste
posible, dentro del que se incluye el almacenamiento, el procesamiento de pedidos, el
transporte, el manejo de inventarios, etc.

Los beneficios de establecer una buena estrategia de distribución física son:

- Mejorar el servicio al cliente.

- Reducir los costos de distribución.

252
- Generar volúmenes adicionales de venta.

- Mejorar la distribución del tiempo y el lugar en la producción y el consumo.

- Establecer precios estables.

- Facilitar la selección de los canales de distribución y los intermediarios.

- Facilitar la administración de tráficos para minimizar los costos.

Las estrategias de distribución seguidas en la actualidad (también a nivel europeo)

incluyen:

1. Automatización:

Los centros de distribución tienden a la automatización, de manera que están diseñados

para la recepción de mercancías que llegan de distintos lugares (diferentes plantas y/o
proveedores) y permiten prepararlas para su entrega en el menor tiempo posible.

2. Distribución electrónica:

La tendencia actual es a la distribución de los productos a través de la red (web de

empresa), permitiendo a los clientes seleccionar los productos deseados y pagar de
forma cómoda utilizando su tarjeta de crédito.

3. Legislación ambiental:

La distribución física persigue cumplir con la legislación ambiental para proteger el medio
ambiente y a los trabajadores.

Ejemplo: una empresa que trabaja con materiales tóxicos debe facilitar a los
trabajadores EPI’S que les protejan de los mismos.

4. Logística por contrato y sociedades:

La mayor parte de las empresas llevan a cabo sus propias labores de logística, aunque
existen algunas que subcontratan ciertos servicios.

253
 5. Calidad en el transporte:

El transporte utilizado actualmente por las empresas para hacer llegar los productos a los
intermediarios y clientes finales es de calidad lo que se traduce en:

- Entregas a tiempo.

- Intervención de un sistema de rastreo.

- Reducción de papeleo.

6. Distribución global:

Las empresas desarrollan una estrategia de distribución global estandarizada que se

adapte al mercado internacional.

4.3. Servicios de logística

Como función principal de las que incluye la cadena logística, destaca la planificación y
gestión de todas las operaciones relacionadas con el flujo ideal de mercancías o
materias primas y productos elaborados desde la fuente de aprovisionamiento al
consumidor final.

Según el tipo de empresa las funciones logísticas son:

Empresas industriales:

254
- Función de aprovisionamiento: selección de los proveedores más eficientes en el
suministro de materias primas al centro de producción o de los elementos con mejor
adaptación al volumen y al ritmo de producción, todo ello cal menor coste posible.

- Función de producción: organización de los medios de producción entre los que se

incluyen:

* Medios físicos: fábricas y maquinaria.

* Medios humanos: personal adecuado y eficiente.

* Actividades de elaboración o transformación: envasado, manipulación y almacenaje.

- Función de distribución: adecuación del almacén y el medio de transporte.

Respecto al almacenaje las actividades logísticas se enfocan en:

* Estudiar la ubicación óptima del local.

* Distribuir los espacios.

* Colocar los productos en el lugar apropiado.

* Gestionar el stock, etc.

La logística aplicada al transporte permite establecer criterios de cara a la selección de

los medios y optimización de las rutas.

- Función de servicio postventa: sirve para vender los productos a los clientes, ya que es el
servicio que permite a la empresa mantenerse en el mercado, lo que solo se conseguirá
garantizando la satisfacción de los mismos.

La logística aplicada al servicio al cliente se enfocan en:

* Estudiar las necesidades del cliente.

255
* Gestionar los pedidos y las devoluciones.

* Establecer los servicios de postventa de productos de uso duradero, etc.

En relación con otro tipo de empresas el proceso logístico de las industriales es más
complejo debido a que el aprovisionamiento procede de fuentes externas (proveedores)
e internas (centros de producción).

Los materiales que forman el stock de este tipo de empresas son muchos y variados y,
además, atraviesan multitud de fases de transformación siendo los flujos que se producen
en los distintos almacenes muy frecuentes.

Lo que ocurre habitualmente es que las materias primas y otros elementos llegan por
medio de un transporte externo desde el almacén del proveedor y los productos
elaborados se transportan a través de medios internos (carretillas, cintas transportadoras,
etc.) al almacén de productos terminados.

Empresas comerciales:

Las empresas comerciales se focalizan en las funciones de distribución y de

aprovisionamiento.

En estos casos las mercancías se adquieren con el fin de revenderlas a terceros sin ser
sometidas a una transformación diferenciándose entre:

- Empresas mayoristas: adquieren los productos directamente al fabricante y los revenden

a empresas detallistas o puntos de venta.

256
- Empresas detallistas: adquieren los productos al fabricante o al mayorista y los venden al
consumidor final.

Las funciones de la logística relacionadas con el flujo de materiales (almacenaje y

transporte) varían de una empresa a otra dependiendo de factores como:

* Tamaño u organización de la empresa.

* Estructura de la empresa.

* Objetivos fijados por sección de la compañía o área.

257
 Empresas de servicios:

Las funciones de las empresas de servicios se enfocan en satisfacer las necesidades de

los clientes mediante los servicios que ofrecen.

Los productos que adquieren sirven para llevar a cabo la actividad que realizan y
habitualmente no se almacenan.

Ejemplos:

- Empresa de transportes: el aprovisionamiento está compuesto de los vehículos y otros

servicios que solicitan los clientes.

- Hoteles o restaurantes: el aprovisionamiento está compuesto por productos de consumo

diario (alimentos, bebidas, etc.) o de uso (ropa, vajilla, etc.). Se almacenan pequeñas
cantidades de aprovisionamientos para cubrir imprevistos.

4.3.1. Política en materia de distribución física

La política de distribución física se basa en el establecimiento de canales y estrategias de

distribución.

Como ya sabemos, los canales de distribución son los caminos y etapas que siguen los
productos desde su fabricación hasta el consumidor final.

Según la propiedad que se tenga sobre el canal se habla de:

- Canal propio o directo: la empresa fabricante llega directamente al consumidor final.

- Canal externo o ajeno: el producto es distribuido por diferentes empresas (mayoristas

y/o minoristas) cuyas funciones son:

258
1. Reducir el número de contactos necesarios por parte de la empresa hasta llegar al
cliente.

2. Facilitar las compras a los consumidores debido a un mejor acondicionamiento de los

productos y su localización junto a otros.

3. Disponer de cierto stock para cubrir las irregularidades que se puedan producir entre
producción y consumo.

4. Publicitar y promocionar los productos.

5. Prestar servicios adicionales (garantía, mantenimiento, retirada de productos usados,

etc.).

En función del número de niveles de los que disponen los canales de distribución estos se
clasifican en:

- Canal directo o venta directa: también denominado canal de nivel cero o canal de
marketing directo. Se trata de aquel en el que el fabricante vende directamente al
cliente final. Ejemplos: venta a domicilio, venta por correo, establecimientos que son
propiedad del fabricante. No hay distribución de marketing, sino solo venta (venta de
productos Avon, venta de menaje de cocina de Tupperware a través de reuniones en
casa, etc.).
FABRICANTE CONSUMIDOR FINAL

- Canales cortos: aquellos en los que intervienen pocos intermediarios. Ejemplos:

mercados industriales, automóviles, electrodomésticos, etc.

FABRICANTE MAYORISTA CONSUMIDOR FINAL

- Canales largos: aquellos propios de mercados de consumo en los que intervienen 2 o

más intermediarios.

FABRICANTE MAYORISTA MINORISTA CONSUMIDOR FINAL

259
Como ya se indicaba en la unidad didáctica 2, las estrategias de distribución teniendo
en cuenta la relación entre productor y distribuidor son:

- Distribución exclusiva: le concede al intermediario la venta de forma exclusiva,

comprometiéndose este a no vender productos de la competencia. Mejora la imagen
del producto y lo márgenes son más altos.

Ejemplo de marca de distribución exclusiva.

- Distribución selectiva: intervienen pocos distribuidores, de modo que el intermediario no

está obligado a vender de forma exclusiva el producto.

Ejemplo de marca de distribución selectiva.

- Distribución intensiva: sirve para llegar al número máximo de puntos de venta.

Ejemplo de marca de distribución intensiva.

A continuación, se muestra un video que habla sobre las estrategias de distribución de

los productos:

https://www.youtube.com/watch?v=c25Y5g0ndhc

260
 IDEAS CLAVE
A la hora de exportar/importar un producto o servicio hay que considerar los siguientes
aspectos clave: recursos humanos; recursos financieros; control del mercado; ampliar las
miras; nuevos clientes; personal especializado en la expansión; aumento del nivel de
ventas; utilización de métodos de expansión que supongan bajos costes fijos; disposición
de los socios adecuados; inversión en comunicación; ofrecimiento de un servicio de
atención al cliente eficiente; aseguramiento del pago; buena elección del mercado;
conocimiento del perfil del cliente; conocimiento de la competencia; ajustar el precio a
los costes de la competencia; conocimiento de los beneficios percibidos por los clientes;
selección de un método de expansión; control de resultados; paciencia.

Los Incoterms son 11 términos publicados por la Cámara de Comercio Internacional que
definen las condiciones de entrega de las mercancías en las operaciones de
compraventa internacional.

Dichos términos son: EXW; FCA; FAS; FOB; CFR; CPT; CIF; CIP; DAT; DAP; DDP.

Todas las empresas que comercian dentro de la UE, el Espacio Económico Europeo (EEE)
y Turquía, tienen derecho a exportar e importar mercancías libremente.

Para llevar a cabo el control de los servicios de transporte y las mercancías que se
quieren exportar/importar dentro de la UE, se utilizan diferentes documentos:

1. Documentos comerciales.

2. Documentos de transporte.

3. Documento de seguro.

4. Trámites tributarios/aduaneros.

La moneda que manejan de forma común 19 de los 28 países de la UE es el euro (€),

formando parte de la denominada “eurozona”.

Las comunicaciones a la hora de exportar y/o importar productos entre diferentes países
son esenciales. Es importante conocer el idioma, la cultura y las costumbres del país con
el que se quiera tratar para garantizar que la operación resulte exitosa.

La distribución física es el conjunto de actividades que permiten el traslado de productos

y servicios desde su estado final de producción al de adquisición y consumo.

261
En la actualidad la distribución física está basada en:

- La automatización.

- La distribución electrónica.

- La legislación ambiental.

- La logística por contrato y sociedades.

- La calidad en el transporte.

- La distribución global.

Los servicios de logística varían en función del tipo de empresa de modo que estos son:

- Empresas industriales: aprovisionamiento, producción, distribución, postventa.

- Empresas comerciales: distribución y aprovisionamiento.

- Empresas de servicios: satisfacción de las necesidades de sus clientes a través de los

servicios ofrecidos.

Según la propiedad que se tenga sobre el canal se habla de:

- Canal propio o directo.

- Canal externo o ajeno.

En función del número de niveles de los que disponen los canales de distribución estos se
clasifican en:

- Canal directo o venta directa.

- Canales cortos.

- Canales largos.

Las estrategias de distribución teniendo en cuenta la relación entre productor y

distribuidor son:

- Distribución exclusiva.

- Distribución selectiva.

- Distribución intensiva.

262
 COML023PO: GESTIÓN LOGÍSTICA

UNIDAD DIDÁCTICA 5
DISTRIBUCIÓN COMERCIAL Y CANALES DE
DISTRIBUCIÓN

263
5.1. La función comercial en la empresa
Una empresa es una organización que capta recursos, los gestiona y los transforma en
bienes y servicios, vendiéndolos a un precio determinado con el fin de lucrarse y obtener
un beneficio. Para ello, es necesario que la empresa esté integrada por un conjunto de
elementos interrelacionados entre sí que persigan un objetivo común que envuelva a la
totalidad de la empresa.

La función comercial es un subsistema dentro de la empresa, es la encargada de llevar a

cabo la relación de intercambio de la organización con el mercado, es decir, desde el
punto de vista del marketing se trata de conectar a la empresa con el mercado, por eso,
se centra en conocer las necesidades de este y de satisfacer a los consumidores en el
momento y lugar que pueda surgir una necesidad con un producto o servicio que
responda en calidad, presentación, precio y distribución a dichas necesidades a través
del diseño de los mismos.

La empresa tiene que tomar decisiones y emprender un conjunto de acciones para

colocar sus productos en el mercado y para alcanzar el éxito, así pues, es necesario que
el área comercial de la empresa se haga responsable de conocer cuáles son las
necesidades de los mercados, de tal modo que el proceso comercial se adapte a
ellas. Por consiguiente, podemos distinguir dos funciones dentro de la función comercial o
marketing:

1 - El análisis y estudio de las oportunidades del mercado.

264
2 - El plan de actuación dirigido a establecer los medios necesarios para que esas
oportunidades del mercado se traduzcan en la consecución de los objetivos
comerciales.

La función comercial, abarca el conjunto de actividades que se realizan con el fin de

canalizar el flujo de bienes y servicios desde la organización que los produce u ofrece
hasta que llegan al consumidor. Su misión conlleva identificar potenciales necesidades y
satisfacerlas mediante el intercambio de bienes y servicios orientados a servir la demanda
del cliente.

La tarea básica de la dirección comercial es hacer efectivo el objeto principal del

marketing que consiste en identificar y satisfacer las necesidades de los consumidores y
para ello deberá “analizar las necesidades de los consumidores, planificar los objetivos
que desea conseguir y las acciones que hay que llevar a cabo para alcanzarlos,
organizar los medios humanos y materiales para ejecutar las acciones previstas y
controlar el desarrollo del programa comercial”.

265
Por consiguiente, el objetivo de la comercialización es que en el momento y lugar en que
pueda surgir una necesidad, exista un producto o servicio susceptible de ser visualizado
como apto para satisfacerla. Por eso, es necesario que el área comercial de la empresa
se haga responsable de conocer cuáles son las necesidades de los mercados, de tal
modo que el proceso comercial se adapte a ellas.

Y esto debe hacerlo la empresa mediante el diseño de productos que mejor se adapten
a tales necesidades, compitiendo, a la vez, con otras empresas que tratan también con
su oferta de atraer para sí el mercado. Además de todo esto, la empresa también
deberá obtener beneficios para poder seguir subsistiendo en el mercado, cumpliendo
una serie de objetivos previamente formulados.

Se resumen en cinco los requisitos para el éxito competitivo de una empresa:

1 - El propósito de una empresa es crear y mantener un cliente.

2 - La empresa debe suministrar los bienes y servicios que el mercado desea.

3 - Los ingresos deben ser mayores a los costes.

4 - La empresa debe definir sus objetivos y estrategias.

5 - Debe existir un sistema de control para supervisar el cumplimiento de los objetivos y, en

su caso, rectificar las decisiones.

266
Por tanto, podemos decir que la función comercial es la encargada de conectar a la
empresa con el mercado e implica llevar a cabo un proceso que incluye una serie de
fases como:

Análisis del sistema comercial.

El cual se encarga del estudio del entorno de la empresa, es decir, el mercado y su

demanda, la competencia, el comportamiento de los consumidores y la segmentación
de ese mercado. Para ello, se servirá de la investigación comercial, que permitirá
desarrollar un sistema de información que facilite la determinación de objetivos y la toma
de decisiones.

267
Diseño de estrategias.

Mediante una adecuada combinación de los cuatro instrumentos de marketing que son:
producto, precio, promoción y distribución. Esta combinación constituirá el marketing mix
o mezcla de los cuatro instrumentos básicos, las llamadas 4P del marketing: product
(producto), price (precio), place (distribución) y promotion (promoción).

Dirección, organización y control.

La tarea básica de la dirección será la de hacer efectivo este objetivo de identificar y

atender las necesidades de los consumidores del modo más satisfactorio, tanto para el
cliente como para la organización.

La organización supone crear, desarrollar y mantener la estructura interna de la empresa,

con medios humanos y materiales, de modo que permita dirigir y coordinar las
actividades de marketing. La ejecución de las acciones comerciales dependerá de la
medida en que el diseño organizativo permita una efectiva comunicación y motivación
del personal integrado en el departamento de marketing.

El control supone establecer los mecanismos de información y evaluación de los

resultados obtenidos, para que se pueda comprobar el grado de cumplimiento de los
objetivos previstos para establecer, en su caso, las acciones correctas correspondientes.

268
5.1.1. La Dirección Comercial
El departamento comercial de una empresa, con el director comercial a la cabeza, ha
de conseguir que se cumplan sus propios objetivos y los de su departamento. De esta
forma, es necesario asegurarse de que reciben una buena formación, supervisar sus
actividades, sus gastos y sus ventas conseguidas.

Para ello, deberá medir los resultados de su equipo y establecer líneas de actuación,
tanto positivas como negativas, según los datos obtenidos. Pero no hay que olvidar que
también debe asesorarles y apoyarles, ya que la dirección comercial es la cabeza visible
del departamento y un equipo motivado conseguirá mejores resultados.

Las principales funciones del director comercial son:

1. Colaborar con el director de marketing, de fabricación y logística en la toma de

decisiones tales como selección de canales de distribución, planes de ventas, objetivos
de venta, tamaño de la red, nuevos productos, modificación de existentes, campañas
promocionales…

2. Establecer los objetivos y cuotas de venta del equipo de ventas. Aunque luego no
ejecute la acción directamente, sí realiza su establecimiento y seguimiento, es una
función fundamental del director comercial.

269
3. Gestionar el territorio de ventas determinando el tamaño de la fuerza de
ventas, distribuyendo a los comerciales en el territorio y asignarles rutas de venta.
Además, por supuesto, deberá realizar un seguimiento y establecer los cambios
oportunos en el caso de que sean necesarios.

4. Organizar al equipo de ventas seleccionando a jefes de equipo y comerciales que lo

integrarán.

5. Diseñar los programas de formación, de incentivos y remuneración. Estos programas

serán fundamentales para obtener los resultados deseados. De esta forma podremos
tener personas formadas y motivadas en su trabajo.

270
6. Motivar constantemente al equipo de ventas. En todos los trabajos es importante la
motivación, en este es fundamental.

7. Participar en la preparación de las visitas de venta que deben realizar los comerciales.
Desde un punto de vista más estratégico, el Director Comercial está presente en todo el
proceso de venta.

271
8. Diseñar el servicio post-venta que se le prestará al cliente. El cliente es la pieza
fundamental. El servicio tanto de venta y post venta estará dirigido totalmente a él y a su
satisfacción. Esta es la mejor forma de vender, orientarse al cliente y a su satisfacción
total.

9. Evaluar la actuación de la red de ventas. Sin evaluación no se dispone de datos para

saber qué está ocurriendo, qué podemos mejorar o cambiar. Debe evaluar y mejorar de
forma constante.

10. Control del equipo comercial. El Director Comercial se debe implicar en todo el
proyecto, conocer al equipo, apoyarlo y realizar su control, de cara a una mejora
constante del servicio.

272
A continuación, se muestra un video acerca de la comunicación con los vendedores por
parte de la dirección comercial:

https://www.youtube.com/watch?v=CuMqK6MzOB0

5.1.2. La organización comercial

Los productos y servicios obtenidos por la empresa, bien sea mediante producción propia
o mediante adquisición, se dirigen hacia un mercado donde serán adquiridos por sus
futuros consumidores. Esta actividad es conocida como sistema de comercialización o
sistema de marketing.

El sistema de comercialización tiene como función transformar los productos y servicios en

una corriente de ingresos generados por las operaciones de venta.

Desde el punto de vista del marketing se puede definir el producto de la siguiente forma:

DEFINICIÓN

Producto: es todo aquello que se puede ofrecer en un mercado que es capaz de

satisfacer un deseo o una necesidad.

Partiendo de esta definición, los productos se pueden clasificar desde diferentes puntos
de vista:

SEGÚN SU DESTINO

Pueden ser:

 De consumo: son adquiridos por los consumidores finales (alimentación, bebidas,

ropa, etc.).

 Industriales: se adquieren por las empresas para producir bienes o servicios

(materias primas, componentes, equipos, etc.).

273
SEGÚN SU DURACIÓN

Pueden ser:

 Duraderos: se pueden utilizar más de una vez (coches, ropa, ordenadores, etc.).

 De consumo inmediato: solo admiten un uso (alimentación, etc.).

SEGÚN SU NATURALEZA

Pueden ser:

 Tangibles: se producen en un momento y se consumen en otro.

 Servicios: son productos no tangibles que se producen y consumen en el mismo o

en diferente momento (transporte, servicios médicos, educación, seguros, banca,
etc.).

274
Una de las decisiones que componen el marketing mix de una empresa es su sistema
de organización comercial. La eficiencia en ventas dependerá, en gran medida, de la
estructura del departamento comercial. La forma de asegurar la máxima eficiencia está
en conocer las características del mercado en el que se trabaja.

A continuación, se muestran algunas estructuras comerciales empresariales:

Organización comercial por zonas geográficas.

Se hace una división del mercado en áreas geográficas más o menos grandes y se
asignan vendedores a cada zona. El vendedor vende en su zona, habitualmente en
exclusiva, todos los productos de la empresa a cualquier tipo de cliente y sin ninguna
especialización. Es el sistema más fácil de establecer, dirigir y controlar. Por eso es el
método más utilizado.

Organización comercial por productos.

275
El objetivo es la especialización del vendedor. El ámbito geográfico también está
compuesto por zonas más o menos grandes y los equipos de ventas se desglosan por
productos, lo que permite exigir al vendedor un conocimiento profundo y una
información y venta especializada. El inconveniente del sistema es el posible
solapamiento de vendedores para llegar a los mismos clientes. La especialización es una
consecuencia del crecimiento de las empresas.

Estructura comercial por mercados.

Los vendedores se agrupan en equipos responsables de sectores del mercado en vez de

productos y en cada sector se venden todos los productos de la empresa. Se logra una
gran especialización, en lugar del producto, en cada grupo de clientes.

Estructura comercial por clientes.

Se trata de una variante del sistema anterior. Los clientes se agrupan de diversas formas:
por especialidades, por situación en el sistema de distribución o por tamaño.

276
Organización comercial por funciones.

Los vendedores se especializan en ciertos aspectos de la venta, como la promoción, el

contacto con prescriptores, el asesoramiento, el seguimiento de pedidos, la atención
post-venta, el telemarketing, la venta por Internet, etc. En principio, la organización por
funciones, es propia de empresas grandes. Requiere una gran fuerza comercial y que
esta esté muy especializada.

Fórmulas mixtas.

Se dan más a menudo que las fórmulas puras. Es frecuente la asociación de estructuras
geográficas con especialización por clientes. Las fórmulas mixtas son delicadas en su

277
diseño y utilización, pero si están claramente establecidas son altamente positivas, ya que
permiten adaptarse mejor a las características y necesidades del entorno, operando
sobre varios segmentos del mercado.

5.2. Distribución total y canales de distribución

El concepto de distribución total tiene un gran valor en un entorno empresarial sujeto a
grandes cambios. Dicho concepto incluye todos los elementos del sistema de
distribución, desde el momento en que se fabrica un producto hasta que lo recibe el
consumidor. Para suministrar eficaz y competitivamente productos o servicios a los
clientes, las empresas deben determinar cuáles son las exigencias del servicio a dichos
clientes y cuáles los mejores métodos para satisfacerlas, deben decidir el mejor sistema
para transportar los productos, los niveles de existencias necesarias, el embalaje idóneo
para el sistema de transporte seleccionado y dónde debe producirse y almacenarse
dichas existencias.

Así pues, el concepto de distribución total incluye:

 La administración de pedidos.

278
  El apoyo informativo.

 Los canales de distribución.

 Las decisiones sobre la distribución física y la ubicación de los almacenes y la

producción.

El sistema de distribución persigue dos objetivos principales:

1. Dar un buen servicio al cliente (por ejemplo, rapidez en servir pedidos y que el
producto esté en el mayor número de puntos de venta).

2. Minimizar los costes derivados de la distribución.

Es clara la relación entre la distribución total y la logística integral.

Recordamos lo ya estudiado en la UNIDAD 2 del curso respecto a logística integral:

DEFINICIÓN

Logística integral: flujo de materiales desde el aprovisionamiento por parte del

proveedor hasta el punto de venta incluyendo todos los movimientos internos y
externos y de entrada y salida.

La logística integral tiene en cuenta a los proveedores de materia prima, a los fabricantes
y a la propia cadena de distribución para satisfacer las necesidades del consumidor final.

Las características principales que debe poseer la logística integral son:

279
1. Máxima rapidez en el flujo de producto ligada a los tiempos de respuesta.

2. Mínimos costes de operación: se consiguen utilizando de forma racional y equilibrada

la capacidad industrial o reduciendo los niveles de inventario y empleando procesos
operativos eficientes.

La logística integral va mucho más allá del traslado de un material o producto desde un
punto a otro. Tiene en cuenta qué hace, por qué y para qué, para encontrar el mejor
modo de hacerlo.

Para conseguir que todos los elementos de la cadena logística se integren y funcionen
de forma conjunta, deben producirse 4 tipos de integración:

1 - INTEGRACIÓN FUNCIONAL

La logística requiere de la colaboración y coordinación de todos los departamentos de

la compañía.

Sabiendo que el primer paso de la cadena logística es el abastecimiento, para poder

llevarlo a cabo, todas las tareas relacionadas con el abastecimiento deben estar
coordinadas con los departamentos comerciales y sus previsiones de venta, que a su vez
deben estar coordinados con los departamentos de marketing. Esto es porque todos los

280
departamentos mencionados dependen de las necesidades de producción de la
empresa.

El funcionamiento será mejor cuanta más coordinación exista entre los departamentos,
en caso contrario, el fracaso está asegurado.

2 - INTEGRACIÓN EMPRESARIAL

Además de hacer que los departamentos de la empresa funcionen de forma

coordinada, hay que integrar a otros agentes que intervengan en el proceso.

Por ejemplo, hay que incluir en la planificación y en los planes de acción a los
proveedores de materiales, operadores logísticos, distribuidores, clientes, etc.

La coordinación con los agentes indicados es esencial para resolver cuestiones como:

 Controlar el tiempo que se tarda en proveer a un determinado destinatario con un

determinado producto.

 Determinar cuál es la puntualidad de las entregas.

 Conocer la demanda en tiempo real de los productos, etc.

281
3 - INTEGRACIÓN ESPACIAL

Es importante considerar la ubicación geográfica de los socios, proveedores y clientes

para definir la estrategia empresarial.

Hay que determinar la distancia a la que se quiere estar de los agentes mencionados
para definir la logística desde el abastecimiento.

4 - INTEGRACIÓN ESTRATÉGICA

Hay que integrar de forma adecuada instalaciones, empresas, departamentos y

trabajadores, a partir de una estrategia establecida (qué tipo de cadena de suministro
queremos tener).

Por ejemplo, la estrategia será diferente si queremos ser competitivos en precio o si

queremos serlo en infraestructuras y, por tanto, deberemos contar con diferentes
proveedores.

DEFINICIÓN

Canal de distribución: es el camino que recorre un producto desde su producción

hasta su consumo.

282
Propiamente el canal de distribución está formado por el conjunto de intermediarios que
se encuentran entre el productor y el consumidor y que facilitan la circulación de los
productos y servicios.

Estos intermediarios, básicamente, son los mayoristas, minoristas y semimayoristas:

DEFINICIÓN

Mayoristas: son intermediarios que compran a fabricantes o a otros

mayoristas, realizando habitualmente sus ventas a minoristas y no se
relacionan con los consumidores finales.

Minoristas: intermediarios que compran a fabricantes y a mayoristas, para y

vender a los consumidores finales. Venden al por menor o lo que es lo mismo,
al detalle, por lo que también se conocen como detallistas.

Semimayoristas: son intermediarios que venden a consumidores finales o a

minoristas.

En el apartado 5.4.1., se da una clasificación más amplia y completa de intermediarios.

Dependiendo del número de integrantes del canal, se pueden dividir en:

CANALES DIRECTOS

283
Consisten en la venta directa del fabricante al consumidor en una etapa. Se suelen
utilizar los canales directos cuando se trata de productos industriales y servicios.

CANALES INDIRECTOS

El producto llega a los consumidores a través de uno o varios intermediarios. Se utilizan

para comercializar los productos de consumo, especialmente los agrícolas.

En la ilustración podemos ver dos clases de canales indirectos:

 CANAL INDIRECTO CORTO: con mayorista entre productor y consumidor.

 CANAL INDIRECTO LARGO: con mayorista y minorista entre productor y consumidor.

284
El canal de distribución entre productores y consumidores es de dos direcciones:

Canal directo hacia delante: es el camino que va desde fabricante hacia consumidor;
por él circulan los productos y servicios, los derechos de propiedad sobre los bienes, los
cobros y pagos y la comunicación entre los componentes del canal.

Canal de retorno: va del cliente al fabricante; por él circulan, por ejemplo: los envases
retornables (bombonas de gas, botellas de refrescos, residuos reutilizables, etc.), los
productos que se descambian, la devolución de productos, los servicios de reparación y
mantenimiento, las quejas y reclamaciones (proporcionan información sobre aspectos
que hay que corregir), etc.

285
TIPOS DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN
La clasificación de los diferentes canales de distribución que se emplean usualmente,
parte de la premisa de que los productos de consumo (aquellos que los consumidores
finales compran para su consumo personal) y los productos industriales (aquellos que se
compran para un procesamiento posterior o para usarse en un negocio)
necesitan canales de distribución muy diferentes; por tanto, estos se dividen en primera
instancia, en dos tipos de canales de distribución: 1) Canales para productos de
consumo y 2) Canales para productos industriales o de negocio a negocio. [Para el caso
de servicios se remite a lo estudiado en la UD2 apartado 2.3.]

Luego, ambos se dividen en otros tipos de canales que se diferencian según el número
de niveles de canal que intervienen en él.

Canales de distribución para productos de consumo

Este tipo de canal tiene usualmente los siguientes canales de distribución:

CANAL 1 - Canal directo (del productor o fabricante a los consumidores).

Este tipo de canal no tiene ningún nivel de intermediarios, por tanto, el productor o
fabricante desempeña la mayoría de las funciones de mercadotecnia tales como

286
comercialización, transporte, almacenaje y aceptación de riesgos sin la ayuda de ningún
intermediario.

Las actividades de venta directa (que incluyen ventas por teléfono, compras por correo y
de catálogo, al igual que las formas de ventas electrónicas al detalle, como las compras
en línea y las redes de televisión para la compra desde el hogar) son un buen ejemplo de
este tipo de estructura de canal.

CANAL 2 - Canal detallista (del productor o fabricante a los detallistas y de estos a los
consumidores).

Este tipo de canal contiene un nivel de intermediarios, los detallistas o minoristas (tiendas
especializadas, almacenes, supermercados, hipermercados, tiendas de conveniencia,
gasolineras, boutiques, entre otros).

En estos casos, el productor o fabricante cuenta generalmente con una fuerza de ventas
que se encarga de hacer contacto con los minoristas (detallistas) que venden los
productos al público y hacen los pedidos.

CANAL 3 - Canal mayorista (del productor o fabricante a los mayoristas, de estos a los
detallistas y de estos a los consumidores).

Este tipo de canal de distribución contiene dos niveles de intermediarios:

1) Los mayoristas (intermediarios que realizan habitualmente actividades de venta al por

mayor, de bienes y/o servicios, a otras empresas como los detallistas que los adquieren
para revenderlos).

2) Los detallistas (intermediarios cuya actividad consiste en la venta de bienes y/o

servicios al detalle al consumidor final).

Este canal se utiliza para distribuir productos como medicinas, ferretería y alimentos de
gran demanda, ya que los fabricantes no tienen la capacidad de hacer llegar sus
productos a todo el mercado consumidor ni a todos los detallistas.

287
CANAL 4 - Agente/intermediario (del productor o fabricante a los agentes intermediarios,
de estos a los mayoristas, de éstos a los detallistas y de estos a los consumidores).

Este canal contiene tres niveles de intermediarios:

1) El Agente Intermediario (que por lo general, son firmas comerciales que buscan
clientes para los productores o les ayudan a establecer tratos comerciales; no tienen
actividad de fabricación ni tienen la titularidad de los productos que ofrecen).

2) Los mayoristas.

3) Los detallistas.

Este canal suele utilizarse en mercados con muchos pequeños fabricantes y muchos
comerciantes detallistas que carecen de recursos para encontrarse unos a otros. Por
ejemplo, un agente de alimentos representa a compradores y a vendedores de
comestibles. El intermediario actúa a nombre de muchos productores y negocia la venta
que estos fabrican con los mayoristas que se especializan en productos alimenticios. A su
vez, estos mayoristas venden a los comerciantes y tiendas donde se venden alimentos.

En este tipo de canal casi todas las funciones de marketing pueden pasarse a los
intermediarios, reduciéndose así a un mínimo los requerimientos de capital del fabricante
para propósitos de marketing.

Canales para productos industriales o de negocio a negocio

288
Este tipo de canal tiene usualmente los siguientes canales de distribución:

CANAL 1 - Canal directo (del productor o fabricante al usuario industrial).

Este tipo de canal es el más usual para los productos de uso industrial, ya que es el más
corto y el más directo. Por ejemplo, los fabricantes que compran grandes cantidades de
materia prima, equipo mayor, materiales procesados y suministros, lo hacen
directamente a otros fabricantes, especialmente cuando sus requerimientos tienen
detalladas especificaciones técnicas.

En este canal, los productores o fabricantes utilizan su propia fuerza de ventas para
ofrecer y vender sus productos a los clientes industriales.

CANAL 2 - Distribuidor industrial (del productor o fabricante a distribuidores industriales y

de este al usuario industrial).

Con un nivel de intermediarios (los distribuidores industriales), este tipo de canal es

utilizado con frecuencia por productores o fabricantes que venden artículos
estandarizados o de poco o mediano valor. También, es empleado por pequeños
fabricantes que no tienen la capacidad de contratar su propio personal de ventas.

Los distribuidores industriales realizan las mismas funciones de los mayoristas. Compran y
obtienen el derecho a los productos y en algunas ocasiones realizan las funciones de
fuerzas de ventas de los fabricantes.

CANAL 3 - Canal agente/intermediario (del productor o fabricante a los agentes

intermediarios y de estos a los usuarios industriales).

En este tipo de canal de un nivel de intermediario, los agentes intermediarios facilitan las
ventas a los productores o fabricantes encontrando clientes industriales y ayudando a
establecer tratos comerciales.

Este canal se utiliza por ejemplo, en el caso de productos agrícolas.

289
CANAL 4 - Canal agente/intermediario - distribuidor industrial (del productor o fabricante
a los agentes intermediarios, de estos a los distribuidores industriales y de éstos a los
usuarios industriales).

En este canal de tres niveles de intermediarios la función del agente es facilitar la venta
de los productos, y la función del distribuidor industrial es almacenar los productos hasta
que son requeridos por los usuarios industriales.

NOTA

A la hora de elegir o diseñar los tipos de canales de distribución que la empresa utilizará
para hacer llegar sus productos y/o servicios al consumidor final o usuario industrial, se
deben tomar en cuenta algunas consideraciones, como las siguientes:

 Todos los anteriores tipos de canal de distribución, si bien, son los más comunes, no
son los únicos; por tanto, se pueden hacer diversas combinaciones que se ajusten
mejor a las características del mercado, el producto y/o servicio y de la empresa,
de tal manera que satisfaga mejor las necesidades de su mercado meta al mismo
tiempo que la empresa obtiene un beneficio o utilidad por ello.

 Sin embargo, se deben tomar en cuenta dos situaciones muy importantes: 1) Que
un número mayor de niveles implica menos control y mayor complejidad del
canal y 2) que cuanto más corto sea el canal y menores los pasos entre el
fabricante y el consumidor tanto mayor es la carga económica sobre el
fabricante.

 Por otra parte, no debe pasarse por alto que en la actualidad (y mucho más en el
futuro), el uso del internet, especialmente en los canales de negocios a negocios,
va en aumento, debido a que es un medio más directo y eficiente para comprar y
vender suministros y materias primas. Sin embargo, eso no significa que el internet
no sea un medio muy útil para vender productos (libros, cosméticos, regalos, flores,
software, juegos, ropa, etc.) directamente al consumidor final, por el contrario,
gracias a opciones muy interesantes como las tiendas virtuales, el productor o
fabricante puede vender directamente a su consumidor final, tanto localmente,
como a nivel nacional o internacional.

290
A continuación, se muestra un video explicativo acerca de los canales de distribución:

https://www.youtube.com/watch?v=cGwlGtu14O0

5.3. Distribución indirecta

Recodamos que un canal de distribución es el camino por medio del cual un productor
entrega al consumidor final un determinado bien. Entre el productor y el consumidor se
encuentran un conjunto de personas y organizaciones que ayudan a que la circulación
del bien o servicio se realice de manera óptima y efectiva. Estas organizaciones y
personas reciben el nombre de intermediarios.

Como ya indicamos existen dos grandes tipo de canales de distribución:

CANAL DIRECTO: como su nombre lo indica, este tipo de canal cuenta con la
particularidad de que el productor de un determinado bien o servicio comercializa al
mismo de forma directa al consumidor final, son la necesidad de intermediarios. La mayor
parte de los servicios son vendidos a través de este canal. En cambio, son pocos los
productos comercializados por medio de canales de distribución directos.

CANAL INDIRECTO: recibe esta denominación debido a que entre el productor del bien o
servicio y el consumidor se presenta un intermediario. El tamaño puede variar en función
de la cantidad de intermediarios que conformen la senda atravesada por el bien o
servicio. A partir de esto, se pueden distinguir dos canales indirectos:

 CANAL CORTO: está constituido por dos peldaños, por ello cuenta con solo un
mediador entre el productor y el consumidor final. Algunos ejemplos de un canal
corto de distribución podrían ser: venta de automóviles, indumentaria exclusiva,
entre otros.

 CANAL LARGO: de manera contraria al precedente, el canal largo se caracteriza

por la presencia de una cantidad numerosa de intermediarios y suele identificar a
la gran mayoría de productos de consumo.

291
Este canal suele incluir a mayoristas, distribuidores especiales, revendedores, etc. Existe
una idea generalizada acerca de que mientras mayor sea la cantidad de mediadores
en un canal de distribución, mayor será también el precio del producto o servicio.

Como vemos, en el caso de la distribución indirecta, entran en juego agentes e

intermediarios. Por ejemplo, imaginemos que una empresa fabrica refrescos. Para que
esos refrescos lleguen al consumidor final tendrán que hablar con distintos intermediarios
que tendrán el refresco disponible en sus tiendas.

Con ello, la distribución indirecta conlleva directamente un incremento en el precio, ya

que la empresa le vende al intermediario a un precio y este pone otro precio al producto
para tener un margen de beneficio.

NOTA

El margen de beneficio bruto de cualquier negocio es la ganancia bruta como

porcentaje de las ventas totales, donde el beneficio bruto se obtiene calculando las
ventas menos el costo de los bienes vendidos.

La ecuación es la siguiente: [Total de Ventas - Costo de los Bienes Vendidos] / Ventas

Totales.

Cuanto mayor sea el porcentaje, más eficiente es el negocio en la venta de sus

productos. Para una empresa de distribución, el costo de las mercancías vendidas es,
literalmente, el costo de las mercancías; es decir, lo que pagó por el producto al
fabricante.

292
De vez en cuando se oye hablar de margen de beneficio neto. Este es el beneficio neto
como porcentaje de las ventas totales, en donde por lo general el beneficio neto se
obtiene de las expensas de ventas, generales y administrativas, además del costo de los
bienes vendidos. En general, el margen de beneficio neto no tiene en cuenta impuestos
o gastos extraordinarios.

Los intermediarios son todos aquellos eslabones de la cadena que representa a los
canales de distribución y que están colocados entre los productores y los consumidores o
usuarios finales de tales productos; añadiendo a los mismos los valores o utilidades de
tiempo, lugar y propiedad. Las funciones desempeñadas por los intermediarios resultan
de vital importancia en la cadena que representa todo canal de Distribución. El número y
clase de Intermediarios dependerá de la clase y tipo de producto, así como de la clase y
tipo de consumidores o usuarios finales, o sea al mercado, al que va dirigido o para el
cual ha sido concebido tal producto.

Podemos resumir las funciones que representan los intermediarios, como integrantes del
canal de distribución, en las siguientes:

 Búsqueda de proveedores ya sean productores u otros intermediarios de

determinados productos.

293
 Búsqueda de compradores que pueden ser otros intermediarios o consumidores
finales de los productos.

 Procurar y facilitar la confluencia de tales proveedores y de tales consumidores.

 Acondicionar los productos o requerimientos y necesidades del segmento de

mercado que los demandarán, conservando un surtido, lo suficientemente amplio

294
 y variado, como para satisfacer las necesidades de la mayor cantidad posible de
consumidores.

 Transporte de los productos a los sitios donde serán requeridos por los
demandantes; o sea, agregándoles la utilidad o valor espacial.

 Conservación de los productos, hasta el momento en que los requiera el

consumidor, con lo cual le añade el valor o utilidad temporal.

295
 Equilibrio de los precios; procurando vender los productos a precios
suficientemente altos, como para estimular la producción, y lo suficientemente
bajos, como para motivar a los compradores.

 Asumir los riesgos de deterioro y obsolescencia.

 Financiamiento de las compras de la clientela; mediante la concesión de créditos.

296
5.3.1. Ventajas de utilizar intermediarios
En el apartado anterior hemos analizado las distintas funciones que pueden desempeñar
los diversos intermediarios que pueden incluirse dentro de la cadena de distribución. Tales
utilidades, o funciones, vienen a ser el conjunto de ventajas de la utilización de
intermediarios, las cuales podemos resumir o totalizar en 4 aspectos más destacables:

 Permite ahorrar costes, ya que no hay que asumir gastos como la promoción del
producto y la búsqueda de posibles clientes, es decir, no es necesario un gran
esfuerzo en marketing.
 Contribuye a focalizar la atención en el proceso de producción, dejando de lado
asuntos que pueden convertirse en una distracción de la actividad principal del
negocio.
 Los intermediarios asumen un papel como financiadores, ya que pueden pagar
de inmediato a los fabricantes y, posteriormente, aplazar el cobro a los minoristas,
de forma que asumen el riesgo de la operación. Se trata de un proceso que
muchas empresas no podrían llevar a cabo por su reducido tamaño y falta de
recursos.
 En el tiempo que dura el proceso, los intermediarios se encargan igualmente del
almacenaje del producto y de los cuidados y el mantenimiento que necesita
hasta que se realiza su venta.

5.3.2. Desventajas en el uso de intermediarios

Respecto a los aspectos menos favorables o desventajas, los 4 aspectos más destacables
son:

 La mala fama de los intermediarios radica en el incremento de precio que sufren

los productos cuando llegan al cliente, un beneficio que podría quedarse el
fabricante (aunque asumiendo, eso sí, las funciones del intermediario).
 El productor pierde también el control sobre su mercancía, de forma que no sabe
si esta llega a su destino final en las mismas condiciones y con la misma calidad
que esta tenía cuando la vendió al intermediario.
 A la hora de vender el producto a un tercero, es difícil que estos agentes lleguen a
tener el mismo conocimiento del mismo que los fabricantes.
 Con un intermediario, el fabricante también pierde la posibilidad de tener un
contacto directo con el cliente y de conocer sus preferencias y necesidades para
mejorar su producto.

297
5.4. ¿Distribución directa o indirecta?: Toma de
decisiones
Elegir la mejor forma de distribuir los productos es una decisión importante que marcará
la imagen y las capacidades de expansión de la empresa o negocio en el futuro.

Normalmente las pymes se centran en la venta directa mediante su propio centro de

distribución. Esto tiene sus ventajas e inconvenientes, por supuesto. Por un lado el margen
de beneficio es mayor, pero por el otro las oportunidades de crecimiento disminuyen y se
encarecen.

Resulta interesante considerar varios puntos y tendencias que se observan en la

actualidad respecto a las diferentes formas de distribución.

Cabe aclarar que no existe “la mejor forma de distribución” pues debe adaptarse a:

 La empresa o negocio.

 La zona geográfica.

 Los objetivos de expansión que se tengan.

 La capacidad económica.

298
Con la distribución directa tenemos una mejor visión del cliente y podemos adaptarnos a
sus necesidades con mayor facilidad, además de prestar un servicio más cercano que
mejore la percepción de calidad del producto mismo.

Todo esto repercute de manera notable en la base económica al tener que soportar un
equipo humano (vendedores, administración, etc) y tiene algunos problemas, sobre todo,
respecto a la competencia. Por otro lado nos vemos limitados por el éxito de la
zona comercial donde nos situemos (lo cual en realidad puede ser también un factor
muy positivo).

Comenzar con este sistema de distribución directa es normal y en cierto modo natural,
sobre todo en pequeños negocios, pero puede que con ello en algún momento la
empresa o negocio no pueda crecer más o empiece a perder cuota de mercado por la
llegada de otras empresas. En ese momento se puede pensar en diferentes alternativas
como: abrir nuevos centros, mudarse a una superficie mayor o empezar a utilizar un
sistema de distribución indirecta.

Aquí nos encontramos con el modelo de franquicia o con un modelo de distribuidores

("dealers"). De los dos el modelo más “cómodo”, por decirlo de alguna manera, es el
segundo pues no existe una relación de dependencia tan fuerte como en los modelos de
franquicia.

299
DEFINICIÓN

Franquicia: sistema de colaboración entre dos partes jurídicamente independientes,

vinculadas entre sí a través de un contrato mediante el cual una de las partes, la
empresa franquiciadora cede, a cambio de cierta remuneración económica, el
derecho a utilizar su marca comercial y su "saber hacer".

Si optamos por el segundo método (en principio el movimiento más habitual) nos
encontraremos con la mayor decisión a tomar: seleccionar el distribuidor adecuado. Esto
marcará la imagen del producto, reducirá los costes en publicidad, se accederá a zonas
en las que nunca se había estado presente, aumentará las posibilidades de crecimiento
y reducirá o ayudará a reducir los costos fijos. En principio una de las maneras de
seleccionarlo adecuadamente es descubrir el que utiliza la competencia o atender a la
información del boca a boca de otros profesionales del sector (suele ser la manera más
fiable para empezar).

Es importante conocer los productos que distribuye aquel agente que nos interese y
negociar con seriedad las condiciones que van a marcar la relación.

Ahora bien miremos lo que está pasando actualmente ante nuestros ojos. Internet se ha
convertido en nueva forma de distribución directa e indirecta que puede tener las
mismas ventajas, o más, que los métodos anteriormente descritos. La tendencia que se
observa en la actualidad es la eliminación de intermediarios entre vendedor y
comprador para aumentar los márgenes sin renunciar a la expansión geográfica.

300
Internet abre a un mercado global, pero también conlleva una inversión técnica para
lograr funcionar con éxito en un medio con una fuerte oferta. Factores como el diseño,
los procesos de compra one-click, la seguridad, los costos de envío, stock, publicidad y
promoción, etc. Se convierten en nuestros "amigos" y "enemigos".

El futuro parece preparado para la distribución directa online, una mezcla de éxito para
algunos productos aunque no con todos funciona igual. Por ejemplo: en el sector de
alimentación, salvo casos concretos, el cliente sigue prefiriendo seleccionar y tocar lo
que se lleva a casa.

Aunque el futuro se esté escribiendo de esta manera, hoy por hoy este factor no debería
significar el abandono de otros medios de distribución sino que debería convertirse en un
extra siempre y cuando no perjudique seriamente a nuestro distribuidor, no rompamos el
pacto con él y podamos dar a basto con toda la producción y gastos requeridos.

Una vez se tenga un distribuidor no se debe parar ahí. Es buena idea continuar con la
búsqueda de nuevos distribuidores para seguir creciendo y abarcando más y más zonas
del país o incluso del mundo donde nuestro producto podría tener éxito.

301
A continuación, se muestra un video debate acerca de nuevos canales de distribución
en un sector como el vinícola:

https://www.youtube.com/watch?v=vwJlJv3vT_E

5.4.1. Tipos de intermediarios

Podemos clasificar los intermediarios en 5 grupos:

MAYORISTAS: el comerciante mayorista es aquel que vende al por mayor, es decir, se

trata de un intermediario que se caracteriza por vender a los detallistas (tiendas, mini
mercados), a otros mayoristas o a los fabricantes de otros productos, pero no al
consumidor o usuario final.

302
Las principales funciones o tareas que lleva a cabo un mayorista pueden agruparse en
las siguientes:

 Compra en grandes cantidades a fabricantes u otros mayoristas.

 Almacena grandes cantidades de producto.

 Agrupa los productos en lotes menores que los de aprovisionamiento para

venderlos a los minoristas y a otros mayoristas.

 Transporta las mercancías.

 Acomete ciertas actividades de promoción del producto.

 Se encarga de entregar al comprador el producto.

 Concede créditos a los clientes.

 Al adquirir la propiedad de los productos, asume riesgos.

MINORISTAS:

También llamados detallistas, es aquel intermediario que se dedica a la venta de

productos al detalle o al por menor. Se puede definir como “un intermediario que vende
directamente al consumidor los productos necesarios para su uso individual o familiar”.

303
AGENTES COMERCIALES:

Son profesionales libres que representan a su empresa, sin dependencia laboral alguna,
para vender y difundir o divulgar sus marcas y productos, así como otras misiones que les
sean encomendadas.

COMISIONISTAS:

Son intermediarios independientes que actúa ocasionalmente por cuenta de una

empresa (comitente), contratando en nombre propio o en nombre del comitente para
comprar o vender un producto a cambio de una comisión.

304
CORREDORES:

También llamados brokers o mediadores. Son intermediarios ocasionales cuya misión es

reunir a compradores y vendedores a cambio de una comisión.

Los intermediarios mayoristas los podemos clasificar en los siguientes 3 tipos:

1 - Según las relaciones de propiedad

Pueden ser independientes: cuando no tienen ningún vínculo de propiedad con otros
miembros del canal o, por el contrario, pueden ser mayoristas no independientes:
contando con vínculos de propiedad con otros miembros del canal.

305
Dos casos habituales de vínculos de propiedad con otros miembros del canal son:

A - Las agrupaciones de compra: se pueden definir como asociaciones de comerciantes

de carácter horizontal, es decir, formados por miembros de un mismo nivel del canal de
distribución, cuya función principal es la realización de compras en común”.

Sus características son:

 Está formado por miembros de un mismo nivel del canal de distribución. Pueden
ser mayoristas, de minoristas o, incluso, de consumidores.

 La finalidad única y exclusiva es la compra en común. El objetivo es tener mayor

poder de negociación con los proveedores y así obtener mejores precio y
condiciones que los obtenidos individualmente.

 No se constituyen en sociedad, la agrupación no tiene personalidad jurídica

propia.

 Sus miembros mantienen su independencia jurídica y la total autonomía sobre la

administración de su negocio.

B - Central de compras: las agrupaciones de compra cuando adquieren cierta dimensión

y cierta estabilidad en la relación dan lugar a una nueva figura comercial llamada la
Central de compras. La central de compras es una sociedad cuya finalidad es la
agrupación de las compras de su socios o afiliados.

Sus características son:

 Tiene personalidad jurídica independiente de la de sus afiliados y generalmente

adopta la forma mercantil de S.A.

 El objetivo, al igual que el de las agrupaciones de compra, es obtener mayores

condiciones de compra.

306
  Sus asociados pueden ser mayoristas y/o minoristas, rara vez se crea una central
de compras de consumidores.

 La central de compras se financia a través de las comisiones aportadas por las

empresas afiliadas.

 Desempeñan dos tipos de funciones: de servicio y asesoramiento, y de compra. La

función de compra supone siempre dos actividades: selección de un surtido
adecuado y completo para sus socios, y negociación de la compra con los
proveedores tratando de obtener las mejores condiciones para sus afiliados.

Las principales centrales de compra en España son IFA, y Euromadi, para productos de
alimentación y FADESA (Expert) en electrodomésticos. En la actualidad, la tendencia es
la creación de Eurocentrales, es decir, de centrales de compra que agrupan a otras
centrales de compra de diversos países europeos.

2 - Según la localización geográfica

Los mayoristas de productos agrícolas, ganaderos y pesqueros, se pueden clasificar en:

Mayoristas en origen: son aquellos que desempeñan su función en las zonas de

producción y gran parte de sus ventas van destinadas a mayoristas en destino. Ejemplo:
cooperativas agrícolas, lonjas, etc.

Mayoristas en destino (o asentadores): son aquellos que ejercen su función en las zonas
de consumo, comprando principalmente a mayoristas en origen y vendiendo a
detallistas. La mayoría de estos mayoristas están situados en los llamados mercados
centrales de mayoristas (centros físicos de contratación al por mayor que están
localizados en los grandes núcleos urbanos, en los que se reciben los productos agrícolas,
ganaderos y del mar desde los centros de contratación e origen). Los mercados

307
centrales de las diferentes ciudades españolas están promovidos controlados por una
empresa pública que es MERCASA (Empresa Nacional de Mercados Centrales de
Abastecimiento, S.A.).

Los diferentes tipos de mercados centrales son:

 Tradicionales o de abastos, pertenecen generalmente a los Ayuntamientos, que

están asociados y coordinados.

 Mercados controlados por la red MERCASA, pertenecen a los ayuntamientos y a la

empresa pública.

A continuación, se muestra un video acerca de la red MERCASA:

https://www.youtube.com/watch?v=YUKLcOvviLs

3 - Según la forma de desarrollar la actividad

En este sentido los mayoristas se pueden clasificar en:

- Mayoristas de función completa: son aquellos que realizan todo tipo de venta al por
mayor. Pueden estar relacionados con líneas muy diversas de productos.

- Mayoristas de función parcial: dentro de estos destacan los denominados Cash&Carry,

que como su propio nombre indica (pagar y llegar) se trata de “empresa mayorista de
libre servicio en la que los clientes son comerciantes que pagan al contado y se
encargan del transporte de sus compras”.

La característica básica de los Cash&Carry es que supone un trasvase de funciones del

mayorista al minorista. El minorista ve reducido sus costes de almacenamiento (en cuanto

308
va necesitándolo se acerca al almacén del Cash&Carry, sin tener que esperar a hacer el
pedido, su tramitación y su llegada), pero a cambio, incrementa sus costes de transporte
y pierde el tiempo en ir a comprar y su necesidad de liquidez. Los principales Cash&Carry
en España son IFA y MAKRO. Tienen su origen en Alemania a mediados de la década de
los 70.

Respecto a otros tipos de intermediarios, algunas características importantes son las

siguientes:

Minoristas
 El comercio minorista compra productos en grandes cantidades a fabricantes
o importadores, bien directamente o a través de un mayorista. Sin embargo,
vende unidades individuales o pequeñas cantidades al público en general,
normalmente, en un espacio físico llamado tienda.

 Las tiendas pueden estar en zonas residenciales, zonas comerciales o también

integradas en centros comerciales.

 Los minoristas también pueden ser conocidos como detallistas.

 Los responsables de marketing comprenden el comercio minorista dentro de su

estrategia global de distribución.

 Según su organización jurídica y financiera (que afecta al sistema de compras)

puede clasificarse en: comercio independiente, comercio asociado o comercio
integrado, gran distribución, franquicias y cooperativas.

 La técnica de fijación de precios utilizada por la mayoría de los detallistas es la que

toma como base el coste y le carga un porcentaje. Otra técnica habitual es la
lista de precios aconsejada por el fabricante.

309
El distribuidor minorista, venta en menudeo o detallista es la empresa comercial o
persona en régimen de autónomo que vende productos al consumidor final. Son el último
eslabón del canal de distribución, el que está en contacto con el mercado.

Agentes comerciales
 No actúan en su nombre, sino en nombre y por cuenta de una o varias empresas.
Con quien va a contratar el dueño de una tienda es con la empresa, en el
contrato no figurará el nombre del agente como parte contratante.

 El agente no tienen vinculación laboral con la empresa que representa, su relación

contractual es mediante contrato mercantil denominado contrato de agencia
(freelance).

 La relación entre el agente y la empresa representada es estable, el contrato es

de amplia duración (no solo para una operación); si no se especifica en el
contrato se considera una relación indefinida.

 Recibe una contribución que suele consistir en un fijo más comisiones por
operación realizada.

 El objetivo es vender.

310
Es un profesional libre que representa a su empresa, sin dependencia laboral alguna,
para vender y difundir o divulgar sus marcas y productos, así como otras misiones que le
sean encomendadas.

Comisionistas
 El objetivo de su tarea es generalmente vender un producto aunque también
puede ser comprarlo.

 Puede actuar en nombre propio o por cuenta del comitente.

 La relación contractual con el comitente es mediante un contrato de comisión.

 La relación es ocasional, para una determinada operación.

 Su retribución es una comisión en función de la cifra de negocios alcanzada.

Son intermediarios independientes que actúa ocasionalmente por cuenta de una

empresa (comitente), contratando en nombre propio o en nombre del comitente para
comprar o vender un producto a cambio de una comisión.

311
Corredores
 El objetivo es poner de forma neutral en contacto a las dos partes y ellos negocian
las condiciones.

 Actúa en base a un contrato de mediación o corretaje firmado con una de las

partes.

 Su relación es ocasional.

 La remuneración es una cantidad fija o un porcentaje de la operación pactado

previamente y que está sujeto a que las partes lleguen a un acuerdo.

También llamados brokers o mediadores. Son intermediarios ocasionales cuya misión es

reunir a compradores y vendedores a cambio de una comisión.

En todos los casos para desarrollar una actividad comercial es necesario, además de
todos los trámites de constitución de la empresa en su caso, obtener una licencia
comercial.

La licencia comercial es la autorización legal y fiscal para poder ejercer la actividad

comercial. Según la actividad comercial de que se trate, la licencia comercial la

312
concederán los ayuntamientos y/o las Comunidades Autónomas. Las licencias
comerciales se clasifican siguiendo el criterio de Clasificación Nacional de Actividades
Económicas (CNAE). Es una clasificación, como su nombre indica, de los distintos sectores
económicos.

El procedimiento para la obtención de una licencia comercial se inicia a petición de

parte mediante la presentación de una solicitud dirigida al órgano autonómico
competente en materia de comercio:

La solicitud que inicia el procedimiento para la obtención de la licencia comercial debe

constar de los siguientes elementos:

A) Nombre y apellidos del interesado y, en su caso, de la persona que los represente, así
como la identificación del medio preferente o del lugar señalado a efectos de practicar
notificaciones; además, a la solicitud deben acompañarse los siguientes documentos:

Las personas físicas: una fotocopia compulsada del Documento Nacional de Identidad y,
en su caso, el del representante. Fotocopia compulsada del Número de Identificación
Fiscal y, en su caso el del representante.

Las personas jurídicas: Fotocopias compulsadas de sus escrituras de constitución inscritas

en el Registro correspondiente, así como de las modificaciones que hayan tenido lugar.
Fotocopia compulsada del Código de Identificación Fiscal de la sociedad y los datos
correspondientes al representante legal, haciendo constar el carácter con el que
intervienen en representación de la entidad y acreditando la misma mediante
cualquiera de los medios admitidos en derecho así como, fotocopia compulsada del
D.N.I. y N.I.F.

313
B) Hechos o razones y petición (de concesión de la licencia comercial) en que se
concrete la solicitud.

C) Lugar y fecha de la solicitud.

D) Firma del solicitante o acreditación de la autenticidad de su voluntad expresada por

cualquier medio.

E) Órgano, centro o unidad administrativa a la que se dirige. En este caso, la solicitud

debe dirigirse al órgano autonómico competente en materia comercial.

La solicitud debe presentarse ante el registro del órgano autonómico competente en

materia comercial, sin embargo, hay que tener en cuenta que, de acuerdo con lo
dispuesto en el artículo 38.4 de la Ley 30/1992 en su actual redacción el interesado
puede también presentar su solicitud:

 En los registros de cualquier órgano administrativo que pertenezca a la

Administración General del Estado, a la de cualquier Administración de las
Comunidades Autónomas o a la de alguna de las entidades que integran la
Administración local si se hubiese suscrito el oportuno convenio.

 En las oficinas de correos en la forma establecida en el artículo 31 del Reglamento

(aprobado por Real Decreto 1829/1999) por la que se regula la prestación de los
servicios postales.

 En las representaciones diplomáticas u oficinas consulares de España en el

extranjero.

5.5. La franquicia comercial

Una franquicia es una relación jurídica y comercial entre el propietario de una marca
comercial, marca de servicio, nombre comercial o símbolo publicitario y un individuo o
grupo que desea utilizar esa identificación en un negocio.

La franquicia dirige la manera de conducir un negocio entre dos partes. Por lo general,
una franquicia vende bienes o servicios que son suministrados por el dueño de la marca o
que cumplen sus estándares de calidad.

314
Una franquicia está basada en la confianza mutua entre el dueño de la marca y quien
adquiere la franquicia. El franquiciador proporciona la experiencia empresarial (planes
de marketing, gestión, asistencia financiera, localización, entrenamiento, etc.) lo que de
otro modo no estaría disponible para el franquiciador y, a su vez, este aporta el espíritu
empresarial para hacer de la franquicia un éxito.

5.5.1. Introducción
La franquicia comercial es un sistema de colaboración contractual entre dos empresas,
jurídica y económicamente independientes, en virtud del cual una de las partes (llamada
franquiciadora) cede a la otra (franquiciada), a cambio de unas determinadas
contraprestaciones económicas, el derecho a utilizar su marca y a comercializar una
serie de servicios objeto de la actividad del negocio.

El contrato comprende:

 Cesión de la marca.

315
  Transmisión del know-how (todos los conocimientos necesarios para gestionar la
empresa).

 Asesoramiento continuado.

 Contraprestaciones económicas a cambio.

El contrato lo firman la empresa franquiciadora, que cede la marca y el know-how, y el

franquiciado/a, que monta la nueva empresa. Se trata de un contrato horizontal, los
beneficios son tanto para una parte como para la otra y ambas tienen, por tanto,
obligaciones que cumplir.

La empresa franquiciadora debe tener por escrito todos los pasos que hay que dar para
montar el negocio, las recomendaciones para llevarlo a cabo y la filosofía y las formas de
gestionarlos. Ha de planificarlo todo y asegurar que el negocio sea rentable. Pero sobre
todo ha de asesorar a su nuevo franquiciado/da, tanto al principio como durante el
desarrollo del negocio. El franquiciado/da le dará dinero a cambio de todo esto y un
porcentaje de los beneficios del nuevo negocio (royalties). Pero su mayor obligación es la
de aplicar todas las normas puestas por la empresa franquiciadora.

La franquicia es una de las diferentes estrategias a seguir a la hora de crear una

empresa, el recorrido para el franquiciado/da es parecido al de la persona
emprendedora, pero tiene sus diferencias.

316
Veamos las ventajas e inconvenientes de abrir una franquicia, frente a crear
una empresa propia:

VENTAJAS

 El negocio está probado y cuenta con experiencia.

 Con la franquicia se adquiere la clave del éxito de un negocio.

 Se cuenta en todo momento con asistencia técnica y un seguimiento del

funcionamiento del negocio. Y se recibe una formación inicial.

 La uniformidad dentro de la línea de franquicias nos concede seguridad. Una

misma imagen en la oferta de productos o servicios garantiza la tranquilidad del
consumidor.

 Proporciona un notable crecimiento con gran economía de medios, debido al

mínimo coste de expansión.

 Refuerza la identidad producto/marca. Adquiriendo una franquicia seremos

conocidos y reconocidos.

 Proporciona una información fidedigna de las necesidades del mercado.

 Se consigue un mayor control de la secuencia compra/producción/ventas y unas

condiciones de compra más favorables.

 Facilidad para conseguir recursos financieros, al proponer como empresa una idea
que ya ha funcionado.

 Se cuenta con una amplia campaña de publicidad, al ser de toda la cadena.

 La franquicia tiene un porcentaje menor de fracaso que el resto de empresas en

los primeros años.

 Se da un sensible ahorro de tiempo en el desarrollo de un negocio (entre dos y seis

meses), puesto que se parte de un sistema muy estándar.

INCONVENIENTES

317
  Se comienza con costes adicionales, que no se dan en la apertura de un negocio
propio, los derechos y los royalties.

 Hay que invertir en la creación de todos los aspectos del package de franquicia:
imagen, precio, producto, etc.

 Elevado coste de puesta en marcha, al tener que preparar el establecimiento o

tienda piloto.

 Hay que cumplir con unas previsiones iniciales de rentabilidad.

 El bajo rendimiento de otros puntos de venta de la red de franquicias puede

afectar a nuestro negocio.

 Pueden establecerse algunas limitaciones por parte de la franquiciadora para la

venta o traspaso del negocio.

 El sistema de franquicias coarta en gran medida la capacidad del

franquiciado/da de tomar decisiones sobre su propio negocio, cualquier
innovación o particularidad que quiera incluir en el negocio está desechada de
antemano.

 El éxito del franquiciado/da va ligado al de la empresa franquiciadora, todo el

trabajo será en beneficio de la marca global, no de cada empresario/a.

A continuación, se muestra un video argentino acerca de qué son las franquicias:

https://www.youtube.com/watch?v=cKVxYXZacqo

El contrato de franquicia no es solamente un acuerdo de cesión de la marca, sino que

incluye muchos más puntos que deben ser cumplidos por ambas partes. El contrato de
franquicia se compone de varios contratos que perfilan los diferentes elementos que
componen esta asociación de intereses, que son el contrato de licencia de marca, el
contrato de licencia de know-how, el contrato de abastecimiento, el contrato de
concesión dentro de una zona exclusiva y el contrato de prestaciones. No hay un
contrato tipo, cada relación de franquicia crea sus propios acuerdos.

El contrato de franquicia es de mutuo acuerdo y beneficia a ambas partes por igual,

pero se recomienda que no se deje nada al arbitrio, que quede todo escrito en el

318
contrato muy explícitamente. Este ha de ser largo, completo, específico, detallado,
definitorio, claro e insistente. Pese a que no hay modelos de contrato, este se suele
componer de:

1 - El preámbulo y el objeto del contrato: el objeto del acuerdo de franquicia, es la

transmisión, que la empresa franquiciadora hace al franquiciado/da, de una unidad
patrimonial organizada, con sus elementos materiales e inmateriales. En el preámbulo se
especifica la independencia de las partes; el franquiciado/da y la empresa
franquiciadora son empresas jurídicamente independientes.

2 - Uso de la marca, enseña y exclusividad territorial: esta parte regula las medidas de
protección de la marca, del uso del logotipo y el área geográfica sobre la que tienen
exclusividad tanto la empresa franquiciadora como el franquiciado/da. Se trata del cese
de la propiedad intelectual de la empresa franquiciadora. El Real Decreto 201/2010
habla de una presentación uniforme de los locales o medios de transporte objeto del
contrato.

3 - Transmisión del Know-how: parte esencial del contrato de franquicia. Este saber hacer
deberá ser sustancial y singular, y con una serie de conocimientos técnicos y prácticos no
patentados, derivados de la experiencia de la empresa franquiciadora y verificados por
este. Estos conocimientos no deben ser generalmente conocidos o fácilmente
accesibles.

4 - Una parte en la que se especifican las obligaciones de ambas partes: tanto previas
como posteriores a la apertura. Así, la empresa franquiciadora tiene la obligación de
ofrecer al franquiciado/da la formación adecuada, el plan financiero de la empresa, la
decoración del local y asistencia técnica permanente. El franquiciado/da tiene la
obligación de obtener los permisos y la financiación necesarios y vender solamente los
productos de la franquicia.

5 - Hay que especificar muy bien la duración del contrato y las condiciones para la
renovación.

6 - Cláusulas del contrato, a establecer por ambas partes. Entre ellas se encuentran:

 La cláusula de asistencia mediante la cual, la empresa franquiciadora se obliga a

ofrecer un estudio de mercado, formación, publicidad, etc.

319
  La cláusula de control que impone al franquiciado/da unas reglas que debe
respetar en cuanto a la manera de llevar el negocio (locales, productos, sistema
de ventas...).

 La cláusula de arbitraje o prevención de litigios, por la que de mutuo acuerdo se

designa a una tercera persona para que haga de mediadora en los conflictos
entre la empresa franquiciadora y el franquiciado/da.

 La cláusula de renovación, que impone las condiciones para renovar el contrato

(si es automática, pactada, etc.).

 La cláusula resolutoria, que impone sanciones y condiciones por las que podría
romperse el contrato.

 La cláusula de exclusividad. Es recíproca y hace referencia a la no competencia.

La exclusividad se refiere al ámbito territorial, al aprovisionamiento y la distribución,
etc.

7 - Una parte del contrato debe estar destinada a las condiciones de extinción del
contrato: ruptura por incumplimiento de contrato; ruptura por finalización de contrato;
ruptura previa a la finalización de contrato.

La inversión de capital que ha de realizar el franquiciado/da tiene diferentes partidas.

 Primero ha de pagar el derecho de entrada: cantidad que se paga por la

obtención de la exclusividad. En España, de 601,01 a 30.050,61 euros. Luego ha de
pagar los Royalties: un ingreso –generalmente anual- calculado sobre la cifra de
negocios del franquiciado/da, es decir, el porcentaje de los beneficios que se
llevaría la empresa franquiciadora. Estos son los gastos específicos de una
franquicia, gastos que no se tienen con otro tipo de negocios.
 Luego están los gastos que se han de desembolsar cuando se crea cualquier tipo
de empresa: los gastos de constitución, de formación, de lanzamiento, de
estudios; los gastos inmovilizados materiales (maquinaria, mobiliario, decoración,
equipos informáticos, etc.); los inmovilizados inmateriales (aplicaciones
informáticas, etc.); inmovilizados financieros (fianzas, etc.); tesorería (caja y
bancos, etc.); existencias (stock mínimo comercial, etc.) y seguros.
 Y finalmente, dentro del contrato se especifica un rendimiento económico que la
franquicia debe dar en sus primeros años para poder continuar con el negocio.

320
5.5.2. Desarrollo del Franchising en España
El sistema de franquicia surge en España a finales de la década de los 50 como
consecuencia de la entrada de entidades extranjeras a nuestro país, principalmente
pertenecientes a los sectores de moda y hostelería. A partir de dicha fecha, la franquicia
se fue haciendo un hueco en la red empresarial incrementando su importancia en la
economía, inicialmente de una forma muy sutil, para aparecer a partir de los años 80
como una forma de negocio rentable con ventajas tanto para el franquiciador como
para el franquiciado.

Esta consolidación provocó una mejora tanto económica como social y una
reestructuración del sistema de distribución comercial. Actualmente, la franquicia se
encuentra instalada en múltiples sectores de actividad, con una participación muy
importante dentro del comercio minorista.

El sistema de franquicias español está integrado por un total de 1.298 enseñas de las
cuales 1.074 son de origen nacional (un 82,7%) y las 224 restantes (un 17,3%) proceden de
un total de 28 países, especialmente de Francia (50 marcas), Estados Unidos (42), Italia
(37), Reino Unido (12) y Alemania (11).

De estas 1.298 franquicias, el sector que cuenta con un mayor número de enseñas es el
de “Moda”, con un total de 229 redes, integradas en ocho subsectores de actividad,
seguido por el de “Hostelería/Restauración”, con 187 cadenas desglosadas en seis
subsectores, “Belleza/Estética”, con 101 redes, y “Tiendas Especializadas”, con 83.

Porcentualmente, se ha registrado un crecimiento global de redes franquiciadoras en

España del 49,7%, pasándose de las 646 redes contabilizadas al cierre del ejercicio 2001 a
las 1.298 actuales.

321
Fuente: AEF - Asociación Española de Franquiciadores (Datos cerrados a 31 de diciembre
de 2016).

En lo relativo a la facturación total obtenida por el conjunto del sistema de franquicias al

cierre de 2016, la cifra registrada fue de 26.991,8 millones de euros.

De esta cifra global, los establecimientos de carácter propio facturaron un total de

10.642,5 millones de euros en 2016, por el contrario, los locales franquiciados facturaron
16.349,3 millones de euros.

Por sectores el que mayor facturación obtuvo fue el de “Alimentación”, con un total de
10.116,2 millones de euros. A continuación le siguen “Hostelería/Fast Food”, actividad que
facturó 2.552,1 millones; “Hostelería/Restaurantes/Hoteles”, que facturó 2.190,8 millones
de euros, y Servicios/Transportes, cuya facturación fue de 1.504,2 millones de euros en
2016.

A nivel de porcentajes, podemos comprobar cómo la facturación del conjunto de la

franquicia española ha pasado de los 11.421 millones de euros registrados al cierre de
2001 a los 26.992 millones de 2016, es decir, se ha producido un incremento del 42,3% en
todos estos años.

322
Fuente: AEF - Asociación Española de Franquiciadores (Datos cerrados a 31 de diciembre
de 2016).

Uno de los aspectos más significativos del sistema de franquicias es que sigue generando
empleo en España. De esta manera, a finales de 2016 el sistema daba trabajo a 268.986
personas. De esta cifra, 90.410 trabajaban en locales propios y las 178.576 restantes en
establecimientos franquiciados.

Por sectores, aquellos que mayor número de empleos generan son los de “Alimentación”,
en el que trabajan 66.539 personas; “Hostelería/Fast Food”, 30.387 trabajadores;
“Hostelería/Restaurantes/Hoteles”, que da empleo a 19.219 personas;
“Servicios/Transportes”, que da trabajo a 13.298 personas, y “Belleza/ Estética”, en el que
trabajan 10.419 personas.

Precisamente, y en relación con el empleo generado por el sistema, si en 2008, al

comienzo de la crisis económica, había un total de 235.929 personas trabajando en la
franquicia, al concluir 2016 esa cantidad había aumentado hasta las 268.986, lo que
significa que en la actualidad hay 33.057 personas más empleadas en este modelo de
negocio, un 12,3%, lo que demuestra que la franquicia es una fórmula generadora de
empleo en España.

323
Fuente: AEF - Asociación Española de Franquiciadores (Datos cerrados a 31 de diciembre
de 2016).

Por Comunidades Autónomas.

De las 1.298 redes que integran actualmente el sistema de franquicias en España, la

Comunidad Autónoma que cuenta con un mayor número de centrales franquiciadoras
es Madrid, con 325, seguida por Cataluña, con 311; la Comunidad Valenciana, con 166;
Andalucía, con 147, y Galicia, con 51.

Entre estas cinco Comunidades acaparan el 77,8% del total de las enseñas que integran
este modelo de negocio en nuestro país. Cabe destacar que la Comunidad madrileña es
también aquella en la que más facturan las centrales allí establecidas, con un total de
12.813,5 millones de euros, quedando Cataluña a continuación, con 6.423,9 millones.

Asimismo, las centrales de la propia Comunidad de Madrid son las que más empleos
generan, 112.652, y más locales tienen abiertos, 24.012, por delante de Cataluña, cuyas
centrales dan trabajo a 67.683 personas y suman 20.858 establecimientos operativos.

324
Por país de origen (franquicias de procedencia extranjera).

Francia – 50

EEUU – 42

Reino Unido – 12

Alemania – 11

Portugal – 10

Holanda – 9

Bélgica y Suiza – 7

Argentina y Dinamarca – 6

Suecia – 4

Otros – 27

Total – 224

Fuente: AEF - Asociación Española de Franquiciadores (Datos cerrados a 31 de diciembre

de 2016).

5.5.3. Los tipos de franquicia

Según el criterio que se utilice, la localización o la participación, existen distintos tipos de
franquicia:

325
Franquicia industrial

Es una forma de colaboración empresarial entre fabricantes, tanto el franquiciador,

como el franquiciado son industriales. Contrato mediante el cual el franquiciador cede al
franquiciado, a parte del How Know, el derecho de fabricación de su correspondiente
marca y la comercialización de los productos fabricados, así como los procedimientos
administrativos, de venta y de gestión en general, ya que es habitual que no ceda todo
el proceso productivo, sino tan solo una parte. El franquiciado siempre distribuirá su
producto en su zona asignada.

Ejemplos claros en este tipo de franquicia son Coca cola y Yoplait.

Franquicia de producción

Es el propio franquiciador quien fabrica los productos que los franquiciados venden. Este
tipo de franquicia permite al fabricante franquiciador asegurar la venta de una parte de
su producción, ya que se obliga a los franquiciados a que compren sus productos en
exclusiva.

Franquicia de servicio

Su objetivo es un servicio o conjunto de servicios que el franquiciado comercializa bajo

una determinada metodología dada por el franquiciador. En este tipo de franquicia es
más importante la transmisión know-how específico y probado. El franquiciador debe
tener mayor control para garantizar una adecuada calidad del servicio que se preste y
evitar problemas que podrían perjudicar a la marca en su conjunto.

En esta modalidad podemos encontrar los sectores: inmobiliario, automóvil, guarderías,

imprenta...

Franquicia de distribución

El franquiciador actúa como distribuidor o revendedor de sus productos fabricados por

otras empresas.

326
Franquicia mixta

Franquicias en las que en su negocio se unen producto y servicio.

Franquicia corner

Se establece dentro de un establecimiento que ya opera, situándose en una esquina o

rincón de este. Casi siempre está relacionada con la actividad que el establecimiento
franquiciado desarrolla.
Podemos encontrar una modalidad de franquicia corner que sería el Shop in Shop
(tienda dentro de tienda) donde se resalta la decoración y el ambiente de cualquier otro
establecimiento integrado en la cadena.

Franquicia master o principal

Es una modalidad en la que el franquiciador otorga a otro, franquiciador principal, el

derecho de explotar una franquicia normalmente en un territorio amplio (un país por
ejemplo) con el fin de que este cierre más tarde, acuerdos de franquicias con otros
franquiciados individuales.

Franquicia integrada

Tiene lugar cuando el franquiciador, siendo a la vez fabricante, cede a los franquiciados
detallistas la exclusividad de la distribución, con lo que ningún otro minorista puede
vender el producto fabricado.

Franquicia de asociación

Existe una implicación de una sociedad en otra. El franquiciado mantiene alguna

inversión en la empresa del franquiciador o este en la del franquiciado. No es muy
habitual que se de este tipo de franquicia.

327
Franquicia horizontal

Es creada por varios detallistas, los cuales, una vez verificado el éxito de su sistema de
distribución, se asocian, crean una marca y extienden la red mediante nuevas
franquicias.

Las franquicias también se dividen de acuerdo a su estructura y su mercado:

a) Franquicia individual: se le da a una persona con un contrato específico.

b) Franquicia múltiple: se le da a una persona en un determinado territorio para que abra

una cantidad de unidades en cierto tiempo.

c) Franquicia regional: se le otorga a una persona en toda una región y si funcionan se le

dan más.

d) Franquicia maestra internacional: se refiere cuando un corporativo traslada una

franquicia de un país a otro para que pueda ser explotada y utilizada en todo un
territorio.

5.5.4. Características de la franquicia de servicios

Las franquicias de servicios, las más utilizadas, son aquellas en las que la empresa
franquiciadora cede el derecho a utilizar una fórmula de servicio, con un nombre ya
acreditado, como ocurre por ejemplo con Bocatta o Pans & Company, New Park, etc.

328
Por tanto tiene como objeto el prestar un servicio al cliente final, como por ejemplo,
franquicias de escuela de idiomas, franquicias dedicadas al mantenimiento de vehículos,
las que ofrecen el servicio de traducciones, franquicias de servicios de restauración,
comida rápida, etc.

Las franquicias de servicios cuentan en general con las siguientes características:

 Prestigio de la marca garantizado.

 Ahorro en publicidad y marketing: la inversión es del franquiciador.

 Reducción de riesgos de inversión y gestión.

 Zonas de exclusividad territorial.

 Sistemas administrativos de control y evaluación.

 El franquiciador asume las directrices comerciales y corporativas.

 Acceso a economías de escala.

 Inversión rentable.

 Independencia económica: el local no pertenece al franquiciador.

 Diversificación de inversiones.

 Acceso a una red de negocio posicionada y prestigiosa.

 Rápido crecimiento y expansión.

329
Presentan las siguientes ventajas y obligaciones:

Ventajas para el franquiciador

 Posibilidad de aumentar su red distributiva en el mercando, sin realizar las

inversiones que normalmente se requerirían, en caso de no utilizar el sistema de
franquicia.
 Diversidad de ingresos: los derechos de entrada y las tasas o márgenes sobre el
volumen de negocios.
 Mantenimiento de una misma personalidad o imagen comercial.
 Ausencia de grandes gastos de gestión, realizada la puesta en marcha.
 No hay relación laboral, sino un contrato específico entre empresarios
independientes.
 La franquicia supone para el franquiciador un sistema de crecimiento, basado en
el apalancamiento productivo (por economía de escala), financiero y comercial.
 La franquicia permite al franquiciador “conservar el control del servicio, a fin de
aportar a los consumidores las mayores satisfacciones diferenciales”.

Ventajas para el franquiciado

 Explotación de una fórmula de comercialización, lo que implica tener un servicio

diferenciado y en exclusiva, a la vez que se reduce el riesgo de fracaso comercial.
 Ayudas y asistencia técnico comercial.
 Posibles facilidades financieras en el momento de la puesta en marcha del
negocio.
 Ayuda promocional, de la empresa franquiciadora, para todo el grupo de
franquiciados.
 Aprovechamiento de los medios de información del franquiciador sobre el
mercado, así como de sus servicios de investigación y desarrollo.

Obligaciones para el franquiciador

 El franquiciador debe aportar su “saber hacer” y la correspondiente asistencia

técnica comercial a través de su manual operativo o package.
 Debe tener una gama de servicios lo suficientemente extensa para asegurar su
permanencia, así como introducir continuamente nuevos servicios, que realizará el
mismo o indicará quien lo debe hacer.

330
  Debe aportar al franquiciado la marca de los servicios, el emblema o enseña, sus
signos distintivos...
 Debe realizar un esfuerzo promocional o publicitario permanente.
 Debe contar con una estrategia y un plan de aplicación a medio plazo, así como
capacidad para adaptarse a las posibles variaciones de corto plazo.

Obligaciones para el franquiciado

 El franquiciado debe respetar la política comercial y directrices y técnicas

definidas por el franquiciador.
 Debe pagar al franquiciador las cantidades por derechos de entrada o royalties
que le sean solicitados.
 Debe respetar las normas de explotación y de gestión establecidas, llevar una
contabilidad estricta, participar en las estadísticas comunes...
 Debe aceptar todos los controles establecidos por el franquiciador.

5.6. Implementación de la distribución

La complejidad y características en la implantación del sistema de distribución
dependerá del propio sistema seleccionado (distribución directa, distribución indirecta
canal corto, distribución indirecta canal largo, franquicia, internet, etc.), así como de
las características propias y la dimensión de la empresa y sus productos y servicios.

Un negocio podrá apostar por comenzar su actividad con un sistema de distribución

(distribución directa por ejemplo) y pasar a otro modelo cuando la dimensión y la
expansión de la empresa, si la hubiera, lo requiera, sin olvidar el cada vez más frecuente
uso de internet como canal de distribución (directo e indirecto).

Como ya apuntamos, una vez se tenga un distribuidor no se debe parar ahí. Es buena
idea continuar con la búsqueda de nuevos distribuidores para seguir creciendo y
abarcando más y más zonas del país o incluso del mundo donde nuestro producto
podría tener éxito.

331
Dentro del ámbito de la logística integral, cada departamento o área de la empresa
tomará parte en la implantación del sistema de distribución total de la organización,
incluyendo:

 Proveedores y cadena de abastecimiento.

 Recepción.

 Producción.

 Inventarios.

 Operaciones de almacén.

 Sistema de información y comunicación.

 Distribución física y transporte.

 Post-venta.

El sistema se encuentra en constante evolución y actualización.

DEFINICIÓN

Cuadro de mando integral (CMI): sistema que sirve para evaluar la marcha de una
empresa, y de orientar y mejorar su desarrollo futuro.

El cuadro de mando integral debe definirse desde cuatro perspectivas según el ámbito
de actuación al que se refiera que son:

332
Fuente: Plan estratégico e implantación del cuadro de mando integral. CEEI Ciudad Real.

En el siguiente gráfico se puede ver los aspectos clave que debe incluir el cuadro de
mando integral teniendo en cuenta las 4 perspectivas indicadas:

333
Fuente: Plan estratégico e implantación del cuadro de mando integral. CEEI Ciudad Real.

334
Una vez que se ha definido lo que es el CMI asociado a empresas de cualquier sector
para controlar su marcha, a continuación se define lo que es el cuadro de mando
logístico y los conceptos básicos relacionados con el mismo.

DEFINICIÓN

Cuadro de mando logístico (CML): conjunto de indicadores logísticos y metas

alineados con la estrategia, los objetivos estratégicos y el cuadro de mando
integral de la compañía.

El cuadro de mando logístico permite gestionar de forma eficiente las actividades de la

empresa aportándole mayor competitividad frente al resto.

Establecer dicho cuadro resulta esencial para definir objetivos claros de mejora.

La construcción del cuadro de mando logístico requiere de la identificación de una serie

de indicadores (KPI’S) que permitan gestionar la cadena logística de un modo eficiente.

Los indicadores deben definirse concretamente para cada perfil del sector y de la
compañía.

Para elegir los indicadores adecuados de medición de las actividades logísticas:

335
  Hay que definirlos exactamente según las características y necesidades de la
empresa en particular.

 Es importante contrastar bien la fuente de obtención de los mismos para que no

existan problemas a la hora de implementarlos en la estructura del cuadro de
mando.

NOTA

Posteriormente a la determinación de los indicadores, se definirán las metas u objetivos a

alcanzar por cada indicador. Esto es, asignar un valor numérico y los procedimientos de
definición, revisión, responsabilidad y distribución, para cada uno de ellos.

IDEAS CLAVE
La función comercial es la encargada de conectar a la empresa con el mercado e
implica llevar a cabo un proceso que incluye una serie de fases:

 Análisis del sistema comercial.

 Diseño de estratégias.

 Dirección, organización y control.

El departamento comercial de una empresa, con el director comercial a la cabeza, ha

de conseguir que se cumplan sus propios objetivos y los de su departamento. De esta
forma, es necesario que asegurarse de que reciben una buena formación, supervisar sus
actividades, sus gastos y sus ventas conseguidas.

Una de las decisiones que componen el marketing mix de una empresa es su sistema
de organización comercial. La eficiencia en ventas dependerá, en gran medida, de la

336
estructura del departamento comercial. La forma de asegurar la máxima eficiencia está
en conocer las características del mercado en el que se trabaja.

Algunas estructuras comerciales empresariales son:

 Organización comercial por zonas geográficas.

 Organización comercial por productos.

 Estructura comercial por mercados.

 Estructura comercial por clientes.

 Organización comercial por funciones.

 Fórmulas mixtas.

El concepto de distribución total tiene un gran valor en un entorno empresarial sujeto a

grandes cambios. Dicho concepto incluye todos los elementos del sistema de
distribución, desde el momento en que se fabrica un producto hasta que lo recibe el
consumidor.

El canal de distribución está formado por el conjunto de intermediarios que se

encuentran entre el productor y el consumidor y que facilitan la circulación de los
productos y servicios.

Dependiendo del número de integrantes, los canales de distribución se pueden dividir en:

 Canales directos: consisten en la venta directa del fabricante al consumidor en

una etapa.

 Canales indirectos: el producto llega a los consumidores a través de uno o varios

intermediarios.

o Canal indirecto corto.

o Canal indirecto largo.

La clasificación de los diferentes canales de distribución que se emplean usualmente,

parte de la premisa de que los productos de consumo y los productos
industriales necesitan canales de distribución muy diferentes; por tanto, estos se dividen

337
en primera instancia, en dos tipos de canales de distribución: 1) Canales para productos
de consumo y 2) Canales para productos industriales o de negocio a negocio. Luego,
ambos se dividen en otros tipos de canales que se diferencian según el número de
niveles de canal que intervienen en él.

Las funciones desempeñadas por los intermediarios resultan de vital importancia en la

cadena que representa todo canal de Distribución. El número y clase de Intermediarios
dependerá de la clase y tipo de producto, así como de la clase y tipo de consumidores o
usuarios finales, o sea al mercado, al que va dirigido o para el cual ha sido concebido tal
producto.

Existen 5 tipos de intermediarios:

 Mayoristas.

 Minoristas o detallistas.

 Agentes comerciales.

 Comisionistas.

 Corredores o brokers.

En todos los casos para desarrollar una actividad comercial es necesario, además de
todos los trámites de constitución de la empresa en su caso, obtener una licencia
comercial.

La franquicia comercial es un sistema de colaboración contractual entre dos empresas,

jurídica y económicamente independientes, en virtud del cual una de las partes (llamada
franquiciadora) cede a la otra (franquiciada), a cambio de unas determinadas
contraprestaciones económicas, el derecho a utilizar su marca y a comercializar una
serie de servicios objeto de la actividad del negocio.

El sistema de franquicia surge en España a finales de la década de los 50 como

consecuencia de la entrada de entidades extranjeras a nuestro país, principalmente
pertenecientes a los sectores de moda y hostelería. A partir de dicha fecha, la franquicia
se fue haciendo un hueco en la red empresarial incrementando su importancia en la
economía, inicialmente de una forma muy sutil, para aparecer a partir de los años 80

338
como una forma de negocio rentable con ventajas tanto para el franquiciador como
para el franquiciado.

Esta consolidación provocó una mejora tanto económica como social y una
reestructuración del sistema de distribución comercial. Actualmente, la franquicia se
encuentra instalada en múltiples sectores de actividad, con una participación muy
importante dentro del comercio minorista.

Existen 10 tipos de franquicia:

 Franquicia industrial.
 Franquicia de producción.
 Franquicia de servicio.
 Franquicia de distribución.
 Franquicia mixta.
 Franquicia corner.
 Franquicia master o principal.
 Franquicia integrada.
 Franquicia de asociación.
 Franquicia horizontal.

La complejidad y características en la implantación del sistema de distribución

dependerá del propio sistema seleccionado (distribución directa, distribución indirecta
canal corto, distribución indirecta canal largo, franquicia, internet, etc.), así como de
las características propias y la dimensión de la empresa y sus productos y servicios.

Un negocio podrá apostar por comenzar su actividad con un sistema de distribución y

pasar a otro modelo cuando la dimensión y la expansión de la empresa, si la hubiera, lo
requiera, sin olvidar el cada vez más frecuente uso de internet como canal de
distribución.

339
 COML023PO: GESTIÓN LOGÍSTICA

UNIDAD DIDÁCTICA 6
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA LOGÍSTICA

340
6.1. Definición
Los términos “logística” y “estrategia” están interrelacionados, de modo que es utilizando
cada uno de ellos por separado y en conjunto, aportará multitud de ventajas a la
organización.

Aunque el término de logística ya se ha definido en multitud de ocasiones a lo largo del

curso, es importante recordar su significado para poder situarnos en el concepto de
planificación estratégica logística.

DEFINICIÓN

Logística: herramienta estratégica que sirve para mejorar la competitividad y como

consecuencia, el sistema productivo de una organización, extrapolable a todo el país.

La organización RLEC (Reverse Logistics Executives Council) define la actividad logística

como “el proceso de planificar, implementar y controlar eficientemente el flujo de
materias primas, productos en curso, productos terminados y la información relacionada
con ellos, desde el punto de origen hasta el punto de consumo y con el propósito de
satisfacer los requerimientos del cliente”.

En base a lo indicado, cabe destacar que la logística tiene una estructura muy compleja
y transversal que requiere del desarrollo de una estrategia para ponerse en marcha.

Cada empresa en cuestión se debe encargar de la gestión, subcontratación o

externalización de todas las actividades que engloban la logística. Esto incluye la
organización y gestión de todas las actividades necesarias para obtener, trasladar y
almacenar los materiales y productos desde que han sido adquiridos de los proveedores
hasta su distribución a clientes y consumidores (compras, gestión de inventarios,
transporte, servicio al cliente, almacenamiento o tratamiento de mercancías).

341
Para conseguir una buena estrategia logística, la empresa tiene que diseñar un plan
logístico que incluya:

- Materias primas.

- Proveedores.

- Centros de producción y almacenaje.

- Canales de información.

- Redes de distribución y venta.

NOTA

Lo más importante no es producir un bien o servicio de forma correcta y a un precio

competitivo, sino poner a disposición del cliente el bien o servicio demandado, en el
momento y lugar precisos, en correctas condiciones y a un coste óptimo, para satisfacer
los requisitos de la cadena de suministros de la forma más eficaz y eficiente.

Otro concepto directamente relacionado con los conceptos de logística y estrategia

logística es el de “cadena de suministro”.

DEFINICIÓN

Cadena de suministro: proceso que cubre el ciclo de vida completo de un producto o

servicio, desde que su obtención hasta su consumo.

Dentro de la cadena de suministro de cualquier empresa se diferencian las siguientes

áreas de actividad:

1. Proceso de aprovisionamiento: se encarga de la gestión de materiales entre

proveedores y empresa.

2. Proceso de producción: se encarga de la gestión de las operaciones de producción

de los centros de fabricación.

3. Proceso de distribución: se encarga de la gestión del producto desde su salida del

almacén hasta su llegada a los clientes o consumidores.

342
La gestión óptima de la cadena de suministro requiere de actividades internas y externas
y está vinculada con:

- Infraestructuras: almacenes, vehículos de transporte, etc.

- Procesos: sistemas de información y su tratamiento y métodos de gestión.

- Gestión: recursos humanos e intervinientes en la logística de la empresa.

Se diferencian 3 tipos de estrategias logísticas en función de los intermediarios que

intervengan en el proceso logístico:

1. Estrategia logística selectiva: se elige qué intermediario y cuantos formarán parte de la

distribución. Dicha elección depende de las características del producto o servicio, de la
competencia y del público objetivo.

En la unidad 2 se ponía el ejemplo de la venta de un perfume en una zona con 100

perfumerías, de modo que se seleccionaban las 20 mejores para su distribución.

Esta estrategia permite diferenciar al producto dentro del mercado localizándolo en

lugares que se dediquen específicamente a la venta de este tipo de productos.

El hecho de hacer una selección de los lugares donde se venderá el producto es una
buena estrategia comercial para hacerles ver a los propietarios que van a tener un
producto de categoría que no van a tener otros establecimientos.

343
En este caso los costes de distribución son menores, ya que el número de locales a los
que se vende el producto es menor existiendo la opción de no seleccionar aquellos que
suponen mayores costes.

Por otra parte, al disponer de un menor número de puntos de venta los ingresos
obtenidos respecto a las empresas que siguen una estrategia intensiva serán menores. Lo
que ocurre es que no todas las empresas tienen la capacidad para abarcar un gran
número de puntos de venta, lo que se puede contrarrestar especializándose en un
determinado mercado donde puedan llegar a ser más competitivas.

Ejemplo de distribución selectiva.

2. Estrategia logística exclusiva: mediante esta estrategia se limita el número de puntos de

venta a nuestro producto.

Se utiliza en sectores donde el servicio de postventa es muy importante, como puede ser
el sector del automóvil.

En ocasiones, esta estrategia no permite el crecimiento de otras empresas del sector, ya

que se restringe la zona a un único vendedor, lo que va en contra del crecimiento de
dicha zona.

Una de las ventajas de seguir esta estrategia es que se garantiza la calidad del servicio,
ya que el fabricante tiene la opción de supervisar la actividad del establecimiento
debido al acotamiento de los puntos de venta.

Los proveedores del producto seleccionan al mayorista de forma muy cuidadosa para
que la venta resulte exitosa de manera que el mayorista dispone de exclusividad y
beneficios económicos que hacen que se vendan más productos de esta marca en
relación con la competencia.

344
 Ejemplo de distribución exclusiva.

3. Estrategia logística intensiva: al utilizar esta estrategia, se pretende abarcar el mayor

número de canales de distribución posibles para llegar al público objetivo. Se emplea
para incentivar el consumo de productos de forma masiva.

De este modo, se impulsa el volumen de ventas, ya que el consumidor puede disponer

del producto en cualquier punto de venta cercano.

Ejemplo: “Coca Cola” es una empresa que pone a disposición de sus clientes el producto
en multitud de lugares.

Las ventajas e inconvenientes de esta estrategia son:

VENTAJAS INCONVENIENTES

- Al facilitar al cliente la compra del - Coste muy elevado.

producto garantiza su fidelidad.
- Puede perjudicar a la imagen de marca si el
- Dificulta la entrada de producto se coloca en puntos de venta
competidores. inadecuados.

Ejemplo de distribución intensiva.

NOTA

Hay que saber que el término de “cadena de suministro” lo empleó por primera vez el
consultor Keith Oliver en 1982, a mediados de los 90 se empezó a publicar sobre este

345
tema y en el siglo XXI es cuando las empresas han adaptado su forma de organización
en base a este término.

Las empresas se han adaptado a esta forma de organización para disminuir sus costes,
aplicándolo a nivel interno o mediante la asociación con otras empresas.

A continuación, se muestra la estrategia logística desarrollada en España a través del

análisis DAFO elaborado por la plataforma logística especializada “Logistop”.

Antes de pasar al análisis en sí mismo, es importante recordar la definición de “análisis

DAFO”.

DEFINICIÓN

Análisis DAFO: herramienta de estudio de la situación de una empresa, institución,

proyecto o persona, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su
situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada.

En base a la definición indicada, el análisis DAFO propuesto por la plataforma “Logistop”

es:

DEBILIDADES AMENAZAS

- Falta de planificación estratégica.- Absorción de los procesos logísticos por

parte de grandes organizaciones no
- Escasez de Recursos Humanos
españolas, debido al escaso desarrollo de
especializados y formados a nivel de
operadores locales.
gestión logística.
- Retraso en el panorama industrial español

346
- Reticencia a la innovación y a la respecto a las áreas de mejora industriales.
incorporación de desarrollos tecnológicos
por parte del sector empresarial español. - Excesiva regulación: falta de
armonización en el ámbito legislativo y
- Falta de cultura colaborativa entre los normativo, a nivel autonómico, nacional y
distintos agentes. europeo.

- Tipología de la estructura industrial del

sector logístico (predominio de Pymes).

- Insuficiente desarrollo de operadores

logísticos especializados.

- Gran dependencia del transporte por

carretera.

- Falta de visión global para gestionar las

infraestructuras existentes.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

- Concienciación empresarial de la - Globalización del mercado y comercio,

importancia de la logística como factor contribuyendo a la aparición de nuevas
diferenciador de competitividad. oportunidades de negocio para la industria
española.
- Situación estable de crecimiento
económico sostenible en España que - Incremento de la práctica de la logística
permite el desarrollo industrial y las nuevas inversa, tanto en aspectos relativos a
inversiones. medioambiente como en las devoluciones
de productos.
- Existencia de know-how logístico a nivel
global para el desarrollo de la gestión - Desarrollo progresivo de actividades de
logística en España desde un punto de I+D+i que potencia la colaboración entre
partida más fiable. el sistema de ciencia y tecnología con el
tejido empresarial.
- Óptima posición geográfica de España
como entrada a Europa, conexión con - Impulso a nivel público y privado y
África y Latinoamérica, así como una consolidación de infraestructuras logísticas.
buena posición estratégica de sus puertos
- Posibilidad de convertir a España en el
para el comercio con Asia.
Centro de Logística del Sur de Europa.
- Adaptación progresiva y correcta a las
- Crecimiento del mercado de la logística:

347
regulaciones medioambientales y
de debido al nuevo paradigma económico
trazabilidad. mundial: globalización, deslocalización,
disminución del ciclo de vida de los
- Incremento del turismo que lleva
productos, mayor exigencia del cliente,
asociado el movimiento de personas y con
etc.
ello el movimiento de los materiales que
estas personas necesitan para cubrir sus
demandas.

- Elevada capacidad de vida en España,

convirtiéndole en un país atractivo para la
ubicación de actividades empresariales.

A continuación se muestran dos videos que hablan sobre el análisis DAFO, el primero
sobre el análisis externo y el segundo sobre el análisis externo:

https://www.youtube.com/watch?v=TTIw2JZKIMY

https://www.youtube.com/watch?v=eDgAUvxB3Ms

En la actualidad, las organizaciones están expuestas a cambios continuos debido a

factores económicos, políticos, sociales y tecnológicos. Por ello, es esencial el desarrollo
de una estrategia logística que aporte valor a la cadena de suministro, garantizando un
correcto servicio al cliente y el alcance de los objetivos empresariales.

Por otra parte, muchas empresas han desarrollado una “estructura logística horizontal de
distribución” creando redes logísticas con sus clientes y proveedores que favorecen la
sinergia entre 2 o más empresas del mismo o diferentes sectores. Así, se desarrollan más
conocimientos y habilidades al mismo tiempo que aumenta su poder de negociación y
estructura logística que se traduce en una reducción de los costes logísticos.

Los beneficios del establecimiento de una estructura logística horizontal de distribución

son:

1. Reducción de costos: desarrollo de economías de escala que permiten reducir la

duplicación de recursos entre dos empresas.

348
2. Diferenciación del producto: el hecho de agrupar varios productos ofrece a los clientes
la oportunidad de comprar una variedad más amplia a un precio combinado.

3. Replica el modelo de negocio: a sus nuevos segmentos de mercado dentro de su

industria.

4. Reducción de la rivalidad entre empresas: al fusionarse con la competencia se elimina

el exceso de capacidad de la industria y esto le sirve para estabilizar los precios o, incluso,
aumentarlos.

5. Aumento del poder de negociación sobre proveedores y compradores: al asociarse

con los proveedores para la compra de sus productos, las empresas aumentan su
capacidad de negociación de cara a la obtención de reducciones en el precio que
paga.

6.2. Fases del plan estratégico logístico

Antes de definir lo que es un plan estratégico logístico hay que tener claro el contexto en
el que la organización desarrollará sus actividades, es decir:

- Diagnóstico: cómo lleva a cabo actualmente la empresa sus actividades y cuál es el

contexto en el que las desarrolla.

- Objetivos: resultados deseables que planea la empresa y se compromete a alcanzar.

- Recursos: elementos requeridos para llevar a cabo el plan. Incluye las herramientas o
recursos humanos necesarios para ejecutar el plan y llegar a las metas deseadas.

DEFINICIÓN

Plan estratégico logístico: documento que recoge las estrategias que debe seguir una
organización para llegar al objetivo fijado, utilizando los recursos logísticos de la misma.

349
La definición de dicho plan mejora el servicio al cliente al permitir:

- Ejercer un control total de las entradas y salidas de materia prima y productos.

- Verificar y evaluar los niveles de inventario y los acuerdos con los proveedores.

La planificación logística está directamente relacionada con el modelo de distribución

definido, así como con la organización y los medios disponibles, pudiendo ayudarse de
programas informáticos para la toma de decisiones.

Dicha planificación al igual que cualquier actividad económica sigue las mismas pautas
del ciclo de planificación de la empresa.

Se diferencian 3 niveles que son: planificación estratégica, planificación táctica y

planificación operacional.

Planificación estratégica:

El objetivo de este tipo de planificación es definir el modelo de distribución a utilizar para

determinar los recursos necesarios según el modelo logístico seleccionado (fábricas,
almacenes, flota de transporte, etc.).

350
La planificación estratégica requiere de una gran inversión que conlleva grandes riesgos
en el caso de seleccionar los recursos erróneos.

El plazo de duración de esta fase suele ser:

- Entre 3 y 5 años (incluso hasta 10 años) en el caso de una planificación desde la

apertura de nuevos centros de fabricación y/o almacenes.

- Entre 2 y 3 años en el caso de que se trate de una simple remodelación de las fábricas y
almacenes existentes o de la subcontratación de los servicios.

Las decisiones a tomar desde el punto de vista estratégico son:

- Fábricas y almacenes requeridos, nivel tecnológico y su dimensionamiento.

- Niveles de producción de las fábricas.

- Política de stocks en los almacenes.

- Ubicación de las fábricas y almacenes requeridos.

- Asignación de la demanda en los almacenes.

- Modos de transporte a utilizar (carretera, ferrocarril, etc.).

- Clases de vehículos a utilizar.

- Otros aspectos.

Planificación táctica:

El objetivo principal de la planificación táctica es hacer operativos los recursos creados

con la planificación estratégica.

351
Al contrario que la planificación estratégica la planificación táctica requiere de menores
inversiones de menor riesgo.

En este caso, el plazo de duración de la fase es de unos meses.

Durante la planificación táctica hay que decidirse sobre los siguientes aspectos:

- Equipos de fabricación.

- Equipos de manutención.

- Diseño de almacenes.

- Volumen de expediciones.

- Dimensión de la flota de transporte.

- Política de distribución.

- Volumen y naturaleza de inventarios en las diferentes localizaciones.

Planificación operacional:

La planificación operacional va unida al control del flujo de materiales siendo su objetivo

principal utilizar de forma eficiente los recursos empleados.

El plazo de duración de esta fase es de unas semanas debido a que va ligada a

operaciones de programación del aprovisionamiento, gestión de inventarios, tráfico de
mercancías, planificación de la mano de obra, etc.

La planificación operacional va unida a una serie de indicadores de gestión que sirven

para controlar si los procesos se están llevando a cabo según lo previsto, de modo que

352
pueden hacerse las correcciones y revisiones de las estrategias que sean necesarias para
cumplir con las previsiones.

Desde el punto de vista operacional los aspectos a analizar son:

- Programación del aprovisionamiento.

- Programación de la distribución.

- Asignación de la carga de vehículos.

- Asignación de transportistas.

- Programación de las rutas de reparto.

- Control operativo del flujo de productos.

A continuación, se muestra un video resumen sobre los tipos de planificación que existen:

https://www.youtube.com/watch?v=vAde1XzPFbQ

A continuación, se desarrollan más las fases que integran el plan estratégico logístico,
que son:

1. Análisis de la situación inicial.

2. Estudio del entorno y su evolución.

3. Diseño de los objetivos a largo plazo.

4. Determinación de los objetivos concretos.

5. Acciones concretas para conseguir los objetivos.

6. Personas concretas responsables de las acciones.

7. Alternativas para nosotros y nuestros competidores.

8. Evaluación del plan.

9. Control del plan.

353
6.2.1. Análisis de la situación inicial

Para proceder al diseño del plan estratégico logístico hay que conocer la situación real
de la forma más concreta posible.

Si consideramos la distribución física, los aspectos a considerar son:

1. Costes.

2. Servicio.

3. Proveedores.

4. Informática.
1. Costes:
5. Filosofía de la distribución.

Se deben conocer, evaluar y analizar todos los costes logísticos incluyendo:

- Porcentaje de costes respecto al valor del producto.

- Costes de stocks: cantidad y tasa de interés aplicada.

- Costes de las instalaciones: alquileres y otros.

- Costes de manipulación: recursos humanos y materiales (máquinas y equipos).

- Costes de administración: recursos humanos y materiales (herramientas informáticas).

- Costes de transporte: cargas completas y distribución.

- Otros costes: embalajes, indirectos, etc.

354
NOTA

Las empresas dedicadas al almacenamiento y distribución de productos alimenticios

bajo temperatura controlada requieren de un compromiso de previsión por parte del
cliente, para evitar un aumento excesivo de los costes de conservación.

2. Servicio:

Medir el servicio sin olvidar nuestro posicionamiento respecto a la competencia.

3. Proveedores:

Hay que evaluar la flexibilidad, fiabilidad, coste y servicio de cada uno de los
proveedores del producto o servicio.

Para garantizar la colaboración de los proveedores con la empresa, se recomienda:

- Nombrar a trabajadores para que lleven a cabo la gestión de las relaciones con los
proveedores.

- Ofrecer a los proveedores la retroalimentación necesaria respecto a su desempeño.

- Determinar la percepción que tiene el cliente del proveedor.

- Establecer contratos a largo plazo que beneficien a ambas partes.

- Facilitar la cooperación mutua.

- Organizar reuniones periódicas para tratar las expectativas e inquietudes de los

implicados.

- Compartir los planes de negocio a largo plazo.

355
 4. Informática:

Se llevará a cabo la recopilación de los programas, el hardware y las aplicaciones de las

que disponemos en relación con la distribución física.

5. Filosofía de la distribución:

Es esencial conocer la importancia de la distribución dentro de la compañía, es decir, si

se trata de un servicio complementario al resto de servicios o si se quieren potenciar las
posibilidades que ofrece en relación con los costes y el servicio.

Hay que detallar si lo que se quiere es reducir los costes a corto plazo o desarrollar una
distribución física y sólida que se adapte a las circunstancias y que las reducciones se
basen en las mejoras del sistema y de productividad.

356
6.2.2. Estudio del entorno y su evolución

El concepto de “logística”, tiene su origen en el sector militar.

Su aplicación a la adquisición y suministro de materiales a nivel empresarial se remonta a

los años 50, de modo que una vez que finalizó la Segunda Guerra Mundial creció la
demanda en los países industrializados, mientras que la capacidad de distribución era
inferior a la de venta y producción.

Lo que ocurrió respecto a lo indicado, es que lo canales de distribución desaparecieron,

debido a que la venta de productos se hacía en cualquier lugar de forma directa. En
base a esto, se planteó la idea de que la distribución física debía ser eficiente y no
generar gastos, por lo que se empezó a considerar como parte de la estructura de la
organización, de modo que en sus inicios el departamento de distribución controlaba el
almacenamiento, el transporte y parte del manejo de pedidos.

A mediados de los 60, los empresarios comprobaron como la reducción de inventarios y

cuentas por cobrar aumentaba el flujo de caja y que esto se podía mejorar si se
planeaba de forma correcta la distribución. A finales de esta década, surge el concepto
de “gestión de materiales”, derivado de una situación de escasez y discontinuidad de
suministros, cuyo fin seguía siendo el mismo: garantizar un determinado nivel de servicio al
menor coste posible. Este periodo se alargó hasta 1979 y se conoce como el “periodo de
madurez de la logística”.

A partir de 1980, se consolida el concepto de logística, derivado de la recesión

económica característica de la década, haciéndose indispensable la gestión del
proceso de distribución.

357
En la década de los 90, se empiezan a implantar dentro del proceso logístico los
adelantos tecnológicos relacionados con la electrónica, la informática y la mecánica,
simplificando la administración de la cadena de abastecimiento mediante el uso de:

- Intercambio electrónico de documentos para transacciones y contabilidad.

- Código de barras para la identificación de productos y servicios.

- Sistemas de transporte de materiales para la reducción de tiempos de entrega y

manipulación.

Con la implantación de los sistemas indicados, se reducen los costes de la operación,

mejorando la rentabilidad final del producto.

Actualmente, la tecnología forma una parte esencial del proceso logístico y permite que
los clientes no tengan la necesidad de salir de sus domicilios para adquirir los productos o
servicios que necesitan.

A continuación, se indican algunas tendencias del consumidor actual:

- Los productos de consumo masivo poco diferenciados pueden venderse de forma

telemática y llevarse directamente al domicilio de los clientes.

- En ocasiones, los clientes se desplazarán a los establecimientos para ver los productos
que desean adquirir y, posteriormente, los comprarán desde su domicilio, aunque en
algunos casos adquirirán en el establecimiento productos muy específicos o diseñados
especialmente en base a sus gustos.

- La tendencia de adquirir los productos de forma telemática se debe a factores

demográficos y sociológicos como:

- Aumento de la diversidad de gustos entre los consumidores.

358
- Reducción del tiempo disponible para comprar derivado de la falta de tiempo el cual
se invierte en la jornada laboral.

- Aumento de la exigencia en cuanto a disponibilidad y plazos de entrega.

- Además, existe una clara tendencia del consumidor actual, que es la deslealtad a las
marcas, derivado de su capacidad de elección entre varios productos que se adapten a
sus necesidades reales.

NOTA

La tendencia actual apunta hacia un objetivo muy claro, cambiar el enfoque “PUSH”
(empujar) en el que los fabricantes son los que mueven los productos a lo largo de la
cadena de distribución, siendo sus niveles de inventario los que generan grandes ofertas
y promociones sin pararse a mirar lo que el cliente demanda, hacia un enfoque “PULL”
(halar) en el que la demanda en el punto de venta es la que marca el nivel de
producción de las empresas.

6.2.3. Diseño de los objetivos a largo plazo

Una vez que se ha realizado el análisis de la situación inicial de la empresa y se conoce el

entorno logístico y su evolución, el siguiente paso es la definición de objetivos.

Los objetivos muestran aspectos importantes de la empresa como son su misión y sus
valores, por tanto, deben suponer el sello de calidad y buen hacer de la misma.

359
No es posible desarrollar un plan de acciones sin haber definido previamente los objetivos
a alcanzar, que son los que nos permitirán evaluar el resultado de dichas acciones.

Previamente a la definición de objetivos hay que indicar y realizar las acciones del plan
entre las que se incluyen:

- Análisis interno del plan.

- Análisis externo del plan.

- Posicionamiento actual.

- Misión, visión y valores de la empresa.

- Análisis DAFO.

- Posicionamiento futuro.

Una vez hecho esto, se procederá a la definición de objetivos, que deben cumplir con
una serie de condiciones que se explican a través de la teoría “SMART” desarrollada por
George T. Dorian, que son:

- Específico: cualquier trabajador de la empresa debe tener claro en qué consiste el

objetivo definido.

- Medible: el objetivo se tiene que poder medir para poder evaluar el resultado de su
aplicación.

- Alcanzable: el objetivo debe ser ambicioso, pero que se pueda conseguir.

- Temporal: el objetivo debe definirse para ser alcanzado en un tiempo determinado, de

modo que los trabajadores sepan lo cerca que se está de conseguirlo.

- Realista: el objetivo debe ser ambicioso como ya se ha mencionado anteriormente,

pero no debe ser imposible, hay que mantener los pies en el suelo.

360
A continuación, se muestra una clasificación de los tipos de objetivos que puede
establecer cualquier empresa:

1. Objetivos según su naturaleza.

2. Objetivos según su jerarquía.

3. Objetivos según su alcance de tiempo.

1. Objetivos según su naturaleza:

- Objetivos generales: se emplean mucho a nivel empresarial y sirven para alcanzar una
meta a nivel global.

- Objetivos específicos: sirven para alcanzar metas concretas dentro de cada

departamento de la empresa, de manera que la suma de varios objetivos específicos
pueden dar lugar a un objetivo general.

361
 2. Objetivos según su jerarquía:

- Objetivos estratégicos u organizacionales: consideran a la empresa como un todo y

sirven para definir su rumbo.

Los formulan los dueños o altos directivos de la empresa.

Suelen ser generales y de largo plazo.

A su vez, cada objetivo estratégico requiere de varios objetivos tácticos.

- Objetivos tácticos o departamentales: se establecen a nivel de áreas o departamentos.

Los formulan los directivos o gerentes de la empresa.

Suelen ser a medio plazo.

Se establecen en base a los objetivos estratégicos.

Cada objetivo táctico requiere de una serie de objetivos operacionales.

- Objetivos operacionales: se dan a nivel de operaciones, comprendiendo las actividades

de cada área.

Los formulan los gerentes de área o los administradores.

Suelen ser específicos y de corto plazo.

Se establecen en base a los objetivos tácticos.

362
 3. Objetivos según su alcance de tiempo:

- Objetivos a largo plazo: son objetivos que la empresa se plantea alcanzar en un plazo
de varios años (3-5).

- Objetivos a medio plazo: son objetivos que la empresa se plantea alcanzar en un plazo
de 1 a 3 años.

- Objetivos a corto plazo: son objetivos que la empresa se plantea alcanzar en un plazo
no superior al año.

Algunos aspectos a tener en cuenta a la hora de utilizar los objetivos son:

- Se establecerán objetivos generales, siempre y cuando sirvan de referencia para

establecer objetivos específicos, ya que el hecho de establecer solamente objetivos
generales puede dar lugar a confusión a la hora de saber hacia dónde nos dirigimos.

- Hay que establecer objetivos a nivel general para cada área y para cada equipo de
trabajo, sabiendo que los objetivos para cada equipo se establecen en función de los
objetivos de cada área y los objetivos de cada área en base a los objetivos de la
empresa.

- Los objetivos establecidos por cada área deben ser coherentes con establecidos para
otras áreas.

363
- Hay que comunicar los objetivos a todos los niveles de la empresa, recordándoselos
continuamente a quien corresponda.

- Hay que establecer prioridades a la hora de cumplir los objetivos, de manera que
primero se cumplirá con los más importantes, relevantes o urgentes y se priorizarán los
objetivos estratégicos a los tácticos y los tácticos a los operacionales.

- Deben ser flexibles y adaptarse a los cambios del mercado.

- Deben revisarse periódicamente para saber si se obtienen los resultados esperados y si

siguen siendo acordes a las condiciones del entorno, de manera que se deben cambiar
o modificar en caso necesario.

6.2.4. Determinación de los objetivos concretos

Ahora que sabemos las características principales y los tipos de objetivos que puede
establecer una empresa, a continuación se indican los 7 pasos clave para determinar
objetivos de forma correcta y concreta que son:

1. Identificación del objetivo.

2. Identificación de los beneficios y beneficiarios.

3. Fijación de límites de tiempo.

4. Identificación de obstáculos.

5. Identificación de las habilidades y el conocimiento requerido.

6. Identificación de personas, organizaciones, etc., con las que trabajar.

7. Desarrollo del plan de acción.

364
 1. Identificación del objetivo:

En primer lugar, hay que saber que los objetivos deben establecerse según la teoría
SMART vista anteriormente (específicos, medibles, alcanzables, temporales y realistas.

Que el objetivo sea “SMART” es clave para garantizar su éxito. No es suficiente con
indicar que se generarán utilidades con el desarrollo, sino que hay que determinar las
ganancias que se generarán.

Por otro lado, los objetivos deben ser positivos, de modo que se vean como algo que ya
se ha cumplido. Por ejemplo, el empleo de 1.000€ en el tercer trimestre permitirá que el
crecimiento del precio de nuestra acción sea del 5%. De esta manera, se anima al logro
del objetivo.

2. Identificación de los beneficios y beneficiarios:

Una vez identificados los objetivos, se indicarán cuáles son los beneficios que aportará a
la organización, los trabajadores, los proveedores, los accionistas, los clientes, etc.

El alcance de las metas sirve para mejorar diferentes aspectos de la empresa (nivel de
inventarios, ventas anuales, etc.). Sea cual sea el ámbito de mejora, siempre existirán
beneficiarios y beneficios, los cuales pueden serlo a nivel general o particular.

Si los beneficios son particulares, es importante darlos a conocer a toda la organización

para que sean conscientes de ellos.

365
 3. Fijación de límites de tiempo:

Hay que fijar tiempos para la consecución de cada objetivo en función de su dificultad y
urgencia.

Para ello, sirve de gran ayuda la elaboración de cronogramas que permitan dividir cada
objetivo en porciones, de modo que el personal perciba que se tiene que trabajar
diariamente para conseguir el objetivo final y no les generará demasiado estrés a los
trabajadores. Por ejemplo, si se quieren reducir los costes en una determinada planta de
producción en 15.000€ en 3 meses, resulta menos agobiante decir que se disminuirá en
5.000€ mensuales, 2.500€ quincenales, 1.250€ semanales y 167€ diarios.

4. Identificación de obstáculos:

Hay que conocer los problemas con los que nos encontraremos por el camino hacia el
logro de los objetivos, para así poder desarrollar planes para resolverlos cuando llegue el
momento.

366
 5. Identificación de las habilidades y el conocimiento requerido:

Una vez que se sabe los problemas que se pueden encontrar durante el camino para la
consecución de los objetivos, hay que determinar las habilidades o conocimientos de los
que deben disponer las personas que se encarguen de desarrollar el proyecto.

No es necesario disponer de un experto en todas las áreas, sino que es más importante
disponer de alguien con la habilidad suficiente para encontrar la información que se
necesita y la capacidad para identificar las habilidades y conocimientos requeridos para
el logro de los objetivos.

6. Identificación de personas, organizaciones, etc., con las que trabajar:

Hay que acudir al personal adecuado para la consecución de los objetivos. Algunos
ejemplos son:

367
- Si se quieren mejorar los niveles de producción, se acudirá a los trabajadores de la
planta.

- Si se quieren mejorar los niveles de ventas, se acudirá al equipo de ventas, la dirección

comercial y el departamento de servicio al cliente.

7. Desarrollo del plan de acción:

Los objetivos no se alcanzarán solo con determinarlos de forma específica y sabiendo

cuáles son las barreras a franquear. También hay que ejecutar un plan de acción juicioso
paralelo a un cronograma.

A continuación, se indican algunos ejemplos de algunos de los objetivos de la

clasificación indicada en el apartado anterior.

Ejemplos de objetivos generales:

- Sobrevivir.

- Crecer.

- Ser la empresa líder en el mercado.

- Incrementar las ventas.

368
- Aumentar los ingresos.

- Generar más utilidades.

- Obtener mayor rentabilidad.

- Lograr una mayor participación en el mercado.

- Ser marca líder en el mercado.

- Ser marca reconocida en el mercado.

- Aumentar el número de vendedores.

- Aumentar el número de activos.

Ejemplos de objetivos específicos:

- Incrementar las ventas mensuales en un “x” %.

- Vender “x” productos antes de finalizar el año.

- Generar utilidades mayores a “x” € para el siguiente periodo.

- Obtener una rentabilidad anual del “x” %.

- Lograr una participación de mercado del “x” % para el 2º semestre del año.

- Producir un rendimiento anual del “x” % sobre la inversión.

- Aumentar la eficiencia de la producción en un “x” % para el próximo año.

- Triplicar la producción antes de finalizar el periodo.

- Aumentar el número de trabajadores de 10 a 12 en un mes.

- Reducir el nivel de absentismo de los trabajadores en un “x” % antes de finalizar el año.

- Adquirir nueva maquinaria para el segundo semestre.

- Abrir nuevos locales para el primer trimestre del siguiente año.

Ejemplos de objetivos a largo plazo:

- Posicionarse como la empresa más importante del sector.

- Convertirse en un referente nacional de la especialidad.

369
- Expandir el negocio a todas las regiones del país.

- Superar a la competencia en visibilidad y ventas.

- Establecerse en el mercado internacional.

- Convertirse en una marca reconocida.

- Crear empleo estable para la población cercana.

Ejemplos de objetivos a medio plazo:

- Aumentar las ventas de la empresa en un “x” %.

- Alcanzar un volumen de ventas de “x” €.

- Abrir una sucursal en otro país.

- Reducir los gastos en un “x” %.

- Formar a todos los departamentos de la empresa para ser más competitivos.

- Desarrollar estrategias para alcanzar los objetivos económicos fijados para cada año.

- Potenciar la imagen del negocio, creando vínculos entre los clientes y los productos.

- Elaborar perfiles de clientes para recomendarles propuestas.

Ejemplos de objetivos a corto plazo:

- Aumentar las ventas en un “x” % en los próximo “x” meses.

- Mejorar la estrategia de fidelización de clientes.

- Evaluar proyectos y priorizar los más importantes.

- Mejorar el servicio de atención al cliente.

- Mejorar la producción del negocio en un “x” %.

- Saber cuáles son las preferencias de los clientes habituales.

6.2.5. Acciones concretas para conseguir los objetivos

Una vez definidos los objetivos, hay que definir las acciones necesarias para lograrlos.

370
Son acciones que favorecen la consecución de objetivos:

1. Establecer objetivos que motiven al personal.

2. Definir objetivos intermedios y fijar plazos.

3. Organizar lluvias de ideas.

4. Reunir los recursos necesarios.

5. Apoyarse en ayudas visuales.

6. Medir el éxito.

7. Enfocarse.

8. Reconocer los logros.

1. Establecer objetivos que motiven al personal:

Es muy importante que los objetivos sean motivadores para el personal implicado para su
consecución. Muchas veces no se investiga sobre si los objetivos propuestos son
significativos, relevantes o importantes.

Para lograr cualquier cosa es necesario motivar a los implicados, ya que de otro modo no
se dispone del compromiso de estos y las probabilidades de conseguir el objetivo
definido son bastante bajas.

Al proponer objetivos prioritarios que supongan un reto para las personas que deben
lograrlos, hacen que las mismas se pregunten por qué son valiosos e importantes y, por
tanto, las probabilidades de conseguirlos aumenten notablemente.

371
 2. Definir objetivos intermedios y fijar plazos:

No se trata de definir objetivos demasiado ambiciosos que resulte imposible lograrlos. Es

mejor proponer pequeños objetivos para ir estableciendo metas intermedias que
permitan llevar un mayor control de los mismos.

Esto permite ver poco a poco como se va consiguiendo lo que se propone, motivándose
uno mismo y a los que están alrededor.

No hay que olvidar llevar a cabo un seguimiento y fijar plazos para ver los avances.

3. Organizar lluvias de ideas:

Para garantizar que los objetivos fijados se alcancen es organizar lluvias de ideas con
todos los involucrados. Así, se comparten estrategias con todo el equipo a la vez que
todos se familiarizan con los objetivos trazados.

4. Reunir los recursos necesarios:

Como se ha visto anteriormente al describir la metodología “smart”, los objetivos deben

ser realistas, es decir, tenemos que contar con los recursos de los que dispone la empresa.

372
Hay que considerar todo lo que se necesita para lograr los objetivos sin que haya trabas
a la hora de trabajar con ellos.

5. Apoyarse en recursos visuales:

Los recursos visuales sirven para ver de forma gráfica el progreso en el avance de
objetivos. Estos pueden ser gráficos, dibujos, etc.

En la actualidad, existen herramientas tecnológicas y software para el establecimiento

de objetivos que generan este tipo de recursos de forma automática, los cuales se
pueden compartir con los implicados para la consecución de estos objetivos.

6. Medir el éxito:

Para comprobar si se van cumpliendo los objetivos establecidos, esto hay que medirlo de
alguna manera.

De este modo:

- Se identifican problemas con anticipación.

- Se supervisa el rendimiento de las actividades.

- Se observa el progreso de los objetivos, etc.

373
 7. Enfocarse:

Para lograr los objetivos fijados hay que mantenerse enfocado en ellos.

A mayor tamaño de la empresa, el seguimiento del cumplimiento de objetivos por parte

de los empleados es más complicado, pero es importante esforzarse en ello para
alcanzarlos.

8. Reconocer los logros:

Hay que reconocer el éxito y los objetivos alcanzados para motivarse a seguir trabajando
y conseguir todo lo que se proponga uno mismo.

Por otra parte, no es bueno presionarse demasiado en el caso de no conseguir un

objetivo y lo que hay que hacer es volver a plantearse el objetivo de manera que sea
alcanzable.

Es importante comunicarse con otros profesionales que te ayuden a lograr los objetivos
planteados.

374
6.2.6. Personas concretas responsables de las acciones

Llegados a este punto, cabe recordar la clasificación de los objetivos según su jerarquía y
los responsables de su fijación:

- Objetivos estratégicos u organizacionales: los formulan los dueños o altos directivos de la

empresa.

- Objetivos tácticos o departamentales: los formulan los directivos o gerentes de la

empresa.

375
- Objetivos operacionales: Los formulan los gerentes de área o los administradores.

6.2.7. Alternativas para nosotros y nuestros competidores

En el momento en el que ya se ha elegido el ámbito producto-mercado en el que se

pretende actuar, se volverán a tener en cuenta los factores clave de éxito para decidir
los que utilizará la organización para su impulso. Algunos ejemplos son:

- Costos más bajos.

- Recursos financieros elevados.

- Red de distribución amplia y bien organizada.

- Buena imagen de los productos, etc.

En base a la fuerza impulsora elegida, se realizarán una serie de movimientos para

garantizar el éxito de la estrategia a seguir, que son:

1. Movimiento estratégico en el ámbito producto-

mercado.

2. Movimiento estratégico en el entorno de la empresa.

3. Movimiento estratégico en la propia empresa.

4. Movimientos estratégicos con otras empresas.

376
 1. Movimiento estratégico en el ámbito producto-mercado:

Acciones a realizar con los productos y los mercados, atendiendo a las zonas geográficas
y los sectores.

Matriz de Ansoff o Matriz de producto/mercado o vector de crecimiento.

DEFINICIÓN

Matriz de Ansoff: matriz que muestra cuatro opciones de crecimiento para las empresas
formadas al confrontar los productos/servicios existentes y los nuevos con los mercados
existentes y los nuevos.

2. Movimiento estratégico en el entorno de la empresa:

Acciones que la empresa por sí sola o por agrupaciones de un sector, emprenden para
modificar las condiciones del entorno:

- Situación y evolución político-legal.

- Situación y evolución económica.

- Situación y evolución socio-cultural.

377
- Situación y evolución del desarrollo tecnológico.

3. Movimiento estratégico en la propia empresa:

Movimientos que implican tomar decisiones relativas a la dimensión de la empresa, lo

que puede derivar en:

- Seguir con la misma dimensión.

- Aumentar la dimensión.

- Reducir la dimensión.

Cualquier modificación sobre la empresa requiere la modificación de alguno de los

siguientes elementos:

- Nombre y propiedad de la empresa.

- Estructura financiera.

- Ubicación de la empresa.

- Edificios instalaciones Mobiliario.

- Estructura organizativa.

- Equipo directivo.

- Estilos y filosofía de gestión.

- Recurso, capacidades, operatividad.

378
- Comercial.

- Oficina técnica.

- Aprovisionamiento.

- Producción.

- Logística.

- Administración.

- Finanzas, etc.

4. Movimientos estratégicos con otras empresas:

Este tipo de movimientos tienen que ver con la posibilidad de que se produzcan uniones,
integraciones, pactos temporales, fusiones, adquisiciones, etc., entre empresas.

Estos movimientos de forma general se clasifican en:

Integración vertical:

- Integración vertical ascendente: unión con los proveedores.

- Integración vertical descendente: unión con algún cliente directo.

Integración horizontal:

Uniones entre empresas del mismo sector.

Conglomerado:

Uniones entre empresas de diferentes sectores.

379
6.2.8. Evaluación del plan

Para evaluar el plan estratégico logístico y en consecuencia la gestión logística, se

pueden emplear los indicadores de desempeño logístico conocidos como KPI (Key
Performance Indicators).

DEFINICIÓN

KPI (Key Performance Indicators): medidas de rendimiento cuantificables aplicados a la

gestión logística que permiten evaluar el desempeño y el resultado en cada proceso de
recepción, almacenamiento, inventarios, despachos, distribución, entregas, facturación y
flujos de información entre las partes de la cadena logística.

La utilización de KPIs permite a la empresa tomar decisiones en base a los resultados

obtenidos.

Las principales características de los KPIs son:

380
- Deben estar relacionados con la misión, visión, estrategia corporativa y factores de
competitividad de la organización.

- Deben focalizarse más en el método para conseguir resultados que en los resultados en
sí mismos.

- Deben ser significativos y enfocados en la acción de cara a que los trabajadores

puedan mejorar sus resultados a través de su trabajo.

- Deben ser coherentes y comparables para permitir realizar evaluaciones comparativas

entre organizaciones.

Los aspectos generales que se deben considerar para caracterizar los indicadores son:

- Definición.

- Fórmula básica de cálculo o fórmulas alternativas.

- Quién puede medirlo.

- Frecuencia de medición.

- Conjunto básico de razones para realizar el análisis.

A continuación se muestra un video en el que se explica que son y para qué le sirven a
las organizaciones los KPI’S:

https://www.youtube.com/watch?v=EoGf5vgy1EM

381
Dentro de los indicadores de gestión logísticos (KPI) se incluyen:

1. Indicadores de compra y aprovisionamiento.

2. Indicadores de producción.

3. Indicadores de almacenamiento y tareas anejas.

4. Indicadores de transporte y distribución.

1. Indicadores de compra y aprovisionamientos:

Los indicadores de compras y aprovisionamientos sirven para evaluar y mejorar de forma

continua la gestión de compras y abastecimiento de cara al éxito de la cadena de
suministro de la empresa.

Se pueden controlar aspectos del proceso de compras como las negociaciones y las
alianzas estratégicas hechas con proveedores.

Ejemplo:

CALIDAD DE LOS PEDIDOS REALIZADOS

Objetivo:

Descripción del procedimiento de cálculo, manejo, control e interpretación

de la calidad de los pedidos realizados por el departamento de compras.

Definición:

382
Número y porcentaje de pedidos de compras generadas sin retrasos o sin
necesidad de información adicional.

Cálculo:

Siendo: P = Pedidos generados sin problemas; T = Total de pedidos generados

Periodicidad:

Mensual.

Responsable:

Jefe de Compras.

Fuente de la Información:

El departamento de compras de la empresa facilitará el listado de pedidos

generados durante el rango de análisis establecido y un reporte de los
pedidos generados con problemas.

Área que recibe el indicador:

El departamento de administración en los 5 primeros días de cada mes.

Impactos:

Costes derivados de la generación inadecuada de pedidos (costos del

lanzamiento de pedidos rectificadores, esfuerzo del personal de compras
para identificar y resolver problemas, incremento del costo de mantenimiento
de inventarios, pérdida de ventas, etc.).

2. Indicadores de producción:

Los indicadores de producción sirven para medir la calidad de los productos generados y
el nivel de productividad de los equipos y los empleados.

383
Ejemplo:

CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN UTILIZADA

Objetivo:

Controlar la utilización efectiva de las instalaciones de la empresa dedicadas

a la producción, el almacenaje o el transporte.

Definición:

Porcentaje de la capacidad disponible utilizada, calculada a partir de la

producción actual real media en unidades, kg, etc. y dividida entre la
máxima producción posible en 24 h y 7 días a la semana.

Cálculo:

Siendo: CU = Capacidad utilizada; Cmax = Capacidad máxima del recurso

Periodicidad:

Mensual.

Responsable:

Jefe de operaciones.

Fuente de la Información:

El departamento de producción facilitará los datos necesarios sobre la

384
capacidad de producción.

Área que recibe el indicador:

El departamento de administración en los 5 primeros días de cada mes.

Impactos:

Mide el impacto derivado de la utilización real de las instalaciones respecto a

la máxima utilización posible.

3. Indicadores de almacenamiento y tareas anejas:

Los indicadores de almacenamiento miden las variables relacionadas con el

almacenamiento de materiales, materias primas y productos terminados.

Ejemplo:

COSTO DE UNIDAD ALMACENADA

Objetivo:

Controlar el valor unitario del costo por almacenamiento propio o

subcontratado.

Definición:

Relación del costo de almacenamiento y el número de unidades

almacenadas durante un periodo definido.

Cálculo:

385
 Siendo: C = Costo del almacenamiento; N = Número de unidades
almacenadas

Periodicidad:

Mensual.

Responsable:

Jefe del centro de distribución.

Fuente de la Información:

El departamento de sistemas facilitará un informe sobre el costo de

almacenamiento y un listado del registro maestro de existencias en almacén
por cantidades.

Área que recibe el indicador:

El departamento de administración en los 5 primeros días de cada mes.

Impacto:

Permite comparar el costo por unidad almacenada para poder decidir si es

más rentable tener almacén propio o subcontratarlo.

Dentro de este grupo se incluyen actividades anejas al almacenamiento como son los
inventarios.

Ejemplo:

386
 ROTACIÓN DE MERCANCÍA

Objetivo:

Controlar la cantidad de materiales y/o productos despachados desde el

centro de distribución.

Definición:

Proporción entre las ventas y las existencias promedio que indica el número
de veces que el capital invertido se recupera a través de las ventas.

Cálculo:

Siendo: NV = Número de veces; V = Ventas acumuladas; I = Inventario

promedio

Periodicidad:

Mensual.

Responsable:

Encargado del manejo de inventarios.

Fuente de la Información:

El departamento de sistemas facilitará un informe del valor total de las ventas

y el inventario por mes.

Área que recibe el indicador:

El departamento de administración en los 5 primeros días de cada mes.

Impacto:

En general las políticas de inventario deben mantener un índice de rotación

elevado, lo que requiere de un diseño de políticas de entregas muy
frecuentes de pequeño tamaño. Esto precisa de una buena comunicación
entre clientes y proveedores.

387
 4. Indicadores de transporte y distribución:

El transporte y distribución de las mercancías fabricadas y/o almacenadas por la

empresa es esencial para el éxito de la misma.

Por ello, es esencial llevar a cabo el control de los costos y productividad asociados a la
gestión del transporte, ya que es la actividad que más recursos y esfuerzos consume
dentro de la gestión logística debido a su fuerte impacto sobre las inversiones de activos
fijos y la respuesta al cliente final.

Ejemplo:

COSTO DEL TRANSPORTE VS VENTA

Objetivo:

Controlar el costo del transporte respecto a las ventas de la empresa.

Definición:

Coste del transporte respecto a las ventas de la empresa en un periodo

determinado.

Cálculo:

Siendo: C = Costo del transporte; V = Valor de ventas totales

Periodicidad:

388
Mensual.

Responsable:

Jefe de transporte y distribución.

Fuente de la Información:

El departamento de costos facilitará la información correspondiente a los

costos de transportes y reportes de ventas.

Área que recibe el indicador:

El departamento de administración en los 5 primeros días de cada mes.

Impacto:

Sirve para determinar el porcentaje de los gastos por transporte y así poder
aplicar medidas que reduzcan este coste.

6.2.9. Control del plan

El control se basa en el conjunto de acciones efectuadas para que las actividades se

desarrollen de acuerdo al plan estratégico.

Hay que saber cuál es la importancia y cuánto control debe ejercerse sobre el plan:

¿Por qué es importante el control del plan?

- Para detectar si es necesario realizar cambios.

- Para controlar mejor empresas con un elevado grado de complejidad.

- Para detectar errores.

- Para delegar la autoridad.

¿Cuánto control se debe ejercer sobre el plan?

Debe existir un equilibrio entre el control organizacional y la libertad individual ajustado a

la empresa, ya que una falta de control o un control excesivo perjudican a la
organización.

389
DEFINICIÓN

Control de gestión: intervención inteligente y sistemática realizada por personas sobre el

conjunto de decisiones, acciones y recursos que requiere un ente para satisfacer sus
propósitos con la intención de coadyuvar a que sea exitoso en lo que se propone.

El control de gestión está directamente relacionado con la planificación, ejecución y

dirección y mide la calidad del desempeño a través de indicadores.

Las características de un sistema eficaz de control de gestión son:

- Aceptado por todos los miembros de la organización.

- Exacto.

- Oportuno.

- Concentrado en los puntos estratégicos de control, es decir, puntos críticos donde se

debe verificar la comprobación o recogida de información.

- Objetivo y claro.

- Flexible.

- Centrado en las zonas principales de desempeño, es decir, aquellos aspectos de la

organización que deben funcionar correctamente para que todo funcione de forma
eficaz.

- Coordinado con la corriente de trabajo.

390
Las reglas prácticas para implementar un sistema de control de gestión son:

- Debe hacerse por etapas, sin pasar a otra hasta que se pruebe y consolide la actual.

- Debe existir gran implicación y participación de los directivos.

- No debe tratarse simplemente como un cambio de herramienta, sino contemplarse y

conducirse como un verdadero cambio de cultura.

- Se trata de crear procedimientos que en el futuro evolucionará el sistema.

- Se deben clarificar los papeles de las diferentes funciones, especialmente la

contabilidad, el control de gestión y las finanzas.

- Solo se adaptarán los elementos de la organización que sea estrictamente necesario.

- Hay que aprovechar las herramientas existentes en el mercado para ahorrar y

arriesgarse menos.

- El sistema de información debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa.

Sobre el control y evaluación de las estrategias y el plan hay que saber que:

- El desempeño de la organización debe ser monitoreado y auditado en base a los

objetivos, a los planes de acción y al presupuesto estratégico.

391
- Cada unidad organizacional monitorizará el comportamiento de las medidas
estratégicas a nivel de cada objetivo.

- Se utilizará una metodología claramente definida, focalizándose en los indicadores de

gestión y las iniciativas (acciones para acometer la estrategia).

- Debe servir para ver si se han superado las amenazas, se han explotado las fortalezas y
oportunidades y cuál es el grado de desempeño en cuanto a los objetivos y metas
propuestas.

A continuación, se muestra un video en el que se explica de forma resumida en qué

consiste un plan estratégico y las 5 etapas para garantizar su éxito:

https://www.youtube.com/watch?v=l0EX6i_W_G0

6.3. Definición de la Dirección de la distribución física

A modo de introducción, a continuación se indican los aspectos clave sobre la
distribución física.

DEFINICIÓN

Distribución física: parte de la logística que hace referencia al movimiento externo de los
productos desde el vendedor al cliente o comprador.

392
Las actividades que engloba la distribución física son:

- Procesamiento de pedidos: se incluyen todas las actividades de recepción,

comprobación y transmisión de órdenes de compra.

- Manejo de materiales: selección de medios materiales (carretillas, cintas

transportadoras, etc.) y procedimientos para desplazar los productos dentro y entre
almacenes y locales de venta de la propia empresa.

- Embalaje: selección de sistemas y formas de protección y conservación de los

productos (papel, plástico, cajas de cartón o de madera, etc.).

- Transporte del producto: selección de los modos de transporte (camión, ferrocarril,

avión, barco, etc.) y plan de rutas a seguir para transportar los productos.

- Almacenamiento: elección del emplazamiento, dimensión y características de los

almacenes en los que se deben guardar los productos.

- Control del inventario: determinación de las cantidades de productos que el vendedor

debe tener disponibles para su entrega al comprador y establecimiento de la
periodicidad con que han de efectuarse los pedidos.

- Servicios al cliente: establecimiento de los puntos de servicio, medios materiales y

personas para recibir y atender al cliente, así como para entregar y cobrar el producto.

393
NOTA

El objetivo principal de la distribución física es suministrar la cantidad de producto

demandada a los puntos de venta apropiados, en el momento preciso y al menor costo
total (suma de los costos directos del sistema logístico y de los costos de oportunidad).

6.3.1. Responsabilidad del diseño de un sistema

El diseño de redes de distribución logística se divide en 3 fases principales, que a su vez se

subdividen en otras, de modo que:

Paso 1: inventario del equipamiento actual.

Paso 2: obtención de información de la organización

actual del sistema de distribución.

Paso 3: descripción y análisis de mapas y/o gráficas

del territorio objeto de estudio.

Paso 4: descripción de la ruta existente.

FASE I: diagnóstico del sistema
Paso 5: investigación de la vialidad.
de distribución
Paso 6: estudio de tiempos de recorrido.

Paso 7: estudio de la demanda por segmentos y por

clientes.

Paso 8: estudio de costos.

Paso 9: descripción de la ruta propuesta.

FASE II: diseño de la red Paso 10: análisis de la factibilidad del diseño.
logística
Paso 11: desarrollo del sistema informativo.

FASE III: implementación de la Paso 12: implementación de la nueva red logística.

red logística
Paso 13: medición y análisis.

394
 FASE I: diagnóstico del sistema de distribución:

Esta fase inicial, comienza con el análisis del sistema actual para conocer sus
características, ya que servirá de base para el diseño de la red logística.

Paso 1: inventario del equipamiento actual:

El primer paso, es realizar un inventario sobre los vehículos para determinar:

- La cantidad.

- La descripción.

- El número de identificación.

- La capacidad dinámica.

- El consumo de combustible por kilómetro recorrido.

- Otros indicadores necesarios para caracterizar el parque de vehículos que sirvan para
diseñar la red logística.

Paso 2: obtención de información de la organización actual del sistema de distribución:

En el momento que se dispone de la información sobre el parque de vehículos, se pasa a

la obtención de información sobre el estado actual del sistema de distribución.

Aquí se obtendrá información sobre los elementos importantes de cara a la realización

del diagnóstico del sistema. Para ello, se emplean técnicas de recopilación de
información que provenga del personal implicado en la actividad logística de
distribución (choferes, trabajadores de control de flota, mantenimiento y transporte).

Esta información es muy valiosa, ya que el personal al que se le consulta es experto en su

ámbito y esto permite una mejor identificación de los factores del sistema a mejorar.

395
 Paso 3: descripción y análisis de mapas y/o gráficas del territorio objeto de estudio:

Una vez obtenida toda la información anterior, se procederá a la ubicación de los

orígenes y destinos a llevar a cabo, utilizando mapas y/o gráficas.

A mayor complejidad del sistema de distribución, mayor será el apoyo de estas

herramientas para el desarrollo del macro y/o microruteo.

Paso 4: descripción de la ruta existente:

En el momento en el que se tienen ubicados los puntos de origen y destino en el mapa o

gráfica pertinente, se trazará(n) la(s) ruta(s) existente(s), lo que se puede hacer sobre el
mismo elemento o utilizando otro formato.

De cada ruta, hay que especificar las distancias entre puntos, lo que requiere de la
elaboración de una matriz de distancias y de la descripción de los puntos y la secuencia
del recorrido a través de la construcción de la red logística.

396
 Paso 5: investigación de la vialidad:

Una vez que se tienen sobre la mesa las alternativas, se procederá a realizar un análisis de
vialidad para determinar si la ruta seguida actualmente es la única posibilidad o existen
otras opciones que requieren de un nuevo diseño de la red de distribución.

Este análisis ofrece información valiosa para la tomar de decisiones sobre:

- Los sentidos de las calles.

- La capacidad permisible de tonelaje transitable, etc.

Paso 6: estudio de tiempos de recorrido:

Debemos conocer los tiempos de demora en cada recorrido entre los diferentes
elementos que componen la ruta de distribución, lo que requiere de la realización de
análisis retrospectivos.

Las empresas que dispongan de sistema GPS obtienen de estos los datos para efectuar
este tipo de estudio, mientras que aquellas que no cuentan con esta tecnología
requieren del análisis de los documentos de los choferes donde describen el tiempo
empleado para trasladarse de un punto a otro.

397
Es recomendable disponer de una base de datos que recoja esta información y que la
misma se pueda tratar de forma estadística para ayudar al estudio de los tiempos de
recorrido.

Paso 7: estudio de la demanda por segmentos y por clientes:

Hay que realizar un estudio de las necesidades de los clientes para determinar la
demanda y desglosarla por tipos de productos y(o) servicios. Para ello, hay que
determinar si:

- La demanda es regular, es decir, si sigue patrones cuantitativos y cualitativos estables y

homogéneos.

- La demanda es irregular, es decir, si sigue patrones inestables o heterogéneos. En estos

casos, se deben realizar análisis prospectivos sobre la base de datos por series temporales
para determinar una demanda con márgenes confiables.

La misión principal de este paso es asignar valores fiables de demanda a los clientes para
así conocer las necesidades reales de distribución de mercancías.

398
 Paso 8: estudio de costos:

El último paso de esta fase consiste en realizar un estudio de costos del sistema de
distribución actual, en el que se cuantifican los gastos asociados a:

- La fuerza de trabajo por concepto de salario.

- Los medios de trabajo a través de diversos indicadores económicos como el gasto de

combustible, la depreciación, etc.

FASE II: diseño de la red logística:

En esta fase se plantean las mejoras del sistema de distribución, de manera que sobre la
base del diagnóstico se elabora la ruta propuesta y se analiza su factibilidad.

Paso 9: descripción de la ruta propuesta:

A partir de la información de la fase anterior, se comienza a diseñar la ruta a propones.

Los métodos para el diseño se dividen en:

- De prueba y error: método del barrido.

- Heurísticos y metaheurísticos: son ejemplos de métodos heurísticos: método del agente

viajero, método de los ahorros, método de emparejamientos y heurístico de mejora de
multirrutas. Son ejemplos de métodos metaheurísticos: algoritmos de hormigas,
programación restringida, recocido simulado, algoritmos genéticos, búsqueda tabú y
tabú granular y el procedimiento de memoria adaptativa.

- De optimización.

399
Los más empleados son los dos primeros, ya que los de optimización no garantizan
encontrar la solución exacta en un tiempo razonable de cómputo cuando el número de
clientes es grande.

Por otro lado, se recomienda el empleo de programas computacionales, ya que se ha

demostrado que estos solventan muchos de los problemas de los métodos indicados y se
minimizan tiempos y errores.

Paso 10: análisis de la factibilidad del diseño:

En el momento en el que ya se ha diseñado la ruta según el método seleccionado, se

pasa a realizar un análisis para determinar si el mismo es factible, de modo que se
destacarán los elementos de la nueva ruta que mejoran los del diseño anterior,
destacando la distancia y el tiempo de recorrido.

Dichos análisis deben incluir un estudio económico que avale su condición para su diseño
e implementación.

400
 Paso 11: desarrollo del sistema informativo:

Este paso con el que finaliza la fase II, se basa el desarrollo de un sistema informativo que
contribuya a facilitar los procesos de captura de datos, procesamiento, análisis,
presentación y conservación de la información, como elementos adecuados para el
soporte a la toma de decisiones en torno al sistema de distribución.

Requiere de la identificación de los sujetos, objetos y medios del sistema informativo.

Se seleccionarán las herramientas informáticas más favorables en base a las

características de la empresa y(o) su tecnología implementada.

FASE III: implementación de la red logística:

En esta fase del proceso de diseño, se propone la implementación de la red logística

diseñada.

Su éxito depende de las barreras derivadas del cambio (poder y querer cambiar).

Paso 12: implementación de la nueva red logística:

En el proceso de implementación de la nueva red logística deben intervenir todos los

implicados (desde la alta gerencia hasta los choferes) para determinar si es factible y
eficaz.

Una vez determinada la factibilidad del nuevo diseño, se trazará un plan de acción con
hitos temporales para asegurar su correcta implantación, indicando:

- Acciones.

- Responsables.

- Fechas de cumplimiento.

401
- Indicadores de medida.

Paso 13: medición y análisis:

Consiste en el análisis del nuevo sistema para evaluar los resultados de la red logística
implementada y así colaborar en la mejora continua del sistema de distribución.

NOTA

El procedimiento explicado sirve para diseñar un sistema de distribución al menor costo

posible que cumpla los objetivos empresariales y garantice la satisfacción de los clientes.

402
6.3.2. Responsabilidad de la administración del sistema

DEFINICIÓN

Administración de la distribución: desarrollo y operación de procesos que dan por

resultado el flujo eficaz y eficiente de los productos.

Las actividades que incluye la administración de la distribución son:

1. Procesamiento de pedidos.

2. Control de inventarios.

3. Ubicación y
almacenamiento.

4. Manejo de materiales.

5. Transporte.

1. Procesamiento de pedidos:

Procedimientos utilizados para la recepción, manejo y surtido de los pedidos de forma

rápida y precisa.

2. Control de inventarios:

Cosiste en administrar el tamaño y composición de los inventarios atendiendo a los

siguientes factores:

- Requisitos del servicio al cliente: hay que conocer las expectativas de los clientes en
relación con la atención de los pedidos.

403
- Cantidad económica del pedido: se trata de establecer la cantidad óptima del pedido
de reposición en el momento de reabastecimiento de las existencias del inventario.

- Justo a tiempo: consiste en adquirir pequeñas cantidades de producto que lleguen justo
a tiempo para la producción, de modo que se produzcan cantidades en la cantidad y
tiempo adecuados para la venta.

- Sistemas de respuesta del mercado: es importante disponer de la cantidad requerida

de productos para satisfacer la demanda, de manera que se repongan rápidamente las
existencias que se van agotando.

3. Ubicación y almacenamiento:

Se trata de la toma de decisiones relativas al tamaño, ubicación y transporte de

inventarios o conjuntos de existencias.

Se puede diferenciar entre:

- Almacenes públicos o privados: proporcionan sus instalaciones para el almacenamiento

y manipulación de mercancías a otras empresas.

- Centro de distribución: sistemas integrados para el flujo de productos, recepción de

pedidos y preparación de los mismos para su entrega a los clientes.

404
 4. Manejo de materiales:

Selección de los equipos adecuados para la manipulación de las mercancías.

5. Transporte:

Medios utilizados para el envío de los productos a los clientes.

Son aspectos a destacar sobre el transporte:

- Medios de transporte: principalmente se utilizan los ferrocarriles, los vehículos pesados de

transporte por carretera, las embarcaciones y los aviones.

- Transporte intermodal: modalidad de transporte formada dos o más modos de

transporte para el transporte de una mercancía.

- Empresas de paquetería: se dedican a la entrega de envíos de pequeños paquetes y

correo urgente.

405
NOTA

El máximo responsable del proceso logístico (incluyendo el diseño y administración de la

distribución física) es el director de logística, aunque como es lógico dispondrá de
subordinados que supervisen cada una de las tareas para evitar errores y garantizar un
servicio al menor coste y en el menor tiempo posible que se refleje en un elevado grado
de satisfacción de los clientes.

6.3.3. Perfil del director de logística

DEFINICIÓN

Director de logística: profesional de la logística responsable del movimiento,

almacenamiento y distribución de materiales de una organización, además de ser una
parte esencial dentro del plan estratégico de la empresa.

Considerando que la empresa es de tipo manufacturero, es decir, que fabrica bienes

físicos, las funciones del director de logística son:

406
 1. Control de materias primas.

2. Control de descargas.

3. Control de materiales en proceso.

4. Dependencia de la demanda.

5. Control de producto terminado.

6. Gestión de la distribución física.

1. Control de materias primas:

Se encarga del control de inventarios, las roturas de stocks, la organización, el personal,

las instalaciones, etc.

2. Control de descargas:

Control del “lead time” o tiempo de espera de proveedores, reserva de espacio, etc.

Esta función recae sobre el director de logística y su área cuando tienen transferidas las
funciones de compras y aprovisionamientos. Si existe un responsable del área de
compras, este debe estar en contacto permanente con el director de logística.

407
 3. Control de materiales en proceso:

Se incluyen los almacenes de repuestos, de componentes intermedios, etc., si los hubiese.

Además de todos los espacios de almacenamiento intermedio en las salas de
producción y el transporte y retirada de materiales entre estaciones de trabajo.

NOTA

El control de materiales en proceso suele estar gestionado por el responsable de

producción o el de logística, por lo que es importante establecer los límites de
responsabilidad de cada uno de ellos para evitar conflictos.

4. Dependencia de la demanda:

El volumen de materiales a almacenar y transportar depende de si se trabaja bajo

pedido o contra stock (lo habitual es trabajar bajo la primera opción). Esto es lo que se
denomina sistema “pull” (tirar) o “push” (empujar).

408
El director de logística se encarga de variar la organización y los recursos del sistema en
base a la forma de producción elegida.

5. Control de producto terminado:

Control de los inventarios, roturas de stocks, organización, personal, instalaciones,

limpieza, etc.

También se incluyen las operaciones de picking, consolidación y expedición del producto

al cliente.

6. Gestión de la distribución física:

En el caso de que se disponga de flota propia, el director tendrá que gestionar:

- El tráfico diario.

- La planificación de cargas por clientes y rutas.

- El estado y mantenimiento de vehículos y conductores, etc.

Si la distribución está externalizada solo tendrá que revisar periódicamente los KPI’S
contratados con el operador logístico y en su defecto obligar a su cumplimiento o
reclamar las desviaciones en los mismos.

409
El perfil profesional o mejor dicho, las capacidades de las que debe disponer el director
logístico son:

1. Estudios superiores y/o de postgrado relacionados con el puesto a desempeñar:

titulación universitaria superior, preferiblemente una ingeniería o ciencias empresariales;
estudios de especialización sobre producción y logística; conocimientos de gestión de
stocks y técnicas de planificación.

2. Experiencia mínima demostrada: en función del tamaño de la empresa, se requiere

una experiencia mínima que oscila entre 1 y 5 años.

3. Conocimientos de comercio internacional: aunque en un principio la empresa no

pretenda operar a nivel internacional, es importante que el director de logística tenga
conocimientos sobre logística internacional (convenios de transporte, cálculo de tarifas,
funcionamiento de transitarios, etc.).

4. Capacidades informáticas para el análisis: capacidad para programar plantillas y

extraer datos para el estudio y análisis de las actividades logísticas, principalmente si la
empresa no dispone de un sistema ERP o SAP a medida).

5. Versatilidad: el director de logística debe ser capaz de resolver cualquier problema

que se presente en cualquier área dentro de su ámbito de trabajo y ser flexible ante
situaciones puntuales que requieran de una actuación rápida y eficaz.

410
 IDEAS CLAVE
La logística es la herramienta estratégica que sirve para mejorar la competitividad y
como consecuencia, el sistema productivo de una organización, extrapolable a todo el
país.

La cadena de suministro es el proceso que cubre el ciclo de vida completo de un

producto o servicio desde su obtención hasta su consumo.

Se diferencian 3 tipos de estrategias logísticas en función de los intermediarios que

intervengan en el proceso logístico:

1. Estrategia logística selectiva: se elige qué intermediario y cuantos formarán parte de la

distribución. Dicha elección depende de las características del producto o servicio, de la
competencia y del público objetivo.

2. Estrategia logística exclusiva: mediante esta estrategia se limita el número de puntos de

venta a nuestro producto.

3. Estrategia logística intensiva: al utilizar esta estrategia, se pretende abarcar el mayor

número de canales de distribución posibles para llegar al público objetivo. Se emplea
para incentivar el consumo de productos de forma masiva.

411
El plan estratégico logístico es el documento que recoge las estrategias que debe seguir
una organización para llegar al objetivo fijado utilizando los recursos logísticos de la
misma.

Las fases que integran el plan estratégico logístico son:

1. Análisis de la situación inicial.

2. Estudio del entorno y su evolución.

3. Diseño de los objetivos a largo plazo.

4. Determinación de los objetivos concretos.

5. Acciones concretas para conseguir los objetivos.

6. Personas concretas responsables de las acciones.

7. Alternativas para nosotros y nuestros competidores.

8. Evaluación del plan.

9. Control del plan.

La distribución física es la parte de la logística que hace referencia al movimiento externo

de los productos desde el vendedor al cliente o comprador.

El diseño de redes de distribución logística se divide en 3 fases:

- FASE I: diagnóstico del sistema de distribución.

- FASE II: diseño de la red logística.

- FASE III: implementación de la red logística.

La administración de la distribución es el desarrollo y operación de procesos que dan por

resultado el flujo eficaz y eficiente de los productos.

Las actividades que incluye la administración de la distribución son:

1. Procesamiento de pedidos.

2. Control de inventarios.

3. Ubicación y almacenamiento.

412
4. Manejo de materiales.

5. Transporte.

El director de logística es el profesional de la logística responsable del movimiento,

almacenamiento y distribución de materiales de una organización, además de ser una
parte esencial dentro del plan estratégico de la empresa.

Sus funciones son:

1. Control de materias primas.

2. Control de descargas.

3. Control de materiales en proceso.

4. Dependencia de la demanda.

5. Control de producto terminado.

6. Gestión de la distribución física.

413
 COML023PO: GESTIÓN LOGÍSTICA

UNIDAD DIDÁCTICA 7
GESTIÓN LOGÍSTICA Y TOMA DE DECISIONES

414
7.1. La conceptualización del problema logístico
Como sabemos, actualmente las empresas están sometidas a un cambio constante que
supone un reto que pasa por la necesidad de adaptar sus formas de organización para
garantizar su éxito en el mercado.

Para poder enfrentarse a estos cambios, se debe llevar a cabo un análisis profesional que
garantice el éxito de la empresa, que se divide en un análisis externo de lo que ocurre
alrededor de la empresa (entorno) e interno (organización y recursos humanos que
interactúan dentro de la empresa). El entorno y la organización de las empresas están en
constante movimiento, de modo que pocas sobreviven a la prueba del tiempo. En la
actualidad es imposible que una empresa sobreviva sin tener en cuenta lo que ocurre a
su alrededor. Esto ocurre porque la tecnología avanza tan rápido como el pensamiento
mismo, lo que requiere que las empresas estén obligadas a incluir las innovaciones que
se van incorporando si quieren ser competitivas a nivel global.

En base a lo indicado, es normal que las áreas funcionales sean cada vez más flexibles
para dar una respuesta inmediata a las exigencias del mercado y por supuesto para
garantizar la satisfacción y fidelidad de los clientes. Para garantizar dicha respuesta, uno
de los factores clave es la logística, siendo una de las herramientas estratégicas utilizadas
por las empresas para ser competitivas en el mercado.

Hoy en día, todas las empresas (grandes, medianas o pequeñas) deben luchar por
mantenerse en el mercado, debido a la creciente competencia en combinación con la
gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez,
funcionalidad y bajos costos. En función de esto, hay que conceptualizar y definir los
aspectos a combatir marcados por la competencia, siendo el principal “la importancia
del coste total y su relación interdependiente con diversos factores que determinan las
actividades logísticas en la empresa”, ya que la logística es una gran herramienta como
estrategia de minimización de costos. En el momento que la industria toma conciencia
del problema logístico que existe, pasará a ser competitiva. Para abordar dicho
problema, hay que desarrollar una adecuada organización, planeación, ejecución,
verificación, seguimiento y control de un sistema integrado por aprovisionamiento,
producción y distribución de los materiales que permita:

- Una planificación de los requerimientos del material indicando “qué, cuánto material y
cuándo lo necesitamos”.

- Contar con los recursos financieros, de máquinas y personal “qué requerimos y cuándo
lo requerimos”.

415
Todo ello garantiza un tiempo mínimo de respuesta hacia los clientes, es decir, "qué
quiere, cuándo y dónde lo quiere”.

7.1.1. La red logística

Para ver el sistema logístico de una forma más clara, se puede considerar como una red.

DEFINICIÓN

Red logística: red integrada por nodos o puntos específicos interrelacionados entre sí, de
modo que se diferencia entre los nodos internos que representan las áreas físicas dentro
de la empresa (almacenes, plantas, puntos de venta y transportes), a través de los cuales
se genera el flujo de materiales y los nodos externos referidos a los clientes (puntos de
entrega).

A continuación, se muestra un video resumen que habla sobre la red de logística:

416
https://www.youtube.com/watch?v=pSEbLooI908

A la red logística del flujo de materiales, de forma paralela se integra otra red de
información.

DEFINICIÓN

Red de información: red basada en los pedidos realizados a proveedores, ventas a

clientes, niveles de inventario, plazos de entrega, costos, contabilización, estadísticas,
etc., representando cada uno de ellos los nodos de la red de información que están
respaldados por documentación en papel o informatizada, recogiendo información en
forma de facturas, remisiones, reportes, cheques, etc.

Para recorrer la red logística de información, se establecen enlaces mediante fax,

telégrafo, correo, teletipo, teléfono, correo electrónico (e-mail) o comunicación EDI
(Intercambio Electrónico de Datos).

417
DEFINICIÓN

EDI: transferencia de información entre empresas utilizando mensajes electrónicos con

contenidos estandarizados, los cuales fueron previamente establecidos entre las partes. El
estándar europeo se conoce como UN/EDIFACT.

La traducción en español es “intercambio electrónico de datos”.

Las principales funciones de los sistemas EDI son:

- Realización de transacciones electrónicas.

- Realización de pedidos.

- Registrar avisos de pagos.

- Registro de facturas, etc.

El objetivo de la utilización de los sistemas EDI es eliminar errores y agilizar los procesos
dentro de las operaciones de transporte gracias a la mínima intervención humana.

Cada año se realizan 2 actualizaciones del sistema EDIFACT, de modo que cada versión
se publica semestralmente con el detalle de todas las funcionalidades integradas.

El mantenimiento de los estándares EDI en España lo lleva a cabo AECOC y a nivel

mundial EAN INTERNACIONAL en colaboración con la ONU y los representantes de cada
país.

418
Gracias a la estandarización del sistema EDI, cualquier información en papel puede ser
traducida por este y enviada electrónicamente a cualquier parte del mundo para ser
interpretada por cualquier persona sea cual sea su idioma, siempre y cuando tenga unos
conocimientos sobre su funcionamiento.

El fundamento de EDIFACT es la gestión de pedidos, elemento en torno al cual gira su

estructura basada en tablas por cada detalle.

Los mensajes EDI que se generan se transportan a través de redes VAN.

NOTA

Las empresas de pequeño y medio tamaño, al no disponer de recursos suficientes, se ven

limitadas para la implantación del sistema EDI, pudiendo utilizar en su defecto, el sistema
una combinación de este y el XML que resulta más fácil de implantar y más económico.

Al realizarse transacciones e intercambio de información entre empresas de forma

automatizada y normalizada, se mejora el aprovisionamiento y su gestión porque:

- Se reducen los tiempos de envío.

- Se reducen los tiempos de recepción de documentos.

- Disminuyen los costes.

- Mejoran las relaciones comerciales entre las partes.

Por otro lado, el sistema EDI presenta algunos inconvenientes que hacen que algunas
empresas (pequeñas) no puedan implantarlo como:

- Elevados costes de implementación.

- Complejidad de la infraestructura física.

419
NOTA

Las dos redes (logística y de información) son interdependientes y de ellas depende que
el funcionamiento del sistema logístico sea eficiente, lo que requiere una perfecta
coordinación entre ambas.

7.1.2. Análisis de factores de coste

Todas las empresas se esfuerzan para intervenir sobre los costos logísticos, de cara a su
influencia positiva sobre el cumplimiento de las funciones de la logística en cada área de
la cadena de suministro y su relación con el nivel de servicio al cliente.

A continuación, se realiza un análisis sobre la influencia de los costos logísticos en la

creación de valor para clientes, proveedores y la propia empresa.

Hay que saber que ninguna actividad realizada en las organizaciones es gratis, por tanto,
es importante controlar los costos logísticos buscando un equilibrio con el nivel de servicio
ofrecido al cliente.

Antes de pasar a determinar los costos logísticos hay que tener claros una serie de
conceptos:

- Costos logísticos: costos en los que incurre la empresa para garantizar un determinado
nivel de servicio a los proveedores y los clientes. Se pueden dividir en: costos de
distribución, costos de suministro físico y costos de servicio al cliente.

- Costos de distribución: son los más importantes dentro de los costos logísticos. Se
incluyen los costos de transportes de productos terminados, de inventario de productos
terminados, de procesamiento de pedidos y de administración y gastos generales
asociados a la distribución.

- Costos de suministro físico: costos relativos al transporte de bienes de suministro o

insumos, a los inventarios de bienes de suministro o insumos, al procesamiento de

420
 pedidos, al almacenamiento, a la administración y generales asociados a los costos de
suministro.

- Costos de servicio al cliente: costos relativos al servicio al cliente, los cuáles son difíciles
de calcular. Se requiere de la realización de comparaciones, por ejemplo, midiendo el
servicio de distribución según el porcentaje de entregas realizadas desde el almacén en
un día determinado, estableciendo el porcentaje promedio de inventario, etc.

Un procedimiento efectivo para determinar los costos logísticos es el siguiente:

1. Desagregar los costos logísticos según las categorías establecidas.

2. Establecer las bases de cálculo de cada elemento de los costos logísticos por categoría.

3. Elaborar el informe de costos y servicios logísticos.

4. Realizar un análisis de los resultados.

5. Validar los resultados.

6. Elaborar un plan de mejora incluyendo indicadores de costos logísticos.

1. Desagregar los costos logísticos según las categorías establecidas:

Costos de distribución:

- Costos de transporte: se consideran dos tipos de transporte:

1. Transporte de bienes entre productores y almacenes distribuidores: se refiere al

transporte de larga distancia que se puede realizar por medios terrestres (ferrocarril o
carretera), aéreos (avión) o marítimo y fluvial (embarcaciones).

2. Transporte de productos desde los almacenes distribuidores hacia los puntos de venta
y clientes finales: realizado con los recursos humanos y materiales de la empresa o bien
subcontratando estos servicios.

Costos de suministro:

- Costos de los pedidos: costos derivados del reabastecimiento de insumos o productos o

renovación de inventario.

- Costo de almacenamiento: costos derivados del almacenamiento de las mercancías

en las instalaciones de la empresa.

421
- Costos de administración logística: se incluyen las siguientes actividades relativas a la
administración de los inventarios: actividades relacionadas con las entradas de
mercancías (generación de etiquetas de ubicación, identificación de productos
recibidos, control de calidad, etc.); actividades relacionadas con las salidas y
expediciones (elaboración de listas de empaque, órdenes de extracción, de picking,
etc.); actividades relativas al control de existencias (conteos físicos de inventario, etc.).

- Gastos generales: para identificar estos costos se recomienda subdividir las operaciones
logísticas, determinando los recursos necesarios para su desarrollo. Se incluyen: servicios
subcontratados (asesoría, etc.); servicios de mantenimiento de instalaciones (agua,
calefacción, limpieza, etc.); gestión y administración de equipos logísticos (palés,
carretillas, etc.) y personal indirecto involucrado en las operaciones, entre otros.

Costos de servicio al cliente:

Como ya se ha indicado y su propio nombre indica, son los costos derivados del servicio
ofrecido al cliente.

2. Establecer las bases de cálculo de cada elemento de los costos logísticos por
categoría:

Cálculo de los costos de distribución:

El cálculo total del costo de transporte se obtiene de la suma de todos los costos que
forman la cadena de transporte.

Si el servicio lo realiza un proveedor u operador de transporte, el costo se refleja en la

factura pertinente.

Si el servicio se efectúa por medios propios, se hace una división del costo en costos fijos y
variables:

422
 - Parte del mantenimiento de los equipos o vehículos.

- Administración y sistemas de información.

- Parte de la amortización.

- Interés derivado del costo de oportunidad de inversión en activos

fijos.

- Gastos generales del personal directivo y los administrativos.

COSTOS FIJOS
- Alquileres y tarifas.

- Licencias de transporte.

- Personal de conducción.

- Horas extra de los conductores y el personal auxiliar en su caso.

COSTOS - Parte del mantenimiento.

VARIABLES
- Consumo de combustible, aceite, neumáticos, etc.

Cálculo de los costos de suministro:

Para el cálculo del costo de los pedidos hay que considerar los costos de mano de obra
(personal de compras y almacén); los gastos inmobiliarios (superficie y mantenimiento de
oficina y almacén); las deudas pasivas; el costo de suministro; las comunicaciones; la
recepción y la inspección. Muchas empresas los descomponen en costos fijos y variables.

Se considera que el costo de almacenamiento, anualmente supone el 14-36% del valor

promedio de los productos almacenados. Para su cálculo se consideran el valor
promedio de los inventarios determinados por año; los intereses sobre la inversión
estimados aplicando por ejemplo la tasa bancaria o su equivalente; los gastos de seguros
que pueden variar entre el 1% y el 3% del valor promedio del inventario; el impuesto
predial representado por el 2%-4% del valor inmobiliario- terreno y almacén; la mano de
obra que incluye los salarios pagados a los trabajadores por el control y la manipulación
de inventarios; los costos de ocupación o de espacio que se pueden estimar aplicando
una tasa entre el 1% y el 5% para la depreciación; el costo de obsolescencia que supone
entre un 4% y un 10% del valor promedio del inventario y el costo de deterioro expresado
como el 1% del valor promedio del inventario.

423
Para el cálculo de los costos de administración logística se considera el costo del
personal dedicado a esta actividad o el costo del hardware y el software si la actividad
está informatizada.

Hay dos formas para calcular los gastos generales:

1. Por asignación directa si el servicio está subcontratado, partiendo de la factura con

exclusión de los impuestos y los servicios que no son logísticos. En el caso de que
intervenga personal propio, se considerarán las horas trabajadas relacionadas con
dichos servicios.

2. Utilizar un coeficiente para la asignación, para lo cual hay que conocer de antemano
el costo anual de los recursos internos asociados a estas actividades y después aplicar el
coeficiente proporcional al porcentaje anual de los recursos utilizados para desarrollar las
mismas.

Cálculo de los costos de servicio al cliente:

Por último, para el cálculo de los costos de servicio al cliente, hay que conocer cómo
afecta todo el sistema logístico a los ingresos. En los informes de gestión logística, estos
costos se detectan a partir de porcentajes de cumplimiento de entregas, de promedio
de inventario, de pedidos totales, de porcentajes de ventas brutas como en el caso de
devoluciones de los clientes por diferentes conceptos.

3. Elaborar el informe de costos y servicios logísticos:

Una vez que se conoce el valor de todos los costos logísticos, se procede a la
elaboración del informe (en forma de tabla se aprecia mejor) de costos y servicios
logísticos considerando 2 periodos consecutivos para poder realizar el análisis pertinente.

424
 4. Realizar un análisis de los resultados:

En base al informe elaborado, se realiza la comparativa entre los valores de los periodos
consecutivos para obtener los resultados.

5. Validar los resultados:

En función del análisis realizado, se validarán los resultados para tenerlos en cuenta en la
gestión logística.

6. Elaborar un plan de mejora incluyendo indicadores de costos logísticos:

425
Según los resultados obtenidos del estudio del proceso logístico actual, se llevará a cabo
un plan de mejora estableciendo una serie de objetivos que se alcanzarán apoyándose
en el establecimiento de indicadores de costos logísticos.

7.2. El proceso de gestión

DEFINICIÓN

Gestión logística: conjunto de acciones que ejecuta una empresa para acceder a los
recursos necesarios para el desarrollo de su actividad.

Se suele plantear como estrategia para toda la organización, dirigida a la optimización

de recursos tomando como referencia los principios de productividad, rendimiento e
integración.

Los objetivos generales de la gestión logística son:

1. Aumentar la competitividad de la empresa: esto se consigue mediante el empleo de

recursos adecuados gracias a los cuales se eliminan los obstáculos en la cadena
productiva y como consecuencia se obtienen mejores resultados en el mercado.

426
2. Disminuir costes: gracias a la gestión logística podemos identificar los recursos que
tenemos y nos ayuda a planificar su utilización. De este modo, se prevé su uso sin incurrir
en nuevos gastos.

3. Mejorar los niveles de calidad del producto o servicio: llevar a cabo una buena gestión
logística se traduce en un mayor nivel de calidad del producto o servicio obtenido y, por
tanto, una mayor competitividad en el mercado.

4. Velar por la eficacia de los procesos: la gestión logística sirve para mejorar todas las
áreas productivas de la empresa, evitando la duplicidad de tareas, una mala utilización
de los recursos, un exceso de burocracia y zonas vacías de producción.

Para llevar a cabo el plan de gestión logística, no basta con verificar y monitorear cada
área, hay que definir lo que se denominan “indicadores de gestión”.

DEFINICIÓN

Indicadores de gestión: valores cuantitativos o cualitativos que aportan información

sobre el grado de éxito de los procesos de gestión logística. Se conocen como KPI’S.

En función de las necesidades de cada empresa se elegirán unos KPI’S u otros, siendo los
más empleados en el ámbito logístico:

- KPI’S de producción.

- KPI’S de almacenamiento e inventario.

- KPI’S de abastecimiento de compra.

- KPI’S de transporte y distribución.

- KPI’S de entrega y servicio al cliente.

427
7.2.1. El entorno logístico

A la hora de gestionar el proceso logístico, es esencial analizar el entorno para definir la

dirección y alcance del plan de gestión.

Para ello se puede realizar un análisis DAFO como ya hemos visto en la unidad anterior.

Las variables del análisis externo del análisis DAFO que son las oportunidades y amenazas,
condicionan o limitan la estrategia a seguir. Se pueden considerar las siguientes fuerzas
externas:

- Fuerzas del comercio (construcción de mercados).

- Fuerzas de los negocios (modelos operacionales de empresas).

- Fuerzas del Gobierno (marco regulador).

- Fuerzas de la tecnología.

- Fuerzas demográficas (mercados y clientes).

Por otro lado, las variables del análisis interno del análisis DAFO que son las fortalezas y
debilidades, determinan o direccionan la estrategia logística. Se consideran las
siguientes:

- Cultura organizacional.

- Estructura de propiedad de la firma.

- Concienciación de la alta dirección sobre temas logísticos.

- Demografía organizacional (edad promedio, nivel educativo, etc.).

428
- Presencia local VS global, etc.

El análisis de los aspectos indicados, sirve para diseñar la estrategia de gestión logística.

En el momento en el que se han definido las fuerzas, hay que definir hacia donde se
dirige la organización para minimizar al máximo los costos y generar un mayor valor
agregado a los servicios ofrecidos.

7.2.2. El producto

La gestión del producto es una de las 4 áreas del marketing mix, siendo las otras 3: el
precio, la comunicación y la distribución.

NOTA

El jefe de producto es el máximo responsable de un producto o línea de productos.

Los beneficios de gestionar el producto son:

- Favorece la determinación de los objetivos del producto en términos de volumen o

participación de mercado, lo que permite tomar decisiones sobre las estrategias y
operaciones a nivel de empresa, de una línea de producto o de un producto específico.

- Ayuda a identificar las variables del análisis DAFO (oportunidades, amenazas, fortalezas
y debilidades) en los mercados en relación con el producto o línea de productos.

- Permite diseñar la estrategia del producto o línea de productos teniendo en cuenta

aspectos como la segmentación, el posicionamiento, el crecimiento y el desarrollo para
los productos existentes y para los nuevos.

429
- Sirve para controlar y monitorear las actividades de marketing del producto.

La gestión del producto engloba los siguientes aspectos:

1. Diseño del producto:

Se tendrán en cuenta:

- Características.

- Modo de funcionamiento.

- Forma de promoción en el mercado.

- Embalado.

- Etiquetado, etc.

2. Diseño de la marca del producto:

Incluye:

- Nombre del producto (fácil de recordar).

- Logotipo (tipo de letra).

- Isotipo (símbolo).

3. Extensión de línea del producto:

Práctica habitual en la modalidad de distribución masiva.

4. Administración del ciclo de vida del producto:

430
Aspectos relativos al ciclo de vida del producto como:

- Modernización.

- Nuevas presentaciones y lanzamientos.

- Promociones especiales, etc.

De cara al diseño de la estrategia del producto hay que tener en cuenta:

1. Importancia de los productos y servicios para los clientes:

La importancia de los productos o servicios depende de las necesidades y demandas

manifestadas por los clientes, por lo que es esencial conocer el valor que tienen para el
cliente, así como las etapas o ciclos de compra del mismo.

2. Ciclo de vida del producto:

Las condiciones que debe cumplir un producto para venderse van cambiando con el
tiempo, lo que requiere de un control del desarrollo tecnológico y de la evolución de las
necesidades de los clientes.

3. Desarrollo del producto:

Debe existir una administración eficaz de marketing a través de la cual se dirija, planifique
y controle el desarrollo de los productos.

431
RECUERDA

La gestión de productos se basa en responder a las siguientes preguntar:

¿Cómo mejorar la productividad y rentabilidad de cada línea de productos?

¿Cómo sincronizar las actividades de marketing integral de la empresa con los objetivos
de cada línea de producto?

¿Cómo dirigir e impulsar la innovación y desarrollo de productos de la empresa teniendo

en cuenta las nuevas demandas de los consumidores?

7.2.3. El sistema de transporte

El transporte supone uno de los puntos clave de la estrategia logística de toda

organización, por lo que su gestión es primordial.

Las tareas más importantes en la gestión del transporte son la elección del medio o
medios de transporte a utilizar y la programación de los movimientos a emplear teniendo
en cuenta los siguientes factores:

- Costes.

- Rapidez de entrega.

- Eficiencia.

- Seguridad.

- Precisión.

- Modo: carretera, ferroviario, barco, avión.

- Servicio al cliente.

432
Si se dispone de flotas privadas también hay que determinar el tipo y número de
transportistas y elaborar los manuales de funciones.

Es importante que el sistema de transporte sea eficaz para:

- Penetrar en los mercados: un sistema de transporte óptimo reduce los costes totales de
un producto que se comercializa en un mercado alejado.

- Economías de escala: un sistema de transporte óptimo permite ubicar las instalaciones

en sitios estratégicos en materia de costes como consecuencia de la globalización.

La empresa debe tener claro si le compensa más tener una flota de transporte propia o
subcontratada.

A continuación, se muestran las ventajas e inconvenientes de subcontratar la flota:

VENTAJAS INCONVENIENTES
1) Flexibilidad operativa.

2) Mayor conocimiento y flexibilidad

costes logísticos.

3) Disminución riesgo inversor 1) Pérdida control gestión logística subcontratada.

empresa subcontratista.
2) Posibilidad de compartir con competencia el
4) Incremento productividad y mismo operador logístico.
niveles servicio debido a
especialización. 3) En ocasiones, transferencia de recursos
humanos a empresa subcontratada que puede

433
5) Acceso a equipos y servicios dificultar el proceso.
especializados.

6) Menor coste mismo servicio.

7) Mayor concentración en “core

activity”.

A la hora de elegir el modo de transporte adecuado, aparte de la optimización de

costes hay que tener en cuenta el tipo de carga a transportar:

CARGA GENERAL SUELTA CONVENCIONAL UNITARIZADA

Carga formada por Bienes sueltos o individuales Formada por artículos

productos que se manipulados y transportados individuales (cajas, paquetes)
transportan en pequeñas como unidades separadas o cargas sueltas agrupadas
cantidades compuesta (paquetes, fardos, cajas, en unidades (eslingas,
por artículos individuales. sacos, etc.). paletas, contenedores).

CARGA A GRANEL GRANELES SÓLIDOS GRANELES LÍQUIDOS

Carga formada por - Minerales. - Combustibles.

productos que se
transportan en grandes - Cereales. - Gases líquidos.
cantidades. - Productos químicos, etc. - Licores, etc.

7.2.4. El sistema de almacenamiento

DEFINICIÓN

Gestión de almacenes: proceso logístico que se encarga de la recepción, el

almacenamiento y el movimiento dentro de un mismo almacén hasta el punto de
consumo de cualquier unidad logística, así como el tratamiento de información de los
datos generados en cada uno de los procesos.

434
El objetivo principal de la gestión de almacenes es garantizar el suministro permanente y
adecuado de los materiales y medios de producción necesarios para asegurar que se
cumpla con los requerimientos de producción.

La responsabilidad de la gestión de almacenes abarca desde que los materiales son

recibidos en las instalaciones hasta que son extraídos para su preparación y transporte.

Existe cierta confusión entre las funciones que corresponden a la gestión de almacenes y
la gestión de inventarios. Para aclarar esto se plantean una serie de preguntas:

¿QUÉ GESTIÓN DE INVENTARIOS

¿CUÁNTO

¿A CUÁNTO

¿CUÁNDO DEBE SER ALMACENADO?

¿DÓNDE GESTIÓN DE ALMACENES

¿CÓMO

Los objetivos que persigue la gestión de almacenes son:

- Realizar entregas más rápidas.

- Ofrecer fiabilidad a los clientes.

- Reducir costes.

435
- Maximizar el volumen disponible.

- Minimizar las operaciones de manipulación y transporte.

Por otro lado, los beneficios derivados de los objetivos indicados son:

- Reducción de las tareas administrativas.

- Agilizad del resto de procesos logísticos.

- Optimización de la gestión del nivel de inversión del circulante.

- Mejora de la calidad del producto.

- Optimización de costes.

- Reducción de tiempos de proceso.

- Aumento del nivel de satisfacción del cliente.

Para que la gestión de almacenes sea eficiente el almacén debe regirse por una serie de
principios que son:

1. La custodia y responsabilidad de los productos y materiales de un almacén debe

recaer sobre una única persona.

2. Los integrantes de la plantilla de cada almacén deben tener asignadas unas funciones
especializadas de recepción, almacenamiento, registro, revisión, despacho y ayuda en el
control de inventarios.

3. Solo debe haber una puerta o como mucho una puerta de entrada y otra de salida
debidamente controladas.

4. Se debe llevar un registro diario de todas las entradas y salidas.

5. Hay que informar a los encargados del control de inventarios y de la contabilidad

sobre todos los movimientos que se produzcan en el almacén (entradas y salidas), la
programación y control de producción sobre las existencias.

6. Cada producto debe estar identificado mediante un código unificado por el nombre
común y conocido de compras, control de inventario y producción.

7. Cada material o producto debe ubicarse en función de su clasificación e

identificación en pasillos, estantes y espacios marcados para facilitar su ubicación. Dicha
ubicación debe reflejarse en las tarjetas que correspondan de registro y control.

436
8. Los inventarios físicos deben realizarlos personal ajeno al almacén.

9. Todas las operación de entrada o salida del almacén requirieren de documentación

autorizada según los sistemas existentes.

10. No podrán acceder al almacén las personas no autorizadas y estará restringida la

entrada para el personal autorizado por la gerencia o departamento de control de
inventarios.

11. La disposición del almacén debe ser flexible de cara a modificaciones de forma que
la inversión necesaria sea la mínima posible.

12. Los materiales a almacenar deben ser fáciles de ubicar.

13. La disposición del almacén debe facilitar el control de los materiales.

14. El área destinada a los pasillos respecto al total del almacén debe ser lo más
pequeña que sea posible permitiendo la realización de las operaciones necesarias.

La gestión de almacenes se rige en base a dos procesos transversales que son la

planificación y organización e información y tres subprocesos referidos a la gestión de
actividades que son la recepción, el almacén y el movimiento.

EJE TRANSVERSAL: PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN

437
Se trata de un proceso estratégico y táctico que va en línea con el cumplimiento de las
políticas y objetivos generales de estrategia de la empresa.

Dentro de esta fase se contemplan los siguientes procesos:

- Diseño de la red de distribución de la compañía: establecer una política de distribución

de acuerdo a la demanda del mercado que combine de forma adecuada las
instalaciones, modalidades de transporte y estrategias.

El diseño debe disponer de una ubicación estratégica de los almacenes de cara a una
buena gestión del flujo de productos desde uno o varios orígenes hasta el cliente.

Para que la red de almacenes sea la adecuada hay que tener en cuenta aspectos
como:

* Número de almacenes.

* Ubicación de los almacenes.

* Propiedad de la gestión.

* Tamaño de los almacenes.

- Responsabilidades de la gestión de almacenes: una vez definida la distribución se debe

debatir si se llevará a cabo la autogestión del almacén o se subcontratará.

La selección del modo de gestión dependerá de:

* Estrategia de organización.

* Mercado.

438
* Tamaño.

* Cadena de abastecimiento.

GESTIÓN PROPIA SUBCONTRATACIÓN

- Mayor facilidad de - Se conserva el capital.

control.
- Aumenta el espacio del almacén para
- Menores costes a cubrir picos de demanda.
largo plazo.
- Riesgo reducido.
- Permite optimizar los
recursos humanos. - Economía de escala.
VENTAJAS
- Beneficios fiscales. - Flexibilidad.

- Beneficios intangibles. - Beneficios fiscales.

- Conocimientos específicos sobre los costes

de almacenamiento y manutención.

- Reducción de disputas laborales.

- Falta de flexibilidad. - Problemas de comunicación.

- Restricciones - Carencia de servicios especializados.

financieras.
INCONVENIENTES - Puede existir falta de espacio.
- Tasa de retorno.

- Ubicación de almacenes: los almacenes deben ubicarse desde un punto de vista

general del mercado (acotación geográfica a un área amplia) y desde un punto de
vista local del mercado (contemplación de aspectos particulares de las zonas acotadas
a nivel general).

Además de tener en cuenta criterios cuantitativos (método de Von Thünen, Hoover,

Greenhut y método del centro de gravedad), se deben tener en cuenta métodos
cualitativos (costes de mano de obra, costes de transporte, costes de construcción,
clima, disponibilidad de materiales, etc.)

- Tamaño de los almacenes: los aspectos a tener en cuenta para determinar el tamaño
necesario del almacén son:

439
* Productos a almacenar (cantidad y tamaños).

* Demanda de los mercados.

* Niveles de servicio al cliente.

* Sistemas de manipulación y almacenaje a utilizar.

* Tiempos de producción.

* Economías de escala.

* Layout de existencias.

* Requisitos de pasillos.

* Oficinas necesarias.

- Diseño y Layout de los almacenes: consiste en conseguir el flujo de materiales más

eficiente y efectivo dentro de los almacenes.

SUBPROCESO: RECEPCIÓN

El área de recepción debe estar organizada de forma que se produzca un flujo de

entradas y salidas del material según aparezca en el registro de inventarios.

Para que el proceso de recepción se lleve a cabo de forma eficiente debe estar
enfocado a:

- La automatización.

440
- La mínima intervención del factor humano.

- La reducción al máximo de la burocracia.

También se recomienda implementar programas de entregas certificadas que, además

de eliminar la burocracia reducen al mínimo las inspecciones consideradas
imprescindibles, pero que no añaden valor al producto.

441
 SUBPROCESO: ALMACENAMIENTO

Después de descargar e identificar las mercancías se pasa al almacenamiento de las

mismas.

El almacenamiento debe guardar y conservar las mercancías con los mínimos riesgos
posibles para el producto, las personas y la empresa y optimizando al máximo el espacio
del almacén.

Las zonas en las que se puede dividir un almacén son:

RECEPCIÓN Zona donde se reciben las mercancías.

Zona destinada al almacenamiento de las mercancías que

incluye zonas específicas de stock para almacenar
ALMACENAMIENTO,
mercancías especiales, devoluciones, etc.
RESERVA O STOCK

PREPARACIÓN DE PEDIDOS Zona para ubicar las mercancías que deben ser preparadas
O PICKING para su expedición.

SALIDA, VERIFICACIÓN O Zona donde se produce la expedición e inspección final de

CONSOLIDACIÓN las mercancías.

PASO, MANIOBRA Zonas de paso para personas y máquinas.

OFICINAS Zonas donde se localiza el personal auxiliar a las tareas de

almacén.

SUBPROCESO: MOVIMIENTO

442
Se refiere a los traslados de materiales y productos por las diferentes zonas del almacén.

Existen multitud de herramientas para poder llevar a cabo el traslado de mercancías por
el almacén (transpaletas, carretillas, etc.) que se elegirán en función de:

- Volumen del almacén.

- Volumen de las mercancías.

- Coste del equipo en relación con su finalidad.

- Cantidad de manipulaciones especiales y expediciones requeridas.

- Distancia de los movimientos.

Teniendo en cuenta las características de las mercancías, los flujos de entrada y salida
del almacén pueden ser:

- Last In – First Out (LIFO): la última mercancía que entra en almacén es la primera que
sale para expedición.

Se suele utilizar con productos frescos.

- First In – First Out (FIFO): la primera mercancía que entra en almacén es la primera que
es sacada de almacén.

Se utiliza para evitar las obsolescencias.

- First Expired – First Out (FEFO): el producto de fecha de caducidad más próxima es el
primero en salir.

443
 EJE TRANSVERSAL: INFORMACIÓN

Para que la gestión de almacenes sea eficiente y eficaz es indispensable mantener un

flujo adecuado de la información.

El flujo de información debe mantenerse en todos los niveles del proceso de gestión
vistos. El mismo se desarrolla paralelamente a ellos por tres vías:

1. Información para gestión.

2. Identificación de ubicaciones.

3. Identificación y trazabilidad de mercancías.

Dentro de la información para la gestión se incluyen:

- Configuración del almacén: instalaciones, lay-out, etc.

- Datos relativos a los medios disponibles

444
- Datos técnicos de las mercancías almacenadas

- Informes de actividad para dirección.

Evolución de indicadores

Procedimientos e instrucciones de trabajo

Perfiles y requisitos de los puestos

Registros de la actividad diaria.

7.2.5. Metas

Recordemos que la logística es la herramienta estratégica que sirve para mejorar la

competitividad y como consecuencia, el sistema productivo de una organización.

Los procesos que engloba la logística se dividen en directos e indirectos de modo que:

PROCESOS DIRECTOS QUE ENGLOBA LA PROCESOS INDIRECTOS QUE ENGLOBA LA

LOGÍSTICA LOGÍSTICA

- Gestión y comunicación con los

proveedores.

- Gestión de stock e inventario.

- Transporte interno y externo.

- Servicio de atención al cliente.
- Almacenamiento y manipulación de
materiales. - Planificación de la producción.

- Diseño de la red o redes logísticas de la - Ensamblaje o embalaje de los

empresa. productos.

- Planificación y organización de la oferta y la

demanda.

445
Por otro lado, indicar que la gestión logística es aquella actividad que integra la
planificación, organización y control de todo lo relativo a los departamentos de
producción, distribución y abastecimiento de una empresa.

En base a lo indicado, los aspectos sobre los que trabaja la gestión logística son:

- Servicio de atención al cliente.

- Inventario y stocks.

- Suministros.

- Distribución y transporte.

- Almacenamiento.

Una vez que tenemos claros los conceptos de logística y gestión logística, a continuación
vemos las principales metas de la gestión logística:

1. Reducción de costes:

Se trata de reducir los costes al máximo garantizando siempre el mantenimiento o

aumento de la calidad del producto.

446
 2. Máxima calidad en la producción:

Búsqueda de la perfección en los procesos productivos para conseguir la máxima

calidad posible.

3. Máxima eficacia en los procesos:

Búsqueda de la máxima calidad a través de la ejecución de procesos eficaces que

eviten:

- Duplicado de procesos.

- Exceso de burocracia.

- Errores o falta comunicación interna, etc.

447
 4. Competitividad empresarial:

En base a las metas anteriores, se consigue que la empresa sea competitiva y sea líder en
el mercado.

7.2.6. Objetivos del servicio logístico al cliente

DEFINICIÓN

Servicio logístico al cliente: actuación del sistema logístico para poner a disposición del
cliente en un tiempo y lugar determinados un producto o servicio.

448
El objetivo de la organización debe ser enfocar todos los procesos internos (marketing,
ventas, operaciones, etc.) hacia el cliente.

Para garantizar la permanencia en el mercado, la cadena de suministro debe estar en

constante movimiento, ya que cada vez se exigen productos más sofisticados, de mayor
calidad y menor precio a entregar en menores plazos de entrega.

Hoy en día, no basta con encontrar soluciones a bajo coste, sino que se debe desarrollar
una estrategia centrada en las necesidades actuales y futuras del cliente.

La logística es la herramienta clave para mantener la posición de las empresas

basándose en las ventajas de los “costes” y la “diferenciación”.

NOTA

No hay que confundir el concepto de “servicio al cliente” con el de “satisfacción del

cliente”, que es un concepto mucho más amplio que incluye todas las variables del
marketing mix “producto, precio, promoción y distribución”.

El nivel del servicio al cliente está directamente relacionado con la gestión y efectividad
de la gestión logística de todos los integrantes del canal (flujos de información, de
materiales, de productos, etc.).

Desde una perspectiva logística, el servicio al cliente debe asegurar y proporcionar los
siguientes elementos:

- Disponibilidad de existencias.

- Gestión de pedidos.

449
- Precisión en la información, transporte, envíos y entregas, etc.

Para ello, es necesario la máxima flexibilidad y coordinación de todos los elementos que
componen la logística operativa de todas las empresas que intervienen en el canal.

Cuando la calidad o el precio del producto no son el punto fuerte, los servicios ofrecidos
al cliente (preventa, venta, entrega y postventa) pueden serlo en su lugar.

La fidelización del cliente sirve para recuperar la inversión inicial realizada para la
captación, el desarrollo de productos y la prestación del servicio.

Para que se convierta en una estrategia empresarial, las divisiones funcionales se deben
aplicar de modo íntegro y coordinado entre todos los departamentos de la empresa.

Las compañías que integran el canal de distribución mantendrán en un nivel adecuado

el nivel del servicio al cliente siguiendo las siguientes recomendaciones:

- Control del inventario en tiempo real.

- Informatización de todos los procesos operativos que inciden en el inventario.

- Establecimiento de un sistema de previsión de la demanda para la planificación de

stocks y producción, evitando así roturas de stock.

- Optimización del diseño de los puntos de almacenaje para reducir el tiempo de servicio
al siguiente eslabón.

- Definición de sistemas de preparación de pedidos para reducir errores.

- Selección adecuada de medios y proveedores de transporte.

- Establecimiento de sistemas de control en los momentos de entrega por parte de

transportistas, etc.

450
Para adaptarse a los cambios derivados de las necesidades de los clientes hay que:

- Mantener identificados todos los procesos y subprocesos de la gestión logística.

- Realizar un análisis de los procesos para:

1. Identificar las debilidades de los procesos que tengan incidencia sobre el servicio al
cliente.

2. Establecer los indicadores de gestión de servicio al cliente que midan la eficacia y

eficiencia de los procesos.

3. Proporcionar información relativa a la estructura organizativa que los soporta.

4. Identificar las oportunidades de mejora y realizar un plan de acción.

5. Consensuar, aprobar e implantar las mejoras identificadas.

6. Revisar y realizar el seguimiento de los procesos con el fin de establecer la mejora

continua de los mismos.

NOTA

Los 3 aspectos clave que permitirán alcanzar la satisfacción del cliente y, por tanto,
conseguir mejores resultados son:

1. Optimizar y equilibrar el coste del inventario, el coste de fabricación, el coste de

almacenaje, manipulación y el coste de transporte con el coste de la pérdida de las
ventas conseguiremos maximizar el valor al consumidor final.

2. Adaptarse a las exigencias del mercado para ofrecerle al cliente una propuesta de
valor único que mejore sus expectativas.

451
3. Trabajar sobre un modelo que reconozca las tres áreas claves que deben estar
estratégicamente conectadas: mercado, entrega de valor al cliente y cadena de
suministro.

7.2.7. Prospectiva de futuro

En la actualidad, la gestión logística está basada en el concepto de “cadena de

suministro”.

DEFINICIÓN

Cadena de suministro: interrelación de todos los procesos necesarios para poner a

disposición de los clientes un producto, desde su diseño hasta la gestión de residuos y
devoluciones.

A nivel interno, la gestión de datos cada vez es más rápida y detallada gracias a la
utilización de tecnología como los:

- Códigos de barras.

- Códigos QR: funcionan igual que los códigos de barras, pero incluyen mucha más
información.

- Tecnología RFID: permite leer etiquetas por radiofrecuencia de forma masiva sin
necesidad de visión directa.

Además, algunos almacenes disponen de procesos totalmente automatizados que

incorporan los últimos descubrimientos en el ámbito de la robótica.

A nivel externo, para el intercambio de información entre los diferentes actores de la

cadena de suministro, se emplean sistemas informáticos que permiten mejorar las
previsiones, agilizar el proceso de toma de decisiones y optimizar el uso de activos
actuales (almacenes, elementos de transporte, etc.).

452
En el futuro se aplicarán al proceso logístico las siguientes opciones tecnológicas, lo cual
ya se hace actualmente en algunos casos:

- Vehículos eléctricos: en el momento en el que se consigan fabricar baterías que cubran

trayectos largos se reducirán los costes por kilómetro de forma notable.

- Impresión 3D: se trata de pequeñas máquinas que fabrican objetos de todo tipo.

- Big data o gestión de datos masivos: consiste en el tratamiento de grandes cantidades

de datos para extraer conclusiones útiles. En el caso del transporte sobre tendencias de
consumo y ventas, lo que supondrá una gran ventaja competitiva.

- Internet of things o internet de las cosas: conexión entre dispositivos sin necesidad de
intervención humana, lo que agilizará la disponibilidad y coordinación entre los
elementos de la cadena.

- Visión computacional: reconocimiento de objetos en imágenes por un ordenador.

- Transporte autónomo: desplazamiento de un vehículo sin necesidad de intervención

humana, basta con indicar el destino. Esto incorporado a vehículos de transporte de
mercancías permitiría recorrer muchos más kilómetros sin necesidad de que el conductor
tuviese que descansar.

- Inteligencia artificial y aprendizaje a máquina: cuando esta tecnología sea capaz de

prever situaciones y proponer actuaciones será más fiable que el mejor analista.

7.2.8. Análisis

Una vez que se han visto todos los elementos que intervienen en el proceso de gestión
logística, se debe analizar si la operativa es la idónea para la obtención de productos y/o

453
servicios de calidad y si los objetivos fijados se han alcanzado y se han obtenido buenos
resultados al respecto.

7.3. El control logístico

Dentro del proceso de gestión logístico, el control de los flujos físicos en la cadena
logística es uno de sus principales objetivos, siendo esto esencial para gestionar
adecuadamente el stock y las operaciones en el almacén.

Para poder llevar un control del flujo físico, esto debe ir acompañado de un control de los
flujos de información.

El control del flujo de la información requiere que todos los intervinientes de la cadena de
suministro empleen codificaciones estándar, garantizando así ofrecer un mejor servicio a
los clientes, derivado de la reducción de tiempos, un mayor grado de fiabilidad y la
reducción de costes.

454
Dichos estándares incluyen:

- La codificación de los productos, los servicios y los lugares.

- La identificación automática (sistemas de código de barras, RFID) de productos.

- Los lenguajes de comunicación entre ordenadores (EDI).

- La sincronización de las informaciones sobre los productos.

Los sistemas estándar persiguen:

- La máxima calidad de información.

- Desarrollar un lenguaje común para reducir los costos de gestión de la información

relativa a las mercancías y acelerar los flujos de comunicación entre empresas a nivel
nacional e internacional.

NOTA

La codificación permite cotejar los flujos físicos con los flujos de información, siendo el
punto de partida de una calidad de datos controlada.

7.3.1. Las entradas, el proceso y la salida

De forma general, los elementos y aspectos controlados durante las entradas, el proceso
y las salidas de mercancías en el almacén son:

455
 - Verificación de existencias en el almacén.

- Minimización de costos durante el traslado de mercancías.

ENTRADAS - Verificación de regulaciones gubernamentales en otros estados en los que

se distribuya, en su caso.

- Comunicación constante con proveedores

- Suministro de inventarios.

PROCESO - Procesamiento de pedidos.

- Suministro en tiempo y forma de los pedidos.

- Inventario de seguridad.

- Costos directos.

SALIDAS - Costos indirectos.

- Tiempo de entrega.

- Tarifas de transporte.

7.3.2. Niveles estándar y objetivos

Para garantizar la calidad del servicio, las empresas suelen adaptar sus procesos a
normas de calidad denominadas “Normas ISO”, siendo las principales las Normas ISO
9000 e ISO 9001.

DEFINICIONES

- ISO: Organización Internacional para la Estandarización, que regula una serie de

normas para fabricación, comercio y comunicación, en todas las ramas industriales.

- Norma ISO 9000: contiene las directrices para seleccionar y utilizar las normas para el
aseguramiento de la calidad, es decir, es la que permite seleccionar un modelo de
aseguramiento de calidad, entre las que se describen las ISO 9001/9002/9003.

456
DEFINICIÓN

Norma ISO 9001: norma de carácter internacional, que ofrece asesoramiento y

herramientas a aquellas empresas que quieran ofrecer servicios de calidad a sus clientes.

La ISO 9001 especifica los requisitos de un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) cuando
una determinada organización:

1) Necesita demostrar su capacidad para ofrecer un servicio de calidad que satisfaga las
expectativas de los clientes.

2) Quiere aumentar el nivel de satisfacción de sus clientes, asegurando el cumplimiento

de los requisitos necesarios para ello y garantizando su mejora.

Las pautas para elaborar procedimientos de gestión de calidad son:

1. Simultáneamente a la elaboración del SGC se le pueden evaluar los procedimientos

actuales que se están siguiendo y su idoneidad en relación con los clientes.

2. Evitar la repetición de información.

3. Utilizar un lenguaje claro y fácil de entender.

457
4. Describir los procesos siguiendo un orden cronológico.

5. Fijarse en la experiencia de organizaciones similares y optando por las ideas que les
hayan resultado efectivas.

6. Si se dispone de asesor, preguntarle su opinión y solicitar su ayuda, ya que tiene

experiencia en el campo.

A continuación, se muestra un cuadro con los procedimientos que debe llevar todo SGC
de una empresa según la norma ISO 9001.

1. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD Procedimiento

1.1. Requisitos generales.

* Control de la documentación del

sistema.
1.2. Requisitos de la documentación.
*Control de los registros.

2. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN Procedimiento

2.1. Compromiso de la Dirección. -

2.2. Enfoque al cliente. -

2.3. Política de calidad. -

2.4. Planificación. -

2.5. Responsabilidad, autoridad y Revisión del sistema por la Dirección.

comunicación.

2.6. Revisión por la Dirección.

3. GESTIÓN DE LOS RECURSOS Procedimiento

3.1. Provisión de recursos. -

3.2. Recursos humanos. Gestión de los recursos humanos.

3.3. Infraestructura. -

458
3.4. Ambiente de trabajo. -

4. PLANIFICACIÓN DE LA PRESTACIÓN Procedimiento

DEL SERVICIO

4.1. Planificación de la prestación del Planificación de los servicios.

servicio.

4.2. Procesos relacionados con el Gestión de ofertas y contratos.

cliente. Identificación de los requisitos del
cliente.

4.3. Diseño y desarrollo. -

4.4. Compras. Evaluación y selección de

proveedores.

Gestión de compras.

4.5. Producción y prestación del Prestación del servicio de transporte.

servicio.
Manual del conductor.

Manual del inspector.

4.6. Control dispositivos de Mantenimiento instalaciones y

seguimiento y medición. vehículos.

5. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA Procedimiento

5.1. Generalidades. -

5.2. Seguimiento y medición. Evaluación de la satisfacción del

cliente.

* Realización de auditorías internas.

5.3. Control del producto/servicio no * Control del producto/servicio no

conforme. conforme.

5.4. Análisis de datos. -

5.5. Mejora. * Gestión de acciones correctivas.

459
 * Gestión de acciones preventivas.

A continuación, se indica el contenido de la ISO 9001 respecto a los procedimientos de

obligada inclusión que tienen que ver con los apartados de requisitos de la
documentación y medición, análisis y mejora.

Requisitos de la documentación:

La documentación del SGC debe incluir:

1. Política y objetivos de la calidad.

2. Manual de la calidad, que incluirá:

- Alcance del SGC.

- Procedimientos establecidos.

- Descripción de la interacción entre los procesos.

- Actividades realizadas en la empresa.

- Características principales del SGC.

- Responsabilidades.
- Descripción de la empresa.

- Explicación de donde se pueden encontrar los procedimientos dentro de la

documentación.

- Definición de términos singulares.

3. Los procedimientos documentados requeridos por la ISO 9001:

- Control documental.

- Control de registros de calidad.

- Auditoria interna.

460
- Control del producto no conforme.

- Acción correctiva.

- Acción preventiva.

4. Los documentos necesarios para asegurar la eficacia de la planificación, operación y

control de los procesos:

Algunos ejemplos de esto son:

- Mapas de proceso, diagramas de proceso y/o descripciones de proceso.

- Instrucciones de trabajo.

- Programación de producción.

- Planes de calidad, etc.

5. Los registros requeridos por la ISO 9001:

Cuando hablamos del SGC al inicio del apartado, ya mencionamos los registros.

Debido a su importancia a la hora de proporcionar información de interés para el SGC,

para evitar confusiones, es esencial mantener solamente aquellos realmente necesarios
para llevar a cabo la actividad.

Medición, análisis y mejora:

Llegados a este punto, la organización debe poder responder a las siguientes preguntas:

¿Cuál es el grado de satisfacción de los clientes?

¿Cuál es el resultado al realizar una auditoría interna?

¿Está todo bien?

¿Se ofrece solución a las incidencias y reclamaciones de los clientes?

¿Las mediciones indican alguna tendencia?

461
¿Qué mejoras se pueden llevar a cabo?

Una vez que conocemos los aspectos básicos de la norma ISO 9001 debemos saber que
las empresas deben establecer una serie de objetivos de calidad a alcanzar para cumplir
con los requerimientos de la norma.

Los objetivos de calidad son los elementos clave de la Política de Calidad, en base a los
cuales deben centrarse todos los esfuerzos de la organización para mejorar.

Estos objetivos deben ser conocidos por todos los integrantes de la empresa para
garantizar la mejora de la organización y se establecerán por niveles. Los objetivos para
el producto y los procesos se conocen como Indicadores Clave de Desempeño (KPI’S),
de los cuales ya se ha hablado anteriormente. Los KPI’S permiten medir mejor los objetivos
generales para la mejora del SGC.

RECUERDA

Las condiciones que deben cumplir los objetivos se basan en la teoría “SMART”
desarrollada por George T. Dorian, que son:

- Específico: cualquier trabajador de la empresa debe tener claro en qué consiste el

objetivo definido.

- Medible: el objetivo se tiene que poder medir para poder evaluar el resultado de su
aplicación.

- Alcanzable: el objetivo debe ser ambicioso, pero que se pueda conseguir.

- Temporal: el objetivo debe definirse para ser alcanzado en un tiempo determinado, de

modo que los trabajadores sepan lo cerca que se está de conseguirlo.

462
- Realista: el objetivo debe ser ambicioso como ya se ha mencionado anteriormente,
pero no debe ser imposible, hay que mantener los pies en el suelo.

Lo más importante de los objetivos, no es el hecho de que todos los empleados

entiendan lo que indican, sino todo lo referente a los mismos, es decir, como se medirá,
los planes desarrollados para conseguirlos y de qué modo afectarán a dichos planes.

A continuación, se muestra un video que habla sobre la Norma ISO 9001:

https://www.youtube.com/watch?v=TEKS9R0nLEY

7.3.3. El monitor. – Presupuestos

DEFINICIÓN

Monitor: responsable de recibir la información sobre el desempeño del plan de calidad.

463
Además de recibir información sobre el desempeño del plan de calidad, el monitor
también:

- Realizará el análisis de resultados del mismo.

- Interpretará la información y tomará las decisiones pertinentes.

- Extraerá información de reportes, informes, resultados de auditorías, etc., sobre la

situación actual del inventario, la utilización de recursos, los costos por actividades o el
nivel de servicio ofrecido al cliente.

7.3.4. Objetivos en el servicio al cliente

DEFINICIÓN

Servicio al cliente: en un sentido amplio, se refiere a las acciones efectuadas por el

sistema logístico para poner a disposición del cliente un producto o servicio en un tiempo
y lugar determinados.

464
Los objetivos principales del control logístico de cara al servicio al cliente son:

- Garantizar la entrega de productos y/o servicios en tiempo, lugar y forma.

- Obtención de productos y/o servicios de calidad.

- Obtención de productos y/o servicios que se adaptan a sus necesidades y

expectativas.

- Obtención de productos y/o servicios que se adaptan a la normativa reguladora y

cumplen con los estándares de calidad establecidos.

7.3.5. El concepto de centro de beneficios

DEFINICIÓN

Centro de beneficios: departamento o unidad separada (fábrica, delegación, etc.) de

una empresa, responsable de sus propios costes y beneficios.

Por norma general, el responsable del centro de beneficios tiene libertad total para la
toma de decisiones, igual que si fuese una empresa independiente sobre temas tan
importantes como:

- Nivel de producción.

- Medios de producción.

465
- Medios de comercialización, etc.

Sin embargo, tienen limitaciones relativas a aspectos estratégicos de la organización

como el precio, la estrategia de marketing o el posicionamiento del producto.

Las ventajas e inconvenientes de disponer de centros de beneficios son:

VENTAJAS INCONVENIENTES

- Menor control por parte de la alta dirección al no

tomar esta directamente las decisiones.
- Mayor rapidez en la toma de
decisiones al no depender de la - Si la capacidad de los responsables del centro
alta dirección. son limitadas, peor calidad en la toma de
decisiones.
- Mejor calidad de las decisiones,
ya que son tomadas por las - Mayor competencia interna en los distintos
personas más cercanas al punto de centros de beneficios por los recursos y acceso a
decisión. los mercados.

- Mayor motivación del personal - Conflictos internos al fijar los precios de

debido a la asunción de la transferencia o la asignación de los costos
responsabilidad. comunes entre los diferentes centros de beneficio.

- Mayor control de los beneficios, - Mayores costos en que se requiere la creación de

por la reducción a un segmento estructuras adicionales para apoyo a la gestión, los
particular de la organización. registros adicionales y otras tareas necesarias a los
centros de beneficio.

7.3.6. Sistemas de apoyo a las decisiones

DEFINICIÓN

Sistema de Soporte a la Decisión (DSS): herramienta de Business Intelligence que sirve

para el análisis de datos de las organizaciones.

466
Los DDS superan las barreras que presentan otras herramientas de control de datos
utilizadas habitualmente por las empresas como ciertas aplicaciones a medida o sistemas
ERP, las cuales presentan información estática sin que se pueda operar demasiado con
los datos.

Las características principales de los DSS son:

1. Generación de informes dinámicos, flexibles e interactivos:

No es necesario adaptarse a los listados predefinidos durante la implantación, lo que es

muy importante porque estos no siempre responden a la situación real a analizar.

2. No son necesarios conocimientos técnicos:

Un usuario medio es capaz de generar gráficos e informes y navegar por ellos sin
necesidad de la intervención de personal informático.

3. Rapidez de respuesta:

Incluyen modelos de datos en estrella o copo de nieve que permiten analizar grandes
volúmenes de información en un tiempo reducido.

4. Integración con todos los sistemas y departamentos de la organización:

Se lleva a cabo una integridad referencial absoluta, gracias a la implantación previa al

sistema DSS de un proceso ETL.

5. Información personalizada al perfil del usuario:

Cada empleado tendrá acceso a la información necesaria para el desarrollo de su

actividad.

467
 6. Disponibilidad de información histórica:

Se dispone de datos anteriores para poder compararlos con los actuales, lo que permite
ver la evolución de los resultados.

Entre los tipos de DSS se encuentran:

Sistemas de información Dan soporte a las tareas organizacionales situándose

gerencial (MIS) entre un DSS tradicional y un CMR o ERP.

Sistemas de información Son los más utilizados, ya que ofrecen información a los
ejecutiva (EIS) gerentes sobre la compañía clave para su éxito, a la que
se accede de forma sencilla.

Sistemas expertos basados Utilizan redes neuronales para simular el conocimiento de

en inteligencia artificial un experto para resolver problemas concretos.
(SSEE)

Sistemas de apoyo a Sistema basado en una serie de ordenadores que apoya

decisiones de grupo (GDSS) a grupos de personas que tienen una tarea común, que
sirve como interfaz con un entorno compartido.

7.4. Auditorías logísticas

DEFINICIÓN

Auditoría logística: análisis de las áreas y procesos de la cadena de abastecimiento de

una determinada empresa, desde la adquisición de los productos hasta su entrega al
cliente.

468
El objetivo principal de las auditorías logísticas es conocer la situación real de la empresa
detectando las deficiencias para así priorizar y definir las vías de mejora.

Las acciones que se llevan a cabo durante una auditoría logística son:

- Entrevistas al personal de la empresa involucrado en los procesos, desde los altos

directivos hasta los operarios.

- Revisión de información estadística facilitada por la empresa o realización de

mediciones si la información es poco fiable o insuficiente.

- Entrevistas a clientes o análisis de reclamaciones para conocer el nivel de satisfacción

de los mismos.

- Establecimiento de KPI’S para medir el rendimiento de los procesos de forma objetiva.

Es importante contratar auditores externos, ya que estos tienen un punto de vista

imparcial e independiente.

NOTA

Las auditorías logísticas:

- Ofrecen un diagnóstico sobre el estado actual de la logística de la empresa.

- Permiten la identificación de procesos y aspectos que se pueden mejorar y optimizar.

- Enfatiza en los factores que influyen en la cantidad, la oportunidad y la calidad.

- Sirven para identificar fortalezas y debilidades en la cadena logística y fijar objetivos de

hacia dónde y de qué manera avanzar.

469
- Indican si los objetivos estratégicos logísticos se coordinan con los de las otras áreas de
la empresa.

A continuación, se muestra un video sobre los aspectos clave a tener en cuenta sobre las
auditorías:

https://www.youtube.com/watch?v=i6pwCBrmN8Q

7.4.1. Auditoría global

Una auditoría global se desarrolla en base a los recursos humanos y materiales

disponibles, las operaciones, las pruebas a aplicar y los objetivos a alcanzar mediante el
examen.

Para el desarrollo de un plan global de auditoría hay que tener en cuenta:

1. Conocimiento de la organización a auditar.

2. Riesgo e importancia relativa.

3. Naturaleza, tiempos y alcance de los procedimientos.

4. Coordinación, dirección, supervisión y revisión.

5. Objetivos generales de la auditoría.

6. Pasos para evaluar las fortalezas y debilidades del control interno.

7. Personal que desarrollará la auditoría.

8. Pruebas a aplicar, su alcance y la oportunidad de aplicación en cada visita que por

norma general suelen ser tres: preliminar, de cierre y final.

470
 Ejemplo de plan global de auditoría.

7.4.2. Demanda

Respecto a la demanda, son acciones a llevar a cabo durante una auditoría logística:

1. Realización de estudios y pronósticos de demanda.

2. Determinación de la fiabilidad de los pronósticos teniéndolos en cuenta para nuevas

proyecciones.

3. Comprobar si se lleva a cabo la planificación de los inventarios teniendo en cuenta la

demanda de los clientes.

4. Medida de la coordinación de la demanda de los clientes con los proveedores.

5. Ver si se cuenta con una previsión de los riesgos y se toman medidas para afrontarlos.

6. Comprobar si se gestionan los inventarios (métodos y parámetros de gestión por

producto).

7. Ver si se dispone de un stock de seguridad que ofrezca una cobertura suficiente a la

demanda de los clientes y a otros imprevistos.

471
7.4.3. Servicio al cliente

Una auditoría del servicio al cliente, evalúa el nivel de servicio que le está
proporcionando la empresa al mismo. Esto permite desarrollar una estrategia de servicio
al cliente eficaz.

Una auditoría interna del servicio al cliente se basa en la revisión de las prácticas actuales
de la empresa en relación al mismo.

Algunos de los aspectos a controlar durante una auditoría del servicio al cliente son:

1. Existe un horario de atención al cliente que se cumple y que satisface sus necesidades.

2. Las vías de acceso al almacén se encuentran en buen estado.

3. Existe una política de surtido bien definida.

4. La variedad de surtido satisface la demanda.

5. Existe una personalización del servicio según el segmento de clientes.

6. Se lleva a cabo una evaluación sistemática del nivel de servicio.

472
7. El nivel de servicio supera el 80%.

8. Medida del nivel de acceso de los clientes a información sobre sus pedidos y los
productos y servicios ofrecidos por la empresa.

9. Se lleva a cabo el tratamiento y seguimiento de reclamaciones, devoluciones o fallos

del servicio.

10. Existe un procedimiento para gestionar los pedidos de los clientes y se aplica
adecuadamente.

11. Existe flexibilidad para asumir pedidos urgentes.

12. Se aceptan distintas formas de pago.

13. Se ofrecen servicios productivos o de preparación que añaden valor (etiquetado,

envasado, embalado y picking).

7.4.4. Características del producto

En relación con el producto, son aspectos a analizar durante una auditoría logística:

1. Existe un proceso de producción establecido que garantiza la seguridad de los

trabajadores y la obtención de productos de calidad.

2. El proceso de producción se adapta a la normativa de calidad reguladora al respecto

(importante en productos alimenticios).

3. Se realiza un seguimiento de los procesos para garantizar que se llevan a cabo de

acuerdo a los protocolos establecidos.

4. Los productos se adaptan a las necesidades de los clientes.

5. Que para la manipulación de los productos se emplean maquinaria y equipos

adecuados a las características de los mismos y que han sido sometidos a operaciones
de mantenimiento periódico.

6. Que se utilizan materiales y procedimientos de envasado y embalado que cumplen

con la normativa de calidad que se adaptan a las características de los productos.

473
7.4.5. Costes logísticos

Los costes logísticos son aquellos derivados de los procesos y actividades que se llevan a
cabo dentro de la cadena de abastecimiento, desde la recepción de materias hasta la
entrega de los productos al cliente final.

Durante una auditoría logística, en lo que respecta a este tema son aspectos a medir:

1. Existe un control de los costes a todos los niveles de la cadena de abastecimiento.

2. Cada departamento es consciente de los costes asociados a su actividad y tiene una

idea global del resto.

3. Se llevan a cabo análisis periódicos de los costes para evitar gastos excesivos e intentar
reducirlos al máximo.

4. Los costes se adaptan a los del mercado.

474
7.4.6. Política de precios

DEFINICIÓN

Política de precios: procedimiento a través del cual las empresas fijan los precios de sus
productos o servicios al por mayor y al por menor.

El futuro del negocio y los beneficios obtenidos dependen directamente de la fijación de

precios establecida.

DEFINICIÓN

Precio: cantidad de dinero que un cliente tiene que abonar por la adquisición de un
producto o el disfrute de un servicio.

Para determinar el precio se tendrán en cuenta:

- Los atributos del producto o servicio.

- Su capacidad para satisfacer las necesidades del cliente.

- La competencia existente.

- El precio de mercado.

La política de precios se establecerá de modo que la cifra final genere un beneficio y en

base a unos objetivos que tengan en cuenta los aspectos operativos y las iniciativas de
marketing de modo que se obtengan:

- Los máximos beneficios.

- La promoción del producto o servicio.

- La máxima rentabilidad.

- El posicionamiento en el mercado.

- La conquista de un nuevo segmento.

Para diseñar la política de precios se tendrán en cuenta:

- El ciclo de vida del producto.

- Los aspectos inherentes a la cadena de suministro.

- La elasticidad de la demanda.

475
- Los costes operativos.

- El mercado.

- Los competidores.

- La normativa aplicable.

En base a lo indicado, durante una auditoría logística, en relación con la política de

precios, se analizará si:

1. Se adapta a la normativa aplicable, el mercado, los competidores, etc.

2. Tiene en cuenta el ciclo de vida del producto y los aspectos relativos a la cadena de
suministro.

3. Se adapta a la demanda.

4. Influye positivamente sobre la generación de beneficios.

5. Garantiza la máxima rentabilidad.

476
 IDEAS CLAVE
Como sabemos, actualmente las empresas están sometidas a un cambio constante que
supone un reto que pasa por la necesidad de adaptar sus formas de organización para
garantizar su éxito en el mercado.

La red logística es una red integrada por nodos o puntos específicos interrelacionados
entre sí, de modo que se diferencia entre los nodos internos que representan las áreas
físicas dentro de la empresa (almacenes, plantas, puntos de venta y transportes), a través
de los cuales se genera el flujo de materiales y los nodos externos referidos a los clientes
(puntos de entrega).

Por otro lado, la red de información es aquella basada en los pedidos realizados a
proveedores, ventas a clientes, niveles de inventario, plazos de entrega, costos,
contabilización, estadísticas, etc., representando cada uno de ellos los nodos de la red
de información que están respaldados por documentación en papel o informatizada,
recogiendo información en forma de facturas, remisiones, reportes, cheques, etc.

Todas las empresas se esfuerzan para intervenir sobre los costos logísticos de cara a su
influencia positiva sobre el cumplimiento de las funciones de la logística en cada área de
la cadena de suministro y su relación con el nivel de servicio al cliente.

Para determinar los costos logísticos el procedimiento a seguir es:

1. Desagregar los costos logísticos según las categorías establecidas.

2. Establecer las bases de cálculo de cada elemento de los costos logísticos por
categoría.

3. Elaborar el informe de costos y servicios logísticos.

4. Realizar un análisis de los resultados.

5. Validar los resultados.

6. Elaborar un plan de mejora incluyendo indicadores de costos logísticos.

La gestión logística es el conjunto de acciones que ejecuta una empresa para acceder
a los recursos necesarios para el desarrollo de su actividad.

477
Dentro del proceso de gestión logístico, el control de los flujos físicos en la cadena
logística es uno de sus principales objetivos, siendo esto esencial para gestionar
adecuadamente el stock y las operaciones en el almacén.

Para poder llevar un control del flujo físico, esto debe ir acompañado de un control de los
flujos de información.

Una auditoría logística se basa en el análisis de las áreas y procesos de la cadena de

abastecimiento de una determinada empresa, desde la adquisición de los productos
hasta su entrega al cliente.

Para el desarrollo de un plan global de auditoría hay que tener en cuenta:

1. Conocimiento de la organización a auditar.

2. Riesgo e importancia relativa.

3. Naturaleza, tiempos y alcance de los procedimientos.

4. Coordinación, dirección, supervisión y revisión.

5. Objetivos generales de la auditoría.

6. Pasos para evaluar las fortalezas y debilidades del control interno.

7. Personal que desarrollará la auditoría.

478
COML023PO: GESTIÓN LOGÍSTICA

UNIDAD DIDÁCTICA 8
GESTIÓN DE ALMACENES

479
8.1. Evolución del almacenaje
El origen del almacenamiento de mercancías es muy antiguo y su origen es difícil de
determinar.

Existen evidencias de los primeros registros históricos sobre la utilización del

almacenamiento en forma de depósitos de comida y lugares de resguardo de animales
como reserva para su consumo más adelante o en caso de urgencia.

Durante el Renacimiento, en Venecia se establecieron los primeros almacenes

comerciales modernos de origen comercial, ya que era el puerto central con las mayores
rutas comerciales del Mediterráneo.

El comercio se fue expandiendo a lo largo de Europa, de manera que se empezaron a

establecer almacenes propios en los diferentes puntos estratégicos del continente.

Las instalaciones desarrolladas dieron lugar al comercio internacional debido a la

reducción de tiempos que debían permanecer las embarcaciones en los puertos a la
espera de la llegada de mercancías.

La importancia de los almacenes creció durante la revolución industrial, momento en el

que se necesitó almacenar grandes cantidades de materias primas y productos
terminados. Esto se debía a que los procesos en aquellos tiempos eran mucho más lentos
que en la actualidad y debía haber provisiones de productos sin elaborar y productos ya
elaborados.

480
Durante el auge del transporte ferroviario en el siglo XIX surgieron almacenes que se
ubicaban en el centro de las ciudades y se ofrecían como un servicio agregado a dicho
modo de transporte.

A partir del siglo XX, comenzaron a implantarse en los almacenes máquinas simples por
montacargas que facilitaban el manejo de las mercancías (hasta el momento la
manipulación era gracias a la fuerza humana).

A mediados del siglo XX la empresa “Toyota” implantó el modelo “Just in Time” (JIT)
mediante el cual las mercancías se entregaban directamente al minorista o de los
almacenes de producto intermedio a las empresas de fabricación para evitar la
acumulación de mercancías en el almacén. En algunos casos desaparecieron los
grandes almacenes y en otros se redujeron bastante, gracias a un incremento de la
velocidad de fabricación, para evitar la acumulación de bienes.

481
Actualmente, debido a los avances tecnológicos la intervención humana se ha reducido
bastante gracias a la creación de estanterías con elevadores, transferencias con
transportadores automáticos, tratamiento de la información automático. En su defecto,
el personal ha pasado de realizar el trabajo que hoy en día realizan estas máquinas a
manejarlas.

De esta manera, los almacenes han pasado de ser simples y pequeños depósitos a
instalaciones que requieren de una gran inversión sin descuidar su objetivo principal que
es el almacenamiento de mercancías.

A continuación se habla sobre los dos ejemplos de empresas de almacenes de

mercancías a gran escala más importantes en la actualidad:

EJEMPLO 1. AMAZON

La empresa “Amazon.com” es una compañía originaria de Estados Unidos con sede en

Seattle dedicada al comercio electrónico.

482
La empresa fue fundada en el año 1995 por Jeffrey Bezos para dedicarse al comercio de
libros por Internet.

Algunos retazos de la vida de Jeffrey Bezos son que nació el 12 de enero de 1964 en
Alburquerque, Nuevo México y estudió ingeniería eléctrica e informática en la
Universidad de Princeton. En 1986 comenzó su andadura laboral en una compañía
suministradora de fibra óptica de la cual fue vicepresidente. Entre 1990 y 1994 estuvo
trabajando en la empresa “D.E. Shaw and Code” de Wall Street.

Fue en 1994 cuando Jeff Bezos se instaló en Seattle con su mujer y creó la empresa
“Amazon.com” dedicada al comercio electrónico de libros como ya se ha indicado.

El nombre de “Amazon” viene del término “Amazonas” que como todos sabemos es el río
más largo del mundo que atraviesa los países de Perú (nacimiento), Colombia, y Brasil
(desembocadura). Su fundador decidió ponerle este nombre a la compañía porque
pensaba ser el que más libros vendiese en el mundo.

Amazon en España

La implantación de Amazon en España se remonta al año 2012 cuando se instaló en San

Fernando de Henares (Madrid) el primer centro logístico del país, que actualmente
cuenta con 75.000 m 2 tras haber sido ampliado. Asociado al mismo existe un centro
urbano para hacer frente a las entregas exprés del servicio “Prime” de la empresa.

En Madrid se encuentran las oficinas centrales y un centro tecnológico (Tech Hub) en el

cual los ingenieros informáticos dan soporte y trabajan en innovaciones.

En 2017 se han implantado otros dos centros logísticos en Getafe.

483
Por otro lado, en Barcelona hay un centro logístico en Castellbisbal de 28.000 m 2 para la
atención de pedidos de productos de gran consumo y un almacén urbano para las
entregas exprés.

En Barcelona también hay un centro logístico de 60.000 m 2 en el Prat y otro de 30.000 m 2

en Martorelles.

También hay un centro de apoyo a las pymes del sur de Europa (Seller Support Hub) en
Barcelona.

En Paterna (Valencia) hay una estación logística.

Finalmente en 2018 se prevé poner en funcionamiento otro centro logístico en Illescas

(Toledo) que será el mayor centro logístico de España con más de 100.000 m 2.

484
Operativa de Amazon

Sabiendo que Amazon gestiona 35 pedidos por segundo y la cantidad de procesos que
ello requiere, se puede resumir la operativa de funcionamiento una vez que el cliente
hace “clic” para gestionar cualquier pedido en los siguientes pasos:

1. El artículo llega al almacén.

2. Se fotografía el artículo para ser subido a la web según unos estándares fijados.

3. El artículo se escanea para su registro en el sistema.

4. El artículo se agrega a la página web de Amazon.

5. El artículo se coloca en una estantería para ser escaneado y registrar su ubicación.

Para la preparación de pedidos se utilizan robots que hacen llegar los artículos hasta los
trabajadores.

A continuación se muestra un vídeo en el que se ve cómo operan los robots que se

utilizan para la preparación de pedidos en los almacenes de Amazon:

https://www.youtube.com/watch?v=4D9k3tO4LDA

485
Los almacenes de Amazon se organizan según la premisa “no necesitas tener todos los
artículos similares juntos” (no se organizan por categorías, marcas ni etiquetas). Esto se
traduce en que los robots identifican el artículo que se corresponde con la descripción
que se le ha indicado y coge el que está más cerca para llevárselo al operario.

Para conseguir esto, Amazon utiliza un software denominado “Quiet Logistic” de

etiquetado y geolocalización de los productos.

Para organizar los artículos se emplea una técnica tipo “tetris” basada en “ocupar todos
los espacios vacíos”. El empleado elige dónde ubicar el artículo y lo escanea para
enviarle la información al robot.

Los robots están vigilados por un controlador que comprueba que están realizando bien
su función.

Respecto al proceso de pedidos, en el momento en el que un cliente hace “clic” para

solicitar un producto:

1. El sistema localiza el producto y lo lleva hasta el operario.

2. El operario lo escanea para que se genere la factura.

3. El operario lo introduce en la caja para ser enviado por las cintas transportadoras que
lo clasificarán en función de su peso, tamaño, destino y compañía de envío.

NOTA

Desde que un cliente realiza el pedido hasta que se coloca en el transporte de envío
transcurren 15 minutos.

486
El secreto para que los pedidos lleguen a tiempo está en ubicar los centros logísticos
cerca de los aeropuertos.

A continuación se muestra un vídeo que habla sobre el funcionamiento del almacén de

Amazon situado en San Fernando de Henares:

https://www.youtube.com/watch?v=5SS9eepJV-U

Claves del éxito de Amazon

Una frase muy repetida por el fundador de Amazon es “es fácil tener ideas, lo difícil es
materializarlas”.

Esta afirmación parece muy evidente pero es totalmente cierta, ya que lo difícil a la hora
de tener una idea es definir el modo de hacerlo y además que sea el más rentable
posible.

Las claves del éxito de Amazon se pueden resumir en 8:

1. Definir el público:

En el caso de Amazon, los productos ofrecidos se destinan principalmente al mercado

minorista (clientes de a pie).

La estrategia consiste en tener en cuenta al cliente frente a la competencia,

ofreciéndole precios muy bajos y una plataforma sencilla de utilizar. Esto es para que al
cliente no le dé tiempo a pensar si adquiere el producto o no.

487
2. Entender el comercio electrónico:

El fundador de Amazon realizó un estudio minucioso del mercado (comercio electrónico)

para conocer a la competencia y determinar sus carencias de cara a liderar dicho
mercado.

De este modo, se posicionó por encima de los competidores más fuertes (por ejemplo
eBay).

3. Crear una marca propia:

Se ha creado una marca formada por una sola palabra fácil de recordar.

Es importante invertir en la promoción de la marca mejorándola para conseguir que sea

la seña de identidad de la empresa, especialmente en el comercio electrónico que es lo
que observa el cliente a primera a vista al entrar en la web.

488
4. Rodearse de un equipo emprendedor:

El fundador de Amazon (Bezos) se rodeó de un equipo multidisciplinar con gran talento,

para cuya motivación les ofreció la posibilidad de obtener acciones de la empresa.

5. Reinventarse continuamente:

En sus orígenes la empresa no tenía grandes competidores, pero con el paso del tiempo
han surgido nuevas empresas dedicadas a la misma actividad, lo que requiere de una
reinvención continua de los procesos.

Para ello, Amazon ha comprado nuevas empresas de tecnología (DrugStore, PlanetAll,

una plataforma virtual de venta de artículos para mascotas). Esto hace que los clientes
encuentren todo lo que necesitan en su compañía y no tengan que recurrir a otras.

Por otro lado, ha establecido relaciones con empresas como “Yahoo” o “Nestcape” que
ofrecen su catálogo a sus clientes, suponiendo un mayor crecimiento de futuro.

489
6. Mantener a los clientes:

La estrategia de Amazon para mantener a los clientes es ofrecerles descuentos

especiales, una amplia variedad de productos y un servicio de entrega rápido y eficaz.

7. Red de distribución inmejorable:

Amazon apuesta fuerte por la velocidad de entrega de sus productos de modo que los
camiones incluyen productos, que se prevé que van a ser adquiridos en los próximos días.

490
8. Innovación de sus productos:

El ejemplo más claro de innovación en sus productos fue el lanzamiento del “Kindle” en
2007 (e-book) y además a un precio asequible, cuando estos productos todavía no
encontraban su sitio en el mercado.

EJEMPLO 2. IKEA

En 1931 el fundador de IKEA, Ingvar Kamprad, tenía 5 años y se dedicaba a vender

cerillas a todos sus vecinos. El modelo de negocio que conocía este niño era ir a
Estocolmo (Suecia) a comprar cerillas al por mayor y después venderlas al por
menor. Con los años comenzó a vender también semillas, adornos navideños, bolígrafos,
etc.

En 1944 nació IKEA, que se corresponde con las iniciales del nombre, apellido, nombre
del pueblo y granja donde creció el fundador (IKEA: Ingvar Kamprad Elmtaryd
Agunnaryd).

A los 17 años (año 1943) el padre de Ingvar le dio un dinero debido a las buenas notas
que había obtenido en el instituto. Ese fue el dinero que invirtió para fundar IKEA, que
inicialmente se dedicaba a la compra al por mayor de relojes, carteras, marcos, etc. En
ese momento todavía no se vendían muebles.

El negocio mobiliario se inauguró en el año 1948, de modo que los pedidos eran
entregados en un camión de leche.

491
En 1952 se desarrolló el catálogo IKEA, lo que supuso un éxito rotundo que hizo que los
competidores convencieran a los fabricantes para que no le entregasen mercancía. Este
hecho provocó que el propio Ingvar comenzase a diseñar y fabricar sus propios muebles.

El negocio se fue ampliando a lo largo de toda Europa hasta que en 1985 llegó a EEUU.

IKEA en España

El pasado año 2017 IKEA cumplió 20 años en España.

En el ejercicio correspondiente al año 2016 se obtuvo un resultado de 1.385 millones de

euros, que es la cifra más alta desde que la compañía se implantó en nuestro país.

Los establecimientos de los que dispone IKEA en España, que son muy numerosos,
recibieron durante el año indicado la visita de más de 40 millones de personas.

La región que más ha aumentado su facturación ha sido Andalucía (subida del 12,3%
respecto al año anterior) y Cataluña fue el mercado más importante (crecimiento del
8,2% respecto al año anterior).

Aunque el principal sector de negocio es la venta de muebles, su área IKEA Food

consiguió recaudar 59,9 millones de euros.

492
Dejando a un lado las cifras, la compañía IKEA considera España como un mercado
estratégico en donde ha desarrollado una prueba piloto de venta online que se ha
convertido en un servicio de e-commerce completo.

Según datos de la compañía, en los últimos 5 años ha aportado más de 310 millones a las
arcas públicas y sus acuerdos con proveedores (1.700 aproximadamente) ha aumentado
un 35% el gastos en productos y servicios indirectos proporcionados (ha alcanzado los 143
millones de euros).

Operativa de IKEA

La idea de negocio de IKEA consiste en posibilitar el acceso a muebles y objetos del

hogar con un diseño atractivo y funcional a un precio asequible para los clientes.

Dispone de una amplia gama de productos que se adaptan a los diferentes gustos y
necesidades de los clientes.

Para llegar al diseño de un catálogo de productos bonitos y duraderos a un bajo precio

se ha buscado la colaboración directa del cliente para conocer la demanda.

En base al estudio de la demanda los diseñadores desarrollan ideas en colaboración con

fabricantes expertos que les ayudan a sacar el mayor provecho posible de la materia

493
prima comprando grandes volúmenes de la misma y adaptando los procesos de
producción para ahorrar costes.

De este modo, se pondrán a disposición de los clientes en las tiendas los productos para
que ellos mismos los transporten y monten los muebles en su casa. Esto hace que la
calidad no se vea reducida, ya que lo que se ahorra en transporte y montaje se dedica a
la fabricación de productos de calidad.

El lema de la compañía es:

Ofrecer precios bajos y gestionar los costes eficazmente adquiriendo una responsabilidad
social y medioambiental.

En cuanto al diseño y desarrollo de los productos, los objetivos que persigue se basan en
ofrecer:

1. Precios asequibles.

2. Diseños atractivos.

3. Funcionalidad.

A la hora de desarrollar un nuevo producto se añade un detalle de los costes que supone
su desarrollo para ajustarlo al precio más bajo posible.

494
Durante el proceso de creación se llevan a cabo reuniones en las que participan los
diseñadores, el grupo de desarrollo del producto y los responsables de compras en las
que se habla sobre materiales, formas, colores y proveedores adecuados, de modo que
cada uno de ellos aporta conocimientos específicos sobre su área de trabajo. Por
ejemplo, el departamento de compras dispone de un listado de proveedores que le
permite determina cuáles son los que ofrecen un producto de calidad, a buen precio y
dentro de un plazo adecuado.

El desarrollo de un producto siempre está abierto a nuevas modificaciones para ir

adaptándose a las exigencias del mercado.

Un aspecto en el que hace hincapié la compañía es el respeto al medio ambiente, de

modo que se elabora un inventario material de todos los productos para identificar el
material que se está utilizando y garantizar que cumple con la normativa ambiental,
sustituyéndolo por otro en caso contrario.

495
Claves del éxito de IKEA

Las 8 claves principales del éxito de IKEA son:

1. Fabricación de productos desarmables:

El hecho de que los productos se puedan desarmar permite que se puedan almacenar y
transportar en embalajes planos y uniformes para reducir costes y precios.

El nombre de este tipo de muebles es “RTA” (Ready To Assembly).

496
2. Instrucciones y herramientas incluidas:

Todos los productos que vienen desmontados traen instrucciones y herramientas para
montarlos.

Como dato, decir que IKEA fabrica cada año 50 millones de llaves allen para montar sus
muebles.

3. Responsabilidad social corporativa:

Los procesos de producción son respetuosos con el medio ambiente, se prohíbe el

trabajo infantil para la fabricación de sus productos y existe igualdad de salarios entre
hombres y mujeres.

497
4. Caminos serpenteantes:

El diseño de la tienda hace que sea prácticamente imposible marcharse de la tienda sin
haber comprado nada.

Dirigirse directamente a la búsqueda de un producto es muy difícil, ya que el diseño de

caminos serpenteantes hace que los clientes sean guiados para potenciarles a comprar.

5. Disposición de bolsas continuamente:

En todo el camino hasta la caja hay colocadas bolsas estratégicamente para que los
clientes puedan guardar sus productos y mantener así las manos libres pudiendo comprar
más.

498
6. Ofertas:

Existen ofertas a lo largo de toda la tienda para que el cliente se sienta tentado a
comprar.

7. Restaurante:

El restaurante por sí solo no es una gran fuente de ingresos, pero es una fuente de
ingresos indirecta para que los clientes sigan comprando muebles y accesorios para el
hogar después de comer. Aunque hay que decir que se venden 80 millones de perritos al
año.

8. Decoración:

En la tienda se cuida hasta el último detalle en la decoración, lo que permite ver las
estancias decoradas como si de una situación real se tratase.

Esto hace que los clientes vean resaltados los productos y se hagan una idea de cómo
colocarlos en sus casas.

499
A continuación se muestra un vídeo sobre el origen de IKEA, el funcionamiento de sus
almacenes y el proceso de diseño, fabricación y embalado de sus productos:

https://www.youtube.com/watch?v=3jGky1sK5mA

8.2. Clasificación de los almacenes

En la actualidad existe una gran diversidad de tipología de almacenes que responde a
diversos criterios de clasificación, como son principalmente los 4 siguientes:

1. Grado de protección.

2. Naturaleza de las mercancías almacenadas.

3. Función en la organización de la empresa.

4. Grado de mecanización.

1 - SEGÚN SU GRADO DE PROTECCIÓN

Según la actividad productiva de cada empresa, necesitará de un tipo de materias

primas u otras, unas necesitarán estar protegidas de las inclemencias del tiempo y otras

500
no. Por ello, podremos hacer una clasificación de los almacenes en función del grado de
protección en:

ALMACENES CUBIERTOS

Los almacenes cubiertos presentan diferentes tipos de construcción y de cerramientos,

con el objeto de limitar al máximo la acción de las inclemencias climáticas sobre los ma-
teriales almacenados.

ALMACENES AL AIRE LIBRE

Los almacenes al aire libre carecen de cualquier tipo de edificación y están formados
por espacios delimitados por cercas, marcados por números, señales pintadas, etc. Se
almacenan productos que no necesitan protección contra los agentes atmosféricos. El
hecho de que carezcan de cualquier tipo de edificación no quiere decir que los
materiales no se puedan proteger con lonas, plásticos o maderas, para protegerlos de las
inclemencias meteorológicas.

En este tipo de almacenes se suelen almacenar distintos tipos de maquinaria, algunos

tipos de áridos, vehículos, material de construcción, etc.

501
2 - SEGÚN LA NATURALEZA DE LA MERCANCÍA ALMACENADA

En función del uso posterior que se le vayan a dar a las materias almacenadas, se podrán
clasificar los almacenes en almacenes de materias primas, almacenes de materiales
intermedios y almacenes de producto terminado.

Los almacenes de materias primas son aquellos almacenes encargados de todas aque-
llas materias y materiales que son indispensables para la producción o la comercializa-
ción de algún producto en específico.

Estos almacenes son de vital importancia dentro de una empresa, debido a que si fuere
una empresa comercializadora sin almacén de materias primas no tendría qué vender y
si no vende no gana. Al igual que en las empresas productivas, por falta de un almacén
de materias primas la producción podría pararse debido a que no habría un flujo
adecuado de materias.

En función del uso posterior que se le vayan a dar a las materias almacenadas, se podrán
clasificar los almacenes en almacenes de materias primas, almacenes de materiales
intermedios y almacenes de producto terminado.

Los almacenes de materiales intermedios son aquellos que almacenan productos que se
sitúan a mitad de la cadena productiva, se hayan fabricado o no en el seno de la propia
empresa, como es el ejemplo de la industria textil, en la que para la fabricación de una
prenda son necesarios elementos como un botón, hilo, cremalleras, etc., que la empresa
no fabrica, pero que almacena a la espera de ser introducidos en la cadena de
fabricación.

502
En función del uso posterior que se le vayan a dar a las materias almacenadas, se podrán
clasificar los almacenes en almacenes de materias primas, almacenes de materiales
intermedios y almacenes de producto terminado.

Los almacenes de producto terminado son los más interesantes dentro del campo de la
logística de distribución, ya que el almacén de productos terminados es el vínculo entre
el departamento de producción y el de ventas, prestando servicio al departamento de
ventas un servicio de guardia y control de las existencias hasta el momento de
despachar los productos a los clientes.

3 - SEGÚN SU FUNCIÓN EN LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

Dentro de este criterio, pueden distinguirse 3 tipos de almacenes:

503
ALMACENES DE SERVICIO

Son aquellos almacenes que están en las mismas instalaciones en las que se van a
realizar las transformaciones de dichos materiales, es decir, que los materiales que
almacenan son las materias primas con las que se realiza el producto final.

ALMACENES GENERALES DE DEPÓSITO

Tienen por función el almacenamiento, guarda o conservación, manejo, control,

distribución o comercialización de bienes y mercancías bajo custodia o que se
encuentren en tránsito, amparados por certificados de depósito y el otorgamiento de
financiamiento con garantía de los mismos.

En los almacenes generales de depósito se pueden transformar y reparar los materiales

allí depositados, sin que varíe la naturaleza de dichos materiales.

Los almacenes generales podrán expedir certificados de depósito y bonos de prenda

sobre mercancías en tránsito, siempre que ellos mismos tengan el carácter de
destinatarios. En este caso, se anotarán en los títulos los nombres del transportador y los
lugares de carga y descarga. Así mismo, las mercancías deberán asegurarse contra los
riesgos del transporte. El almacén no responderá de las mermas ocasionadas por el
transporte.

El almacén general podrá ejercer los derechos de retención y privilegio únicamente para
hacerse pagar los derechos de almacenaje, las comisiones y gastos de venta.

Si las mercancías depositadas corren el riesgo de deterioro o de causar daños a otros

efectos depositados, el almacén general deberá notificarlo al depositante y a los
tenedores del certificado de depósito y del bono de prenda. Si fuere posible, para que
sean retiradas del almacén dentro de un término prudencial, y en caso de que el retiro
no se verifique dentro del término fijado, podrá venderlas en pública subasta, en el mismo
almacén o en un martillo.

Lo dispuesto en el inciso anterior se aplicará al caso de que las mercancías no sean retira-
das a la expiración del plazo del depósito o transcurridos treinta días del requerimiento
privado al depositante o al adjudicatario de las mercancías en la subasta, para que las
retire si no existe término pactado.

Quien sea a la vez titular de certificado de depósito y del bono de prenda tendrá
derecho de pedir que la cosa depositada se divida en varios lotes y que por cada uno le

504
sea entregado un certificado distinto con su correspondiente bono de prenda, a cambio
del certificado total y único que devolverá al almacén general. Los costos de la
operación serán a cargo del interesado.

Igualmente, derecho tendrá el tenedor de solo el bono de prenda, pero en este caso el
almacén notificará previamente al tenedor del certificado de depósito para que
devuelva el certificado total y único y reciba los parciales.

ALMACENES LOGÍSTICOS

Son aquellos que poseen las empresas y que son utilizados a modo de lanzadera, es
decir, en ellos no se produce ninguna labor de producción, simplemente se almacenan
materiales a la espera de que sean distribuidos. Por esto la importancia de los almacenes
logístico reside en la agilidad interna y la coordinación con los medios de transporte para
que el material esté pronto distribuyéndose.

Un ejemplo de estos almacenes es el de las empresas de transporte, las cuales reciben los
materiales a la espera de que sean distribuidos.

También es normal que las empresas tengan repartidos almacenes logísticos geográfica-
mente distribuidos, a fin de que se depositan allí desde sus centros de producción y
desde allí son distribuidas, de esta manera se produce una reducción de costes.

4 - SEGÚN SU GRADO DE MECANIZACIÓN

Dentro de este criterio pueden distinguirse 3 tipos de almacenes:

1. Almacenes convencionales.

2. Almacenes de alta densidad.

3. Almacenes automáticos.

ALMACENES CONVENCIONALES

Son aquellos cuya altura no supera los 10 metros.

505
Están equipados con estanterías y medios sencillos para el transporte interno, del tipo de
una carretilla elevadora, lo que obliga a que la distancia entre estanterías sea mayor
debido a la maniobrabilidad de la carretilla.

Debido a la importancia de las carretillas elevadoras en las acciones a realizar en los

almacenes, podemos clasificar los almacenes convencionales en:

a - Almacenes que utilizan carretillas contrapesadas convencionales:

La altura de las estanterías no puede superar los 4 metros de altura, que es la longitud del
mástil de la carretilla elevadora convencional.

La anchura de los pasillos estará en función de la maniobrabilidad de la carretilla y del

peso de la carga a manipular, siendo lo normal una anchura de unos 3.5 metros, aunque
si se necesitara algún tipo de accesorio para la carretilla, esta anchura podría llegar a ser
mayor.

b - Almacenes que utilizan carretillas de mástil retráctil:

El uso de carretillas elevadoras de mástil retráctil permite que los almacenes ganen en
altura, ya que el mástil puede llegar a los 10 metros de altura, por lo que a diferencia de
las carretillas convencionales el mástil no puede ser inclinado. Así mismo, se reduce la
anchura de los pasillos, ya que por diseño permite que el mástil se retraiga sobre unas
guías inferiores que se introducen en el chasis de la máquina, pudiendo ser la anchura de
los pasillos de 2.5 metros.

506
c - Almacenes convencionales con estanterías drive-in y drive-throught:

Las estanterías drive-in y drive-through son idóneas para el almacenaje de grandes

cantidades de mercancías pesadas con una pequeña variedad de artículos. El sistema
de estanterías aúna las ventajas del apilado en bloque y las del apilado de estanterías:
aprovechamiento compacto del espacio con alturas de apilado elevadas y cuidado de
la mercancía almacenada.

Antes de entrar en el canal deseado, la carretilla eleva el palet a la altura del nivel de la
estantería deseado. La carretilla no debe ser más ancha que el palé. La apiladora con
asiento transversal es muy apropiada para este trabajo, ya que también ofrece al
conductor una buena visibilidad en marcha atrás.

Este tipo de estanterías son capaces de almacenar varias unidades de carga, una detrás
de otra, distribuidas en profundidad y sobre dos ménsulas. Para el almacenaje y
desalmacenaje se debe mantener un ciclo por módulo de estantería, desde arriba hacia
abajo (y viceversa). Las carretillas tienen la posibilidad de entrar en los módulos de
estantería. Si se trata de una estantería drive-in, a esta solo se puede acceder desde un
lado (método Lifo), es decir, que la mercancía que primero entra en el almacén es la
primera en salir.

Por el contrario, con una estantería drive-through se puede almacenar por un lado y,
simultáneamente, desalmacenar por el lado contrario (método Fifo), es decir, que la
última mercancía que ha entrado en el almacén es la primera que sale. Por este motivo,
el rendimiento en la expedición de mercancías de las estanterías drive-through es
superior al de las estanterías drive-in.

507
d - Almacenes equipados con estanterías dinámicas:

Los almacenes equipados con estanterías dinámicas pueden considerarse que

constituyen un estadio intermedio hacia los sistemas en que el producto fluye hasta el
operario sin que este tenga que moverse.

Se aplica el principio FIFO (primera paleta que entra, primera que sale). Los palés se
desplazan por unos rodillos ligeramente inclinados. Presentan la posibilidad de incorporar
pequeños motores reductores o cilindros de aire para el accionamiento de las hileras de
rodillos.

Son recomendadas especialmente para almacenes intermedios, zonas de expedición,

etc. Se aconsejan para productos homogéneos y perecederos. Proporcionan un
almacenamiento ordenado para una rápida localización y con ellas se minimizan los
desplazamientos de las carretillas. Aumentan el número de artículos de acceso directo,
reducen en mucho los tiempos de trayectoria hasta el producto y los tiempos muertos,
disminuyen las áreas superfluas.

508
ALMACENES DE ALTA DENSIDAD

Exigen la utilización de unos medios específicos con el fin de conseguir la mayor densi-
dad posible de bultos ubicados por metro cuadrado de superficie de almacén. Los
almacenes de alta densidad requieren estanterías adaptadas a las dimensiones de los
bultos. Las dimensiones de los pasillos para una misma máquina han de ser iguales.

Debido a la dificultad para utilizar los equipos de movimiento de materiales fuera de las
zonas de alta densidad, se requiere el uso de máquinas muy específicas y no de medios
convencionales, generalmente se utilizan carretillas elevadoras trilaterales.

Debido a las características de este tipo de almacenes, se presenta una elevada

exigencia en cuanto a las condiciones de resistencia y planitud del suelo y a la nivelación
de estanterías para que sea posible maniobrar con las carretillas de manera segura.

Con este tipo de almacenes se consigue una accesibilidad total a los productos y un ele-
vado aprovechamiento del volumen de almacenamiento y optimización de superficies y
recorridos. Los almacenes por el aprovechamiento del espacio, presentan una altura
elevada normalmente y se reducen por lo tanto de los pasillos de maniobra. Estos
almacenes, se suelen utilizar en empresas que presentan una homogeneidad dimensional
de las mercancías y que presenten imposibilidad de disponer de una superficie de
almacenaje mayor.

509
ALMACENES AUTOMÁTICOS

Los almacenes automáticos son estructuras, generalmente de gran altura, donde los ele-
mentos de almacenamiento y los elementos de manutención van integrados y controla-
dos por un sistema informático.

Según el tamaño de la carga podemos distinguir dos tipos de almacenes:

ASR: Si la carga es grande se denominan ASRS, entendiendo en este caso cargas supe-
riores a un palé.

Este tipo de almacenes suele superar los 35 metros de altura y suelen estar formados por
estructuras autoportantes, que soportan todas las cargas de la estructura del edificio.

Están recomendados para empresas con una alta rotación de artículos, muy amplia
gama de referencias, de unidades homogéneas de volumen de paleta o superior donde
la superficie disponible exija grandes alturas de almacenamiento.

Mini-Load: Si se utilizan para unidades pequeñas, se denominan “Mini-Load”. Al utilizarse

volúmenes de carga más pequeños que en el caso de los ASRS, la altura de estos
almacenes no suele superar los 12 metros de altura.

Están recomendados para artículos de poco volumen y elevada cantidad de refe-

rencias. Con un muy alto movimiento de artículos.

En ambos casos, cuando le se da la orden al sistema informático de que se ubique o

retire un material, este lo hace mediante el transelevador.

510
Las ventajas que presentan este tipo de almacenes estriban en el óptimo
aprovechamiento del suelo disponible, del control absoluto del stock y de la reducción
en operarios directos dedicados al almacenaje y la manutención.

Sin embargo, presentan el inconveniente de tener que soportar una inversión inicial muy
alta, de la necesidad de implantar un sistema informático muy robusto y de los elevados
costes de mantenimiento.

8.3. Diseño del almacén

Los principales problemas afrontados a la hora de diseñar un almacén son la selección
de medios, equipos y sistemas en base a requisitos de rendimiento; las tareas
relacionadas con el dimensionamiento de los recursos y el diseño organizativo, y
finalmente dar respuesta a los problemas que se encuentren a la hora de asignar tareas,
recursos o equipos. Por tanto diseño físico y diseño operativo.

En los últimos tiempos los almacenes deben preparar más pedidos (más pequeños),
manejar y almacenar más referencias (aumento de gama), servir productos más
personalizados, ofrecer servicios con más valor añadido y recepcionar y expedir más

511
pedidos internacionales, todo esto con menos tiempo de entrega y menos margen de
error. Este aumento de la complejidad hace que se deban adoptar soluciones flexibles y
robustas.

Por este motivo, todo diseño de almacén debería comenzar por el análisis de los factores
que aumentan la complejidad de los procesos operativos.

La complejidad del almacén se calcula mediante el perfil de actividades del

almacén (Warehouse activity profiling). El principal objetivo de esta medición es facilitar
la selección de las alternativas de diseño que se adapten a las exigencias de cada
almacén en particular, englobando:

 Perfil de órdenes del cliente.

 Perfil de referencias.

 Perfil del inventario.

 Perfil de actividades.

Para saber si el diseño de un almacén es eficaz, se deben medir una serie de factores de
rendimiento. El desempeño del almacén puede ser medido utilizando los mismos
indicadores de desempeño empleados en otros procesos operativos de la gestión de

512
operaciones. Los factores que se priorizan habitualmente son: coste, productividad y
calidad, pero a su vez no se deben olvidar la seguridad, la innovación y la integración del
equipo humano.

El rendimiento de un almacén puede mejorarse si se definen las operativas y los métodos

correctos. Estos métodos pueden incluir: simplificar el flujo eliminando procesos, o bien
eliminar o reducir los movimientos de material, mano de obra y máquinas innecesarios.
Para esto se sugieren las siguientes prácticas de diseño físico y operativo:

 Definir diferentes zonas (zonificar) en el almacén.

 Hacer flujo tenso o cross-docking.

 Eliminar viajes en vacío.

 Mecanizar o automatizar la manutención.

 Realizar preparaciones de pedidos agrupadas.

 Definir la estrategia de almacenaje adecuada.

El Cross Docking es una estrategia logística donde productos son descargados desde un
elemento de llegada (camión, vagón de tren) e inmediatamente movidos hacia un
elemento de transporte de carga (generalmente un camión) con un tiempo mínimo de
almacenamiento y manipulación.

Las nuevas tendencias hacia el aumento de gama y la disminución del tiempo de

respuesta están forzando a establecer operaciones logísticas cada vez más eficientes.
Estas operaciones son claves para garantizar la competitividad y supervivencia no solo
de cada almacén de forma individual, sino también de su red de distribución. En este
contexto, el diseño de almacenes es un problema complejo, no solo por las altas

513
exigencias de los clientes en términos de plazo y gama, sino por el número de alternativas
posibles, que son el resultado de la combinación de los factores de diseño a considerar, y
por la fuerte interacción existente entre las mismas.

A continuación se describen las principales metodologías bibliográficas de diseño de

almacenes:

Metodología Rouwenshorst
Los almacenes tienen tres dimensiones: procesos, recursos y organización. Los productos
que llegan al almacén pasan por una serie de pasos llamados procesos operativos de
flujo de material. Los recursos son todos aquellos medios, equipos y personal necesarios
para que el almacén se encuentre operativo. Finalmente, la organización hace
referencia a los procedimientos empleados.

Dimensiones: Procesos Recursos Organización

Descripción Recepción Unidades de Zonificación
almacenaje
Ubicación Agrupación de órdenes y
Sistema de almacenaje clasificación
Almacenaje
Equipos de manutención Estrategias de almacenaje
Preparación
Tecnologías soporte Asignación de operarios a
Expedición zonas/órdenes
Personal
Ruteo

Asignación de muelles

NOTA

Esta metodología propone los siguientes pasos para diseñar un almacén:

1. Conceptualización.

2. Adquisición de datos.

3. Definición funcional.

4. Especificación técnica.

5. Selección de medios y equipos.

514
 6. Definición del Layout.

7. Selección de políticas.

Las decisiones que deben ser tenidas en cuenta a lo largo de estos siete pasos se
describen en base a un orden jerárquico definido por su horizonte temporal y, por tanto,
se sitúan en los planos estratégico, táctico u operativo. Las decisiones tomadas en los
niveles más altos condicionan las decisiones tomadas en los niveles más bajos. Por tanto,
se define un diseño más vasto en una primera etapa, para luego ir refinando los detalles
en etapas posteriores.

En el nivel estratégico están las decisiones que tienen impacto a largo plazo, la mayoría
relacionadas con grandes inversiones. Existen dos grupos de decisiones en este nivel: las
relacionadas con el flujo de material y las relacionadas con la selección de sistemas del
almacén que implican una gran inversión.

El flujo de material define los procesos requeridos: recepción, ubicación, almacenaje,

preparación y expedición, así como también otros procesos adicionales. Estos últimos
impactan en la necesidad de medios y equipos que los soporten.

DEFINICIÓN

Layout: esquema de distribución de los elementos dentro un diseño.

En el nivel táctico se encuentran las decisiones a medio plazo, condicionadas por las
decisiones tomadas a nivel estratégico. Son decisiones de menor impacto, pero que aún
requieren de cierto nivel de inversión. Normalmente están relacionadas con el
dimensionamiento de los recursos, el diseño del layout y algunas decisiones
organizacionales.

515
Se deben tratar simultáneamente los siguientes problemas:

 Dimensiones de la zona de preparación.

 Dimensiones de las zonas (según rotaciones).

 Las políticas de reaprovisionamiento y la agrupación de órdenes.

 La estrategia de almacenaje.

 Dimensiones del sistema de almacenaje.

 Utilización de los muelles.

 Número de equipos de manutención.

 Layout.

 Personal.

Las decisiones en el nivel operativo se toman enmarcadas en las limitaciones impuestas

por las decisiones tomadas en los otros dos niveles y son decisiones con menor
interacción. Son, principalmente, problemas de asignación y control de recursos:

 Ubicación de productos en función de la estrategia de almacenaje.

 Formación de lotes y secuencia de las órdenes.

 Asignación de tareas a operarios.

 Rutas.

Metodología Goetschalckx
Metodología de diseño menos exigente en datos de entrada, más simple y que requiera
poco tiempo para su ejecución. Proponen un modelo jerárquico e iterativo que puede
resumirse en los siguientes pasos:

1. Seleccionar para cada área funcional una o varias tecnologías, calcular la

superficie requerida para cada área y los flujos de material entre diferentes áreas.

516
 2. Determinar la distribución de las distintas áreas funcionales (Layout) y calcular la
distancia entre ellas, en base a lo elegido en el paso anterior.

3. Obtener el coste total, incluyendo todos los transportes.

4. Actualizar los parámetros de costes utilizados en las fases 1) y 2) para poder realizar
un proceso iterativo el cual finaliza cuando se encuentre una convergencia entre
los parámetros de las tres primeras partes del algoritmo.

NOTA

Aspectos del algoritmo para diseño de almacenes (Metodología Goetschalckx)

Función objetivo Normalmente se toma algún criterio económico como función objetivo. Por
ejemplo, minimizar la suma de costes relacionados con la operativa diaria del
almacén.

Áreas Un almacén se modela como el conjunto de diferentes zonas por las cuales los
funcionales materiales deben transitar desde su recepción hasta su expedición.

Flujo de La regla de Pareto puede ser utilizada para agrupar el gran número de
materiales unidades almacenadas en pequeños grupos con características similares, ya
sean físicas o de flujo. Pueden ser clasificadas en tres unidades de almacenaje
principales: paletas, cajas o unidades.

Tecnología Todas las zonas del almacén emplean una o varias formas de tecnología para
lograr realizar su función. Se asume que las características de las tecnologías
empleadas son perfectamente conocidas con antelación, por lo que el flujo, la
capacidad de almacenaje y el coste pueden ser determinados por el modelo.

Recursos Los recursos modelan la existencia de restricciones que impactan en varios

productos, como por ejemplo horas laborables, horas/máquina, espacio
disponible en m2 o m3, o presupuesto. Todos los recursos tienen una
disponibilidad máxima en un periodo de tiempo.

Conservación La conservación del flujo es una restricción que el modelo considera de tres
del flujo formas diferentes: balance de flujo de productos durante su tránsito por las
diferentes zonas del almacén, balance de almacenaje y stock y balance de
diferentes productos cuando son trasformados en otros productos.

517
Metodología Baker y Canessa
Consta de los siguientes 11 pasos:

Nº Descripción Herramientas
1 Definir los requerimientos del sistema. Checklist
Software comercial
2 Definir y obtener datos. Checklist
Hojas de cálculo
3 Analizar datos. Hojas de cálculo
Diagramas de flujo
4 Establecer unidades de carga. Hojas de cálculo
Checklist
5 Determinar procedimientos operativos y métodos. Hojas de cálculo
Checklist
6 Considerar posibles equipos y características. Árbol de decisión
Matriz de atributos
7 Calcular capacidades de equipos y cantidades. Hojas de cálculo
Manual equipos
8 Definir servicios y procesos auxiliares. Checklist
Hojas de cálculo
9 Preparar el Layout. CAD
Simulación
10 Evaluar. Simulación
Checklist
11 Identificar la solución de diseño a implantar. Simulación
Análisis DAFO*

NOTA

 Con respecto al primer paso, menciona algunos de los requerimientos y

restricciones estratégicos que pueden ser tenidos en cuenta (rol y funciones del
almacén, ventaja competitiva y valor para el cliente).

 Sugieren obtener como datos relevantes las características del producto, el perfil
de las órdenes, los patrones de demanda, entre otros.

 En relación a las unidades de almacenaje señala que esta no es una decisión

aislada. Se debe tener en cuenta toda la cadena de suministro (consideraciones
de clientes y proveedores).

 Consideran fundamental incluir la flexibilidad en la etapa de diseño. Los recursos

deben preparase para proporcionar flexibilidad, por lo que el edificio, los equipos,

518
 el personal y los procesos o sistemas deben soportar carga adicional y posibilitar
llevar a cabo diferentes tareas.

Metodología Gu
Describe el diseño de almacenes en cinco pasos:

1. Determinar la estructura general.

2. Dimensionar.

3. Definir el Layout.

4. Seleccionar equipos.

5. Seleccionar operativas.

Determinar la estructura general implica definir los departamentos funcionales: cuántas

zonas de almacenaje son necesarias, soportadas en qué tecnología y empleando qué
operativas. El objetivo principal de esta etapa de diseño es alcanzar los requerimientos
de desempeño, minimizando en lo posible el coste. Con respecto a esta fase,
considera que aún es necesario un modelo simple y validado que guíe el diseño de la
estructura general del almacén.

El dimensionamiento es la etapa en la cual se determina la capacidad de almacenaje

del almacén e implica determinar la cantidad de inventario que se deberá almacenar,
las políticas de reaprovisionamiento y la estrategia de suministro a ser
implementada. Adicionalmente, el dimensionamiento incluye trasladar las necesidades
calculadas de almacenaje a necesidades en términos de superficie. Esta conversión se
ve afectada principalmente por la decisión de definir diferentes zonas de almacenaje
para distintos flujos o unidades de almacenaje.

Definir el Layout engloba los costes del edificio y de los equipos de manutención, la
capacidad de almacenaje y la utilización del espacio y de los equipos.

La selección de equipos es un problema que involucra la definición del grado de

automatización del almacén y qué tipo de sistemas de almacenaje y equipos de
manutención serán empleados.

519
La selección de alternativas se focaliza en aquellas operativas que, una vez
seleccionadas, tienen gran repercusión en el todo el sistema y además son difíciles de
modificar. Las dos principales operativas son la estrategia de almacenaje y la
zonificación de la preparación de pedidos.

Si se sintetizan los 4 métodos de diseño anteriores y se considera el dimensionamiento del

almacén una etapa previa al diseño de los procesos de flujo de material, se obtiene la
secuencia general de pasos de diseño de almacenes mostrada a continuación:

1 - Definir los requisitos del sistema.

2 - Obtener y analizar los datos.

3 - Preparar los posibles Layouts (zonas del almacén).

4 - Considerar los posibles equipos y características:

 Nivel de automatización.

 Sistema de almacenaje.

 Equipos de manutención.

5 - Determinar operativas:

 Recepción.

 Ubicación.

 Almacenaje.

 Preparación de pedidos.

 Expedición.

6 - Evaluar posibles diseños.

7 - Identificar el diseño final.

520
ÁREAS BÁSICAS Y ELEMENTOS DEL ALMACÉN

Cualquier empresa dedicada a alguna actividad industrial o de servicios tendrá las

siguientes áreas básicas en su almacén:

 Recepción.

 Almacenamiento.

 Expedición y entrega.

Dependiendo del volumen de las operaciones de la empresa, el tamaño y distribución

de cada una de ellas variará. Por otro lado, dichas áreas pueden estar totalmente
separadas unas de otras o bien estar dentro del mismo local. En el último caso se
señalizarán las áreas en el suelo o se establecerán divisiones.

El diseño de almacenes debe comprender la organización y distribución del espacio en

distintas áreas operativas básicas. En general, un almacén central debe estar formado
por seis secciones: recepción, control de calidad, adaptación de unidades de carga,

521
almacenamiento, preparación de pedidos y expediciones. Estas seis secciones o
departamentos pueden agruparse, normalmente, en las tres zonas anteriormente
indicadas, como son la de recepción, la de almacenamiento y la de expedición y
entrega, que se explican a continuación.

Área de recepción

Engloba la recepción de mercancías, el control de calidad y, si así se requiere por la

naturaleza del producto o la mercancía, la adaptación de unidades de carga.

La zona de recepción debe quedar contigua a los muelles de entrada y debe tener las
dimensiones adecuadas para gestionar todas las mercancías que puedan llegar al
almacén en una jornada completa de trabajo normal. A ser posible, es conveniente
habilitar un área adicional que sea lo suficientemente amplia para poder asumir los
posibles incrementos en la recepción que no se hayan programado previamente.

En el caso de que sea necesario efectuar una adaptación de las unidades de carga
recibidas, es preciso aumentar la superficie y contar con los medios para poder ejecutar
esta tarea, lo que incluye tener en cuenta el personal necesario, contar con bancos de
trabajo y útiles apropiados, reservar una parte del espacio de almacenamiento para
envases vacíos y un sistema de eliminación de los envases originales.

522
Los muelles pueden ser:

 Exteriores.

 A ras del almacén.

 Introducidos completamente en el almacén.

DEFINICIÓN

Muelle de entrada: espacio de un almacén destinado a la descarga de camiones.

También se denomina muelle de descarga.

Las partes de los muelles de entrada son:

1 - Topes: elementos que sirven para proteger al muelle contra los golpes debidos al
vehículo y que sirven de guía al conductor del mismo cuando va marcha atrás.

523
2 - Nivelador de muelle: se trata de una plataforma de altura regulable situada entre el
muelle y el vehículo que sirve de puente. Los sistemas de funcionamiento pueden ser
mecánicos (muelles), hidráulicos o neumáticos.

3 - Plataforma elevadora: la función es la misma que tiene el nivelador, aunque permite

mayores ajustes de altura.

524
4 - Sellos del muelle: son estructuras de espuma compresibles donde se apoya el
vehículo cuando está aparcado. Se utilizan en los muelles de exterior cuando el clima es
frío ya que suponen una protección frente al mismo.

5 - Sistema de restricción del vehículo: formado por un gancho de metal montado sobre
la base del muelle que se engancha a un remolque amarrándolo durante las
operaciones de carga. Puede disponer de sistemas manuales, hidráulicos o eléctricos.
Sustituye o trabaja de forma conjunta con las cuñas de la rueda.

525
6 - Luz del muelle: luz articulada y móvil que ofrece iluminación dentro del vehículo
durante las operaciones de carga.

NOTA

Los muelles de carga dan acceso a las zonas de espera, almacenes y elevadores de
carga.

El área de recepción requiere de un espacio suficiente que permita revisar las

mercancías comparándolas con la orden de compra para verificar que se han recibido
en los términos de calidad y cantidad acordados.

El espacio de esta área dependerá del volumen de las mercancías manejadas y de su

tiempo de permanencia en la misma.

El área de recepción debe permitir una realización rápida de las maniobras para reducir
al máximo el tiempo de permanencia de las mercancías, ya que tanto el espacio como
el costo de la operación dependen de la fluidez de paso de estas desde el proveedor al
almacén.

Área de almacenamiento

El diseño del área de almacenamiento dependerá de si se va a llevar a cabo una

preparación de pedidos en la instalación y si esta se va a realizar en las estanterías. En un
almacén central este área puede estar formada por una o varias secciones.

El área de almacenamiento se corresponde con el lugar donde se depositan, custodian y

controlan los materiales y/o productos solicitados al proveedor y por tanto la que
requiere de mayor espacio.

526
El área de almacenamiento debe diseñarse de modo que pueda aprovecharse al
máximo y planearse de manera que los espacios se destinen a las mercancías de
características similares.

A la hora de diseñar el área de almacenamiento se tendrán en cuenta los siguientes

factores:

 Distancias: se deben considerar las distancias entre el área de recepción y de

entrega.

 Dificultad de transporte: los artículos que requieran de equipos, mano de obra o

cuidados especiales para su transporte se moverán lo menos posible.

 Empleo de aparatos para la entrega: los productos que deban medirse, pesarse,
etc., se dispondrán cerca de los dispositivos de medición.

 Frecuencia de las solicitudes: los productos solicitados con mayor frecuencia y en

pequeña cantidad deben ubicarse más cerca del área de entrega que aquellos
solicitados menos a menudo o en grandes cantidades.

 Localización: el encargado del despacho de mercancías debe poder acceder a

las mercancías más solicitadas con poco esfuerzo.

527
De cara a la protección de los materiales y productos del riesgo de incendio, corrosión o
enmohecimiento y deterioro, se seguirán las siguientes recomendaciones:

Protección contra el riesgo de incendio

 Separar a una distancia de 45-50 cm del resto los productos de fácil combustión
(cartón, papel, telas, pinturas, etc.).

 Depositar los materiales inflamables en recipientes a prueba de fuego o destinarles

un lugar donde haya una libre ventilación, para prevenir la combustión
espontánea de los mismos.

 Despejar las zonas de acceso a extintores y revisarlos periódicamente.

Protección contra el riesgo de corrosión o enmohecimiento

 Evitar derrames de agua o líquidos en el suelo.

 Colocar los productos metálicos en lugares secos y lejos de tuberías por las que
discurra agua o vapor.

 Reparar las goteras de los techos y las fugas de las tuberías para evitar la
presencia de humedad en suelos y paredes.

 Ubicar los productos lejos de elementos susceptibles de desprender gases

corrosivos.

 Cubrir los materiales o productos de acero con grasa, aceite o barniz especial y
colocar productos químicos absorbentes de humedad en los espacios del
almacén destinados a los mismos.

528
Protección contra el riesgo de deterioro

 Evitar los golpes entre productos y con los equipos de manejo de materiales.

 Colocar los productos frágiles lejos de zonas con tráfico.

 Proteger a los productos del riesgo de sufrir roturas o ralladuras contra las
estanterías.

 Proteger los productos susceptibles de sufrir daños por exposición a una

iluminación excesiva del sol o de efectos de luz excesiva.

 Evitar que se ensucien o manchen las mercancías al manejarlas o almacenarlas.

529
Área de expedición y entrega

En este área se agrupan tanto los departamentos de preparación de pedidos (ya se

lleven estos a cabo sobre el suelo o en estantería) como los de expedición y de entrega.

En la zona de expedición se debe efectuar la preparación y, si procede, el embalaje de

los pedidos del resto de los almacenes de la cadena. Para ello debe contar con los
medios adecuados y no se debe escatimar en ellos bajo ningún concepto, ya que esta
es la parte del almacén que más influye en su imagen exterior y su prestigio. Si la
preparación de pedidos previa es efectuada en las estanterías, el trabajo de esta zona
se simplifica considerablemente.

En cualquier caso, en el organigrama, el personal de preparación debe depender del

departamento de expediciones, ya que será este el encargado de regular las
actividades de aquel en función de la demanda externa.

Consolidación de pedidos en zona de expediciones

El espacio reservado para la carga debe estar suficientemente dimensionado para alojar
todas las líneas que salgan en una jornada normal, aunque es conveniente y necesario
prever un área de expansión que pueda absorber picos de demanda no programados.

530
La ubicación de esta zona de salida de expediciones debe estar lo más próxima posible
a los muelles de carga.

El área de entrega es aquella a través de la cual se suministran los materiales y/o

productos solicitados por los departamentos de producción, mantenimiento, etc., así
como los productos terminados solicitados por el departamento de embarques para surtir
los pedidos de clientes.

La carga de los camiones requeridos para la entrega de las mercancías solicitadas por
los clientes se realiza a través de los muelles de salida.

DEFINICIÓN

Muelles de salida: espacio de un almacén destinado a la carga de camiones. También

se denomina muelle de carga.

Las partes de los muelles de salida son las mismas que componen los muelles de entrada
que recordemos que son:

 Topes.

 Nivelador de muelle.

 Plataforma elevadora.

 Sellos del muelle.

531
  Sistema de restricción del vehículo.

 Luz de muelle.

Para el buen funcionamiento de este área, los materiales o productos solicitados desde el
área de almacenamiento hasta el área de entrega deben:

1) Ser trasladados por el medio mecánico más adecuado.

2) Ir acompañados del documento de salida correspondiente y debidamente autorizado

(vale de salida, remisión, factura, etc.).

3) Revisarse su cantidad y calidad en relación con el documento de salida.

4) Solicitarse en cantidad y concordancia con la mercancía a despachar los materiales

auxiliares de empaque.

5) Todos los elementos necesarios para la preparación de las mercancías (dispositivos de

medición, herramientas de fleje, etc.) deben estar ordenados en un lugar de fácil
acceso.

532
LAYOUT DEL ALMACÉN
Realizar el layout del almacén es el primer paso en el proceso de diseño.

La distribución del espacio es aparentemente una cuestión sencilla pero que resulta
complicada de resolver en la práctica.

Generalmente, el diseñador de un almacén se suele encontrar con un espacio en el que

ciertos factores suponen una seria limitación sobre la superficie disponible. Es por ello que
la distribución ha de ser cuidadosamente estudiada. Cuando se ha de decidir la
disposición que debe tener un almacén, tanto interna como externa, pueden darse tres
situaciones diferentes que pueden hacer necesaria una diferente asignación de
espacios, como son la instalación de nuevos almacenes, la ampliación de los ya
existentes o la reorganización de los que actualmente están en servicio.

533
La distribución general de un almacén debe ser acorde con un buen sistema que cubra
estas necesidades:

 El mejor aprovechamiento del espacio.

 La reducción al mínimo de la manipulación de las mercancías.

 La facilidad de acceso al producto almacenado.

 El máximo índice de rotación posible.

 La flexibilidad máxima para la colocación del producto.

 La facilidad de control de las cantidades almacenadas.

534
Ejemplo de un layout en el que se han tenido en cuenta la áreas de:

A. Zonas de carga y descarga.

B. Zona de recepción.
C. Zona de almacenaje.
D. Zona de preparación de pedidos.
E. Zona de expedición.

535
ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL DISEÑO DE ÁREAS DE UN
ALMACÉN: ZONA DE CARGA Y DESCARGA
Las zonas de carga y descarga, normalmente situadas en el exterior del almacén o
combinadas con este, son aquellas a las que tienen acceso directo los camiones o
vehículos de transporte y reparto de mercancías.

En un almacén bien organizado es conveniente separar estas actividades del resto de la

instalación, disponiendo para ello de espacio suficiente para la carga y descarga.

Esta zona puede estar integrada en el almacén (A) o ser independiente (B).

A - Zonas de carga y descarga integradas en el almacén

Si las áreas dedicadas a la carga y descarga están construidas directamente en los lados
del almacén, de forma que el depósito y recogida de la mercancía se realiza sin
necesidad de efectuar ningún tipo de rodeo, se dice que están integradas en la
instalación. Su principal ventaja es una mayor velocidad en el manejo de la carga, por lo
que su utilización es preferible a las opciones no integradas, siempre que se disponga del
espacio suficiente para ello.

Los camiones son adosados al almacén por medio de muelles que pueden ser de dos
tipos:

1 - Muelles separados con andén intermedio.

Están indicados en aquellas situaciones en las que así se aconseje por la naturaleza de la
mercancía, la conservación del medio ambiente interno o la seguridad del material
almacenado. Un ejemplo de aplicación característica de este tipo de muelles separados
son las cámaras frigoríficas, en las que es necesario evitar a toda costa la pérdida de frío

536
que podría ocasionar un muelle unido con una puerta de acceso. Hay otras muchas
circunstancias en las que este diseño es preferible, especialmente en los que la seguridad
del almacén pueda estar comprometida.

2 - Muelles unidos al edificio.

Estos muelles permiten que los camiones se acoplen directamente al muro del almacén.
Para evitar modificar el ambiente interno de la instalación, sus puertas de acceso deben
estar provistas, como mínimo, de un sistema de cierre hermético. Este puede ser metálico
o con fuelle de abrigo.

Los accesos con cierre metálico están provistos de un sistema manual o automático que
actúa sobre una barrera plana que puede ser fija, plegable o enrollable. Se abre cuando
se va a adosar un camión y se cierra cuando el vehículo ha terminado la operación. Si el
sistema de cierre es automático, la conservación del ambiente interno es más efectiva.
Dentro de las puertas con cierre metálico, las de fuelle de abrigo están dotadas de un
túnel que abraza el camión cuando este se acopla a la entrada, de tal manera que el
ambiente interno se ve menos afectado por el externo.

Puerta con fuelle de abrigo

537
Puerta seccional

Puerta enrollable

538
Cuando se diseñan este tipo de zonas de carga, es aconsejable plantear que el suelo del
almacén quede elevado por encima del nivel de circulación de los camiones. También
se pueden diseñar zonas de carga y descarga en las que los camiones se introducen en
un foso, pero el movimiento y las operaciones se ejecutan más ágilmente si el almacén se
halla más elevado.

La diferencia de nivel se puede lograr de diversas formas, por lo que no es imprescindible

colocar la planta del edificio a una mayor altura. Por ejemplo, se puede llevar a cabo
una reducción general de la zona de circulación de camiones, creando así un descenso
progresivo que evite las rampas pronunciadas que dificultan las maniobras y retardan el
movimiento.

A la hora de fijar esta diferencia de nivel, se pueden producir dos circunstancias en

función de si los camiones que van a acceder a las zonas de carga y descarga son
propios o ajenos:

 Si a las zonas de carga y descarga siempre van a acceder única y

exclusivamente camiones propios, con una altura de caja exactamente igual en
todos los casos, se puede fijar con precisión la diferencia de nivel sin necesitar
nada más.

 Cuando, por el contrario, los camiones que van a acceder a estas zonas
son ajenos (de distintos orígenes y por lo tanto con diversas alturas de caja) se
precisa la instalación de algún sistema que ajuste la diferencia de nivel.

NOTA

En general, es imprescindible disponer de algún sistema de ajuste, porque incluso cuando

se usa una flota propia, en la que en teoría no existe diferencia de altura entre los
vehículos y el muelle, en la práctica esta siempre existe.

Una de las razones de que esto suceda es que las ballestas de los camiones van
cediendo con el paso del tiempo, bien porque con diferente carga la altura varía o
porque la evolución de la compañía obliga a la adquisición o alquiler de otros
transportes. En definitiva, la diversidad de alturas en las cajas de los vehículos es
prácticamente inevitable.

Para salvar estas diferencias de nivel se pueden utilizar medios mecánicos o hidráulicos.
Los primeros están basados en la utilización de puentes o pasarelas, normalmente
metálicos, que se colocan de forma manual entre el muelle y el camión. La finalidad de

539
estos elementos es que las carretillas elevadoras, transpalé o cualquiera de los otros
medios mecánicos que se utilizan para la carga y descarga de camiones, puedan entrar
y salir del vehículo.

Los hidráulicos están constituidos por una plataforma metálica, dotada de uno o más
cilindros hidráulicos. Este elemento facilita el acceso actuando de rampa, cuando está
integrado en el propio muelle, o eleva y baja el camión.

B - Zonas de carga y descarga independientes

Este tipo de áreas están localizadas fuera del almacén, aunque siempre dentro de su
entorno. Son llamadas así porque su funcionamiento es totalmente independiente del
almacén propiamente dicho. Normalmente están formadas por una gran explanada a la
que los camiones tienen acceso directo. Los vehículos se sitúan de tal manera que
puedan ser cargados o descargados mediante el empleo de carretillas elevadoras.

Esta modalidad es utilizada preferentemente en aquellos almacenes en los que solo se

realiza una de las dos funciones, es decir, o solo se carga o solo se descarga mercancía.
Esta peculiaridad permite conseguir la velocidad de manejo necesaria, ya que el no
tener que adosar los camiones a los muelles, el tiempo empleado en la colocación de los
mismos se reduce. Además, de este modo, el proceso de carga y descarga de la
mercancía es totalmente independiente del ciclo de trabajo del propio almacén.

En estas zonas, las operaciones de manipulación de la mercancía en los camiones se

pueden realizar por el lateral del vehículo o por su parte trasera. Si se lleva a cabo por el
lateral, se utilizan carretillas elevadoras. Si se realiza por la parte trasera puede hacerse
accediendo al camión con carretilla mediante la colocación de rampas o realizando la
carga/descarga mediante deslizadoras mecánicas.

540
Carretilla manipulando la mercancía lateralmente.

ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL DISEÑO DE ÁREAS DE UN

ALMACÉN: ZONA DE RECEPCIÓN
La zona de recepción debe estar situada de la manera más independiente posible del
resto del almacén con el fin de poder realizar en ella no solo la recepción de la
mercancía, sino también su control de calidad y su clasificación.

Una vez que se comprueba que el envío recibido responde a las características y calidad
solicitada, se procede a la determinación de la ubicación de la carga dentro del
almacén.

Dependiendo del tipo de almacén, puede ser que sea preciso realizar una labor de
transformación de las unidades recibidas, en cuyo caso habrá que dimensionar esta zona
adecuadamente para permitir esta función. Por ejemplo, puede ser necesario
descomponer los palés que han entrado en unidades más pequeñas o extraer piezas
que llegan flejadas, etc.

541
Dada la repercusión que puede tener una buena comprobación y, sobre todo, una
correcta ubicación en el rendimiento futuro del almacén, es preciso dotar a esta zona de
la amplitud e independencia máxima posibles.

Actualmente, la práctica totalidad de los productos que se manejan en un almacén

están provistos de códigos de barras que pueden ser leídos por un escáner. Así, una vez
realizada la identificación de las unidades por parte del ordenador central del almacén,
este puede a su vez generar inmediatamente la etiqueta de ubicación de la mercancía.
Esta etiqueta puede ser leída posteriormente por un operador de una carretilla elevadora
o por los escáneres de los sistemas mecánicos automáticos que haya en el almacén
para, en cualquiera de los dos casos, proceder a su colocación en donde corresponda.

ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL DISEÑO DE ÁREAS DE UN

ALMACÉN: ZONA DE ALMACENAJE
La zona de almacenaje propiamente dicha es aquella que está únicamente destinada
a alojar mercancía.

Existen diferentes tipos de almacenamiento de la mercancía:

 Directamente en el suelo.

 Directamente en el suelo, apilada y en bloques.

542
  En las estanterías.

El elegir una u otra forma dependerá sobre todo del tipo de producto que haya que
almacenar, de su capacidad de apilado o de la cantidad y del tiempo que tenga que
estar depositado.

Almacenamiento en pilas

Se realiza colocando unas unidades de carga sobre otras sin más intermediación que
el palé que les sirve de soporte. Presenta la ventaja de un mejor aprovechamiento del
espacio, debido a que no se generan posiciones sin usar. No todos los materiales pueden
ser almacenados así y se ha de tener en cuenta que, incluso aquellas mercancías que sí
lo admiten tienen un límite de resistencia y, por lo tanto, una altura máxima de
apilamiento. La gran desventaja de este sistema es que no permite ningún tipo de
accesibilidad, de forma que para poder tomar cualquier carga es necesario desmontar
previamente la pila que exista encima de ella.

El apilamiento se puede utilizar con dos tipos de carga principalmente: la de gran

resistencia interna y la contenida en envases rígidos.

 Las mercancías de gran resistencia interna (ladrillos de cerámica, los bloques de

hormigón, etc.) permiten un almacenaje directo, a veces incluso sin necesidad de
palé o cualquier otro sistema de soporte. Otras mercancías, como los piensos,
cementos y áridos en general, que se almacenan en sacos, también permiten esta
forma de alojar la carga, gracias a su resistencia a la compresión, aunque sí que
precisan de palés u otros sistemas de soporte para manejarlos adecuadamente.

 Los envases rígidos, como las cajas de cartón, de madera o de plástico, pueden
ser apilados de esta forma sin problemas, si bien la rigidez y la resistencia de estos
embalajes son los factores que determinarán la posibilidad de acumular más o
menos unidades a mayor o menor altura.

Cuando la necesidad de almacenamiento en altura supera la capacidad de resistencia

al apilado de las unidades de carga o cuando se precisa una mayor accesibilidad para
obtener una mayor disponibilidad del producto, es necesario recurrir al uso de
estanterías.

543
Almacenamiento en estanterías

El almacenamiento en estanterías se realiza mediante la colocación de unas estructuras

metálicas que están formadas por bastidores y largueros debidamente arriostrados. Estos
elementos conforman una estructura multicelular que genera unos huecos en donde se
pueden depositar las unidades de carga. La configuración y disposición de las
células pueden variar para acomodarse a distintas necesidades.

ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL DISEÑO DE ÁREAS DE UN

ALMACÉN: ZONA DE PREPARACIÓN DE PEDIDOS
Este área solo es imprescindible en almacenes en los que la mercancía de salida debe
tener una configuración o composición diferente a aquella con la que entró o que
requiera cualquier otra modificación.

Las zonas de preparación de pedidos pueden estar integradas en las de almacenaje,

como en el caso del picking en estantería. También pueden quedar separadas de aquel,
así como habilitarse en áreas específicas, generalmente dotadas de sistemas
automáticos o semiautomáticos.

544
ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL DISEÑO DE ÁREAS DE UN
ALMACÉN: ZONA DE EXPEDICIÓN
Este área está destinada al embalaje de los pedidos preparados en la zona que se
ha descrito en el punto anterior. Ya sea necesaria o no esa operación, esta zona puede
estar destinada también a la acumulación de las mercancías que han de expedirse y
que tendrán que cargarse en los vehículos de reparto o distribución.

Para una correcta velocidad de movimiento dentro del almacén, estos espacios deben
diseñarse en un lugar específico y diferenciado del resto de la instalación.

Si se han habilitado zonas de recepción y expedición separadas, estas deben disponer

también de sus correspondientes zonas de carga y descarga. Por el contrario, si la
recepción y la expedición están próximas, basta con habilitar un único espacio de carga
y descarga, aunque esta opción supone una mayor dificultad de control del flujo de
mercancías y del movimiento de vehículos.

545
ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL DISEÑO DE ÁREAS DE UN
ALMACÉN: ZONA DE SERVICIOS
Una parte del almacén debe destinarse a algunas actividades que forman parte de los
servicios de la instalación, tales como las oficinas generales y la de control,
los vestuarios, aseos y la carga de baterías de las máquinas de manutención:

 Lo ideal es que la oficina de control esté situada en la zona de recepción y

expedición y, a ser posible, entre las dos, con el objetivo de conseguir una mayor
operatividad y eficiencia en el trabajo del personal dedicado a ello.

 Los vestuarios, aseos y oficinas generales pueden estar en cualquier parte del
almacén, aunque su ubicación más lógica es en las cercanías de las oficinas de
control. Una buena solución para aproximar estos recursos es construir una
entreplanta sobre la zona de recepción y expedición para instalar estas
dependencias.

 Por último, el espacio dedicado a la carga de las baterías de las máquinas de

manutención debería estar aislado y disponer de una buena ventilación, con el fin
de conseguir una mayor seguridad y evitar así cualquier incidente en las
operaciones que se lleven a cabo en esta área.

8.4. Organización
El trabajo en cualquier almacén debe ser organizado y gestionado por un responsable
que sea capaz de organizar al personal, planificar los objetivos a alcanzar y asegurarse
de que estos se cumplan.

Para poder asegurar que se cumplan los objetivos propuestos, el responsable debe
poseer capacidades de liderazgo, así como motivación y medir los resultados obtenidos.

Lo principal a la hora de gestionar el equipo humano del almacén es la organización de

tareas y responsabilidades asociadas a las mismas.

546
Es esencial que cada trabajador sepa cuáles son las actividades que debe llevar a cabo
y de qué manera. Por ejemplo, un operario que se dedique a la manipulación de
mercancías dentro del almacén debe saber el peso, volumen y características de las
mercancías manipuladas, además de conocer y saber manejar las herramientas,
maquinaria y equipos necesarios para su manipulación.

El proceso de gestión requiere de una medición previa de los aspectos a gestionar. En el

caso del trabajo de almacén, los aspectos a medir son el desempeño de los trabajadores
y las herramientas para poder hacerlo.

La misión principal del almacén es satisfacer la demanda de los clientes de modo que
dicha demanda no coincida a la vez que el suministro de los proveedores. Esto se
traduce en que se debe satisfacer la demanda de los clientes en el menor tiempo
posible, en condiciones óptimas de calidad y al mínimo coste.

Para conseguir dicho objetivo es esencial que todos los trabajadores tengan en cuenta la
importancia de realizar bien su trabajo, ya que cualquier tarea por sencilla que sea
influye en el resultado final.

Lo indicado anteriormente es la situación ideal, sin embargo, muchas veces lo que ocurre
en la realidad es muy distinto:

 Se desconocen o no se tienen claros los objetivos de la organización.

 Las funciones y responsabilidades de cada trabajador no están bien definidas e

incluso se solapan.

 Existe una rotación continua de los equipos de trabajo.

 Se producen cambios continuamente en la estructura.

 En ocasiones se producen luchas de poder.

547
  Existe una falta de control y seguridad.

Una vez que se tiene clara la importancia de mantener una buena organización del
trabajo en el almacén, el siguiente paso es determinar las necesidades cuantitativas de
personal para poder conseguirlo.

Para determinar el estado actual de la organización y a partir de ahí determinar las

necesidades cuantitativas de personal se realiza un análisis que incluye:

1. Definición de la estructura de mandos:

Consiste en establecer el número de integrantes de la cadena de mandos: directores,

subdirectores y resto de miembros.

Se recomienda reducir al máximo los niveles de mando para reducir costes y aumentar la
rapidez en la toma de decisiones, siempre y cuando se mantenga un equilibrio.

548
2. Definición del número de subordinados:

Número de trabajadores que dependen de cada mando.

No debe ser excesivo para evitar dificultades en la organización y vigilancia del personal.

3. Cálculo del coeficiente de encuadramiento:

Es el resultado de dividir el número de mandos entre el número de empleados que

ejecutan y reciben órdenes de los mandos.

A menor valor mayor productividad y menor coste de personal y por lo tanto mayor
rentabilidad.

4. Realizar la distribución de la plantilla:

Se trata de distribuir a la plantilla aplicando diferentes criterios:

549
  Edad.

 Sexo.

 Formación, etc.

5. Realizar un estudio económico:

Estudio de los costes que origina la organización para poder determinar los puntos sobre
los que actuar para reducir esos costes.

Algunas técnicas para determinar los requerimientos cuantitativos de personal son:

Técnicas basadas en la experiencia: se basan en opiniones de profesionales en la

determinación de necesidades futuras de recursos humanos.

Una de las principales es la “técnica Delphi” que se basa en cálculos realizados por
directivos de línea que son presentados por el departamento de personal a los directivos,
para que vuelvan a realizarlos de modo que a base de la repetición se aproximen a las
necesidades reales.

550
Pronósticos basados en la experiencia. Estos pronósticos pueden ser:

 A corto plazo: extrapolación o prolongación de las tendencias del pasado e

indexación (hacer coincidir la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con
un índice determinado). Ejemplo: empleados en el área de producción y cifra de
ventas.

 A largo plazo: análisis de correlación o determinación de las relaciones estadísticas

entre dos variables. Ejemplo: comparación de niveles de personal con indicadores
de actividad económica, para determinar la evolución de una variable en función
de otra.

Corto plazo

551
Largo plazo

Pronósticos apoyados en otros métodos. Los pronósticos pueden apoyarse en:

 Análisis de presupuestos: ofrecen información sobre la capacidad económica

para contratar personal.

 Comparaciones con la competencia: cuando no se tiene experiencia en la

planificación de ciertas tareas.

 Programas informáticos: se basan en fórmulas matemáticas que emplean a la vez

la extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos y encuestas y los
cálculos de cambios en la fuerza de trabajo.

552
A continuación, se muestra un vídeo sobre la planeación de recursos humanos en
cualquier organización, que es un concepto que tiene que ver directamente con la
determinación del número adecuado de personas en el puesto adecuado:

https://www.youtube.com/watch?time_continue=26&v=oBAed3xDG2Q

Respecto a la recepción de materiales:

DEFINICIÓN

Recepción de materiales: proceso a través del cual los productos enviados por el
proveedor llegan al almacén con el objeto de ser clasificados, controlados e
introducidos en el Sistema de Gestión de Almacén (SGA), para poder ser ubicados
dentro del mismo y estar a disposición para su envío a los clientes.

Previamente a la recepción de materiales hay que realizar una serie de trabajos para
determinar las necesidades de medios mecánicos, humanos e informáticos.

Para ello se lleva a cabo un análisis exhaustivo de los productos recibidos en el almacén
teniendo en cuenta:

 Las dimensiones y el peso de las unidades de carga.

 La consistencia del embalaje o embalajes (si se utilizan).

553
  La frecuencia de llegada de cada material.

 La cantidad de mercancía recibida en cada envío.

Respecto al registro de entradas y salidas del almacén:

Se debe llevar un registro de todas las mercancías que se reciben y se despachan para
mantener organizado el almacén. El proceso de registro de las mercancías que entran en
el almacén cuenta con estos 3 subprocesos:

Inspección visual:

En primer lugar se llevará a cabo un control del aspecto externo de la mercancía que
llega al almacén de manera que:

1. Descargar la mercancía con ayuda de los medios adecuados.

2. Comprobar en la documentación que acompaña a la mercancía que el número de

bultos se corresponde con los que se han recibido.

3. Comprobar que el embalaje de la mercancía recibida está en perfecto estado y no

presenta signos de manipulación. Si se observa alguna anomalía se especificará en el
documento de entrega facilitado por el transportista para hacer la reclamación
pertinente.

4. En el caso de no colocar la mercancía inmediatamente después de su recepción, se

situará sin desembalar en la zona destinada al efecto para hacerlo más tarde y no
mezclarla con las existencias que ya están registradas.

554
Documentación de comprobación:

Para poder dar entrada a las mercancías recibidas en el stock del almacén se seguirán
los siguientes pasos:

1. Elaborar un documento de entrada según el pedido realizado al proveedor para

poder enlazarlo con el albarán de entrega en el momento de recepción de la
mercancía. Este documento sirve para cotejarlo con el albarán de entrega.

2. Realizar las modificaciones pertinentes en el documento de entrada en el caso de que

existan sobrantes o faltantes. Hay que crear un documento anexo si se quiere devolver al
proveedor algún producto.

3. El documento de entrada sirve para realizar el conteo de las mercancías recibidas

comprobando referencias, cantidades y demás información de interés para incorporarlas
al stock del almacén. No se debe utilizar para este fin el albarán de entrega porque el
mismo no dispone de la información del stock del almacén y pueden registrarse errores.

555
Chequeo interno del producto:

Al recibir el documento de entrada se procede al chequeo del siguiente modo:

1. Desembalar la mercancía con cuidado para no dañarla.

2. Separar los materiales para identificarlos y clasificarlos según su tamaño, forma,

cantidad, etc., para posteriormente comprobar las referencias y cantidades reflejadas en
el documento de entrada (anotar las diferencias detectadas).

3. Identificar la mercancía con el registro del almacén para ubicarla de modo que sea
fácil y rápida de localizar. Después se registrará de forma manual o automática (código
de barras, RFID, etc.) y se ubicará una vez comprobada toda la mercancía para facilitar
la detección de errores de identificación y subsanarlos en el momento.

4. Hacer llegar el documento de entrada con los datos y observaciones pertinentes al

departamento de inventarios para que pueda realizar las modificaciones necesarias
para avisar al proveedor en el caso de que falten o sobren elementos. En caso contrario
se realizará el registro directamente.

5. Si existen cantidades sobrantes, quedarán en el área de recepción hasta su

tratamiento a través de unos de los siguientes procesos:

 Entrega de un documento de entrada por las cantidades sobrantes para que se

pueda identificar y ubicar.

 Entrega de un documento de devolución que se adjuntará a la mercancía que no

se va a incorporar al almacén y que se dejará en una zona destinada a tal fin bien
identificada, embalada y accesible para cuando el proveedor pase a retirarla.

556
A continuación se muestra un vídeo que habla sobre el proceso de recepción y
verificación de los productos:

https://capacitateparaelempleo.org/pages.php?r=.tema&tagID=750&load=2733&n=1&b
randID=capacitate

Respecto al almacenamiento de materiales:

DEFINICIÓN

Almacenamiento: ubicación de las mercancías en las zonas idóneas del almacén con el
objetivo de acceder a las mismas y que estén fácilmente localizables.

Según el tipo de producto a almacenar se habla de dos sistemas de almacenamiento:

Sistema FIFO:

“First in, First out” o “primero en entrar, primero en salir”.

557
Sistema LIFO:

"Last in, Firts out" o "ultimo en entrar, primero en salir".

Idóneo para almacenar productos no perecederos.

Respecto al mantenimiento de los materiales y del almacén:

Es muy importante llevar a cabo el mantenimiento de las instalaciones del almacén y de
los productos que están depositados en el mismo.

El responsable de la organización del almacén debe garantizar que tanto los materiales
almacenados como las instalaciones, equipos, estanterías y utensilios del mismo se
mantienen en óptimas condiciones.

Para ello debe asegurarse del cumplimiento de las siguientes normas:

 Revisión periódica del sistema eléctrico.

 Revisión periódica del funcionamiento de los equipos de almacenamiento.

 Revisión periódica de las estanterías y realización de reparaciones en caso

necesario.

 Revisión de paredes, techos, ventanas, puertas, pisos e instalaciones sanitarias,

realizando las reparaciones necesarias.

 Revisión de extintores contra incendios con la periodicidad estipulada

reglamentariamente y recarga de los mismos después de haber sido utilizados.

558
  Tanto los pasillos de acceso como del almacén propiamente dicho deben
permanecer despejados, limpios y en buen estado.

 Realización periódica de una limpieza y desinfección del local.

El hecho de mantener el almacén limpio, ordenado y bien cuidado influye positivamente

sobre el comportamiento de los trabajadores.

Los trabajos de mantenimiento y limpieza del local deben establecerse de acuerdo a un

horario fijado y evitar su realización de forma ocasional.

Por otro lado, el mantenimiento y conservación de los productos almacenados

dependerá de las normas específicas al respecto.

Por ejemplo, los alimentos y bebidas tienen que someterse a controles específicos de
manipulación, conservación e higiene en función de su naturaleza, envasado,
caducidad, temperatura de conservación, etc.

Respecto al despacho de materiales:

La realización del despacho de materiales se organiza según las siguientes normas:

1. El encargado de la entrega de materiales debe solicitar con antelación las órdenes de

entrega para poder preparar adecuadamente las mercancías para su despacho.

559
2. El encargado no entregará ningún artículo sin emitir o recibir un documento por escrito
en el que se especifiquen sus características según los registros de la empresa.

3. Todos los departamentos de la empresa solicitarán los materiales del almacén a través
de un formulario, que se emitirá por triplicado, firmado por el responsable.

4. Una vez que se han recibidos los pedidos, el encargado del almacén verificará que el
documento está correctamente firmado y procederá a la preparación del pedido.

5. Se incluirán en el documento de despacho de materiales los artículos y cantidades de

los mismos a despachar.

6. Los ejemplares del documento de despacho se distribuirán del siguiente modo:

 Ejemplar 1 para el solicitante.

 Ejemplar 2 para el almacén despachador.

 Ejemplar 3 para el departamento de compras.

7. En el caso de que el stock disponible sea insuficiente para completar el pedido

solicitado, el encargado de almacén mantendrá el pedido en archivo pendiente y
activará la reposición de su stock, es decir, pedirá al encargado de compras las
cantidades para reponer su stock.

560
NOTA

En el almacén debe realizarse un registro de toda la documentación utilizada para la

entrega y recepción de materiales para justificar su uso, procedencia o despacho.

Son documentos relacionados con la recepción y despacho de materiales:

 Órdenes de compra.

 Notas de pedido o entregas internas.

 Guías de despacho del proveedor.

 Guías de devolución.

 Guías de ingresos.

 Tarjetas de registro de cada artículo.

 Notas o solicitud de reposición de stock.

 Notas o guías de productos dados de baja.

561
Respecto a la coordinación del almacén con los departamentos de
control de inventarios y contabilidad:
Es importante tener al día todos los registros de recepción y despacho de mercancías
para mantener informados a los departamentos de la empresa que están directamente
relacionados con el almacén.

Dichos departamentos son:

Departamentos de compras: necesita conocer qué materiales se requieren y en qué

cantidad.

Departamento de contabilidad: necesita mantener actualizados los costos de los

volúmenes disponibles en almacén y de los productos dados de baja.

562
Departamento de control de inventario: necesita saber qué materiales hay en el
almacén.

8.5. Costes y aprovechamiento del almacén

Dentro de los costes que podemos encontrar en un almacén, se distinguen los siguientes
grupos:

Costes de aprovisionamiento

563
Se trata de los costes derivados de realizar pedidos en el almacén.

Para calcular el coste de emisión de pedidos, en primer lugar hay que conocer el número
de pedidos a realizar, de modo que la fórmula de cálculo sería:

Dónde:

N: número de pedidos a realizar.

V: ventas anuales de un artículo por parte de los clientes de la empresa.

Q: cantidad del artículo a solicitar en cada pedido del año al proveedor.

Costes de almacenaje

Son los costes derivados de tener mercancías en el almacén. Se suelen medir por
unidades físicas de artículos utilizando la siguiente fórmula:

564
Dónde:

CA: coste de almacenaje total.

Ca: coste por mantener cada unidad.

Q: cantidad que se pide en cada pedido.

Q/2: stock medio.

A la fórmula anterior hay que sumarle el stock de seguridad que se calcula multiplicando
el coste unitario por el stock de seguridad de modo que:

Costes del espacio

565
Se trata de los costes derivados de utilizar el lugar donde se almacenan las mercancías
pudiendo tratarse de un almacén propio o alquilado.

El coste del espacio depende de factores como:

Número de pedidos: si se hacen muchos pedidos de pequeño volumen se ocupará

menos espacio que si se hacen pocos pedidos de gran volumen.

Número de referencias en stock: si se tienen muchas referencias esto implica tener poco
stock de cada una.

Medios de manipulación y almacenaje utilizados: el espacio dependerá directamente

de la clase de medios de manipulación y almacenaje empleados.

Dentro del coste del espacio se incluyen los costes de:

Alquileres y amortizaciones: en el caso de que el almacén esté alquilado se considerará

el importe pagado al arrendador.

Financiación: coste del capital propio y ajeno destinado a la adquisición del almacén.

Reparaciones y mantenimiento: incluye los costes de reparar y mantener el edificio

(pintura, reparación y pavimentación de suelos, etc.).

Seguros: primas de seguros para la cobertura de las instalaciones debido a siniestros tales
como incendios, inundaciones, etc.

Impuestos: todos los que afectan a las instalaciones como puede ser el Impuesto de
Bienes Inmuebles (IBI).

Un modo de calcular el coste del espacio es utilizando la siguiente fórmula:

Dónde:

Cm2: coste anual por metro cuadrado.

566
S: relación kg/m2 .

R: número de semanas que permanece el stock.

52: se considera que el año tiene 52 semanas.

Costes de las instalaciones

Se refiere al coste de adquisición de las estanterías y el resto de instalaciones, que es

similar al derivado del espacio.

El coste de las instalaciones depende de los siguientes factores:

 Número de referencias en stock.

 Dimensiones y volumen de la mercancía: las voluminosas requieren de estanterías
e instalaciones más complejas.
 Sistema de almacenaje: dependiendo del sistema de almacenaje utilizado, los
costes serán mayores o menores. La utilización de sistemas de almacenaje
alternativos al empleo de estanterías convencionales supone mayores costes,
aunque hay que pensar que se ahorra costes por espacio.
 Operativa para la preparación de pedidos: en el caso de que el picking
(preparación de pedidos) se lleve a cabo en una zona diferente a la de
almacenaje, hay que invertir en estanterías especiales destinadas a esta función.

567
Dentro de este se incluyen:

 Alquileres y amortizaciones: dependiendo de si se trata de instalaciones propias o

alquiladas.

 Financiación: coste del capital propio y ajeno destinado a la adquisición de las

instalaciones.

 Reparaciones y conservación: costes derivados del mantenimiento y la reparación

de los elementos que componen las instalaciones.

Un modo de calcular este coste es utilizando la siguiente fórmula:

Dónde:

I: coste de capital en %.

C: coste medio del kg.

R: rotación del stock.

NOTA

La rotación de stocks es el número de veces que un artículo determinado pasa por el

proceso de venta, sale del almacén y es cobrado en un periodo de tiempo,
recuperando así la inversión para su adquisición.

Por ejemplo, un artículo que haya rotado 3 veces en un mes significa que se ha obtenido
un beneficio 3 veces superior al dinero invertido en el mismo.

A continuación se indican las ventajas e inconvenientes de tener una alta rotación de

stocks.

Ventajas:

568
  Permite fijar unos precios más bajos por estrategia comercial.

 Se requiere de una menor inversión en stock debido a que las existencias

permanecen menos tiempo en el almacén y, por lo tanto, existe una menor
cantidad de dinero inmovilizado en existencias.

 La reducción del stock medio da lugar a unos costes de almacenamiento

menores.

 Es más complicado que las existencias se queden obsoletas.

Inconvenientes:

 Existe mayor probabilidad de sufrir rotura de stock.

 Los costes de emisión de pedidos, manipulación, etc., son mayores.

 Se pueden perder descuentos por volumen de compra al realizar pedidos más

pequeños.

Costes de manipulación

Incluye los recursos técnicos y humanos empleados para la manipulación de mercancías

dentro del almacén.

Los factores de los que dependen los costes de manipulación son:

Número de referencias: a mayor cantidad de stock, mayor número de artículos que

manipular.

Unidad de carga: las mercancías paletizadas requieren un menor número de

manipulaciones que si se emplean unidades menores, como pueden ser cajas.

Además, el coste de manipulación será menor si los palés salen completos que si hay que
realizar picking.

 Tipo de demanda: no se producirá una infrautilización de los recursos cuando los

clientes hagan pedidos con una frecuencia y tamaño regulares.

569
  Automatización, radiofrecuencia, etc.: la automatización en los procesos de
almacenamiento hace que se reduzcan los costes de personal, aunque se
incrementan los costes financieros, de reparación, amortizaciones, alquileres, etc.
de los equipos. Los sistemas por radiofrecuencia y otros, reducen los recorridos
innecesarios y permiten mejorar la eficiencia en la utilización del personal y el
equipo. Los equipos indicados aumentan la inversión requerida.

 Altura del almacén: a mayor altura de las estanterías, más difícil y costoso es el
manejo de cargas.

Dentro de los costes de manipulación se incluyen:

Amortizaciones y alquileres de los equipos de elevación y traslado de mercancías:

financiación de los elementos indicados que sean propiedad de la empresa;
reparaciones y mantenimiento de los equipos; suministros (electricidad y/o combustible
empleado en la maquinaria).

Costes de personal: se incluyen todos los costes empresariales asociados a los

trabajadores que manipulan la mercancía (carretilleros preparadores de pedidos,
cargadores, etc.). Dentro de estos están: sueldos y salarios de los trabajadores (sueldo
bruto de los trabajadores); Seguridad Social a cargo de la empresa (parte de la
financiación de la Seguridad Social de los trabajadores que paga la empresa que
supone un porcentaje sobre el salario bruto de los trabajadores); vestuario, dietas, etc.

570
La unidad de medida más utilizada es €/unidad de manipulación expedida desde el
almacén a los clientes.

Las unidades de manipulación empleadas habitualmente son el palé y la caja de

proveedor.

Los resultados deben relacionarse con alguna unidad de tiempo.

Dicho gasto también se puede calcular en €/h, obtenido a partir de la división del gasto
anual por el concepto de manipulación y el número de horas trabajadas por el personal
dedicado directamente a la manipulación de la mercancía.

Si se hace referencia al total de unidades de carga manipuladas a lo largo del año,

podemos utilizar varias medidas: €/camión, €/palé, €/bulto.

Las unidades de medición pueden tener dos interpretaciones:

1. Real: resulta de dividir el coste anual de la manipulación (por ejemplo €/bulto) entre
el número de bultos manipulados en almacén.

2. Estándar: aplica a la unidad de medición €/h un estándar de manipulación (por

ejemplo, min/bulto) que indica el número de minutos necesarios para manipular cada
bulto en uno de los dos casos, desde que se recibe la mercancía en el almacén hasta
que está preparada para su emisión.

Los costes ocultos, costes de tenencia del stock, entre otros ya estudiados en la Unidad 1
del curso, también forman parte de los costes de un almacén.

El aprovechamiento del espacio, ligado al ámbito de costes logísticos, es un factor clave

dentro de la logística actual. Como veremos en unidades posteriores, dentro del
almacén se consideran diferentes tipos de almacenamiento, buscando no solo la
utilización del espacio cúbico, sino también del tiempo. El almacenamiento exclusivo
reserva un espacio, el cual tiende a estar vacío la mayor parte del tiempo, para un
artículo esté o no disponible dentro del inventario. En el almacenamiento aleatorio, los
artículos se ubican en el espacio disponible, este tiene la tendencia de constituir la mayor
parte de las unidades del inventario. En cuanto al aprovechamiento del espacio, se
habla del almacenamiento de alta densidad, en donde los artículos grandes ocupan

571
espacios grandes y los artículos pequeños, espacios pequeños. En este se requiere de la
categorización del inventario en elementos de unitarización.

IDEAS CLAVE
El origen del almacenamiento de mercancías es muy antiguo y es difícil de determinar.
Durante el Renacimiento, en Venecia se establecieron los primeros almacenes
comerciales modernos de origen comercial. Actualmente, debido a los avances
tecnológicos, la intervención humana en los almacenes se ha reducido bastante gracias
a la creación de estanterías con elevadores, transferencias con transportadores
automáticos, tratamiento de la información automático… De esta manera, los
almacenes han pasado de ser simples y pequeños depósitos a instalaciones que
requieren de una gran inversión sin descuidar su objetivo principal que es el
almacenamiento de mercancías.

En la actualidad existe una gran diversidad de tipología de almacenes que responde a

diversos criterios de clasificación:

572
 1. Grado de protección: almacenes al aire libre y almacenes cubiertos.

2. Naturaleza de las mercancías almacenadas: almacenes de materias primas,

almacenes de materiales intermedios y almacenes de producto terminado.

3. Función en la organización de la empresa: almacenes de servicio, almacenes de

generales de depósito, almacenes logísticos.

4. Grado de mecanización: almacenes convencionales, almacenes de alta

densidad, almacenes automáticos.

La secuencia general de pasos de diseño de almacenes puede sintetizarse en:

1 - Definir los requisitos del sistema.

2 - Obtener y analizar los datos.

3 - Preparar los posibles Layouts (zonas del almacén).

4 - Considerar los posibles equipos y características:

 Nivel de automatización.

 Sistema de almacenaje.

 Equipos de manutención.

5 - Determinar operativas:

 Recepción.

 Ubicación.

 Almacenaje.

 Preparación de pedidos.

 Expedición.

6 - Evaluar posibles diseños.

7 - Identificar el diseño final.

573
Realizar el layout del almacén es el primer paso en el proceso de diseño. La distribución
general de un almacén debe ser acorde con un buen sistema que cubra estas
necesidades:

 El mejor aprovechamiento del espacio.

 La reducción al mínimo de la manipulación de las mercancías.

 La facilidad de acceso al producto almacenado.

 El máximo índice de rotación posible.

 La flexibilidad máxima para la colocación del producto.

 La facilidad de control de las cantidades almacenadas.

Las zonas completas de un almacén corresponden con: zona de carga y descarga, zona
de recepción, zona de almacenaje, zona de preparación de pedidos, zona de
expedición, zona de servicios del almacén.

El trabajo en cualquier almacén debe ser organizado y gestionado por un responsable

que sea capaz de organizar al personal, planificar los objetivos a alcanzar y asegurarse
de que estos se cumplan.

Lo principal a la hora de gestionar el equipo humano del almacén es la organización de

tareas y responsabilidades asociadas a las mismas.

Dentro de los costes que podemos encontrar en un almacén, se distinguen los siguientes
grupos:

 Costes de aprovisionamiento.

 Costes de almacenaje.

 Costes del espacio.

 Costes de las instalaciones.

 Costes de manipulación.

 Otros costes.

574
El aprovechamiento del espacio, ligado al ámbito de costes logísticos, es un factor clave
dentro de la logística actual. El almacenamiento exclusivo reserva un espacio, el cual
tiende a estar vacío la mayor parte del tiempo, para un artículo esté o no disponible
dentro del inventario. En el almacenamiento aleatorio, los artículos se ubican en el
espacio disponible, este tiene la tendencia de constituir la mayor parte de las unidades
del inventario.

575
COML023PO: GESTIÓN LOGÍSTICA

UNIDAD DIDÁCTICA 9
CONTROL DE INVENTARIO

576
9.1. Problemas de financiación
Actualmente, un problema habitual que afecta a las organizaciones, es la falta de
antelación para la toma de decisiones económico-financieras que pueden tener
repercusión directa en su desarrollo.

Concretamente, las empresas suelen tener dificultades para identificar sus necesidades
de financiamiento presentando problemas en la proyección de sus flujos de tesorería, lo
que tiene un efecto negativo en la ejecución de las operaciones de la empresa y sus
relaciones con las entidades financieras. Esto se debe a la falta de atención prestada
respecto a la planificación financiera a corto plazo, lo cual sirve para adelantarse a
muchos problemas futuros a los que la organización debe ser capaz de dar respuesta.

Lo normal es que las empresas dispongan de una cantidad limitada de recursos

financieros para poder desarrollar su actividad, por lo que resulta imprescindible que
conozcan cuáles son sus opciones de financiamiento una vez que han incurrido en
inversiones relacionadas con su fondo de maniobra.

DEFINICIÓN

Fondo de maniobra: capacidad de autofinanciación de una empresa en el corto plazo

(liquidez).

El cálculo del fondo de maniobra se realiza del siguiente modo:

Fondo de maniobra = Activos corrientes – Pasivos corrientes

577
DEFINICIÓN

Financiación: recursos monetarios necesarios para llevar a cabo una actividad

económica que se toman prestados para complementarse con los recursos propios.

Llevar a cabo una buena administración financiera es esencial para planificar

adecuadamente los recursos económicos de la empresa y poder hacer frente a los
compromisos económicos presentes y futuros, reduciendo sus riesgos e incrementando su
rentabilidad.

A nivel general, se habla de dos tipos de financiamiento:

- Financiación interna: viene de los recursos propios de la empresa entre los que se
encuentran aportaciones de los socios o propietarios, creación de reservas de pasivo y
de capital, la diferencia de tiempo entre la recepción de materiales y mercancías
adquiridas y la fecha de pago de estas.

- Financiación externa: viene de recursos ajenos como préstamos bancarios, factoraje

financiero, etc. También se incluyen los créditos (bancarios o no bancarios), mediante los
cuales se recibe dinero para hacer frente a una necesidad financiera
comprometiéndose la entidad a pagar en un tiempo a un precio determinado que es el
interés, con o sin pagos parciales, ofreciendo garantías que le aseguran el cobro del
mismo.

Para el funcionamiento normal de una empresa, es esencial disponer de financiación a

corto plazo.

DEFINICIÓN

Financiación a corto plazo: obligaciones que vencen en menos de 1 año, necesarias

para sostener la mayoría de los activos circulantes de la empresa (efectivo, cuentas por
cobrar e inventarios).

578
Las principales fuentes de financiación a corto plazo son:

- Créditos comerciales.

- Créditos bancarios.

- Pagarés.

- Líneas de crédito.

- Papeles comerciales.

- Financiación por medio de las cuentas por cobrar.

- Financiación por medio de los inventarios.

Actualmente, muchas empresas se encuentran con trabas a la hora de encontrar fuentes

de financiación, siendo la financiación por medio de inventarios una buena opción. A
continuación, se profundiza un poco más sobre este concepto.

DEFINICIÓN

Inventarios: existencias de una empresa formadas por las materias primas, los productos
en proceso, los suministros necesarios para la realización de las operaciones y los
productos terminados.

Los inventarios pueden ser:

- De materias primas.

- De productos en procesos.

- De productos terminados.

No todo el inventario se puede ofrecer como garantía, ya que esto dependerá de su

perpetuidad, facilidad de almacenaje y durabilidad, siendo los aspectos a considerar:

- Tipo de inventario: solo se pueden dar en garantía los inventarios de materia prima y
productos terminados.

- Propiedades físicas: son las características innatas del inventario que determinan la
aceptabilidad o no del mismo como garantía, entre las cuales se incluyen: deterioro,
productos especializados y dimensiones físicas.

579
- Grado de comercialidad: posibilidades que tiene un activo de venderse a un precio lo
más cercano posible a su valor nominal. Según Gitman L., al evaluar el inventario, el
prestamista busca artículos con precios estables y fácilmente liquidables como garantía.

Existen tres formas para obtener financiación a corto plazo con garantía por medio de
inventario:

1. Gravámenes abiertos sobre inventario.

2. Préstamos con recibo de depósito de inventario (recibos de fideicomiso).

3. Préstamos con certificado de depósito (recibos de almacenes).

1. Gravámenes abiertos sobre inventario:

El prestamista garantiza un préstamo con el inventario bajo gravamen abierto, siempre y

cuando la empresa tenga un nivel estable de inventario y el valor de los artículos sea
promedio.

Habitualmente el prestamista dispone un préstamo inferior al 50% sobre el valor en libro

del inventario promedio y el cargo por interés sobre el gravamen abierto oscila entre un
3%-5% sobre la tasa prima.

Se recomienda esta opción cuando la empresa dispone de un nivel constante de

inventario formado por un grupo diversificado de productos cuyo costo es relativamente
económico. Al no ser siempre factible que el prestamista compruebe las existencias del
inventario, se suele asignar un valor del 50% o más del valor nominal del inventario
promedio.

Al ofrecer esta garantía, no se especifica a que inventarios específicos se refiere, sino que
se dan todos, de modo que esto es difícil de verificar y el prestatario puede vender
cualquier inventario, lo que reduce la garantía.

580
 2. Préstamos con recibo de depósito de inventario (recibos de fideicomiso):

Bajo este tipo de préstamo, el inventario resulta una mercancía costosa que permanece
en manos de los prestatarios.

En este caso, el prestatario recibe la mercancía y el prestamista la paga y registra un

gravamen sobre los artículos que financia y sobre los que tiene una descripción
detallada.

El prestatario puede vender la mercancía a quien quiera, siempre y cuando devuelva al

prestamista la suma prestada en correspondencia con el artículo vendido. Este último
debe realizar verificaciones periódicas para asegurarse de que la mercancía utilizada
como garantía se encuentra en poder del prestatario.

Que el prestatario tenga en su poder los bienes en fideicomiso para el prestamista

significa que los bienes están en poder del prestatario y que los puede vender, pero que
el resultado de la venta debe ser depositado al prestamista.

Se emitirá un recibo de fideicomiso por cada uno de los bienes a poner en garantía.

3. Préstamos con certificado de depósito (recibos de almacenes):

En este caso, el prestamista tiene un control total sobre la garantía, proporcionándole un

alto grado de seguridad.

El prestamista selecciona un inventario aceptable como garantía y contrata a una

compañía de almacenes de depósitos que adquiera físicamente el inventario, los cuales
pueden ser públicos o privados.

El prestamista puede ser un banco comercial o una compañía financiera.

Por medio de este préstamo, se obtiene el control de la garantía depositada en algún

inmueble arrendado por el prestamista, de modo que solo podrá ser retirada mediante
autorización escrita del prestamista, cualquier parte del inventario puesta como garantía.

581
9.2. Niveles y control de existencias
Para llevar un buen control de las existencias en la empresa y poder determinar el nivel
de stock del que se dispone, se seguirán los siguientes pasos:

1. Clasificación de las existencias.

2. Selección del método de control de existencias.

3. Definición de los momentos clave en el stock de la empresa.

4. Elección del sistema de clasificación.

1. Clasificación de las existencias:

En primer lugar se clasificarán y ubicarán los productos dentro del almacén como ya se
ha mencionado a lo largo de la unidad por:

- Materias primas: materiales utilizados para fabricar el producto.

- Envases y embalajes: materiales necesarios para el transporte de productos.

- Materiales obsoletos: materiales que no se pueden vender ni reutilizar, por lo que

debemos deshacernos de ellos cuanto antes para que no ocupen espacio dentro del
almacén.

- Producto terminado: productos preparados para su envío al cliente. Hay que controlar
los que llevan tiempo almacenados para darles salida cuanto antes y evitar que se
queden obsoletos.

582
 2. Selección del método de control de existencias:

En el momento en el que ya se han clasificado las existencias, se procederá al

establecimiento de un sistema de control que permita tenerlas localizadas.

Los métodos utilizados principalmente son:

- Código de barras: se trata de asignar a todos los artículos un código que se debe
introducir en el ordenador central, de modo que permita conocer en todo momento: la
cantidad disponible, ubicación, material de fabricación, peso, referencia, etc., de ese
artículo.

- Radiofrecuencia (RFID): permite localizar los artículos de forma rápida y eficaz, tanto de
aquellos que ya están disponibles en el almacén, como de aquellos que están por llegar
y los que ya se están distribuyendo. Esto quiere decir que se pueden controlar los
productos a lo largo de toda la cadena de suministro y, por tanto, las pérdidas son
mínimas.

3. Definición de los momentos clave en el stock de la empresa:

Existen 3 momentos clave de control del stock dentro de la empresa:

- Stock máximo: máxima cantidad de existencias que puede tener una empresa. En la
mayoría de las empresas hay que evitar llegar a este punto, ya que los costes de
mantenimiento son elevados. Mantener este punto de stock es rentable para empresas

583
con un elevado volumen de negocio que fabrican mucha cantidad de producto al que
le dan una salida rápida.

- Stock mínimo o de seguridad: se trata del punto en el que la empresa dispone de la

cantidad justa de materias primas y productos terminados para que no se produzca una
rotura de stock. Supone un riesgo ante la aparición de pedidos inesperados a los que no
se pueda hacer frente, es decir, puede suponer un ahorro de costes de almacenamiento
que se puede convertir en un gasto más elevado posteriormente.

- Punto de pedido: en este punto se debe reaprovisionar el almacén teniendo en cuenta

los tiempos de llegada de materias primas y del proceso de fabricación. La falta de
control de este punto no permite disponer de los pedidos a tiempo.

4. Elección del sistema de clasificación:

Los principales sistemas de clasificación de existencias son:

- Sistema ABC: clasificación de las existencias por orden de importancia, de modo que las
de tipo A son las de mayor importancia y las de C las de menor importancia.

- Sistema PMP: consiste en la creación de un plan de producción partiendo de la

cantidad de producto a fabricar según los pedidos medios de la empresa. Permite prever
las necesidades de producción para optimizar al máximo el proceso de producción.

- Sistema Just In Time (JIT): permite optimizar al máximo la producción al fabricar

únicamente el producto necesario para satisfacer a los clientes. Si surge un pedido
inesperado no se podrá hacer frente al mismo, por lo que su uso es arriesgado. Se utilizar
en el sector de fabricación del automóvil.

584
9.3. Tomas de decisiones sobre niveles de existencia
Es esencial llevar a cabo una toma de decisiones acertada sobre los niveles de
existencias para garantizar el mínimo coste posible y la cobertura de la demanda exigida
por los clientes.

Una de las mayores preocupaciones de las empresas es no poder servir a sus clientes a
tiempo.

Para cumplir con la fecha de entrega, la empresa debe disponer de capacidad de

planificación a la hora de realizar las compras y de producir.

Sin embargo, lo que tampoco le interesa a ninguna empresa es disponer de un sobre

stock, ya que aumentan notablemente los costes entre los que se incluyen los de
almacenamiento.

Lo que se debe hacer es encontrar el equilibrio entre la necesidad y la capacidad para

gestionar el inventario.

Para calcular dicho equilibrio se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

585
 1. Previsión de la demanda y gestión de pedidos.

2. Planificación del servicio y del stock.

3. Planificación del aprovisionamiento.

1. Previsión de la demanda y gestión de pedidos:

El proceso de gestión de la demanda abarca la previsión de la demanda y la gestión de

los pedidos (entrada, fecha de salida y activación de pedidos a almacén).

DEFINICIÓN

Previsión de la demanda: sistema que sirve para ayudar a la toma de decisiones en

sistemas productivos y/o logísticos.

Las empresas no pueden esperar a la llegada de la solicitud de pedidos para poder

actuar, sino que tienen que anticiparse y planificar los procesos de producción y
aprovisionamiento según la demanda prevista.

Son factores de los que depende la previsión de la demanda:

- Disponibilidad de datos históricos.

- Estacionalidad.

- Tendencias.

- Etapa de ciclo del producto, etc.

586
DEFINICIONES

- Pedido: solicitud de mercancía por parte del cliente a la empresa que contiene toda la
información relativa a la misma (modelo, descripción, calidad, especificaciones técnicas,
cantidad, lugar y fecha de entrega, precio, condiciones de entrega, etc.), necesaria
para su entrega.

- Gestión de pedidos: proceso que incluye la recepción, aceptación, configuración,

manipulación, consulta y archivado del pedido.

Como sabes, los procesos de almacén cada vez están más automatizados, incluyendo la
gestión de pedidos.

A continuación, se muestra un video que explica cómo funciona un determinado

software de preparación de pedidos:

https://www.youtube.com/watch?v=k_k7d-zvLsc

Las actividades que componen el proceso de gestión de pedidos se inician “a petición

del frontend”.

DEFINICIÓN

Frontend: capacidades organizacionales y servicios en valor para el cliente.

Las actividades que componen el proceso de gestión de pedidos son:

1) Recepción y prevalidación:

La recepción del pedido requiere de la disposición de los medios necesarios por parte de
la empresa para su preparación.

El diseño se hace en base a la identificación de los canales de llegada de las propuestas

de pedido.

587
La prevalidación de la propuesta de pedido, sirve para realizar las actividades necesarias
de comprobación de que dicha propuesta reúne las condiciones mínimas exigidas, es
decir, que está bien cumplimentada y los datos son correctos.

2) Validación y registro:

Se trata de aceptar la propuesta de pedido según las características del cliente, es decir,
si:

- Es problemático.

- Es moroso.

- La entrega debe realizarse fuera de la red de distribución con el aumento de costes que
ello supone, etc.

En el momento en el que se valida la propuesta de pedido, se registra según el

procedimiento estandarizado utilizado por la empresa.

3) Compromiso de pedido:

Consiste en la planificación de la fecha de entrega y la cantidad de producto a enviar.

588
4) Dar de alta un pedido pendiente de cumplimentación:

Cuando un pedido se da de alta y está pendiente de cumplimentar, hay que hacer la

reserva del producto.

En el caso de que no exista producto final de cara al servicio del pedido, se dará paso a
las actividades de aprovisionamiento y/o producción.

5) Consulta del estado del pedido:

Sirve para conocer la situación del proceso de preparación del pedido o de las líneas del
pedido que lo componen.

Al conocer la situación del pedido respecto al proceso productivo, se puede conocer en

qué medida se cumplen los plazos y/o costes pactados con el cliente.

589
6) Cumplimentación del pedido:

Se trata de cumplimentar el pedido comprometido (order fulfillment).

En el momento en el que este se entregue y se facture, pasará a ser un pedido terminado

y se almacenará pudiendo ser pedido activo o inactivo.

2. Planificación del servicio y del stock:

DEFINICIÓN

Planificación del servicio: compromiso entre el nivel de servicio al cliente y el coste

asociado para proporcionarlo.

590
El proceso de planificación se desarrolla en “curvas de stock to service”, considerándose
factores a analizar en fabricaciones contra stock:

- Variedad y complejidad (ciclos, estacionalidad,

tendencia y intermitencia).
CARACTERÍSTICAS DE LA
DEMANDA - Frecuencia de la demanda.

- Incertidumbre y complejidad del

aprovisionamiento.
CARACTERÍSTICAS DEL
APROVISIONAMIENTO - Tamaño del lote del aprovisionamiento.

- Frecuencia del aprovisionamiento.

3. Planificación del aprovisionamiento:

DEFINICIÓN

Planificación del aprovisionamiento: cubre la responsabilidad para garantizar el nivel de

servicio de los proveedores para que la empresa pueda llevar a cabo su actividad al
menor coste posible.

En relación con el aprovisionamiento se debe asegurar:

- El envío de información de previsión de la demanda.

- La planificación/programación o reprogramación de las necesidades de entrega de

suministros, relacionada con la planificación/programación de las expediciones.

591
- Los tipos de transportes utilizados por el proveedor (si es directo, de recogida, de
consolidación en origen o de consolidación en destino), así como la responsabilidad del
cliente y el proveedor del almacén.

- El seguimiento de las entregas para ver si se cumplen los plazos.

- La gestión de stocks ligados según las necesidades firmes de los clientes y no ligados
(stockables), de los suministros de los almacenes.

- La gestión operativa de entradas y ubicación en el almacén.

9.3.1. Análisis de la categoría de los productos

A la hora de diseñar el modelo que debe seguir el stock, una de las opciones es en
función del valor económico que representan los stocks respecto al stock total.

El modelo más representativo para hacer esto es el sistema ABC, que como ya se ha
indicado anteriormente, está basado en la clasificación de las existencias por orden de
importancia, de manera que se establecen los siguientes grupos:

- Grupo A: lo componen un número reducido de artículos (un 5-20%) que representan un

gran porcentaje en cuanto al valor total del stock (60-80%).

- Grupo B: lo componen un número mayor de artículos (20-40%) que representan un valor

medio del porcentaje respecto al valor total del stock (30-40%).

- Grupo C: lo componen la mayor parte de los artículos almacenados (50-60%), los cuales
representan entre el 5-20% del valor total del stock.

592
Esta clasificación permite establecer el nivel de control sobre los diferentes grupos de
productos, de modo que:

- Grupo A: se debe controlar permanentemente y con mucho cuidado, ya que la

actuación sobre este grupo permite controlar la mayor parte del valor económico del
almacén con pocas operaciones.

- Grupo B: se controlará medianamente, de modo que al controlar el primer grupo y este

se abarcará prácticamente la totalidad del valor económico del almacén.

- Grupo C: se debe controlar de forma esporádica, simple y aleatoria, al tener que

intervenir sobre grandes cantidades de producto que representan un bajo valor
económico.

A continuación se muestra un video en el que se puede ver un ejemplo de aplicación del

método ABC en la gestión de inventarios:

https://www.youtube.com/watch?v=x5_2DGeSz1M

9.3.2. Fijación de niveles de existencias

La aplicación del método ABC se lleva a cabo mediante los siguientes pasos:

1. Colocar los productos de mayor a menor valor.

2. Calcular el porcentaje que ocupa cada artículo sobre el total de artículos y sobre el
total de la inversión.

3. Obtener los porcentajes acumulados de los artículos y de la inversión.

4. Establecer los grupos A, B y C.

5. Representar todo lo indicado de forma gráfica, colocando los porcentajes

acumulados de artículos en el eje de abscisas (X) y el porcentaje acumulado de inversión
sobre el eje de coordenadas (Y).

593
9.3.3. Métodos de reaprovisionamiento

DEFINICIÓN

Reaprovisionamiento: se trata de la reposición de materiales al inventario, es decir, las

entradas que se producen en el mismo.

Son conceptos que se deben tener claros en relación con el reaprovisionamiento:

- Periodo de pedido: tiempo comprendido entre la colocación de dos pedidos de

reaprovisionamiento consecutivos.

- Periodo entre reaprovisionamientos: tiempo entre dos reaprovisionamientos

consecutivos.

- Tamaño del reaprovisionamiento: es el volumen ocupado por el material de

reaprovisionamiento.

594
- Plazo de entrega o tiempo de suministro: tiempo comprendido entre el lanzamiento del
pedido y su recepción. El intervalo coincide con el periodo de reaprovisonamiento de
modo que:

* Plazo de entrega = 0  El periodo de pedido coincide con el de reaprovisonamiento.

* Plazo de entrega constante  El periodo de pedido coincide con el de

reaprovisonamiento, pero no se producen al mismo tiempo.

- Periodo de reposición: intervalo de tiempo durante el cual el tamaño del

reaprovisionamiento solicitado se añade al inventario.

- Tasa de reaprovisionamiento: cociente entre la cantidad del reaprovisionamiento y el

periodo de reposición.

A continuación, se muestra un video en el que se explica en qué consiste el proceso de

aprovisionamiento y los aspectos clave a tener en cuenta sobre el mismo:

https://www.youtube.com/watch?v=abiTRukgPCs

Se debe realizar la reposición de materiales en el almacén antes de que se agoten para

evitar el desabastecimiento del mismo.

Principalmente se habla de dos sistemas de reaprovisionamiento:

1. Sistema de revisión continua.

2. Sistema de revisión periódica.

595
 1. Sistema de revisión continua:

Con la aplicación de este sistema el estado del stock se actualiza inmediatamente cada
vez que se produce una recepción o una venta.

La frecuencia del pedido viene determinada por el ritmo de las ventas, de modo que el
pedido se genera automáticamente cada vez que el nivel de stock llega al punto de
pedido.

La cantidad a pedir será la del tamaño óptimo del pedido (Q*).

Un ejemplo de utilización de este sistema es el empleo de terminales de radiofrecuencia

que informan de cada movimiento que se produce en el almacén en tiempo real.

Este sistema permite:

- Reducir el SS.

- Reducir los stocks en general.

- Responder rápidamente a cualquier demanda de información.

- Llevar a cabo el mantenimiento del mapa de almacén de forma más sencilla.

2. Sistema de revisión periódica:

Este sistema revisa el estado del stock de forma periódica a intervalos de tiempo
constantes.

No existe una variable que indique cuándo debe hacerse el siguiente pedido, es decir,
no se tiene en cuenta el tamaño óptimo del pedido como en el caso anterior.

596
En el momento en el que se haga la revisión del stock se realizará un pedido que eleve el
nivel de stock hasta un valor prefijado previamente (nivel de pedido).

Lo que se calcula en este caso es el número de veces que hay que hacer un pedido (N),
lo que se hace a partir del modelo de Wilson a través de la siguiente fórmula:

El cálculo de los días que deben pasar entre revisiones (TR), se obtiene a partir de la
siguiente fórmula:

TR = 360/N

Para realizar esta operación hay tomar el número de días naturales (365) o el número de
días laborables del año.

El principal inconveniente de este sistema es que reacciona peor que el continuo ante las
fluctuaciones inesperadas de la demanda.

9.3.4. Stock de seguridad

No cabe hablar del stock de seguridad de forma aislada, sino que debe hacerse en
conjunto con el resto de movimientos del stock dentro de la empresa, sabiendo que estos
siguen un comportamiento cíclico debido a la reposición del stock de forma periódica
para mantenerlo entre sus niveles mínimo y máximo.

Dicho comportamiento se puede observar en el siguiente gráfico:

597
Sabiendo que:

1. Stock máximo:

Cantidad máxima de stock que se puede almacenar para garantizar el servicio al cliente
al menor coste posible. El límite engloba 3 elementos:

- Físico: tamaño del almacén.

- Financiero: disponibilidad financiera de la empresa.

- Económico: coste de almacenamiento.

Su fórmula de cálculo es:

Stock máximo  ( Stock activo Stock previsto durante el plazo de entrega  Stock de seguridad ) 
( Dd x n)  ( Dd x d )  ss  Dd (n  d )  ss

Dónde:

Dd: demanda o consumo diario.

n: días de actividad del periodo.

d: plazo de entrega.

ss: stock de seguridad.

2. Stock mínimo:

Cantidad mínima que se debe almacenar para poder servir a los clientes sin quedar
desabastecido.

598
 3. Stock de seguridad:

Cantidad que se debe almacenar para garantizar la disponibilidad de un stock mínimo

ante una situación inesperada.

Su fórmula de cálculo es:

ss  Dd x (dr  d )

Dónde:

ss: stock de seguridad.

Dd: demanda o consumo diario.

dr: plazo de entrega del proveedor con posibles días de retraso.

d: plazo de entrega.

4. Rotura de stock:

Ocurre cuando se agotan las existencias de un activo o materia prima que es necesario
para llevar a cabo el proceso productivo de un producto o la prestación de un servicio.

Lo que suele ocurrir es que previamente se agota el stock de seguridad que da lugar al
desabastecimiento, lo que impide ofrecer el servicio al cliente.

Las consecuencias de una rotura de stock pueden ser:

- Pérdida de clientes: al no ver cubiertas sus necesidades pueden buscar a otro

proveedor que si lo haga. El cálculo de coste de rotura es difícil, ya que hay que añadir el
valor otorgado por la empresa a los clientes perdidos (subjetivo), al beneficio perdido.

- Pérdida de rentabilidad: cambios de pedido a productos menos rentables para la

empresa por falta del deseado. El coste se obtiene de la diferencia entre el beneficio
previsto en el pedido original y el que realmente se ha obtenido.

- Aumento de la rentabilidad: se trata del caso contrario al anterior, los clientes optan a
un producto de calidad superior al pedido original que supone un mayor beneficio para
la empresa. El coste en este caso se traduce en un beneficio y se calcula a través de la
diferencia entre el beneficio previsto del pedido original y el realmente obtenido.

599
- Rotura programada: se trata de la programación de la rotura por parte de la empresa,
aprovechándose de que muchos clientes admiten que se produzca cierto retraso en las
entregas. Para ello hay que calcular la diferencia entre el tiempo de servicio (plazo de
entrega indicado a los clientes) y el de rotura (días de retraso admitidos por el cliente). El
beneficio viene derivado de la disminución del coste de almacenamiento.

NOTA

Además de los elementos anteriores representados gráficamente, para el análisis del

stock también se deben considerar:

- Stock de anticipación: sirve para satisfacer las necesidades de aprovisionamiento en

un momento determinado de la producción.

- Stock medio: media de la cantidad de mercancía que entra en cada periodo más
el stock de seguridad:

Q
Stock medio   ss
2

Lo más importante es garantizar el nivel de servicio al cliente, lo que se consigue a través

del análisis de las variables indicadas. Su fórmula de cálculo es:

 Pedidos realizados 
Nivel de servicio ofertado al cliente    x 100
 Pedidos servidos 

9.3.5. Estimación de la serie económica

Para llevar a cabo la estimación de la serie económica o previsión de la demanda, se

tendrán en cuenta las siguientes variables:

600
- Evolución de sus ventas: análisis de ventas de meses, trimestres o años anteriores.

- Situación general del mercado: análisis “PEST”, que tiene en cuenta todos los factores
que influyen en el mercado: políticos, económicos, sociales y tecnológicos.

- Evolución de la competencia: análisis exhaustivo de la competencia (que están

haciendo y cuál será su acción futura).

Factores
políticos

Factores
económicos
Factores Análisis
tecnológicos
PEST

Factores sociales

Los métodos de previsión existentes, se utilizan según:

- El plazo de previsión de la demanda: corto, medio o largo.

601
- La disponibilidad de datos de ventas realizadas en periodos anteriores que sean fiables.
En los casos que no existan datos históricos por tratarse de un producto nuevo o porque
no se hayan registrado, la demanda se estimará.

- La exactitud exigida en la previsión: depende del tipo de producto, el mercado y la

estrategia comercial de la empresa.

NOTA

Sobre la previsión de la demanda hay que tener en cuenta que:

- Ningún método de previsión es exacto.

- La exactitud será mayor cuanto más rigurosos y objetivos sean los datos.

- Esta previsión sirve para ayudar a la toma de decisiones logísticas y comerciales dentro
de las que se incluye la gestión de stocks, ya que disminuye la incertidumbre.

- Muchas veces es más importante identificar los factores que hacen variar la demanda,
que cuantificar su variación.

Se utilizan diferentes métodos para la previsión de la demanda, en función de los datos

de los que disponga la empresa en cuestión que son:

1. Métodos objetivos basados en series cronológicas de datos.

2. Métodos no cuantitativos.

3. Métodos cualitativos.

1. Métodos objetivos basados en series cronológicas de datos:

- Método ingenuo: consiste en la aplicación del porcentaje de variación del periodo

anterior al periodo futuro, suponiendo que la tendencia de las ventas se mantiene
constante en el tiempo.

Aunque es sencillo de aplicar, no es muy exacto, ya que solo considera las variaciones
del último periodo.

Su fórmula de cálculo es:

602
 Pn
Pn 1  x Pn
Pn 1

Donde “P” es el volumen de ventas de cada periodo.

- Método de las medias simples: utiliza todos los valores de la serie cronológica para
calcular su media aritmética como previsión para el periodo siguiente.

En este caso se considera que las variaciones de un periodo están condicionadas por las
de los periodos anteriores.

El hándicap de este método es que otorga la misma importancia a las variaciones de

todos los periodos sin tener en cuenta su proximidad al momento real.

Su fórmula de cálculo es:

P1  P2  ...  Pn
Pn1 
n

Donde “P” es el volumen de ventas de cada periodo.

- Método de las medias móviles: con este método se resuelve el problema de otorgar la
misma importancia a todas las variaciones entre periodos sin tener en cuenta la
antigüedad de los datos.

Se utilizan todos los valores de la serie cronológica de tantos en tantos, indicando el

rango de la media móvil. Ejemplo: valores tomados de tres en tres, indican una media
móvil de rango tres.

Con el resultado de las medias obtenidas con los valores según el grado se hace una
nueva serie y la previsión se obtiene de esta nueva serie.

El cálculo de las medias móviles indica la tendencia de la serie de datos a lo largo del
tiempo, respondiendo el resultado a la tendencia de toda la serie de datos.

La fórmula de cálculo para la media móvil (MM) de rango tres de los tres primeros valores
de una serie es:

P1  P2  P3
MM 4 
3

603
 2. Métodos no cuantitativos:

Se utilizan cuando no se dispone de datos históricos o los datos de los que se dispone no
son relevantes.

Estos métodos se pueden emplear de forma aislada o en conjunto con otros, de cara a la
previsión de la demanda.

3. Métodos cualitativos:

Se utilizan cuando se trata de productos nuevos o productos de demanda muy variable.

Los métodos cualitativos por excelencia son los estudios de mercado.

Los estudios de mercado se basan en la recolección y análisis de datos relacionados con

la demanda, los clientes potenciales.

Estos estudios suelen realizarse al inicio de un negocio o cuando se quiere lanzar al

mercado un producto o servicio nuevo.

604
 IDEAS CLAVE
Actualmente, un problema habitual que afecta a las organizaciones, es la falta de
antelación para la toma de decisiones económico-financieras que pueden tener
repercusión directa en su desarrollo.

La financiación son los recursos monetarios necesarios para llevar a cabo una actividad
económica, que se toman prestados para complementarse con los recursos propios.

Las fuentes de financiación a corto plazo son las obligaciones que vencen en menos de 1
año, necesarias para sostener la mayoría de los activos circulantes de la empresa
(efectivo, cuentas por cobrar e inventarios). Dentro de estas se encuentra la financiación
por medio de los inventarios, los cuales están formados por las existencias de una
empresa formadas por las materias primas, los productos en proceso, los suministros
necesarios para la realización de las operaciones y los productos terminados.

Existen tres formas para obtener financiación a corto plazo con garantía por medio de
inventario:

1. Gravámenes abiertos sobre inventario.

2. Préstamos con recibo de depósito de inventario (recibos de fideicomiso).

3. Préstamos con certificado de depósito (recibos de almacenes).

Para llevar un buen control de las existencias en la empresa y poder determinar el nivel
de stock del que se dispone, se seguirán los siguientes pasos:

1. Clasificación de las existencias: materias primas, envases y embalajes, materiales

obsoletos y producto terminado.

2. Selección del método de control de existencias: código de barras o RFID.

3. Definición de los momentos clave en el stock de la empresa: stock máximo, stock

mínimo y punto de pedido.

4. Elección del sistema de clasificación: sistema ABC, sistema PMP o sistema JIT.

Es esencial llevar a cabo una toma de decisiones acertada sobre los niveles de
existencias para garantizar el mínimo coste posible y la cobertura de la demanda exigida
por los clientes.

605
Lo que se debe hacer es encontrar el equilibrio entre la necesidad y la capacidad para
gestionar el inventario.

Para calcular dicho equilibrio se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

1. Previsión de la demanda y gestión de pedidos.

2. Planificación del servicio y del stock.

3. Planificación del aprovisionamiento.

El reaprovisionamiento consiste en la reposición de materiales al inventario, es decir, las

entradas que se producen en el mismo.

Principalmente se habla de dos sistemas de reaprovisionamiento:

1. Sistema de revisión continua.

2. Sistema de revisión periódica.

El stock de seguridad es la cantidad que se debe almacenar para garantizar la

disponibilidad de un stock mínimo ante una situación inesperada.

Se utilizan diferentes métodos para la previsión de la demanda, en función de los datos

de los que disponga la empresa en cuestión que son:

1. Métodos objetivos basados en series cronológicas de datos: método ingenuo, método

de las medias simples y método de las medias móviles.

2. Métodos no cuantitativos: se utilizan cuando no se dispone de datos históricos o los

datos de los que se dispone no son relevantes.

3. Métodos cualitativos: estudios de mercado.

606
COML023PO: GESTIÓN LOGÍSTICA

UNIDAD DIDÁCTICA 10
LOCALIZACIÓN DE ALMACENES

607
10.1. Política de almacenaje
El objetivo principal de establecer una política de almacenaje, es establecer pautas y
requisitos que garanticen el cumplimiento de las “buenas prácticas de
almacenamiento”. Esto es:

- Aprovechar al máximo los espacios.

- Proteger los productos.

- Identificar los productos.

- Clasificar los productos.

- Optimizar el alistamiento de forma rápida y segura.

- Asegurar el nivel de existencias del producto.

- Evitar siniestros y robos.

A continuación, se muestra un video de una empresa determinada en el que se indican

las buenas prácticas de almacenamiento, distribución y transporte que siguen:

https://www.youtube.com/watch?v=CA1UD0lQlWY&index=2&list=PLiQYpCgxPEroCKCmL
Wp3kgAk5gYt3D4E7

608
10.1.1. Almacenes propios o compartidos

A la hora de decidir el tipo de almacenes de los que se quiere disponer en términos de

propiedad, hay que elegir entre que los mismos sean propios o compartidos.

Los almacenes propios son aquellos formados por espacios de la empresa destinados al
almacenamiento de mercancías.

Las ventajas e inconvenientes de los almacenes propios son:

VENTAJAS INCONVENIENTES

– Mayor control de la operación. – Poca variabilidad en costes, ya que casi

todo son costes fijos.
– Personal dedicado e implicado.
– Menor adaptación a aumentos
– Mejor control a la hora de priorizar las
temporales de negocio.
entradas y salidas.
– Escalabilidad limitada.
– Mejor adaptación del almacén al
producto, en el caso de que tengan – Alta inversión.
requerimientos especiales.

Habitualmente, las empresas con almacenes propios disponen de 3 espacios distintos de

almacenamiento que se clasifican en:

- Almacén general de despacho: destinado al almacenamiento de mercancías durante

un tiempo prolongado, aunque su destino está en otro lugar.

- Almacén de rotación lenta: sirve para el almacenamiento de productos con baja

rotación como pueden ser equipos, maquinaria, repuestos, etc.

609
- Almacén de rotación rápida: sirve para el almacenamiento de productos con alta
rotación (rotación diaria), como pueden ser los alimentos.

Los almacenes compartidos, son aquellos que utilizan 2 o más empresas para almacenar
sus mercancías, de manera que asumen los gastos derivados de los mismos de forma
compartida.

Las ventajas e inconvenientes de los almacenes compartidos son:

VENTAJAS INCONVENIENTES

– Costes variables en función del volumen – Menor control de la operación.

de negocio.
– Personal no dedicado y en ocasiones
– Gran adaptabilidad a aumentos compartido con posibles competidores.
temporales de negocio.
– Procesos estándar, poco susceptibles de
– Gran escalabilidad. modificación o priorización.

– No son necesarias grandes inversiones. – Generalmente los operadores ofrecen

soluciones estándar no adaptadas para
condiciones especiales de manipulación o
almacenaje.

10.1.2. Número de almacenes

Para determinar el número de almacenes necesarios en una empresa, hay que tener en
cuenta los costes que influyen sobre el coste total de la distribución, que son:

610
- Costes de almacenaje.

- Costes de inventario.

- Costes de transporte.

- Ventas perdidas.

- Costes de mantenimiento del nivel de servicio a clientes.

Los costes de almacenaje y de inventario, aumentan al aumentar el número de

almacenes.

El resto de costes disminuyen a medida que aumenta el número de almacenes.

En base a lo indicado, la curva de costes totales representa un mínimo, el cual determina

el número óptimo de almacenes según el caso.

10.2. Dimensionamiento de las unidades de

producción
A la hora de establecer el tamaño de un almacén se tendrán en cuenta los siguientes
aspectos:

- Objeto del almacén y nivel de servicio y mantenimiento deseado de los clientes.

611
- Tamaño del mercado o mercados servidos.

- Número de referencias del almacén.

- Dimensiones de los productos almacenados.

- Sistemas de manutención usados.

- Nivel de producción previsto.

- Posibilidad e interés de establecer economías de escala.

- Tamaño y forma de envío de los pedidos.

- Tipos de estanterías usadas.

- Distribución en la planta de las mercancías.

- Requerimientos de áreas de picking y de pasillos.

- Zona de oficinas en el almacén.

- Zonas de servicios.

- Muelles, aparcamientos y zonas de acceso.

10.2.1. Repartición geográfica

En función de su situación geográfica y la actividad que realicen, se habla de 3 tipos de

almacenes:

612
 1. Almacenes centrales.

2. Almacenes regionales.

3. Almacenes de tránsito.

1. Almacenes centrales:

Son los almacenes más cercanos a los centros de producción, con la finalidad de reducir
los costes.

Una de sus misiones principales es suministrar los productos a los almacenes regionales.

En los almacenes centrales se manipulan unidades de carga completa.

2. Almacenes regionales:

Se caracterizan por estar diseñados especialmente para recibir una gran cantidad de
vehículos con un espacio bastante grande para la descarga de mercancías y una zona
de expedición de menor tamaño.

La ruta de distribución de los productos desde el almacén hasta los centros de consumo
no debe superar el día, lo que requiere que están ubicados cerca de donde se vayan a
consumir los productos.

3. Almacenes de tránsito:

Se ubican entre los almacenes regionales y el lugar de consumo, cuando entre ambos
hay una distancia que se tarda en cubrir un tiempo superior a un día.

Se trata de un espacio perfectamente acondicionado para la recepción y expedición

rápida de productos.

Estos almacenes disponen de equipos y sistemas de almacenamiento sencillos.

613
10.2.2. Adaptación a la demanda

DEFINICIÓN

Planificación agregada de la producción: tiene como finalidad definir los objetivos de

producción en términos de cantidad y fecha, además de adecuar los recursos
materiales, humanos y técnicos de la función de producción a dichos objetivos.

614
Las estrategias de adecuación de la capacidad a la demanda se dividen en 3:

1. Opciones de capacidad.

2. Opciones de demanda.

3. Opciones mixtas.

1. Opciones de capacidad:

Se trata de estrategias que sirven para adaptarse a la demanda sin modificarla.

Las principales, teniendo en cuenta sus ventajas e inconvenientes son:

ESTRATEGIAS VENTAJAS INCONVENIENTES

- Los cambios en recursos - Mayores costes de

humanos son graduales o almacenamiento.
Modificar el nivel de
nulos.
inventario
- Se pueden producir rotura o
- No hay cambios ruptura de stocks.
bruscos en la
producción.
Modificar el volumen de - Los costes de contratación,
personal (contratar o - Evita costes de otras despido y formación pueden
despedir) opciones. ser importantes.

- Costes de horas extra.

- Equilibra las
Modificar el nivel de
- Cansancio del personal.

615
 ocupación (horas extra o fluctuaciones
de inactividad) estacionales sin costes - Coste de rotura o ruptura.
adicionales.
- Costes de inactividad.

- Pérdida del control de la

calidad.
Subcontratación
- Permite flexibilidad.
- Menores beneficios.

- Difícil programación.

- Costes elevados de
- Menores costes y más formación.
Empleados a tiempo
flexibilidad que con
parcial
empleados fijos. - Menor calidad.

- Difícil programación.

2. Opciones de demanda:

Se trata de estrategias que influyen sobre la demanda para adecuarla a la capacidad

de producción durante el periodo de planificación.

Las principales, teniendo en cuenta sus ventajas e inconvenientes son:

ESTRATEGIAS VENTAJAS INCONVENIENTES

- Utilizar la - Incertidumbre de la demanda.

capacidad ociosa.
Influir sobre la demanda con
- Ajuste difícil de la demanda y
publicidad, promociones,
- Los descuentos la capacidad.
mayor fuerza de ventas, etc.
atraen más
clientela.
- Puede evitar horas - El cliente debe estar dispuesto
extra. a esperar.
Retención de pedidos

- Se puede - Se pueden perder clientes.

mantener constante

616
 la capacidad.
- Utilización de todos - Puede exigir habilidades o
los recursos. máquinas fuera de la
Fabricar productos con experiencia de la empresa.
demanda opuesta
- Mano de obra
estable.

3. Opciones mixtas:

Combinación de estrategias de capacidad y/o demanda.

- Estrategia de alcance: trata de mantener un volumen de producción que iguale la

demanda previsible.

- Estrategia de equilibrio: trata de mantener constante la tasa o el volumen de

producción o la plantilla durante todo el horizonte de planificación.

10.2.3. Optimización de la dimensión

Se debe realizar un estudio muy detallado para determinar la forma del espacio
construido, de cara a una optimización de los costes.

Existe una relación directa entre las distancias a recorrer dentro del almacén para realizar
las actividades requeridas y el coste de manipulación de las mercancías, así como la
rapidez y fluidez con la que se llevan a cabo.

También, las posibilidades que ofrezca el almacén vendrán determinadas por el

dimensionado del mismo, ya que se trata de una estructura fija que no se podrá
modificar fácilmente.

La altura del almacén dependerá de los productos a almacenar y de los niveles de stock
a mantener por referencia, por tanto es importante que la misma se adapte a los
aspectos indicados y así aprovechar mejor el espacio. En este aspecto, el
aprovechamiento máximo de la altura no solo tendrá que ver con la altura total de la
nave, sino también con que sea lo más diáfana posible, prestando atención a la
colocación de cerchas, etc., que limiten dicha altura.

617
El número de columnas, su disposición y las distancias entre las mismas también influirán
sobre el aprovechamiento del espacio. Además, la dimensión de las columnas puede
dar lugar a la aparición de espacios inservibles.

De forma general, el diseño de un almacén implica una toma de decisiones a largo plazo
que condicionarán los equipos y servicios que se requerirán para conseguir un
almacenamiento eficaz y coherente. En relación con esto, a la hora de construir un
nuevo almacén se prestará atención a los siguientes aspectos:

1. Dimensiones.

2. Número de plantas.

3. Geometría de la planta.

4. Suelos.

5. Columnas.

6. Iluminación.

7. Rampas.

1. Dimensiones:

DEFINICIÓN

Dimensión: capacidad cúbica de una infraestructura (longitud, anchura y altura).

Por experiencia, se sabe que el tamaño de un almacén debe ser entre 2 y 3 veces la
necesaria para el almacenamiento en sí mismo. La cifra concreta dependerá de la altura
a la que se pueda realizar el almacenamiento.

618
La distribución interna se puede modificar con relativa facilidad, lo que no ocurre con el
dimensionamiento externo, el cual condicionará durante un largo periodo de tiempo las
actividades a realizar en su interior.

Los errores en el dimensionamiento pueden derivar en un incremento excesivo de los

costes de operación o en una inversión superior a la realmente necesaria.

A la hora de dimensionar el almacén, hay que tener en cuenta el contenido que vaya a
tener.

Para calcular los parámetros aproximados de largo, ancho y alto de la nave se pueden
tener en cuenta los siguientes datos:

DIMENSIONAMIENTO DE LA LONGITUD DE LA NAVE

Carretilla Carretilla Carretilla

frontal retráctil trilateral

a) Ancho del palé

b) Nº de palés contiguos

c) Margen de seguridad (mm)

d) Sección de las escalas

e) Ancho del módulo de estanterías a+b+c a+b+c a+b+c

f) Nº de huecos por módulo (nº de campos

almacenado x nº de alturas de almacenaje x nº
de palés contiguos x hileras contiguas)

g) Capacidad de palés necesarios

h) Nº de huecos de estanterías Ent (g/f) Ent (g/f) Ent (g/f)

i) Largo de las filas de estanterías h*e h*e h*e

j) Cantidad total de palés que se pueden h+i h+i h+i

almacenar

k) LONGITUD TOTAL DE LA NAVE (+10% POR i + 10% i + 10% i + 10%

RESTO DE ÁREAS)

619
 DIMENSIONAMIENTO DE LA ANCHURA DE LA NAVE

Carretilla frontal Carretilla retráctil Carretilla trilateral

a) Profundidad del
apilado (mm)

b) Ancho del pasillo

necesario (mm)

c) Margen de
seguridad (mm)

d) Ancho del a+b+c a+b+c a+b+c

campo de
almacenado

e) Nº de campos de
almacenado

f) Anchura de
estanterías

g) Distancia entre
pilares

h) Número de (f/g) + 1 (f/g) + 1 (f/g) + 1

pilares necesarios

i) Anchura por pilar

(mm)

j) ANCHO TOTAL DE d+h*i d+h*i d+h*i

LA NAVE

DIMENSIONAMIENTO DE LA ALTURA DE LA NAVE

Carretilla frontal Carretilla retráctil Carretilla trilateral

620
a) Altura de la
unidad de carga

b) Margen de
seguridad (mm)

c) Ancho del perfil

de los largueros

d) Alto del hueco a+b+c a+b+c a+b+c

de almacenaje

e) Perfil de la
estantería inferior

f) Altura máxima de
elevación horquillas

g) Nº de perfiles de Ent (g/d) Ent (g/d) Ent (g/d)

estanterías posibles
g*d g*d g*d
h) Altura del perfil
más alto

i) Altura de la última
carga

j) Suma conceptos h+i h+i h+i

anteriores

k) Margen de
seguridad hasta
techo

l) ALTURA DE LA j+k j+k j+k

NAVE

m) CANTIDAD DE
g+1 g+1 g+1
PALÉS A
ALMACENAR

621
 2. Número de plantas:

Por norma general, se recomienda construir edificios de una sola planta diáfana, ya que
la experiencia demuestra que son menos costosas.

Los factores que influyen a la hora de determinar el número de plantas del almacén son:

- Producto: a mayor volumen y peso, más costará elevarlo.

- Flexibilidad: a mayor número de plantas, las instalaciones fijas requeridas son más
costosas (ascensores, transelevadores, etc.) y se pierde capacidad de adaptación.

- Coste del terreno: si el terreno es muy elevado o las posibilidades de expansión

horizontal son imposibles, hay que construir en altura.

3. Geometría de la planta:

A la hora de diseñar las plantas, se pretende alcanzar:

- La máxima capacidad construyendo edificaciones al mínimo coste posible.

- Una gran flexibilidad de adaptación ante cambios en las necesidades.

- La máxima anchura entre paredes y columnas.

- Los mínimos recorridos en el tráfico interno.

- Los mínimos espacios muertos por ocupación de puertas y ventanas.

622
 4. Suelos:

Los tipos de suelo elegidos deben disponer de las siguientes características:

- Ser resistentes al roce continuo debido a la circulación de maquinaria. En zonas de alta

densidad de paso, se recomienda recubrir los suelos con un tratamiento superficial que
incorpore cuarzo.

- Llevar un recubrimiento con tratamientos que incorporen resinas epoxi o pinturas

superficiales antipolvo y antideslizantes que sean fácilmente lavables, para evitar que los
productos y los equipos de ensucien demasiado.

- Disponer de una capacidad de carga acorde a los materiales que se vayan a

almacenar, sabiendo que los valores medios aconsejados son:

ZONAS CAPACIDAD DE CARGA (kg/cm2)

Zonas de muelles y estantes bajos 60

Zonas de estanterías altas 100

Almacenes con estanterías altas (10-16 m) 200

- La planitud de las superficies destinadas a caminos de rodadura de carretillas que

trabajen a altura elevada (7,5 m.), deben cumplir el supuesto B de la norma DIN-18202
que indica la diferencia máxima permisible en esos caminos de rodadura, de modo que:

623
 Distancia Diferencia máxima
(m) (mm)

≤ 0,1 1

1 3
Longitudinalmente
4 9

10 12

15 15

Transversalmente Diferencia de nivelación < 1,5 mm/m

En general, para caminos de rodadura de Trabajando a niveles < 7,5 m

carretillas
Nivelación +/- 3 mm/m

5. Columnas:

Además de servir para soportar la estructura del edificio, las columnas deben diseñarse
para:

- Soportar equipos de elevación como puentes, grúas, etc.

- Empotrar conducciones eléctricas, de calor y frío, de fontanería, etc.

624
- Dar rigidez a los elementos de almacenaje que se vayan a instalar.

NOTA

En el caso de las estanterías autoportantes sobre las que se sostiene la cubierta del
edificio, no existen columnas internas.

6. Iluminación:

Los valores aconsejados medidos a 1,5 m del suelo son:

- En las zonas de carga/descarga, muelles y zonas de preparación de pedidos: > 250

lux/m2. Se recomienda el uso de proyectores cuando se tengan que llevar a cabo
trabajos especiales como la carga de contenedores.

- En las zonas de almacenamiento general: 100:150 lux/m 2.

- Cuando el techo se encuentre por encima de los 6 m: se aconseja utilizar lámparas de

vapor de sodio que son más eficaces.

NOTA

La instalación eléctrica para la iluminación deberá estar sectorizada a fin de permitir su

utilización zonal.

625
 7. Rampas:

No se aconseja la inclusión de rampas, pero en el caso de hacerlo se recomienda que no

superen el 10-12% de pendiente, que estén cubiertas con materiales antideslizantes y que
dispongan de drenajes para el agua.

10.2.4. Estimación de los recursos necesarios

Para la estimación de los recursos necesarios, se debe llevar a cabo una planificación a
distintos niveles que ya vimos en la unidad 6.

Se diferencian 3 niveles de planificación para la determinación de recursos que son:

1. Planificación estratégica.

2. Planificación táctica.

3. Planificación operacional.

626
 1. Planificación estratégica:

Su misión principal es transformar las previsiones de venta a largo plazo y los stocks
normativos previstos, en “unidades de manipulación” (paquetes, palés, contenedores,
etc.) y “espacios requeridos” (volumen de almacenamiento).

Persigue el objetivo de realizar un correcto dimensionamiento del almacén y una

estimación de los recursos necesarios (espacio, equipos y personas) para una
manipulación eficiente de los productos.

Este tipo de planificación permite comparar los recursos disponibles actualmente con los
que serán necesarios a largo plazo. Ejemplos: compra de nuevas estanterías,
redimensionamiento del almacén, etc.

Aplicada a la gestión de almacenes, la planificación estratégica sirve para utilizar los

recursos de almacenamiento y transporte para incidir sobre la demanda y ofrecer
ventajas de tiempo y lugar que mejoren el servicio al cliente.

La planificación estratégica requiere de una gran inversión que conlleva grandes riesgos
en el caso de seleccionar los recursos erróneos.

El plazo de duración de esta fase suele ser:

- Entre 3 y 5 años (incluso hasta 10 años) en el caso de una planificación desde la

apertura de nuevos centros de fabricación y/o almacenes.

- Entre 2 y 3 años en el caso de que se trate de una simple remodelación de las fábricas y
almacenes existentes o de la subcontratación de los servicios.

Las decisiones a tomar desde el punto de vista estratégico son:

- Fábricas y almacenes requeridos, nivel tecnológico y su dimensionamiento.

- Niveles de producción de las fábricas.

627
- Política de stocks en los almacenes.

- Ubicación de las fábricas y almacenes requeridos.

- Asignación de la demanda en los almacenes.

- Modos de transporte a utilizar (carretera, ferrocarril, etc.).

- Clases de vehículos a utilizar.

- Otros aspectos.

2. Planificación táctica:

Su finalidad es disponer de los recursos necesarios a medio y corto plazo.

En esta se materializan la adquisición o sustitución de equipos de manutención y

almacenamiento, la contratación o reducción eventual del personal fijo de
almacenamiento, planes de formación, etc.

En esta fase se desarrollarán técnicas de racionalización y eficiencia de almacenes,

adaptación de flotas de transporte y el estudio de estándares de ejecución, según las
tecnologías utilizadas o a incluir.

Al contrario que la planificación estratégica la planificación táctica requiere de menores

inversiones de menor riesgo.

En este caso el plazo de duración de la fase es de unos meses.

Durante la planificación táctica hay que decidirse sobre los siguientes aspectos:

- Equipos de fabricación.

628
- Equipos de manutención.

- Diseño de almacenes.

- Volumen de expediciones.

- Dimensión de la flota de transporte.

- Política de distribución.

- Volumen y naturaleza de inventarios en las diferentes localizaciones.

3. Planificación operacional:

Su finalidad es llegar al establecimiento de un proceso eficiente y eficaz de los flujos de

materiales.

Se ocupa de las operaciones diarias en base a los programas de carga y descarga

previstos y los estándares de ejecución existentes, desarrollando medidas a corto plazo,
horas extras, asignación de recursos a trabajos específicos, turnos de trabajo, etc., con el
fin de cumplir con los plazos previstos y servicios requeridos.

Aquí se debe considerar el equilibrio de las capacidades operativas de los distintos

centros de actividad del almacén como son el picking, la carga y descarga de
vehículos, etc., porque cualquier incidencia en los mismos puede provocar retrasos en las
entregas y problemas con el servicio.

El plazo de duración de esta fase es de unas semanas debido a que va ligada a

operaciones de programación del aprovisionamiento, gestión de inventarios, tráfico de
mercancías, planificación de la mano de obra, etc.

629
La planificación operacional va unida a una serie de indicadores de gestión que sirven
para controlar si los procesos se están llevando a cabo según lo previsto, de modo que
pueden hacerse las correcciones y revisiones de las estrategias que sean necesarias para
cumplir con las previsiones.

Desde el punto de vista operacional, los aspectos a analizar son:

- Programación del aprovisionamiento.

- Programación de la distribución.

- Asignación de la carga de vehículos.

- Asignación de transportistas.

- Programación de las rutas de reparto.

- Control operativo del flujo de productos.

10.3. Localización de las unidades de producción

Como ya nos podemos imaginar según todo lo visto hasta ahora, determinar la
ubicación de un almacén antes de su instalación es esencial.

Además de influir sobre el aspecto constructivo, la localización del almacén influye

directamente sobre la estrategia seguida por la organización, siendo un factor decisivo
para su éxito o fracaso.

Para determinar la ubicación del almacén, se tendrán en cuenta los siguientes factores:

- El producto.

- Los costes.

- La demanda.

- La competencia.

630
Cada uno de los factores indicados, se deben observar desde una perspectiva
económica y comercial, de modo que:

- En relación con el producto, hay que evaluar su tipología y determinar la cantidad total
a almacenar.

- Respecto a los costes, se analizarán los relativos a las infraestructuras (terrenos, edificios y
equipos), a la mano de obra directa e indirecta, al transporte, a la manipulación y los
paralelos a la actividad, además de los derivados de los servicios y seguros a contratar.

- En cuanto a la demanda, hay que estimar la cantidad y localización de los

consumidores, el número y tamaño de los pedidos, la curva de la demanda, la
importancia de la proximidad y la velocidad de entrega.

- Sobre la competencia, hay que localizar donde están ubicados sus almacenes y la
eficacia y servicio de estos.

Los factores indicados son los básicos a tener en cuenta a la hora de determinar la
localización de los almacenes.

A continuación, se muestra un video en el que se explican de forma general los aspectos

a tener en cuenta a la hora de ubicar una determinada empresa:

https://www.youtube.com/watch?v=pAbrn8t53ZQ

A continuación, se desarrollan otros parámetros que también se deben considerar a la

hora de determinar la localización que son:

1. Características del producto.

2. Capacidad de fabricación.

3. Red de distribución.

631
 1. Características del producto:

Las características del producto que influyen sobre la localización del almacén son:

- Durabilidad: característica que determina la mayor o menor proximidad que deben

guardar los almacenes de distribución a los puntos de consumo.

Los productos frescos como frutas y verduras, requieren de instalaciones próximas a los
puntos de consumo. En estos casos se eliminan los almacenes de tránsito que requieren
de un tiempo de almacenamiento que puede suponer la pérdida de calidad del
producto.

Por otro lado, los productos con gran durabilidad no requieren de gran proximidad al
punto de consumo por lo que al aspecto de conservación se refiere, ya que si se
encuentran demasiado alejados, el tiempo de entrega aumenta. En estos casos los
productos pueden ser almacenados en almacenes, regionales o de tránsito sin
problema.

- Estabilidad intrínseca: se refiere a la estabilidad de la que dispone el producto en sí

mismo.

Esta característica influye sobre el transporte y seguridad del producto.

Los productos inestables intrínsecamente, requieren de instalaciones especiales de

almacenamiento. Un ejemplo de ello son los productos químicos, para los que se
recomienda la manipulación de los mismos solo en los almacenes de producción y de
consumo sin que existan centros intermedios. Esto requiere que el almacén de
producción disponga de un centro de volumen (almacén en sí mismo) y el de consumo
de un depósito de dimensiones adaptadas a la demanda y al tiempo de transporte
necesario para llegar desde uno a otro.

Los productos estables intrínsecamente se adaptan a cualquier combinación.

632
- Manejabilidad: esta característica influye sobre el número de manipulaciones al que se
pueden someter los productos.

Los productos poco manejables como los líquidos, los graneles, etc., se almacenarán
utilizando el menor número de ubicaciones posibles, ya que su manejo supone un coste
elevado, además de que se pueden producir pérdidas de calidad y/o volumen. En estos
casos se recomienda utilizar solamente 2 almacenes: uno central en la planta de
producción y otro de materias primas en la planta de envasado.

Los artículos manejables son todos aquellos envasados, en los cuales la manipulación es
mucho más sencilla y menos costosa que en el caso anterior.

2. Capacidad de fabricación:

La capacidad de fabricación determinará la cantidad de mercancía que se necesitará

almacenar. A la hora de determinarla, también hay que considerar la demanda.

Respecto a la localización de los almacenes, se puede considerar la capacidad de

fabricación según el nivel de transformación al que se somete el producto:

633
- Nivel bajo: industrias dedicadas a la clasificación y envasado de las materias primas,
como pueden ser las industrias alimentarias del sector primario. En estos casos, solo se
requiere de un almacén central ubicado en la planta de producción, que como mucho
dispondrá de dos secciones (una para las materias primas y otra para el producto
envasado). Su ubicación no depende de la cantidad de mercancía a albergar.

- Nivel medio: industrias en las que se reciben, clasifican y transforman las materias primas
en productos diferentes. Por tanto, en estas ya influye la cantidad de mercancías a
albergar respecto a la ubicación de los almacenes. Lo normal es que estas industrias
dispongan de 3 almacenes independientes (uno para las materias primas, otro para los
productos empleados en la transformación y otro para los productos terminados). Si se
almacenan pocos productos los almacenes pueden estar próximos, pero si la cantidad
de productos almacenados es grande, se requerirá de la instalación de almacenes
locales o regionales e incluso intermedios (para los productos semielaborados) y de
tránsito (para los productos terminados).

- Nivel alto: el grado de transformación de estas industrias es tal, que están altamente
influenciadas por la cantidad de producto generado. El planteamiento es el mismo que
en el caso de industrias con un nivel de transformación medio, con la salvedad de que
en este caso la utilización de almacenes intermedios es esencial para regular las distintas
fases de producción.

634
 3. Red de distribución:

La red de distribución para la comercialización de los productos, influye sobre la

localización, el número y tipo de almacenes necesarios para su cobertura.

Sus características se comprenden a través del análisis de los siguientes factores:

- Influencia de la composición: la red de distribución puede ser independiente o propia,

de modo que en el primer caso la cantidad de producto a almacenar depende
exclusivamente de la demanda y el número de pedidos recibidos de la red, mientras que
en el segundo caso hay que contar con los almacenes centrales, regionales y de tránsito
y con un centro de primera necesidad (que en el caso anterior no se requiere) en cada
punto de distribución que se hallará lo más cerca posible de las áreas de demanda.

- Influencia de la distribución en la red de comercialización: también influye sobre la

ubicación, número y tipo de almacenes, el reparto geográfico de la red de distribución,
la cual puede estar formada por centros propios o independientes, al igual que en el
caso anterior.

Si se dispone de una red de comercialización ajena, el posicionamiento en el territorio y

su zona de influencia pueden estar ajustados o no a la demanda del producto, de modo
que:

* Posicionamiento de los agentes adecuado: cada uno de ellos se considera como un

almacén de depósito. En los lugares estratégicos se ubicará un centro de distribución y
en el caso de que la demanda lo exija, se ubicará también un almacén de tránsito. Con
esta estrategia se persigue reducir al máximo el tiempo requerido para abastecer a los
diferentes agentes que se considerarán como puntos de consumo.

* Posicionamiento de los agentes poco adecuado: en primer lugar se debe corregir esta
limitación del modo indicado en el caso anterior. Este tipo de red requerirá de un
aumento de los almacenes de tránsito y puede también suponer un retraso en el

635
abastecimiento a los puntos de consumo, lo que supone un aumento de los costes de
distribución y por tanto una falta de competitividad en el mercado.

Por otro lado, si se dispone de una red de comercialización propia, se cuidará el

almacenamiento territorial para evitar el establecimiento de almacenes de tránsito que
supere a los estrictamente necesarios, procurando que el tiempo de abastecimiento a los
puntos de consumo se adapte a la demanda.

NOTA

Tanto si nos referimos a la distribución física como a la comercial, si se dispone de un

buen servicio de transporte y distribución, se puede trabajar solamente con un almacén
central sin la necesidad de disponer de almacenes intermedios o regionales.

Además, también se puede recurrir a los servicios de un operador logístico externo que se
encargue de la gestión del transporte y la distribución.

10.4. Métodos de localización de almacenes

Además de considerar todos los elementos vistos en el apartado anterior, para la
localización de los almacenes se deben considerar los siguientes aspectos:

- Niveles del canal de distribución según el caso.

- Método analítico a utilizar para su determinación.

636
A continuación, se muestra un video en el que se explican los aspectos a tener en cuenta
a la hora de ubicar y dimensionar un almacén y algunos de los métodos utilizados para
determinar la ubicación del mismo:

https://www.youtube.com/watch?v=M6FxrDjHbu4

10.4.1. Determinación de los niveles de distribución

En la unidad 3 ya se vieron los canales de distribución.

Recordar que un canal de distribución es el recorrido que debe seguir un producto desde
su punto de origen/producción hasta su consumo, así como el conjunto de personas u
organizaciones que realizan las funciones de distribución a lo largo de dicho recorrido.

Se diferencia entre canales de distribución de consumo y canales de distribución

industrial, de modo que:

1. Canales de distribución de consumo:

1. Canal directo (canal 1): el productor se encarga de obtener un producto o realizar un

servicio y vendérselo al consumidor final, sin la intervención de intermediarios.

El productor lleva a cabo todas las actividades de comercialización, almacenaje y

transporte, asumiendo todos los riesgos derivados de las mismas.

Son actividades comerciales que utilizan este canal:

* Compras por correo y por catálogos.

* Ventas por teléfono.

* Ventas al detalle por email.

637
* Compras online.

* Compras por televisión, etc.

2. Canal detallista (canal 2): el producto pasa del fabricante a los detallistas y de estos a
los consumidores finales.

El fabricante se encarga de contactar con los minoristas o detallistas para que estos
vendan el producto a los consumidores finales.

Algunos ejemplos de intermediarios que utilizan este canal de distribución son:

* Hipermercados.

* Supermercados.

* Tiendas.

* Gasolineras, etc.

3. Canal mayorista (canal 3): a través de este canal, el fabricante contacta con los
mayoristas que a su vez contactan con los detallistas, siendo estos últimos los que venden
los productos a los consumidores.

Son productos que se venden a través de este canal aquellos con gran demanda como:
alimentos, productos de ferretería, medicinas, etc.

638
4. Canal agente intermediario (canal 4): el fabricante contacta con los intermediarios,
que contactan con los mayoristas, que a su vez contactan con los detallistas, siendo
estos últimos los que venden los productos a los consumidores.

Los intermediarios son los que tienen la mayoría de las funciones de marketing.

2. Canales de distribución industrial:

1. Canal directo: el canal se establece entre el productor y el usuario industrial.

Este tipo de distribución es el que más ingresos aporta a los fabricantes industriales, siendo
por tanto el más recomendado.

2. Distribuidor industrial: el producto pasa del productor al distribuidor industrial y termina

con el usuario industrial.

En este caso, los fabricantes usan a los distribuidores industriales para poder entrar en el
mercado.

639
3. Canal agente/intermediario: canal utilizado por aquellas compañías que carecen de
departamento de ventas, de manera que contratan a un agente o intermediario para
realizar las ventas.

4. Canal agente/distribuidor industrial: este canal se utiliza cuando la venta entre el

usuario industrial y los agentes no es posible.

Sabiendo que el fabricante y el consumidor final forman parte de todos los canales de
distribución, se empleará el número de niveles de intermediarios para determinar la
longitud de un canal, de modo que:

- Canal de nivel cero o directo: el fabricante vende un producto o servicio de forma

directa al consumidor final. Ejemplos: venta a puerta fría, demostraciones en el domicilio
del cliente, telemarketing, etc.).

- Canal de 1 nivel: incluye a un intermediario (detallista).

- Canal de 2 niveles: incluye a dos intermediarios (mayorista y detallista).

NOTA

En el ámbito industrial son comunes los canales de distribución de nivel 0, 1 y 2.

Se pueden encontrar canales de distribución de hasta 6 niveles.

640
10.4.2. Método de la distancia menor

Dentro de los métodos existentes para determinar la localización de los almacenes, el

método de carga-distancia se basa en la determinación de la menor distancia.

Por medio de este método, el analista identificará localizaciones potenciales para

compararlas entre sí en términos cuantitativos.

Son factores de localización que se relacionan directamente con la distancia:

- La proximidad a los mercados.

- La distancia promedio a los clientes considerados como objetivo.

- La proximidad a los proveedores y los recursos.

- La proximidad a otras instalaciones de la empresa.

Se trata de un modelo matemático empleado para evaluar localizaciones en términos

de factores de proximidad, seleccionando la localización que minimice el total de las
cargas ponderadas que entran y salen de la instalación.

La distancia entre dos puntos se indica estableciendo las coordenadas de cada punto
sobre la cuadrícula de un mapa. De forma alternativa, se puede utilizar el tiempo en
lugar de la distancia.

EJEMPLO

Se quiere elegir la localización de un almacén de distribución para dar servicio a distintos

clientes localizados en la provincia de Córdoba, que recibirá embarques de llegada
procedentes de diversos proveedores.

En el caso de que el nuevo almacén se localizase en una ciudad determinada, ¿cuál

sería la distancia entre dicho almacén y un punto de venta determinado?

Si los embarques van a llegar en un vehículo pesado de transporte de mercancías por

carretera, la distancia dependerá del sistema de caminos y de la ruta específica elegida.

Por medio del método de carga-distancia, se puede usar una medición de la distancia
euclidiana y de la distancia rectilínea.

641
La distancia euclidiana es la distancia en línea recta o la trayectoria más corta posible
entre dos puntos.

Dicha distancia se calcula trazando una línea sobre una cuadrícula que une dos puntos,
de modo que el punto A representa la localización del proveedor y el punto B la posible
localización del almacén:

Fuente: Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Nacional de Mar del Plata. Carro Paz,
R.; González Gómez, D.

La distancia rectilínea mide la distancia entre dos puntos con una serie de giros de 90º,
como las manzanas de casas de una ciudad.

Se trata de la suma de las dos líneas dibujadas con trazos interrumpidos que forman la
base y uno de los lados del triángulo de la figura anterior.

642
La distancia recorrida en la dirección “x” es el valor absoluto de la diferencia en las
coordenadas “x”. Sumando este resultado al valor absoluto de la diferencia en las
coordenadas “y”, se obtiene la siguiente fórmula:

Según el tipo de industria, la carga puede consistir en:

- Embarques enviados por proveedores, transportados entre plantas o enviados a

clientes.

- Clientes o empleados que viajan hacia o desde la instalación.

La empresa tratará de minimizar su puntaje carga-distancia “ld”, para lo cual elegirá una
localización que permita que las cargas grandes recorran cortas distancias.

Para calcular el puntaje carga-distancia “ld” correspondiente a una localización

potencial dada, se emplea cualquiera de las mediciones de distancia y se multiplican las
cargas que fluyen de y hacia la instalación por las respectivas distancias recorridas.

Las cargas pueden expresarse en toneladas o en número de viajes por semana.

Es importante valorar otras posibles localizaciones antes de tomar la decisión final.

En la siguiente imagen se pueden ver los puntajes “ld” para varias localizaciones
alternativas a valorar que están representadas por puntos.

A continuación de la realización de los cálculos según las fórmulas anteriores, se

concluye que la mejor localización está en el punto (250,100), en términos de puntajes
“ld”:

643
Fuente: Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Nacional de Mar del Plata. Carro Paz,
R.; González Gómez, D.

En el caso de que en el punto obtenido no se disponga de un lugar aceptable para la

instalación, se puede elegir otra de las representadas en la imagen. Por ejemplo, una
desviación de cincuenta kilómetros al norte a (250,150) solo aumentaría el puntaje
mínimamente, lo cual implica una penalización menor que si la misma desviación hubiera
tenido lugar en dirección oeste, noroeste o suroeste.

Otro método que permite seleccionar la mejor ubicación del almacén teniendo en
cuenta la distancia, es el método del centro de gravedad. La diferencia con el anterior,
es que además de la distancia, considera los factores del volumen enviado y el costo de
transporte.

Se recomienda la utilización de este método, cuando la preocupación principal es

minimizar los costos de envío asociados con la propia actividad de la empresa.

Para la aplicación de este método, se supone que los costos de transporte de entrada y
salida son los mismos y no se consideran costes extra derivados de operaciones
especiales.

Este método se puede aplicar de forma combinada con el método de carga-distancia.

644
Los pasos para llevar a cabo el método del centro de gravedad son:

1. Colocar las ubicaciones existentes en un sistema de cuadrícula con coordenadas de

forma arbitraria. Lo que se persigue es establecer distancias relativas entre las
ubicaciones. A nivel internacional es útil utilizar coordenadas de longitud y latitud.

2. Localizar el centro de gravedad a partir del cálculo de las coordenadas “x” e “y” que
dan como resultado el costo mínimo de transporte.

La coordenada “x” del centro de gravedad designada como “x*”, se determina

utilizando las coordenadas x (xi) y dividiendo el resultado entre la suma de las cargas (∑li).

La coordenada “y” designada como “y*”, se determina utilizando las coordenadas y (yi)
y dividiendo el resultado entre la suma de las cargas (∑li).

Las fórmulas obtenidas de lo indicado son:

Lo normal es que la localización resultante no sea la óptima para las mediciones de

distancia rectilínea o euclidiana, pero es un buen punto de partida.

Lo que se suele hacer es calcular los puntajes carga-distancia para las distintas
localizaciones de la zona elegida hasta que el analista considere que la solución se
aproxima considerablemente a la óptima.

EJEMPLO

Una refinería de petróleo necesita ubicar una instalación intermedia entre su refinería
principal ubicada en la ciudad de Venado Tuerto y sus principales distribuidores ubicados
en las provincias de Santa Fe y Córdoba.

En la imagen 1 aparece el mapa de coordenadas. La cantidad de gasolina

despachada hasta y desde la planta.

En la imagen 2 se muestran los volúmenes de despacho de la refinería y los

requerimientos de cada distribuidor:

645
Fuente: Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Nacional de Mar del Plata. Carro Paz,
R.; González Gómez, D.

En este ejemplo, para la ubicación de Venado Tuerto (primera ubicación) xi = 325; yi = 75

y li = 1.500; por lo tanto, utilizando la información de las imágenes 1 y 2, se pueden
calcular las coordenadas del centro de gravedad del siguiente modo:

En función del resultado obtenido, se estiman unas coordenadas “x” e “y” 308 y 217, lo
que ofrece un punto de arranque para buscar una nueva ubicación (en este caso, en las
inmediaciones de la ciudad de Las Parejas, Santa Fe).

Según el centro de gravedad calculado mostrado en la cuadrícula, se ve cómo podría

ser más eficiente en materia de costos, despachar directamente entre la planta de
Venado Tuerto al distribuidor de Rosario, que despachar por gasoducto desde un
almacén cercano al centro de gravedad.

646
Antes de tomar la decisión final de la ubicación, seguramente desde la organización se
vuelva a calcular el centro de gravedad cambiando los datos, es decir, disminuir los litros
despachados desde Venado Tuerto en la cantidad que necesita Rosario y retirar a esta
de la fórmula.

10.4.3. Método de analogía mecánica

DEFINICIÓN

Analogía: concepto que se refiere a la relación de semejanza entre cosas distintas.

Si trasladamos el concepto de analogía a la ubicación de almacenes, decir que el

método de analogías se basa en la experiencia derivada de una instalación similar o
análoga para la implantación de una nueva.

El fundamento del método, parte de la base de que si una instalación ya existente se

comporta bien en una determinada área de mercado, una similar lo hará de forma
análoga.

En función de lo indicado los pasos a llevar a cabo son:

1. Identificar las instalaciones análogas que se ubican en la zona donde se pretende

implantar la nueva.

2. Realizar una investigación para determinar las áreas de influencia donde la instalación
existente tiene cobertura y consigue ventas. Dicha información permite elaborar un
mapa de atracción de la instalación representando con puntos los lugares de
procedencia de los clientes y estableciendo círculos concéntricos equidistantes de la
instalación. Así se puede ver el área de atracción y calcular la cuota de mercado en
cada zona.

Generalmente se identifican 3 áreas de influencia denominadas primaria, secundaria y

terciaria.

647
De forma alternativa, en lugar de identificar instalaciones análogas que ocupan el área
de mercado donde se pretende implantar la nueva, se pueden identificar instalaciones
similares de la misma cadena que se encuentren en áreas de mercado comparables a
aquella en la que se quiere implantar la nueva instalación. En este último caso, se obtiene
información de los clientes, pero existen dificultades para extrapolar los resultados, ya que
el área de referencia tendrá características diferentes en relación con la competencia,
la estructura demográfica, las infraestructuras, los servicios, etc.).

10.4.4. Método numérico analítico

En términos de análisis numérico, para la localización de almacenes se puede emplear el

método de ponderación de factores.

Este método se basa en definir una serie de factores relacionados con la localización, de
modo que se les asigna una serie de valores ponderados con un peso acorde a su
importancia.

El peso relativo sobre la base de una suma igual a uno asignado a cada factor, depende
del criterio del evaluador.

A continuación, se indican algunos factores que pueden utilizarse como base para el
análisis:

648
Fuente: Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Nacional de Mar del Plata. Carro Paz,
R.; González Gómez, D.

A partir de los factores seleccionados calificados de acuerdo a una escala

predeterminada (de 0 a 10 por ejemplo), se comparan dos o más localizaciones
opcionales.

649
La localización elegida será aquella cuya suma de calificaciones ponderadas acumule
la mayor puntuación.

Existe una variación de este método, que es el método de Brown y Gibson, consistente en
la combinación de factores posibles de cuantificar con factores subjetivos a los que se
asignan valores ponderados de peso relativo.

Los pasos a seguir para la aplicación del método de Brown y Gibson son:

1. Asignar un valor relativo a cada Factor Objetivo (FO i) para cada localización optativa
viable.

2. Estimar un valor relativo de cada Factor Subjetivo (FS i) para cada localización optativa
viable.

3. Combinar los Factores Objetivos y Subjetivos, asignándoles una ponderación relativa

para obtener una medida de preferencia de localización (MPL).

4. Seleccionar la ubicación que tenga la máxima medida de preferencia de localización.

EJEMPLO

1. Asignar un valor relativo a cada Factor Objetivo (FOi) para cada localización optativa
viable:

Estos factores se cuantifican en términos de costos, por lo que se puede calcular el costo
anual de cada localización Ci, determinándose el valor FOi del siguiente modo:

En base a lo indicado, imagínate que para un determinado proyecto se han identificado

3 localizaciones posibles, de modo que el resultado de los costos anuales de los factores
seleccionados y el cálculo del FOi son:

Materia prima Transporte Mano de obra Energía Impuestos Costo total

A 100 50 100 80 100 430

B 90 80 80 90 80 420

C 80 100 70 100 60 410

650
La Medida de Localización del Factor Objetivo para cada localización se obtiene
mediante la sustitución de los valores determinados en la anterior ecuación (FOi).

Se considera que la suma de los FOi es igual a 1, de modo que los resultados obtenidos al
sustituir los valores en la ecuación indicada anteriormente son:

2. Estimar un valor relativo de cada Factor Subjetivo (FS i) para cada localización optativa
viable:

El carácter subjetivo de los factores de orden cualitativo requiere de la asignación de

una medida de comparación como el valor de los distintos factores en orden relativo, a
través de la aplicación en tres etapas:

1) Determinar una calificación “Wj” para cada localización (j=localización A, localización

B…, localización n) según las calificaciones del factor en la localidad respecto del total
de ese mismo factor para todas las localizaciones.

2) Dar una calificación “Rij” para cada factor en base a las calificaciones del factor en la
localidad respecto del total de los factores para esa misma localidad.

3) Para cada localización, combinar la calificación del factor “Wj” con su ordenación
jerárquica “Rij” para determinar la Medida del Factor Subjetivo (FSi), de acuerdo a la
siguiente fórmula:

651
Supongamos que los Factores Subjetivos relevantes son el clima, las instituciones
recreativas, los servicios complementarios, el costo de vida y la disponibilidad de mano
de obra, de manera que el resultado de las asignaciones es el mostrado en la siguiente
tabla, donde se asigna en las columnas un valor 1 al más relevante y cero al menos
importante:

A B C Suma

K1: clima 0,7 0,7 0,6 2,0

K2: instituciones recreativas 0,8 0,6 0,5 1,9

K3: servicios complementarios 0,3 0,4 0,3 1,0

K4: costo de vida 0,2 0,3 0,5 1,0

K5: disponibilidad de mano de obra 0,4 0,5 0,7 1,6

Suma 2,4 2,5 2,6

La realización del análisis, permite obtener el índice de importancia relativa “Wj”, el cual
se emplea para determinar el ordenamiento jerárquico “Rij” de cada factor subjetivo, del
modo que se muestra en la siguiente tabla:

A B C Suma WA WB WC

K1: clima 0,7 0,7 0,6 2,0 0,350 0,350 0,300

K2: instituciones recreativas 0,8 0,6 0,5 1,9 0,421 0,316 0,263

K3: servicios complementarios 0,3 0,4 0,3 1,0 0,300 0,400 0,300

K4: costo de vida 0,2 0,3 0,5 1,0 0,200 0,300 0,500

K5: disponibilidad de mano de obra 0,4 0,5 0,7 1,6 0,250 0,313 0,438

Suma 2,4 2,5 2,6

RK1 0,292 0,280 0,231

RK2 0,333 0,240 0,192

652
 RK3 0,125 0,160 0,115

RK4 0,083 0,120 0,192

RK5 0,167 0,200 0,269

Si se sustituyen los valores obtenidos en la tabla en la ecuación para FSi, se obtiene el

valor de la medida del factor subjetivo para cada una de las localizaciones
consideradas, de modo que la suma total da como resultado un valor de 1:

3. Combinar los Factores Objetivos y Subjetivos, asignándoles una ponderación relativa

para obtener una medida de preferencia de localización (MPL):

En el momento en el que se han valorado en términos relativos los valores objetivos y los
valores subjetivos de localización, se procede a calcular la medida de preferencia de
localización mediante la aplicación de la siguiente fórmula:

La importancia relativa diferente que existe entre los factores objetivos y los subjetivos de
localización hace necesario asignarle una ponderación k a uno de los factores y (1-k) al
otro, de tal manera que se exprese también entre ellos la importancia relativa.

Si para este caso se considera que los factores objetivos cuentan con un peso relativo del
70% y que los factores subjetivos cuentan con un peso relativo del 30%, se reemplazan los
valores en la última fórmula y se determinan las medidas de preferencias de localización
para cada una de las localizaciones estudiadas, de modo que:

653
4. Seleccionar la ubicación que tenga la máxima medida de preferencia de localización:

En base al método de Brown y Gibson, la alternativa elegida es la localización C, ya que

es para la que se obtiene el mayor valor de medida de preferencia de localización.

Lo mismo hubiese ocurrido si se hubiesen comparado exclusivamente los valores objetivos

o si se hubiesen comparado exclusivamente los factores subjetivos.

En todo caso, un cambio en la ponderación entre factores objetivos y subjetivos, incluiría

sobre un cambio de decisión.

IDEAS CLAVE
El objetivo principal de establecer una política de almacenaje es establecer pautas y
requisitos que garanticen el cumplimiento de las “buenas prácticas de
almacenamiento”.

Los almacenes pueden ser:

- Propios: aquellos formados por espacios de la empresa destinados al almacenamiento

de mercancías.

- Compartidos: aquellos que utilizan 2 o más empresas para almacenar sus mercancías,
de manera que asumen los gastos derivados de los mismos de forma compartida.

654
Para determinar el número de almacenes necesarios en una empresa, hay que tener en
cuenta los costes que influyen sobre el coste total de la distribución, de modo que la
curva de costes totales indica el número óptimo de almacenes según el caso.

Son aspectos a tener en cuenta a la hora de establecer el tamaño de un almacén:

objeto del almacén y nivel de servicio y mantenimiento deseado de los clientes; tamaño
del mercado o mercados servidos; número de referencias del almacén; dimensiones de
los productos almacenados; sistemas de manutención usados, etc.

En función de su situación geográfica y la actividad que realicen, se habla de 3 tipos de

almacenes:

1. Almacenes centrales.

2. Almacenes regionales.

3. Almacenes de tránsito.

La planificación agregada de la producción tiene como finalidad definir los objetivos de

producción en términos de cantidad y fecha, además de adecuar los recursos
materiales, humanos y técnicos de la función de producción a dichos objetivos.

Las estrategias de adecuación de la capacidad a la demanda se dividen en 3:

1. Opciones de capacidad.

2. Opciones de demanda.

3. Opciones mixtas.

Se debe realizar un estudio muy detallado para determinar la forma del espacio
construido, de cara a una optimización de los costes.

Para la estimación de los recursos necesarios se debe llevar a cabo una planificación a 3
niveles:

1. Planificación estratégica.

2. Planificación táctica.

3. Planificación operacional.

Para determinar la ubicación del almacén se tendrán en cuenta los siguientes factores:
producto; costes; demanda y competencia.

655
Un canal de distribución es el recorrido que debe seguir un producto desde su punto de
origen/producción hasta su consumo, así como el conjunto de personas u organizaciones
que realizan las funciones de distribución a lo largo de dicho recorrido.

Se diferencia entre canales de distribución de consumo y canales de distribución

industrial, de modo que:

1. Canales de distribución de consumo: canal directo (canal 1); canal detallista (canal 2);
canal mayorista (canal 3) y canal agente intermediario (canal 4).

2. Canales de distribución industrial: canal directo; distribuidor industrial; canal

agente/intermediario y canal agente/distribuidor industrial.

Para determinar la localización de los almacenes se emplean diferentes métodos como:

- Métodos de la distancia menor: método de carga-distancia y método del centro de

gravedad.

- Método de analogías.

- Métodos numéricos analíticos: método de ponderación de factores.

656
COML023PO: GESTIÓN LOGÍSTICA

UNIDAD DIDÁCTICA 11
MANIPULACIÓN DE MATERIALES

657
11.1. Objetivos y características del sistema
La manipulación de materiales es la parte que se encarga de dar un tratamiento
específico a los insumos productivos, incluye la determinación de los procedimientos a
seguir y medios materiales y humanos a utilizar para el movimiento de los productos
dentro de los almacenes y locales de venta de la propia empresa.

Dentro de cualquier instalación el manejo y movimiento de materiales es una actividad

habitual también denominada “handling”.

DEFINICIÓN

Handling: sistema o combinación de métodos, instalaciones, mano de obra y

equipamiento para transporte, embalaje y almacenaje para corresponder a
objetivos específicos, siendo el principal la reducción de los costes unitarios de
producción.

El manejo de materiales incluye consideraciones de:

 Producto.

 Cantidad.

 Movimiento.

 Lugar.

 Tiempo.

 Servicios.

658
El manejo de materiales debe asegurar que las partes, materias primas, material en
proceso, productos terminados y suministros se desplacen periódicamente de un lugar a
otro. El manejo de materiales debe considerar un espacio para el almacenamiento.

En una época de alta eficiencia en los procesos industriales, las tecnologías para el
manejo de materiales se han convertido en una nueva prioridad en lo que respecta al
equipo y sistema de manejo de materiales.

Los objetivos del manejo de materiales son:

 Mantener o mejorar la calidad del producto, reducir los daños y proteger los
materiales.

 Promover la seguridad mejorando las condiciones de trabajo.

 Aumentar la productividad: flujo de materiales en línea recta; distancia de

recorrido lo más corta posible; utilizar la gravedad (energía gratuita); mover la
mayor cantidad de material posible de una vez; mecanizar el manejo de
materiales; automatizar el movimiento de materiales; mejorar los métodos de

659
 manejo; incrementar el “throughput” mediante el empleo de equipo automático
de manejo de materiales.

 Fomentar el uso de instalaciones: inducir al uso del espacio volumétrico de la

construcción; adquirir equipos versátiles; estandarizar el equipo de manejo de
materiales; maximizar la utilización del equipo de producción con el empleo de
alimentadores de manejo de materiales; conservar y reemplazar todo el
equipo desarrollando un programa de mantenimiento preventivo; integrar en un
sistema todo el equipo para el manejo de materiales.

 Reducir el peso muerto de las instalaciones.

 Controlar el inventario.

Los 10 principios del manejo de materiales desarrollados por el Handling Institute en 1998
son:

1. Principio de la planificación:

Se trata de planificar qué tipo de material se va a manejar, los movimientos a los que se
va a someter el mismo y el método empleado para ello.

660
2. Principio de la estandarización:

Reducir la variedad y personalizar los métodos y el equipo empleados.

3. Principio del trabajo:

Flujo de materiales (peso, volumen o cuenta por unidad de tiempo) multiplicado por la
distancia a la que se trasladan.

661
4. Principio ergonómico:

Trata de adaptar el trabajo para que el trabajador se encuentre en una situación

cómoda para desarrollar su tarea.

5. Principio de la carga unitaria:

Carga que se almacena o traslada como una unidad (tarima, contenedor, bolsa, etc.)
sin tener en cuenta los elementos individuales que forman la carga.

662
6. Principio de la utilización del espacio:

En el manejo de materiales el espacio es tridimensional, por lo que se considera un

espacio cúbico.

7. Principio del sistema:

Conjunto de elementos interactuantes y/o interdependientes que forman un todo

unificado.

663
8. Principio de la automatización:

Empleo de sistemas informáticos y mecánicos para operar y controlar las actividades de

producción y servicios.

9. Principio ambiental:

Se basa en no desperdiciar los recursos naturales y evitar las acciones que tengan un
efecto negativo sobre el medio ambiente.

664
10. Principio del costo del ciclo de vida:

Se consideran los costos desde la planificación, la implantación de nuevos métodos, la

sustitución de equipos, etc.

Consideraciones respecto al producto/material a manejar

De acuerdo a su presentación, los materiales se clasifican en materiales a granel y
materiales embalados:

 Materiales a granel: significa cualquier sustancia suelta, en polvo, granos o trozos,

es decir, que no están contenidos en envases para su manipulación, como por
ejemplo arena, piedra picada, maíz, harinas, etc.

 Materiales embalados o empaquetados: son aquellos materiales que se presentan

envasados o contenidos en dispositivos tales como: cajas de madera o
cartón, cestas, barriles, sacos de fibra, papel o plástico o cualquier recipiente que
contenga materiales o productos fabricados.

Los materiales embalados se pueden presentan como piezas individuales o paquetes

embalados. En estos casos, la carga unitaria puede ser una pieza o la combinación de
varias piezas. El conocimiento de las características de los materiales a transportar es
fundamental, tanto para elegir el medio más adecuado como para estudiar los aspectos
prácticos derivados de la acción del material sobre el elemento transporte.

665
En el caso de los materiales embalados, el problema se reduce a conocer la forma y el
peso de la carga y la propiedad de los envases.

Para los materiales a granel se deben conocer las principales características del material.

NOTA

Principales características del material a granel:

 Peso específico aparente.

 Tamaño.

 Forma.

 Ángulo de reposo.

 Fluidez o cohesión.

666
  Ángulo de deslizamiento.

 Temperatura.

 Abrasividad.

 Otras.

Consideraciones respecto a la cantidad de material a manejar

La cantidad de material por unidad de tiempo que requiere ser transportado es un factor
de vital importancia. El sistema de manejo utilizado deberá satisfacer los requerimientos
de la empresa al más bajo costo posible. Si las cantidades a manejar son relativamente
pequeñas bastará generalmente con algún pequeño sistema manual o no motorizado,
en cambio para grandes cantidades será más adecuada la utilización de equipos
motorizados o automatizados.

Consideraciones respecto a la ruta o el movimiento

Se refiere a dónde y en qué dirección se mueve el material. El movimiento vertical tiene
un mayor consumo de energía y es, en general, un movimiento intermitente, por lo que
debe evitarse siempre que sea posible.

Cuando se trata de movimientos combinados, puede utilizarse sobre un plano

inclinado un equipo de movimiento horizontal, con lo que se suprime la necesidad de
una unidad elevadora independiente. La distancia a recorrer también influirá en la
selección del equipo. Los montacargas de horquilla tienen, dentro de un plano horizontal,

667
límites de explotación económica fuera de los cuales resulta más eficiente el sistema
tractor-remolque.

En el transporte vertical también se necesitan tipos distintos de aparatos según las

distancias.

La ruta que siguen los distintos materiales está determinada por la secuencia del proceso
y la disposición de las instalaciones.

11.2. Clasificación de los sistemas de manipulación

Para la manipulación de la mercancía se pueden utilizar diferentes sistemas y
tecnologías, que se aplicarán según el estado físico, propiedades y cantidades del
material. La metodología del sistema de manipulación o la tecnología a utilizar estarán
directamente relacionados con las características de la carga a manejar.

Podemos clasificar las cargas según diversos criterios:

A) Según sus dimensiones o volumen.

 Cargas pequeñas, medianas y paletizadas.

 Cargas voluminosas, de dimensiones especiales, muy voluminosas y de volumen

excepcional.

668
B) Según su peso.

 Cargas ligeras, medias, pesadas y muy pesadas.

C) Según la forma de apilarlas.

 Cargas sencillas.

 Cargas apilables.

D) Según el lote.

 Cargas unitarias y por lotes.

E) Según la fragilidad.

 Cargas resistentes, ligeras y frágiles.

A - SEGÚN DIMENSIONES O VOLUMEN

669
CARGAS PEQUEÑAS

Decimos que las cargas pequeñas son las que podemos coger con las manos, como por
ejemplo: bolígrafos, cuadernos, cajas de zapatos…

CARGAS MEDIAS

Son de un tamaño algo mayor, llegando hasta un peso aproximado de diez kilos, pero
que también se pueden manipular con las manos, por ejemplo: garrafas de diez litros,
cajas de leche, sacos que pesen unos diez kilos…

CARGAS PALETIZADAS

Son mercancías cuya carga se prepara sobre elementos auxiliares tipo palé y que son
movidas por equipos de manutención como carretillas elevadoras. Las dimensiones y las
características de estos elementos auxiliares deberían de responder a lo establecido en
la normativa correspondiente.

CARGAS VOLUMINOSAS

Son similares a las cargas paletizadas, con la diferencia de que en este tipo de cargas su
volumen o dimensión forma parte del mismo producto y que, generalmente, no podemos
apilar unas encima de otras: frigoríficos, lavadoras…

CARGAS CON DIMENSIONES ESPECIALES

Este tipo de carga cuyas dimensiones son especiales necesitan ser manipuladas con
grúas elevadoras, grúas puente, etc. A modo de ejemplo, estas cargas pueden ser: vigas
de hierro, tubos de cemento para alcantarillado, planchas metálicas…

CARGAS MUY VOLUMINOSAS

Son aquellas que, bien por agrupar varias mercancías de gran tamaño o porque el
volumen de una sola unidad de producto sea grande, para su manejo se precisa de
medios de manipulación y transporte especiales, por ejemplo: los contenedores que se
preparan para cargar en los barcos, el remolque de un camión, ferrocarril…

CARGAS DE VOLUMEN EXCEPCIONAL

Las cargas de volumen excepcional son aquellas que tienen dimensiones excesivamente
grandes, motivo por el cual precisan de medios de transporte especiales o que incluso
sobrepasan las medidas de los mismos y son transportados bajo una señalización

670
especial, por ejemplo: troncos de árboles que sobrepasan la longitud del camión que los
transporta.

B - SEGÚN PESO

Según su peso, podemos clasificar las cargas de menor a mayor:

 Cargas ligeras: hasta cinco kilogramos.

 Cargas medias: oscilan entre cinco y veinticinco kilogramos.

 Cargas pesadas: su peso oscila entre veinticinco y una tonelada.

 Cargas muy pesadas: superan la tonelada.

C - SEGÚN MODO DE APILARLA

671
Según la forma en la que apilamos las cargas, podemos clasificarlas en:

Cargas sencillas. Son de dimensiones normales, lo que permite depositarlas por unidades
individuales en las estanterías del almacén, pero no se pueden apilar unas encima de
otras, por ejemplo: bicicletas, aspiradoras, televisores, garrafas de aceite de 25 litros (se
apilan por bandejas).

Cargas apilables. También son cargas sencillas y que sí se pueden apilar unas encima de
otras, aunque en algunas ocasiones estén limitadas las unidades de apilamiento. Por
ejemplo: lotes de latas de cerveza o refrescos, cajas de leche …

D - SEGÚN LOTE

Según el lote, clasificamos las cargas por las unidades que componen el lote o embalaje:

Lote constituido por una sola unidad de mercancía; por ejemplo: un frigorífico, una
lavadora…

Lotes constituidos por 3, 6, 12, 24, 30 unidades de mercancía; por ejemplo: cajas de vino,
aceite, leche, etcétera.

Lote formado por hasta cien unidades de mercancía; por ejemplo, una paleta de 100
baldosas de mármol.

Lote formado por más de cien unidades de mercancía; por ejemplo, una paleta con 648
botellas de 1 litro de aceite.

672
E - SEGÚN FRAGILIDAD

En función de la fragilidad, las mercancías más resistentes permitirán apilar más lotes,
unos encima de otros, que las frágiles. Estos productos se pueden clasificar de la siguiente
forma:

Resistentes. Son aquellas que pueden soportar mucho peso encima, bien de la misma
mercancía o de otra; por ejemplo: losas de mármol, vigas de hierro.

Ligeros. Soportan colocar peso encima, pero con limitaciones; por ejemplo: las cajas de
leche hasta siete alturas y los cartones de huevos hasta cinco.

Frágiles. Son productos que no soportan colocar peso encima de ellos y deben colocarse
en las estanterías de forma individual; por ejemplo: bombillas, vasos de cristal, etcétera.

673
Según la función que cumpla dentro de la manipulación del material, podemos
clasificar la tecnología en:

 Herramientas/Sistemas de transporte y estiba: como transpaletas, carretillas

elevadoras, cintas transportadoras, puentes-grúa, elevadores de tijera, transporte
neumático ...

 Herramientas/Sistemas de sujeción: como sistemas de amarre (cinchas, cadenas,

cables, etc.), palés, cantoneras, mallas, cubiertas, barras de bloqueo...

 Herramientas/Sistemas de almacenaje: como estanterías, barriles, contenedores,

depósitos ...

 Herramientas/Sistemas de embalaje (se desarrolla en detalle en el apartado 11.4.).

Según la complejidad de la operación y de la cantidad y frecuencia de carga, los

procesos y la tecnología tendrán un menor o mayor grado de mecanización y
automatización.

En el apartado 11.6. Equipos de manutención, veremos de forma detallada los

principales equipos.

674
Según el transporte o movimiento que realiza dentro de la manipulación del
material, podemos clasificar los equipos mecánicos de manipulación de materiales en:

EQUIPOS DE TRANSPORTE HORIZONTAL

Como transpaletas, caminos de rodillos, cintas o cadenas transportadoras, carretillas

autodirigidas (AVG)...

EQUIPOS DE TRANSPORTE VERTICAL

Como máquinas elevadoras contrapesadas, retráctiles y trilaterales.

EQUIPOS DE TRANSPORTE MIXTO

Como grúas o cintas transportadoras mixtas.

675
En el apartado 11.6. Equipos de manutención, veremos de forma detallada los
principales equipos.

11.3. Automatización de la manutención

El manejo de materiales puede ser completamente manual, tener cierto grado de

automatización o estar completamente automatizado. En base a ello, podemos hablar
de cinco niveles de automatización:

NIVEL 1. Manual y con dependencia en el esfuerzo físico: son equipos operados

directamente con las manos. Para usarlos se requiere un entrenamiento básico y la
práctica del operador le permite mejorar el rendimiento obtenido por su uso, las
funciones de control las ejerce el operador.

Ejemplos: carretilla, transpaleta manual...

676
NIVEL 2. Mecanizado: el equipo se acciona con el uso de una fuente de energía. El
operario maneja el equipo, pero no requiere emplear su fuerza física como fuente de
energía para el manejo. Para usarlos se requiere entrenamiento y un aprendizaje de
métodos e instrucciones de mando del equipo. El operador cumple algunas funciones de
control.

Ejemplos: polipastos, montacargas, cintas transportadoras...

677
NIVEL 3. Mecanizado con apoyo en computadoras como elemento de soporte y
control: generalmente son equipos de nivel 2, pero poseen adaptaciones o integraciones
con computadoras y procesos por los cuales, directamente o vía el operador, se generan
comandos para desarrollar, movimientos y operaciones. Se emplean operarios pero en
menor cantidad y con un nivel de entrenamiento especializado.

Ejemplos: cintas transportadoras con soporte informático.

NIVEL 4. Automatizado: la operación, el manejo y los movimientos son efectuados por

control de computadoras. Existe una programación del proceso automatizado, el equipo
recibe instrucciones desde una consola de trabajo a través de comandos, la intervención
humana es mínima y básicamente de apoyo. El sistema posee elementos de medición y
control para realimentar permanentemente todo el proceso.

Ejemplos: vehículos autoguiados, almacenes automatizados, robots,

empaquetadoras automáticas...

678
NIVEL 5. Completamente automatizado: emplea las bases del nivel 4, pero la
computadora hace la acción de control y decisiones en línea. Posee la capacidad de
intervenir y generar acciones en el control del manejo.

Ejemplos: transportadoras, vehículos guiados y los sistemas de almacenamiento y/o retiro

completamente automatizados.

Las instrucciones proceden de teclados, botones, lectoras, etc.

El sistema tiene capacidad de tomar decisiones.

La intervención humana en el manejo del material no existe.

Cambiar de un nivel a otro implica siempre costes adicionales y junto al tiempo de

adaptación requieren de un conjunto de protocolos y métodos nuevos o adaptados,

679
para hacer la automatización de forma que permita reducir los costes a futuro. Sin
embargo, el intentar automatizar más allá del nivel adecuado para la operación
específica de manejo, y en correspondencia con los mercados, resulta demasiado
costoso, lo cual conduce generalmente a problemas de operación, impacta
negativamente en los resultados financieros y requiere reingeniería.

El grado de automatización influye en el manejo de la carga unitaria, por tanto, al

plantear soluciones a los problemas de manejo no se debe perder de vista el concepto
de cargas y de carga unitaria.

CARGA UNITARIA

Cuando se mueven productos, máquinas, piezas, mercancías, etc., se está moviendo

una carga. En función de diferentes criterios y combinando necesidades, se puede definir
un tamaño (cantidad, peso, volumen) para cada vez que se mueva esa carga y
denominar a ese tamaño la carga unitaria para ese movimiento.

Hay tres clases de diseño de unidad de carga:

1. Basada en los componentes.

2. Basada en como los sistemas de manejo de materiales interactúan durante la

distribución y almacenamiento de productos.

3. Basada en normas para permitir que una unidad de carga cumpla con estándares
específicos.

680
La carga unitaria busca la economía de mover materiales y elementos por grupo versus
hacerlo por piezas. La carga unitaria reúne objetos presentados en tal forma que serán
manejados como un solo objeto. Se pueden emplear dispositivos sobre los cuales se
colocan la carga o cargas unitarias.

La carga unitaria puede ser manejada en: paletas, como unidad individual, en
contenedores, etc. Los factores básicos que influyen en la selección de la carga unitaria
son variados, se destacan como fundamentales: peso, tamaño, forma del material,
compatibilidad con el equipo de manejo, costo del manejo de la carga unitaria,
almacenamiento y preparación.

A continuación indicamos las principales ventajas y desventajas de la automatización de

procesos:

VENTAJAS

 Repetitividad permanente. Una vez que un proceso de automatización se ha

implementado y depurado, las operaciones se repiten de forma idéntica
continuamente.

 Calidad “cero defectos”. Al alcanzarse la repetitividad es posible ajustar el proceso

de manera que se logren niveles óptimos de calidad.

 Disponibilidad 24 horas al día. Una vez ajustadas, las máquinas pueden trabajar
día y noche sin necesidad de descansar.

 Reducir el costo de mano de obra.

 Otras:

o Reducir o eliminar trabajos rutinarios (en planta u oficinas).

681
 o Mejorar la seguridad del trabajador. Pasa a supervisar en lugar de
manipular.

o Mejora de calidad en el producto.

o Uniformidad, ajuste a especificaciones, menos piezas defectuosas.

o Reducir el tiempo de fabricación.

o Ventaja competitiva frente al cliente y ahorro en material inmovilizado.

o Realizar tareas imposibles a mano.

o Reducción en los tiempos de procesamiento de información.

o Flexibilidad para adaptarse a nuevos productos.

o Se obtiene un conocimiento más detallado del proceso, mediante la

recopilación de información y datos estadísticos del proceso.

o Se obtiene un mejor conocimiento del funcionamiento y performance de

los equipos y máquinas que intervienen en el proceso.

o Factibilidad técnica en procesos y en operación de equipos.

o Factibilidad para la implementación de funciones de análisis, optimización y

auto diagnóstico.

o Aumento en el rendimiento de los equipos y facilidad para incorporar

nuevos equipos y sistemas de información.

o Disminución de la contaminación y daño ambiental.

o Racionalización y uso eficiente de la energía y la materia prima.

o Aumento en la seguridad de las instalaciones y la protección a los

trabajadores.

DESVENTAJAS

 Inflexibilidad. Es sumamente costosa o lenta la adaptación o el cambio de un

proceso automatizado para producir modelos diferentes de productos
compuestos por partes diferentes entre sí.

682
  Personal altamente cualificado. A lo largo de todo el proceso de implantación,
desde el diseño de la línea y los equipos, hasta el mantenimiento regular y las
modificaciones de mejora. Este personal es muy caro y escaso.

 Elevado costo de inversión. El capital requerido para invertir en estos equipos es

elevado.

11.4. Sistemas de embalaje

DEFINICIÓN

Embalaje:

 Cubierta con la que se resguardan los objetos que han de transportarse.

 Recipiente o envoltura que contiene productos de manera temporal,
principalmente para agrupar unidades de un producto pensando en su
manipulación, transporte y almacenaje.

En el transporte de mercancías por carretera, lo normal es que estas vayan embaladas,

aunque el Convenio CMR no lo exige. Esto no quiere decir que en defecto de
embalaje la responsabilidad recaiga sobre el transportista, al contrario, el Convenio
indicado lo exime de toda responsabilidad en ese caso.

683
DEFINICIÓN

Convenio CMR: convenio de aplicación a los contratos de transporte de

mercancías por carretera por cuenta ajena (onerosos) efectuados entre dos
países, siempre que el lugar de la carga o de descarga se encuentre en un país
firmante del CMR.

Dependiendo del tipo de producto y el modo de transporte, la función principal del

embalaje puede ser proteger al producto:

 De las condiciones climáticas.

 Durante la carga y descarga.

 De posibles daños, permitiendo una sujeción eficaz de la carga.

Los sistemas que se utilizan normalmente para envase y embalaje son:

 Cajas plegables o rígidas de cartón, madera o plástico.

 Latas metálicas.

 Botellas de vidrio, metal o plástico.

 Ampolletas.

684
  Sacos.

 Barriles de metal o madera.

 Bolsas de papel o de plástico.

 Contenedores.

NOTA

Los materiales que se utilizan para envasar y embalar los productos deben cumplir una
serie de requisitos que cumplan con las normas de seguridad y salud laboral, así como
medioambiental.

La Ley 22/2011, de 28 de julio, de residuos y suelos contaminados tiene como objeto

regular la gestión de los residuos impulsando medidas que prevengan su generación y
mitiguen los impactos adversos sobre la salud humana y el medioambiente asociados a
su generación y gestión, mejorando la eficiencia en el uso de los recursos.

Además, los envases y sus residuos se regulan en la Ley 11/1997, de 24 de abril, de

Envases y Residuos de Envases.

Los productos grandes, como puede ser la maquinaria, requieren de embalajes

específicos, como son:

Plataformas de soporte

685
Cubiertas rígidas o flexibles

Para los productos pequeños, se emplean diferentes niveles de embalaje:

Embalaje primario: es aquel que está en contacto directo con el producto. Se denomina
también envase primario.

Ejemplos: latas, botellas de bebidas, etc.

686
Embalaje secundario: protege al embalaje primario y generalmente se descarta en el
momento del uso (no cumple una función ligada directamente al uso). Se le llama
también envase secundario.

Se suele utilizar para facilitar el manejo y la manipulación de los productos.

Ejemplos: bandejas que contienen 12 cajas de galletas, jaulas que contienen 24 botellas,
etc.

A estos productos se les denomina “agrupados”.

Embalaje terciario o de transporte: es aquel que protege al producto para el transporte y

generalmente contiene varias unidades de producto individual. Este nivel suele recibir el
nombre de embalaje de transporte.

Este nivel debe permitir una manipulación y transporte seguro y sencillo.

Ejemplos: palés, láminas entre capas (cartón ondulado, tableros, láminas antideslizantes,
etc.), cantoneras, películas (cubiertas elásticas, extensibles, etc.), cajas...

El embalaje de transporte debe soportar todas las fuerzas externas que soporta la unidad
de carga, las cuales dependen de la magnitud, ubicación y duración del método de
sujeción de la carga empleado.

Cuando el embalaje de transporte no sea lo suficientemente resistente para preservar la

forma de la unidad de carga tras soportar las fuerzas generadas durante el transporte, se
utilizará el método de bloqueo general.

La rigidez de la unidad de carga depende de todos los niveles de embalaje.

Ejemplo: una unidad de carga de botellas PET, se comporta de forma más flexible
cuando las botellas están llenas de agua con gas, que de agua mineral.

El embalaje de transporte aporta rigidez a la unidad de carga, de modo que cuando

este se realiza en cajas, soportará las fuerzas horizontales específicas según las
indicaciones del fabricante. También el uso adecuado de correas o películas aporta
rigidez en la mayoría de los casos.

687
El embalaje debe adecuarse a las penalidades que vaya a sufrir el producto hasta su
utilización y por ello debe pensarse siempre en:

1. Términos de recorrido total del transporte que vaya a realizar.

2. El apilamiento al que deberá estar sometido en camiones, bodegas o almacenes.

3. La manera en que será cargado, descargado y manipulado.

4. Las condiciones de temperatura y humedad a los que va a ser sometido.

5. Las posibles revisiones aduaneras (con las consiguientes aperturas y cierres del
embalaje) a los que se verá sometido.

6. Las posiciones en las que podrá manipularse y estibarse.

7. Los almacenes en los que se ubicará.

8. Los posibles países de transbordo y destino (para el idioma de las marcas).

9. Los medios de transporte que se van a utilizar (el avión precisa de embalajes más
ligeros).

10. La importancia con los aranceles aduaneros.

688
El análisis de estos factores y la propia naturaleza del producto deben llevar a decidir en
cada caso cuál es el tipo de embalaje y el material a utilizar que resulte más adecuado.

A continuación se muestra un vídeo que resume los aspectos clave de los embalajes:

https://www.youtube.com/watch?v=8fFDQ2nZF4c

Los materiales para el embalaje que hacen rígida una unidad de carga son:

DEFINICIÓN

Película ajustable: tipo de película especial gruesa, comercializada en forma de

tubos, mangueras o rollos de película plana.

689
La película en tubos:

 Debe ser más grande que la unidad de carga que se va a embalar.

 Se extrae de los tubos sobre la unidad.

La película plana:

 Se puede enrollar alrededor de la unidad de carga.

 Se suele calentar con aire caliente.

 Se contrae, ajustándose bien sobre la carga.

 Resulta muy eficaz para hacer rígida una unidad de carga, si se coloca
adecuadamente.

 Se emplea para embalar ladrillos, bolsas de fertilizantes, etc.

Ventajas: puede aplicarse manualmente; puede retirarse con un simple mechero de gas.

Inconvenientes: elevado coste; riesgo de incendio durante su aplicación.

690
DEFINICIÓN

Cubierta elástica: cubierta compuesta de un material que se retrae después de

estirarlo.

Las características de este material de embalaje son:

 Se utiliza en forma de tubo, que debe ser más pequeño que la unidad de carga.

 Requiere del uso de una máquina especial para estirar el tubo y cubrir con él la
carga, ya que es necesaria la aplicación de fuerzas de gran magnitud para estirar
la película.

 Protege frente a las condiciones climáticas adversas, aplicándose de forma

automática y a gran velocidad.

 Para productos distribuidos en capas, la cubierta debe estirarse en vertical durante

su colocación.

Ventajas: colocación rápida y automática; protección perfecta contra las condiciones

climáticas adversas; precio más bajo que para las cubiertas ajustables.

Inconvenientes: poca versatilidad (cada tamaño de la unidad de carga requiere su

propio tamaño de cubierta y sus propios parámetros de colocación).

691
DEFINICIÓN

Película envolvente elástica: película muy fina (espesor de 10-30

micras) comercializada en rollos de 50 cm de ancho.

Las características de las películas envolventes elásticas son:

 Se envuelven alrededor de la unidad de carga gracias a una herramienta

envolvente que estira la película dos veces, de modo que el primer estiramiento se
realiza entre dos rollos en la herramienta envolvente y el segundo entre el segundo
rollo y la unidad de carga.

 Para conseguir una unidad de carga rígida, hay que tener en cuenta: la
superposición, el número de vueltas respecto a la altura, la velocidad de
envoltura, el porcentaje de amarre y el tipo de película.

 La película envolvente elástica puede conseguir la rigidez de prácticamente todos

los tipos de unidades de carga si se eligen los parámetros adecuados.

Inconvenientes: no se puede realizar una colocación manual adecuada; no se consigue

una protección climática perfecta; los parámetros que hay que aplicar pueden variar
considerablemente al hacer cambios leves en los productos embalados.

692
DEFINICIÓN

Película envolvente pretensada: similar a la película envolvente elástica, estirada

entre dos rollos, comercializada en rollos de 50 cm de ancho.

Las características de las películas envolventes pretensadas son:

 Se pueden envolver las unidades de carga manualmente o utilizando máquinas

sencillas.

 Si se lleva a cabo una envoltura manual, falta la segunda fuerza de tensión, ya

que no se ejerce ninguna fuerza entre la carga y la película, lo que evita que las
columnas de productos queden aplastadas. Esto quiere decir que no debe usarse
para aplicar rigidez a las unidades de carga.

DEFINICIÓN

Correas: también denominadas cinturones de amarre o cinchas, sirven para sujetar

con seguridad y resistencia la mercancía.

693
El 90 % de las correas se fabrican de poliéster, ya que es un producto muy resistente a la
humedad y a determinados productos químicos (ya sean ácidos o alcalinos).

Lo imprescindible a la hora de elegir unas correas de estiba es que estén homologadas,

ya que de este modo se garantiza la calidad y fiabilidad de su resistencia.

Son características de las correas:

 Se pueden colocar manual o automáticamente y en sentido vertical u horizontal.

 Su efecto depende de los productos a los que se quiera dar rigidez.

 Evitan que las cargas puedan bascular.

 Pueden evitar el deslizamiento si se ensamblan las capas de manera que se

genere fricción, para lo cual deben tensarse bien.

 Se deben colocar cantoneras para evitar que los productos resulten dañados.

Ventajas: económicas.

Inconvenientes: las de fibra de PP, PET y PE, tienden a aflojarse en el tiempo; se deben
tomar precauciones al cortar las correas, para evitar situaciones de riesgo.

DEFINICIÓN

Mallas: embalajes de plástico en forma de saco, con orificios y elásticos.

694
Son características a destacar sobre las mallas:

 Pueden servir para apilar productos sobre un palé.

Ventajas: pueden abrirse para quitar o agregar productos y volver a cerrarse fácilmente.

Inconvenientes: existen sistemas inteligentes para tensar las mallas alrededor de los
productos, aunque es prácticamente imposible evitar la deformación de estos, debido a
las fuerzas de inercia originadas durante el transporte.

A continuación se muestra un vídeo en el que se explica el funcionamiento de una

máquina semiautomática para película elástica:

https://www.youtube.com/watch?v=abkzkkwBAmU

Teniendo en cuenta la sujeción de la carga y la rigidez de las unidades de carga, se

diferencian dos métodos de embalaje para evitar la deformación de las unidades de

695
carga: embalajes de transporte basados en la forma y embalajes de transporte basados
en la fuerza.

Teniendo en cuenta la seguridad, es preferible utilizar los embalajes basados en la forma,

aunque esto no siempre es viable desde el punto de vista económico.

Embalaje de transporte basado en la forma

En este caso, los productos se colocan sobre una estructura rígida tipo contenedor,
rellenándose los huecos que queden para evitar el movimiento de los productos dentro
del mismo.

Las características que pueden tener los contenedores son:

 Las paredes pueden cerrarse o ser de estructura abierta.

 Las paredes pueden ser fijas o plegables.

 Los de acero están diseñados para transportar mercancías específicas (por

ejemplo, en la industria del automóvil).

 Pueden disponer de ruedas fijas o giratorias.

696
En el caso de utilizar palés de cajas de plástico (combinación de un palé y una caja), se
suelen usar cajas onduladas rectangulares, hexagonales u octogonales que se fijan a un
palé de madera o plástico.

Los fabricantes de palés de cajas de plástico deben especificar la máxima fuerza

estática distribuida en horizontal que pueden soportar las paredes de la caja, sin tener
que aplicar soportes adicionales. Siempre que la fuerza efectiva que soportan las
paredes de la caja sea inferior a la fuerza de seguridad máxima, la caja puede sujetarse
como si se tratase de un contenedor rígido.

NOTA

La energía cinética que se acumula durante el movimiento del vehículo, puede originar
una intensa fuerza de impacto sobre la pared del contenedor, de modo que aunque el
contenedor la resista, se puede comprometer la estabilidad del vehículo.

697
Embalaje de transporte basado en la fuerza
Se refiere a los embalajes basados en la envoltura por películas o correas.

Cuando un producto está sujeto a fuerzas de inercia horizontales, tiende a deslizarse y

bascular.

698
Los fallos que se pueden producir en estos casos y la forma de evitarlos son:

DESPLAZAMIENTO DE TODAS LAS CAPAS SOBRE EL PALÉ

El desplazamiento de todas las capas sobre el palé se puede evitar de dos formas:

 Aumentando la fricción entre el palé y la carga.

 Utilizando una película en la zona superior del palé y en la zona inferior de la

carga.

Si se utiliza una película, no se podrá evitar el deslizamiento si el rozamiento entre el palé y

la caja es bajo, y el palé está cargado con una “suspensión” considerable, es decir, que
la carga sea más pequeña que el palé.

En ocasiones, el deslizamiento puede evitarse:

 Con barriles (por ejemplo, cajas de cerveza sobre palés de plástico o madera).
 Con un tablero de palé (se convierte el embalaje basado en la fuerza en un
embalaje basado en la forma).

699
DESLIZAMIENTO DE LAS CAPAS ENTRE SÍ

Este deslizamiento puede evitarse aumentando el rozamiento por medio de una película
adecuada y aplicando pegamento entre las capas.

Las capas pueden agruparse mediante clics (por ejemplo, en jaulas de bebidas).

En el mercado, existen láminas con un alto coeficiente de rozamiento.

Hay que tener en cuenta que las láminas de cartón ondulado no tratado, o cartón duro,
aumentan el riesgo de deslizamiento.

ELEVACIÓN DE UNA O VARIAS CAPAS

Al impedir el deslizamiento, puede ser que una o varias capas basculen sobre alguno de
los bordes inferiores de la capa.

Al elevar las capas, el rozamiento entre las mismas es nulo, de modo que algunos
sistemas de clic se pueden liberar, dando lugar a la deformación de la unidad de carga.

700
Para evitar la elevación, se pueden utilizar correas o películas.

TENDENCIA AL DESLIZAMIENTO Y LA BASCULACIÓN

Aunque se eviten el deslizamiento y la basculación, siempre existirá una tendencia a los

mismos.

Esto puede dar lugar a fuerzas de compresión verticales en algunas zonas de la carga,
ocasionando la contracción repentina del producto o de los embalajes primario o
secundario.

La utilización de un método de amarre superior aumenta este efecto.

BASCULACIÓN DE LA CAPA

En todas las capas, los productos tienden a bascular a la vez y en la misma dirección.

701
Este tipo de fallo se evita mediante la utilización de fuerzas de empuje adecuadas
alrededor de la capa.

Si el embalaje secundario es lo suficientemente rígido, las fuerzas de empuje pueden

crearse con correas o películas tensadas correctamente.

De todos modos, el mejor método para evitar este fallo es modificar el modelo de
apilamiento o el embalaje primario o secundario.

FRENADO

La fuerza de inercia es proporcional a la masa de los productos a sujetar.

Cuanto más bajo esté colocado un palé, más intensa será la fuerza de inercia en la zona
más alta.

La fuerza de sujeción de la película de embalaje también es mayor en la zona inferior del

palé.

En el caso de que la fuerza de inercia del embalaje no sea proporcional a la fuerza de

inercia, la carga que va sobre el palé puede romperse en dos, lo cual se evita
aumentando la calidad del embalaje en la zona de riesgo (aumento del rozamiento o de
la resistencia de la película).

702
La rigidez de las unidades de carga puede probarse mediante ensayos tipo.

Todas las unidades de carga tienden a deformarse, de modo que las normas reguladoras
de los embalajes describen aquellas deformaciones que se consideran aceptables.

La deformación elástica más importante que se debe calcular:

 Se mide sobre un plano paralelo a la plataforma de carga.

 Se calcula como un porcentaje de la altura de la unidad de carga, colocada

sobre una base horizontal.

 Debe ser inferior al 10%, y después del ensayo debe ser inferior a 6 cm y al 5%, de
modo que los embalajes primario y secundario no presenten ningún daño o
deformación permanentes.

703
Los métodos de ensayo que se pueden utilizar son:

ENFOQUE ESTÁTICO SIMPLE SEGÚN LA NORMA EN 12195-1

La plataforma de carga se ladea en un ensayo de inclinación, de modo que:

 Un ángulo de inclinación de 26,6º, equivale a una fuerza de inercia de 0,5 G.

 Un ángulo de inclinación de 38,7º, equivale a una fuerza de inercia de 0,8 G.

704
ENFOQUE DINÁMICO SEGÚN LA NORMA EUMOS 40509

Se realiza un ensayo de aceleración sobre el palé, en el que se aplican fuerzas de inercia

durante al menos 0,3 segundos.

Una duración menor de las fuerzas de inercia puede no resultar en la deformación

máxima del estado estable de la unidad de carga deformable.

Para incluir los efectos dinámicos en el ensayo, la aceleración debe aplicarse durante
0,05 segundos.

ENFOQUE DINÁMICO SEGÚN LA NORMA EN 12642

705
Se realiza un ensayo de aceleración sobre un vehículo, sobre el que se coloca la unidad
de carga y se conduce en una curva en “S” para generar una fuerza de inercia de 0,5 G,
incluyendo el efecto dinámico.

Se acciona un frenado de emergencia para generar una fuerza de inercia de 0,8 G.

En la norma europea se describen requisitos más detallados y el método de medición.

11.5. Agrupación de carga

Una vez que se conocen los elementos que sirven para proteger a las mercancías
físicamente, lo que se debe hacer para poder manipular las mercancías en condiciones
de seguridad es agruparlas (consolidarlas) formando unidades de carga.

DEFINICIÓN

Unidad de carga: conjunto de productos agrupados para facilitar su manejo,

almacenamiento y transporte.

706
Existen algunos productos que no están sujetos a límites físicos para ser manipulados y
que, por tanto, pueden agruparse en una gran variedad de unidades de carga de todos
los tamaños.

Uno de los mayores beneficios de este tipo de productos es la economía en su

manutención.

Dado que uno de los objetivos principales a la hora de gestionar la mercancía es reducir
el número de movimientos a los mínimos indispensables, es conveniente y deseable
generar una unidad de carga lo más grande posible.

Un problema que puede surgir es que su distribución puede estar sujeta a diferentes
necesidades en lo que se refiere al tamaño más adecuado de las cargas.

Una forma de conjugar varios criterios puede ser generar una unidad de carga pequeña,
de forma que fuera posible manejarla individualmente, pero que al mismo tiempo
también fuera adecuada para ser manipulada una vez agrupada, reduciendo así los
costes.

Uno de los elementos fundamentales a la hora de hablar de las unidades de carga es

aquel que constituye, en muchos casos, el soporte en el que se agrupan los artículos que
se almacenan.

Se denominan palés a los soportes que consisten en una plataforma sobre la que se
deposita la mercancía y se llaman contenedores a los recipientes o embalajes en cuyo
interior se aloja la carga. Ambos son medios auxiliares utilizados para poder constituir,
mover y almacenar las unidades de carga y los productos.

707
 Palé (palet o paleta)

Contenedor

Es esencial prestar especial atención a estos elementos, ya que sus formas, medidas,
resistencias y materiales de fabricación no siempre son los apropiados para los distintos
sistemas de almacenaje o bien requieren de herramientas o accesorios complementarios
para facilitar su colocación sobre las estanterías. Además, sus características influyen
también en los medios de manutención y en su manipulación.

11.5.1. Paletas
Para poder llevar a cabo el paletizado tanto de cargas unitarias como agrupadas, se
emplean los palés, palets o paletas. Se trata de un armazón de madera, plástico o de
otro material, que se emplea para soportar cargas permitiendo su fácil levantamiento y
manejo por parte de una carretilla elevadora o transpaleta.

708
Existen aplicaciones informáticas que en función de las dimensiones de los productos a
paletizar indican su colocación óptima para aprovechar al máximo su espacio.

Palé de plástico.

En el mercado los palés se encuentran en medidas estandarizadas cuyas superficies se

disponen en submúltiplos de las dimensiones de las cajas de los camiones o
contenedores en los que se transportan.

Existen gran variedad de palés siendo los más utilizados el europalé y el palé americano.

Europalé: 1200 x 800 x 145 mm

709
 Palé americano: 1200 x 1000 mm

PALÉS DE MADERA

Los palés de madera son los de uso más generalizado y se construyen, principalmente, en
cinco modelos que se describen a continuación. La medida más utilizada es la
del palé europeo o europalet (1.200 x 800 mm) y el palé americano (1.200 x 1.000 mm),
también encontramos palés de 1.200 x 1.200 mm. Según el tipo de carga, especialmente
en el sector de la distribución de productos de gran consumo, también es frecuente el
uso de palés de 800 x 600 mm, llamados medios palés al ser sus medidas la mitad que las
de un europalé.

TIPO 1

Este es el modelo más utilizado y es el único válido para ser usado indistintamente en
todos los sistemas de almacenaje con la condición de que sus patines (los soportes
inferiores sobre los que se dispone la plataforma plana en la que descansa la carga) se
apoyen perpendicularmente a los largueros de las estanterías, los carriles de apoyo o los
caminos de rodillos.

710
Longitud (B) Fondo (A)
1200 800
1000
1200

Dimensiones nominales en mm

Características:

 Cualquier tipo de carretilla o elemento de manutención de palés los puede

manipular sin dificultades.
 Son los palés óptimos para almacenes automáticos.
 La única precaución que se ha de tener cuando se usan es que sean de
la calidad adecuada.
 Hay una norma europea que especifica cómo se fabrican. Los que siguen este
criterio se denominan europalés.
 No todos los palés de 1.200 x 800 mm son europalés. Estos se identifican mediante
un anagrama circular con las letras EUR en su interior.
 A los palés de 1.200 x 1.000 mm y de 1.200 x 1.200 mm fabricados con los criterios y
la calidad del europalé se les denomina "tipo europalé".

711
TIPO 2

Como se observa en la imagen, la diferencia con los tipo 1 es que en lado A tienen una
pieza que cubre la parte inferior, al contrario que los tipo 1 que tienen ese espacio libre.

Longitud (B) Fondo (A)

1200 800
1000
1200

Dimensiones nominales en mm

Características:

 Su utilización está bastante generalizada en algunos países, principalmente en la

medida de 1.000 x 1.200 mm.

 Son válidos para ser almacenados en estanterías convencionales, compactas,

push-back de carros y Pallet Shuttle.

 Pueden dar problemas en sistemas por gravedad y en push-back de rodillos.

 No son los más adecuados para ser empleados en transelevadores o carretillas de

torre bilateral, salvo que se levanten por la parte inferior.

712
  No son válidos para ser manipulados mediante apiladores.

 No es el más apropiado para ser utilizado con transportadores automáticos de

rodillos; en lugar de estos es aconsejable emplear transportadores automáticos de
cadenas.

TIPOS 3 y 4

Tipo 3
Longitud (B) Fondo (A)
1200 1000

Tipo 4
Longitud (B) Fondo (A)
1200 1200

Dimensiones nominales en mm

713
Características:

 Tanto los palés tipo 3 como los tipo 4 son válidos para ser almacenados en
estanterías compactas y convencionales, push-back de carros y Pallet Shuttle.

 No son utilizables en sistemas con gravedad, ni en push-back de rodillos.

 Cuando se almacenan sobre estanterías convencionales, se debe tener cuidado

con los márgenes, ya que pueden presentarse dos situaciones que son
completamente inaceptables, suponiendo un riesgo para la seguridad y la
integridad de la instalación o de la carga.

TIPOS 5A y 5B (medios palés)

Tipo 5A
Longitud (B) Fondo (A)
800 600

Tipo 4
Longitud (B) Fondo (A)
600 800

Dimensiones nominales en mm

Características:

714
  Se denominan medios palés, ya que sus medidas son la mitad de las de un palet
de 1.200 x 800 mm (medio europalé).

 Son palés frecuentes en el sector de la distribución para productos de gran

consumo, ya que facilitan el dispensar las cantidades más apropiadas para su
comercialización.

 Gracias a su tamaño, resultan ideales para su manipulación en los puntos de

venta (como, por ejemplo, los supermercados).

 Para almacenarlos en estanterías convencionales es necesario colocar travesaños

o una superficie de apoyo sobre los largueros.

 Solo el palé 5A puede almacenarse en estanterías dinámicas, aunque con

algunas restricciones.

PALÉS DE PLÁSTICO
Los palés de plástico, fabricados a partir de plástico inyectado, han ganado popularidad
ya que tienen sus propias características y suelen emplearse en sectores muy concretos.
A continuación explicamos por qué se encuentran cada vez en un mayor número de
almacenes y las ventajas y desventajas que presentan respecto a los palés de madera y
de otros materiales.

715
Los palés de plástico suelen respetar los criterios constructivos y las dimensiones de
los europalés de madera.

VENTAJAS

 La primera de sus ventajas es que un palé de plástico pesa aproximadamente la

mitad que uno de las mismas características fabricado en madera.

 Una segunda ventaja es que son más adecuados para proceder a su limpieza,
algo muy valorado, sobre todo, en la industria alimentaria. En este sentido hay que
tener en cuenta que los palé de plástico de diseño complejo requieren de una
limpieza mecanizada y exhaustiva, ya que poseen muchos rincones de difícil
acceso en los que se acumula muy fácilmente la suciedad.

 Los palé de plástico pueden ser coloreados y, por lo tanto, personalizados para
cada usuario para una mejor localización y control.

 Por último, presentan una mayor durabilidad, unas diez veces superior a los de
madera, ya que sufren mucho menos los inevitables impactos que se producen en
su manipulación.

DESVENTAJAS

 Son más proclives a deformarse bajo una carga excesiva.

 A día de hoy son más caros que los de madera.

 Cuando este tipo de palé está húmedo existe el riesgo de que resbalen sobre las
horquillas de las carretillas, sobre las estanterías dinámicas y sobre las estanterías
móviles, con el consiguiente riesgo de caerse o atravesarse.

 Por último, se ha de tener especial cuidado con su resistencia. El tipo de plástico,

los espesores utilizados, los nervios empleados, el sistema constructivo del molde y
la inyección influirán en su resistencia y rigidez.

PALÉS METÁLICOS

716
Los palés metálicos son otra variante de palé distinta a los de madera y plástico, con
unas aplicaciones específicas. Debido a su resistencia, el uso más frecuente de los
palés de metal se encuentra en el sector de la automoción y la industria metalúrgica, por
lo que su parte superior puede estar adaptada para el transporte de conjuntos
premontados.

Suelen estar construidos siguiendo el criterio y las medidas de los palés europeos de
madera. Si es así, su aplicación es la misma. Cualquier palé metálico construido con otros
criterios distintos a los del europalé requiere de un tratamiento específico, así como tener
en cuenta las posibles deformaciones locales en las vigas de apoyo.

Se ha de tener precaución en su uso con estanterías dinámicas de rodillos por su rigidez o

posible deformación.

A continuación se muestra un vídeo acerca de europalés o palés europeos:

https://www.youtube.com/watch?v=AcKK4tHt0YU

717
11.5.2. Contenedores
Los contenedores son un tipo de soporte para la manipulación y almacenaje de la
mercancía, con la que forman una unidad de carga. Su forma permite que los productos
se alojen en su interior y queden protegidos de los posibles golpes en el transporte.

Suelen utilizarse contenedores con las mismas medidas que el palé europeo para
posibilitar su transporte con el mismo tipo de carretillas elevadoras, así como su ubicación
en cualquier tipo de sistema de almacenaje.

También existen otro tipo de contenedores con diferentes medidas para usos específicos.
Además, e igual que ocurre con los palés, pueden fabricarse con tres tipos de materiales
distintos (madera, plástico y metal), que resuelven necesidades concretas.

Los principales tipos de contenedores, en función del material de fabricación, son los
siguientes:

 Contenedores de madera: suelen construirse sobre una base formada por un

europalé de madera, por lo que pueden utilizarse tanto para el transporte como
para el almacenaje en estanterías.

 Contenedores de plástico: cuando se construyen sobre la base de un europalé de

plástico, cumplen las mismas funciones y están especialmente recomendados
para el sector de la alimentación.

 Contenedores metálicos: por su resistencia, están especialmente indicados para el

transporte de mercancía delicada. Para su almacenaje en estanterías
convencionales es necesario colocar soportes específicos.

718
Hay otro tipo de contenedor para el transporte de productos pequeños, que son
las cajas de plástico. Para facilitar su manipulación suelen colocarse sobre palés, por lo
que sus medidas son submúltiplos del palé europeo, siendo las más utilizadas las cajas
Eurobox de 600 x 400 mm.

También podemos hablar de grandes contenedores de transporte, que dentro del

transporte internacional son de frecuente utilización.

DEFINICIÓN

Contenedor de transporte: recipiente estanco de carga para el

transporte marítimo o fluvial, transporte terrestre y transporte multimodal, que
protege a las mercancías de la climatología y que están fabricadas de acuerdo
con la normativa ISO (International Organization for Standardization).

719
11.6. Equipos de manutención
A lo largo de esta unidad hemos hablado de distintos equipos utilizados en las
operaciones de manejo de mercancías y materiales. En esta sección se van a ir
detallando de forma individual los más importantes.

TRANSPALETAS

La transpaleta o transpalé es el medio más simple y más ampliamente utilizado en los

almacenes modernos. En sus dos versiones, transpaleta manual y transpaleta eléctrica, se
trata de equipos de transporte, no de elevación.

Estas máquinas son muy versátiles, ya que se pueden emplear para realizar múltiples
trabajos tales como la carga y descarga de camiones, el traslado en distancias cortas de
palés y contenedores o servir como medios auxiliares de apoyo en las operaciones de
picking. También se usan como elementos auxiliares para la alimentación de zonas de
toma, que son posiciones dentro del almacén en donde se colocan las unidades de
carga para que carretillas de todo tipo, ya sean contrapesadas, retráctiles, trilaterales e
incluso transelevadores, las recojan y las ubiquen en los huecos correspondientes.

720
En general, las transpaletas –y en especial las manuales– son unos elementos
imprescindibles y de escaso coste de adquisición que resuelven situaciones en todas las
actividades de almacenaje.

La transpaleta puede ser manual o eléctrica. Las manuales las maneja un operario que
debe ir a pie, mientras que en las eléctricas, la persona puede ir a pie o montada en
ellas, según el modelo.

Se pueden diferenciar 3 tipos de transpaletas:

MANUAL

No montan ningún dispositivo eléctrico, por lo que los movimientos de desplazamiento se

realizan arrastrándolas manualmente. Sus patines (las plataformas paralelas que sostienen
la carga) se pueden elevar ligeramente para levantar el palet del suelo y facilitar así su
desplazamiento. Son de uso muy generalizado en la mayoría de los almacenes, sobre
todo en trabajos auxiliares.

ELÉCTRICA OPERADA A PIE

Disponen de motores, tanto para facilitar su desplazamiento como para levantar

ligeramente el palé del suelo. El operario acompaña la transpaleta a pie y la maneja con
unos mandos.

721
ELÉCTRICA CON CONDUCTOR

Son como las manejadas a pie, pero en estos modelos el operario va subido en una
plataforma abatible o montado en un asiento.

722
APILADOR ELÉCTRICO

El apilador eléctrico es el resultado de dotar a una transpaleta de un elemento de

elevación. Los patines inferiores se introducen por debajo de los palés, por lo que las
tablas inferiores de estos deben ir siempre en el sentido de penetración y nunca en
sentido transversal, ya que se romperían al elevarlas.

Los apiladores son eléctricos y se pueden encontrar tanto modelos que se manejan a
pie como otros en los que el operario va montado en ellos, ya sea de pie sobre una
plataforma o sentado.

Al igual que los transpalets, los apiladores son máquinas muy versátiles pero es preciso
tener muy en cuenta sus limitaciones:

 Solo son óptimos cuando el número de movimientos es muy reducido.

 La altura de elevación de estos elementos de manutención no supera los 3 m para

los modelos de hombre a pie y 6 m para los de hombre montado.

 Cierto tipo de apiladores incorpora estabilizadores laterales que se abren cuando

se supera una determinada altura de elevación con las horquillas.

 Las patas inferiores se introducen debajo de los palés y las horquillas encajan en
esos patines inferiores. Hay apiladores que los llevan abiertos y los palés quedan

723
 dentro, pero en su uso con estanterías suelen dar problemas aunque el primer nivel
de ubicación se haya elevado, ya que los patines pueden coincidir con los
puntales de las estanterías, lo que hace imposible la maniobra de aproximación al
hueco.

 En los apiladores, el mástil (la pieza vertical por la que suben y bajan las horquillas)
es rígido, por lo que se ha de prever la adaptación de algunas estanterías, como
las de gravedad (que ha de llevar los rodillos partidos) para que sean compatibles
con las operaciones de estas máquinas.

CARRETILLAS ELEVADORAS
DEFINICIÓN

Carretilla elevadora: vehículo contrapesado en su parte trasera que mediante

dos horquillas puede transportar y apilar cargas, generalmente montadas sobre
tarimas o palés.

724
Las carretillas en general tienen una influencia directa sobre las soluciones de
almacenaje, ya que determinan la anchura mínima de los pasillos y, como
consecuencia, la cantidad de estanterías que se puedan instalar y la capacidad de
almacenaje. A su vez, las carretillas elevadoras también inciden en la altura máxima de
las estanterías, pudiendo ser mayor o menor según los casos.

Respecto a sistemas automáticos, podemos hablar de carretillas autodirigidas (AVG). Son

equipos dotados de dispositivos acústicos y de seguridad (paro automático) para evitar
accidentes que se mueven de forma automática por el almacén. Se trata de un equipo
de transporte horizontal, por tanto no se englobaría dentro del concepto de carretilla
elevadora.

Los tipos de carretillas autodirigidas son:

 Por sistema de inducción: a través de unos filamentos incrustados en el suelo

(filodirigidos).

 Por sistema de infrarrojos: dirigidos a través de unas líneas trazadas en el suelo

(optodirigidos).

Se pueden diferenciar 3 tipos de carretillas elevadoras:

CONTRAPESADA

725
La carretilla elevadora contrapesada recibe su nombre del gran contrapeso de hierro
que incorpora en su parte trasera. Responde al tipo de cargadoras en voladizo, lo que
significa que llevan la carga por delante de su punto de apoyo. El funcionamiento de la
carretilla elevadora eléctrica se basa en el principio de la palanca de primer grado, en la
cual un peso llamado potente es capaz de elevar otro peso llamado resistente (la
carga), apoyándose en un punto intermedio denominado fulcro.

En las carretillas elevadoras contrapesadas, el peso potente lo constituye el conjunto de

la máquina, que incluye el chasis, en cuyo interior se halla el motor, la transmisión, la
bomba hidráulica y los demás dispositivos de control de la máquina. El contrapeso,
normalmente atornillado al chasis en su parte trasera, y los ejes (de los cuales el delantero
es el motriz y el trasero es el directriz, para maniobrar mejor con la máquina) son también
parte del peso potente. El mástil, el tablero portahorquillas y las horquillas, aunque forman
parte de la carretilla se incluyen en el peso resistente, ya que se encuentran instalados
por delante del centro del eje delantero, que es el que actúa como punto de apoyo o
fulcro. El peso resistente lo constituyen tanto los elementos instalados por delante del
punto de apoyo como la carga que se ha de transportar.

RETRÁCTIL

La carretilla retráctil es una máquina eléctrica que realiza el desplazamiento y las

maniobras de giro y elevación retrayendo el mástil, con lo que lo desplazan hacia el
centro de gravedad de la máquina.

726
Gracias a esta característica, aventajan a las carretillas contrapesadas en que pesan
menos que aquellas, pueden trabajar en pasillos de maniobra más estrechos y consiguen
un mayor rendimiento.

Por otra parte, aunque los mástiles y las horquillas son similares a los de las contrapesadas,
para dejar o coger el palé de la estantería la máquina se centra frente a la unidad de
carga y el mástil se desplaza hacia el exterior, lo que facilita las maniobras. Hay carretillas
que pueden levantar la carga por encima de los 10 m, pudiéndose colocar dispositivos
de ayuda para facilitar las maniobras en los niveles más altos.

Por todas estas ventajas, actualmente son las máquinas más usadas para trabajar dentro
de los almacenes.

Carretillas retráctiles de doble fondo:

En el mercado hay disponibles máquinas retráctiles capaces de trabajar en estanterías

de doble fondo. Además de contar con un mástil desplazable, estos modelos incorporan
unas horquillas que también se desplazan, lo que posibilita el acceso al palé
de segunda profundidad.

Con las carretillas retráctiles de doble fondo se puede conseguir un aumento importante
de la capacidad de almacenamiento.

Como inconvenientes se pueden citar que su uso hace perder accesibilidad y que
son máquinas limitadas en cuanto a la carga que pueden manejar y a la altura de
elevación que son capaces de alcanzar.

Carretillas retráctiles de carga lateral:

Son una evolución de las carretillas retráctiles convencionales a las que se les ha
habilitado un sistema con el que las ruedas pueden girar 90°. Con ello se consiguen
desplazamientos laterales y frontales. Aunque pueden manipular paletas, son ideales
para cargas largas como, por ejemplo, paletas o bultos de grandes dimensiones, perfiles,
tubos, etc.

727
TRILATERAL

Las carretillas trilaterales son máquinas para trabajar en pasillos estrechos (de entre 1.500
y 1.800 mm), gracias a lo cual se aumenta considerablemente la capacidad de
almacenaje. Estas carretillas pueden alcanzar alturas de elevación de la carga por
encima de los 14 m.

Presentan ciertas limitaciones que se han de tomar en consideración:

 Requieren de una muy buena nivelación del suelo del almacén sobre el que se
desplazan.

 Han de ir guiadas mediante perfiles colocados a ambos lados del pasillo o bien
filoguiadas, o incluso láserguiadas.

728
  No giran en el pasillo, sino que son las horquillas las que realizan el movimiento
necesario para coger o dejar los palés. Es por ello que estas máquinas están
pensadas para trabajar dentro de los pasillos de almacenaje. Fuera de ese
espacio, las maniobras son lentas por lo que tienen que optimizar los movimientos.

 Como elementos auxiliares se suelen usar otras carretillas o transportadores que

cojan o dejen los palés en la cabecera de las estanterías, a fin de que las torres no
tengan que abandonar el pasillo.

A continuación se presenta un vídeo que muestra una simulación de un operario

trabajando con una carretilla elevadora contrapesada:

https://www.youtube.com/watch?v=GCH3BdOl8Yc

A continuación se muestra un vídeo donde vemos varios operarios trabajando en un

almacén con carretillas elevadoras retráctiles:

https://www.youtube.com/watch?v=Dj0x21GmqvI

729
A continuación se presenta un vídeo que muestra una simulación de un
operario trabajando con una carretilla trilateral en un pasillo estrecho de un almacén.

https://www.youtube.com/watch?v=HKD0dEy7da8

CINTAS TRANSPORTADORAS
Son necesarias para transportar materiales de un lugar a otro, siendo utilizadas para todo
tipo de materiales (a granel o no), muy empleadas en procesos industriales y támbién en
todo tipo de almacenes. Vienen desempeñando un rol muy importante en los diferentes
procesos y esta se debe a varias razones entre las que destacan las grandes distancias a
las que se efectúa el transporte y su facilidad de adaptación al terreno, su gran
capacidad de transporte y la posibilidad de transporte diversos materiales.

Teniendo en cuenta el progreso realizado en la fabricación de cintas transportadoras,

tanto en anchuras (hasta 2m) como en calidades, es corriente en la actualidad el
transporte de hasta 10.000 T/h, existiendo bandas que trasportan hasta 50.000 T/h. En lo
que respecta a la longitud, existen cintas de hasta 30 Km.

Efectuando el cubrimiento de las cintas es posible evitar la dispersión del polvo producido
durante el transporte de materiales a granel, contribuyendo a mantener una atmósfera
limpia. En la actualidad es posible reducir por completo la emisión de polvo al exterior
mediante la instalación de cintas tubulares. Aunque en general las cintas transportadoras
se cargan en un extremo de las mismas, es posible efectuar la carga en un punto

730
cualquiera de las mismas, mediante dispositivos diversos (tolvas, descarga directa desde
otra cinta, etc.).

Los rodillos son uno de los componentes principales de una cinta transportadora, y de su
calidad depende en gran medida el buen funcionamiento de la misma. Si el giro de los
mismos no es bueno, además de aumentar la fricción y por tanto el consumo de energía,
también se producen desgastes de recubrimientos de la banda, con la consiguiente
reducción de la vida de la misma.

Los transportadores para cajas son elementos de transporte estáticos que en su parte
superior incorporan conjuntos de rodillos, correas o bandas. Su función es cubrir las
distancias dentro de una instalación según los requerimientos de funcionalidad y
frecuencia de todos y cada uno de los componentes que forman parte del sistema.
Mediante el accionamiento de sistemas de motorización y de control de presencia a
través de elementos de detección mecánica u óptica, se consigue trasladar de forma
controlada las cajas o bandejas hacia las posiciones deseadas. El módulo de transporte
más habitual es el de rodillos, en todas sus variantes (módulo recto, módulo curvo,
módulo de desvío, módulo de inyección, etc.), complementado con transportadores de
bandas y de correas, así como elevadores y transportadores inclinados para salvar
desniveles.

731
Los transportadores para palés son un conjunto de elementos dedicados al traslado,
acumulación y/o distribución de la mercancía hacia las posiciones específicas que
requiera la operativa logística. Estos sistemas de transporte persiguen la combinación
ideal entre la eficiencia de los transelevadores y los procesos de entrada, expedición y
manipulación de las unidades de carga. Los actuales sistemas de transporte
automatizado incorporan diferentes dispositivos que permiten que los movimientos
automáticos sean seguros. Pueden estar compuestos por diversos elementos
(trasportadores de rodillos, de cadenas, giratorios, elevadores, etc.) que se combinan o
acoplan a distintas zonas del almacén, según las necesidades de manipulación de la
carga.

732
Los caminos de rodillos son dispositivos que a través de unos rodillos metálicos permiten el
manejo y traslado de mercancías con un fondo regular.

Los tipos de caminos de rodillos son:

 Por tracción manual.

 Por gravedad.

 Motorizados.

733
Se podrán fabricar en cualquier ancho de transporte y de cualquier longitud (en tramos),
con rodillos metálicos, cincados, inoxidables, de PVC, en diferentes diámetros
dependiendo del producto a transportar. Se puede incorporar a los mismos guías
encauzadoras fijas o regulables y soportes.

Los caminos de rodillos motorizados se agrupan en tramos y cada tramo se activa

automáticamente cuando tiene que transportar un material, desactivándose de nuevo
una vez que el material pasa al siguiente tramo. Esto permite reducir notablemente tanto
el consumo eléctrico de la instalación como su mantenimiento.

GRÚAS
Existen muchas opciones de grúas que se utilizan tanto en el interior como el exterior
de almacenes (puente grúa, grúa pórtico, torres, móviles, etc.).

Destacan los puentes grúa, que sirven para el movimiento horizontal y vertical de cargas
de gran peso y volumen.

Los puentes grúa son sistemas de transporte y elevación formados por una o dos vigas.
Sobre estas vigas se dispone un carro con un motor de traslación transversal y otro de
elevación, que acciona unos cables a los que se une un gancho de seguridad.

La mercancía, o el objeto que se tenga que transportar, ha de tener algún tipo de

sistema de enganche o bien se han de colocar eslingas que abracen el conjunto y que
permitan sujetarlo al gancho del puente grúa. Los movimientos se hacen en el aire y no
ha de haber obstáculos que impidan su desplazamiento.

Estas máquinas son idóneas para transportar cargas de gran envergadura, así como
perfiles, pero no pueden emplearse para la manutención en estanterías, salvo que se
instalen dispositivos apropiados para ello.

734
A continuación se muestra un vídeo que explica con detalle el manejo eficiente de un
puente grúa:

https://www.youtube.com/watch?v=tKFejPuEDHk

ESTANTERÍAS
Se trata del principal equipo de almacenamiento en almacenes. Las estanterías pueden
clasificarse en:

Estanterías de almacenamiento manual: simples y móviles.

735
Estanterías de almacenamiento mecánico: rack de palés, estanterías autoportantes,
estanterías compactas, estanterías dinámicas, estanterías móviles para cargas
paletizadas, estanterías para picking con cargas paletizadas y carrusel vertical.

Estanterías ligeras: diseñadas para almacenar objetos de dimensiones reducidas y con un

peso por unidad inferior a 30 kg.

736
Estanterías fijas para palés: sistema compacto que permite una alta densidad de
almacenamiento.

Los principales sistemas utilizados son:

 Sistemas drive-in/drive through: permiten que la carretilla entre dentro de las

estanterías.

737
  Sistemas dinámicos: los palés resbalan por gravedad o por rodillos motorizados
hasta las zonas de salida.

Estanterías para pasillos estrechos: estanterías fijas con pasillos que solo permiten el
movimiento de las carretillas que los sirven.

Estanterías móviles: estanterías convencionales instaladas sobre plataformas rodantes o

carriles.

738
Estanterías móviles de producto a operador: estanterías que se mueven hacia el
operador eliminando los desplazamientos. Es el sistema ideal para preparar los pedidos.

Estanterías especiales: se utilizan para almacenar productos de dimensiones irregulares.

A continuación se muestra un vídeo que habla sobre el sistema de almacenaje

“Cantilever”, idóneo para el almacenamiento de mercancías con características
especiales:

739
https://www.youtube.com/watch?v=SwaKVYoNSu4

IDEAS CLAVE
La manipulación de materiales es la parte que se encarga de dar un tratamiento
específico a los insumos productivos. Incluye la determinación de los procedimientos a
seguir y medios materiales y humanos a utilizar para el movimiento de los productos
dentro de los almacenes y locales de venta de la propia empresa.

Podemos clasificar las cargas según diversos criterios:

A) Según sus dimensiones o volumen.

 Cargas pequeñas, medianas y paletizadas.

 Cargas voluminosas, de dimensiones especiales, muy voluminosas y de volumen

excepcional.

B) Según su peso.

 Cargas ligeras, medias, pesadas y muy pesadas.

C) Según la forma de apilarlas.

 Cargas sencillas.

 Cargas apilables.

D) Según el lote.

 Cargas unitarias y por lotes.

E) Según la fragilidad.

 Cargas resistentes, ligeras y frágiles.

El manejo de materiales puede ser completamente manual, tener cierto grado de

automatización o estar completamente automatizado. En base a ello, podemos hablar
de cinco niveles de automatización:

740
NIVEL 1. Manual y con dependencia en el esfuerzo físico.

NIVEL 2. Mecanizado.

NIVEL 3. Mecanizado con apoyo en computadoras como elemento de soporte y control.

NIVEL 4. Automatizado.

NIVEL 5. Completamente automatizado.

El embalaje es la cubierta con la que se resguardan los objetos que han de transportarse,
también podemos verlo como el recipiente o envoltura que contiene productos de
manera temporal, principalmente para agrupar unidades de un producto pensando en
su manipulación, transporte y almacenaje.

Para productos pequeños hablamos de 3 niveles de embalaje: primario, secundario y

terciario.

Los materiales para el embalaje que hacen rígida una carga son: películas ajustables,
cubiertas elásticas, películas envolventes elásticas, películas envolventes pretensadas,
correas y mallas.

Los sistemas de embalaje de transporte pueden estar basados en la forma o en la fuerza.

El concepto de unidad de carga es el conjunto de productos agrupados para facilitar su

manejo, almacenamiento y transporte. Uno de los elementos fundamentales a la hora de
hablar de las unidades de carga es aquel que constituye, en muchos casos, el soporte en
el que se agrupan los artículos que se almacenan. Se denominan palés a los soportes que
consisten en una plataforma sobre la que se deposita la mercancía y se
llaman contenedores a los recipientes o embalajes en cuyo interior se aloja la carga.

En el mercado, los palés se encuentran en medidas estandarizadas cuyas superficies se

disponen en submúltiplos de las dimensiones de las cajas de los camiones o
contenedores en los que se transportan.

Existe gran variedad de palés, siendo los más utilizados el europalé y el palé americano.
Los principales materiales de fabricación son madera, plástico y metal.

Los contenedores son un tipo de soporte para la manipulación y almacenaje de la

mercancía, con la que forman una unidad de carga. Su forma permite que los productos

741
se alojen en su interior y queden protegidos de los posibles golpes en el transporte. Suelen
utilizarse contenedores con las mismas medidas y materiales que el palé europeo para
posibilitar su transporte con el mismo tipo de carretillas elevadoras, así como su ubicación
en cualquier tipo de sistema de almacenaje.

La transpaleta es el medio más simple y más ampliamente utilizado en los almacenes

modernos como equipo de transporte horizontal. Pueden ser manuales, eléctricas
operadas a pie o eléctricas con conductor.

El apilador eléctrico es el resultado de dotar a una transpaleta de un elemento de

elevación.

Las carretillas en general tienen una influencia directa sobre las soluciones de
almacenaje, ya que determinan la anchura mínima de los pasillos y, como
consecuencia, la cantidad de estanterías que se puedan instalar y la capacidad de
almacenaje. A su vez, las carretillas elevadoras también inciden en la altura máxima de
las estanterías, pudiendo ser mayor o menor según los casos. Se distinguen 3 tipos de
carretillas elevadoras: contrapesada, retráctil y trilateral.

Otros equipos de manutención empleados son cintas transportadoras, caminos de

rodillos y puentes grúa.

Las estanterías son el principal equipo de almacenamiento en almacenes.

Las estanterías pueden clasificarse en:

 De almacenamiento manual.

 De almacenamiento mecánico.

 Ligeras.

 Fijas para palés: drive-in/drive-through, dinámicas.

 Para pasillos estrechos.

 Móviles.

 Móviles de producto a operador.

 Especiales.

742
COML023PO: GESTIÓN LOGÍSTICA

UNIDAD DIDÁCTICA 12
SISTEMAS DE TRANSPORTE

743
12.1. Principales medios de transporte
Los medios de transporte tienen una relevancia extraordinaria en la sociedad porque
permiten la circulación de bienes y de personas, logrando una integración social que
favorece el desarrollo. Es por esta circunstancia que con el paso del tiempo siempre
veremos una mejora en la eficiencia de los medios de transporte, con servicios mejorados
y una utilización de recursos menor. En este sentido, existe en la actualidad un verdadero
interés en lograr que los medios de transporte utilicen menos la energía o las formas
alternativas de la misma, circunstancia en parte relacionada con los problemas que
pueden existir en el futuro en lo que respecta a provisión de hidrocarburos.

DEFINICIÓN

Medios de transporte: son todos los medios de traslado de bienes o personas de un

lugar a otro.

744
En el pasado remoto, los medios de transporte terrestres estaban condicionados al uso de
animales. Así, era común que los mismos fuesen utilizados para empujar carros o
directamente siendo montados por jinetes. En cuanto a los medios de transporte por
medios acuáticos, los mismos eran impulsados por el viento o por la actividad humana,
mediante el proceso de remar. No existieron en estos primeros momentos muchas más
variantes en lo que respecta a este tema, circunstancia que debió esperar casi dos
milenios para cambiar abruptamente. En efecto, el desarrollo de la máquina de vapor y
del motor de combustión significó el desarrollo de nuevas formas de transporte, formas
que revolucionaron a la sociedad y significaron un corte abrupto con respecto al
pasado. Así, en la revolución industrial se agregó el ferrocarril y el automóvil como forma
de transportar personas y bienes; los mismos significaron una baja en los costos de este
tipo de servicios.

Hoy en día, el desafío se enfoca en lograr reducir más y más los costes de los medios de
transporte. En este sentido, la energía es un tema central y se han realizado muchas
experiencias para alcanzar nuevas formas de proporcionarla. No obstante, puede
decirse que a pesar de esta búsqueda, paralelamente los motores de combustión han
logrado alcanzar una eficiencia mucho mayor, evitando en gran medida el despilfarro
de combustible.

El transporte de mercancías es un mundo repleto de alternativas. Incluso antes de tener

que elegir operador logístico, se debe decidir qué tipo de transporte de mercancías
quiere usarse. Las características, cualidades, ventajas y desventajas de los diferentes
medios hacen que el resultado, el tiempo y el coste del transporte puedan variar en gran
medida.

Según el camino que decidamos; carretera, ferrocarril, agua o aire, la mercancía viajará
de forma muy distinta.

745
  Transporte por carretera (vial).
 Transporte por ferrocarril.
 Transporte acuático (marítimo, fluvial).
 Transporte aéreo.

A continuación vemos una tabla con los principales medios de transporte y sus
características generales más destacadas:

TABLA COMPARATIVA DE LOS PRINCIPALES MEDIOS DE TRANSPORTE

TRANSPORTE AÉREO  RAPIDEZ
 SEGURIDAD
 FLEXIBILIDAD
 CONTROL DE SEGUIMIENTO

TRANSPORTE MARÍTIMO  VELOCIDAD

 COMPETITIVIDAD
 DOCUMENTACIÓN SENCILLA
 GRAN COBERTURA

TRANSPORTE FERROVIARIO  GUÍA EXTERNA

 TECNOLOGÍA FÉRREA
 PROPULSIÓN ELÉCTRICA

TRANSPORTE TERRESTRE  VERSATILIDAD

 ACCESIBILIDAD
 PRONTITUD
 SEGURIDAD
 COSTE DE EMBALAJE
 DOCUMENTACIÓN SENCILLA

746
12.1.1. Sistemas viales
El transporte vial (terrestre por carretera y otras vías de circulación) es uno de los más
característicos que existen dentro de los medios de transporte. Dentro del mismo,
podemos encontrar distintas características como pueden ser:

 Capacidad de respuesta y rapidez.

 En la corta y media distancia es el vehículo utilizado para los servicios urgentes, just
in time, etc.

 Facilidad de carga y descarga.

 Libertad de horarios.

 Facilidad para el transbordo de mercancía con el ferrocarril y el marítimo:

contenedores, multimodal…

747
El transporte de mercancías por carretera ha sido tradicionalmente un medio al que han
recurrido muchas empresas para llevar a cabo sus transacciones comerciales, debido
principalmente al ahorro que se consigue tanto en tiempo como en costes, sobre todo si
nos referimos al ámbito nacional. Según un estudio presentado por el Centro Español de
Logística (CEL), casi el 95% del transporte de mercancías en España se realiza por
carretera, frente a apenas el 2% que representa el transporte por ferrocarril.

Asimismo, a la hora de trasladar las mercancías a otros países de la Unión Europea,

muchas compañías optan por utilizar el medio de transporte terrestre por carretera.
Aunque el coste es superior al tren, su principal ventaja es la mayor rapidez, ya que en el
transporte ferroviario los vagones se acoplan y desacoplan en varias ocasiones durante
los trayectos.

NOTA

La legislación general al respecto del transporte terrestre es la Ley 16/1987, de 30 de julio,

de Ordenación de los Transportes Terrestres, con sus actualizaciones o modificaciones. La
aprobación en 2016 por las Cortes Generales de la nueva Ley de Ordenación del
Transporte Terrestre (LOTT), afecta sobre todo a la empresa de transporte de mercancías,

748
al transporte de mercancías en general y al transporte internacional que sale o llega a
territorio español.

Las claves que modifica esta nueva ley son:

 Desaparece la distinción entre carga completa y fraccionada: es el cargador

o destinatario quien se ocupará de cargar y descargar la mercancía, a no ser que
se pacte otra cosa. En casos de paquetería o pequeños envíos, seguirá siendo el
transportista quien efectúe dicha carga y descarga, salvo que se acuerde otra
cosa. En todo caso, siempre que sea el transportista quien descargue y cargue,
él asumirá la responsabilidad de la carga.

 Otro de los aspectos clave es el régimen de paralizaciones. Que un transportista

esté parado por contingencias no atribuibles a él hace que pierda tiempo y
dinero. El tiempo puede que lo siga perdiendo, pero no el dinero. Por cada hora
paralizado, cobrará 35,14 euros y el día lo cobrará a 351,40 euros (a partir del
segundo, a 439,25 euros).

 El concepto de pago también pasa por la ley citada: en principio, la ley dispone
que sea el cargador quien pague, aunque, por acuerdo tácito, puede que lo
haga el destinatario. Aun así, si este último incumple el contrato, el cargador
siempre actuará como responsable subsidiario. El plazo para efectuar el pago
será de 30 días, si antes no se ha pactado un plazo diferente.

 En cuanto al precio del transporte, este se modificará, según las fluctuaciones del
precio del gasóleo.

Transportar mercancías por carretera conlleva una serie de ventajas para las empresas,
en comparación con otros medios:

 Transporte más rápido que otras opciones.

 Es un tipo de transporte muy seguro y económico.

 Posibilidad de transportar cualquier tipo de mercancía.

 Único medio de transporte capaz de trasladar las mercancías puerta a puerta.

 Es el tipo de transporte más versátil y flexible.

749
El contrato de transporte de mercancías por carretera es el documento en el que se
plasma la obligación que adquiere el porteador o transportista frente al cargador o
remitente para trasladar mercancías por carretera, a cambio de un precio
determinado, hasta ser entregadas a la persona designada en el contrato (conocido
como destinatario o consignatario).

En este documento se debe especificar el importe de la transacción, los gastos previstos

y la persona responsable de realizar el pago, además de otras indicaciones como el
lugar y la fecha de entrega en el destino o la descripción de las mercancías (concepto,
número de bultos, etc.).

Aunque no es obligatorio, sí es recomendable que el contrato de transporte de

mercancías por carretera esté formalizado por escrito con el objetivo de evitar posibles
problemas futuros entre las partes implicadas.

De igual manera, este contrato puede estar enfocado tanto a los transportes por
expedición (contratados para un único envío) como a los transportes
continuados (distintos envíos durante un período de tiempo establecido por ambas
partes). En este último caso, el contrato sí deberá ser formalizado por escrito, siempre y
cuando una de las partes así lo requiera.

750
Aspectos a considerar en un contrato de transporte de mercancías
por carretera
A la hora de formalizar un contrato de transporte de mercancías por carretera, es
necesario tener en cuenta ciertos aspectos que determinan y regularizan la transacción
comercial, como la carta de porte, la consideración de mercancías peligrosas,
la responsabilidad del transportista o los requisitos legales, entre otros.

CARTA DE PORTE

Este documento determina los términos y condiciones del contrato de transporte por
carretera, si bien no es obligatorio en caso de que ninguna de las partes lo requiera. La
carta de porte debe incluir información relacionada con el lugar y la fecha de emisión
de las mercancías, nombre y dirección del cargador y expedidor (en caso de que sea
una persona diferente), nombre y dirección del porteador, lugar y fecha prevista de
entrega en el destino, nombre y dirección del destinatario, número de bultos, clase de
embalaje…

Esta carta debe ser firmada por ambas partes y es necesario emitir tres ejemplares (uno
para el cargador, otro junto a la mercancía y un tercero para el porteador).

RESPONSABILIDAD DEL TRANSPORTISTA

El porteador tiene la responsabilidad de responder económicamente ante la pérdida

total o parcial de las mercancías, averías o retraso en los plazos establecidos, desde el
momento en el que las recibe en el punto de origen hasta la entrega en el destino. Por
tanto, el transporte de las mercancías debe realizarse bajo las condiciones acordadas
antes de la transacción y sin que estas sufran ningún tipo de deterioro.

TRANSPORTE DE MERCANCÍAS PELIGROSAS

En caso de que se lleve a cabo el transporte de mercancías peligrosas, el cargador debe

especificar en el contrato la naturaleza del peligro, así como las precauciones
recomendadas al transportista para su seguridad.

Entre las mercancías consideradas como peligrosas se encuentran: líquidos inflamables,

objetos explosivos, gases, materias sólidas inflamables, materias tóxicas, materias
radiactivas o materias autorreactivas, entre otras.

751
REQUISITOS PARA EL TRANSPORTISTA

Para actuar como porteador por vía terrestre dentro del marco legal, el transportista
debe poseer una autorización de transporte público de mercancías (MDL en caso de
mercancía ligera y MDP para mercancía pesada), la cual debe ser emitida por la
administración competente de la comunidad autónoma donde esté registrado el
domicilio fiscal.

Si bien dicha autorización permite el transporte de mercancías por carretera a nivel

nacional, existen determinadas comunidades autónomas en las que también se emiten
autorizaciones a nivel autonómico.

Asimismo, el porteador debe poseer toda la documentación necesaria durante

el transporte de la mercancía, entre la que se incluye la carta de porte, la autorización
de transporte público, la documentación relacionada con el envío, etc.

TRANSPORTE DENTRO O FUERA DE LA UNIÓN EUROPEA (UE)

En caso de que el transporte de mercancías por carretera se efectúe a nivel

internacional, la documentación necesaria dependerá del alcance de la transacción
comercial. Si el transporte se lleva a cabo dentro de la Unión Europea, la aduana de
salida exigirá el documento T (T1 para el tránsito comunitario de mercancías importadas
de países no pertenecientes a la UE y T2 para el tránsito comunitario interno).

Por el contrario, si la exportación se realiza a países no pertenecientes a la Unión Europea,

el documento requerido será el Cuaderno TIR, mediante el cual se aligeran los trámites y
se reduce la duración del trayecto debido a que no son necesarias inspecciones de
mercancías en las fronteras de los países por los que atraviese el vehículo.

Asimismo, para obtener el Cuaderno TIR se requiere poseer el Certificado de Agreement

TIR, expedido por la Dirección General de Aduanas e Impuestos Especiales después de
superar una revisión de aptitud. Por tanto, este certificado declara la validez del
vehículo para llevar a cabo el transporte de mercancías por carretera en el ámbito
internacional, teniendo una vigencia de 2 años.

La normativa que rige el contrato de transporte de mercancías por carretera está

recogida en la Ley 15/2009, de 11 de noviembre, del contrato de transporte terrestre de
mercancías, así como en la Orden FOM/1882/2012, de 1 de agosto, por la que se
aprueban las condiciones generales de contratación de los transportes de mercancías
por carretera.

752
De la misma manera, también son de obligado cumplimiento las normas impuestas por
parte de la Unión Europea, así como el resto de tratados internacionales, siempre y
cuando el vehículo en el que viajen las mercancías traspase las fronteras nacionales.

Aunque con el paso de los años los vehículos tienden a incorporar nuevos avances
tecnológicos en materia de eficiencia, seguridad y sostenibilidad, el último estudio
llevado a cabo por el Centro Español de Logística incide en que el sector de la logística y
el transporte aún tiene algunos desafíos a los que debe enfrentarse a corto plazo.

Principalmente, señala tres aspectos básicos en los que deben centrar los esfuerzos:
la flexibilidad de las entregas, la incorporación de nuevas tecnologías y la apuesta por la
sostenibilidad ambiental.

753
Respecto a las desventajas que presenta el transporte por carretera podemos citar las
siguientes:

 Es uno de los medios más contaminantes.

 En cuanto a capacidad no puede competir con los demás medios.

 Congestión de tráfico.

754
  Medio limitado por las restricciones que existen dentro de la carretera.

A continuación se muestra un vídeo acerca de las ventajas y desventajas de la

distribución empleando transporte terrestre por carretera:

https://www.youtube.com/watch?v=tOkM6tKNhnc

Clases de vehículos
Las clases de vehículos que existen en el transporte de mercancías por carretera son:

Automóvil:

Vehículo de motor que sirve, normalmente, para el transporte de personas o cosas, o de

ambas a la vez, o para la tracción de otros vehículos con aquel fin. Se excluyen de esta
definición los vehículos especiales.

755
Vehículo acondicionado:

Cualquier vehículo cuyas superestructuras fijas o móviles estén especialmente equipadas

para el transporte de mercancías a temperaturas dirigidas y en el que el espesor de
cada pared lateral, incluido el aislamiento, sea de 45 mm, como mínimo.

Furgón/furgoneta:

Automóvil con cuatro ruedas o más, concebido y construido para el transporte de

mercancías, cuya cabina está integrada en el resto de la carrocería y con un máximo de
9 plazas, incluido el conductor.

Camión:

Automóvil con cuatro ruedas o más, concebido y construido para el transporte de

mercancías, cuya cabina no está integrada en el resto de la carrocería y con un máximo
de 9 plazas, incluido el conductor.

756
Tractocamión o cabeza tractora:

Automóvil concebido y construido para realizar, principalmente, el arrastre de un

semirremolque.

Vehículo mixto adaptable:

Automóvil especialmente dispuesto para el transporte, simultáneo o no, de mercancías y

personas hasta un máximo de 9, incluido el conductor, y en el que se puede sustituir
eventualmente la carga, parcial o totalmente, por personas mediante la adición de
asientos.

757
Vehículo articulado:

Automóvil constituido por un vehículo de motor acoplado a un semirremolque.

Tren de carretera:

Automóvil constituido por un vehículo de motor enganchado a un remolque.

Vehículo especial:

Vehículo, autopropulsado o remolcado, concebido y construido para realizar obras o

servicios determinados y que, por sus características, está exceptuado de cumplir alguna

758
de las condiciones técnicas exigidas en el Reglamento o sobrepasa permanentemente
los límites establecidos en el mismo para masas o dimensiones, así como la maquinaria
agrícola y sus remolques.

Semirremolque:

Vehículo no autopropulsado diseñado y concebido para ser acoplado a un automóvil,

sobre el que reposará parte del mismo, transfiriéndole una parte sustancial de su masa.

Conjunto de vehículos:

Grupo de vehículos acoplados que participan en la circulación como una unidad.

759
Remolque:

Vehículo no autopropulsado diseñado y concebido para ser remolcado por un vehículo

de motor.

12.1.2. El ferrocarril
El ferrocarril forma parte de una amplia gama de transporte terrestre en todo el mundo
que, en su conjunto, permite realizar el transporte de personas y mercancías del lugar
donde se encuentran al lugar donde quieren ir o donde son necesarias.

Según los datos estadísticos, aunque en el transporte terrestre de personas se emplea

más el tren que la carretera, cuando hablamos de mercancías esta tendencia cambia.
De hecho, según el último informe que presentó la Comisión Nacional de los Mercados y
de la Competencia (CNMC), el ferrocarril tuvo, en el 2016, un peso específico del 5%
sobre el total del transporte terrestre de mercancías en España, acumulando un descenso
en los primeros seis meses del 2017 del 9,5% de la actividad. Esto otorga la supremacía al
transporte por carretera, que acumula el 95% restante.

760
Las ventajas del transporte de mercancías empleando el sistema ferroviario son:

 Permite el transporte de un volumen muy elevado de mercancías cuando el

recorrido es muy largo.

 Los costes de cada operación se reducen, ya que los costes fijos se distribuyen
entre un mayor volumen de mercancías.

 Permite el transporte de mercancías de muy diversos tipos en un mismo trayecto.

 La incidencia de accidentes es muy baja, ya que los trenes modernos cuentan

con numerosas medidas de seguridad.

 Producen una baja contaminación, sobre todo los modernos trenes eléctricos.

 Se evita los problemas de congestión de tráfico que sí se dan en las carreteras.

 Ofrece la alternativa de coordinación intermodal con otros medios de transporte.

NOTA

La legislación general del sector ferroviario es la Ley 38/2015, de 29 de septiembre.

Esta ley viene a sustituir a la Ley 39/2003, de 17 de noviembre, actualizando la normativa

española a las más recientes Directivas europeas en materia ferroviaria.

En materia de seguridad ferroviaria, la nueva ley incluye un título específico que no existía
inicialmente en la Ley 39/2003, hasta ahora vigente. Su contenido está adaptado a la

761
existencia de la Agencia Estatal de Seguridad Ferroviaria. Asimismo, se reforma
integralmente el régimen sancionador, reforzando las sanciones especialmente en los
aspectos relacionados con la seguridad.

El objeto de esta ley es la regulación, en el ámbito de la competencia del Estado, de las

infraestructuras ferroviarias, de la seguridad en la circulación ferroviaria y de la prestación
de los servicios de transporte ferroviario de viajeros y de mercancías y de aquellos que se
prestan a las empresas ferroviarias en las instalaciones de servicio, incluidos los
complementarios y auxiliares.

Las desventajas del transporte de mercancías empleando el sistema ferroviario son:

 Depende de la infraestructura ferroviaria que haya instalada, no llegando a todos

los lugares. Por ello limita la capilaridad del servicio, necesitándose el
complemento del transporte por carretera para llegar a los núcleos donde no
llegue el tren.

 Existe limitación cuando hablamos de transporte internacional ferroviario, ya que el

ancho de vías en España es diferente al del resto de Europa, por lo que se hace
necesario realizar un trasbordo cuando el destino sea Europa.

 No se puede acceder hasta el destino final de la mercancía, como pueden

ser almacenes u otros puntos de entrega. En estos casos, se sigue necesitado el
apoyo del transporte por carretera para finalizar el recorrido.

 Los costes de tener que hacer trasbordo de mercancías son bastante elevados,
por lo que, en términos generales, el coste por operación es más elevado.

762
En realidad, el transporte terrestre ferroviario es un medio que va a requerir siempre o casi
siempre el apoyo del transporte por carretera.

Según datos estadísticos, en el resto de Europa el transporte ferroviario de mercancías

supone hasta un 15-18% del total del transporte terrestre. Factores como la amplia red de
infraestructura ferroviaria son uno de los mayores argumentos para entender este
dato. Se han establecido una serie de corredores ferroviarios europeos de mercancías
para aumentar la competitividad del ferrocarril frente a otros medios de transporte.

El corredor ferroviario se utiliza para describir varias líneas diferentes en el mismo corredor,
ya sea por su situación, por su ámbito geográfico, por su tipo, etc. Todas estas líneas se
unen entre sí para juntar las mismas ciudades y compartir varios tramos y estaciones.

La cuestión de los corredores europeos están regulados en el Reglamento de la U.E

913/2010 del Parlamento Europeo y del Consejo del 22 de Septiembre de 2010, que da
base legal a una red ferroviaria europea con la finalidad de establecer una serie de
corredores europeos de mercancías para aumentar la competitividad del ferrocarril
frente a otros medios de transporte y todo ello dar lugar a un transporte de mercancías
más competitivo.

A fecha de 2016 solo estaban operativos los números 2, 4 y 6 de nueve corredores que
son. Pretenden ser un intento de dinamizar y hacer más competitivo el transporte
ferroviario de mercancías frente a la carretera.

El número 2 es el corredor del Mar del Norte, el cual tiene 3.047 km. Parte desde los
puertos de Rotterdam y Amberes para llegar a Basilea y Lyon atravesando por Holanda,
Bélgica, Luxemburgo, Francia y Suiza.

763
El número 4 es el corredor del Atlántico, de 4.500 km, el cual atraviesa Portugal, España
y Francia, enlazando con Sines, Lisboa, Leixões, Elvas, Algeciras, Madrid, Medina del
Campo, Bilbao, San Sebastián, Irún, Burdeos, París, El Havre y Metz-Woippy.

El número 6 es el corredor del Mediterráneo, son 6.600 km de longitud mediante los

cuales se atraviesa España, Francia, Italia, Eslovenia y Hungría, partiendo desde Almería y
conecta con Valencia, Madrid, Zaragoza, Barcelona, Marsella, Lyon, Turín, Milán, Verona,
Padua, Venecia, Trieste, Koper, Ljubljana, Budapest y Zahony.

764
A continuación se muestra un vídeo acerca de la línea ferrea de transporte de
mercancías entre China y España, dentro de la llamada "Nueva ruta de la seda":

https://www.youtube.com/watch?v=6RmvqpXGapg

12.1.3. Transporte fluvial

Se trata de un modo de transporte que se realiza a través de ríos y canales fluviales que
cuenten con una profundidad adecuada. El transporte fluvial es una importante vía
de comercio interior, por lo que en ríos con las infraestructuras suficientes son muy
importantes.

Esta modalidad apareció en el Neolítico, una de las etapas de la prehistoria, y ya en

aquella época se utilizaba para el intercambio de productos. En la actualidad sigue
siendo una importante vía comercial, como por ejemplo en los ríos Misisipi y el Amazonas.
Aunque hace unas décadas el transporte fluvial pasó por un cierto declive, en la
actualidad se están intentando habilitar antiguos ríos que fueron importantes en su
momento para hacerlos navegables. Existen varios tipos de barcos dependiendo del
producto que lleven o si se dedican al transporte de pasajeros.

765
El transporte fluvial es apto para trasladar mercancías pesadas de bajo precio, en
especial graneles sólidos y líquidos. En general, es recomendable para productos de gran
volumen con relación a su valor y que no exigen, por su naturaleza, un transporte a corto
plazo, ya que el ritmo del transporte fluvial es lento. Podría afirmarse que, con adecuada
infraestructura y vehículos fluviales, el transporte fluvial es el más económico de los
modos interiores de transporte de mercancías (comparativamente con el ferroviario y
con el transporte por carretera).

Otra ventaja que tiene el modo fluvial son sus bajos niveles de accidentalidad y de
impacto ambiental por emisión de gases o ruidos, especialmente en comparación con al
transporte por carretera.

NOTA

Una barcaza fluvial de 1.500 toneladas equivale a 30 vagones de ferrocarril de 50

toneladas cada uno o a 54 camiones de 28 toneladas cada uno.

Un convoy de barcazas mueve 300.000 toneladas por año, 24.000 toneladas por viaje,
1.500 toneladas por barcaza, con 3.300 caballos de fuerza (HP) de empuje por
remolcador.

El transporte fluvial competitivo se basa en:

 Existencia de zonas industriales y agrícolas desarrolladas a lo largo del río.

 Existencia de un puerto importante en la desembocadura del río o cerca de ella.
 Costes competitivos de la tonelada por kilómetro para determinadas mercancías.
 Adecuadas conexiones con el medio terrestre (ferroviario y carretera) y, en menor
medida, con el modo marítimo para implementar operativamente el transporte
multimodal. A tal fin, creación de Terminales Interiores de Carga (TIC) a lo largo del
recorrido del río, como centro de transferencia de cargas de un modo a otro.

766
 Mainz (Alemania), río Rin.

El transporte fluvial presenta las siguientes ventajas y desventajas:

VENTAJAS

 Su costo es altamente competitivo, siendo un medio de transporte eficiente (una

simple barcaza fluvial navegando por los canales más pequeños transporta entre
250 a 300 toneladas de carga, lo que equivale a unos 10 o 12 camiones, o a 5 o 6
vagones de ferrocarril).

 El transporte fluvial es el modo de transporte menos contaminante, al tener uno de

los niveles de emisión de CO2 más bajos de todos los medios de transporte. Se
considera que transportar mercancías por ríos es una forma de transporte
respetuosa con el medio ambiente.

 Al ser un medio de transporte que no está saturado, lo primero que se garantiza es

una alta confiabilidad en los tiempos de entrega.

 Tiene bajos niveles de accidentabilidad y de impacto ambiental por la emanación

de ruidos o gases, principalmente al compararlo con el transporte terrestre.

767
  Permite un ahorro de energía bastante importante, ya que un caballo de fuerza
(HP) moviliza solo 150 kg en camión, 500 kg en tren y 4.000 kg en una embarcación
fluvial.

 Las redes ferroviarias y viales demandan una constante modernización y

mantenimiento. Sin embargo, los lagos y ríos navegables exigen una inversión
mucho menor y tienen una mayor utilidad cuando se integran con las conexiones
terrestres o marítimas.

DESVENTAJAS

 Destrucción de cursos fluviales:

Aunque el transporte fluvial es un método relativamente limpio para trasladar productos,

las mejoras que hay que realizar en los ríos para hacerlos navegables —enderezamiento,
dragado y canalización— con frecuencia conllevan la destrucción de los cursos fluviales
naturales, generando impacto negativo en las personas.

De los 230 principales ríos en el mundo, se considera que alrededor del 60 % se encuentra
moderada o seriamente “con cortes”. Estos cortes se hacen comúnmente con el objeto
de mejorar el transporte fluvial.

 Alteración del hábitat:

Los proyectos de infraestructura para la navegación fluvial alteran la función natural del
río y su hábitat debido a las modificaciones físicas realizadas, tales como bombeo de
agua, extracción de grava y arena, canalización y dragado. Esto genera vías fluviales
profundas, uniformes y rectas que cortan parcialmente el río de su llanura natural.

La operación de los barcos crea olas que molestan a otros beneficiarios del agua. Los
peces jóvenes se ven afectados directamente por las olas, ya que su capacidad de
nado es baja. La alta intensidad de tráfico conlleva una reducción de la diversidad
animal a lo largo de las costas del río.

 Posible contaminación por derrames:

Los eventuales derrames y choques de barcos pueden contaminar y dañar los hábitats
acuáticos. Esta contaminación accidental podría ser de petróleo y, en otros casos, de
sustancias peligrosas.

768
  Uso estacional:

En muchos países este modo de transporte opera estacionalmente, cuando el medio

acuático ofrece condiciones satisfactorias de navegabilidad.

12.1.4. Transporte marítimo

El transporte marítimo es el modo más utilizado para enviar mercancías a nivel
internacional. Se calcula que entre el 80% y el 90% (en peso) del comercio mundial se
desarrolla por mar. En España entre el 80% y el 85% de las importaciones y
aproximadamente el 50% (en peso) de nuestras exportaciones se desarrollan mediante
transporte marítimo.

Las principales características del transporte marítimo de mercancías son:

 Necesita la conexión con otros medios de transporte para desarrollar sus

operaciones, así como de adecuadas infraestructuras y conexiones portuarias que
permitan enviar y recibir todo tipo de bienes.

 Se adapta a los requisitos de casi todo tipo de mercancía mediante la adaptación

de los buques y contenedores. A pesar de su lentitud, se trata de uno de los modos
de transporte más sostenibles para enviar mercancía. El gasto de mover tal
cantidad de contenedores resulta mínimo si se compara con el transporte de
mercancías por carretera.

 El transporte marítimo ofrece unos precios competitivos y adaptados a cada forma

de enviar, ya sean masivos en fletamento o grupaje en tráficos en régimen regular.
Al contrario de lo que mucha gente piensa, los grupajes han hecho que se
optimicen enormemente el espacio de los contenedores y resulte rentable enviar
mercancía por vía marítima.

 En la contratación del transporte marítimo, los porteadores y los cargadores en

línea regular se enfrentan a un complejo marco legal y a un contrato de adhesión
(Bill of Landing) con un clausulado muy favorable al porteador, principal
responsable de enviar los bienes.

769
NOTA

En 2014 se publicó en el BOE la Ley 14/2014, de 24 de julio, de Navegación Marítima

(LNM) que, además de actualizar, modernizar y codificar gran parte del Derecho
Marítimo, regula de forma exhaustiva las situaciones y relaciones jurídicas nacidas con
ocasión de la navegación marítima para superar las contradicciones existentes entre los
convenios internacionales vigentes en España y la normativa española, intentando
terminar con la dualidad de regímenes jurídicos hasta ahora aplicables a los supuestos
nacionales e internacionales en algunas materias concretas (transporte marítimo,
abordaje, salvamento, etc.).

La LNM deroga expresamente, entre otras normas, el Libro III y otros artículos del vigente
Código de Comercio (CCo), la Ley de Hipoteca Naval de 1893 (LHN), la Ley de 1949 de
transporte marítimo de mercancías en régimen de conocimiento de embarque (LTM) y la
Ley 60/1962 sobre auxilios, salvamentos, remolques, hallazgos y extracciones marítimas -
LAS- (excepto las disposiciones del título II, que continuarán en vigor en calidad de
normas reglamentarias).

En este tipo de transporte podemos identificar distintos intervinientes:

• Transitario: se planifica y coordina para enviar, recibir y transportar las

mercancías, siendo corresponsable con el que realiza la importación y la exportación.

• Consolidador: es el llamado grupajista y consolida cargas de varios cargadores para

enviarlas conjuntamente.

770
• Operador logístico: es un operador multidisciplinar que coordina todas las actividades
de dirección del flujo de los materiales y productos que necesite una empresa,
normalmente con conexión con el puerto de origen o el puerto de destino.

• Naviera: explota comercialmente el buque.

• Capitán: ostenta una triple dotación de poder, sobre el barco, dotación del mismo y
expedición marítima.

• Broker marítimo: persona que actúa de intermediario en los fletamentos.

• Consignatario: representante de la naviera en un puerto.

• Estibador: encargado de la manipulación de la mercancía de los contenedores en el

puerto.

• Armador: propietario del buque.

En el transporte marítimo existen dos formas de explotación de un buque:

 El transporte marítimo de línea regular (LINER), que ofrece un servicio permanente

con un tráfico determinado, con frecuencias acordadas cobrando fletes a los
cargadores.

771
La línea regular es adecuada para el tráfico de carga general y contenerizada, que
suelen ser mercancías como productos industriales y bienes de consumo. La principal
ventaja de la línea regular es ofrecer escalas frecuentes, mantener tarifas estables y
garantizar la duración del servicio a largo plazo.

 El transporte marítimo en régimen de fletamentos (TRAMP), que ofrece un servicio

personalizado, es decir, es la navegación realizada sin itinerario fijo, contratanto un
espacio del buque total o parcial y/o tiempo para enviar lo que se pretenda.

El transporte en régimen de fletamentos se ocupa del tráfico de grandes volúmenes de

mercancía como graneles sólidos (cereales, minerales…), graneles líquidos (petróleo…),
productos industriales que se transportan en gran número de unidades
(como automóviles o plantas de fabricación completas).

El transporte de mercancías por vía marítima presenta las siguientes ventajas y

desventajas:

VENTAJAS

772
  Volumen y capacidad de almacenaje de los buques: los barcos o navíos son los
medios de transporte que ofrecen una mayor capacidad a la hora de trasladar
más cantidad de materiales, especialmente en comparación con otros medios de
transporte tales como el tren, camión o avión.

 Fletes más competitivos: los fletes marítimos son por norma general competitivos y
económicos. La única dificultad que pudiera observarse respecto a este motivo
son los cargos adicionales (tales como el combustible).

 Seguridad y estabilidad: las condiciones climatológicas y meteorológicas retrasan

en mayor número de ocasiones la salida o llegada de un avión, mientras que
gracias a la robustez, resistencia y fiabilidad de los buques estos pueden
desenvolverse con mayor facilidad en ambientes más complicados o inestables
(siempre dentro de unos límites razonables lógicamente).

 Mayor variedad de productos y materias transportables: considerado como uno

de los elementos más destacables, podemos observar como a diferencia de lo
que ocurre en el transporte aéreo (donde en la mayoría de ocasiones no se
permite carga líquida o peligrosa) el transporte marítimo es la única vía disponible
para llevar a buen puerto esta serie de encargos basados en específicos
materiales (petróleo, aceites…).

 Cobertura y seguro: gracias al hecho de que casi ¾ partes de la tierra están

cubiertas de agua, el nivel de alcance de este medio es casi absoluto. También
merece la pena destacar el hecho de que es un medio muy seguro, puesto que
casi la práctica totalidad de las entregas son realizadas en tiempo y forma.

DESVENTAJAS

 La necesidad de contar en puerto con un segundo medio de transporte hasta su

destino final.

 Los trámites son extensos y complicados.

 El tiempo de entrega es más elevado que en el transporte aéreo y terrestre.

 Necesidad de infraestructuras en tierra y de servicios aduaneros.

 Menor trazabilidad en comparación con otros medios de transporte.

 Producción de productos contaminantes y residuos.

773
A continuación se muestra un vídeo acerca de los puertos de España:

https://www.youtube.com/watch?v=yq9P9JTHm0E

12.1.5. Transporte aéreo

La característica que mejor define este modo de transporte, el más reciente, es que no
necesita una pista en la superficie durante todo su trayecto, solo al inicio y al final.
También se diferencia de otros modos de transporte en que no tiene barreras físicas y su
ventaja más importante radica en su rapidez. Debido a esta velocidad, el uso de aviones
de carga para el transporte de mercancías está experimentando un notable aumento en
los últimos años. Una rapidez que justifica el mayor coste con respecto a otros medios de
transporte como el barco.

Además, la tecnología aeronáutica avanza a ritmos vertiginosos, proveyendo de aviones

con motores cada vez más eficientes en lo que se refiere al consumo de combustible.
Gracias a esto, cada vez resulta más ventajoso y rentable el uso de los mismos para
el transporte internacional de mercancías. A diferencia de los aviones comerciales, los de
carga suelen estar provistos de puertas de mayores dimensiones para facilitar la carga y
la descarga de la mercancía.

774
Los aviones de carga que se dedican exclusivamente a transportar mercancías poseen
ciertas características que mejoran su funcionalidad:

 Fuselaje más ancho que el de los aviones comerciales o mixtos para aumentar el
volumen de carga y permitir la entrada de carga voluminosa.

 Amplio número de ruedas para posibilitar el aterrizaje en pistas no preparadas u

optimizadas.

 Ubicación del ala a mayor altura para permitir la entrada de mercancía también
por la parte trasera.

 Disponen de varias puertas de entrada de mercancías para facilitar su acceso y la

disposición de las cargas de forma óptima.

NOTA

La Ley 48/1960, de 21 de julio, sobre Navegación Aérea es la actual Ley de Navegación

Aérea (LNA) vigente en España. Fue aprobada el 21 de julio de 1960 y en su momento
sustituyó a la Ley de Navegación Aérea de 1947, y posteriormente ha sido modificada y
ampliada en diferentes ocasiones. Es la máxima ley dedicada a regular el tráfico aéreo
tanto civil como militar en España y el transporte civil de pasajeros y mercancías. Sin
embargo, la Ley explícitamente excluye al transporte aéreo de correo. Por ser una ley

775
anterior a la Constitución Española de 1978, cualquier artículo contrario a la Constitución
quedó automáticamente derogado. La Ley hace referencia en múltiples artículos
al Ministerio del Aire, que tras ser abolido las antiguas competencias que le otorgaba la
ley han recaído en sus sucesores: el Ministerio de Defensa y el Ministerio de Fomento.

El transporte aéreo de personas está regulado en los Art. 92 a Art. 101.

El transporte aéreo de mercancías encuentra su régimen jurídico en los Art. 102 a Art. 115.

Dentro de la Ley de navegación aérea, los artículos 102 a 115 tratan de manera
específica sobre el transporte de mercancías, y encontramos que:

El contrato de transporte aéreo de mercancías se perfecciona con la entrega de las

cosas que sean objeto del contrato. Es por tanto un contrato real. Asimismo, añade este
que el expedidor extenderá el talón de transporte en el que obligatoriamente habrán de
figurar los requisitos que reglamentariamente se determinen. El documento del contrato
es el talón, que se expedirá sobre la base de la declaración del remitente, y constituye
dicho talón prueba plena del contrato. Puede ser expedido en forma nominativa, a la
orden o al portador, y debe considerarse como un título de tradición que incorpora el
derecho a retirar las mercancías y la posesión de las mismas. El Convenio de Montreal
denomina a este documento “carta de porte aéreo”, que puede ser sustituido por
cualquier otro medio en que quede constancia del transporte que debe efectuarse.

En caso de que, por fuerza mayor, las mercancías no pudieran seguir el itinerario previsto
en el talón, el transportista las entregará por su cuenta a otra empresa de transportes
para su más rápida conducción (de acuerdo con las instrucciones que le hayan dado o
se le pidan al expedidor o destinatario). Asimismo, el transportista no responderá si el
transporte no se efectúa en la fecha y hora previstas cuando la suspensión o retraso
obedezcan a fuerza mayor o razones meteorológicas que afecten a la seguridad del
vuelo. Tampoco estará obligado a indemnizar respecto de la carga comercial que haya
de reducir por alguna de estas circunstancias.

El transportista está obligado a entregar la cosa transportada inmediatamente después

de la llegada de esta a su destino, previo cumplimiento, en su caso, de los requisitos que
exijan los Reglamentos. Se considerará perdida la mercancía cuando transcurran los
plazos que reglamentariamente se fijen sin efectuar la entrega.

No obstante, el transportista quedará obligado a la custodia de los objetos que se le

entregue para el transporte y responde de su pérdida, avería o retraso en la entrega por
motivo del viaje, siempre que no sean consecuencia exclusiva de la naturaleza o vicio

776
propio de las mismas. El transportista responderá también de la pérdida sufrida en caso
de echazón, necesaria para lograr la seguridad de la navegación.

Cuando no pueda efectuarse la entrega de los objetos transportados porque no se

encuentre al destinatario o porque este se niegue a recibir las mercancías sin consignar
protesta al deterioro que puedan tener las mismas o porque el destinatario no quiera
pagar los gastos de reembolso, transporte u otros que le correspondiesen, el transportista
lo comunicará al expedidor. En este caso, el transportista se constituirá en depositario
remunerado de las mercancías durante el período de un mes; transcurrido el cual, si el
expedidor no hubiese dispuesto de ellas, aquellas podrá enajenar en pública subasta,
con las formalidades que el Reglamento señale, resarciéndose de los gastos y quedando
el resto a disposición de los que resulten con derecho a él.

Si el objeto del transporte fuese de naturaleza perecedera, el plazo fijado en el párrafo

anterior podrá ser reducido en beneficio del valor en venta de la cosa transportada.

El depósito de las cosas a que aluden los párrafos anteriores puede ser hecho por el
transportista bajo su responsabilidad, fuera de su domicilio

El transporte combinado entre varias empresas de navegación aérea las constituye en

responsables solidarias, pudiendo elegir el expedidor o destinatario para la reclamación
correspondiente cualquiera de las que han tomado parte en el transporte.

La recepción de las cosas transportadas, sin protesta por el destinatario, constituye

presunción de que las mercancías han sido entregadas en buen estado, de acuerdo con
el contrato de transporte. En caso de protesta por el destinatario se hará constar así en el
talón de transporte o documento que lo sustituye, debiendo proceder a formalizar, en
plazo de ocho días, la correspondiente reclamación ante el propio transportista. Si esta
no se verifica en el término dicho, la responsabilidad de aquel se entenderá extinguida.

El expedidor tiene derecho de disposición sobre las cosas objeto del transporte,
pudiendo, después de haber suscrito el contrato de acuerdo con el transportista,
retirarlas del aeropuerto de salida o destino, detenerlas en el curso del viaje a un
aeropuerto, cambiar el lugar de destino o la persona del destinatario o pedir su retorno al
aeropuerto de salida. Los gastos que ocasione el ejercicio de este derecho serán por
cuenta del expedidor.

El transportista podrá excluir del contrato de transporte aquellas mercancías que, por su
mal estado, acondicionamiento o por otras circunstancias graves que los Reglamentos
señalen, puedan constituir un peligro evidente para la navegación.

777
Las disposiciones de este capítulo se entenderán sin perjuicio de lo establecido en el
siguiente sobre responsabilidad en caso de accidente.

A los efectos del presente capítulo, se entenderá por daño en el transporte de viajeros el
que sufran estos a bordo de la aeronave y por acción de la misma o como
consecuencia de las operaciones de embarque y desembarque.

El daño acaecido con motivo del empleo de otro medio de transporte para el servicio de
los viajeros de la aeronave fuera del aeropuerto, aunque dicho medio sea de la misma
empresa, queda excluido de las disposiciones de este capítulo.

En el transporte de mercancías y equipajes se estimará como daño el que experimenten

dichos efectos desde su entrega a la empresa hasta que por esta sean puestos a
disposición del destinatario, excepto el tiempo durante el cual permanezcan en poder
de los servicios aduaneros. Lo dispuesto en este párrafo se entiende sin perjuicio de la
responsabilidad que como depositario le corresponde.

El transporte de mercancías por vía aérea presenta las siguientes ventajas y desventajas:

VENTAJAS

 Rapidez: es el modo de transporte más rápido que existe y, por lo tanto, es

especialmente recomendado cuando el tiempo es un factor importante.

778
  No hay barreras físicas: gracias a esto se posibilita realizar un viaje sin interrupción
escogiendo la ruta más corta y directa a través de mares y montañas.

 Fácil acceso: el transporte aéreo puede transportar mercancías a áreas que no

son fácilmente accesibles por otros medios de transporte.

 Adecuado para transportar mercancías perecederas o de alto valor a través de

largas distancias.

DESVENTAJAS

 Muy costoso económicamente: es el medio de transporte más caro.

 Incierto: el transporte aéreo está condicionado, en gran medida, por las

condiciones climáticas. La nieve, lluvia, niebla, etc., pueden causar la cancelación
de los vuelos programados y la suspensión del servicio aéreo.

 No apto para mercancías baratas y de gran volumen debido a su limitada

capacidad y alto coste.

 Restricciones legales: muchos países tienen restricciones legales en interés de su

propia seguridad.

A continuación se muestra un vídeo acerca de la gestión de la mercancía en el

transporte aéreo:

https://www.youtube.com/watch?v=9c2ljVqUGPY

779
12.1.6. Tuberías y cintas transportadoras
Se trata de medios de transporte de materiales y productos que pueden tener un
ámbito local, como pueden ser entornos industriales, centros logísticos y grandes
instalaciones de servicios o, por contra, pueden tener un ámbito nacional e internacional,
como es el caso de los grandes conductos de transporte de gas natural e
hidrocarburos líquidos.

TRANSPORTE POR TUBERÍA

El transporte por tubería es un modo de transporte de gases, líquidos, sólidos o multifásico,

dirigido en general a través de las tuberías o conductos que constituyen una red o
un sistema de transporte.

El drenaje por gravedad de efluentes (aguas residuales, aguas lluvias, sistemas

de alcantarillado, etc.) y el tránsito de alimentos (cerveza, leche, granos, etc.) por medio
de tuberías pueden entrar en esta acepción. Sin embargo, los productos en general
descritos como elementos que se transportan por tubería
son: petróleo e hidrocarburos líquidos, gas natural y gas para combustibles, sustancias
químicas.

Los principales sistemas de transporte por tubería son los siguientes:

 Gas natural transportado por gasoductos.

 Hidrocarburos líquidos transportados por oleoductos.

 Otros:

o Agua dulce, principalmente para el riego, a través de acueductos.

o Agua salada, en saumoductos.

o Oxígeno, en oxigenoductos.

o Hidrógeno, en hidrogenoductos.

o etc.

780
NOTA

España se abastece de gas natural principalmente a través de las importaciones que

realiza desde el extranjero (debido a la escasa producción estatal) y que luego
administra a través de la red de gasoductos. Estas importaciones se realizan desde
diferentes vías: a través de un gasoducto con Francia, por otro gasoducto que atraviesa
Marruecos y el Estrecho de Gibraltar (el Magreb- Europa Gas) procedente de países del
norte de África (sobre todo de Argelia) y a través de buques que llegan a los puertos de
Barcelona, Huelva, Cartagena, Sagunto y Bilbao. Los principales países suministradores de
gas a España son: Argelia, Egipto, Libia, Nigeria, Qatar y Noruega. Existen también
conexiones internacionales de suministros de gas con Portugal. Además, España cuenta
con tres yacimientos de gas situados en el suroeste peninsular.

Las infraestructuras de gas en España las forman: la red de gasoductos, las plantas de
regasificación de gas natural licuado, los almacenamientos subterráneos, las conexiones
internacionales y los tres yacimientos propios.

En los oleoductos, el petróleo u otros hidrocarburos líquidos se mantienen en movimiento

por medio de un sistema de estaciones de bombeo construidas a lo largo del oleoducto
y normalmente fluyen a una velocidad de entre 1 y 6 m/s. En ocasiones se utiliza el
oleoducto para transportar dos productos distintos o más, sin hacer ninguna separación
física entre los productos. Esto crea una mezcla en donde los productos se unen,
llamada la interfaz. Esta interfaz debe retirarse en las estaciones de recepción de los
productos para evitar contaminarlos.

781
El petróleo crudo contiene cantidades variables de cera o parafina la cual se puede
acumular dentro de la tubería. Para limpiarla, suele enviarse periódicamente indicadores
de inspección mecánicos a lo largo de la tubería, también conocidos como pigs por su
nombre en inglés, que se introducen por los extremos de la tubería y en las estaciones de
bombeo, en los programas de mantenimiento del oleoducto.

Pueden transportar diferentes tipos de petróleo, pesado, ligero y de diferente calidad. En

las estaciones de transferencia y refinerías, se conectan con tuberías más pequeñas que
transportan el combustible refinado del petróleo (gasóleo y gasolina) a diferentes lugares
del país.

El grupo CLH (Compañía Logística de Hidrocarburos).

Es la compañía líder en transporte y almacenamiento de productos petrolíferos en el

mercado español, así como en la distribución y puesta a bordo de combustibles y
lubricantes de aviación. Cuenta con una red de oleoductos de más de 4.000 kilómetros
de longitud y 40 instalaciones de almacenamiento, con una capacidad total de 7,8
millones de metros cúbicos, así como 28 instalaciones aeroportuarias.

Mapa de gasoductos de Enagás en España

782
Los gasoductos consisten en una conducción de tuberías de acero por las que gases
combustibles, principalmente gas natural, circulan a alta presión desde un punto de
origen hasta un centro de distribución. Se construyen enterrados en zanjas a una
profundidad habitual de 1 metro y hasta 2 metros. Dependiendo del terreno y la
seguridad, excepcionalmente, se construyen en superficie.

783
Por razones de seguridad, las normas de todos los países establecen que a intervalos
determinados se sitúen válvulas en los gasoductos mediante las que se pueda cortar el
flujo de gas en caso de incidente, como la falta de presión por una fuga de gas.
Además, si la longitud del gasoducto es importante, puede ser necesario situar
estaciones de compresión a intervalos y cables de fibra óptica, estaciones de
emergencia, equipos contra incendios y caminos para poder acceder al lugar de la fuga
de gas.

El inicio de un gasoducto puede ser un yacimiento o una planta de regasificación,

generalmente situada en las proximidades de un puerto de mar al que llegan buques
(para el gas natural, se llaman metaneros) que transportan gas natural licuado en
condiciones criogénicas a muy baja temperatura (-161 ºC) y para conectar plantas de
gas con las plantas envasadoras en las ciudades, llenado de cilindros de gas y distribuir
gas por tuberías a las ciudades, centros de consumo, industrias y plantas generadoras
eléctricas.

Red Enagás en España.

Esta red consta de más de 11.000 km de gasoductos, seis terminales de GNL, tres
almacenamientos estratégicos y seis conexiones internacionales que unen al Sistema
Gasista español con Francia, Portugal y el norte de África. Además, dispone en el país de
18 estaciones de compresión, así como centros de transporte, estaciones de regulación y
medida y puntos de conexión a la red, que permiten la correcta distribución primaria del
gas por el territorio nacional.

784
 Mapa de oleoductos de CLH en España

CINTAS TRANPORTADORAS

[En este apartado recordamos lo ya estudiado al respecto en la Unidad 11 -

Manipulación de materiales]

Las cintas transportadoras son necesarias para transportar materiales de un lugar a otro,
siendo utilizadas para todo tipo de materiales (a granel o no), muy empleadas en
procesos industriales y también en todo tipo de almacenes. Vienen desempeñando un rol
muy importante en los diferentes procesos y esta se debe a varias razones entre las que
destacan las grandes distancias a las que se efectúa el transporte o su facilidad de
adaptación al terreno, su gran capacidad de transporte o la posibilidad de transporte
diversos materiales.

785
Teniendo en cuenta el progreso realizado en la fabricación de cintas transportadoras,
tanto en anchuras (hasta 2m.) como en calidades, es corriente en la actualidad el
transporte de hasta 10.000 T/h, existiendo bandas que trasportan hasta 50.000 T/h. En lo
que respecta a la longitud, existen cintas de hasta 30 Km.

Efectuando el cubrimiento de las cintas, es posible evitar la dispersión del polvo

producido durante el transporte de materiales a granel, contribuyendo a mantener una
atmósfera limpia. En la actualidad es posible reducir por completo la emisión de polvo al
exterior mediante la instalación de cintas tubulares. Aunque en general las cintas
transportadoras se cargan en un extremo de las mismas, es posible efectuar la carga en
un punto cualquiera de las mismas, mediante dispositivos diversos (tolvas, descarga
directa desde otra cinta, etc.).

Los rodillos son uno de los componentes principales de una cinta transportadora, y de su
calidad depende en gran medida el buen funcionamiento de la misma. Si el giro de los
mismos no es bueno, además de aumentar la fricción y por tanto el consumo de energía,
también se producen desgastes de recubrimientos de la banda, con la consiguiente
reducción de la vida de la misma.

Los transportadores para cajas son elementos de transporte estáticos que en su parte
superior incorporan conjuntos de rodillos, correas o bandas. Su función es cubrir las
distancias dentro de una instalación según los requerimientos de funcionalidad y
frecuencia de todos y cada uno de los componentes que forman parte del sistema.
Mediante el accionamiento de sistemas de motorización y de control de presencia a
través de elementos de detección mecánica u óptica, se consigue trasladar de forma
controlada las cajas o bandejas hacia las posiciones deseadas. El módulo de transporte

786
más habitual es el de rodillos, en todas sus variantes (módulo recto, módulo curvo,
módulo de desvío, módulo de inyección, etc.), complementado con transportadores de
bandas y de correas, así como elevadores y transportadores inclinados para salvar
desniveles.

Los transportadores para palés son un conjunto de elementos dedicados al traslado,

acumulación y/o distribución de la mercancía hacia las posiciones específicas que
requiera la operativa logística. Estos sistemas de transporte persiguen la combinación
ideal entre la eficiencia de los transelevadores y los procesos de entrada, expedición y
manipulación de las unidades de carga. Los actuales sistemas de transporte
automatizado incorporan diferentes dispositivos que permiten que los movimientos
automáticos sean seguros. Pueden estar compuestos por diversos elementos
(trasportadores de rodillos, de cadenas, giratorios, elevadores, etc.) que se combinan o
acoplan a distintas zonas del almacén, según las necesidades de manipulación de la
carga.

787
12.2. Tendencias en el transporte
A continuación nos centramos en lo que son las tendencias dentro del sector del
transporte, especialmente del transporte de mercancías.

Vamos viendo como paulatinamene las empresas se van a ir preocupando cada vez
más por el medio ambiente y por su huella ambiental. La consecuencia será el aumento
en el uso de vehículos eléctricos e incluso bicicletas para llevar a cabo la conocida
como logística de última milla, dentro de lo que se llama transporte verde.

Poco a poco se irá viendo como los vehículos de transporte autónomos dejarán de ser
una fantasía y se convertirán en una realidad.

788
El transporte de mercancías ha mejorado mucho en los últimos años gracias a la
implantación de nuevas tecnologías y va a seguir haciéndolo.

Los nuevos softwares de gestión logística ayudan a trazar rutas más rápidas y eficientes,
ayudando también en tareas tan esenciales como el mantenimiento de los vehículos. En
lo que respecta al sector del transporte de mercancías y en concreto al transporte
terrestre y marítimo, se están experimentando importantes cambios en los mismos de la
mano de las nuevas tecnologías que se están introduciendo con gran aceptación por las
ventajas competitivas que conllevan. La tecnología está suponiendo un cambio
sustancial en la optimización y mejora de los procesos logísticos. Los últimos avances
tecnológicos aplicados a la logística han traído consigo una serie de soluciones que
aumentan la eficiencia en este área.

Imagen de una persona (sin conducir) dentro de un vehículo terrestre de transporte

autónomo en movimiento (en pruebas).

Una muestra de ello en el transporte marítimo ya es una realidad, el barco inteligente,

basado en el Internet de las Cosas (IOT), permitirá a los propietarios optimizar la flota y en
consecuencia ser mucho más competitivos y productivos.

Gracias a la interconectividad de este barco inteligente se podrán realizar previsiones de

ruta en función de las condiciones meteorológicas, así como escoger aquellas rutas que
permitan ahorrar combustible. Por otro lado, también a partir de los sensores se podrá
conocer en tiempo real todo lo que ocurre dentro del buque, desde los contenedores
hasta el motor.

789
Dentro del transporte terrestre se está trabajando en el concepto de sistemas de
transporte inteligentes, orientados a la solución de los problemas existentes en dicho
sector. En esta línea, uno de los objetivos en los que se trabaja a nivel tecnológico está
focalizado en que la flota de vehículos (camiones, etc.) esté conectada a Internet al
100% para aprovechar las ventajas que de ello pueden derivarse durante el servicio de
transporte de mercancías (rutas alternativas, localización de gasolineras próximas al
vehículo, estado de los neumáticos, situación del conductor, controlador de temperatura
de las mercancías, ubicación de la flota, itinerarios y paradas, sistemas antirrobo e
inmovilización del vehículo, información de entregas y recogidas, etc.).

Dentro de este tipo de avances tecnológicos, las aplicaciones móviles tienen cada vez
mayor protagonismo en la logística, tanto para el control de flotas como para la gestión
de inventarios y almacenes, siendo una de las principales soluciones existentes para
Pymes.

Otro de los avances tecnológicos con aplicación en el sector del transporte y la

logística se está produciendo con la introducción de los beacons. Se trata de
pequeños dispositivos basados en tecnología bluetooth que permiten la interacción con
dispositivos móviles y redes de comunicaciones, a través de la emisión de señales de

790
onda corta que pueden llegar hasta los 50 metros de alcance aproximadamente, no
siendo necesaria la descarga de una App para recibir la señal.

Es evidente que el desarrollo tecnológico apoyándose en el Internet de las Cosas (IOT)

tendrá una influencia muy positiva en el transporte de mercancías en un mundo
globalizado.

Interconectar las personas y mercancías con el entorno y recoger información en tiempo

real de cada uno de ellos permite dotar a las infraestructuras de un nivel de
automatización e inteligencia como no se podía imaginar hace muy pocos años.

Por ejemplo en los aeropuertos, mediante el uso de sensores y beacons, se está

estudiando su aplicación para una mejor gestión de los clientes, midiendo los recorridos
de los mismos, el tiempo que tardan en realizar ciertas operaciones y los cuellos de
botella en determinados puntos de su recorrido.

En el transporte de mercancías ha habido un gran avance en este sentido, con la

implantación de tecnologías de localización que, si bien hasta hace unos años se
limitaban únicamente al medio de transporte para hacer seguimiento de camiones por
ejemplo, los nuevos desarrollos del IOT ya permiten hacer un seguimiento en tiempo real
de las propias mercancías, desde el almacén hasta la puerta del cliente final.

Pero si hay un ejemplo de este tipo de tecnología aplicada al transporte que está
experimentando una rapidísima evolución es la de los vehículos y la conducción, donde
los automóviles cada vez están más conectados y nos ofrecen un mayor grado de

791
información y servicios, hasta llegar al coche autónomo, exponente máximo en este
sentido.

A continuación se muestra un vídeo acerca de camiones de conducción autónoma:

https://www.youtube.com/watch?v=NxV3c4cr2Co

12.3. Transporte por cuenta propia o por contrato

Comenzamos este apartado entendiendo los siguientes conceptos o definiciones:

DEFINICIÓN

Transporte por cuenta propia: es el transporte que satisface necesidades de

movilización de personas o bienes dentro del ámbito de sus actividades
comerciales relacionadas con la producción exclusiva de las personas naturales o
jurídicas, mediante el uso de su propio vehículo o flota privada (no incluyen
vehículos particulares, personales o familiares). Estos tipos de vehículos no pueden
ser utilizados para otro fin que no sea dentro de su radio de acción o actividad
comercial.

Transporte por contrato: es el transporte realizado bajo las condiciones de un

contrato de transporte establecido entre dos o más partes.

Contrato de transporte: es aquel contrato por el que un empresario, porteador, se

obliga a trasladar de un lugar a otro a una persona o cosa determinada o a ambos
a cambio de un precio y por el medio o los medios de transporte pactados.

792
La distinción entre uno y otro, por cuenta propia o por contrato, se efectúa sobre la base
de documentos administrativos:

 Por cuenta propia: el vehículo se utiliza, única y exclusivamente, para el transporte

propio sin pago por el servicio. Es decir, el vehículo pertenece al poseedor de la
autorización y se utiliza para el transporte de sus propias mercancías.

 Por cuenta ajena: el vehículo se utiliza para el transporte de mercancías a título

oneroso y por cuenta de otro.

El transporte y distribución de mercancías son dos elementos primordiales del área

logística de cualquier empresa, especialmente de aquellas que manejan un altísimo
volumen de artículos y se enfrentan diariamente al reto de ponerlos al alcance de los
consumidores en determinados puntos de venta. Tanto el sistema de transporte y
distribución propio como el subcontratado suponen una serie de beneficios para las
empresas, teniendo cada uno sus pros y sus contras:

Sistema propio:

Las empresas gozan de una mayor flexibilidad en lo que se refiere a horarios, plazos,
condiciones del servicio, entre otros, pues finalmente es ella misma la que decide cómo y
cuándo se efectúa la entrega de las existencias. Sin embargo, como contrapartida
puede disminuir la eficiencia del servicio, un elemento que se da casi por garantizado
cuando se le delega a un tercero.

793
Sistema subcontratado:

Si se opta por la segunda opción, antes se debe realizar un análisis en el que se

contemplen factores tales como el servicio ofrecido, la seguridad, las garantías del
mantenimiento de la calidad del producto transportado y los costes. Se debe tener en
mente que estos últimos serán siempre fijos, pues al no tener derecho sobre el medio de
transporte se tendrá que pagar lo que corresponde por su uso temporal. El éxito del
modelo subcontratado dependerá también de la capacidad de negociación con las
empresas especializadas en este sector, especialmente en lo que se refiere a las
condiciones.

El contrato de transporte se considera mercantil cuando tiene por objeto mercancías o

cualquier otro efecto de comercio o cuando, siendo cualquiera su objeto, el porteador
es comerciante o se dedica habitualmente a verificar transportes para el público. El
contrato de transporte se encuentra regulado por el Código de Comercio (Art. 50 a 66 y
349 a 379), también por normas administrativas que fundamentalmente se encuentran
recogidas en la Ley de Ordenación del Transporte Terrestre (LOTT) de 30 de Julio de 1987 y
en su Reglamento (ROTT) de 28 de Septiembre de 1990. Desde 2009 aplica la Ley 15/2009,
de 11 de noviembre, del contrato de transporte terrestre de mercancías.

794
Desde 2012 también es de aplicación la Orden FOM/1882/2012, de 1 de agosto, por la
que se aprueban las condiciones generales de contratación de los transportes de
mercancías por carretera.

El contrato de transporte de mercancías por carretera es el documento mediante el cual

una persona (llamada porteador o transportista) se obliga frente a otra
(llamada cargador o remitente), a cambio de un precio, a trasladar mercancías (bienes
muebles) por carretera de un lugar a otro y ponerlas a disposición de la persona
designada en el contrato (destinatario o consignatario), utilizando un vehículo con
capacidad de tracción propia (coche, furgoneta, camión).

En este contrato, las partes podrán determinar el precio del transporte y los gastos
previsibles relacionados con el mismo, así como a quién le corresponde su pago (portes
pagados o portes debidos). Además, deberán indicar el lugar y la fecha de
recepción de la mercancía por el porteador y el lugar y la fecha prevista de entrega de
la mercancía en el destino o la periodicidad de los envíos, además de incluir
una descripción de las mercancías transportadas (naturaleza, número de bultos, signos y
señales de identificación).

Este modelo está adaptado a los transportes por expedición y a los transportes
continuados (contrato marco de transporte continuado o contrato de servicio de
transporte). Los transportes por expedición son aquellos contratados para una única
expedición o envío; en cambio, los transportes continuados son aquellos que se
verificarán en distintos envíos en un período de tiempo determinado por las partes o
indefinido.

Para la validez del contrato de transporte de mercancías por carretera no es necesario

que este conste por escrito. Sin embargo, por razones de seguridad jurídica y para evitar
problemas y contar con una prueba en el futuro, conviene hacerlo. El contrato
de transporte continuado debe ser formalizado por escrito cuando así lo exija alguna de
las partes; si la otra parte se niega a hacerlo, se la podrá considerar desistida del
contrato. Este contrato puede ser firmado por personas físicas y por personas jurídicas. En
principio, debe ser celebrado en nombre propio, con independencia de que el
porteador luego pueda contratar su realización efectiva con otros sujetos (caso en el que
se diferencia entre el porteador contractual y el portador efectivo). De hecho, los
operadores de transporte de mercancías y quienes contraten habitualmente transportes
o intermedien habitualmente en su contratación, no pueden celebrar estos contratos en
nombre ajeno. Los socios de las cooperativas de trabajo asociado dedicadas al

795
transporte pueden contratar transportes en nombre de la cooperativa a la que
pertenecen.

Este modelo permite prever de forma escrita todos los aspectos claves de un contrato de
transporte de mercancías por carretera:

Carta de porte:

La carta de porte documenta total o parcialmente el contenido (los términos y

condiciones) del contrato de transporte. Aunque no es un documento obligatorio y su
ausencia o irregularidad no produce la inexistencia o nulidad del contrato, cualquiera de
las partes puede exigir a la otra su formalización; si esta se niega, se la podrá considerar
desistida del contrato. En los transportes continuados, se puede exigir la emisión de una
carta de porte por envío, la cual concretará los términos y condiciones del contrato
marco celebrado entre las partes.

Además de otras informaciones que las partes decidan incluir, la carta de porte debe
contener su lugar y fecha de emisión; el nombre y dirección del cargador (y, en su caso,
del expedidor, es decir, de quien entrega las mercancías al transportista); el nombre y
dirección del porteador; el lugar y fecha de la recepción del envío por el porteador; el
lugar y, en su caso, fecha prevista de entrega del envío en destino; el nombre y dirección
del destinatario; la naturaleza de las mercancías que integran el envío; el número de
bultos y sus signos y señales de identificación; la identificación del carácter peligroso de
la mercancía enviada; la cantidad de mercancías enviadas; la clase de embalaje
utilizado para acondicionar el envío; el precio convenido del transporte, así como el
importe de los gastos previsibles relacionados con el transporte; la indicación de si el
precio del transporte se paga por el cargador o por el destinatario; en su caso, la
declaración de valor de las mercancías o de interés especial en la entrega, y las
instrucciones para el cumplimiento de formalidades y trámites administrativos preceptivos
en relación con las mercancías que integran el envío.

La carta de porte debe ser firmada por el cargador y por el porteador, debiendo emitirse
en tres ejemplares (uno debe ser entregado al cargador, otro debe viajar con el envío y
otro debe quedar en poder del porteador).

796
Transporte de mercancías peligrosas:

Se consideran mercancías peligrosas las siguientes clases de mercancías: materias y

objetos explosivos, gases, líquidos inflamables, materias sólidas inflamables, materias
autorreactivas, materias sólidas explosivas desensibilizadas, materias que pueden
experimentar inflamación espontánea, materias que en contacto con el
agua desprenden gases inflamables, materias comburentes, peróxidos
orgánicos, materias tóxicas, materias infecciosas, materias radiactivas, materias
corrosivas y materias y objetos peligrosos diversos.

En caso de que el cargador encargue al porteador el transporte de mercancías

peligrosas, se deberá indicar en el contrato de transporte la naturaleza exacta del
peligro que representa su transporte y las precauciones que debe tomar el transportista
para realizarlo.

Responsabilidad del porteador:

En el contrato de transporte, el porteador no solo asume la obligación de prestar un

servicio (de transporte de mercancías), sino también la consecución de un resultado, que
es el traslado de las mercancías de un lugar a otro en las condiciones estipuladas y sin
daño alguno.

Por esta razón, el transportista debe responder (económicamente) de la pérdida parcial

o total de las mercancías y de las averías que estas sufran desde que las recibe del
cargador hasta que las entrega al destinatario. Igualmente, debe responder de los daños
derivados del retraso en la ejecución del transporte contratado.

El régimen de responsabilidad previsto en la ley es imperativo, por lo que las partes no

pueden excluirlo ni limitarlo.

Requisitos legales y administrativos para el porteador:

797
Para poder prestar este tipo de servicio, como regla general, el transportista deberá
poseer una autorización de transporte público de mercancías (tarjeta de transporte
público MDL o MDP) expedida por el órgano competente de la comunidad autónoma en
la que se domicilie esta autorización (en principio, la de su domicilio fiscal). Estas
autorizaciones permiten realizar transportes públicos en todo el ámbito estatal. Sin
embargo, en algunas comunidades autónomas también se conceden autorizaciones
de ámbito autonómico.

Asimismo, la empresa de transportes debe contar con al menos una persona física que
ejerza las funciones de gestor de transporte y que se encuentre en posesión de
un certificado de competencia profesional para el transporte expedido por la
Administración.

Antes de concluir un contrato de transporte de mercancías por carretera, el porteador se

debe informar detalladamente de estos procedimientos (requisitos, órgano competente)
y cumplir con las formalidades legales y administrativas necesarias. Una vez concluido el
contrato, durante el transporte, el transportista debe cargar toda la documentación
necesaria (carta de porte, tarjeta de transporte público, documentación del envío, etc.).

Diferencias con el contrato de arrendamiento de vehículo sin conductor y con el

transporte privado de mercancías:

El contrato de transporte de mercancías por carretera se diferencia de otras figuras

similares como son el contrato de arrendamiento de vehículo sin conductor y el
transporte privado de mercancías.

En el contrato de arrendamiento de vehículo, el propietario del vehículo cede su uso o

disfrute a un tercero durante un plazo de duración determinado, a cambio del pago de
una renta o alquiler. Al contrario de lo que ocurre en el contrato de transporte, el
propietario no se compromete a prestar un servicio, por lo que sus obligaciones y
responsabilidades, así como las formalidades administrativas que debe cumplir son más
limitadas.

Asimismo, conviene tener en cuenta que el contrato de transporte regula el transporte

público de mercancías y no el privado. El transporte privado de mercancías es el
destinado a satisfacer las necesidades de desplazamiento personales o domésticas
(transporte privado particular) y el llevado a cabo por una empresa como complemento
necesario o adecuado para el desarrollo de su actividad económica principal que no es

798
transportar (transporte privado complementario). Solo en el contexto del transporte
público cabe celebrar un contrato de transporte, encomendándole a una tercera
persona, a cambio de una remuneración, la realización del mismo.

Una vez cumplimentado el documento con las informaciones necesarias, el contrato

debe ser firmado por las partes o, en su caso, por sus representantes, que deberán exhibir
la autorización, o en su caso poder notarial, que les habilita a ello en el momento de la
firma.

Para un mayor nivel de seguridad, las firmas han de figurar no solo en la sección final del
documento, sino también en el borde izquierdo de cada página que compone el
documento, incluyendo, en su caso, las páginas de los anexos que también formarán
parte del contrato.

El documento debe ser firmado al menos en dos ejemplares para que cada una de las
partes conserve una copia.

Una vez que se ha visto en qué consiste el contrato de transporte terrestre de mercancías
por carretera y los aspectos principales a tener en cuenta, a continuación se indican los
aspectos referidos a las condiciones generales de contratación.

Dichas condiciones se aplicarán de forma supletoria a lo que hayan pactado las partes y
son aprobadas por el Ministerio de Fomento.

El contrato de transporte de mercancías tiene carácter mercantil, debiendo hacerse por

escrito cuando alguna de las partes así lo exija.

ENTREGA DEL ENVÍO AL PORTADOR

El remitente deberá tener listo el envío para su entrega al porteador en el lugar, fecha y
hora que hayan acordado.

Si no se pacta nada respecto a la hora, el porteador debe presentarse antes de las 18

horas del día pactado.

Salvo pacto en contrario, en los servicios de paquetería el lugar de recepción del envío
por el porteador será el domicilio del remitente o en los locales de que disponga el
porteador a tal efecto, previa información al remitente.

799
El porteador podrá rechazar los envíos que estén mal acondicionados, embalados,
etiquetados o señalizados para su transporte.

El porteador podrá exigir del remitente el reconocimiento de las mercancías a transportar

si sospecha falsedad en la declaración del contenido de los bultos, con la presencia de
testigos o de la Junta Arbitral.

Si las sospechas son ciertas los gastos ocasionados por las operaciones de registro
correrán por cuenta del cargador y si las sospechas no son ciertas los gastos los pagará
quien haya solicitado la inspección.

ENVÍO

Se trata de la mercancía que el cargador entrega al porteador para su transporte y

posterior entrega a un único destinatario desde un único lugar de carga a un único lugar
de destino.

SOPORTES DE LAS MERCANCÍAS

En el caso de que se utilicen soportes en el transporte de las mercancías, aportados por

el cargador o expedidor, no podrá exigirse depósito de garantía en relación con ellos al
porteador.

No se puede obligar al transportista a devolverlos y si lo aceptara se considera un envío

distinto al de la mercancía.

ITINERARIO A UTILIZAR

El porteador únicamente podrá cambiar la ruta pactada en caso de fuerza mayor, en

cuyo caso el aumento del precio del porte será abonado, previa justificación del
aumento del precio del transporte, por quien esté obligado al pago de los portes.

Si el porteador realiza un cambio de itinerario y no se debe a fuerza mayor, será

responsable de todos los daños que se ocasionen.

Si no existe pacto previo entre cargador y porteador respecto al itinerario del transporte,
el porteador seguirá el itinerario más corto salvo que exista otro que sea más

800
recomendable en función de las condiciones de la red de carreteras, de la seguridad
vial, del vehículo y del tipo de mercancía transportada.

En caso de no haber acuerdo entre cargador y porteador en un transporte de

mercancías sobre la longitud del itinerario, se cogerá la medición oficial que tenga
hecha la Administración.

CARGA DE LA PRUEBA

Consiste en demostrar que el deterioro o pérdida de la mercancía se dio por causas que
el porteador no pudo evitar y cuyas consecuencias no pudo impedir, lo que le exime de
responsabilidad.

Siempre corresponde al porteador.

ENTREGA DEL ENVÍO AL CONSIGNATARIO

Si la entrega de un paquete debe efectuarse en los locales que tenga el porteador a tal
efecto, este deberá hacer llegar al destinatario un aviso escrito y fechado dándole un
plazo para recoger el envío de al menos 5 días laborables.

DEJE DE CUENTA

Es el abandono de la mercancía por el consignatario a cuenta del transportista en los

casos previstos en las normas aplicables.

Siempre debe realizarse por escrito.

El destinatario podrá rehusar hacerse cargo de las mercancías cuando le sea entregada
tan solo una parte de las que componen el envío y pruebe que no puede usarlas sin las
no entregadas.

También podrán considerarse perdidas las mercancías cuando hayan transcurrido veinte
días desde la fecha convenida para la entrega sin que esta se haya efectuado o a falta

801
de plazo, cuando hubiesen transcurrido treinta días desde que el porteador se hizo cargo
de las mercancías.

Si el consignatario no se encontrara en el punto de destino para hacerse cargo de la

mercancía transportada, el transportista deberá pedir nuevas instrucciones al que tiene
el poder de disposición sobre las mercancías (cargador).

En caso de rehusar el consignatario las mercancías transportadas en régimen de porte

debido una vez solicitadas instrucciones al remitente, el porteador podrá cobrar los
portes del remitente ya que responderá subsidiariamente en caso de que el destinatario
no pague o bien mediante el depósito judicial o administrativo de las mercancías y su
posterior venta.

En el caso de rehusar el consignatario el envío, si el porteador recibe instrucciones del

cargador para hacer un traslado de la mercancía a otro municipio diferente del inicial,
puede obedecer las órdenes del cargador o en el caso de que las instrucciones no
fueran impartidas por este en el plazo acordado por las partes, puede solicitar el depósito
de las mercancías ante la Junta Arbitral del Transporte de destino a disposición del
cargador.

802
REEMBOLSO

Cantidad de dinero que a petición del remitente y por cuenta de este el porteador debe
percibir del destinatario como condición para hacerle entrega del envío, sin perjuicio de
cobrar independientemente el precio del transporte.

Si el destinatario se niega a pagar el reembolso se entenderá que rehúsa recibir el envío.

El porteador dispone de 10 días para entregar el reembolso percibido al cargador.

El porteador tiene derecho a cobrar la prima de reembolso (suplemento de porte) que

será abonada por el remitente en caso de portes pagados o por el destinatario en caso
de portes debidos.

RESERVAS

El destinatario deberá manifestar por escrito sus reservas al porteador por pérdida o
avería apreciable en el momento de la entrega.

En caso de averías y pérdidas no manifestadas, las reservas deberán formularse dentro

de los siguientes 7 días naturales a la entrega.

Una vez pagados los portes, no existe posibilidad de reclamación por avería.

El retraso tan solo dará lugar a indemnización cuando se hayan dirigido reservas escritas
al porteador en el plazo de 21 días desde el siguiente al de la entrega de las mercancías
al destinatario.

12.4. Evaluación de los costes

El movimiento de las mercancías desde su origen hasta sus respectivos destinos
constituye, en la mayoría de los casos, el componente más importante del coste logístico
global.

Por su diferente composición y estructura, conviene diferenciar dos tipos de transporte

y en consecuencia también sus costes:

803
El transporte de mercancías entre productores y almacenes distribuidores, denominado
genéricamente “larga distancia”.

El transporte de mercancías desde los almacenes distribuidores hacia sus redes de puntos
de venta y clientes finales, denominado transporte de distribución.

COSTES A LARGA DISTANCIA

Los costes están directamente ligados al peso, volumen y distancia a recorrer hasta el
punto de destino, de forma tal que cada modo tiene asociado un coeficiente. Dentro de
cada modo, el tamaño de la carga determina dicho coeficiente, generando una escala
de tarifas.

804
Suelen distinguirse las tarifas siguientes:

Camión

 Carga fraccionada.

 Camión completo.

Ferrocarril

 Vagón de paquetería.

 Plataforma para semirremolques.

 Plataforma para vehículos.

Avión

 Paquetes individuales.

 Contenedor aéreo.

 Charter.

Barco

 Contenedor.

Para el transporte a larga distancia por carretera, en buena parte de los casos este
transporte es contratado a empresas que han nacido y crecido al amparo de un gran
fabricante que les ha asegurado un gran volumen, permitiéndoles cubrir los grandes
costes fijos iniciales. Posteriormente esas empresas han ido contratando a otros
fabricantes de productos similares y que realizan entregas a puntos cercanos,
generándose así un principio de especialización.

COSTES DE DISTRIBUCIÓN (CORTA DISTANCIA)

Debido a la especialización que requiere este tipo de transporte, ya que el conductor

debe conocer bien los productos transportados, las rutas, las facturas, los albaranes, la
calidad y caducidad de algunos productos, el cambio y devolución de mercancías, etc.,

805
el transporte de distribución es más habitual que pueda ser realizado con personal y
medios propios de la empresa, cosa que no ocurre tanto con la larga distancia.

En este caso, el coste de transporte está compuesto por el coste del personal conductor
y el de funcionamiento de los camiones utilizados.

Cuando este tipo de transporte es contratado, suele hacerse a autónomos que trabajen
de forma exclusiva para la empresa.

CÁLCULO DEL COSTE DE TRANSPORTE

Se deberá formar por la suma de los costes de cada uno de los pasos que constituyen la
cadena del transporte.

El conocimiento de estos costes puede presentar dificultades relevantes en los casos de

que el transporte sea efectuado con medios propios, puesto que solo se suelen valorar
una parte de todos los directamente relacionados.

En el caso de que un transporte sea realizado por un proveedor, su facturación constituye

el coste real en que incurre la empresa por obtener ese servicio, excluyendo de ellas los
impuestos cargados (IVA).

La facturación varía con la naturaleza y características de los productos a transportar,

así como con las condiciones y exigencias de las entregas y suele contemplar tanto el
volumen y espacio que ocupan en el camión como las manipulaciones que pudieran ser
necesarias y los km recorridos para realizar las entregas.

UNIDADES DE MEDIDA

Para el transporte de larga distancia, puesto que durante un periodo

determinado (semana o mes) se realizan transportes a diferentes destinos, suele tomarse
como índice de medida el coste, en €, por kilogramo transportado y por kilómetro
recorrido durante ese periodo considerado, obteniéndose este índice por coeficiente
entre el total de los costes habidos, el tonelaje total transportado y el kilometraje total
recorrido por los camiones durante ese mismo periodo.

806
Transporte de larga distancia: € / Kg X Km

Si es posible diferenciar los destinos de los camiones se puede calcular para cada uno de
ellos sus costes según el coeficiente anterior.

En el transporte de distribución suele tomarse como unidad de medida para las entregas
realizadas dentro de una misma área los kg totales entregados referidos al total de
puntos de entrega.

Cuando ello es posible, suele complementarse el índice anterior con los palés, rolls o
bultos por punto de entrega.

Si los índices de actividad anteriores son conocidos, es fácil relacionarlos con los costes
asociados a esas actividades. Así se podrán reconocer por cada área o zona de
distribución los costes siguientes:

Transporte de distribución:

 € por Kg y punto de entrega.

 € por palé, por roll o por bulto y punto de entrega.

COSTE ANUAL DE FUNCIONAMIENTO DE UN CAMIÓN

Los componentes más habituales que deben considerarse para su establecimiento son
los siguientes:

COSTES FIJOS

 Personal de conducción. Salarios y cargas normales (costes de empresa) ligados al

personal de conducción de vehículos. Dietas.

 Cargas fiscales. Licencias e impuestos asociados a la actividad del vehículo. ITV.

 Primas anuales de los seguros.

807
  Gastos financieros. Costes de los capitales ajenos empleados en la adquisición del
vehículo.

 Amortización. Cantidad anual destinada a recuperar los fondos invertidos en la

adquisición del vehículo. Esta cantidad anual se determina mediante el reparto de
esos fondos a lo largo de la vida útil del vehículo.

COSTES VARIABLES

 Combustible. Pueden considerarse válidos los consumos medios (en litros/km)

proporcionados por el fabricante del vehículo. En el coste del combustible es
preciso no considerar el IVA.

 Neumáticos. La vida media de un neumático suele estar considerada entre 80.000

y 100.000 km.

 Aceites. Para motor, cambio y diferencial.

 Reparaciones, engrase y lavado. Suelen tomarse como gasto anual el 70% del
valor previsto para la amortización del camión.

 Gastos comerciales y de estructura. Puede tomarse un 15% del coste variable del
transporte, salvo en contratos de larga duración.

Otros factores a considerar:

 Tiempos de descarga.

 Periodo de conducción. 90 horas cada 15 días con un máximo de 10 horas diarias.

 Coeficientes de retorno.

 Paralizaciones y tiempos muertos, además de los de descarga.

808
12.5. Criterios de decisión
Todas las empresas necesitan llevar sus productos desde la fábrica o almacén a los
clientes, ya sean estos distribuidores o clientes finales y ya sea una operación en el mismo
país o en el extranjero. Para realizar esta operación, es necesaria la correcta elección del
medio de transporte adecuado para nuestras mercancías ya que puede llegar a
representar uno de los costes más importantes de nuestra empresa. Por tanto debe de ser
estudiado con detenimiento y evaluar las diferentes opciones de las que disponemos.

Como hemos estudiado, existen cuatro vías posibles de transporte: marítima (y fluvial),
aérea, ferrocarril y carretera. Además hemos de añadir la vía multimodal.

Para seleccionar el medio de transporte más adecuado se han de considerar los

siguientes criterios:

 RAPIDEZ.

 CAPACIDAD.

 SEGURIDAD.

809
  COSTE.

 TIPO DE MERCANCÍA.

 PROTECCIÓN DEL MEDIO AMBIENTE.

RAPIDEZ

La rapidez es uno de los aspectos más importantes a la hora de decidir qué medio de
transporte vamos a utilizar.

Carretera: el transporte por carretera ofrece facilidades de carga y descarga, libertad de

horarios, sencillez y rapidez en contratación. Es importante considerar los tiempos, ya que
en la corta y media distancia es muy eficaz, teniendo bastante repercusión en servicios
urgentes en entornos de hasta 2.500 km.

Ferrocarril: el transporte ferroviario no es muy efectivo a la hora de realizar envíos con

urgencia, por lo menos en Europa, donde el transporte ferroviario de mercancías ocupa
solo un 10%.

Marítimo: el transporte marítimo no se encuentra entre los más efectivos respecto a

su rapidez debido a su gran volumen, las grandes cantidades y distancias que recorre y a
la velocidad que navega.

Aéreo: el transporte aéreo es considerado el más eficaz respecto a la rapidez en las

medias y largas distancias.

Multimodal: el transporte multimodal es eficaz a la hora de aportar rapidez, por su

característica de poder combinar distintos medios de transporte para realizar un envío.

810
De este modo, como conclusión respecto al aspecto de la rapidez en los medio de
transporte, podemos destacar como el más eficaz al transporte por carretera, por su
capacidad de llevar la mercancía de puerta a puerta. No obstante, para trayectos de
largas distancias el medio de transporte más eficaz es el avión, por su rapidez al recorrer
espacios grandes.

CAPACIDAD

Es necesario conocer cuánta capacidad puede transportar cada medio de transporte

para saber qué es lo que necesitamos a la hora de realizar la operación.

811
Carretera: el transporte por carretera es uno de los más utilizados, no obstante, no es el
que más carga puede transportar. De todos modos, es el que más capacidad tiene para
ir a sitios donde ninguno de los otros puede llegar.

Ferrocarril: tiene mucha capacidad de carga para transportar mercancías, de tal modo
que es muy económico para transportar mucha cantidad de un punto a otro, ya que el
tren tiene poca flexibilidad de rutas.

Marítimo: es el medio de transporte que más capacidad de carga puede soportar, no

obstante, solo puede ir por el mar, lo que hace necesaria la utilización de otro medio de
transporte para terminar el envío de carga hasta el comprador.

Aéreo: el transporte aéreo tiene poca capacidad de carga. La limitación de carga viene
definida por el concepto de peso máximo, que al despegue es igual a la suma del peso
del avión en vacío más peso del combustible más peso de la carga transportada.
Además hay que tener en cuenta otras limitaciones como las resistencias de piso de las
bodegas.

Multimodal: para el uso del transporte multimodal, basándose en la capacidad de

carga, es importante conocer la carga de cada transporte, ya que es muy difícil
combinar la misma mercancía en distintos medios de transporte. Por ejemplo, la
mercancía de un buque de carga no se puede transportar en un solo camión, sino que
se tendrán que utilizar varios camiones.

812
El medio de transporte con más capacidad de carga es el marítimo, por la gran
capacidad de carga de que disponen los cargueros. Por detrás, le sigue el transporte
aéreo y el ferrocarril.

SEGURIDAD

Dependiendo de qué medio de transporte utilicemos, la seguridad de nuestra mercancía

será totalmente diferente.

Carretera: tiene un nivel de seguridad medio y es el medio de transporte con mayor

índice de siniestralidad.

Ferrocarril: es un medio de transporte muy seguro.

Marítimo: se caracteriza por tener una seguridad elevada.

Aéreo: es el medio de transporte con menor siniestralidad. Cuenta con fuertes adelantos
en las telecomunicaciones que han sido implementados al mismo, sumado a las
utilidades de navegación aérea, además de la elaboración de complejos instrumentales
electrónicos que garantizan la seguridad del mismo y aún así la incrementan
periódicamente.

Multimodal: seguridad media. Depende de los medios de transporte utilizados.

813
Podemos resumir que hoy en día todos los medios de transporte disponen de medidas de
seguridad adecuadas para que existan los mínimos siniestros posibles aunque el aéreo es
el más seguro y el terrestre por carretera el más inseguro.

COSTE

En el contexto actual, las empresas buscan reducir sus costes lo más posible, por ello hay
que tener en cuenta cómo varían los costes de la mercancía según el medio de
transporte utilizado.

Carretera: tiene los costes fijos más bajos de todos los medios, ya que las compañías no
necesitan invertir en infraestructura, los vehículos no requieren elevadas inversiones y las
operaciones suelen utilizar equipos sencillos. En cambio los costes
variables son altos debido al precio de los carburantes, peajes, gastos de dietas,
mantenimiento…

Ferrocarril: tiene unos costes fijos muy elevados, ya que la construcción como el
mantenimiento corre por cuenta de las compañías ferroviarias. Además hay que añadir
los costes de terminales y de vehículos de tracción y remolques.

Marítimo: los costes fijos son elevados, ya que los buques requieren grandes inversiones.
También hay que añadir los gastos de personal y de utilización de los puertos. Los costes
variables son bajos, sobre todo en grandes distancias y con volúmenes de transporte
importantes.

814
Aéreo: los costes fijos son elevados y los costes variables son relativamente bajos,
bastante similar a la del transporte marítimo.

Multimodal: su estructura de costes depende de los medios de transporte utilizados. Los

costes fijos serán elevados en terminales y sistemas de información.

TIPO DE MERCANCÍA

Si a la hora de elegir un medio de transporte lo que nos interesa es poder transportar

cualquier tipo de mercancía sabremos que:

Carretera: en el transporte de mercancías por carretera es posible transportar todo tipo

de mercancías gracias a la posibilidad de adaptar el remolque del camión a la forma
necesaria para cualquier material:

 Remolque para contenedores.

 Remolque a granel.

 Remolque cisterna.

 Remolque frigorífico.

Ferrocarril: en los transportes en ferrocarril lo más usual para el transporte de mercancías

es transporte en contenedor o transportes a granel.

Marítimo: lo mismo pasa con el transporte marítimo, lo más usual del transporte es que la
mercancía venga en contenedores, granel o tanker.

Aéreo: en el transporte aéreo lo más usual en las mercancías es que son de alto valor o
productos perecederos que necesitan un rápido transporte.

Multimodal: en el multimodal, al unificar todos los medios de transporte ocurre lo mismo

que en el transporte de carretera, es decir, se puede transportar todo tipo de
mercancías.

815
La conclusión es que si estamos buscando un medio de transporte en el que queramos
transportar todo tipo de mercancías, el más adecuado es el transporte por carretera o
transporte multimodal.

PROTECCIÓN DEL MEDIO AMBIENTE

Cada día oímos con mayor frecuencia la lucha continua que muchas empresas están
llevando a cabo para conseguir mejorar nuestro medioambiente. Por ello es importante
saber qué medios contaminan más el medio ambiente y cuáles menos:

Carretera: como podemos observar en la gráfica, el transporte por carretera es el

que más CO2 emite en los transportes terrestres. Unos 80 gramos de CO2 por palé km.

Ferrocarril: el transporte por ferrocarril es el que menos CO2 emite de los transportes
terrestres, así que sería el más eficaz según las emisiones de CO2. Solamente emite 50
gramos por palé km.

Marítimo: el transporte marítimo emite tan solo 20 gramos de CO2 convirtiéndose en

el transporte que menos CO2 emite.

Aéreo: el transporte aéreo emite 500 gramos de CO2 por cada palé km, para comparar,
podríamos transportar 25 palé más en un buque y emitir la misma contaminación que en
un avión.

816
Como conclusión, diremos que si nos interesa conservar el medioambiente, el mejor
método de transporte sería el marítimo. Si necesitamos transportar por vía terrestre es
mejor siempre en tren que en camión. Como la última opción sería el transporte aéreo.

12.6. Control del sistema

El proceso de digitalización que se viene aplicando en el sector del transporte de
mercancías por carretera continúa avanzando para lograr que se consiga una mayor
eficacia en el mismo, y con ello un ahorro de costes, tanto para los clientes como para
las propias empresas de transporte.

En ese sentido, si en un principio fue el paso del tacógrafo analógico al digital, en este
momento se quiere poder implantar un nuevo sistema de albarán electrónico, carta de
porte, que forma parte de las normas para el transporte internacional de las mercancías
por carretera, denominado CMR (Convenio relative au contrat de transport International
Marchandises par Route) recogido por el convenio de Naciones Unidas para el transporte
de mercancías.

817
Este convenio, ratificado por la mayoría de los Estados europeos, indica que es
aconsejable el uso del albarán CMR por parte de las empresas y conductores, dado que
este nuevo albarán electrónico contiene la información sobre la mercancía enviada, la
empresa que la transporta y quién es el que la recibe.

Hasta ahora esa hoja de ruta era de papel, pero con el nuevo impulso de la tecnología,
desde los organismos oficiales se quiere avanzar hacia el formato electrónico, pasando
del CMR al e-CMR.

[e-CMR en vigor en España, Bulgaria, República Checa, Dinamarca, Estonia, Francia,

Letonia, Lituania, Holanda, Eslovaquia y Suiza desde Enero 2018. Desde 2017 en Austria,
Bélgica, Alemania, Italia, Luxemburgo, Noruega y Suecia].

Una nueva forma de control de la cadena de transporte que es mucho más eficaz y que
además permite que tanto las empresas como los clientes puedan ahorrarse costes.

LA CARTA DE PORTE

La carta de porte es el documento administrativo de control exigible en los transportes

públicos de mercancías por carretera. Se formalizará en relación con cada envío en que
se materialicen los correspondientes contratos de transporte.

Deberá llevarse a bordo del vehículo acompañando a las mercancías en su

desplazamiento. En los contratos de transporte continuado, existirán tantos documentos
de control como envíos se realicen que sean fruto de aquel.

818
Estarán obligados a la formalización del documento de control:

 El transportista efectivo, que es la persona, física o jurídica, titular de la autorización

a cuyo amparo se realiza materialmente el transporte.

 El cargador contractual, que es la persona, física o jurídica, que contrata

directamente con el transportista efectivo el transporte del envío, ya sea el
cargador efectivo o bien otro transportista, una cooperativa o sociedad de
comercialización, una agencia de transporte, un transitario, un almacenista-
distribuidor, un operador logístico o cualquier otro que contrate habitualmente
transporte o intermedie habitualmente en su contratación.

La carta de porte se emitirá en tres ejemplares originales, que firmarán el cargador y el

porteador. El primer ejemplar de la carta de porte será entregado al cargador, el
segundo viajará con las mercancías transportadas y el tercero quedará en poder del
porteador.

El destinatario podrá exigir que la mercancía le sea entregada junto con el segundo
ejemplar de la carta de porte. El porteador podrá exigir al destinatario que le extienda en
su ejemplar de la carta de porte, o en documento separado firmado por ambos, un
recibo sobre las mercancías entregadas.

LA CARTA DE PORTE CMR

La carta de porte CMR recoge las condiciones de transporte y responsabilidades. Este se

regula mediante el Convenio CMR (Ginebra, 19 de mayo de 1956), siendo aplicado a
todos los contratos de transporte de mercancías por carretera (excepto mudanzas,
transportes postales y funerarios) en los que el origen y destino sean países distintos y uno
de ellos hubiera suscrito el Convenio Internacional CMR.

Mediante la carta de porte CMR se confirman dos hechos:

 Que el transportista ha recibido la mercancía.

 Que se ha suscrito un contrato entre la empresa contratante del transporte y el

transportista.

El CMR no es un documento de título, aunque en algunos países sea considerado como

tal. No da a su titular ni a la empresa de transporte el derecho de propiedad de los
bienes transportados.

819
El documento CMR contiene información relativa a los sujetos de derecho y objeto del
contrato. De la información contenida en este, la más relevante sería:

 Fecha y lugar donde fue cumplimentado el CMR.

 Identificación y dirección del remitente, el transportista y el destinatario.

 Descripción de las mercancías transportadas y su embalaje.

 Peso de las mercancías.

 Instrucciones para la aduana y otras formalidades, como información relativa a la

presencia de mercancías peligrosas.

Normalmente el documento de porte CMR constará de cuatro copias:

1. Copia del remitente.

2. Copia para el destinatario.

3. Copia que acompañará a las mercancías durante todo su recorrido hasta su

destino final.

4. Copia de la administración.

Se deberá de tener en cuenta que el transportista será responsable de la pérdida, daño

o retraso en el envío, hasta la entrega de la mercancías, mientras que el remitente
tendrá la responsabilidad vinculada a cualquier daño o perjuicio que el transportista
pueda sufrir como consecuencia de la incorrección en los datos incluidos en la carta de
porte CMR.

El remitente tiene derecho a exigir la verificación por el transportista del peso bruto.
Puede también exigir la verificación del contenido de los paquetes, pudiendo el
transportista, a su vez, reclamar el pago de los gastos de verificación.

Si el transportista no tiene medios razonables para verificar la exactitud del número de

bultos, suficiencia de las marcas y estado aparente de las mercancías y de sus embalajes
debe anotar en la carta de porte sus reservas motivadamente, reservas que no
comprometen al remitente si no las firma.

820
La carta de porte electrónica es válida en el transporte nacional y también en el
Convenio CMR y es equivalente a la carta de porte en papel. Se certifica mediante una
firma electrónica.

Podemos encontrar conceptos equivalentes en el transporte de mercancías, entre

distintos países, por vías distintas a la carretera. Transporte por ferrocarril: carta de porte
CIM, transporte marítimo: bill of lading (B/L) o charter party (C/P), transporte aéreo:
conocimiento de embarque aéreo Air Way Bill (AWB).

LA CARTA DE PORTE CIM

El transporte de mercancías por tren se formaliza entre la compañía ferroviaria y la parte

contratante mediante un contrato regido por la normativa específica recogida en el
Convenio de la Comisión Intergubernamental para los Transportes Ferroviarios (por su
denominación en inglés, COTIF), que certifica la propiedad de la mercancía
transportada y el medio usado para su transporte, entre otros detalles. Este contrato es
conocido por Carta de porte CIM —o Carta de porte ferroviario (CIM)— y en él reside la
clave para el éxito de cualquier transporte de mercancías por tren, un medio tan
ventajoso como para muchos todavía desconocido. En la carta CIM se deben detallar lo
datos de identificación del emisor y el receptor, deben constar los detalles de la
entrega (país, zona/región, estación…), las características de la mercancía
transportada (peso, volumen, masa, etc.), el código de la Nomenclatura Armonizada de
Mercancías (NHM, por su denominación en inglés) y los detalles de pago, franqueo, e
identificaciones de terceros en el caso de incluirse otros transportistas. Los datos
especificados y los códigos correspondientes a cada sección de la carta de porte CIM se
hallan perfectamente descritos en los modelos que ofrecen las compañías de transporte
ferroviario, Renfe para el caso español.

CONOCIMIENTO DE EMBARQUE MARÍTIMO

En transporte marítimo, uno de los documentos más importantes es el BL o bill of lading,

también conocido como conocimiento de embarque.

821
El bill of lading es un recibo dado al embarcador por las mercancías entregadas y
demuestra la existencia de un contrato de transporte, otorgando derechos sobre las
mercancías a quien lo posee.

El exportador solicita el bill of lading al transitario y este lo envía al importador a través de

un servicio de paquetería urgente. El coste del envío de este documento suele
negociarse entre las dos partes.

Cuando el importador lo recibe se convierte en el poseedor de las mercancías, por eso

es habitual que el proveedor exija al cliente el pago completo de las mercancías antes
de enviarle el BL.

CONOCIMIENTO DE EMBARQUE AÉREO

Los conocimientos aéreos, también conocidos en terminología inglesa, como “Air Way Bill
(AWB)” están redactados por IATA (International Air Transport Association), organismo de
carácter privado que agrupa la gran mayoría de compañías aéreas.

A diferencia del conocimiento de embarque marítimo, el conocimiento aéreo no

representa la propiedad de la mercancía, de ahí que no sea negociable, ni intrasmisible,
ni endosable. Es un documento siempre nominativo. La mercancía se le entrega por
tanto al que figura como destinatario de la mercancía, sea su propietario o no.

Cada conocimiento está compuesto por un juego de tres originales y como mínimo
cinco copias distribuidas de la siguiente forma: línea aérea, destinatario, expedidor, firma
del destinatario cuando el transportista le entrega la mercancía, aeropuerto de destino,
para los sucesivos transportistas aéreos, para el agente de carga aérea.

Autorizaciones necesarias para realizar el transporte de mercancías

Para poder transportar mercancías, los vehículos y conjuntos de vehículos requieren de
autorizaciones, que variarán en función de que se trate de transportes públicos o
privados complementarios.

Para el transporte público de mercancías se debe tener en poder propio una

autorización de empresa que va a amparar a un determinado número de vehículos.
Estas autorizaciones son de dos tipos:

1. Autorización para vehículos ligeros que transporten mercancías.

822
2. Autorización para llevar a cabo el transporte de mercancías de cualquier categoría de
vehículo.

Estas autorizaciones se incluyen en la tarjeta de transporte, expidiéndose copias

auténticas certificadas de las mismas para que cada vehículo lleve una, donde se
registrará a mayores la matrícula del vehículo.

Los tipos de tarjetas de transporte que existen son:

CLAVE MDLE

Para autorizaciones limitadas a vehículos ligeros.

823
CLAVE MDPE

Para autorizaciones sin limitación.

CLAVES MDL Y MDP

Copias certificadas que habilitan a los vehículos de la flota.

Este tipo de autorizaciones se conceden sin un plazo determinado, si bien, se llevan a

cabo comprobaciones periódicas del funcionamiento de la empresa, llamadas visado, lo
cual se realizará cada dos años (años pares las de servicio público) durante el mes que
cada empresa tenga asignado en función del último dígito de su NIF/CIF.

824
Los requisitos para otorgar la tarjeta de transporte son:

1. Persona física, o sociedad de carácter mercantil, sociedad anónima laboral o

cooperativa de trabajo asociado.

2. Nacionalidad española o de la Unión Europea.

3. Competencia profesional. Cuando el solicitante sea una persona física, es requisito

imprescindible que tenga competencia profesional él mismo; en el caso de que sea una
sociedad, bastará con que cualquiera de los socios disponga del certificado.

4. Tener al día las obligaciones fiscales, laborales y sociales.

5. Honorabilidad, supone la carencia por todas las personas que dirijan la empresa de
antecedentes penales por delitos dolosos con pena igual o superior a seis
meses. También se pierde por inhabilitación o suspensión.

6. Capacidad económica (disponer de un capital de 9.000 euros por el primer vehículo y

de 5.000 euros por cada uno de los siguientes).

7. Disponer del número mínimo de vehículos por autorización:

 Un vehículo para autorización limitada a vehículos ligeros (MDLE).

 Tres vehículos que sumen una capacidad de carga útil de 60 toneladas para
autorización sin limitación (MDPE).

8. Los vehículos no podrán tener más de 5 meses de antigüedad.

9. Los vehículos que no poseen capacidad de tracción propia (remolques/

semirremolques) no se tienen en cuenta para alcanzar el mínimo exigido ni van a
necesitar una copia certificada.

10. Los vehículos tendrán que estar en situación de:

 Propiedad.

 Usufructo.

 Arrendamiento financiero.

 Arrendamiento ordinario.

825
11. Las empresas podrán incrementar el número de sus copias si su flota aumenta, en
cuyo caso habrá que cumplir una de las dos condiciones siguientes:

 Que la antigüedad media de toda la flota no supere los 6 años.

 Que los vehículos que han sido adquiridos recientemente no superen los cinco
meses.

12. Se permite a la empresa sustituir los vehículos que han sido adscritos a las copias de la
autorización cuando renueve la flota, pero como requisito indispensable se pide que la
antigüedad media del conjunto de vehículos de que se disponga no exceda los 6 años
(se tiene en cuenta el nuevo vehículo y se descuenta el que vamos a cambiar) o bien
que no exceda la antigüedad de todos los vehículos que había antes de llevar a cabo la
sustitución, es decir, que el vehículo sustituto sea más moderno que el sustituido.

13. Se permite que la autorización para transportar mercancías de servicio público se

transmita a otro titular, cumpliendo los siguientes requisitos:

 El comprador no puede ser titular de otra autorización.

 Adquirir todas las copias de los vehículos que anteriormente pertenecían a la

persona que cede la autorización.

 Dicha persona (cedente o vendedor) debe haber sido titular de autorizaciones por
un periodo que no sea inferior a diez años y su número de copias que estén en
vigor no debe ser inferior al que tenía hace dos años.

El último requisito indicado, se obviará en los siguientes casos:

 Traspaso de la autorización de una persona física a una sociedad que no haya

tenido autorizaciones anteriormente.

 Fusión de varias sociedades que sean titulares de autorizaciones a una que no

tuviera anteriormente ninguna autorización.

 Cambio de la sociedad titular de la autorización en otro tipo de sociedad (o

cooperativa de trabajo asociado en sociedad).

En caso de transporte privado complementario (transporte realizado por una empresa

cuya actividad principal o primaria no es el transporte, sino que lo utiliza como un
complemento para cumplir con la actividad que mayores ingresos le reporta) la
autorización que va a permitir transportar mercancías, comparte con el transporte
público algunas características:

826
1. Requiere de autorización de empresa.

2. Se pueden emitir copias certificadas individualizadas de cada vehículo.

3. Visado periódico: comprobación periódica por parte de la administración del

mantenimiento de los requisitos de la autorización del transporte por parte del
transportista, cada dos años (años impares en el caso de los servicios privados), durante
el mes que cada empresa tenga asignado en función del último dígito de su NIF/CIF.

4. Cumplir con las obligaciones fiscales, laborales y sociales para su obtención.

5. Cumplir las mínimas condiciones en cuanto a vehículos, ampliación de copias y

sustitución de vehículos.

Las diferencias respecto al transporte público:

1. Las autorizaciones se pueden expedir a comunidades de bienes.

2. No se tienen en cuenta las condiciones relacionadas con el acceso a la profesión

(competencia profesional, honorabilidad y capacidad económica).

3. Únicamente se permitirá cambiar de titular cuando se lleve a cabo la transmisión

completa de la empresa a la que está vinculada la autorización.

4. Las autorizaciones para este tipo de transporte pertenecen a una clase única,
permiten transportar tanto con vehículos ligeros como pesados.

5. La tarjeta a través de la cual se documenta dicha autorización se específica con la

clave: MPCE.

6. Las copias certificadas se recogen con la clave: MPC.

827
 IDEAS CLAVE

Los medios de transporte se clasifican en:

 Sistemas viales (terrestre por carretera y otras vías de circulación).

 Ferrocarril.

 Fluvial.

 Marítimo.

 Aéreo.

 Por tuberías y cintas de transporte.

El transporte de mercancías por carretera ha sido tradicionalmente un medio al que han

recurrido muchas empresas para llevar a cabo sus transacciones comerciales, debido
principalmente al ahorro que se consigue tanto en tiempo como en costes, sobre todo si
nos referimos al ámbito nacional. Según un estudio presentado por el Centro Español de
Logística (CEL), casi el 95% del transporte de mercancías en España se realiza por
carretera.

El ferrocarril forma parte de una amplia gama de transporte terrestre en todo el mundo
que, en su conjunto, permite realizar el transporte de personas y mercancías del lugar
donde se encuentran al lugar donde quieren ir o donde son necesarias.

Según los datos estadísticos, aunque en el transporte terrestre de personas se emplea

más el tren que la carretera, cuando hablamos de mercancías esta tendencia cambia.
De hecho, según el último informe que presentó la Comisión Nacional de los Mercados y
de la Competencia (CNMC), el ferrocarril tuvo, en el 2016, un peso específico del 5%
sobre el total del transporte terrestre de mercancías en España.

El transporte fluvial es un modo de transporte que se realiza a través de ríos y canales

fluviales que cuenten con una profundidad adecuada. El transporte fluvial es una
importante vía de comercio interior, por lo que en ríos con las infraestructuras suficientes
son muy importantes.

828
El transporte marítimo es el modo más utilizado para enviar mercancías a nivel
internacional. Se calcula que entre el 80% y el 90% (en peso) del comercio mundial se
desarrolla por mar. En España ,entre el 80% y el 85% de las importaciones y
aproximadamente el 50% (en peso) de nuestras exportaciones se desarrollan mediante
transporte marítimo. Existen dos formas de explotación de buques: LINER y TRAMP.

La característica que mejor define al transporte aéreo, el más reciente, es que no

necesita una pista en la superficie durante todo su trayecto, solo al inicio y al final.
También se diferencia de otros modos de transporte en que no tiene barreras físicas y su
ventaja más importante radica en su rapidez. Debido a esta velocidad, el uso de aviones
de carga para el transporte de mercancías está experimentando un notable aumento
en los últimos años. Una rapidez que justifica el mayor coste con respecto a otros medios
de transporte como el barco. Los aviones de carga que se dedican exclusivamente a
transportar mercancías poseen ciertas características que mejoran su funcionalidad.

Los sistemas de tuberías y cintas transportadoras son medios de transporte de materiales y

productos que puede tener un ámbito local, como pueden ser entornos industriales,
centros logísticos y grandes instalaciones de servicios, o por contra pueden tener un
ámbito nacional e internacional, como es el caso de los grandes conductos de
transporte de gas natural e hidrocarburos líquidos. Los principales sistemas de transporte
por tubería son los oleoductos, que transportan hidrocarburos líquidos, y los gasoductos,
que transportan gas natural.

Las cintas transportadoras son necesarias para transportar materiales de un lugar a otro,
siendo utilizadas para todo tipo de materiales (a granel o no), muy empleadas en
procesos industriales y también en todo tipo de almacenes.

Vamos viendo como paulatinamene las empresas se van a ir preocupando cada vez
más por el medioambiente y por su huella ambiental. La consecuencia será el aumento
en el uso de vehículos eléctricos e incluso bicicletas para llevar a cabo la conocida
como logística de última milla, dentro de lo que se llama transporte verde.

Poco a poco se irá viendo cómo los vehículos de transporte autónomos dejarán de ser
una fantasía y se convertirán en una realidad.

El transporte de mercancías ha mejorado mucho en los últimos años gracias a la

implantación de nuevas tecnologías y va a seguir haciéndolo.

El transporte de mercancías puede realizarse:

829
  Por cuenta propia: el vehículo se utiliza, única y exclusivamente, para el transporte
propio sin pago por el servicio. Es decir, el vehículo pertenece al poseedor de la
autorización y se utiliza para el transporte de sus propias mercancías.

 Por cuenta ajena: el vehículo se utiliza para el transporte de mercancías a título

oneroso y por cuenta de otro.

El contrato de transporte de mercancías por carretera es el documento mediante el cual

una persona (llamada porteador o transportista) se obliga frente a otra
(llamada cargador o remitente), a cambio de un precio, a trasladar mercancías (bienes
muebles) por carretera de un lugar a otro y ponerlas a disposición de la persona
designada en el contrato (destinatario o consignatario), utilizando un vehículo con
capacidad de tracción propia (coche, furgoneta, camión).

Para el transporte de larga distancia, puesto que durante un periodo

determinado (semana o mes) se realizan transportes a diferentes destinos, suele tomarse
como índice de medida el coste, en €, por kilogramo transportado y por kilómetro
recorrido durante ese periodo considerado, obteniéndose este índice por coeficiente
entre el total de los costes habidos, el tonelaje total transportado y el kilometraje total
recorrido por los camiones durante ese mismo periodo.

 Transporte de larga distancia: € / Kg - Km

Para el transporte de distribución (corta distancia) suelen tomarse como unidad de

medida para las entregas realizadas dentro de un mismo área los kg totales entregados
referidos al total de puntos de entrega. Cuando ello es posible, suele complementarse el
índice anterior con los palés, rolls o bultos por punto de entrega.

 € por Kg y punto de entrega.

 € por palé, por roll o por bulto y punto de entrega.

Para seleccionar el medio de transporte más adecuado se han de considerar los

siguientes criterios:

 RAPIDEZ.

 CAPACIDAD.

830
  SEGURIDAD.

 COSTE.

 TIPO DE MERCANCÍA.

 PROTECCIÓN DEL M.A.

La carta de porte electrónica es válida en el transporte nacional y también en el

Convenio CMR para el transporte internacional, siendo equivalente a la carta de porte
en papel. Se certifica mediante una firma electrónica.

Podemos encontrar conceptos equivalentes en el control del transporte de mercancías,

entre distintos países, por vías distintas a la carretera. Transporte por ferrocarril: carta de
porte CIM, transporte marítimo: bill of lading (B/L), charter party (C/P), transporte
aéreo: conocimiento de embarque aéreo air way bill (AWB).

831
 COML023PO: GESTIÓN LOGÍSTICA

UNIDAD DIDÁCTICA 13
PROGRAMACIÓN DE LOS TRANSPORTES

832
13.1. Naturaleza de los problemas de transporte
El transporte desempeña un papel importante en la economía y en las decisiones
administrativas. Con frecuencia la disponibilidad de transporte económico es crítica para
la supervivencia de una empresa.

¿Qué significa problema de transporte?

Imaginemos que un fabricante tiene tres plantas que producen el mismo producto. Estas
plantas a su vez mandan el producto a cuatro almacenes. Cada planta puede mandar
productos a todos los almacenes, pero el costo de transporte varía con las diferentes
combinaciones. El problema es determinar la cantidad que cada planta debe mandar a
cada almacén con el fin de minimizar el costo total de transporte.

La manera más fácil de reconocer un problema de transporte es por su naturaleza o

estructura “de-hacia”: de un origen hacia un destino, de una fuente hacia un usuario, del
presente hacia el futuro, de aquí hacia allá. Al enfrentar este tipo de problemas, la
intuición dice que debe haber una manera de obtener una solución. Se conocen las
fuentes y los destinos, las capacidades y demandas y los costos de cada trayectoria.
Debe haber una combinación óptima que minimice el costo (o maximice la ganancia).
La dificultad estriba en el gran número de combinaciones posibles.

Puede formularse un problema de transporte como un problema de programación

lineal. La programación lineal es un campo tan amplio que se extiende a subclases de
problemas para los cuales existen métodos de solución especiales. Una de estas
subclases se conoce como problemas de transporte. El método símplex de
programación lineal puede servir para resolver estos problemas, pero se han desarrollado
métodos más sencillos que aprovechan ciertas características de los problemas.

DEFINICIÓN

Método símplex: es un método analítico de solución de problemas de

programación lineal capaz de resolver modelos más complejos que los resueltos
mediante el método gráfico, sin restricción en el número de variables. Es un
método iterativo que permite ir mejorando la solución en cada paso.

833
Este método se emplea con un proceso iterativo, o sea, que se usa sucesivamente la
misma rutina básica de cálculo, lo que da por resultado una serie de soluciones sucesivas
hasta que se encuentra la mejor. Una característica básica del método símplex es que la
última solución produce una contribución tan grande o mayor que la solución previa en
un problema de maximización, lo que da la seguridad de llegar finalmente a la respuesta
óptima.

El método símplex sirve para solucionar problemas en donde debemos de optimizar los
recursos de la manera más eficiente. Se utiliza para resolver problemas de programación
lineal en los que intervienen tres o más variables, presentando las siguientes ventajas y
desventajas:

VENTAJAS DESVENTAJAS
 Es un método heurístico. Se basa en  Converge más lentamente que otros
consideraciones geométricas y no métodos, pues requiere más número
requiere el uso de derivadas de la función de iteraciones.
objetivo.  En el caso de que la función tenga
 Es de gran eficiencia incluso para ajustar todas sus variables básicas positivas, y
gran número de parámetros. además las restricciones sean de
 Se puede usar con funciones objetivo muy desigualdad "≤", al hacer el cambio se
sinuosas, pues en las primeras iteraciones quedan negativas y en la fila del valor
busca el mínimo más ampliamente y evita de la función objetivo se quedan
caer en mínimos locales fácilmente. positivos, por lo que se cumple la
 Es fácil de implementar y usar y, sin condición de parada y, por defecto, el
embargo, tiene un alta eficacia. valor óptimo que se obtendría es 0.

Como ya hemos indicado con anterioridad, se han desarrollado varios métodos más
sencillos para la resolución de problemas de transporte, entre los que destacan: (se
estudian más adelante)

 Método del coste mínimo.

 Método de la esquina noroeste.

 Método de Vogel.

 Método de la distribución modificada.

Antes de pasar a estudiar cada uno de estos métodos, es importante indicar una serie de
consideraciones respecto a la planificación de rutas de transporte:

834
La planificación de las rutas de transporte para la distribución de los productos a los
clientes representa un elevado coste, tanto en personal como en medios para cualquier
compañía, ya sea especialista en operaciones logísticas, fabricante o distribuidor. No es
relevante si el origen es un almacén central, uno regional o una planta fabril, el gasto
sigue siendo alto. Como es lógico, tal gasto se refleja en el precio final de cada
producto, representando un porcentaje muy significativo. Además, lo que cuesta enviar
cualquier artículo a su destino causa un impacto en el margen asociado a los pedidos
servidos.

Evidentemente, la planificación de las rutas de transporte se convierte en una actividad

que resulta crítica por su importancia en la consecución de los objetivos de venta
presupuestados, sin entrar a valorar lo que influye una gestión desafortunada en la
fidelización del cliente o en la imagen que pueda percibir este de la compañía. Entregar
tarde o mal un producto disminuye totalmente el nivel de servicio acordado y puede
echar por tierra todo el camino recorrido hasta conseguir la confianza del cliente.

Pero la planificación de las rutas no comienza cuando la mercancía sale de su origen

con destino al cliente, sino en el mismo almacén, esperando en estanterías de palés o al
final de una línea de fabricación. Realmente influye y afecta a muchas operaciones
logísticas que se desarrollan dentro del almacén o al final de una línea de fabricación.
Por ejemplo, en muchos centros de distribución, a la hora de lanzar las órdenes de
picking ya se tiene en cuenta tanto la ruta como la posición de entrega dentro de esta
que ocupa cada pedido.

835
De este modo, se preparan las expediciones en cadena para cargar cada furgoneta de
reparto, quedando la mercancía al fondo, en el medio o al principio del habitáculo para
la carga dependiendo del punto de entrega que le corresponda dentro de todo el
recorrido. Lo mismo sucede con las rutas de larga distancia, ya que, según la hora de
salida de los camiones, se prepara antes la mercancía del que ha de marchar
primero. Muchos operadores logísticos, fabricantes y distribuidores basan toda la
operativa de sus almacenes en la planificación previa de las rutas que han hecho.

En la organización del reparto y en la programación de los trayectos, para cubrir la

totalidad de las entregas y ser lo más eficiente posible hay que considerar una serie de
factores: la mano de obra, los vehículos, los clientes, la empresa, el producto y el entorno.
Al final, el objetivo es obtener la máxima utilización de los recursos existentes con el
mínimo coste.

MATRIZ DE LOS PROBLEMAS DE TRANSPORTE

La estructura general de un problema de transporte permite una representación

compacta del problema utilizando el formato de tabla de transporte o matriz como se
muestra a continuación:

836
 Mercado 1 Mercado 2 Mercado j Mercado m

Factoría costo (1,1) costo (1,2) ... costo (1, j) ... costo (1,m) Oferta 1
1 (F1)
Factoría costo (2,1) costo (2,2) ... costo (2, j) ... costo (2, m) Oferta 2
2 (F2)
... ... ... ... ... ... ... ...
Factoría i costo (i,1) costo (i,2) ... costo (i, j) ... costo (i, m) Oferta i (Fi)
... ... ... ... ... ... ... ...
Factoría costo (n,1) costo (n,2) ... ... ... costo (n, m) Oferta n
n (Fn)
Demanda 1 Demanda 2 ... Demanda Demanda m
(D1) (D2) j (Dj) (Dm)

ALGORITMO DE TRANSPORTE

El método general de resolución de problemas de transporte consta de tres fases que

conforman el denominado algoritmo de transporte.

Fase A

 Paso 1. Escribir el problema de transporte en la forma matricial.

 Ir al paso 2 (Fase B).

Fase B

 Paso 2. Determinar una solución básica factible inicial.

 Ir al paso 3 (Fase C).

Fase C

837
  Paso 3. Si la solución obtenida en el paso 2 es óptima, detener el proceso. En otro
caso, ir al paso 4.

 Paso 4. Obtener una nueva solución que sea mejor que la anterior. Ir al paso 3.

13.2. Método de costo mínimo

El método del costo mínimo o método de los mínimos costos es un algoritmo desarrollado
con el objetivo de resolver problemas de transporte o distribución, arrojando mejores
resultados que métodos como el de la esquina noroeste, dado que se enfoca en las rutas
que presentan menores costos. El diagrama de flujo de este algoritmo es mucho más
sencillo que el de los otros métodos, dado que se trata simplemente de la asignación de
la mayor cantidad de unidades posibles (sujeta a las restricciones de oferta y/o
demanda) a la celda menos costosa de toda la matriz hasta finalizar el método.

ALGORITMO

PASO 1. De la matriz se elige la ruta (celda) menos costosa (en caso de un empate, este
se rompe arbitrariamente) y se le asigna la mayor cantidad de unidades posible,
cantidad que se ve restringida ya sea por las restricciones de oferta o de demanda. En
este mismo paso se procede a ajustar la oferta y demanda de la fila y columna
afectada, restándole la cantidad asignada a la celda.

PASO 2. En este paso se procede a eliminar la fila o destino cuya oferta o demanda sea
0 después del "Paso 1". Si dado el caso ambas son cero, arbitrariamente se elige cuál
eliminar y la restante se deja con demanda u oferta cero (0) según sea el caso.

PASO 3. Una vez en este paso existen dos posibilidades: la primera que quede un solo
renglón o columna, si este es el caso se ha llegado al final del método, detenerse; la
segunda es que quede más de un renglón o columna, si este es el caso iniciar
nuevamente el "Paso 1".

EJEMPLO

Una empresa energética colombiana dispone de cuatro plantas de generación para

satisfacer la demanda diaria eléctrica en cuatro ciudades: Cali, Bogotá, Medellín y

838
Barranquilla. Las plantas 1, 2, 3 y 4 pueden satisfacer 80, 30, 60 y 45 millones de KW al día
respectivamente. Las necesidades de las ciudades de Cali, Bogotá, Medellín y
Barranquilla son de 70, 40, 70 y 35 millones de KW al día respectivamente.

Los costos asociados al envío de suministro energético por cada millón de KW entre cada
planta y cada ciudad son los registrados en la siguiente tabla:

Cali Bogotá Medellín Barranquilla

Planta 1 5 2 7 3

Planta 2 3 6 6 1

Planta 3 6 1 2 4

Planta 4 4 3 6 6

(ejemplo: enviar 1 millón de KW entre la Planta 2 y Bogotá tiene un coste de 6 unidades

monetarias)

Formular un modelo de programación lineal que permita satisfacer las necesidades de

todas las ciudades al tiempo que minimice los costos asociados al transporte.

SOLUCIÓN PASO A PASO

Cali Bogotá Medellín Barranquilla Oferta

Planta 1 5 2 7 3 80
Planta 2 3 6 6 1 30
Planta 3 6 40 1 2 4 60
Planta 4 4 3 6 6 45
Demanda 70 40 70 35

De la matriz elegimos la ruta (celda) menos costosa (1). En este caso se presenta un
empate entre dos rutas (Planta 3 - Bogotá y Planta 2 - Barranquilla). El empate se rompe
de forma arbitraria, así que se le asigna a cualquiera de las dos (por ejemplo Planta 3 -
Bogotá) la mayor cantidad de unidades posibles (en este caso 40).

839
 Cali Bogotá Medellín Barranquilla Oferta

Planta 1 5 7 3 80
Planta 2 3 6 1 30
Planta 3 6 2 4 60-40=20
Planta 4 4 6 6 45
Demanda 70 (40-40=0) 70 35

Luego esa cantidad asignada, 40, se resta a la demanda de Bogotá (40-40=0) y a la

oferta de la Planta 3 (60-40=20). Dado que Bogotá se queda sin demanda, esta columna
desaparece, y se repite el primer proceso a continuación.

Cali Bogotá Medellín Barranquilla Oferta

Planta 1 5 7 3 80
Planta 2 3 1 30 1 30-30=0
Planta 3 6 2 4 20
Planta 4 4 6 6 45
Demanda 70 70 35-30=5

Nuevo proceso de asignación.

Cali Bogotá Medellín Barranquilla Oferta

Planta 1 5 7 3 80
Planta 2
Planta 3 6 20 2 4 20-20=0
Planta 4 4 6 6 45
Demanda 70 70-20=50 5

Nuevo proceso de asignación.

840
 Cali Bogotá Medellín Barranquilla Oferta

Planta 1 5 7 5 3 80-5=75
Planta 2
Planta 3
Planta 4 4 6 6 45
Demanda 70 50 5-5=0

Nuevo proceso de asignación.

Cali Bogotá Medellín Barranquilla Oferta

Planta 1 5 7 75
Planta 2
Planta 3
Planta 4 45 4 6 45-45=0
Demanda 70-45=25 50

Nuevo proceso de asignación.

Cali Bogotá Medellín Barranquilla Oferta

Planta 1 25 5 50 7 75
Planta 2
Planta 3
Planta 4
Demanda 25 50

841
Una vez finalizado el cuadro anterior nos daremos cuenta que ya solo queda una fila, por
lo que asignamos las unidades y se ha terminado el método.

SOLUCIÓN: ASIGNACIONES

El cuadro de las asignaciones (que debemos desarrollar paralelamente) queda así:

Cali Bogotá Medellín Barranquilla Oferta

Planta 1 25 50 5 80
Planta 2 30 30
Planta 3 40 20 60
Planta 4 45 45
Demanda 70 40 70 35

Los costos asociados a la distribución son:

Variable de decisión Actividad de la variable Costo x Unidad Contribución total

X1,1 25 5 125
X1,2 0 2 0
X1,3 50 7 350
X1,4 5 3 15
X2,1 0 3 0
X2,2 0 6 0
X2,3 0 6 0
X2,4 30 1 30
X3,1 0 6 0
X3,2 40 1 40
X3,3 20 2 40
X3,4 0 4 0
X4,1 45 4 180
X4,2 0 3 0
X4,3 0 6 0
X4,4 0 6 0
TOTAL 780

842
A continuación se muestra un vídeo donde se explica con detalle el método del costo
mínimo:

https://www.youtube.com/watch?v=3VJJkGz5sTs

13.3. Método de la esquina noroeste

El método de la esquina noroeste es un algoritmo heurístico capaz de
solucionar problemas de transporte o distribución mediante la consecución de una
solución básica inicial que satisfaga todas las restricciones existentes, sin que esto
implique que se alcance el costo óptimo total.

Este método tiene como ventaja frente a sus similares la rapidez de su ejecución y es
utilizado con mayor frecuencia en ejercicios donde el número de fuentes y destinos sea
muy elevado.

ALGORITMO

PASO 1. En la celda seleccionada como esquina noroeste (celda superior izquierda) se

debe asignar la máxima cantidad de unidades posibles, cantidad que se ve restringida,
ya sea por las restricciones de oferta o de demanda. En este mismo paso se procede a
ajustar la oferta y demanda de la fila y columna afectada, restándole la cantidad
asignada a la celda.

PASO 2. En este paso se procede a eliminar la fila o destino cuya oferta o demanda sea 0
después del "Paso 1". Si dado el caso ambas son cero, arbitrariamente se elige cuál
eliminar y la restante se deja con demanda u oferta cero (0) según sea el caso.

PASO 3. Una vez en este paso, existen dos posibilidades: la primera que quede un solo
renglón o columna, si este es el caso se ha llegado al final el método, detenerse; la
segunda es que quede más de un renglón o columna, si este es el caso iniciar
nuevamente el "Paso 1".

843
EJEMPLO

Una empresa energética colombiana dispone de cuatro plantas de generación para

satisfacer la demanda diaria eléctrica en cuatro ciudades: Cali, Bogotá, Medellín y
Barranquilla. Las plantas 1, 2, 3 y 4 pueden satisfacer 80, 30, 60 y 45 millones de KW al día
respectivamente. Las necesidades de las ciudades de Cali, Bogotá, Medellín y
Barranquilla son de 70, 40, 70 y 35 millones de KW al día respectivamente.

Cali Bogotá Medellín Barranquilla

Planta 1 5 2 7 3
Planta 2 3 6 6 1
Planta 3 6 1 2 4
Planta 4 4 3 6 6
Los costos asociados al envío de suministro energético por cada millón de KW entre cada
planta y cada ciudad son los registrados en la siguiente tabla:

(ejemplo: enviar 1 millón de KW entre la Planta 4 y Cali tiene un coste de 4 unidades

monetarias)

Formular un modelo de programación lineal que permita satisfacer las necesidades de

todas las ciudades al tiempo que minimice los costos asociados al transporte.

SOLUCIÓN PASO A PASO

844
 Cali Bogotá Medellín Barranquilla Oferta

Planta 1 70 5 2 7 3 80
Planta 2 3 6 6 1 30
Planta 3 6 1 2 4 60
Planta 4 4 3 6 6 45
Demanda 70 40 70 35

Asignamos a la celda de la esquina noroeste el mayor número de unidades posibles, en

este caso 70, dado que la demanda de Cali restringe un número mayor.

Cali Bogotá Medellín Barranquilla Oferta

Planta 1 2 7 3 80-70=10
Planta 2 6 6 1 30
Planta 3 1 2 4 60
Planta 4 3 6 6 45
Demanda (70-70=0) 40 70 35

Luego esa cantidad asignada, 70, se resta a la demanda de Cali (70-70=0) y a la oferta
de la Planta 1 (80-70=10). Dado que Cali se queda sin demanda esta columna
desaparece, y se repite el primer proceso a continuación.

Cali Bogotá Medellín Barranquilla Oferta

Planta 1 10 2 7 3 10-10=0
Planta 2 6 1 1 30
Planta 3 1 2 4 60
Planta 4 3 6 6 45
Demanda 40-10=30 70 35

Nuevo proceso de asignación.

Cali Bogotá Medellín Barranquilla Oferta

845
Planta 1
Planta 2 30 6 1 1 30-30=0
Planta 3 1 2 4 60
Planta 4 3 6 6 45
Demanda 30-30=0 70 35

Nuevo proceso de asignación (en este caso tanto la oferta como la demanda quedan a
cero, por lo que se elige arbitrariamente eliminar la fila de la planta 2 en lugar de la
columna de Bogotá).

Cali Bogotá Medellín Barranquilla Oferta

Planta 1
Planta 2
Planta 3 1 60 2 4 60-60=0
Planta 4 3 6 6 45
Demanda 0 70-60=10 35

Nuevo proceso de asignación. En este caso como la columna de Bogotá quedó a cero
(demanda) podemos asignar la oferta de la Planta 3, 60, a la siguiente columna
(Medellín).

Cali Bogotá Medellín Barranquilla Oferta

Planta 1
Planta 2
Planta 3
Planta 4 3 10 6 35 6 45
Demanda 0 10 35

846
Una vez finalizada esta asignación, se elimina la "Planta 3" que ya ha sido satisfecha con
la asignación de 60 unidades, por ende nos queda una sola fila a la cual le asignamos las
unidades estrictamente requeridas y hemos finalizado el método.

SOLUCIÓN: ASIGNACIONES

El cuadro de las asignaciones (que debemos desarrollar paralelamente) queda así:

Cali Bogotá Medellín Barranquilla Oferta

Planta 1 70 10 80
Planta 2 30 30
Planta 3 60 60
Planta 4 10 35 45
Demanda 70 40 70 35

Los costos asociados a la distribución son:

Variable de decisión Actividad de la variable Costo x Unidad Contribución total

X1,1 70 5 350
X1,2 10 2 20
X1,3 0 7 0
X1,4 0 3 0
X2,1 0 3 0
X2,2 30 6 180
X2,3 0 6 0
X2,4 0 1 0
X3,1 0 6 0
X3,2 0 1 0
X3,3 60 2 120
X3,4 0 4 0
X4,1 0 4 0
X4,2 0 3 0
X4,3 10 6 60
X4,4 35 6 210
TOTAL 940

847
A continuación se muestra un vídeo donde se explica con detalle el método de la
esquina noroeste:

https://www.youtube.com/watch?v=WvmGk2s1Krg

13.4. Método de Vogel

El método de aproximación de Vogel es un método heurístico de resolución
de problemas de transporte capaz de alcanzar una solución básica no artificial de
inicio. Este modelo requiere de la realización de un número generalmente mayor de
iteraciones que los demás métodos heurísticos existentes con este fin. Sin embargo,
produce mejores resultados iniciales que los mismos.

ALGORITMO

PASO 1. Determinar para cada fila y columna una medida de penalización restando los
dos costos menores en filas y columnas.

PASO 2. Escoger la fila o columna con la mayor penalización, es decir, que de la resta
realizada en el "Paso 1" se debe escoger el número mayor. En caso de haber empate, se
debe escoger arbitrariamente (a juicio personal).

PASO 3. De la fila o columna de mayor penalización determinada en el paso anterior

debemos de escoger la celda con el menor costo y en esta asignar la mayor cantidad
posible de unidades. Una vez se realiza este paso una oferta o demanda quedará
satisfecha por ende se tachará la fila o columna, en caso de empate solo se tachará
una, la restante quedará con oferta o demanda igual a cero (0).

PASO 4.

 Si queda sin tachar exactamente una fila o columna con cero oferta o demanda,
detenerse.

 Si queda sin tachar una fila o columna con oferta o demanda positiva, determine
las variables básicas en la fila o columna con el método de costos mínimos,
detenerse.

848
  Si todas las filas y columnas que no se tacharon tienen cero oferta y demanda,
determine las variables básicas cero por el método del costo mínimo, detenerse.

 Si no se presenta ninguno de los casos anteriores vuelva al paso 1 hasta que las
ofertas y las demandas se hayan agotado.

EJEMPLO

Una empresa energética colombiana dispone de cuatro plantas de generación para

satisfacer la demanda diaria eléctrica en cuatro ciudades: Cali, Bogotá, Medellín y
Barranquilla. Las plantas 1, 2, 3 y 4 pueden satisfacer 80, 30, 60 y 45 millones de KW al día
respectivamente. Las necesidades de las ciudades de Cali, Bogotá, Medellín y
Barranquilla son de 70, 40, 70 y 35 millones de KW al día respectivamente.

Los costos asociados al envío de suministro energético por cada millón de KW entre cada
planta y cada ciudad son los registrados en la siguiente tabla:

Cali Bogotá Medellín Barranquilla

Planta 1 5 2 7 3
Planta 2 3 6 6 1
Planta 3 6 1 2 4
Planta 4 4 3 6 6

(Ejemplo: enviar 1 millón de KW entre la Planta 1 y Barranquilla tiene un coste de

3 unidades monetarias)

Formular un modelo de programación lineal que permita satisfacer las necesidades de

todas las ciudades al tiempo que minimice los costos asociados al transporte.

SOLUCIÓN PASO A PASO

Cali Bogotá Medellín Barranquilla Oferta Penalización

Planta 1 5 2 7 3 80 1
Planta 2 3 6 6 1 30 2
Planta 3 6 1 2 4 60 1
Planta 4 4 3 6 6 45 1
Demanda 70 40 70 35

849
Penalización 1 1 4 2

Se restan los dos menores valores de la primera fila, que son 2 y 3 (2-3= -1, cuyo valor
absoluto es 1).

Se restan los dos menores valores de la primera columna, que son 3 y 4 (3-4=-1, cuyo
valor absoluto es 1).

Así para cada fila y columna, se obtiene la penalización.

Cali Bogotá Medellín Barranquilla Oferta Penalización

Planta 1 5 2 7 3 80 1
Planta 2 3 6 6 1 30 2
Planta 3 6 1 2 4 60 1
Planta 4 4 3 6 6 45 1
Demanda 70 40 70 35
Penalización 1 1 4 2

El paso siguiente es escoger la mayor penalización, en este caso está en la columna de

Medellín.

Cali Bogotá Medellín Barranquilla Oferta Penalización

Planta 1 5 2 7 3 80 1
Planta 2 3 6 6 1 30 2
Planta 3 6 1 60 2 4 60 1
Planta 4 4 3 6 6 45 1
Demanda 70 40 70 35
Penalización 1 1 4 2

El paso siguiente es escoger de esta columna el menor valor, y en una tabla paralela se
le asigna la mayor cantidad posible de unidades. Podemos observar como el menor
costo es 2 y que a esa celda se le pueden asignar como máximo 60 unidades que es la
capacidad de la planta 3.

Cali Bogotá Medellín Barranquilla Oferta

Planta 1 80

850
Planta 2 30
Planta 3 60 60
Planta 4 45
Demanda 70 40 70 35

Dado que la fila de la Planta 3 ya ha asignado toda su capacidad (60 unidades), esta
debe desaparecer, restándose las 60 unidades a la demanda de Medellín. Ahora la
penalización de Medellín es 0 (6-6=0).

Cali Bogotá Medellín Barranquilla Oferta Penalización

Planta 1 5 2 7 3 80 1
Planta 2 3 6 6 1 30 2
Planta 3
Planta 4 4 3 6 6 45 1
Demanda 70 40 70-60=10 35
Penalización 1 1 6-6=0 2

Cali Bogotá Medellín Barranquilla Oferta Penalización

Planta 1 5 2 7 3 80 1
Planta 2 3 6 6 30 1 30 2
Planta 3
Planta 4 4 3 6 6 45 1
Demanda 70 40 10 35
Penalización 1 1 0 2

Se repite el proceso (hay un empate y elegimos la columna de Barranquilla en lugar de la

fila de la Planta 2).

Cali Bogotá Medellín Barranquilla Oferta

Planta 1 80
Planta 2 30 30
Planta 3 60 60
Planta 4 45
Demanda 70 40 70 35

851
Dado que la fila de la Planta 2 ya ha asignado toda su capacidad (30 unidades), esta
debe desaparecer, restándose las 30 unidades a la demanda de Barranquilla. Ahora la
penalización de Barranquilla es 3 (3-6=-3, valor absoluto = 3) y la de la demanda de
Medellín pasa a ser 1 (7-6=1).

Cali Bogotá Medellín Barranquilla Oferta Penalización

Planta 1 5 2 7 3 80 1
Planta 2
Planta 3
Planta 4 4 3 6 6 45 1
Demanda 70 40 10 35-30=5
Penalización 1 1 7-6=1 6-3=3

Cali Bogotá Medellín Barranquilla Oferta Penalización

Planta 1 5 2 7 5 3 80 1
Planta 2
Planta 3
Planta 4 4 3 6 6 45 1
Demanda 70 40 10 5
Penalización 1 1 1 3

Se repite el proceso.

852
 Cali Bogotá Medellín Barranquilla Oferta
Planta 1 5 80
Planta 2 30 30
Planta 3 60 60
Planta 4 45
Demanda 70 40 70 35

Dado que la columna de Barranquilla ya ha cubierto toda su demanda restante (5

unidades), esta debe desaparecer, restándose las 5 unidades a la oferta de la Planta
1. Ahora la penalización de la Planta 1 es 3 (5-2=3).

Cali Bogotá Medellín Barranquilla Oferta Penalización

Planta 1 5 2 7 80-5=75 5-2=3

Planta 2
Planta 3
Planta 4 4 3 6 45 1
Demanda 70 40 10
Penalización 1 1 1

Cali Bogotá Medellín Barranquilla Oferta Penalización

Planta 1 5 40 2 7 75 3
Planta 2
Planta 3
Planta 4 4 3 6 45 1
Demanda 70 40 10
Penalización 1 1 1

Se repite el proceso.

Cali Bogotá Medellín Barranquilla Oferta

Planta 1 40 5 80
Planta 2 30 30

853
Planta 3 60 60
Planta 4 45
Demanda 70 40 70 35

Dado que la columna de Bogotá ya ha cubierto toda su demanda restante (40

unidades), esta debe desaparecer, restándose las 40 unidades a la oferta de la Planta
1. Ahora la penalización de la Planta 1 es 2 (7-5=2) y la de la oferta de la Planta 2 es 2 (4-
6=-2, valor absoluto es 2).

Cali Bogotá Medellín Barranquilla Oferta Penalización

Planta 1 5 7 75-40=35 7-5 =2

Planta 2
Planta 3
Planta 4 4 6 45 6-4=2
Demanda 70 10
Penalización 1 1

Cali Bogotá Medellín Barranquilla Oferta Penalización

Planta 1 5 7 35 2
Planta 2
Planta 3
Planta 4 45 4 6 45 2
Demanda 70 10
Penalización 1 1

854
Se repite el proceso (del empate elegimos la fila de la Planta 4).

Cali Bogotá Medellín Barranquilla Oferta

Planta 1 40 5 80
Planta 2 30 30
Planta 3 60 60
Planta 4 45 45
Demanda 70 40 70 35
Dado que la fila de la Planta 4 ya ha asignado ya toda su oferta restante
(45 unidades), esta debe desaparecer, restándose las 45 unidades a la demanda de Cali
(70-45=25). Por último, realizamos las asignaciones restantes.

Cali Bogotá Medellín Barranquilla Oferta

Planta 1 25 5 10 7 35
Planta 2
Planta 3
Planta 4
Demanda 70-45=25 10

Cali Bogotá Medellín Barranquilla Oferta

Planta 1 25 40 10 5 80
Planta 2 30 30
Planta 3 60 60
Planta 4 45 45
Demanda 70 40 70 35

SOLUCIÓN: ASIGNACIONES

El cuadro de las asignaciones (que debemos desarrollar paralelamente) queda así:

Cali Bogotá Medellín Barranquilla Oferta

Planta 1 25 40 10 5 80
Planta 2 30 30
Planta 3 60 60
Planta 4 45 45
Demanda 70 40 70 35

Los costos asociados a la distribución son:

855
Variable de decisión Actividad de la variable Costo x Unidad Contribución total
X1,1 25 5 125
X1,2 40 2 80
X1,3 10 7 70
X1,4 5 3 15
X2,1 0 3 0
X2,2 0 6 0
X2,3 0 6 0
X2,4 30 1 30
X3,1 0 6 0
X3,2 0 1 0
X3,3 60 2 120
X3,4 0 4 0
X4,1 45 4 180
X4,2 0 3 0
X4,3 0 6 0
X4,4 0 6 0
TOTAL 620

A continuación se muestra un vídeo donde se explica con detalle el método de

aproximación de Vogel:

https://www.youtube.com/watch?v=CMdC3IRap3E

13.5. Método de la distribución modificada

El método de distribución modificada (MODI) brinda la oportunidad de calcular costos
marginales basados en los valores de las variables de decisión del modelo, adicional a
esto indica la celda no básica en la cual se deben realizar los ajustes para obtener una
mejor solución.

También es conocido como el método de los costos ficticios, consiste en añadir a la

matriz de costos una fila y una columna que recogen unos costos ficticios determinados

856
arbitrariamente (los números MODI), tal que permiten calcular los índices de mejora para
las celdas no utilizadas.

ALGORITMO

Paso 1. Se calcula una solución inicial factible por cualquiera de los métodos estudiados
anteriormente.

Paso 2. Calculamos los valores de los multiplicadores ui y vj. Asociamos los multiplicadores
ui y vj con el renglón i y la columna j de la tabla de transporte. Para cada variable básica
xij de la solución actual, los multiplicadores ui y vj deben satisfacer la ecuación siguiente: ui
+ vj = cij

De esta manera obtenemos m + n – 1 ecuaciones con m + n incógnitas. Los valores de los

multiplicadores se pueden determinar a partir de estas ecuaciones suponiendo un valor
arbitrario para cualquiera de los multiplicadores y resolviendo los m + n – 1 multiplicadores
desconocidos restantes.

Paso 3. Calcular los costos marginales asociados con las variables no básicas. Esto lo
hacemos utilizando la siguiente fórmula: c. m. = cij – ui – vj

Paso 4. Si no todos los costos marginales son negativos, entonces la solución actual es
óptima, parar y salir. Si no, continuar.

Paso 5. Seleccionamos la celda con el mayor valor negativo en costo marginal, creamos
un circuito y hacemos que esta variable no básica pase a ser básica y que una básica
pase a ser no básica. El circuito empieza y termina en la variable no básica designada.
Este consta de segmentos sucesivos horizontales y verticales cuyos puntos extremos
deben ser variables básicas, salvo para los puntos extremos que están asociados con la
variable que entra. Esto significa que todo elemento de esquina del ciclo debe ser una
celda que contenga una variable básica.

Paso 6. Ajustamos el valor de las variables básicas para satisfacer las restricciones de
oferta y demanda. Asignamos a la variable no básica la cantidad y moviéndonos sobre
los vértices del circuito en el sentido de las manecillas del reloj, vamos restando y
sumando (a la primera celda se le resta, a la segunda se le suma, a la tercera se le resta,
etc.) la cantidad al valor asignado a cada una de las celdas, hasta regresar a la celda
de la variable no básica.

Para determinar el valor debemos recordar que el valor de las variables xij debe ser mayor
o igual a cero, por lo tanto le asignamos el máximo valor posible, de tal manera que
ninguna de las variables xij sea negativa. Regresamos al paso 2.

857
A continuación se muestra un vídeo que habla acerca del método MODI:

https://www.youtube.com/watch?v=HKrIV9B_QaQ

13.6. Cálculo de la ruta más económica

Actualmente cualquier organización es consciente que no basta con tener productos de
calidad y óptimos en cuanto a su coste de producción, sino que además es necesario
que los clientes puedan acceder a ellos en cualquier lugar y situación posible, todo ello a
un coste razonable. Pero ¿cómo hacerlo cuando el entorno exige la deslocalización de
la producción, el número de referencias es muy elevado o los niveles de exigencia
vinculados a las condiciones de transporte cada vez son más restrictivos?. En general
podría entenderse por optimización de rutas a todas aquellas acciones que contribuyan
a la mejora de la función de distribución, bien sea en términos de nivel de servicio, mejora
de la calidad, reducción de costes, etc.

A la hora de decidir quién, cómo y cuándo transportar los productos, las organizaciones
se enfrentan a tres niveles de decisión complementarios:

NIVEL ESTRATÉGICO

En este nivel se engloban todas aquellas decisiones que afectan a la manera de

planificar y ejecutar un sistema completo de distribución y, por tanto, asientan las bases

858
sobre las que se desarrolla toda la operativa. Optar por un modelo de transporte propio o
subcontratado o definir el modelo de distribución son algunas de las decisiones que
cabrían en este nivel.

NIVEL TÁCTICO

Aquí se situarían todas las decisiones directamente vinculadas al ajuste operativo

diseñado en el nivel anterior. Por ejemplo, la definición de una nueva ruta o la
distribución de un nuevo producto podrían ser factores correspondientes a este nivel de
decisión.

NIVEL OPERATIVO

En este nivel se encuentran las decisiones del “día a día”; así, ejemplos de este tipo de
decisiones serían aspectos como qué proveedor realiza una carga concreta, cuál es el
recorrido óptimo del siguiente transporte, qué tipo de vehículo realizará una entrega
concreta, etc.

La actividad logística en general, y en particular la actividad del transporte, ha sufrido

durante los últimos años una transformación progresiva directamente vinculada al
incremento desmesurado de las transacciones comerciales que ha obligado a una
adaptación constante de los distintos operadores de la cadena de suministro. En este
escenario se encuentran las tecnologías de comunicación y la informática que llevan
utilizándose desde hace años con éxito, permitiendo el desarrollo de la gestión del
transporte de mercancías, bajo el paraguas global de los ITS (Sistemas Inteligentes de
Transporte).

El término ITS (Sistemas Inteligentes de Transporte) cubre un amplio grupo de tecnologías

con múltiples aplicaciones, algunas ya muy presentes en el sector (como por ejemplo
control del tráfico de mercancías) y otras más novedosas y de reciente implantación
como la gestión de vehículos en ruta o la gestión integral de los flujos de transporte,
destacando:

1. Los sistemas de información geográfica.

859
 2. Los sistemas de localización geográfica (GPS).

3. Las aplicaciones informáticas capaces de calcular modelos matemáticos de

optimización de rutas en base a una serie de restricciones intrínsecas al proceso
logístico (disponibilidad de flota, localización geográfica de los puntos de
distribución y entrega, franjas horarias de carga, recepción y entrega, costes
variables de distribución, etc.).

En este escenario el problema que se plantea consiste en transportar con el mínimo

coste las expediciones a sus respectivos destinos empleando todos los vehículos
necesarios.

DEFINICIÓN

Trayecto: se define como la secuencia ordenada de delegaciones que lo

constituyen; análogamente se puede determinar un trayecto por los tramos
que lo forman. Por ejemplo, denominando tramo a la vía que une dos
delegaciones adyacentes, se puede definir un trayecto como "trayecto =
{tramo 1, tramo 2, ..., tramo n}". Todo trayecto contendrá, al menos, un tramo. El
primer tramo tendrá como origen la delegación origen de la expedición y el
último tendrá como destino el destino de la misma.

860
Puesto que el número total de trayectos para ir desde una delegación origen a un
destino es elevado, es necesario limitar su número drásticamente. Para ello deberían
generarse todos los trayectos entre cada par de delegaciones, manteniendo
únicamente aquellos cuya longitud no supere, en un determinado porcentaje, al
trayecto de longitud mínima.

La solución óptima es aquella en la que se transporten todas las expediciones

consideradas como entrada del problema, cumpliendo sus respectivos plazos de
entrega. Además, por el hecho de ser la solución óptima no deberá existir otra solución
que transporte todas las expediciones y cumpla sus plazos de entrega, cuyo coste total
sea menor.

A continuación se muestra un vídeo que habla acerca de un software comercial de

optimización de rutas:

https://www.youtube.com/watch?v=LHVX_nVvwmw

861
13.7. Secuenciación de vehículos
A continuación se muestran algunos de los programas existentes basados en
secuenciación de algoritmos para la gestión de flotas. Son muchas las empresas que
cada vez más optan por contratar un programa de gestión de flotas debido a la alta
competitividad existente en el mercado y al gran auge de estas. El sector del transporte
es el que mejor se ha mantenido en estos años de crisis al ser una actividad importante
en un mundo cada vez más globalizado y competente en sus precios:

MAN TeleMatics: solamente se necesita un PC conectado a Internet y el módulo de a

bordo MAN TeleMatics instalado en sus vehículos. El intercambio de datos entre el
vehículo y la central se efectúa mediante el estándar de telefonía móvil GPRS; además,
en toda Europa y con coste fijo.

Optifleet: es una la solución para la gestión de flotas “llave en mano” que asesora en la
gestión diaria y ayuda a reducir los costes de explotación. Controlar la actividad en
tiempo real, revisando las principales partidas de gastos. Optifleet dispone de cuatro
módulos, Drive, Map, Link y Check.

Scania FMS: está compuesto por tres módulos distintos, supervisión, análisis y control.

Dynafleet: se trata de un sistema de gestión de flotas de gran precisión. Dynafleet

permite, en cualquier momento, ver la ubicación exacta y el estado de los camiones y
conductores. Además, esta información también mostrará de un modo preciso las áreas
que deberán mejorarse para obtener una mayor rentabilidad. Dynafleet dispone de
cuatro servicios que le otorgan una gran número de funcionalidades

FlotasNet: desde un ordenador y con una conexión a internet se gestiona de forma

remota toda la flota. Dispone de un módulo básico y una serie de módulos opcionales
totalmente configurables. De sus módulos existentes haré hincapié en los que considero
importantes para una empresa de transportes con camiones.

CIF-TRANS: es un programa de gestión de empresas de transporte terrestre de

mercancías por carretera. Este sistema permite gestionar con facilidad las operaciones
de logística y facturación, controlar al detalle los costes de transporte y traspasar
información a otras aplicaciones informáticas. Además, con el módulo de tráfico
podremos conocer en todo momento la situación de la flota.

Novatrans: es una aplicación orientada al sector del transporte de mercancías por

carretera, contempla todo el ciclo de gestión interna de una empresa de transporte.
Dicha gestión genera innumerables canales de información, que si no son controlados,

862
pueden llegar a desbordar a la empresa. Por ello, Novatrans agrupa la información en
bloques generales donde se pueden registrar todos y cada uno de los movimientos que
se produzcan en el seno de la empresa.

Galdon Software: esta aplicación está desarrollada con la finalidad de integrar todas las
áreas del sector de transporte y logística: planificar y gestionar de modo integrado los
departamentos de tráfico, facturación, administración y finanzas, gestión de flotas y
almacenaje.

DynLogitrans: es un programa de gestión vertical (software de gestión ERP) para

empresas de transporte y logística sobre Microsoft Dynamics NAV
(anteriormente Navision). Es una solución de gestión cerrada y perfectamente adaptada
a las necesidades específicas de este sector y a la propia naturaleza y potencial del ERP
Microsoft Dynamics NAV.

13.7.1. Secuenciación de rutas. Método de ahorro

Sin importar el tamaño o el mercado en el que se encuentre, cualquier empresa que
tenga que hacer múltiples despachos en un día se enfrenta a la problemática de cómo
distribuir sus pedidos entre los vehículos que tiene disponibles y de la manera más
eficiente. Si a esto le agregamos las dificultades propias de las industrias como ventanas
horarias, que están ubicados en zonas donde solo pueden acceder vehículos de menor
tamaño, el tráfico y que ciertas cargas no se pueden mezclar, hace que la planificación
sea muy compleja, que tarden horas en llevarla a cabo y que el resultado no sea el
óptimo. A raíz de ello nacen los denominados software de optimización de rutas, que

863
solucionan la problemática de planificar los despachos y optimizar las rutas de
entrega de la manera más eficiente posible.

Optimización significa encontrar la mejor opción dentro de varias alternativas. Cuando

hablamos de rutas, existen cerca de infinitas posibilidades.

Los principales beneficios que aportan estos optimizadores de rutas son los siguientes:

Ahorros en los costes de transporte:

A través de algoritmos matemáticos, estos software entregan las soluciones más eficientes
y por tanto maximizan el uso de los vehículos y disminuyen de manera importante los
kilómetros recorridos y el uso de combustible. La experiencia indica que los ahorros
pueden llegar a ser alrededor de un 30% de los costes de transporte.

Disminución en los tiempos de planificación:

Armar las rutas de manera manual, además de ser complejo, puede tardar horas, dado
que son muchas las variables a considerar. Por un lado están las restricciones
operacionales: vehículos disponibles con sus distintas capacidades y el horario de trabajo
de los conductores. También hay que considerar lo que vamos a despachar: órdenes
con sus ventanas horarias y características propias de estas (carga seca/congelada), el
tiempo que tardamos en despachar, etc. Pero eso no es todo, el tráfico puede alterar
toda la planificación. Los software de optimización de ruta generan rutas que consideran
todas estas variables y entregan soluciones en muy poco tiempo.

Incremento en la capacidad para gestionar pedidos:

Al maximizar el uso de los vehículos se está considerando la capacidad de los camiones y

horario de trabajo de sus conductores. Si los vehículos están autorizados a hacer más de
un recorrido, esto se considerará en la planificación. El resultado es que los vehículos
hacen cuantas vueltas alcancen de acuerdo a su jornada laboral. De esta manera se
disminuye la capacidad ociosa del transporte y la empresa es capaz de gestionar más
pedidos.

864
Mejoras en el nivel de servicio:

Los clientes demandan cada vez más puntualidad en sus pedidos o en el soporte
técnico, y ser capaz de garantizar este servicio debe ser una prioridad. Atrás quedan los
días en los que los clientes se conformaban con ventanas horarias de 9 a 21 horas.
Estos software consideran en la planificación todos los requerimientos de sus clientes,
disminuyendo de manera importante las visitas “sin moradores” o los productos que no
vienen en las condiciones requeridas de despacho.

13.7.2. Tamaño de la flota de vehículos

El número óptimo de vehículos de la flota varía con el tiempo dependiendo de aspectos
como la demanda del mercado, el nivel de servicio y del presupuesto disponible, por lo
tanto la organización tiene que establecer cuándo calcular el número óptimo de
vehículos que necesitamos para un periodo de tiempo.

Los escenarios resultantes para cada periodo de tiempo son:

 El número óptimo de vehículos que necesitamos es mayor que los que tenemos
actualmente, por lo tanto hay que realizar las adquisiciones de estos vehículos.

 El número óptimo de vehículos que necesitamos es menor que los que tenemos
actualmente, por lo tanto hay que retirar estos vehículos del servicio y/o venderlos.

 El número óptimo de vehículos que necesitamos es igual que los que tenemos
actualmente, por lo tanto no hay que adquirir o retirar ningún vehículo de la flota.

865
Con esta información hay que planificar las adquisiciones o retiradas y las posibles
renovaciones de ciertos vehículos para cumplir el nivel de servicio y presupuesto
asignado para este periodo de tiempo.

Existen tres tipos de flotas de vehículos que se pueden considerar de referencia, o

básicas, y son las siguientes:

1. Rutas planificadas: la demanda que origina la prestación del servicio está formada por
una serie puntos de recogida y/o entrega repartidos en un ámbito geográfico, los cuales
tienen asociados una cantidad de mercancías, residuos, pasajeros, etc., a repartir y/o
recoger en un determinado periodo de tiempo (nivel de servicio) como horas, un día,
una semana etc., y que en algunos casos el servicio ha de realizarse en unas
determinadas ventanas horarias.

Ejemplos de este tipo de flotas son las siguientes: reparto y/o recogida de mercancías y/o
pasajeros, limpieza viaria, recogida de basuras o actividades postales y de correo.

2. Demanda aleatoria de los vehículos: la demanda que origina la prestación del servicio
es la utilización aleatoria de los vehículos de la flota en el tiempo y en un ámbito
geográfico como personas que utilizan el vehículo para trasladarse geográficamente
(compañías de alquiler de vehículos, servicio de taxis o car sharing) o incidencias que hay
que atender como bomberos, policía, accidentes de tráfico, servicio de grúa o
ambulancias.

866
En este tipo de caso, los clientes o usuarios puede que tengan que realizar una cola de
espera para la utilización de cualquier vehículo de la flota.

Un caso particular es cuando existen un conjunto de vehículos que prestan un servicio a

otro conjunto de vehículos, como es el caso de la obra pública y la minería, en el que
existen las siguientes categorías de vehículos: unos vehículos extrayendo tierra
(excavadora) y otros vehículos que la trasladan geográficamente (camiones), por lo que
es necesario calcular el número óptimo de vehículos de cada categoría considerando el
de ambas.

3. Un vehículo asignado a un conductor/usuario o a una a actividad: la demanda que

origina la prestación del servicio es un vehículo asignado a un conductor/usuario o a una
a actividad a realizar, no habiendo rutas que realizar o demanda aleatoria como en los
dos casos anteriores.

Ejemplos de este tipo de flotas son: los vehículos utilizados por directivos de compañías
para uso privado o por comerciales.

Cualquier tipo de flota de vehículos es asignable en una posición del triángulo mostrado
en el gráfico de la derecha, dependiendo de las características de la misma.

867
Una flota de vehículos puede ser clasificada como uno de los tres tipos de referencia de
flotas de vehículos. También puede ser clasificada en una posición intermedia entre dos
de estos tres tipos de flotas de referencia porque pueden tener:

 Un componente de realización de rutas planificadas y un componente de

demanda aleatoria.

 Un componente de realizar rutas planificadas y un componente de un

usuario/actividad asignado a un vehículo.

 Un componente de demanda aleatoria y un componente de un usuario/actividad

asignado a un vehículo.

Dependiendo del grado de intensidad de cada componente estará más cerca de un

tipo u otro tipo flota de referencia.

Se desarrolla cómo calcular el número óptimo de vehículos para cada una de los tres
tipos de flotas de referencia. Para flotas de vehículos que son intermedias de dos de estos
tres tipos de referencia habría que modificar/adaptar estos modelos propuestos a cada
flota de vehículos.

Rutas planificadas

La literatura científica denomina a este tipo de flota Vehicle Routing Problem-VRP y se

han desarrollado métodos y modelos específicos para su resolución. En el mercado hay
disponible software específico para resolver este tipo de flota.

868
El primer paso es establecer el nivel de servicio (tiempo), el número aproximado de
vehículos que se utilizarán para cumplirlo y la capacidad de cada vehículo (m3,
pasajeros, toneladas, etc.).

El segundo paso es el cálculo de las rutas, que se recomienda realizarlo con

un software específico. Se realizará atendiendo a uno o varios subóptimos como
minimizar el consumo de combustible, la distancia recorrida, el tiempo de servicio o
maximizar la carga de ocupación de los vehículos.

Los resultados obtenidos son el nivel de servicio real, las rutas a realizar o la distancia a
recorrer. Es muy importante qué vehículos se utilizan, porque puede suceder que algunos
vehículos de los inicialmente asignados no se utilicen, por lo tanto no son necesarios.

Con los resultados obtenidos se comprueba si el nivel de servicio establecido se cumple, si

no es así se vuelve a la fase de establecer el nivel de servicio o número de vehículos y sus
capacidades, dependiendo el caso se modificará uno u otro o ambos a la vez.

Si el nivel de servicio se cumple, obtenemos el número de vehículos y sus capacidades

(tipo de vehículo), el número de conductores y la distancia a recorrer, por lo que la única
variable a establecer es la elección de las marcas y el equipamiento del vehículo.

Los costes directos o presupuesto de la flota para un periodo de tiempo es la suma de los
costes fijos, los costes variables de operación y el valor residual (amortización) del
vehículo si este es retirado del servicio al final de este periodo de estudio.

Los costes fijos están determinados principalmente por el tipo de vehículo, la marca, el
equipamiento y el número de conductores. Los costes variables de operación por la
distancia recorrida u horas realizadas y el valor residual está principalmente determinado
por la edad y kilometraje del vehículo.

Una vez establecidas las marcas y el equipamiento de los vehículos, calculamos los
costes variables de operación y el valor residual utilizando la distancia a recorrer y
obteniendo los costes directos o presupuesto de la flota para el periodo de estudio. Para
algunos de los costes directos y el valor residual hay que hacer una previsión de los
mismos o estimarlos.

Si no se cumple el presupuesto se volverá a la elección de otras marcas y/o modelos de

vehículos y se comprueba si se cumple el presupuesto, si ninguna solución cumple el
presupuesto se volverá a la fase de establecer el nivel de servicio y el número de

869
vehículos. Si la flota de vehículos cumple con el presupuesto se pasará a la fase de
adquisición de los vehículos.

Hay que comprobar que la solución elegida no está dominada por otra mejor, si m es el
número óptimo de vehículos de nuestra solución elegida, calcularemos el nivel de
servicio y su coste asociado para m -1, -2, -3...-n vehículos y lo compararemos con nuestra
solución elegida. Si nuestra solución elegida está dominada por otra mejor se elegirá esta
última.

Demanda aleatoria de los vehículos de la flota

La literatura científica en investigación de operaciones como teoría de colas, simulación

o estadística ha desarrollado métodos y modelos para la resolución de este tipo de flota.

No existe un software específico, por lo que hay que utilizar un software genérico de
investigación de operaciones en teoría de colas, simulación, una hoja de cálculo o la
programación, dependiendo de la complejidad de cada caso.

El primer paso es establecer el nivel de servicio, el número aproximado de vehículos que

se utilizarán para cumplirlo y la capacidad de cada vehículo (m3, pasajeros,
toneladas, etc.).

870
Los niveles de servicio a establecer pueden ser los siguientes:

 Que siempre existan vehículos disponibles y, por lo tanto, no exista una cola de
espera.

 Que el tiempo de cola de espera sea menor que un determinado tiempo de tasa
de utilización de los vehículos.

 Que se puedan atender un número de incidencias al mismo tiempo.

Los resultados obtenidos son el porcentaje de utilización de los vehículos, el tiempo de

cola, etc., y es muy importante determinar qué vehículos se utilizan, porque puede
ocurrir que algunos vehículos de los inicialmente asignados no se utilicen, por lo tanto no
son necesarios.

Con los resultados obtenidos se comprueba si el nivel de servicio establecido se

cumple. Si no es así se vuelve a la fase de establecer el nivel de servicio o número de
vehículos y sus capacidades, dependiendo el caso se modificará uno u otro o ambos a
la vez.

Si el nivel de servicio se cumple, obtenemos el número de vehículos y sus capacidades

(tipo de vehículo) y el número de conductores si el servicio lo requiere. El siguiente paso
es establecer la distancia máxima a recorrer y las marcas y equipamiento del vehículo
para calcular los costes directos o presupuesto de la flota para el periodo de estudio.

Hay que establecer un límite máximo de kilómetros a recorrer en el periodo de

estudio para cumplir con los costes directos o presupuesto determinado, con el objetivo
de obtener una rentabilidad de la flota. A partir de este límite máximo de kilómetros hay
que imponer una política en la que el cliente se haga cargo de los costes variables de
operación del vehículo o una parte de ellos.

Por ejemplo, en las empresas de alquiler de vehículos o renting se establecerán diferentes

tarifas dependiendo del kilometraje recorrido o una tarifa por km recorrido. En un servicio
de taxi, la captación de clientes se puede realizar en una parada de taxis o recorriendo
kilómetros en “vacío” hasta que un cliente solicite los servicios del taxi, por lo que hay que
establecer un máximo kilometraje a recorrer por periodo en “vacío”.

Cuanta mayor es la distancia máxima a recorrer menor será el presupuesto destinado a

la adquisición de los vehículos y, por el contrario, cuanto mayor es el presupuesto
destinado a la adquisición de los vehículos menor será la distancia máxima a recorrer.

871
Una vez establecidas las marcas, el equipamiento de los vehículos y la distancia máxima
a recorrer, calculamos los costes variables de operación y el valor residual utilizando la
distancia máxima a recorrer, obteniendo los costes directos o presupuesto de la flota
para el periodo de estudio. Para algunos de estos costes directos y el valor residual hay
que hacer una previsión de los mismos o estimarlos.

Si no se cumple el presupuesto se volverá a la elección de otras marcas y/o modelos de

vehículos y a la fijación máxima de la distancia a recorrer. Se comprueba si se cumple el
presupuesto, si ninguna solución cumple el presupuesto se volverá a la fase de establecer
el nivel de servicio y el número de vehículos. Si la flota de vehículos cumple con el
presupuesto se pasará a la fase de adquisición de los vehículos.

Hay que comprobar que la solución elegida no está dominada por otra mejor, si m es el
número óptimo de vehículos de nuestra solución elegida, calcularemos el nivel de
servicio y su coste asociado para m -1, -2, -3…-n vehículos y lo compararemos con
nuestra solución elegida. Si nuestra solución elegida está dominada por otra mejor se
elegirá esta última.

Un conductor/usuario/actividad asignado a un vehículo de la flota

En este caso el nivel de servicio es el número de conductores/usuarios o la actividad a

realizar, el cálculo del número óptimo de vehículos de la flota es sencillo de realizar
usando una hoja de cálculo.

872
El primer paso es conocer a cuántos usuarios/conductores o actividades a realizar les
será asignado un vehículo.

Establecido el nivel de servicio, obtenemos el número de vehículos y sus capacidades

(tipo de vehículo) y el número de conductores si el servicio lo requiere, por lo que
tenemos que establecer dos variables como son la distancia máxima a recorrer y las
marcas y equipamiento de los vehículos.

Hay que establecer un límite máximo de kilómetros a recorrer en el periodo de estudio,

para cumplir con los costes directos o presupuesto determinado con el objetivo de
obtener una rentabilidad de la flota. A partir de este límite máximo de kilómetros hay que
imponer una política en la que el cliente se haga cargo de los costes variables de
operación del vehículo o una parte de ellos.

Por ejemplo en las empresas de renting dirigidos a comerciales o directivos de compañías

se establecerán solamente un cambio de neumáticos, se limitará el kilometraje a realizar
por periodo o se establecerán diferentes tarifas dependiendo del kilometraje recorrido.

Establecido el nivel de servicio, tenemos que establecer dos variables como son las
marcas y el equipamiento de los vehículos y la distancia máxima a recorrer para calcular
el coste o presupuesto de la flota para el periodo de estudio. Cuanto mayor es la
distancia máxima a recorrer menor será el presupuesto destinado a la adquisición de los
vehículos y, por el contrario, cuanto mayor es el presupuesto destinado a la adquisición
de los vehículos menor será la distancia máxima a recorrer.

IDEAS CLAVE
Puede formularse un problema de transporte como un problema de programación
lineal. La programación lineal es un campo tan amplio que se extiende a subclases de
problemas para los cuales existen métodos de solución especiales. Una de estas
subclases se conoce como problemas de transporte. El método símplex de programación
lineal puede servir para resolver estos problemas, pero se han desarrollado métodos más
sencillos que aprovechan ciertas características de los problemas:

 Método del coste mínimo.

 Método de la esquina noroeste.

873
  Método de Vogel.

 Método de la distribución modificada (MODI).

El método del costo mínimo es un algoritmo desarrollado con el objetivo de

resolver problemas de transporte o distribución, arrojando mejores resultados que
métodos como el de la esquina noroeste, dado que se enfoca en las rutas que presentan
menores costos. El diagrama de flujo de este algoritmo es mucho más sencillo que el de
los otros métodos, dado que se trata simplemente de la asignación de la mayor cantidad
de unidades posibles a la celda menos costosa de toda la matriz hasta finalizar el
método.

El método de la esquina noroeste es un algoritmo heurístico capaz de

solucionar problemas de transporte o distribución, mediante la consecución de una
solución básica inicial que satisfaga todas las restricciones existentes, sin que esto
implique que se alcance el costo óptimo total. Este método tiene como ventaja frente a
sus similares, la rapidez de su ejecución y es utilizado con mayor frecuencia en ejercicios
donde el número de fuentes y destinos sea muy elevado.

El método de aproximación de Vogel es un método heurístico de resolución

de problemas de transporte capaz de alcanzar una solución básica no artificial de inicio,
este modelo requiere de la realización de un número generalmente mayor de iteraciones
que los demás métodos heurísticos existentes con este fin. Sin embargo, produce mejores
resultados iniciales que los mismos.

El método de distribución modificada (MODI) brinda la oportunidad de calcular costos

marginales basados en los valores de las variables de decisión del modelo, adicional a
esto indica la celda no básica en la cual se deben realizar los ajustes para obtener una
mejor solución.

La actividad logística en general, y en particular la actividad del transporte, ha sufrido

durante los últimos años una transformación progresiva directamente vinculada al
incremento desmesurado de las transacciones comerciales que ha obligado a una
adaptación constante de los distintos operadores de la cadena de suministro. En este
escenario las tecnologías de comunicación y la informática que llevan utilizándose desde
hace años con éxito, permitiendo el desarrollo de la gestión del transporte de
mercancías, bajo el paraguas global de los ITS (Sistemas Inteligentes de Transporte).

874
Son muchas las empresas que cada vez optan por contratar un programa de gestión de
flotas debido a la alta competitividad existente en el mercado y al gran auge de estas. El
sector del transporte es el que mejor se ha mantenido en estos años de crisis al ser una
actividad importante en un mundo cada vez más globalizado y competente en sus
precios.

Los principales beneficios que aportan los programas optimizadores de rutas son los
siguientes:

 Ahorro en los costes de transporte.

 Disminución en los tiempos de planificación.

 Incremento de la capacidad de gestionar pedidos.

 Mejoras en el nivel de servicio.

El número óptimo de vehículos de la flota varía con el tiempo dependiendo de aspectos

como la demanda del mercado, el nivel de servicio y del presupuesto disponible, por lo
tanto la organización tiene que establecer cuándo calcular el número óptimo de
vehículos que necesitamos para un periodo de tiempo.

Existen tres tipos de flotas de vehículos que se pueden considerar de referencia o básicas:

 Rutas planificadas.

 Demanda aleatoria de los vehículos.

 Un vehículo asignado a un conductor/usuario o a una a actividad.

875
 COML023PO: GESTIÓN LOGÍSTICA

UNIDAD DIDÁCTICA 14
LOGÍSTICA DE APROVISIONAMIENTO

876
14.1. El objetivo de rentabilidad de las compras
DEFINICIÓN

Logística de aprovisionamiento: área de la logística que se encarga de gestionar y

racionalizar la llegada de productos o materias primas a una empresa.

Las funciones principales de la logística de aprovisionamiento son:

- Optimizar la previsión de la demanda: hay que saber cuánto se espera vender para
saber cuánto comprar.

- Seleccionar modelos de inventario y analizar su rendimiento: se refiere al hecho de

cómo se va a almacenar la mercancía recibida y los aspectos a considerar para ello,
como el nivel de rotación, la accesibilidad para realizar los pedidos, la fecha de
caducidad, etc.

- Saber cómo se van a recibir los suministros: si la mercancía se recibirá de forma

consolidada o por cada proveedor de forma separada; si los proveedores serán de
proximidad o más alejados; si se trabajará bajo el modelo de cross-docking, de flujo
tenso, se almacenará material, etc.

- Gestionar de forma eficiente los flujos de mercancía: organización del proceso de

recepción, almacenamiento y movimiento de mercancías una vez que han llegado a la
empresa, lo que sirve para mejorar notablemente.

- Establecer un sistema de trazabilidad y compartir información: al depender varios

departamentos de una correcta entrada de las mercancías, estos deben estar
informados en tiempo real del punto en el que se encuentran y así facilitar su labor.

877
- Recepción del material: gestión de la recepción para comprobar cómo llega la
mercancía (estado, número y calidad) y gestión de reclamación en caso de que no se
cumpla con las condiciones convenidas.

DEFINICIÓN

Gestión de compras: conjunto de actividades a realizar en la empresa para realizar las

compras al mínimo costo, con la calidad adecuada y en el momento oportuno.

La gestión de compras depende de la calidad de la logística de aprovisionamiento.

De forma general, los pasos a seguir a la hora de llevar a cabo las compras son:

1. Definir adecuadamente cuáles son las necesidades concretas que tiene la empresa:
indicar si será suficiente con la adquisición de un producto o se necesitan más y
especificar las características del producto que se necesita.

2. Acordar las condiciones de entrega: así como los plazos desde que se realiza el pedido
hasta que se recibe y cualquier detalle que afecte al mismo (soportes o embalajes,
altura, peso, etc.).

3. Elección de proveedores y su registro: alternativas disponibles, requisitos, formas de

pago, etc. El personal encargado de su contratación, debe estar al día de las subidas y
bajadas en los precios ofertados por los mismos.

Las ventajas de planificar las compras son:

- Determinar mejor lo que se necesita en cada adquisición.

- Contar cada vez más con mejores precios y condiciones por parte de los proveedores.

878
- Reducir costes de la empresa y tiempo en las tareas administrativas.

- Reducir los costes de inventarios al reducirse los costes de stocks y los costes de
distribución o logística.

- Adelantar la recepción de los productos más necesarios para contribuir al incremento

de la actividad empresarial.

- Facilitar una mejor distribución de la carga laboral de los trabajadores del

departamento de compras y otros intermediarios participantes en el proceso al disponer
de una previsión de las mismas.

DEFINICIÓN

Rentabilidad en la gestión de compras: capacidad para generar suficiente utilidad o

ganancia en la gestión de compras, es decir, los ingresos superan a los gastos.

Efectuar las compras de forma organizada, aumenta el rendimiento de la organización.

Establecer alianzas con los proveedores, permite que se pueda contar con las
mercancías necesarias en el momento que sea necesario.

La rentabilidad de cualquier negocio se mide por las utilidades, y estas solo se logran si la
organización de la empresa es la adecuada y el funcionamiento es el correcto.

Para una mejor optimización del proceso de planificación de compras se recomienda:

- Llevar un control máximo sobre los inventarios: sirve para determinar la cantidad de
productos disponibles, lo que sirve para identificar aquellos que se consumen antes que
son los que más se utilizan.

879
En el caso de que la empresa sea de producción, permite el control de la cantidad de
materias primas disponibles para llevar a cabo el proceso y evitar que se produzcan
interrupciones no deseables.

Con esta acción también se identifican los productos de alta rotación que requieren de
una reposición inmediata para evitar la pérdida de calidad del producto y los de baja
rotación, evitando recomprar de nuevo.

- Revisar anualmente el plan de compras: de este modo se estima el gasto que

supondrán las mismas. Aunque a lo largo del año se producirán variaciones, se detectan
los recursos a destinar y el momento en el que hacerlo.

Para la revisión anual hay que disponer de un inventario de todos los productos, bienes o
servicios adquiridos los años anteriores.

- Gestionar con los proveedores: al realizar el plan de revisión se determinan los productos
que se han comprado y los que no y así se pueden establecer nuevas relaciones con
proveedores o negociar con los actuales, para establecer nuevos precios o descuentos
en las próximas compras.

También se pueden establecer condiciones comerciales sobre plazos de entrega,

número de bultos, calidad, etc.

Si se mantiene relación con algún proveedor a largo plazo, se recomienda contactar con
él y establecer una alianza estratégica mediante la cual se evite negociar cada vez que
se quiera contar con él.

- Implantar un proceso automático: permite ahorrar tiempo y dinero al disponer de toda

la información ordenada y registrada.

14.1.1. Disminución del precio de compra

DEFINICIÓN

Precio de compra: precio pagado en la adquisición de determinado bien o servicio una

vez deducidos los descuentos que consten en factura, a excepción de los descuentos
por pronto pago.

880
Según la Asociación Española de Profesionales de Compras, Contratación y
Aprovisionamientos (AERCE), más de la mitad de las facturas de una empresa vienen
derivadas de costes fijos.

La misma Asociación indica que el 67% de los ingresos de una empresa se invierten en
compras, de modo que si se consigue reducir un 1% el coste de las mismas, el beneficio
antes de impuestos mejora un 9%.

Las estrategias para disminuir el precio de compra, son:

1. Negociar a largo plazo.

2. Centralizar las compras.

3. Buscar nuevos proveedores.

4. Finalizar la relación con ciertos proveedores.

1. Negociar a largo plazo:

Es más efectivo negociar bien de una vez aunque suponga un mayor esfuerzo, que estar
negociando constantemente.

Lo normal es que los proveedores establezcan unas mejores condiciones cuando se

formalizan contratos a largo plazo, ya que para ese periodo tienen asegurada la venta
de la mercancía. Eso facilita que estén dispuestos a ajustar márgenes.

De este modo se evita estar negociando de forma continua, aunque lo que si se debe
hacer es revisar los precios del mercado constantemente para que el proveedor tenga
claro que conocemos como está el mercado y que podemos prescindir de sus servicios
en un momento dado si las condiciones ofrecidas por otro son mejores.

881
En el caso de que no llevemos a cabo dicha revisión, puede ser que el proveedor se
aproveche de esta situación y suba los precios.

Siempre que se trate de contratos fuertes y continuos, puede merecer la pena una
negociación continuada, ya que puede ser que nos encontremos ante subidas de
precios por temas de pólizas de seguros u operadores de telecomunicaciones.

NOTA

El secreto está en revisar las condiciones del contrato. Según los expertos, solo revisando
el cumplimiento de las condiciones con los bancos, una empresa con varios préstamos
puede cubrir el sueldo de 3 empleados con lo que se ahorra de errores en los mismos al
año.

2. Centralizar las compras:

El volumen es un valor añadido, de manera que no es lo mismo que exista un único

proveedor para toda la red de la empresa, que exista un proveedor para cada sucursal.

El poder de negociación es mayor al disponer de una cuenta de mayor volumen. Del

mismo modo, resulta menos económico que cada departamento de la empresa se
ocupe de sus compras, ya que las decisiones no son objetivas.

Por ejemplo, a las áreas técnicas no les gusta valorar las ofertas sin ver precios. Eso
significa que si dichas áreas valoran técnicamente sin el precio, no les gustará
demasiado, pero realizarán una mejor valoración.

Se recomienda que exista un responsable de compras que lleve a cabo una

ponderación de las compras, teniendo en cuenta las condiciones de pago, los plazos y
el coste.

882
 3. Buscar nuevos proveedores:

La búsqueda de nuevos proveedores es una de las medidas más efectivas de cara al

ahorro, siempre y cuando el cambio sea el correcto.

Puede ser que ya dispongas del mejor proveedor pero que sea necesario negociar los
precios o modificar otras condiciones del contrato como puede ser la supresión de
servicios innecesarios, la contratación de otros servicios ofrecidos por el mismo proveedor,
etc.

Por otra parte, en el caso de querer cambiar de proveedor, es importante dar a conocer
a la competencia la necesidad de cubrir un servicio, antes de que finalice el contrato
con el proveedor actual. Para ello, se debe indicar de forma clara y precisa lo que se
busca, para evitar que el proveedor potencial realice un presupuesto sobre aquello que
no deseas.

La estrategia seguida por las multinacionales y que se puede aplicar a las PYMES, es
establecer con los proveedores criterios de valoración de las ofertas. Por ejemplo, indicar
que la oferta económica supone el 70% de tu decisión, quiere decir que buscas precio e
indicar que supone el 30-40%, significa que buscas calidad.

883
 4. Reagrupar a los proveedores:

Los expertos recomiendan reagrupar a tus proveedores. Es posible que mantengas

relación con muchos proveedores y al analizarlo a fondo te sobren la mayoría.

Puede que desees mantener una larga lista de proveedores porque un día te interese
comprar más el producto ofrecido por uno y otro día el ofrecido por otro, por razones de
precio y así ir cambiando. Esto a corto plazo es una buena opción, pero a largo plazo es
muy complicado al tener más referencias que controlar, facturas, etc.

Se recomienda realizar una planificación inicial con un único proveedor, con el que
poder negociar y hacer una propuesta en función al volumen, eliminando referencias en
tu catálogo de gastos.

A continuación, se muestra un video en el que se explica una estrategia muy efectiva a

la hora de negociar precios con los proveedores:

https://www.youtube.com/watch?v=qmIs6D95F9Q

14.1.2. Disminución de los costes de compra

Cada vez que se realiza un pedido a un proveedor, esto supone un coste derivado de la
adquisición de la mercancía y, además, otro coste adicional derivado de:

- Gastos administrativos que supone emitir la orden de compra y hacerse cargo de su

expedición.

- Transporte.

884
- Recepción.

- Seguros.

- Impuestos, etc.

Además, si los pedidos se realizan a proveedores extranjeros, los costes se incrementan

notablemente.

El coste de emisión de pedidos aumentará cuanto mayor sea el número de pedidos

realizados. Esto quiere decir que resultará más económico transportar 1000 palés en un
vehículo pesado que dos veces 500 palés en dos vehículos ligeros.

La clave para reducir los costes derivados de la adquisición de productos a proveedores,

está en la negociación.

Algunas de las recomendaciones para disminuir los costes de compra son:

1. Disponer de la información necesaria para la negociación:

Es importante disponer de información de interés sobre:

- El proveedor elegido: qué ofrece, qué precios aplica, etc.

- La competencia del proveedor: importante para poder presionar al proveedor en caso

necesario, si la misma ofrece mejores condiciones.

- Tu propia empresa: necesidad, objetivos a alcanzar, precio máximo que se está

dispuesto a pagar, etc.

885
 2. Mantener la calma:

Puede ser que durante un primer contacto para la negociación, no se produzca ningún
acuerdo.

Es esencial no apresurarse y tomar una decisión errónea. Por lo tanto, debes valorar todas
las alternativas y seleccionar la que mejor se adapte a tus necesidades y por supuesto, al
mejor coste posible.

3. Considera los costes adicionales:

Lo normal es que el precio del producto a adquirir se encuentre ya ajustado, pero como
ya se ha indicado al principio del apartado, al mismo hay que añadir otros costes
adicionales, los cuales se pueden reducir o eliminar (gastos administrativos, transporte,
etc.).

4. Ten en cuenta las condiciones de pago exigidas por el proveedor:

No es lo mismo pagar en el momento de la adquisición, que pagar por adelantado o

que pagar a un plazo de 30, 60, 90 días, etc.

El proveedor siempre intentará negociar plazos de pago más cortos, mientras que el
cliente intentará negociarlos a mayor plazo.

5. Ahorra en costes adicionales a través de la digitalización:

Una forma de ahorrar en los costes adicionales derivados de las compras, es manejar
toda la documentación relativa al proceso de compras de forma digital.

Las ventajas principales que ofrece la digitalización son:

- Tiempo: la gestión de la documentación de forma digital, es mucho más rápida que la

gestión de forma manual.

- Coste de almacenamiento: cuando se manejan grandes volúmenes de mercancías, la

documentación generada también es grande, lo que supone un aumento de los costes
de administración. Si la gestión administrativa se lleva a cabo digitalmente, se reducirán
estos costes (se ahorra en papel y, por tanto, en espacio ocupado por el mismo).
Además, el soporte digital permite disponer de copias de seguridad de forma sencilla
ante posibles imprevistos y que no ocupan el espacio ocupado por el papel.

886
- Riesgo de pérdida o destrucción: es muy probable que la documentación en papel
resulte deteriorada con el paso del tiempo o que incluso se pierda si no se encuentra a
buen recaudo. Este problema desaparece al utilizar el soporte digital.

14.1.3 Disminución de los costes de existencias

Muchas empresas no tienen una visión clara de los costes que supone disponer de un
stock almacenado considerando únicamente el interés del dinero inmovilizado o el coste
de oportunidad.

Los costes asociados al stock se dividen en las siguientes categorías:

1. Coste del stock asociado al dinero inmovilizado:

En las empresas manufactureras el dinero inmovilizado en existencias puede suponer un

20-60% de los activos en el balance de la empresa.

En el momento que se inmoviliza el dinero se incurre en un coste directamente

proporcional a:

- Tasa de interés anual: como mínimo el hecho de inmovilizar en existencias un valor “x”,
se genera un coste asociado a los intereses que produce ese dinero en el banco
(aproximadamente el 3% dependiendo del ciclo económico).

- Coste de oportunidad: generalmente las empresas obtienen rendimientos superiores a

la tasa de interés anual del dinero debido a lo cual no deberían considerar dicha tasa
para calcular el coste y deberían considerar el rendimiento que la empresa puede sacar
a ese dinero.

887
En multitud de ocasiones las empresas tienen deudas y disponen de préstamos con
diferentes intereses establecidos (por ejemplo 5%, 10% y 15%). En esos casos es lógico
pensar que si se dispusiese del dinero lo primero que se debería hacer es cancelar los
préstamos con un interés asociado más alto (lo que se corresponde con el 15% en el
ejemplo anterior). Esto también puede ser utilizado para calcular el coste de
oportunidad. Este punto permite diferenciar los costes asociados a los stocks entre unas
empresas y otras.

2. Costes asociados a la disposición de stocks:

Vienen derivados del hecho de tener los stocks en el almacén.

Dentro de estos se encuentran:

- Coste del almacén: se suele aplicar el método denominado “ABC costing” (Activity
based costing) basado en el cálculo de los costes totales de la parcela, las instalaciones
(edificio, instalaciones climatización, contra-incendios, equipamientos utilizados,
estanterías, maquinaría, etc.) y el gasto energético (calefacción, electricidad, agua,
etc.) y la aplicación posterior de los costes correspondientes según el cost-driver
asociado (normalmente m2 o m3).

En el momento en el que se han calculado los costes, se divide por el valor del stock para
obtener un % del coste del almacén/valor del stock, un % del coste del
almacén/volumen ocupado del stock en m 3 o un valor de peso (kg o toneladas).

- Coste del seguro: coste de la prima del seguro asociada al valor de la mercancía.

A mayor valor de las existencias, mayor será el coste asociado al seguro.

La prima en % sobre el valor del seguro, será mayor en función del tipo de mercancía
(riesgo a sufrir desperfectos).

- Coste de los impuestos: costes asociados a los impuestos relacionados con la tenencia
del stock.

888
- Coste de rotura y de pérdida desconocida: es habitual obtener este valor sobre el % del
valor del inventario.

Depende de la rotación (a más movimientos mayor probabilidad de rotura o error y por

tanto mayor probabilidad de pérdida desconocida) y del volumen de inventario (a
mayor inventario más dificultad de control).

- Coste de obsolescencia: a mayor stock, mayor es el riesgo de que se vuelva obsoleto y

pierda su valor.

Según el sector, el % de obsolescencia tiene mayor o menor importancia (en moda o

productos perecederos el % es muy importante sobre el valor del stock).

- Costes de las actividades asociadas a la tenencia de stock: se refiere a los costes

derivados de los gastos administrativos y de control para mantener los niveles de stock y
la fiabilidad de estos (alineamiento entre el stock físico y el informático).

También se refiere a los costes derivados de la recepción y ubicación de las mercancías,

aunque esta consideración es discutible debido a que independientemente del volumen
de stock disponible, la cantidad recibida y ubicada depende del consumo y no del
valor/cantidad de stock.

NOTA

La suma de todos los costes integrados dentro de los asociados a la tenencia de stocks se
expresa en % respecto al valor de los stocks y varía de unas empresas a otras según los
productos obtenidos.

3. Costes asociados a la no disposición de stocks:

Dentro de estos costes se incluyen:

889
- Coste de rotura: es el coste debido a la insatisfacción de un cliente por no disponer de
stock del producto que ha solicitado. Dependiendo del caso puede tratarse de una
venta perdida o diferida.

- Coste de administración y transporte: si la venta es diferida, vendrán derivados otros

costes adicionales para gestionar la parte del pedido que no pudo ser satisfecha y los
gastos de transporte adicionales.

NOTA

Los costes asociados a la no disposición de stocks son difíciles de calcular.

Hay que procurar disponer de un nivel de stock que suponga un coste mínimo según el
siguiente gráfico:

Una vez que sabemos los costes derivados del mantenimiento de existencias, las
estrategias para reducirlas sin afectar al servicio recomendadas por la metodología de
Certified in Production and Inventory Management (CPIM), son:

1. Clasificar el inventario a través del método ABC:

Se trata de concentrar el total de ventas y el inventario en €/artículo y a continuación

construir dos gráficos de Pareto de modo que:

- Gráfico 1: clasificar los artículos en A, B, C y D (80%, 15%, 5%, 0%) en función de las
ventas y a continuación calcular el inventario por grupo. En base a los cálculos se verá si
el inventario de existencias A es suficiente, ya que son las de mayor rotación. En el caso
de que exista mucha cantidad de existencias de baja demanda, esto puede indicar

890
pérdida de productos, transiciones, gestión de cambios de ingeniería o inventario
obsoleto.

- Gráfico 2: clasificar los artículos según el inventario y a continuación calcular las ventas
de cada grupo. Si en función de los cálculos los artículos de inventario no representan al
menos el 50%, el inventario puede estar fuera de balance.

2. Reducir los plazos de reabastecimiento:

Sirve para reducir los tiempos de entrega de la materia prima o los plazos de entrega
entre los niveles internos de distribución.

Lo que se tiene que hacer es dividir este plazo en 3 periodos y determinar los tiempos de
cada uno de ellos:

- Periodo de revisión: tiempo desde que se identifica la necesidad hasta que se envía la
orden hacia arriba.

- Periodo de fabricación: tiempo desde que se envía el pedido hasta que el producto
está disponible para ser enviado.

- Periodo de transporte: tiempo que se tarda en enviar un producto hasta ser recibido y
que esté disponible para ser utilizado en la siguiente ubicación.

Una vez obtenidos dichos tiempos debemos preguntarnos:

En el caso del periodo de revisión, si estos se pueden reducir, si se puede esperar para
realizar los pedidos, si se pueden superar las limitaciones del sistema cuando los periodos
de revisión son largos, etc.

Respecto al periodo de fabricación, si se puede trabajar con los proveedores para que
reduzcan los plazos de entrega, siendo algunas soluciones notificar de forma anticipada
las necesidades futuras, disponer de un pronóstico a más largo plazo o reponer el ciclo
fijo.

Para el tiempo de transporte utilizar modos más rápidos y aliviar los cuellos de botella en
el envío/recepción. Cualquier reducción de transporte también crea una reducción
adicional directa del stock de tránsito.

3. Revisar ciclos/cantidades o tamaños de orden:

Pedidos de menor cantidad y mayor frecuencia, suponen un menor inventario. En base a

esto hay que preguntarse: ¿se dispone de capacidad suficiente para aumentar los

891
cambios requeridos por ciclos más frecuentes? ¿Se puede compensar la pérdida de
capacidad con la ejecución de piezas de baja demanda con menos frecuencia?
¿Habrá alguna pérdida de eficiencia en el transporte moviéndose a lotes más
pequeños? ¿Qué significa esto para la carga laboral en los centros de distribución?

Hay que tener un conocimiento a fondo de los costos y capacidades de la cadena de

suministro antes de desarrollar la estrategia.

Algunas acciones a llevar a cabo son: reducir el tiempo y los costos de instalación,
reevaluar el costo de mantenimiento del inventario, entender los procedimientos de
almacenamiento y entender los costos de trabajo, transporte y costo de inventario. En
algunos casos, aumentar las cantidades de pedidos de algunos artículos puede dar lugar
a un ahorro notable en general.

4. Mejorar su pronóstico:

La mejora del pronóstico de la demanda se puede hacer desde 3 puntos de vista:

1) ¿Los datos de entrada son los impulsores de la demanda? En el caso de que la

comercialización o las ventas influyan en la demanda por medio de la actividad de
precios y promoción y no se tienen en cuenta, no importa la fórmula de pronóstico. Hay
que entender y recoger los insumos que impulsan la demanda.

2) Los datos tienen que ser exactos. Hay que disponer de información sobre cantidades y
fechas reales de órdenes del cliente, porque si no los datos no sirven y debemos
acercarnos lo máximo posible a la demanda real.

3) Revisar el método de pronóstico. Será correcto si las entradas y los datos lo son. En el
caso de tener una limitación de recursos, hay que invertir en ello.

5. Eliminar existencias obsoletas:

Una opción es promocionar el producto si el motivo es porque no se ha vendido en su

momento.

Se recomienda eliminar las existencias obsoletas del almacén siempre que se pueda.

6. Centralizar el inventario:

La regla de oro es: A medida que aumenta el número de instalaciones, aumenta la

cantidad de acciones de seguridad por la raíz cuadrada de la instalación. Aumentar las
instalaciones por un factor de cuatro aumentará el stock de seguridad por un factor de
dos.

892
Si se puede centralizar el inventario, se podrán reducir las cantidades de pedido, ya que
al solicitarlos a un único lugar se podrá aumentar la frecuencia de pedidos y reduciendo
así la cantidad total de pedidos.

En el caso de que la centralización total no sea posible, se puede aprovechar la misma

de forma fragmentada. ¿Puede retener la mayoría de las reservas de seguridad de
manera centralizada y permitir reabastecimientos diarios en instalaciones distribuidas?
¿Pueden las partes de recambio ser sostenidas centralmente y aceleradas en situaciones
de emergencia? ¿Los clientes aceptarán diferentes plazos en algunos artículos,
permitiendo así la centralización?

7. Bajar el nivel de servicio:

La mejor forma de satisfacer las necesidades de los clientes es entenderlas. ¿Qué tipo de
servicio, en términos de tiempo de entrega y disponibilidad, requieren sus clientes? ¿Los
clientes solicitan plazos de entrega cortos solo porque pueden, no porque lo requieran?
¿Cómo utilizan su producto? ¿Cuándo saben que necesitan su producto?

8. Reducir los recuentos SKU:

Las siglas SKU se refieren al número de referencias.

¿Es necesario tener tantos SKU'S? ¿Tiene un número específico de SKU para cada cliente?
¿Se empaquetan y almacenan de manera diferente productos idénticos? Si puede
almacenar el elemento base y personalizarlo solo cuando tenga el pedido se puede
reducir considerablemente el inventario. Aunque se requiera de operaciones de
embalaje o montaje en el centro de distribución, los ahorros valen la pena.

9. Reducir la variabilidad de la demanda y la capacidad:

¿Es posible reducir o eliminar las grandes compras de fin de período (que solo cumplían
las cuotas)?

¿Hay otras maneras de suavizar los pedidos de los clientes? ¿Qué los causó? ¿Puede
planificarlos por separado?

¿Tiene proveedores que puedan comprometerse a plazos ajustados? Es mejor un tiempo

medio más largo con menos variabilidad que uno más corto con mucha variabilidad.

Identificar la volatilidad y descubrir la causa reducirá la variabilidad en la cadena de

suministro y los inventarios más bajos.

10. Alinear las métricas:

893
Las métricas de cada departamento deben estar acorde al resto, no solo buscar su
propio beneficio.

EJEMPLO

El gerente de la planta obtiene su bonificación basada en la eficiencia. Cuanto menor

sea el costo unitario, mejor, ¿no? Al gerente de la planta le gusta las corridas largas y
estables para que pueda obtener su equipo tarareando. El gestor de planificación de
inventario obtiene su bonificación basada en inventario de productos terminados. Le
gusta el bajo inventario en los almacenes. Bueno para la organización, ¿no? Y el gerente
de ventas quiere todo en el almacén así que cuando él vende esa enorme nueva orden,
todo está disponible, porque su bonificación es su comisión. Aumento de las ventas,
bueno para la organización?

¿Qué sucede en nuestra organización hipotética? El gerente de la planta no tiene en

cuenta los ciclos de producción cortos y produce el excedente de existencias para
obtener su utilización. El gestor de inventario no aceptará las mercancías en el almacén
porque no quiere que el inventario de productos terminados suba, por lo que se
almacena en la planta o en remolques. El gerente de ventas firma un acuerdo, pero el
stock no está disponible en el almacén, por lo que se acelera desde la planta. La línea
de fondo: todo el mundo obtiene su bono, pero la cadena de suministro es todo menos
eficiente.

A continuación, se muestra un video en el que se explica la importancia de la gestión de

stocks para reducir los costes derivados del mismo:

https://www.youtube.com/watch?v=UwoLR3oTFxA

894
14.2. La gestión de contingencias en las compras
DEFINICIÓN

Contingencia: en logística, cualquier evento que altera el flujo normal de la cadena de

abastecimiento o suministro.

Ante posibles contingencias a lo largo del proceso logístico se debe elaborar un plan de
contingencia.

Las recomendaciones para elaborar un plan de contingencia para la cadena de

suministros de una empresa son:

1. Mapear la cadena de suministros desde el principio hasta el final:

Debemos conocer de dónde vienen las materias primas, las rutas de transporte utilizadas,
las contingencias de abastecimiento que tienen sus proveedores, etc.

2. Mantenerse informado sobre los problemas:

Hay que leer las noticias para anticiparse a problemas de tipo climático, social, político
etc., que puedan afectar al buen funcionamiento de la cadena de suministro.

3. Disponer de un stock de seguridad:

Esta práctica sirve para atender la demanda de los clientes en momentos críticos en los
que no se pueda disponer de stock adicional.

4. Elaborar una lista de posibles riesgos según el tipo de abastecimiento, operación y

demanda:

895
Cada uno de los riesgos se evaluará teniendo en cuenta la probabilidad de ocurrencia y
el impacto que tendría en la empresa en caso de que ocurra. Además, hay que
identificar las opciones disponibles para mitigar el riesgo y evitarlo o volver a la situación
original en el menor plazo posible.

5. Incluir a sus proveedores en el plan:

Desarrollar un conjunto de estratégicas y acciones a realizar durante la emergencia en

las que se incluya a los proveedores.

6. Disponer de alternativas de abastecimiento:

Se recomienda disponer de más de un proveedor de productos para aquellos casos en

los que el proveedor principal no pueda abastecerte.

7. Auditar a los proveedores:

Esto es para verificar que tengan actualizados sus planes de contingencia.

8. Retirar el stock innecesario:

Retirar aquellos productos de rotación lenta que están ocupando un espacio que podría
utilizarse para disponer de un mayor stock de seguridad de los productos de rotación más
rápida.

14.3. Objetivos generales y específicos de la gestión

de materiales
El objetivo general de la gestión de stocks, es ofrecer el mejor servicio al cliente al menor
coste posible.

896
A partir del objetivo general, se derivan los siguientes objetivos de la gestión de stocks:

- Reducir al mínimo posible los niveles de existencias.

- Asegurar la disponibilidad de existencias en el momento preciso.

- Mitigar las fluctuaciones de la demanda ofreciendo cierta seguridad respecto a las

incertidumbres que presenta el mercado.

- Adquirir un rol proactivo ante los cambios previstos en la oferta y la demanda.

- Permitir un flujo continuo de los procesos de manufacturación y ensamblaje ofreciendo

flexibilidad a los procesos de programación.

- Mejorar los procesos de compraventa de suministros y materiales aprovechando los

descuentos por volumen.

A continuación, se indican algunos ejemplos de objetivos específicos relacionados con la

gestión de stocks:

- Reducir el inventario en un 20%.

- Retirar todo el stock obsoleto en el plazo de 6 meses.

- Reducir los costos de inventario un 30%, etc.

14.4. Selección de objetivos

897
Recordemos los 7 pasos clave para determinar objetivos de forma correcta y concreta
ya vistos en la unidad 6:

1. Identificación del objetivo.

2. Identificación de los beneficios y beneficiarios.

3. Fijación de límites de tiempo.

4. Identificación de obstáculos.

5. Identificación de las habilidades y el conocimiento requerido.

6. Identificación de personas, organizaciones, etc., con las que trabajar.

7. Desarrollo del plan de acción.

1. Identificación del objetivo:

En primer lugar, hay que saber que los objetivos deben establecerse según la teoría
SMART (específicos, medibles, alcanzables, temporales y realistas).

Que el objetivo sea “SMART” es clave para garantizar su éxito. No es suficiente con
indicar que se generarán utilidades con el desarrollo, sino que hay que determinar las
ganancias que se generarán.

Por otro lado, los objetivos deben ser positivos, de modo que se vean como algo que ya
se ha cumplido. Por ejemplo, el empleo de 1.000€ en el tercer trimestre permitirá que el
crecimiento del precio de nuestra acción sea del 5%. De esta manera, se anima al logro
del objetivo.

898
 2. Identificación de los beneficios y beneficiarios:

Una vez identificados los objetivos, se indicarán cuáles son los beneficios que aportará a
la organización, los trabajadores, los proveedores, los accionistas, los clientes, etc.

El alcance de las metas sirve para mejorar diferentes aspectos de la empresa (nivel de
inventarios, ventas anuales, etc.). Sea cual sea el ámbito de mejora, siempre existirán
beneficiarios y beneficios, los cuales pueden serlo a nivel general o particular.

Si los beneficios son particulares, es importante darlos a conocer a toda la organización

para que sean conscientes de ellos.

3. Fijación de límites de tiempo:

Hay que fijar tiempos para la consecución de cada objetivo en función de su dificultad y
urgencia.

899
Para ello, sirve de gran ayuda la elaboración de cronogramas que permitan dividir cada
objetivo en porciones, de modo que el personal perciba que se tiene que trabajar
diariamente para conseguir el objetivo final y no les generará demasiado estrés a los
trabajadores. Por ejemplo, si se quieren reducir los costes en una determinada planta de
producción en 15.000€ en 3 meses, resulta menos agobiante decir que se disminuirá en
5.000€ mensuales, 2.500€ quincenales, 1.250€ semanales y 167€ diarios.

4. Identificación de obstáculos:

Hay que conocer los problemas con los que nos encontraremos por el camino hacia el
logro de los objetivos, para así poder desarrollar planes para resolverlos cuando llegue el
momento.

5. Identificación de las habilidades y el conocimiento requerido:

Una vez que se sabe los problemas que se pueden encontrar durante el camino para la
consecución de los objetivos, hay que determinar las habilidades o conocimientos de los
que deben disponer las personas que se encarguen de desarrollar el proyecto.

No es necesario disponer de un experto en todas las áreas, sino que es más importante
disponer de alguien con la habilidad suficiente para encontrar la información que se

900
necesita y la capacidad para identificar las habilidades y conocimientos requeridos para
el logro de los objetivos.

6. Identificación de personas, organizaciones, etc., con las que trabajar:

Hay que acudir al personal adecuado para la consecución de los objetivos. Algunos
ejemplos son:

- Si se quieren mejorar los niveles de producción, se acudirá a los trabajadores de la

planta.

- Si se quieren mejorar los niveles de ventas, se acudirá al equipo de ventas, la dirección

comercial y el departamento de servicio al cliente.

7. Desarrollo del plan de acción:

901
Los objetivos no se alcanzarán solo con determinarlos de forma específica y sabiendo
cuáles son las barreras a franquear. También hay que ejecutar un plan de acción juicioso
paralelo a un cronograma.

14.5. Funciones de la gestión de aprovisionamiento

La gestión del aprovisionamiento es esencial para llevar a cabo la actividad de la
empresa sin contratiempos, garantizando la calidad del servicio al menor coste posible.

Como ya sabemos, comprende el periodo que transcurre desde que se adquieren las
materias primas a los proveedores, hasta que el producto terminado se vende al cliente.

Tanto las materias primas como los productos terminados que no se vendan, se
almacenarán, por lo que es vital conocer cualquier movimiento de stock para poder
llevar a cabo una correcta dirección del proceso.

Este proceso está directamente relacionado con la disponibilidad de recursos, la logística

y la distribución, por ello cualquier contratiempo que se produzca en las actividades
indicadas, influirá directamente sobre el aprovisionamiento. Según esto, se deduce que
la organización y coordinación de todos los elementos que forman parte del proceso de
aprovisionamiento, es clave para su buen funcionamiento.

902
14.5.1. Definición. Necesidades

Las relaciones entre las cuestiones básicas de las necesidades de aprovisionamiento y los
objetivos de dicha función son las siguientes:

¿Qué comprar?

Un flujo ininterrumpido de materiales, suministros y servicios necesarios para el

funcionamiento de la empresa.

¿Cuánto comprar?

Lo suficiente para el mantenimiento de las inversiones en existencias y la disminución de

las pérdidas de existencias al nivel mínimo posible.

¿A quién comprárselo?

A aquellos proveedores que lleven a cabo una aplicación de las normas de calidad de
acuerdo a la estrategia empresarial, que ofrezcan los elementos y los servicios necesarios
al precio más bajo posible.

¿Cómo comprarlo?

De acuerdo a una normalización de los procesos de adquisición de las mercancías,

contribuyendo a la conservación de la posición competitiva de la empresa en el
mercado y de forma eficiente con el fin de que se cumplan los objetivos propuestos al
mínimo coste.

903
14.5.2. ¿Fabricar o comprar?

El fabricar o comprar, es uno de los dilemas a los que se tienen que enfrentar muchas
empresas.

La decisión se llevará a cabo en función del análisis de los parámetros generales de:

- Calidad.

- Costo.

- Servicio.

A partir de los parámetros generales indicados, se suele hacer una subclasificación en

dos grandes grupos:

PARÁMETROS DE MAYOR IMPORTANCIA PARÁMETROS DE MENOR IMPORTANCIA

- Costo. - Capacidad de fábrica.

- Calidad. - Fondos excedentes.

- Servicio. - Ciclos del negocio y guerra.

- Seguridad de aprovisionamiento. - Madurez de la compañía.

- Cantidad. - Relaciones obreropatronales.

- Relaciones con el vendedor.

- Posibles conflictos jurídicos.

Respecto a los parámetros generales a analizar para determinar si se fabricará o se

comprará, se extraen las siguientes conclusiones:

1. El costo:

Las personas que deciden fabricar utilizan este argumento, ya que sostienen que resulta
más económico fabricar que comprar un producto.

904
Siendo una de las consideraciones más importantes a la hora de decidirse entre fabricar
o comprar, es la más difícil de analizar.

No se puede llevar a cabo una comprobación exacta del costo, servicio y calidad del
fabricante y el vendedor. Además, el costo de fabricación contempla muchos aspectos
que para llevar a cabo una comparación requiere que esta sea muy completa y
extensa.

2. La calidad:

Las personas partidarias de fabricar, consideran que la calidad es un aspecto clave a

controlar, de modo que mientras ellos lleven a cabo la fabricación, se tendrá un control
total sobre la misma.

Por otro lado, las personas partidarias de comprar, indican que a los proveedores se les
deben especificar los rangos de calidad del producto en cuestión, de manera que si no
se cumplen, serán rechazados.

3. El servicio:

905
A mayor seguridad sobre el servicio, más satisfactorio será. En la confianza radica la
credibilidad de las promesas realizadas, así como la calidad de sus productos de
acuerdo a las especificaciones que se hagan.

En el momento en el que se debe decidir cuál es el producto o servicio a ofrecer al

público, hay que contar con las materias primas necesarias para su realización y los
elementos de trabajo requeridos (equipamiento de oficina, maquinaria, medios para
transportar el producto, instrumentos de comunicación, etc.

14.5.3. Selección de proveedores

Los criterios a tener en cuenta a la hora de elegir al mejor proveedor son:

1. Análisis del perfil.

2. Referencias y clientes.

3. Precio.

4. Calidad.

5. Tecnología e infraestructura.

6. Postventa.

7. Filosofía corporativa.

906
 1. Análisis del perfil:

En primer lugar hay que fijarse en las características generales del proveedor como son:

- Reconocimiento de su actividad.

- Prestigio.

- Trayectoria en el mercado.

- Capacidad de respuesta.

- Cumplimiento de los estándares de calidad.

- Posición geográfica.

- Tamaño.

2. Referencias y clientes:

Es recomendable solicitar la opinión de otros clientes del proveedor, ya que cuando se

trata de hacer negocios, la imagen que los demás tienen de una marca o empresa es
fundamental para adquirir prestigio.

907
 3. Precio:

Es el aspecto más importante para muchas empresas, de modo que estas suelen
decantarse por proveedores que ofrezcan precios razonables acordes con la calidad del
producto adquirido.

En relación con el precio hay que considerar las posibilidades de pago, los gastos
añadidos y descuentos que ofrezca eventualmente el proveedor.

4. Calidad:

Esta valoración se hace en función de los materiales, los atributos y los componentes de
las existencias.

Un producto que se vende a un precio bajo, pero que es de baja calidad no merece la
pena.

908
 5. Tecnología e infraestructura:

Se refiere a la disposición del proveedor para hacer uso de herramientas tecnológicas

que aumenten la calidad de los productos. Aquí también se incluyen sus instalaciones,
sedes físicas y redes de distribución y comercialización, las cuales influyen la gestión y la
calidad final.

6. Postventa:

Aquí se incluyen las garantías extendidas sobre el insumo adquirido, el servicio técnico, el
asesoramiento y la atención al cliente. Además, también se debe valorar si en caso de
que ocurra algún percance, se pueden cambiar o devolver las mercancías adquiridas.

909
 7. Filosofía corporativa:

Es importante buscar un proveedor con valores comunes a la filosofía corporativa de la

empresa demandante como:

- Estándares de calidad.

- Forma de trabajo.

- Cumplimiento de plazos, etc.

14.5.4. Análisis de ofertas

A la hora de evaluar las ofertas recibidas por los proveedores, se pueden tener en cuenta
diferentes criterios:

1. Menor precio.

2. Menor coste total de la propiedad.

3. Puntuación por valores o criterios.

4. Juicio de valor.

910
 1. Menor precio:

Se considerarán aquellas ofertas que supongan un menor precio, siempre y cuando

cumplan o superen unos requisitos mínimos de calidad y servicio previamente
estipulados, de modo que de entre las seleccionadas, se elegirá la oferta que tenga un
menor precio.

Se podrán descartar los proveedores que no cumplan con los requisitos de la empresa, si
inicialmente se ha realizado una evaluación de los mismos.

La selección de proveedores en función del menor precio ofrecido, es la forma más

simple de evaluar ofertas. Está basada en respuestas directas sí/no a una serie de
requisitos mínimos, seguida de una comparación directa de precios.

Es el criterio idóneo a tomar en cuenta, cuando los requerimientos son relativamente

sencillos y se compra de acuerdo a un estándar reconocido o una especificación
ampliamente conocida.

2. Menor coste total de la propiedad:

Se realizará la evaluación desde un punto de vista puramente financiero, una vez

comprobado que la oferta cumple con los criterios mínimos o los sobrepasa.

Si después de haber realizado la compra existen costes adicionales importantes, el criterio

de coste total de propiedad es el adecuado a tener en cuenta. Si se han establecido
unos objetivos de compras para este requerimiento, los mismos deben permitir la
identificación del coste total de propiedad como la medida más apropiada.

Generalmente, el coste total de propiedad se asocia con grandes compras de bienes de

equipo, aunque es importante para una proporción significativa de todas las compras.

911
 3. Puntuación por valores o criterios:

Este método, permite establecer una clasificación de los proveedores de acuerdo con
una serie de apartados que han sido “puntuados” para reflejar su importancia relativa,
de modo que el proveedor con la puntuación global más alta, es el que se seleccionará.

Si se emplea este método, el criterio del coste tiene el mismo peso que cualquier otro,
aunque resulte difícil hacerlo.

En el caso de que el proveedor que obtiene la puntuación global más alta no ofrece el
coste más bajo, es posible que se pretenda desechar esta oferta y elegir otra de un
proveedor que ofrezca un menor precio. Por esto, antes de elegir este método de
evaluación, hay que estar preparados para seleccionar un proveedor basándose en la
puntuación global de varios criterios sin darle más peso al precio.

4. Juicio de valor:

El valor en este contexto se refiere a una comparación del mérito de los aspectos de no-
coste de una oferta frente al coste asociado a la misma. El coste puede ser el precio de
compra o el coste total de propiedad, según el caso.

912
Utilizar este método puede implicar el empleo del modelo de puntuación de valores,
pero solo para evaluar los aspectos de no-coste, es decir, el coste no figura como un
criterio directo en la puntuación.

Hay que tener cuidado al aplicar este método y ponderar muy bien los valores para
evitar caer en subjetividades.

Cuando las compras a realizar son de alto riesgo y valor, se recomienda utilizar este
método, de modo que el peso del factor coste es bajo, pero forma parte de la
evaluación.

14.5.5. Puesta a disposición

En el flujo de materiales influyen las siguientes características:

- Puesta a disposición.

- Forma de movimiento.

- Tipo de recogida.

- Tipo de entrega.

En relación con la puesta a disposición, esta puede ser de dos tipos:

1. Puesta a disposición estática:

Las unidades de carga no se moverán durante la composición del pedido y la recogida

se lleva a cabo en el lugar de ubicación de la unidad de carga.

913
El personal encargado de realizar el picking pasa caminando o en una máquina
recogepedidos a lo largo del área de ubicación de las unidades de carga (pasillos del
almacén).

Estos sistemas de puesta a disposición de los pedidos se denominan de “hombre hacia la

mercancía”.

Las tecnologías más utilizadas basadas en este sistema son el pick to light y el pick to
voice.

DEFINICIÓN

Pick to light: sistema automático conectado informáticamente al sistema de gestión del

almacén para la preparación de pedidos sin la utilización de papel, formado por una
serie de indicadores luminosos que guían al operario tanto en términos de ubicaciones de
picking como cantidades a recoger y una vez realizada la operación pulsa un botón de
confirmación y el stock se actualiza en tiempo real.

El picking se inicia con la lectura del código de barras de la caja de pedido, lo que
activa la iluminación de los displays asignados a los artículos que deben recogerse
mostrando la cantidad exacta por cada ubicación.

El operario obedece las indicaciones del visor y cuando ha finalizado con esa referencia,
debe pulsar una tecla de confirmación de operación realizada para que se apague la
luz.

Cuando se ha de preparar un nuevo pedido se encienden automáticamente las

posiciones de las que se ha de extraer el producto.

Este sistema se asocia a aplicaciones con un reducido número de artículos y un elevado

volumen de picks por artículo.

914
NOTA

El sistema pick to light se usa más en zonas de productos con rotación media/alta, siendo
habitual combinarlo con sistemas RFID para cubrir zonas de menor rotación.

DEFINICIÓN

Pick to voice: sistema automático conectado informáticamente al sistema de gestión del

almacén para la preparación de pedidos sin la utilización de papel, para cuyo
funcionamiento un operario de almacén lleva un receptor y un auricular donde puede
recibir, transmitir y enviar mensajes cortos acerca de la operación de picking que está
realizando.

Se realiza el picking de un pedido mediante el uso de un sistema receptor que le va

comunicando al operario a través de unos auriculares el producto y cantidad a elegir
para realizar el pedido y al mismo tiempo le indica la ubicación del mismo para que
pueda dirigirse al lugar.

Es una buena forma de mantener la precisión del inventario siendo más rápido y más
eficaz que los métodos tradicionales y permitiendo una comunicación más directa entre
los operadores y los sistemas de administración del almacén.

El sistema indica al empleado exactamente qué debe hacer y este puede responder o
pedir al sistema que se lo repita.

Las ventajas e inconvenientes de los sistemas pick to light y pick to voice son:

915
 VENTAJAS INCONVENIENTES

- Se reduce el número de errores humanos debido a la - Elevados costes de

reducción del papeleo. implementación.

- Se reducen los costes debido a la reducción del - Cambios organizacionales

papeleo. y físicos en el almacén.

- Mejora la eficacia de todo el proceso.

- Al utilizarse de forma conjunta se potencian los

beneficios individuales y se optimizan las operaciones de
picking (75% del costo del almacén).

A continuación, se muestra un vídeo sobre un sistema de picking por voz utilizado en

varias empresas españolas:

https://www.youtube.com/watch?v=tMgOz1M2hX8

2. Puesta a disposición dinámica:

Las unidades de carga se extraerán de su ubicación y se transportarán a un lugar fijo de

composición de pedidos.

El personal trabaja en un área o estación fija de picking.

Estos sistemas de puesta a disposición de los pedidos se denominan de “mercancía hacia

el hombre”.

Las tecnologías utilizadas por estos sistemas son: pantallas de sistema de gestión,
dispositivos de picking por luz, básculas, etiquetadoras, etc.

916
Este sistema de preparación de pedidos suele encontrarse en almacenes automatizados
que permiten a los operarios minimizar sus desplazamientos, puesto que la estructura se
encarga de mover los productos de forma automática.

Algunos materiales y equipos empleados en este tipo de almacenes son los equipos
robotizados para la manipulación de la mercancía, como los transelevadores de bultos,
carrusel o paternóster, sistemas de manutención automáticos (rodillos, elevadores,
bandas, etc.) y clasificadores (sorters).

14.5.6. Control de calidad

El hecho de implementar la calidad en los procesos de compras, le aporta a la empresa

una serie de beneficios económicos y técnicos que son:

BENEFICIOS ECONÓMICOS BENEFICIOS TÉCNICOS

- Aumento de los beneficios. - Reducción de los errores.

- Reducción de los costes. - Producción eficiente debido a la

disminución de los residuos en el proceso
- Mayor calidad. de fabricación.
- Mantenimiento de la ventaja competitiva.

El proceso de aprovisionamiento es fundamental para que los productos fabricados por

una empresa sean de calidad, ya que:

917
- Del aprovisionamiento depende la calidad de las materias con que se fabrica el
producto que la empresa vende después.

- De la eficiencia de la función de aprovisionamiento depende que la empresa disminuya

los costes de este proceso y dedique más recursos a la producción, logrando así un
producto de mayor calidad.

- Si el aprovisionamiento es el idóneo, se adquirirán los productos adecuados a cada

función de la empresa y mejoran los procesos de calidad, lo que se traduce en un efecto
positivo en la calidad del producto que se fabrica.

A continuación, se habla sobre el proceso de recepción y control de materias primas a

tener en cuenta sobre todo cuando se trata de empresas alimentarias.

Durante la recepción de mercancías, se producen una serie de acontecimientos que

influirán de forma directa sobre la calidad de los productos obtenidos:

- Rapidez en la descarga.

- Rapidez de los procesos de control (comprobación de la documentación que

acompaña a la mercancía y de las características del producto).

- Rapidez en el desembalaje, etc.

En el punto de recepción hay que controlar los circuitos cruzados y los retornos
innecesarios que pueden influir negativamente sobre la gestión de la instalación. Esto es
importante sobre todo en empresas alimentarias que traten con alimentos crudos donde
se pueden poner en contacto zonas sucias y limpias.

918
La zona de recepción debe ser suficientemente espaciosa, disponer de las instalaciones
y equipos de control apropiados, así como del personal cualificado en cada caso.
Además, es recomendable que el almacén disponga de un sistema de gestión integral
informatizado que permita llevar a cabo la labor de almacenamiento de forma eficaz.

Las funciones del proceso de recepción para garantizar la calidad de los productos son:

- Comprobar en la documentación que acompaña a las mercancías recibidas que se

corresponden con las solicitadas, coincidiendo en cantidad, peso, calidad, temperatura
y precio.

- Devolver aquellas mercancías que no cumplan con los estándares mínimos marcados
por la empresa y sustituirlas por otras que sí los cumpla.

- Seleccionar y ordenar los productos por categorías.

- Realizar su almacenamiento de forma rápida y adecuada.

EJEMPLO

En el caso de que las materias primas recibidas sean carnes, estas se aceptarán
atendiendo a los siguientes parámetros:

- Se aceptan: las que posean una consistencia firme; aquellas con una temperatura
interna de 2-4ºC; las que tengan un color rojo más o menos intenso según el tipo de
carne; piezas con brillo a la vista y al corte; las que tengan propio de la carne que no
recuerde al amoniaco o al azufre.

- Se rechazan: las que no dispongan de un grado de engrasamiento adecuado; las que

posean una consistencia demasiado blanda; aquellas con un color en los bordes rojo
oscuro, granate o violáceo; las que tengan manchas de moho u hongos mostrando una

919
coloración verdosa, negra, blanca, color café o púrpura; las que emitan un olor a
amoniaco o azufre.

La zona de recepción debe situarse en la planta baja de las instalaciones (en el caso de
que dispongan de más de una planta, lo cual no se recomienda) o en una zona con
acceso directo desde el exterior (esto es lo deseable).

La dotación básica para llevar a cabo el proceso de recepción y control de las materias
primas varía en función de las mismas. De modo que en el caso de alimentos es:

- Mesas neutras y bancos de apoyo de acero inoxidable, adaptados a la materia a

recibir y controlar.

- Lavamanos con agua caliente, dispensador de jabón y papel de un solo uso con una
papelera anexa.

- Una báscula colocada en el suelo para pesar mercancías entre 100 g y 50 kg y otra en
la mesa de recepción para pesar mercancías entre 5 g y 5 kg.

920
- Un termómetro o sondas termométricas calibrados para comprobar la temperatura de
las mercancías recibidas.

- Carros de PVC o acero inoxidable para transportar las materias primas a lo largo del
almacén.

921
- Recipientes de plástico para el trasvase y almacenamiento de materias primas.

Las características de distribución a cumplir en la zona de recepción y control de

materias primas alimentarias son:

- Debe localizarse al lado de la zona de entrada de materias primas procedentes del

exterior y la zona de almacenamiento de alimentos donde irán destinadas, de modo que
los pasillos y puertas tendrán una anchura de al menos 1,20 m para permitir el paso de
carretillas y carros de transporte.

- La puerta de acceso se situará para evitar la generación de viento que dé lugar a la

entrada de polvo del exterior.

- Por seguridad e higiene la puerta de entrada de materias primas permanecerá cerrada

y dispondrá de un timbre o interfono que permita la apertura de la puerta.

- Si el volumen a recibir es grande, se dispondrá de un espacio pavimentado y con

marquesina (muelle) que permita acoplar el vehículo de transporte y facilitar la descarga
de la mercancía.

922
Son espacios que debe incluir la zona de recepción:

- Desembalaje: lugar donde se retiran los embalajes que traen las mercancías recibidas y
se sustituyen por los de la empresa, que debe estar comunicado con otro lugar destinado
al depósito, compactado y reciclado de los embalajes plásticos y cartones. A su vez, este
último debe estar situado al lado del cuarto de basuras donde se compactan o
almacenan los residuos de todo tipo. En el caso de mercancías perecederas que
requieran de conservación en frío, la zona de desembalaje debe permanecer
refrigerada y ser de fácil limpieza.

- Cuarto de frío: en el caso de que sean requeridas labores auxiliares durante la

recepción como puede ser la limpieza de algunas hortalizas o el lavado de otros
productos.

- Oficina: lugar donde desarrolla su actividad el responsable de almacén el cual debe

disponer de una mesa de trabajo y una silla ergonómica, un ordenador con un software
instalado de un sistema integral de gestión, una impresora, material fungible (bolígrafos,
folios, etc.) y armarios para la colocación de documentación (albaranes, facturas, etc.).

923
Los procesos a llevar a cabo en la zona de recepción en el caso de una empresa que
recibe materias primas perecederas son:

1. Despejar la zona para permitir la recepción de las materias primas.

2. Limpieza y desinfección de todo el equipamiento utilizado para llevar a cabo el control

de las materias primas.

3. Comprobar que las mercancías recibidas se corresponden con las que aparecen en el
documento que las acompaña.

4. Comprobar que los precios se corresponden con los indicados en el listado de precios
del proveedor y los registrados en el albarán.

5. Pesar cada producto por separado para comprobar que se corresponde con el peso
registrado en el albarán.

6. Comprobar que las temperaturas de los productos congelados y refrigerados se

corresponden con las exigidas por la legislación vigente (Acuerdo ATP).

7. Cambiar los envases en los que vienen las materias primas a los propios de la empresa
para evitar contaminaciones.

8. Etiquetar los alimentos indicando: tipo de producto, peso, fecha de recepción y fecha
de consumo preferente en el caso de alimentos refrigerados o congelados.

9. Comprobar las condiciones de transporte de los productos: adecuación de la

temperatura el transporte, higiene del vehículo, colocación de las mercancías, revisión
técnica del vehículo, si dispone de autorización ATP (en su caso) y homologación y
calibrado de los sistemas de gestión de generación de frío o calor.

Las temperaturas indicadas para la recepción de alimentos refrigerados y congelados

son:

ALIMENTOS TEMPERATURA (ºC)

Productos terminados 6-8

Hortalizas 5-8

Huevos, leche y derivados 4-6

Carnes de abastos, aves y caza 2-4

924
 Pescados 0-2

Mariscos 2-4

Mantenimiento de la congelación -18ºC

Ultracongelación -36ºC

Los documentos que justifican la recepción de mercancías en un almacén son:

- Pedido emitido por la empresa y enviado al proveedor.

- Registro de pedidos emitidos.

- Hoja de solicitud de mercancías entre almacenes o entre secciones de la empresa.

- Albarán o nota de entrega, que es el documento que se recibe junto con la mercancía.

- Hoja de recepción, que es un documento de carácter interno orientado a dejar

constancia de los pedidos y las mercancías recibidas en el almacén.

Los campos que debe incluir la hoja de recepción son: número de pedido, albarán o
nota de entrega, resultado del control de cantidad y calidad, almacén o sección de
destino, descripción y código de la mercancía y cantidad recibida, cantidad solicitada y
cantidad pendiente de recibir.

925
 IDEAS CLAVE
La logística de aprovisionamiento es el área de la logística que se encarga de gestionar y
racionalizar la llegada de productos o materias primas a una empresa.

La rentabilidad en la gestión de compras es la capacidad para generar suficiente

utilidad o ganancia en la gestión de compras, es decir, los ingresos superan a los gastos.

El precio de compra es el precio pagado en la adquisición de determinado bien o

servicio una vez deducidos los descuentos que consten en factura, a excepción de los
descuentos por pronto pago.

Las estrategias para disminuir el precio de compra son:

1. Negociar a largo plazo.

2. Centralizar las compras.

3. Buscar nuevos proveedores.

4. Finalizar la relación con ciertos proveedores.

Cada vez que se realiza un pedido a un proveedor, esto supone un coste derivado de la
adquisición de la mercancía y, además, otro coste adicional derivado de gastos
administrativos que supone emitir la orden de compra y hacerse cargo de su expedición,
transporte, recepción, seguros, impuestos, etc.

Algunas de las recomendaciones para disminuir los costes de compra son:

1. Disponer de la información necesaria para la negociación.

2. Mantener la calma.

3. Considera los costes adicionales.

4. Ten en cuenta las condiciones de pago exigidas por el proveedor.

5. Ahorra en costes adicionales a través de la digitalización.

Muchas empresas no tienen una visión clara de los costes que supone disponer de un
stock almacenado que son:

1. Coste del stock asociado al dinero inmovilizado: tasa de interés anual y coste de
oportunidad.

926
2. Costes asociados a la disposición de stocks: coste del almacén, coste del seguro, coste
de los impuestos, coste de rotura y de pérdida desconocida, coste de obsolescencia y
costes de las actividades asociadas a la tenencia de stock.

3. Costes asociados a la no disposición de stocks: coste de rotura y coste de

administración y transporte.

Las estrategias para reducir las existencias sin afectar al servicio son:

1. Clasificar el inventario a través del método ABC.

2. Reducir los plazos de reabastecimiento.

3. Revisar ciclos/cantidades o tamaños de orden.

4. Mejorar su pronóstico.

5. Eliminar existencias obsoletas.

6. Centralizar el inventario.

7. Bajar el nivel de servicio.

8. Reducir los recuentos SKU.

9. Reducir la variabilidad de la demanda y la capacidad.

10. Alinear las métricas.

Las contingencias en logística son aquellos eventos que alteran el flujo normal de la
cadena de abastecimiento o suministro.

Ante posibles contingencias a lo largo del proceso logístico, se debe elaborar un plan de
contingencia.

El objetivo general de la gestión de stocks es ofrecer el mejor servicio al cliente al menor

coste posible.

Es importante valorar las ventajas e inconvenientes de fabricar o comprar para saber

cómo enfocar la actividad de nuestra empresa.

También debemos elegir bien a los proveedores para garantizar la recepción de

mercancías en tiempo y forma al mejor precio posible.

927
La recepción de mercancías puede efectuarse desde una posición estática (pick to light
o pick to voice) o dinámica (el personal trabaja en un área o estación fija de picking).

Llevar a cabo un control de calidad de los productos al recibirlos garantiza que estos
lleguen al cliente con las condiciones exigidas, adquiriendo especial importancia dicho
control en el caso de alimentos y en concreto de alimentos perecederos que requieren
de temperaturas específicas de conservación.

928
 COML023PO: GESTIÓN LOGÍSTICA

UNIDAD DIDÁCTICA 15
ORGANIZACIÓN Y COMPRAS Y DIRECCIÓN DE
MATERIALES

929
15.1. Formas de organizar la función de compras
DEFINICIÓN

Departamento de compras: se encarga de adquirir los productos y gestionar los servicios

para el buen funcionamiento de la empresa de cara al cumplimiento de los objetivos
marcados.

Para que el departamento de compras pueda cumplir con su función, debe existir una
coordinación del mismo con el resto de departamentos de la empresa, de modo que se
tendrán en cuenta:

- Los presupuestos elaborados por el departamento financiero.

- Las necesidades de materias primas y servicios del departamento de producción.

- Los cálculos realizados por el personal encargado de la gestión de stocks y almacén.

- La previsión de ventas realizada por el departamento comercial.

A continuación, se muestra un video que explica de forma resumida la función del

departamento de compras y su importancia dentro de la organización:

https://www.youtube.com/watch?v=09-8psqJD2g

La función de compras se lleva a cabo en 3 fases:

1. Organización.

2. Gestión.

3. Control.

930
 1. Organización:

Se trata de organizar el departamento de compras y los departamentos usuarios del

mismo, en función de las necesidades de abastecimiento requeridas por la organización.

Para llevar a cabo esta actividad, la empresa debe contar con un grupo de
profesionales cualificados que dispongan de amplia experiencia. Es importante medir el
rendimiento y productividad de dicho personal para garantizar su adaptación a los
cambios demandados por el mercado y la organización.

Para que los empleados se adapten a los cambios e incluso sean capaces de realizar
cambios y generar oportunidades por sí mismos, se recomienda:

- Llevar a cabo procesos de reciclaje.

- Seleccionar una serie de indicadores de desempeño laboral.

- Desarrollar iniciativas de intra-emprendimiento y fomento de la innovación.

- Implantación de programas de dirección por objetivos.

2. Gestión:

Una vez que se ha diseñado la organización de la estructura de compras, se desarrollará

el proceso de gestión de compras atendiendo a los siguientes parámetros:

- Menor precio en combinación con otras variables:

Se seleccionará la opción que ofrezca un menor precio combinado con otras variables
de interés como la calidad, la cantidad, el servicio, etc.

931
Existen muchas empresas que no basan su decisión de compra únicamente en el menor
precio, si no que prestan atención a otros aspectos entre los que prima la calidad. Otros
aspectos de gran peso a la hora de realizar las compras pueden ser la flexibilidad del
proveedor para realizar modificaciones sobre pedidos realizados, reducción de los plazos
de entrega, servicios postventa, etc.

- Fuentes de suministro propias:

Si es posible, las fuentes de suministro pertenecerán a la organización para ahorrar

tiempo y dinero.

- Relaciones positivas con los proveedores:

Es importante mantener una relación de beneficio mutuo entre organización y

proveedores para poder llegar a acuerdos a largo plazo. Esto se conoce como “win to
win”, es decir, se busca el beneficio de ambas partes evitando situaciones que puedan
deteriorar la relación.

3. Control:

Las compras requieren de la inversión de capital y por tanto es importante llevar a cabo
un control de las mismas. Para ello se recomienda:

- Mantener el nivel de inventarios:

El departamento de compras debe estar coordinado con el departamento de

producción y de almacenamiento, para poder llevar un control del inventario de
acuerdo a las estrategias desarrolladas por la empresa.

- Evaluación de las ejecuciones de compra:

932
El departamento debe registrar todos los procesos de ejecución de compras realizadas
para analizarlos y poder optimizarlos en sucesivas ocasiones.

- Evaluación global de los procesos de compras:

Para esta evaluación se establecerán una serie de indicadores (KPI’S) para medir los
procesos clave, de modo que se podrán corregir posibles ineficiencias que se pueden
extrapolar al resto de procesos de compras.

Una vez que conocemos el procedimiento general seguido por la función de compras, a
continuación se habla sobre las dos formas principales de organizar las compras:

- Compras centralizadas.

- Compras descentralizadas.

DEFINICIÓN

Compras centralizadas: compra o adquisición común de bienes o servicios, de varias

unidades de compra y/o empresas que se asocian entre ellas para este fin.

933
Las ventajas e inconvenientes de las compras centralizadas son:

VENTAJAS INCONVENIENTES

- Mayores beneficios y descuentos por parte de

los proveedores al comprar en grandes
cantidades.

- Menores costes a la hora de llevar a cabo los

procesos.

- Reducción de las inversiones de capital.

- Mayor número de proveedores potenciales.

- Desarrollo de una política y procedimientos de

compra uniformes.
- Poca flexibilidad.
- Estandarización de los productos y servicios.
- No siempre es posible atender a las
- Calidad uniforme en los materiales adquiridos. necesidades de todas las partes con
un 100% de efectividad.
- Facilidad en la planificación de la producción
y mayor control de los pedidos.

- Gracias al volumen de los pedidos

procesados en las compras centralizadas, se
puede hacer uso del proceso electrónico de
datos.

- Mejor gestión de los stocks.

- Compradores especializados.

- Se necesita poco personal.

DEFINICIÓN

Compras descentralizadas: compras que implican el establecimiento de departamentos

de compra por separado para su gestión.

934
Las ventajas e inconvenientes de las compras descentralizadas son:

VENTAJAS INCONVENIENTES

- Exige un mayor conocimiento de los - No se pueden aprovechar las

proveedores locales. ventajas y descuentos de los
proveedores al mismo nivel.
- Existe una relación directa con los proveedores,
lo que permite el intercambio de información - Al tratarse de compras de menor
técnica del producto o servicio. volumen, se necesita más tiempo
para gestionarlas.
- Mejor atención de las necesidades específicas
de cada unidad de la empresa. - Existe una falta de
esquematización en los
- Mayor agilidad en las compras. procedimientos de compra.
- Reducción de gastos de transporte en algunos - Poca uniformidad en la calidad de
casos, por ejemplo, cuando la fábrica de los los materiales comprados.
proveedores locales se encuentra cerca del
cliente. - Ausencia de compradores
especializados.
- Permite anticiparse a los fallos con mayor rapidez
y exigir acciones de contención inmediatas. - Se necesita mucho personal.

- Existe la posibilidad de realizar compras urgentes.

935
NOTA

Lo mejor es combinar las dos opciones aprovechándonos de las ventajas que ofrece
cada una de ellas:

- Se recomiendan las compras centralizadas para la adquisición o contratación de

productos o servicios que se requieren en grandes cantidades, tiene un elevado coste y
no aportar valor a la empresa. Ejemplos: material de oficina, telefonía, seguridad y
vigilancia, limpieza, informática, mensajería, etc.

- Se recomiendan las compras descentralizadas para la adquisición o contratación de

productos o servicios que se requieren en pequeñas cantidades, son de alto valor y/o
urgentes.

15.2. Dirección de compras y unidades organizativas

Antes de establecer los procedimientos de la Dirección de Compras de una empresa,
hay que cumplir los siguientes requisitos:

1. Disponer de compradores con experiencia:

Si no se dispone de los mismos, contar con asesores externos que nos ayuden a gestionar
las compras de forma adecuada, incluso proponiendo soluciones innovadoras y que
posean habilidades y dotes directivas en estudios de mercado, procesos de
negociación, contratos, etc.

Es importante que los compradores dispongan de conocimientos actualizados y

habilidades que les permitan coordinarse con el resto de departamentos de la empresa y
desarrollar las siguientes acciones:

- Preparar peticiones de ofertas.

- Evaluar propuestas.

- Gestionar las fases del proceso de compras.

936
 2. Comunicar los objetivos de la Dirección de Compras:

Dichos objetivos deben ser aprobados por la Dirección General.

La comunicación hay que hacerla de cara a la alineación de los objetivos con el resto
de los departamentos de la empresa.

Es esencial que los responsables de todos los departamentos dispongan de un porcentaje

variable en su nómina anual derivado de los objetivos de reducción de costes
alcanzados.

3. Realizar un análisis de segmentación del gasto:

Este análisis sirve para saber cuáles son las compras estratégicas en las que hay que
concentrar los esfuerzos de los estudios de mercado, selección de proveedores, así como
la gestión y negociación del concurso en esas partidas.

Este análisis permitirá detectar las partidas en las que se pueden reducir costes.

937
 4. Identificar y consensuar las necesidades del usuario interno:

Hay que definir de forma clara especificando volumen, fecha de necesidad, forma de
pago, especificaciones, fichas técnicas, características esenciales del producto y
presupuesto disponible, las ofertas antes de su lanzamiento.

5. Conocer el mercado:

Esto sirve para identificar lugares donde existen nuevas y mejores soluciones, lo que se
consigue efectuando una continua prospección, selección y homologación de
proveedores que ofrezcan garantías en cuanto a fiabilidad, calidad y precio.

Para las compras estratégicas se recomienda disponer de 3 proveedores y en el caso de

querer adquirir servicios especializados con poca competencia, solicitar la justificación
de precios desglosada por componentes ofreciendo la posibilidad de abonar por precios
descompuestos.

938
 6. Colaborar en el desarrollo de proveedores:

Basarse en el modelo de gestión “Lean Manufacturing” que se enfoca en entregar el

máximo valor a los clientes utilizando el menor número de recursos, que sean ajustados.

7. Establecer canales para recibir sugerencias y propuestas de mejora de los

proveedores:

Una opción es poner un tablón de anuncios en la web de compras, en caso de existir, en

el que se pondrán todos los productos y servicios a adquirir sin entrar en especificaciones,
de manera que a través de un buzón de preofertas se recibirán propuestas y sugerencias
de los proveedores.

939
 8. Colaborar en la planificación estratégica de la empresa:

Esto se hará basándose en la metodología “Balanced Scorecard”, siendo una de sus

principales aplicaciones la coordinación de objetivos de los departamentos, medir
sistemáticamente su realización y proponer las acciones correctoras necesarias.

La colaboración implica la transparencia en la trazabilidad de los procesos por medio del

uso de una plataforma informática que permitirá la reducción y eficiencia de los tiempos
de gestión.

9. Supervisar el cumplimiento de los precios negociados:

Deben cumplirse para el alcance previsto y durante el periodo fijado, de manera que el
usuario quede satisfecho con la calidad del producto, el plazo de entrega, el transporte,
la forma de pago, etc.

10. Crear la figura del Comité de Eficiencia:

Esto garantiza la toma de una decisión consensuada por todos los representantes de los
departamentos que intervienen en los procesos de compra, el fomento del trabajo en

940
equipo, llevar a cabo acciones de mejora para obtener beneficios, mejorar la eficiencia
de la función de compras, potenciar el ahorro y en general aportar valor.

Una vez que conocemos los requisitos necesarios antes de establecer los procedimientos
de la Dirección de Compras de la empresa, a continuación se indica la estructura
orgánica básica del departamento de compras:

DIRECTOR

SUBDIRECTOR

COMPRADORES
MAYORES

COMPRADORES
ASISTENTES

PERSONAL DE
APOYO

941
El director es el responsable del departamento de compras, de sus operaciones del día a
día y de la eficiencia con la que opera el mismo.

El subdirector es el segundo al mando. Se encarga de ejecutar las órdenes que le indica

el director y le ayuda a manejar las actividades diarias del departamento.

Los compradores mayores se encargan de determinar qué productos y en qué cantidad

se deben adquirir, para evitar la acumulación de stock innecesario e invertir bien el
dinero. Si se trata de un negocio orientado al consumidor, el comprado mayor se
encargará de predecir lo que estos desean comprar. Estos deben informar al subdirector
de las operaciones realizadas.

Los compradores asistentes se responsabilizan del control del inventario y de conocer las
tendencias actuales, además de evaluar a los proveedores buscando al más confiable y
que ofrezca el menor precio. Responden ante los compradores mayores.

El personal de apoyo se dedica al desarrollo de tareas administrativas y de otras tareas

para ayudar al resto de integrantes del departamento. Normalmente se trata de
personas capaces de desarrollar actividades de diversa índole, de modo que una vez
que se han familiarizado con el departamento pueden ascender al puesto de
comprador.

15.2.1. Programación y control de producción

Es esencial que el proceso de planificación y control de la producción siga un enfoque

jerárquico, de manera que se establezca una integración vertical entre los objetivos
estratégicos, tácticos y operativos, que a su vez se integre horizontalmente con el resto
de áreas funcionales de la empresa.

El proceso de planificación y control de la producción se lleva a cabo en las siguientes

fases:

1. Pronósticos.

2. Planificación a largo plazo.

3. Planificación agregada o a corto plazo.

4. Programación maestra.

5. Ejecución y control de la producción.

942
 1. Pronósticos:

Los pronósticos sirven para elaborar los planes estratégicos de la organización y para
diseñar los planes a medio y corto plazo, permitiendo a la organización visualizar su futuro
de forma aproximada y así reaccionar de forma rápida y eficaz ante los imprevistos.

Hay que diferenciar entre los términos predicción y pronóstico, de modo que una
predicción se basa en la consideración de aspectos subjetivos dentro del proceso de
estimación de eventos futuros y un pronóstico se basa en datos históricos procesados
mediante métodos cuantitativos.

2. Planificación a largo plazo:

Para mejorar la competitividad, se debe adoptar una estrategia de operaciones que

sirva para la toma de decisiones.

La estrategia definida debe integrarse con la estrategia empresarial y reflejarse en un

plan formal, aunque esto último no siempre ocurre. En base a esto, la estrategia de
operaciones se constituye como un plan a largo plazo para el subsistema de
operaciones, en el que se recogen los objetivos a lograr y los cursos de acción, así como
la asignación de recursos a los diferentes productos y funciones. Todo lo indicado debe
enfocarse al logro de los objetivos globales de la empresa en el marco de su estrategia
corporativa, estableciendo un patrón con la rigidez suficiente para el desarrollo de las
decisiones tácticas y operativas del subsistema.

943
 3. Planificación agregada o a corto plazo:

También se denomina planificación combinada.

Se ubica en el nivel táctico del proceso jerárquico de planeación y su función principal se

basa en establecer los niveles de producción en unidades agregadas a lo largo de un
periodo de tiempo que suele fluctuar entre 3 y 18 meses, de modo que permita cumplir
con las necesidades establecidas en el plan a largo plazo, manteniendo un bajo nivel de
costos y un buen nivel de servicio al cliente.

El término agregado en este nivel de planeación, se refiere a que las cantidades a

producir se deben establecer globalmente para una medida general de producción o
para algunas categorías de productos acumulados.

Se recomienda utilizar unidades agregadas tales como familias de productos, unidad de

peso, unidad de volumen, tiempo de uso de la fuerza de trabajo o valor en dinero.

La unidad agregada elegida debe ser fácil de manejar y comprensible dentro del plan.

4. Programación maestra:

Una vez establecido el plan agregado, lo siguiente es traducirlo a unidades o ítems finales
específicos, lo que se conoce como desagregación, subdivisión o descomposición del
plan agregado. Su resultado final se denomina programa maestro de producción.

Un programa maestro de producción es un plan detallado de las cantidades específicas

y las fechas exactas de fabricación de los productos finales.

El programa maestro debe:

- Proporcionar las bases para establecer los compromisos de envío al cliente.

- Utilizar eficazmente la capacidad de la industria.

944
- Lograr los objetivos estratégicos de la empresa.

- Resolver las negociaciones entre fabricación y marketing.

5. Ejecución y control de la producción:

El programa final de operaciones le permite conocer a cada trabajador o responsable

de un centro de trabajo, lo que debe hacer para cumplir el plan de materiales y a partir
del mismo, el plan agregado y los planes estratégicos de la empresa.

Todas las actividades indicadas se enmarcan dentro de la fase de ejecución y control,

que en el caso de empresas de fabricación, se denomina gestión de talleres.

Un taller de trabajo es una organización funcional cuyos departamentos o centros de

trabajo se organizan alrededor de ciertos equipos u operaciones. En estos, los productos
fluyen por los departamentos en lotes que corresponden a los pedidos de los clientes.

Dentro de esta fase de gestión, es importante tomar en consideración el tipo de

configuración productiva que tiene el taller, ya que dependiendo de esta, variará la
técnica o procedimiento a emplear en su programación y control. En la práctica, debido
a las necesidades de fabricación y la competencia del mercado, muchos talleres han
adoptado configuraciones híbridas, siendo la más generalizada la configuración celular
o células de manufactura.

Las células de manufactura constituyen un sistema de fabricación diseñado para

procesar familias de piezas con una distribución física tal, que permite simplificar los
procedimientos de planificación y control.

945
15.2.2. Almacén de pedidos

El almacén de pedidos, como su propio nombre indica, es el lugar del almacén

destinado a la preparación de pedidos.

Es importante saber que la preparación de pedidos supone uno de los puntos clave del
proceso logístico. De hecho, según varios estudios la preparación de pedidos supone
hasta un 65% de los costes totales del almacén.

En relación con el almacén de preparación de pedidos, hay que tener en cuenta los
siguientes aspectos:

1. Diseño del almacén.

2. Racionalización.

3. Vigilar los costes.

4. Precisión.

5. Mejorar el picking.

1. Diseño del almacén:

A la hora de diseñar el almacén, se tendrán en cuenta las necesidades reales de modo

que el diseño permita:

- Aprovechar el espacio al máximo.

- Reducir al máximo la inversión en suelo.

946
- Asegurar que se disponga de espacio suficiente para la movilidad de las personas y de
la maquinaria.

- Reservar espacio para las distintas actividades a desarrollar (consolidación, descarga,

etc.).

También se deben elegir las estanterías a utilizar en función del tipo de mercancías que
se van a manejar, sus dimensiones y el número de referencias.

Por otro lado, hay que considerar la forma de trabajar: FIFO (primera mercancía en
entrar, primera en salir) o LIFO (última mercancía en entrar, primera en salir); si se trabaja
por lotes; si los palés o cajas son multireferencia; etc.

También son factores a tener en cuenta:

- Unidad de almacenamiento: si la mercancía se almacenará en palés, cajas o unidades

sueltas.

- Unida de picking: menor tamaño del picking. Puede ser un palé, una caja o incluso una
unidad.

- Número de líneas y pedidos: pedidos atendidos al día y líneas de media que tiene un
pedido, es decir, líneas tramitadas en cada jornada.

2. Optimización:

Se trata de optimizar el recorrido que deben realizar los operarios para llevar a cabo el
picking.

Lo deseable es empezar por el lugar más cercano a la ubicación de partida de los

operarios del almacén, evitar la marcha atrás y terminar cerca del área de consolidación
y/o expedición.

947
Para ello, se recomienda establecer una clasificación del stock en referencias ABC, de
modo que las referencias A tienen una alta rotación, las B una rotación media y las C una
baja rotación. En base a esto, las primeras se ubicarán en los lugares más accesibles, ya
que son las que más se utilizarán.

Hay que realizar revisiones periódicas porque puede ser que las referencias se
reconviertan (las A en B, las B en C, etc.).

3. Vigilar los costes:

Son puntos donde se pueden ahorrar costes en la preparación de pedidos la ubicación

de la mercancía, la colocación del sobrante una vez realizado el pedido, la tramitación
del pedido, las labores de embalado necesarias, el etiquetado, el pesaje, la medición, los
desplazamientos, etc.

Para ahorrar en cada una de las operaciones indicadas, lo primero que se debe hacer es
medir el tiempo que se tarda en cada una de ellas y ver los errores que se están
cometiendo, sabiendo que en ocasiones el problema no es que se estén cometiendo
errores si no que existe una falta de recursos.

También se pueden utilizar sistemas de gestión de almacén que permiten optimizar

tiempo y dinero en el desarrollo de las operaciones.

948
 4. Precisión:

Es importante ser precisos en la información que se les facilita a los operarios para que
lleven a cabo la preparación de pedidos y en la información disponible de los productos
almacenados.

También es importante ser precisos con el stock, es decir, que el registro digital disponible
coincida exactamente con lo que hay almacenado físicamente. Una forma de verificar
el nivel de precisión en relación con el stock, es realizar chequeos aleatorios y registrar los
desajustes detectados en el día a día.

5. Mejorar el picking:

Una forma de picking asistido, servirá de gran ayuda a los operarios a la hora de
preparar los pedidos. Existen versiones más sencillas asumibles por empresas de menor
capacidad económica y que pueden facilitar mucho la tarea.

Hay sistemas que permiten preparar los pedidos de forma parcial y otros de forma total.
En todo caso, el sistema debe ser capaz de ir registrando y actualizando cómo se va
completando el pedido, indicar al operario donde ir y diseñar un recorrido inteligente si
puede ser.

En cuanto a la revisión de pedidos hay empresas que consideran efectiva una revisión
aleatoria de pedidos para verificar que se efectúan de forma adecuada, mientras que
otras opinan que esta inversión debe realizarse para mejorar el picking.

Hay que evitar las dobles manipulaciones en todo caso para no cometer errores. Por
ejemplo, no se recomienda que alguien diferente a la persona que ha cargado el
pedido vuelva a manipularlo.

También se puede optimizar la preparación de pedidos, de modo que se espere a tener

varios pedidos pendientes para que el operario los complete a la vez evitando acudir

949
varias veces al mismo lugar en espacios cortos de tiempo, ya que esto resulta ineficiente.
Estas eficiencias se pueden forzar, por ejemplo, ofreciendo descuentos por volumen a los
clientes aumentando el número de unidades vendidas por cada desplazamiento del
operario.

Además de evitar que el operario dé marcha atrás en su recorrido, hay que considerar
otros aspectos como el peso y las posibilidades de remontar mercancías. Por ejemplo, si
se está cargando un palé, hay que colocar las unidades más pesadas en la base y
encima las más ligeras.

A continuación, se muestra un video sobre un determinado sistema de preparación de

pedidos que permite su optimización:

https://www.youtube.com/watch?v=CPx0sTgitZA

15.2.3. Departamento de compras

Recordemos que el departamento de compras se encarga de adquirir los productos y

gestionar los servicios para el buen funcionamiento de la empresa de cara al
cumplimiento de los objetivos marcados.

Un buen departamento de compras exigirá calidad a los proveedores y realizará el

seguimiento de los pedidos desde su solicitud hasta su recepción.

950
Además, colabora con otros departamentos de la empresa a:

- Identificar necesidades.

- Administrar el proceso de requisición.

- Obtener precios competitivos.

El esquema de un departamento de compras “tipo” es el siguiente:

Fuente: https://blogs.imf-formacion.com/blog/logistica/compras/esquema-departamento-compras-tipo/

Las características del departamento de compras son:

- Actuar como asesores de confianza de la alta dirección: participa en la planificación

corporativa y el presupuesto, lo que permite explorar alternativas menos costosas y/o de
mayor calidad.

- Impulsar la innovación de los proveedores: el departamento trabaja en colaboración

con los proveedores para reducir el costo de sus productos y servicios.

951
- Identificar datos clave del proveedor: para la realización de análisis que permitan una
mejor visualización del mercado.

- Actuar sobre la cadena de suministro para reducir los riesgos: se basa en controlar la
estabilidad de los proveedores.

- Promover la incorporación de personal con talento: en ocasiones es necesario contratar

personal externo o utilizar organizaciones de servicios compartidos, así como cruzar límites
funcionales y geográficos para encontrar candidatos cualificados.

Las funciones del departamento de compras son:

- Obtención de materiales: en empresas manufactureras se incluyen las materias primas,

las herramientas, la maquinaria y los suministros de oficina para el equipo de ventas.

En negocios minoristas, el departamento de compras debe asegurarse que en el

almacén y los estantes haya suficiente stock para cubrir la demanda.

El stock a mantener debe ser el necesario y no superior, para evitar gastos innecesarios.

- Evaluar precios: el departamento de compras evaluará de forma continua si está

recibiendo los materiales al mejor precio y maximizar así la rentabilidad.

Comparará precios para encontrar a los mejores proveedores.

- Evaluar proveedores: se evaluarán los parámetros de precio, calidad, opiniones de los

clientes y tiempo para completar los pedidos.

- Seguimiento de los pedidos: mediante las órdenes de compra se dispondrá de la

información de interés de los pedidos y servirá como garantía de la recepción de los
productos pedidos y para controlar el tiempo que tardan en completarse.

- Tareas administrativas: se maneja toda la documentación relacionada con la compra y

entrega de materiales, lo que conlleva trabajar de forma coordinada con el
departamento de contabilidad para garantizar que existe dinero para adquirir los
artículos necesarios.

- Cumplimiento de políticas: antes de realizar cualquier compra, el departamento de

compras se debe asegurar del cumplimiento de formalidades derivadas de la
aprobación del presupuesto, asegurándose de que los materiales adquiridos se compran
de acuerdo a la política de la empresa.

La importancia del departamento de compras radica en:

952
- Obtención de costes más bajos: al comparar precios y negociar con los proveedores, el
departamento de compras contribuye a la obtención de productos al mejor precio
posible, lo que supone un ahorro para la empresa.

- Prevención de la rotura de stock: una de las técnicas empleadas por el departamento

de compras para evitar la insuficiencia de materiales, es el abastecimiento múltiple, lo
cual consiste en disponer de múltiples fuentes de suministros (proveedores) que ofrezcan
los mismos productos, para que en caso de que uno de ellos esté desabastecido, lo
cubra otro.

- Mejorar la calidad: el departamento evaluará aspectos como la durabilidad, la

apariencia del producto o la puntualidad de la entrega de los proveedores y les ayudará
por tanto, a mejorar sus procesos y la calidad de los mismos.

- Gestionar las relaciones: el departamento de compras debe conseguir que el

proveedor se interese por trabajar con la empresa.

Por otro lado, debe estrechar relaciones con el resto de departamentos de la empresa
para que todos estén alineados.

- Buscar la innovación: al estar en contacto con muchos negocios externos, el

departamento de compras se encuentra en una posición perfecta para la adquisición
de productos innovadores que supongan una ventaja competitiva respecto al resto de
empresas.

15.2.4. Departamento de tráfico

DEFINICIÓN

Departamento de tráfico: sección de la empresa donde se inicia la contratación de los

servicios de transporte cliente-empresa y su ejecución.

953
El proceso que se realiza en el departamento de tráfico, es lo que se denomina gestión
del transporte y consta de las siguientes etapas:

1. Recepción de pedidos.

2. Planificación de rutas.

3. Asignación de vehículos.

4. Preparación de la documentación que acompaña al transporte.

5. Realización del servicio.

Las funciones del departamento de tráfico son:

1. Gestión o contratación de los servicios de transporte.

2. Coordinación de la flota de vehículos y personal.

3. Atención al cliente.

4. Estructurar el departamento atendiendo a criterios como:

954
- Ámbito de actuación: local, nacional, internacional, etc.

- Tipo de vehículos que forman parte de la flota.

- Dimensión de la flota de vehículos.

- Conductores: asalariados, subcontratados, socios, propietarios, etc.

El organigrama de los integrantes del departamento de tráfico es el siguiente:

Las funciones de cada uno de los integrantes del departamento de tráfico son:

1. Jefe de tráfico:

Es la persona responsable del Departamento de Tráfico, que se encarga de resolver las

incidencias que se producen en las operaciones de contratación de los servicios de
transporte.

Depende directamente de la Dirección Comercial.

955
Sus funciones son:

- Principal responsable en la contratación directa de los servicios de transporte.

- Principal responsable en la contratación de servicios de transporte subcontratados.

- Atención al cliente: reclamaciones, sugerencias, etc.

- Llevar el seguimiento de los pedidos realizados por el cliente.

- Ofrecer ofertas de transporte.

- Responsable de la distribución o asignación de los servicios contratados.

- Registro de toda la documentación asociada al transporte: documentación de a

bordo, partes de accidente, reclamaciones, etc.

- Llevar a cabo el control del estado de la flota: ITV, revisiones periódicas, mantenimiento,
ampliaciones o sustituciones, etc.

- Seguimiento de la buena realización del servicio de transporte prestado: cumplimiento

de horarios de carga y descarga, documentación de acompañamiento, autorizaciones,
albaranes, etc.

- Supervisar el trabajo de sus subordinados: planificación de tareas, vacaciones, bajas,

etc.

- Control de los gastos de los subordinados: dietas, peajes, combustible, etc.

- Responsable ante quejas por servicios prestados.

2. Auxiliar de tráfico:

Persona encargada de realizar las funciones encomendadas por el jefe de tráfico.

Las funciones del auxiliar de tráfico son:

- Recepción de pedidos.

- Realización de órdenes de carga.

- Recogida de albaranes.

- Admisión de incidencias y realización de informes.

- Cumplimentación de la documentación del transporte.

956
- Llevar a cabo el seguimiento de la flota de transporte.

- Planificación de rutas e itinerarios.

- Trato directo con los conductores y asignación de servicios de transporte.

- Captación de nuevos clientes y proveedores de transporte.

- Seguimiento de los servicios prestados.

- Informarse sobre focos de cargas de nuevas empresas de la competencia.

3. Responsables de área:

Persona intermediaria entre los jefes de tráfico y los auxiliares de tráfico.

Las áreas de responsabilidad pueden ser:

- Por ámbito de actuación: nacional, internacional, etc.

- Por tipo de vehículo: transportes especiales, mercancías perecederas, mercancías

peligrosas, etc.

Las funciones son las mismas que las del jefe de tráfico, incluidas en su ámbito de
actuación.

4. Jefe delegado:

Es el representante de la empresa de transporte, en la comunidad autónoma o provincia

donde se ubica.

Tienes las mismas funciones que el jefe de tráfico.

Una buena gestión del tráfico garantiza un servicio eficiente cuando los recursos son
limitados.

Por otro lado, un jefe de tráfico que domine otros idiomas, facilita los contactos de la
empresa con otros países, ampliando así el mercado de los servicios ofrecidos.

Del mismo modo, un buen manejo de las nuevas tecnologías permite entre otras cosas:

- Gestionar y controlar la flota y el personal vía GPS.

- Buscar y/o vender cargas en bolsas de carga.

- Controlar los costes, órdenes de carga, facturas, cartera de clientes, etc.

957
NOTA

Además, un buen jefe de tráfico debe conocer la normativa vigente para poder llevar a
cabo su función legalmente y poseer cualidades como son el don de gentes, iniciativa y
capacidad de resolución.

Algunas de las aplicaciones más utilizadas para gestionar el tráfico son Novatrans y
Transcar.

15.2.5. Distribución

DEFINICIÓN

Logística de distribución: se encarga de hacer llegar los productos o servicios al cliente en

la forma, tiempo y cantidad deseada.

Las etapas de la logística de distribución son:

1. Recepción del producto por parte del fabricante.

2. Inspección.

3. Transporte.

4. Almacenamiento.

5. Entrega al cliente cuando este lo demande.

958
Las funciones de la logística de distribución son:

- Poner a disposición del cliente en tiempo, lugar y cantidad, los productos solicitados.

- Procesar los pedidos mediante el tratamiento de las órdenes de compra pertinentes.

- Gestionar el almacén a través del control de las entradas y salidas de los productos del
inventario.

- Embalado de los productos para garantizar su protección durante la manipulación y el

transporte, utilizando las etiquetas necesarias para informar a las personas que vayan a
manejarlos de los cuidados que deben tener.

- Transportar el producto hasta el cliente utilizando los medios de transporte y siguiendo

las rutas idóneas para una rápida entrega del mismo.

A continuación, se muestra un video sobre el proceso de producción, almacenamiento y

distribución de la empresa “Coca-Cola”:

https://www.youtube.com/watch?v=_lxTKsUEtI0

15.3. Evolución de la gestión de compras

La innovación y colaboración con los proveedores son los aspectos clave de la
competitividad de la función de compras.

Sabiendo que dicha función parte del abastecimiento de las necesidades de la

organización, esta ha evolucionado hacia una mayor participación estratégica que
incluye una mayor concienciación sobre el coste total de adquisición y la colaboración
con otras áreas de la empresa. Por tanto, el área de compras ha pasado a formar parte
del motor de la empresa dando lugar a:

959
- Una mayor creación de valor.

- Un aumento de la rentabilidad.

- Una reducción de los costes y los riesgos.

- Un mayor impacto sobre el cliente final.

La evolución en la gestión de compras ha permitido que el área de compras:

1. Alcance una posición relevante en la organización: forma parte de la agencia

estratégica de la organización, teniendo una visión global de las necesidades reales de
la empresa.

2. Lleve un control de la variabilidad de precios: las fluctuaciones en los precios influyen

en la rentabilidad final de la organización y por ello es importante que el área de
compras en colaboración con la de finanzas lleven a cabo estrategias de CPRM
(Commodity Price Risk Management), consistentes en mostrar claramente los pronósticos
de los volúmenes de compra, identificar el tipo de commodities, los tipos de cambio y un
monitoreo constante de las fluctuaciones de precios.

960
DEFINICIÓN

Commodities: productos que se destinan para uso comercial y que tienen como
característica más relevante que no cuentan con ningún valor agregado, se encuentran
sin procesar o no poseen ninguna característica diferenciadora con respecto a los
demás productos que encontramos en el mercado. Por esto se utilizan como materias
primas para elaborar otros bienes.

A continuación, se muestra un video en el que se explica lo que son los commodities con
ejemplos:

https://www.youtube.com/watch?v=V13ccQqsOv8

3. Realice compras sostenibles: debido a la presión del Gobierno y la sociedad en

general, actualmente las áreas de compras han establecido una agenda sostenible a
través de la selección de los proveedores, su desarrollo y el control de los costes de
abastecimiento.

961
4. Optimice los costes: la función de compras siempre se ha basado en la reducción de
costes a través de la negociación con los proveedores. Actualmente la optimización de
costes se aplica a lo largo de toda la cadena de suministro, incluyendo los costes internos
del área por medio de la optimización de sus procesos, el outsourcing de algunas de sus
funciones y su alineación con las finanzas.

5. Aumente la colaboración con los proveedores: unas mejores condiciones económicas,

de servicio e innovación, requieren de mayor colaboración con los proveedores,
estableciendo políticas y acciones concretas. El desarrollo de proveedores nacionales,
impulsado por estrategias de contenido local y nacional, permitirá mejorar la
disponibilidad y competitividad en sus mercados, beneficiando a las empresas
compradoras.

6. Actúe como agente innovador: las compras deben actuar como agentes del cambio
a través de la colaboración con sus proveedores y el impulso de iniciativas de re-
ingeniería de valor o value engineering.

962
DEFINICIÓN

Ingeniería de valor: sistema en el que se analizan y aplican medidas correctivas a un bien

o servicio en el cual se busca maximizar los recursos y disminuir los costos de producción,
manteniendo su funcionalidad, calidad y confiabilidad inicial o mejorándolas, sin dejar
de lado las expectativas del cliente.

15.4. Procedimientos básicos de actuación

A continuación veremos las fases que componen un ciclo de compra típico, sabiendo
que estas pueden variar en tiempo y duración dependiendo del tipo de empresa en
concreto del que se trate. Dichas fases son:

1. Determinación de las necesidades.

2. Selección de fuentes de suministro.

3. Emisión y seguimiento del pedido.

4. Recepción e inspección del pedido.

1. Determinación de las necesidades:

963
El departamento usuario, es decir, el departamento que identifica una necesidad de
compra determinada, emite el documento de requisición de compra al departamento
de compras.

El documento indicado es un modelo diseñado a medida para cada empresa, en el que

se incluyen las necesidades de abastecimiento del departamento usuario de forma
concreta y precisa.

La información que debe incluir el documento de requisición de compra es la siguiente:

- Departamento emisor de la solicitud de compra, número de referencia de la misma y

fecha de envío a Compras.

- Descripción del producto a adquirir, indicando una referencia concreta si existe.

- Especificaciones a cumplir como tolerancias, composición de materiales, pruebas a

satisfacer y rendimientos.

- Cantidad a comprar.

- Criterios de comprobación que sirven para verificar si el pedido se adecua a la solicitud

de compra.

- Garantías, servicio requerido y repuestos necesarios.

- Plazo de entrega requerido.

- Lugar de recepción

- Firma autorizada para emitir la requisición.

Modelo de documento de requisición de compra. Fuente: https://blogs.imf-

formacion.com/blog/logistica/compras/departamento-de-usuariodocumento-de-requisicion-de-compra/

964
Son aspectos destacables sobre este documento:

- Siempre que se pueda se solicitarán materiales, componentes, etc., estandarizados,

abaratando la compra y ayudando a preparar y concretar la oferta de compra a los
proveedores candidatos.

- En el apartado de observaciones generales se puede ampliar información útil para el

departamento de compras y los proveedores. Se reserva este apartado para que el
departamento usuario indique un material sustitutivo del solicitado para el caso de que
no se encuentre el solicitado originalmente o este sea demasiado caro.

- Es importante especificar el criterio de comprobación de pedido de forma exacta

según lo solicitado en las condiciones indicadas en la requisición de compra, ya que en
caso de que no se cumplan, este apartado ayudará a dirimir diferencias de criterio
subjetivas entre proveedor y empresa solicitante de la compra.

2. Selección de fuentes de suministro:

Una vez cumplimentado el documento de requisición de compra, este es recibido por el

departamento de compras y comienza a aplicarse el protocolo de selección de
proveedores:

a) Identificación de proveedores potenciales:

A través del área comercial y de investigación de mercado, el departamento de

compras comenzará la búsqueda de posibles proveedores del producto solicitado.

La forma de proceder es:

En primer lugar se buscarán los productos solicitados dentro de la organización.

Si no se localizan se busca entre los proveedores integrado verticalmente en la estructura

de la organización (en el caso de estar integrados en la misma).

En caso de que no se tuviese la opción anterior, se busca dentro de los proveedores que
ya han trabajado con la organización.

Si no hay posibilidad de nada de lo anterior, se buscará un nuevo proveedor en el

mercado.

b) Preparación de la oferta de compra:

Este proceso se lleva a cabo entre el departamento usuario y el departamento de

compras de forma paralela, para remitírsela a los proveedores seleccionados.

965
 c) Espera:

En el momento en el que ya se ha preparado y emitido la oferta a los proveedores

seleccionados, se espera un tiempo fijado por el departamento de compras para recibir
una contestación.

d) Comparación comercial de ofertas:

En función de los parámetros establecidos por la organización, se llevará a cabo la

comparación comercial de las ofertas recibidas.

Estas serán analizadas por un “comité de decisión” que contará con el apoyo de un
“análisis comercial” realizado por el departamento de compras y un “análisis técnico”
realizado por el departamento usuario.

e) Elección del proveedor:

El “comité de decisión” elegirá al proveedor adecuado, mientras que el departamento

de compras comenzará la negociación con el mismo para cerrar el “acuerdo de
compra-venta” o “pedido”.

El acuerdo de compra-venta debe revisarse y controlarse continuamente a través del

departamento legal de la empresa o en el caso de no disponer del mismo, del asesor
legal contratado para estos temas.

Todo contrato de compra-venta debe cumplir los siguientes aspectos:

- Los términos del contrato responderán a las condiciones pactadas anteriormente.

- Las cláusulas de prima y penalización será claras y precisas, sin dar lugar a
interpretaciones dudosas que den lugar a malentendidos o litigios a posteriori.

- Recoger las condiciones circunstanciales que puedan provocar una modificación

posterior de las condiciones pactadas inicialmente y señalar las circunstancias de ruptura
unilateral del contrato.

966
- Contemplar cualquier modificación de las condiciones del pedido como cantidad,
calidad, condiciones de entrega, etc., la cual debe ser comunicada a la otra parte.

- Recoger las protecciones legales a las que ambas partes pueden acogerse.

3. Emisión y seguimiento del pedido:

Una vez que se ha cerrado el acuerdo, el departamento de compras emite el pedido:

- Al proveedor.

- Al departamento usuario.

- A recepción de almacén.

- Al departamento de control documental del propio departamento de compras.

- A Tesorería.

De este modo, todos los indicados tendrán en cuenta la provisión de fondos para hacer
frente al pago del pedido en las condiciones acordadas con el proveedor.

A partir de ese momento, el departamento de compras llevará a cabo el seguimiento

del pedido y velará por el cumplimiento del mismo en todos sus términos.

Debemos saber que el pedido también se conoce como “orden de compra”, de modo
que se trata de un contrato entre comprador y vendedor donde se expresan las
cantidades, precio y plazos de entrega convenidos.

4. Recepción e inspección del pedido:

967
Finalmente, llega el momento en el que el proveedor entrega el pedido junto al albarán
correspondiente en el punto acordado por la empresa compradora que suele ser en sus
almacenes de materia prima o producción.

Desde recepción del almacén envían el albarán al departamento de compras que lo

envía al área de gestión de facturas o cuentas por pagar.

Dicha área lo revisa y lo envía a Tesorería para que lo abonen.

En el caso de que la organización disponga de un sistema de gestión tipo ERP con un

SGA (sistema de gestión de almacenes integrado), casi todos los trámites indicados se
simplifican siendo prácticamente instantáneos.

Saber que el proceso de recepción lleva implícito el proceso de inspección y control de

calidad in situ. Esto es porque una vez que el proveedor ha entregado el pedido y se ha
aceptado el albarán, se reducen sus responsabilidades posteriores y las posibilidades de
reclamación por parte de la empresa compradora.

El proceso de compra se concluirá cuando el departamento usuario comunique su

conformidad con el pedido recibido.

15.5. El sistema de información de compras

DEFINICIÓN

Sistema de información: conjunto de componentes que influyen sobre el aumento de la

competitividad de una organización, procurando una mejor información para la toma
de decisiones.

968
Muchas organizaciones optan por implantar sistemas de información para mejorar la
eficacia y eficiencia de sus procesos.

Los elementos básicos que debe incluir un sistema de información son:

- Hardware: tecnología basada en el almacenamiento, comunicaciones, entradas y

salidas de datos.

- Software: programas informáticos que sirven para la recogida, almacenamiento,

procesamiento y análisis de datos.

- Datos: conjunto de informaciones donde reside todo el valor.

- Procedimientos: políticas y normas de negocio por las que se rigen los procesos de la
organización.

- Usuarios: personas que interactúan con la información ofrecida por los datos, cuya
acción es decisiva para el éxito o fracaso de cualquier iniciativa que se lleve a cabo.

- Retroalimentación: elemento clave del sistema de información que sirve para su mejora
continua.

969
A la hora de diseñar un sistema de información, hay que considerar 2 elementos clave
sobre los que se deben aplicar todos los esfuerzos:

CALIDAD DE LA INFORMACIÓN SATISFACCIÓN DEL USUARIO

- Completa. - Accesible.

- Exacta. - Veloz.

- Fiable. - Precisa.

- Consistente. - Visible.

- Personalizada.

Como ya se ha indicado, los sistemas de información tienen la misión principal de apoyar

las operaciones, la gestión y la toma de decisiones. Para ello, es esencial que el sistema
opere ágilmente, siendo la visualización el aspecto más importante para conseguirlo, de
la cual dependen:

- La velocidad del usuario a la hora de interpretar los contenidos.

- La profundidad de las conclusiones extraídas a la vista de la información.

- La eficacia al compartir datos con otros usuarios del negocio.

NOTA

En el momento en el que la calidad de los datos es la adecuada, se trabajará sobre la

satisfacción del usuario, ya que es el elemento que está en contacto directo con los
datos. Para ello, el sistema de información debe ser intuitivo y fácil de manejar.

Para el manejo de información, la mayoría de las empresas utilizan herramientas

informáticas, siendo los más utilizados los Sistemas de Planificación de Recursos
Empresariales, más conocidos como sistemas ERP.

970
DEFINICIÓN

ERP: aplicaciones informáticas que sirven para automatizar las operaciones relacionadas
con la operativa y producción de una empresa.

La utilización de sistemas ERP dentro de una organización, sirve para la gestión de:

971
 PLANIFICACIÓN

VENTAS CONTABILIDAD

ERP CRM
COMPRAS

ALMACENES PRODUCCIÓN

Los principales objetivos del sistema ERP son:

- Optimización de procesos empresariales.

- Acceso a información confiable y a tiempo.

- Compartir información por toda la organización.

- Eliminar procesos innecesarios.

- Garantizar una respuesta rápida y efectiva a las peticiones de los clientes.

972
Las ventajas e inconvenientes de los sistemas ERP son:

VENTAJAS INCONVENIENTES

- Integra toda la información de la empresa en un solo

lugar.

- Acceso a la información desde cualquier lugar con

internet.

- Gestión de varios procesos de la empresa de forma

simultánea.

- Se reducen los gastos de gerencia.

- Rápida detección de incidencias. - Implementación larga y

- Facilita la toma de decisiones. compleja.

- Control de los procesos productivos, de modo que se - Coste elevado.

acortan los ciclos de producción y se controla mejor la - Necesidad de invertir en
calidad de los servicios y los productos. modificaciones de la
- Se eliminan barreras entre departamentos. infraestructura.

- Se evitan improvisaciones por falta de información.

- Permiten la planificación de estrategias que integran a

todos los departamentos.

- Facilita el seguimiento y control de la trazabilidad de

los productos.

- Se incrementa el retorno de la inversión.

Como ya se ha mencionado en sucesivas ocasiones, el departamento de compras es

una pieza clave para mantener el equilibrio económico de la empresa.

La figura del director de compras se hace responsable de que la empresa sea cada día
más competitiva, a través de la localización de productos al mejor precio y calidad y de
conseguir que la cadena de suministro opere de forma ágil y fluida.

973
En base a lo indicado, la disposición de un ERP especializado en la dirección de compras,
supone una ventaja competitiva para la gestión de la compra y venta de productos y
servicios y la optimización de la cadena de suministro.

Por tanto, el director de compras es una pieza clave en la elección del sistema ERP, pero,
además, este debe poseer capacidad de liderazgo, de toma de decisiones y
anticipación a los problemas.

Resulta esencial que el ERP elegido se adapte a las necesidades reales de la empresa en
cuestión, cubriendo sus necesidades actuales y futuras. Esta elección será la idónea si en
la misma colaboran el director de compras, el director financiero y el director general. El
director financiero es clave en la toma de la decisión final, ya que dispone de
habilidades de negociación y cuenta con conocimientos sobre compras, inventarios,
proveedores, calidad, indicadores de gestión, etc.

La elección de un ERP adaptado a la empresa de la que se trate aporta los siguientes

beneficios a la gestión de compras:

1. Detección de necesidades de compra:

El programa permite almacenar y controlar de forma racional y lógica los inventarios y

pedidos, facilitando al director la labor de detección de necesidades de la empresa y de
los clientes.

2. Optimización de la gestión de compra:

El sistema gestiona de forma centralizada los acuerdos con los proveedores, las políticas
de precios, los análisis comparativos y el control de los costes de producción.

3. Toma de decisiones efectivas más ágilmente:

La toma de decisiones a las que debe ayudar el ERP son:

- Cómo comprar.

- A quién comprar.

- En qué momento comprar.

4. Verificación de la gestión de pedidos y facturas:

El ERP se puede configurar teniendo en cuenta la normativa vigente para evitar errores
en la documentación.

974
 5. Facilitar el trabajo del equipo de compras:

Todo el equipo de compras podrá acceder al sistema de forma ágil para manejar la
información requerida a través de una única herramienta.

A continuación, se muestra un ejemplo de una empresa antes y después de disponer de

un sistema ERP:

https://www.youtube.com/watch?v=iXc0BX2HJNs

975
 IDEAS CLAVE
El departamento de compras se encarga de adquirir los productos y gestionar los servicios
para el buen funcionamiento de la empresa de cara al cumplimiento de los objetivos
marcados.

La función de compras se lleva a cabo en 3 fases:

1. Organización.

2. Gestión.

3. Control.

Las dos formas principales de organizar las compras son:

- Compras centralizadas: compra o adquisición común de bienes o servicios, de varias

unidades de compra y/o empresas que se asocian entre ellas para este fin.

- Compras descentralizadas: compras que implican el establecimiento de departamentos

de compra por separado para su gestión.

Lo mejor es combinar las dos opciones aprovechándonos de las ventajas que ofrece
cada una de ellas. Las centralizadas para la adquisición o contratación de productos o
servicios que se requieren en grandes cantidades, tienen un elevado coste y no aportan
valor a la empresa y las descentralizadas para la adquisición o contratación de
productos o servicios que se requieren en pequeñas cantidades, son de alto valor y/o
urgentes.

La estructura básica de un departamento de compras se compone por orden jerárquico

de las siguientes figuras:

1. Director.

2. Subdirector.

3. Compradores mayores.

4. Compradores asistentes.

5. Personal de apoyo.

976
El proceso de planificación y control de la producción se lleva a cabo en las siguientes
fases:

1. Pronósticos.

2. Planificación a largo plazo.

3. Planificación agregada o a corto plazo.

4. Programación maestra.

5. Ejecución y control de la producción.

En relación con el almacén de preparación de pedidos, hay que tener en cuenta los
siguientes aspectos:

1. Diseño del almacén.

2. Racionalización.

3. Vigilar los costes.

4. Precisión.

5. Mejorar el picking.

El departamento de tráfico es la sección de la empresa donde se inicia la contratación

de los servicios de transporte cliente-empresa y su ejecución.

Dicho departamento lo componen por orden jerárquico las siguientes figuras:

1. Jefe de tráfico.

2. Jefe delegado.

3. Responsable de área.

4. Auxiliar de tráfico.

La logística de distribución se encarga de hacer llegar los productos o servicios al cliente

en la forma, tiempo y cantidad deseada.

La gestión de compras ha evolucionado desde la cobertura de las necesidades de la

organización, hasta una mayor participación estratégica que incluye una mayor
concienciación sobre el coste total de adquisición y la colaboración con otras áreas de
la empresa.

977
Las fases de un ciclo de compra típico son:

1. Determinación de las necesidades.

2. Selección de fuentes de suministro.

3. Emisión y seguimiento del pedido.

4. Recepción e inspección del pedido.

Un sistema de información es el conjunto de componentes que influyen sobre el aumento

de la competitividad de una organización, procurando una mejor información para la
toma de decisiones.

El sistema de información más utilizado en las empresas y por tanto en la gestión de

compras es el ERP.

Un sistema ERP consiste en una serie de aplicaciones informáticas que sirven para
automatizar las operaciones relacionadas con la operativa y producción de una
empresa.

La elección de un ERP adaptado a la empresa de la que se trate aporta los siguientes

beneficios a la gestión de compras:

1. Detección de necesidades de compra.

2. Optimización de la gestión de compra.

3. Toma de decisiones efectivas más ágilmente.

4. Verificación de la gestión de pedidos y facturas.

5. Facilitar el trabajo del equipo de compras.

978
COML023PO: GESTIÓN LOGÍSTICA

UNIDAD DIDÁCTICA 16
LOGÍSTICA DE PLANTA

979
16.1. Logística interna
DEFINICIÓN

Logística interna: son todos aquellos procesos de la cadena de suministro que tienen
lugar dentro de la propia empresa. Es decir, desde que la compañía recibe la
mercancía en sus instalaciones hasta que esta sale, ya sea hacia un colaborador
logístico o rumbo a su destino final.

La mayoría de las empresas (alrededor del 60% según diversos estudios) externalizan
alguna parte de su cadena de suministro. Sin embargo, menos del 5% de las compañías
la subcontratan por completo. Esto significa que el 95% de las empresas participan de
alguna forma en su cadena de suministro, por lo que la logística interna es una
herramienta clave para casi todas las empresas.

La gran ventaja con la que cuenta es que tiene a mano el mejor conocimiento sobre las
necesidades, los procesos y las particularidades de su propia compañía. A cambio de
esto, tiene que afrontar una importante variedad de dificultades.

980
Entre las dificultades más habituales está la disponibilidad de recursos. Cuanta más parte
de la cadena de suministro asuma la propia empresa, más tiempo, personas y materiales
va a tener que destinar a ello, a medida que aumente la complejidad logística, la
formación de los trabajadores también tendrá que ser mayor.

Del mismo modo, diseñar todo el proceso supone unos costes adicionales que la
empresa tendrá que asumir. Además, es muy frecuente que allá donde no hay gran
experiencia en gestión logística los procesos tiendan a complicarse y a hacerse poco
eficientes.

Las empresas también encuentran con frecuencia problemas a la hora de lidiar con los
volúmenes. Frente a un operador logístico, que cuenta con plantillas más amplias, los
picos de producción serán más difíciles de asumir. Igualmente, el crecimiento o la
reducción de volúmenes de la compañía en el largo plazo pueden suponer más
problemas: necesidad de incrementar las instalaciones, poca optimización del personal si
disminuye la carga de trabajo, etc.

La economía de escala provoca, por su parte, que sea complicado pelear en costes con
las empresas logísticas externas, un factor que también facilita que estas puedan ofrecer
un nivel muy alto de servicio. Es decir, tanto en calidad como en precio la logística
interna afronta duras batallas.

Pese a las dificultades, lograr una buena logística interna tiene grandes
beneficios, como conseguir una mayor colaboración entre los departamentos de la
compañía, un mejor intercambio de información y un conocimiento más profundo del
propio negocio por parte de los empleados. Además de los habituales, una buena
logística aporta: ahorro en costes, optimización, reducción de roturas, disminución de
sobrecostes, etc.

981
Podemos distinguir cuatro fases principales dentro de la logística interna:

1 - Recepción
Toda empresa que quiera llevar a cabo una parte de su cadena de suministro debe ser
capaz de recepcionar mercancía. Además de los recursos necesarios: instalaciones,
maquinaria, personal… debe poseer un sistema informático para gestionar la mercancía
que van a recibir y llevar una previsión de cuándo y cómo va a hacerlo.

2 - Ubicación
La ubicación no se limita a colocar los palés en las estanterías. Puede que los materiales
no tengan que ser almacenados, sino llevados directamente a otro punto de la cadena
de suministro. Además, necesitamos estudiar la posición de cada material en el
almacén para optimizar los trayectos. Cuanta más rotación tenga un producto, más
accesible ha de estar, pasillos más próximos, colocados a menor altura, etc.

982
3 - Aumentar el valor
Aquí encontramos todos los procesos que suman valor.

Por ejemplo, si al recepcionar la mercancía hemos de hacer procesos de picking, de

consolidación o cualquier otro tipo de manipulación adicional. La gestión del stock en
tiempo real es otra tarea que aumenta la valía por encima del mero almacenamiento.

Para la manipulación de materiales también tendremos que dotarnos de equipamiento.

Una zona para llevarlos a cabo, pistolas de radiofrecuencia, picking por voz, etc.

4 - Salida
También forma parte de la logística interna la responsabilidad de dar correcta salida
hacia el siguiente paso de la cadena de suministro. Por ejemplo, si entregamos la
mercancía a un proveedor logístico hemos de asegurarnos de buscar uno que pueda
cumplir con nuestras necesidades, así como de dejar registrado dicho movimiento.

También hemos de conseguir que una vez la mercancía salga de nuestras manos no
perdamos el control sobre ella. Para ello necesitaremos poder ver la trazabilidad de los
envíos y, a ser posible, integrarla con nuestros propios sistemas.

983
16.2. Unidades de carga
Una unidad de carga es la unidad básica de almacenaje y transporte dispuesta sobre un
soporte o embalaje modular (caja, palé, contenedor, etc.) con el fin de conseguir una
manutención eficiente. Las unidades de carga se manipulan en los puntos de trabajo
tales como un almacén general, un almacén de reserva, un almacén de picking, un
elemento de transporte interno, etc., por lo que en una misma instalación se puede
manejar un único tipo de unidad de carga o pueden convivir distintas modalidades.

La unidad de carga puede dividirse en elementos más pequeños que también pueden
manipularse. La primera división lógica da como resultado las unidades de preparación
de pedidos, que son las unidades mínimas de producto que se pueden servir a un cliente
para cada referencia.

A su vez, la unidad de preparación de pedidos se puede dividir en unidades de entrega,

que son agrupaciones formadas por unidades de venta que permiten una explotación
optimizada de los sistemas de producción, distribución o comercialización. Si esta unidad
no coincide con la de preparación de pedidos, esto significa que hay un mayorista entre
el proveedor y el detallista.

Esta unidad de entrega puede subdividirse en unidades de venta, que son las menores
unidades de producto que el consumidor puede comprar al detalle.

984
Dentro de una planta se pueden encontrar distintas unidades de carga, por ejemplo:

- La propia caja de embalaje que envía el proveedor.

- Un contenedor donde van introducidas las cajas de embalaje enviadas por el

proveedor.

- Un contenedor donde se ubican, sueltas, las unidades de venta.

985
 - Una paleta (palé o palet) sobre la que se colocan las cajas de embalaje que
envía el proveedor. Este también puede enviar la mercancía ya paletizada (sobre
una paleta).

En una instalación también se pueden alojar las unidades de venta ya sueltas, sin la caja
de embalaje o el contenedor. Con ello se facilitan las denominadas operaciones de
picking que consisten en ir tomando selectivamente unidades de mercancía para
conformar un pedido.

En estos casos se abandona el concepto de unidad de carga y, en su lugar, se habla

de hueco de picking en una estantería. En su mínima expresión, este hueco de picking
puede ser, por ejemplo, un casillero de reducidas dimensiones o una compartimentación
dentro de un cajón extraíble de una estantería, como se muestra en la imagen
(estantería con casilleros de reducidas dimensiones).

986
16.2.1 Aspectos de diseño
PALÉS

Como ya hemos estudiado en unidades anteriores durante el curso, para poder llevar a
cabo el paletizado tanto de cargas unitarias como agrupadas, se emplean los palés,
palets o paletas. Se trata de un armazón de madera, plástico o de otro material, que se
emplea para soportar cargas permitiendo su fácil levantamiento y manejo por parte de
una carretilla elevadora o transpaleta.

Existen aplicaciones informáticas que en función de las dimensiones de los productos a

paletizar indican su colocación óptima para aprovechar al máximo su espacio.

Palé de plástico.

En el mercado los palés se encuentran en medidas estandarizadas cuyas superficies se

disponen en submúltiplos de las dimensiones de las cajas de los camiones o
contenedores en los que se transportan.

Existen gran variedad de palés siendo los más utilizados el europalé y el palé americano.

987
 Europalé: 1200 x 800 x 145 mm

Palé americano: 1200 x 1000 mm

PALÉS DE MADERA

Los palés de madera son los de uso más generalizado y se construyen, principalmente, en
cinco modelos que se describen a continuación. La medida más utilizada es la
del palé europeo o europalet (1.200 x 800 mm) y el palé americano (1.200 x 1.000 mm),

988
también encontramos palés de 1.200 x 1.200 mm. Según el tipo de carga, especialmente
en el sector de la distribución de productos de gran consumo, también es frecuente el
uso de palés de 800 x 600 mm, llamados medios palés al ser sus medidas la mitad que las
de un europalé.

TIPO 1

Este es el modelo más utilizado y es el único válido para ser usado indistintamente en
todos los sistemas de almacenaje con la condición de que sus patines (los soportes
inferiores sobre los que se dispone la plataforma plana en la que descansa la carga) se
apoyen perpendicularmente a los largueros de las estanterías, los carriles de apoyo o los
caminos de rodillos.

Longitud (B) Fondo (A)

1200 800
1000
1200

Dimensiones nominales en mm

Características:

 Cualquier tipo de carretilla o elemento de manutención de palés los puede

manipular sin dificultades.
 Son los palés óptimos para almacenes automáticos.

989
  La única precaución que se ha de tener cuando se usan es que sean de
la calidad adecuada.
 Hay una norma europea que especifica cómo se fabrican. Los que siguen este
criterio se denominan europalés.
 No todos los palés de 1.200 x 800 mm son europalés. Estos se identifican mediante
un anagrama circular con las letras EUR en su interior.
 A los palés de 1.200 x 1.000 mm y de 1.200 x 1.200 mm fabricados con los criterios y
la calidad del europalé se les denomina "tipo europalé".

TIPO 2

Longitud (B) Fondo (A)

1200 800
1000
1200

Dimensiones nominales en mm

990
Características:

 Su utilización está bastante generalizada en algunos países, principalmente en la

medida de 1.000 x 1.200 mm.

 Son válidos para ser almacenados en estanterías convencionales, compactas,

push-back de carros y Pallet Shuttle.

 Pueden dar problemas en sistemas por gravedad y en push-back de rodillos.

 No son los más adecuados para ser empleados en transelevadores o carretillas de

torre bilateral, salvo que se levanten por la parte inferior.

 No son válidos para ser manipulados mediante apiladores.

 No es el más apropiado para ser utilizado con transportadores automáticos de

rodillos; en lugar de estos es aconsejable emplear transportadores automáticos de
cadenas.

TIPOS 3 y 4

991
 Tipo 3
Longitud (B) Fondo (A)
1200 1000

Tipo 4
Longitud (B) Fondo (A)
1200 1200

Dimensiones nominales en mm

Características:

 Tanto los palés tipo 3 como los tipo 4 son válidos para ser almacenados en
estanterías compactas y convencionales, push-back de carros y Pallet Shuttle.

 No son utilizables en sistemas con gravedad, ni en push-back de rodillos.

 Cuando se almacenan sobre estanterías convencionales, se debe tener cuidado

con los márgenes, ya que pueden presentarse dos situaciones que son
completamente inaceptables, suponiendo un riesgo para la seguridad y la
integridad de la instalación o de la carga.

TIPOS 5A y 5B (medios palés)

992
 Tipo 5A
Longitud (B) Fondo (A)
800 600

Tipo 4
Longitud (B) Fondo (A)
600 800

Dimensiones nominales en mm

Características:

 Se denominan medios palés, ya que sus medidas son la mitad de las de un palet
de 1.200 x 800 mm (medio europalé).

 Son palés frecuentes en el sector de la distribución para productos de gran

consumo, ya que facilitan el dispensar las cantidades más apropiadas para su
comercialización.

 Gracias a su tamaño, resultan ideales para su manipulación en los puntos de

venta (como, por ejemplo, los supermercados).

 Para almacenarlos en estanterías convencionales es necesario colocar travesaños

o una superficie de apoyo sobre los largueros.

 Solo el palé 5A puede almacenarse en estanterías dinámicas, aunque con

algunas restricciones.

PALÉS DE PLÁSTICO
Los palés de plástico, fabricados a partir de plástico inyectado, han ganado popularidad
ya que tienen sus propias características y suelen emplearse en sectores muy concretos.
A continuación explicamos por qué se encuentran cada vez en un mayor número de
almacenes y las ventajas y desventajas que presentan respecto a los palés de madera y
de otros materiales.

993
Los palés de plástico suelen respetar los criterios constructivos y las dimensiones de
los europalés de madera.

VENTAJAS

 La primera de sus ventajas es que un palé de plástico pesa aproximadamente la

mitad que uno de las mismas características fabricado en madera.

 Una segunda ventaja es que son más adecuados para proceder a su limpieza,
algo muy valorado, sobre todo, en la industria alimentaria. En este sentido hay que
tener en cuenta que los palé de plástico de diseño complejo requieren de una
limpieza mecanizada y exhaustiva, ya que poseen muchos rincones de difícil
acceso en los que se acumula muy fácilmente la suciedad.

 Los palés de plástico pueden ser coloreados y, por lo tanto, personalizados para
cada usuario para una mejor localización y control.

 Por último, presentan una mayor durabilidad, unas diez veces superior a los de
madera, ya que sufren mucho menos los inevitables impactos que se producen en
su manipulación.

DESVENTAJAS

 Son más proclives a deformarse bajo una carga excesiva.

 A día de hoy son más caros que los de madera.

994
  Cuando este tipo de palé está húmedo existe el riesgo de que resbalen sobre las
horquillas de las carretillas, sobre las estanterías dinámicas y sobre las estanterías
móviles, con el consiguiente riesgo de caerse o atravesarse.

 Por último, se ha de tener especial cuidado con su resistencia. El tipo de plástico,

los espesores utilizados, los nervios empleados, el sistema constructivo del molde y
la inyección influirán en su resistencia y rigidez.

PALÉS METÁLICOS
Los palés metálicos son otra variante de palé distinta a los de madera y plástico, con
unas aplicaciones específicas. Debido a su resistencia, el uso más frecuente de los
palés de metal se encuentra en el sector de la automoción y la industria metalúrgica, por
lo que su parte superior puede estar adaptada para el transporte de conjuntos
premontados.

Suelen estar construidos siguiendo el criterio y las medidas de los palés europeos de
madera. Si es así, su aplicación es la misma. Cualquier palé metálico construido con otros
criterios distintos a los del europalé requiere de un tratamiento específico, así como tener
en cuenta las posibles deformaciones locales en las vigas de apoyo.

Se ha de tener precaución en su uso con estanterías dinámicas de rodillos por su rigidez o

posible deformación.

995
16.2.2 El contenedor en producción y montaje
Como ya hemos estudiado en unidades anteriores, los contenedores son un tipo de
soporte para la manipulación y almacenaje de la mercancía, con la que forman una
unidad de carga. Su forma permite que los productos se alojen en su interior y queden
protegidos de los posibles golpes en el transporte.

Suelen utilizarse contenedores con las mismas medidas que el palé europeo para
posibilitar su transporte con el mismo tipo de carretillas elevadoras, así como su ubicación
en cualquier tipo de sistema de almacenaje.

También existen otro tipo de contenedores con diferentes medidas para usos específicos.
Además, e igual que ocurre con los palés, pueden fabricarse con tres tipos de materiales
distintos (madera, plástico y metal), que resuelven necesidades concretas.

Los principales tipos de contenedores, en función del material de fabricación, son los
siguientes:

 Contenedores de madera: suelen construirse sobre una base formada por un

europalé de madera, por lo que pueden utilizarse tanto para el transporte como
para el almacenaje en estanterías.

 Contenedores de plástico: cuando se construyen sobre la base de un europalé de

plástico, cumplen las mismas funciones y están especialmente recomendados
para el sector de la alimentación.

 Contenedores metálicos: por su resistencia, están especialmente indicados para el

transporte de mercancía delicada. Para su almacenaje en estanterías
convencionales es necesario colocar soportes específicos.

996
Hay otro tipo de contenedor para el transporte de productos pequeños, que son
las cajas de plástico. Para facilitar su manipulación suelen colocarse sobre palés, por lo
que sus medidas son submúltiplos del palé europeo, siendo las más utilizadas las cajas
Eurobox de 600 x 400 mm.

A continuación se muestra un vídeo acerca de cajas eurobox y una plataforma con

ruedas para su transporte:

https://www.youtube.com/watch?v=JGlxgq6WtRs

16.2.3 Normalización
Junto con el más ajustado precio de palés de madera, los fabricantes y recuperadores
de estos elementos han de conocer y cumplir una buena cantidad de normativas
marcadas por el organismo referente y competente, la Organización Internacional de
Normalización, más conocida por sus siglas ISO.

Esta entidad, de carácter internacional, está encargada de favorecer y promover la

normalización en el mundo, de manera que algunos patrones de fabricación sean los
mismos en cualquier lugar del planeta. Todo un reto. La sede de la Organización
Internacional de Normalización se encuentra en la ciudad suiza de Ginebra y engloba en
su seno a una federación de organismos de más de 130 países que se encuentran
adscritos a ella, sin ir más lejos, AENOR, la Agencia Española para la Normalización, pero
también sus homólogas en Francia, Alemania y demás naciones

Estas asociaciones tienen como misión la de crear comités técnicos que se encarguen de
la creación de normativas con un contenido mínimo, guías y herramientas concretas que
permitan la simplificación, coordinación y unificación de los criterios de fabricación de
distintos objetos, de manera que se puedan reducir al máximo los costes y aumentar la
productividad. Por lo tanto, el precio de los palés de madera actualmente viene
determinado en cierta parte por este reglamento ISO. Eso sí, hay que tener muy presente
que los reglamentos de la ISO son meramente indicativos, para orientar, simplificar y
coordinar, nunca vinculantes pese a que se sea un país miembro. Sirven principalmente
para facilitar el comercio entre distintas naciones, así como el intercambio de
información o la transferencia de investigaciones y tecnologías.

997
En lo referente a los palés de madera existen algunas reglamentaciones ISO específicas,
como por ejemplo la ISO 445, que rige aquellos elementos destinados a la manipulación
de elementos (concretamente paletas para la manipulación de mercancías). La ISO
3676, por su parte, se encargará de explicar toda relación sobre los tamaños y las
dimensiones de estos elementos, mientras que la ISO 3394 es la norma elaborada para
desarrollar las dimensiones de paquetes rectangulares rígidos.

Existe un buen número más de normas asociadas a estos elementos y que influyen en el
coste de los palés de madera, como la ISO 12776 que versa sobre los separadores o la
ISO 18613 que trata sobre la reparación de los palés de madera plana.

Como se ha podido comprobar, las normativas mundiales que marca esta organización
están orientadas únicamente a facilitar el comercio y las relaciones entre diferentes
países, evitando así cualquier disturbio o problema durante las transacciones.

998
En los apartados anteriores hemos estudiado los tipos de unidades de carga y en su caso
las tipologías normalizadas de soporte más habituales.

16.3. Manipulación, manutención y transporte

DEFINICIÓN

Manipulación de materiales: es el conjunto de actividades que comprenden todos los

movimientos a que puedan ser sometidos los materiales en una instalación o planta.

DEFINICIÓN

Medios de manutención: es el conjunto de medios técnicos, instrumentos y dispositivos

que hacen posible la manipulación y traslado de los materiales en una instalación o
planta.

999
DEFINICIÓN

Transporte en planta: se refiere al traslado de los materiales entre distintas ubicaciones

dentro de una instalación o planta.

La manipulación de materiales es la parte que se encarga de dar un tratamiento

específico a los insumos productivos, incluye la determinación de los procedimientos a
seguir y medios materiales y humanos a utilizar para el movimiento de los productos
dentro de los almacenes y locales de venta de la propia empresa.

1000
Dentro de cualquier instalación, el manejo y movimiento de materiales es una actividad
habitual también denominada “handling”.

DEFINICIÓN

Handling: sistema o combinación de métodos, instalaciones, mano de obra y

equipamiento para transporte, embalaje y almacenaje para corresponder a objetivos
específicos, siendo el principal la reducción de los costes unitarios de producción.

El manejo de materiales incluye consideraciones de:

 Producto.

 Cantidad.

 Movimiento.

 Lugar.

 Tiempo.

 Servicios.

1001
Recordamos de unidades anteriores que en la manipulación de los materiales se pueden
utilizar diferentes sistemas y tecnologías, que se aplicarán según el estado físico,
propiedades y cantidades del material. La metodología del sistema de manipulación o la
tecnología a utilizar estarán directamente relacionadas con las características de la
carga a manejar.

Podemos clasificar las cargas según diversos criterios:

A) Según sus dimensiones o volumen.

 Cargas pequeñas, medianas y paletizadas.

 Cargas voluminosas, de dimensiones especiales, muy voluminosas y de volumen

excepcional.

B) Según su peso.

 Cargas ligeras, medias, pesadas y muy pesadas.

C) Según la forma de apilarlas.

 Cargas sencillas.

 Cargas apilables.

D) Según el lote.

 Cargas unitarias y por lotes.

E) Según la fragilidad.

 Cargas resistentes, ligeras y frágiles.

1002
A - SEGÚN DIMENSIONES O VOLUMEN

CARGAS PEQUEÑAS

Decimos que las cargas pequeñas son las que podemos coger con las manos, como por
ejemplo: bolígrafos, cuadernos, cajas de zapatos…

CARGAS MEDIAS

Son de un tamaño algo mayor, llegando hasta un peso aproximado de diez kilos, pero
que también se pueden manipular con las manos, por ejemplo: garrafas de diez litros,
cajas de leche, sacos que pesen unos diez kilos…

CARGAS PALETIZADAS

Son mercancías cuya carga se prepara sobre elementos auxiliares tipo palé y que son
movidas por equipos de manutención como carretillas elevadoras. Las dimensiones y las

1003
características de estos elementos auxiliares deberían de responder a lo establecido en
la normativa correspondiente.

CARGAS VOLUMINOSAS

Son similares a las cargas paletizadas, con la diferencia de que en este tipo de cargas su
volumen o dimensión forma parte del mismo producto y que, generalmente, no podemos
apilar unas encima de otras: frigoríficos, lavadoras…

CARGAS CON DIMENSIONES ESPECIALES

Este tipo de carga cuyas dimensiones son especiales necesitan ser manipuladas con
grúas elevadoras, grúas puente, etc. A modo de ejemplo, estas cargas pueden ser: vigas
de hierro, tubos de cemento para alcantarillado, planchas metálicas…

CARGAS MUY VOLUMINOSAS

Son aquellas que, bien por agrupar varias mercancías de gran tamaño o porque el
volumen de una sola unidad de producto sea grande, para su manejo se precisa de
medios de manipulación y transporte especiales, por ejemplo: los contenedores que se
preparan para cargar en los barcos, el remolque de un camión, ferrocarril…

CARGAS DE VOLUMEN EXCEPCIONAL

Las cargas de volumen excepcional son aquellas que tienen dimensiones excesivamente
grandes, motivo por el cual precisan de medios de transporte especiales o que incluso
sobrepasan las medidas de los mismos y son transportados bajo una señalización
especial, por ejemplo: troncos de árboles que sobrepasan la longitud del camión que los
transporta.

B - SEGÚN PESO

1004
Según su peso, podemos clasificar las cargas de menor a mayor:

 Cargas ligeras: hasta cinco kilogramos.

 Cargas medias: oscilan entre cinco y veinticinco kilogramos.

 Cargas pesadas: su peso oscila entre veinticinco y una tonelada.

 Cargas muy pesadas: superan la tonelada.

C - SEGÚN MODO DE APILARLA

Según la forma en la que apilamos las cargas, podemos clasificarlas en:

Cargas sencillas. Son de dimensiones normales, lo que permite depositarlas por unidades
individuales en las estanterías del almacén, pero no se pueden apilar unas encima de
otras, por ejemplo: bicicletas, aspiradoras, televisores, garrafas de aceite de 25 litros (se
apilan por bandejas).

Cargas apilables. También son cargas sencillas y que sí se pueden apilar unas encima de
otras, aunque en algunas ocasiones estén limitadas las unidades de apilamiento. Por
ejemplo: lotes de latas de cerveza o refrescos, cajas de leche…

1005
D - SEGÚN LOTE

Según el lote, clasificamos las cargas por las unidades que componen el lote o embalaje:

Lote constituido por una sola unidad de mercancía; por ejemplo: un frigorífico, una
lavadora…

Lotes constituidos por 3, 6, 12, 24, 30 unidades de mercancía; por ejemplo: cajas de vino,
aceite, leche, etcétera.

Lote formado por hasta cien unidades de mercancía; por ejemplo, una paleta de 100
baldosas de mármol.

Lote formado por más de cien unidades de mercancía; por ejemplo, una paleta con 648
botellas de 1 litro de aceite.

E - SEGÚN FRAGILIDAD

1006
En función de la fragilidad, las mercancías más resistentes permitirán apilar más lotes,
unos encima de otros, que las frágiles. Estos productos se pueden clasificar de la siguiente
forma:

Resistentes. Son aquellas que pueden soportar mucho peso encima, bien de la misma
mercancía o de otra; por ejemplo: losas de mármol, vigas de hierro.

Ligeros. Soportan colocar peso encima, pero con limitaciones; por ejemplo: las cajas de
leche hasta siete alturas y los cartones de huevos hasta cinco.

Frágiles. Son productos que no soportan colocar peso encima de ellos y deben colocarse
en las estanterías de forma individual; por ejemplo: bombillas, vasos de cristal, etcétera.

Según la función que cumpla dentro de la manipulación del material, podemos

clasificar la tecnología en:

 Herramientas/Sistemas de transporte y estiba: como transpaletas, carretillas

elevadoras, cintas transportadoras, puentes-grúa, elevadores de tijera, transporte
neumático ...

 Herramientas/Sistemas de sujeción: como sistemas de amarre (cinchas, cadenas,

cables, etc.), palés, cantoneras, mallas, cubiertas, barras de bloqueo...

 Herramientas/Sistemas de almacenaje: como estanterías, barriles, contenedores,

depósitos ...

1007
  Herramientas/Sistemas de embalaje

Según la complejidad de la operación y de la cantidad y frecuencia de carga, los

procesos y la tecnología tendrán un menor o mayor grado de mecanización y
automatización.

Según el transporte o movimiento que realiza dentro de la manipulación del

material, podemos clasificar los equipos mecánicos de manipulación de materiales en:

EQUIPOS DE TRANSPORTE HORIZONTAL

Como transpaletas, caminos de rodillos, cintas o cadenas transportadoras, carretillas

autodirigidas (AVG)...

EQUIPOS DE TRANSPORTE VERTICAL

Como máquinas elevadoras contrapesadas, retráctiles y trilaterales.

1008
EQUIPOS DE TRANSPORTE MIXTO

Como grúas o cintas transportadoras mixtas.

16.3.1. Equipo sin restricciones de movimiento

Dentro de la variedad de equipos que podemos encontrarnos en una planta, algunos no
van a presentar limitación de operación en el espacio de la instalación. Por el contrario,
otros tendrán una carácter más restringido a una determinada área de la planta y otros
son más exclusivos de una determinada línea dentro de la instalación.

1009
Dentro de este primero grupo, equipos sin restricciones de movimiento, podemos hablar
principalmente de carretillas elevadoras contrapesadas.

La carretilla elevadora contrapesada recibe su nombre del gran contrapeso de hierro

que incorpora en su parte trasera. Responde al tipo de cargadoras en voladizo, lo que
significa que llevan la carga por delante de su punto de apoyo. El funcionamiento de la
carretilla elevadora eléctrica se basa en el principio de la palanca de primer grado, en la
cual un peso llamado potente es capaz de elevar otro peso llamado resistente (la
carga), apoyándose en un punto intermedio denominado fulcro.

16.3.2. Equipo con restricciones a un área

Otros tienen un carácter más restringido a una determinada área de la planta, entre los
cuales destacan:

Transpaletas

Es el medio más simple y más ampliamente utilizado en los almacenes modernos. En sus
dos versiones, transpaleta manual y transpaleta eléctrica, se trata de equipos de
transporte, no de elevación.

1010
Apiladores eléctricos

El apilador eléctrico es el resultado de dotar a una transpaleta de un elemento de

elevación. Los patines inferiores se introducen por debajo de los palets, por lo que las
tablas inferiores de estos deben ir siempre en el sentido de penetración y nunca en
sentido transversal.

Carretillas elevadoras retráctiles

La carretilla retráctil es una máquina eléctrica que realiza el desplazamiento y las

maniobras de giro y elevación retrayendo el mástil, con lo que lo desplazan hacia el
centro de gravedad de la máquina. Gracias a esta característica, aventajan a
las carretillas contrapesadas en que pesan menos que aquellas, pueden trabajar en
pasillos de maniobra más estrechos y consiguen un mayor rendimiento.

1011
Carretillas elevadoras trilaterales

Las carretillas trilaterales son máquinas para trabajar en pasillos estrechos, gracias a lo
cual se aumenta considerablemente la capacidad de almacenaje. Estas carretillas
pueden alcanzar alturas de elevación de la carga por encima de los 14 m.

1012
16.3.3. Equipo con restricciones a una línea
Por último, otros equipos tienen un ámbito mucho más específico y concreto:

Cintas transportadoras

Son necesarias para transportar materiales de un lugar a otro dentro de una misma línea,
a través de la cual se coloca la cinta. Dentro del mismo ámbito se incluyen también los
caminos de rodillos, transportadores de cajas y transportadores para palés.

Puentes grúa y polipastos

Los puentes grúa son sistemas de transporte y elevación formados por una o dos vigas.
Sobre estas vigas se dispone un carro con un motor de traslación transversal y otro de
elevación, que acciona unos cables a los que se une un gancho de seguridad,
moviendo los materiales a través de la zona específica que abarca su instalación (desde
esta perspectiva se trata de equipos menos restrictivos que específicamente a una línea,
pero no son tan versátiles como para cubrir generalmente un gran espacio dentro de la
instalación, excepto en grandes plantas logísticas).

1013
16.3.4. Robots fijos y móviles
Las máquinas han sido parte de la realidad humana desde hace mucho tiempo, si bien
la revolución industrial supuso un adelanto decisivo en la utilización de la maquinaria y de
las máquinas. En esa época, aunque su significado e importancia eran generalmente
reconocidos, las personas reaccionaban de maneras muy diferentes: mientras que unos
percibían las máquinas como una amenaza, otros veían en ellas la promesa de nuevas
oportunidades. En la actualidad, en esta era de tecnología ubicua y en medio de una
fase de transición, vivimos una situación similar pero relacionada esta vez con las
máquinas y procesos inteligentes.

DEFINICIÓN

Robot: la Asociación Internacional de Robótica define robot industrial como un

manipulador programable en tres o más ejes, controlado automáticamente,
reprogramable y multifuncional, que puede estar fijo en un lugar o móvil, para uso en
aplicaciones automáticas de la industria.

1014
A continuación se muestra un vídeo acerca de la definición de un robot y sus etapas:

https://www.youtube.com/watch?v=ZGlvXdVhuzI

En base al posible movimiento de transporte que tengan, podemos clasificar los robots en
fijos y móviles:

Robots fijos: instalados en una ubicación fija y determinada. Utilizados por ejemplo en
servicios de asistencia médica y en automatización de procesos industriales.

1015
Robots móviles: con mayor libertad de movimiento de transporte, contando para ello
con ruedas u otros elementos mecánicos que permiten su traslado. Utilizados por
ejemplo en servicios logísticos y exploración de terrenos.

ESTRUCTURA Y PARÁMETROS DE LOS ROBOTS FIJOS O INDUSTRIALES

Un manipulador robótico, robot fijo industrial o brazo robótico, consta de una secuencia
de elementos estructurales rígidos denominados enlaces o eslabones, conectados entre

1016
sí mediante juntas o articulaciones que permiten el movimiento relativo de cada dos
eslabones consecutivos.

Una articulación puede ser:

 Lineal (deslizante, traslacional o prismática), si un eslabón desliza sobre un eje

solidario al eslabón anterior.

 Rotacional, en caso de que un eslabón gire en torno a un eje solidario al eslabón

anterior.

El conjunto de eslabones y articulaciones se denomina cadena cinemática. Se dice que

una cadena cinemática es abierta si cada eslabón se conecta mediante articulaciones
exclusivamente al anterior y al siguiente, exceptuando el primero, que se suele fijar a un
soporte, y el último, cuyo extremo final queda libre. A este se puede conectar
un elemento terminal o actuador final, una herramienta especial que permite al robot de
uso general realizar una aplicación particular, que debe diseñarse específicamente para
dicha aplicación: una herramienta de sujeción, de soldadura, de pintura, etc. El punto
más significativo del elemento terminal se denomina punto terminal (PT). En el caso de
una pinza, el punto terminal vendría a ser el centro de sujeción de la misma.

1017
Los elementos o puntos terminales pueden ser pinzas o herramientas de trabajo.

Según la geometría de su estructura mecánica, un manipulador puede ser:

 Cartesiano: cuyo posicionamiento en el espacio se lleva a cabo mediante

articulaciones lineales.

 Cilíndrico: con una articulación rotacional sobre una base y articulaciones lineales
para el movimiento en altura y en radio.

 Polar: que cuenta con dos articulaciones rotacionales y una lineal.

 Esférico (o de brazo articulado): con tres articulaciones rotacionales.

 Mixto: que posee varios tipos de articulaciones, combinaciones de las anteriores.

Es destacable la configuración SCARA (Selective Compliance Assembly Robot
Arm).

 Paralelo: posee brazos con articulaciones prismáticas o rotacionales concurrentes.

Los principales parámetros que caracterizan a los robots industriales son:

 Número de grados de libertad. Es el número total de grados de libertad (g.d.l.) de

un robot, dado por la suma de g.d.l. de las articulaciones que lo componen.
Aunque la mayoría de las aplicaciones industriales requieren 6 g.d.l., como las de
soldadura, mecanizado y almacenamiento, otras más complejas requieren un
número mayor, tal es el caso de las labores de montaje.

 Espacio de accesibilidad o espacio (volumen) de trabajo. Es el conjunto de puntos

del espacio accesibles al punto terminal, que depende de la configuración
geométrica del manipulador. Un punto del espacio se dice totalmente accesible si
el punto terminal (PT) puede situarse en él en todas las orientaciones que permita
la constitución del manipulador y se dice parcialmente accesible si es accesible
por el PT, pero no en todas las orientaciones posibles. En la figura inferior se aprecia
el volumen de trabajo de robots de distintas configuraciones.

 Capacidad de posicionamiento del punto terminal. Se concreta en tres

magnitudes fundamentales: resolución espacial, precisión y repetibilidad, que

1018
 miden el grado de exactitud en la realización de los movimientos de un
manipulador al realizar una tarea programada.

 Capacidad de carga. Es el peso que puede transportar el elemento terminal del

manipulador. Una de las características que más se tienen en cuenta en la
selección de un robot, dependiendo de la tarea a la que se destine.

 Velocidad. Es la máxima velocidad que alcanzan el PT y las articulaciones.

ROBOTS MÓVILES

Pueden distinguirse dos tipos principales:

AGV: se corresponden con las siglas de Automatic Guided Vehicle (o Automated Guided
Vehicle), es decir, vehículo de guiado automático. Los sistemas de AGV tienen sus
comienzos en 1953, cuando se pensó en hacer realidad el sueño de un camión remolque
sin conductor. Este primer vehículo precisaba de un cable que, enterrado en el suelo de
la fábrica, creaba un campo magnético que servía de guía al vehículo. Poco a poco, se
han ido incorporando al mundo industrial a la vez que crecían en aplicaciones y
sofisticación.

AMR: se corresponden con las siglas de Autonomous Mobile Robot, es decir, robot móvil
autónomo. Están diseñados especialmente para las aplicaciones de manipulación
robótica móvil industrial en logística y almacenamiento. Los AMRs reducen tasa de mano
de obra de empresa asociada con logística de entrega de materiales, productos
terminados o tendiendo al conectar la infraestructura existente para hacer procesos lean
y confiable utilizando la tecnología moderna.

1019
Los robots móviles con plataforma de carga son los más comunes y preferidos, ya que
satisfacen una variedad más amplia de funciones.

En cuanto a los robots móviles con brazos montados es un concepto interesante que
tienen un campo de aplicación en la recogida y manejo de materiales en los
almacenes. Si hasta ahora no son demasiado utilizados, las previsiones apuntan que a
partir de 2020 se empezarán a utilizar en cantidades significativas.

Robot móvil con plataforma de carga

1020
 Robot móvil con brazos montados

A continuación se muestra un vídeo acerca de la utilización de robots inteligentes en

almacenes:

https://www.youtube.com/watch?v=rwTbI9nHTkI

16.4. Almacenes internos

DEFINICIÓN

Almacenes internos: son todos aquellos almacenes propios de la empresa, siendo por
contra los almacenes externos los que pertenecen a otras organizaciones.

Los almacenes internos pueden ser:

1021
  Almacenes centrales: son aquellos en los que se centraliza todo el sistema
logístico, llevando el control de los que dependen de ellos y la gestión de sus
stocks.

 Almacenes reguladores o secundarios: pueden ser de recogida y situados cerca

de los centros de abastecimiento o de distribución colocados cerca de los centros
internos de consumo.

 Depósitos: son pequeños almacenes situados cerca de los centros de consumo

cuando estos están muy dispersos, como puede ser en cada una de las naves o
secciones de producción.

 Parques o espacios de espera: situados entre cada dos operaciones de

producción consecutiva.

 Almacenes intermedios (buffers): se sitúan en cada uno de los centros de

producción y se les aprovisiona de modo periódico o bajo demanda suya. Su nivel
de control es bajo, normalmente visual por el mismo jefe del centro y con
aprovisionamiento automático, por orden verbal o con cualquier procedimiento
sencillo.

Desde el ámbito de planta, los almacenes internos serán todos aquellos almacenes que
estén dentro del proceso productivo de la propia planta.

Con ello, dentro del ámbito de planta o instalación productiva, los almacenes internos
son los que en la cadena de suministro se encuentran dentro de la línea de producción,

1022
es decir, desde la entrada hasta la salida, englobando ya sea almacenes de materia
prima, almacenes de productos en proceso o almacenes de productos acabados.

Como vimos en unidades anteriores, en la actualidad existe una gran diversidad de

tipología de almacenes que responde a diversos criterios de clasificación, como son
principalmente los 4 siguientes:

1. Grado de protección.

2. Naturaleza de las mercancías almacenadas.

3. Función en la organización de la empresa.

4. Grado de mecanización.

Según la actividad productiva de cada planta, necesitará de un tipo de materias primas

u otras, unas necesitarán estar protegidas de las inclemencias del tiempo y otras no. Por
ello, podremos hacer una clasificación de los almacenes en función del grado de
protección, en almacenes al aire libre y almacenes cubiertos.

En función del uso posterior que se le vayan a dar a las materias almacenadas, se podrán
clasificar los almacenes en almacenes de materias primas, almacenes de materiales
intermedios y almacenes de producto terminado.

Desde el punto de vista organizativo de la empresa, los almacenes generales de

depósito tienen por función el almacenamiento, guarda o conservación, manejo, control,
distribución o comercialización de bienes y mercancías bajo custodia o que se
encuentren en tránsito, amparados por certificados de depósito y el otorgamiento de
financiamiento con garantía de los mismos. En los almacenes generales de depósito se
pueden transformar, reparar los materiales allí depositados, sin que varíe la naturaleza de
dichos materiales. Los almacenes de servicio son aquellos almacenes que están en las
mismas instalaciones en las que se van a realizar las transformaciones de dichos
materiales, es decir, que los materiales que almacenan son las materias primas con las
que se realiza el producto final. Los almacenes logísticos son aquellos que poseen las
empresas y que son utilizados a modo de lanzadera, es decir, en ellos no se produce
ninguna labor de producción, simplemente se almacenan materiales a la espera de que
sean distribuidos, por esto la importancia de los almacenes logístico reside en la agilidad
interna y la coordinación con los medios de transporte para que el material esté pronto
distribuyéndose.

1023
Según el grado de mecanización o automatización se distinguen almacenes
convencionales, que son aquellos cuya altura no supera los 10 metros y están equipados
con estanterías y medios sencillos para el transporte interno, del tipo de una carretilla
elevadora, lo que obliga a que la distancia entre estanterías sea mayor debido a la
maniobrabilidad de la carretilla. Los almacenes de alta densidad exigen la utilización de
unos medios específicos con el fin de conseguir la mayor densidad posible de bultos
ubicados por metro cuadrado de superficie de almacén. Los almacenes de alta
densidad requieren estanterías adaptadas a las dimensiones de los bultos. Las
dimensiones de los pasillos para una misma máquina han de ser iguales. Los almacenes
automáticos son estructuras, generalmente de gran altura, donde los elementos de
almacenamiento y los elementos de manutención van integrados y controlados por un
sistema informático.

Con relación a la actividad dentro de los almacenes internos de una instalación o planta
se establecen una serie de principios.

Los 10 principios del manejo de materiales desarrollados por el Handling Institute en 1998
son:

1. Principio de la planificación:

Se trata de planificar qué tipo de material se va a manejar, los movimientos a los que se
va a someter el mismo y el método empleado para ello.

2. Principio de la estandarización:

1024
Reducir la variedad y personalizar los métodos y el equipo empleados.

3. Principio del trabajo:

Flujo de materiales (peso, volumen o cuenta por unidad de tiempo) multiplicado por la
distancia a la que se trasladan.

4. Principio ergonómico:

Trata de adaptar el trabajo para que el trabajador se encuentre en una situación

cómoda para desarrollar su tarea.

1025
5. Principio de la carga unitaria:

Carga que se almacena o traslada como una unidad (tarima, contenedor, bolsa, etc.)
sin tener en cuenta los elementos individuales que forman la carga.

6. Principio de la utilización del espacio:

En el manejo de materiales el espacio es tridimensional, por lo que se considera un

espacio cúbico.

1026
7. Principio del sistema:

Conjunto de elementos interactuantes y/o interdependientes que forman un todo

unificado.

8. Principio de la automatización:

Empleo de sistemas informáticos y mecánicos para operar y controlar las actividades de

producción y servicios.

9. Principio ambiental:

Se basa en no desperdiciar los recursos naturales y evitar las acciones que tengan un
efecto negativo sobre el medioambiente.

1027
10. Principio del costo del ciclo de vida:

Se consideran los costos desde la planificación, la implantación de nuevos métodos, la

sustitución de equipos, etc.

1028
16.5. Proceso de paletización
Paletizar consiste en agrupar sobre una superficie (palé, palet o paleta) una cierta
cantidad de productos, con la finalidad de conformar una unidad de manejo que
pueda ser transportada y almacenada con el mínimo esfuerzo y en una sola operación.

La paletización ha sido considerada como una de las mejores prácticas de los procesos
logísticos, ya que permite un mejor desempeño en las actividades de carga, movimiento,
almacenamiento y descarga de la mercancía optimizando el uso de recursos y la
eficiencia de los procesos entre los integrantes de la cadena de abastecimiento.

La paletización, o entrega paletizada, es la entrega realizada haciendo uso de la estiba

(palé) estándar con el objetivo de agilizar los procesos de recepción, manipulación y
entrega de productos a través de la cadena de abastecimiento.

Los beneficios de la paletización son los siguientes:

 Disminución de los tiempos de preparación y de carga de los vehículos.

 Menores costos de carga y descarga.

 Disminución del tiempo de atención en la recepción de hasta un 80%.

1029
  Aumento de la productividad.

 Menor manipulación de los productos.

 Posibilidad de prácticas de reabastecimiento continuo, como el Cross Docking.

 Optimización del espacio disponible y facilidad de rotación de lo que se

almacena.

 Fomenta mejores relaciones entre proveedores y comerciantes.

 La disminución en las averías por la manipulación de los productos.

 Uso más eficiente de la flota de transporte.

 Mejor imagen de los productos en el punto de venta.

 Mayor velocidad y estabilidad al estibar sobre otros productos.

 Mayor seguridad para el personal involucrado en el manejo de mercancías.

DEFINICIÓN

Cross Docking: estrategia logística donde productos son descargados desde un

elemento de llegada (camión, vagón de tren) e inmediatamente movidos hacia un
elemento de transporte de carga (generalmente un camión) con un tiempo mínimo de
almacenamiento y manipulación.

Como regla general, la carga debe colocarse al ras de los bordes del palé o ligeramente
adentrada y siempre perfectamente vertical.

Con la práctica de este principio se benefician varios procesos de la cadena de

abastecimiento:

 Carga y descarga.

 Manipulación.

 Almacenamiento.

1030
La forma como se benefician los procesos anteriormente enunciados es la siguiente:

CARGA Y DESCARGA

 Aprovechar al máximo la superficie del camión.

 Mantener la consistencia de las cargas, al apoyarse unas como otras.

MANIPULACIÓN

 Facilitar la manipulación cómoda con máquinas clásicas.

 Fácil colocación en estanterías y vehículos.

 Admisión de la carga e instalaciones automáticas de transporte.

ALMACENAMIENTO

 Máximo aprovechamiento de las estanterías y/o áreas de almacenamiento.

Una perfecta estructura de la carga proporciona un aumento en su estabilidad,

reduciendo el riesgo de roturas y pérdidas. Esta estructura es factible de conseguir
teniendo en cuenta:

 Una cohesión natural, es decir, sobre posición de paquetes.

 Una cohesión artificial, es decir, utilización de dispositivos especiales de

mantenimiento.

Para tener seguridad en el transporte (transpaleta, carretilla, apilador, etc.) y un máximo

aprovechamiento de la superficie, se debe:

1031
  Buscar la manera más idónea de apilar la mercancía.

 Rectificar la medida de los productos.

Para lograr tales fines existen bastantes software de paletización (por ejemplo Quick
Pallet Maker y CubeIQ4), entre otros.

A continuación se muestra un vídeo acerca de la optimización de la distribución de

embalajes en palés con ayuda del software Quick Pallet Maker:

https://www.youtube.com/watch?v=pgLeDXNkjwU

Aunque contar con un software de paletización y cubicaje es muy recomendado para

afrontar un proceso de entregas paletizadas, existen configuraciones predeterminadas
de modulación de unidades logísticas representadas en cajas para las estibas.

La siguiente es una modulación para la estiba o paleta estándar considerada como un

estándar de configuración en infinidad de procesos logísticos:

1032
Esta configuración asegura un aprovechamiento del 100% del espacio en las dos
dimensiones básicas.

La resistencia de los embalajes y sus dimensiones son factores claves en la productividad

de la manipulación de la unidad de carga y la conservación de productos.

En las esquinas se concentra la mayor resistencia vertical de las cajas, de modo que si se
arriman las cajas haciendo coincidir las esquinas, se obtendrá el máximo de resistencia
de las cajas, pero ofrece poca estabilidad.

La estabilidad mejora notoriamente si se cruzan las cajas, pero la resistencia se reducirá

hasta en un 45%.

Sin embargo existen dos métodos que buscan un equilibro entre estabilidad y resistencia,
estos métodos son:

Método 1: acomodar los primeros tres o cuatro tendidos de cajas en columnas, haciendo
coincidir verticalmente las esquinas de las cajas. Para finalizar la carga, trabar el último o
los dos últimos tendidos de cajas.

1033
Método 2: acomodar las cajas en columnas haciendo coincidir las esquinas e
intercalar cada dos tendidos (filas) una hoja de cartón corrugado y así sucesivamente
cada dos filas.

Al hablar de la altura de la carga debe tenerse en cuenta que esta depende de la

estandarización de los medios de transporte y de almacenamiento, así como el tipo de
producto y el volumen del pedido.

1034
Los factores a tener en cuenta para determinar la altura ideal son:

 Aceptabilidad.

 Ergonomía.

 Estabilidad.

ACEPTABILIDAD

Las instalaciones de la planta, el equipo y los vehículos condicionan la altura de manera

decisiva.

ERGONOMÍA

Se tenderá a optimizar la ergonomía, esto es, el esfuerzo muscular desarrollado en la

colocación de los materiales de la capa superior en relación directa con su peso y
tamaño.

ESTABILIDAD

Desarrollar grandes alturas en cargas paletizadas disminuye la estabilidad, especialmente

cuando se someten a un almacenamiento masivo.

Mantener una carga estable es un requisito indispensable en el proceso de paletización.

Existen varios métodos para fijar la carga a la estiba:

 Con fleje de acero, PVC o polipropileno.

 Funda de plástico retráctil.

 Recubrimiento de plástico estirable en frío.

 Malla de plástico.

 Cintas autoadhesivas.

 Hot-melts.

1035
La lógica de la paletización indica que la unidad paletizada se debe de conformar una
vez el producto sale en su unidad logística común del proceso de fabricación.

De hecho, es ideal predeterminar recursos para el alistamiento de los pedidos a través de

la interpretación de la información de la demanda, mediante reportes de ventas e
inventarios.

Para una buena implementación de la paletización en las organizaciones es ideal contar

con un buen manejo de herramientas de identificación de unidades logísticas, como lo
pueden ser el código de barras y el EPC, además de la utilización del intercambio
electrónico de datos.

16.6. Mantenimiento y logística

La función del mantenimiento es conservar todos los bienes que componen los eslabones
del sistema, directa e indirectamente, afectados a los servicios en las mejores
condiciones de funcionamiento, con un muy buen nivel de confiabilidad, calidad y al
menor costo posible. El mantenimiento no solo deberá mantener las máquinas y equipos,
sino también las instalaciones de: iluminación, redes de computación, sistemas de

1036
energía eléctrica, aire comprimido, agua, aire acondicionado, calles internas, pisos,
depósitos, etc.

Deberá coordinar con recursos humanos un plan para la capacitación continua del
personal, ya que es importante mantener al personal, actualizado, así como el proceso y
gestión logística de la planta.

Tal como encontramos hoy el sector empresarial, bajo una creciente presión de la
competencia, estas se encuentran obligadas a alcanzar altos valores de producción con
exigentes niveles de calidad cumpliendo con los plazos de entrega. Radica justamente
aquí la importancia del mantenimiento.

Lo que implica:

 Conservar el sistema de producción y servicios funcionando con el mejor nivel de

fiabilidad posible.

 Reducir la frecuencia y gravedad de las averías.

 Aplicar las normas de higiene y seguridad del trabajo.

 Minimizar la degradación del medioambiente.

 Reducir los costos a su mínima expresión.

Los objetivos de mantenimiento deben alinearse con los de la empresa y estos deben ser
específicos y estar presentes en las acciones que realice el área. Estos objetivos son los
siguientes:

Máxima producción:

1037
  Asegurar la óptima disponibilidad y mantener la fiabilidad de los sistemas,
instalaciones, máquinas y equipos.

 Reparar las averías en el menor tiempo posible.

Mínimo costo:

 Reducir a su mínima expresión las averías.

 Aumentar la vida útil de las máquinas e instalaciones.

 Manejo óptimo de stock.

 Manejarse dentro de costos anuales regulares.

Calidad requerida:

 Cuando se realizan las reparaciones en los equipos e instalaciones, aparte de

solucionar el problema, se debe mantener la calidad requerida.

1038
  Mantener el funcionamiento regular de la producción sin distorsiones.

 Eliminar las averías que afecten la calidad del producto.

Conservación de la energía:

 Conservar en buen estado las instalaciones auxiliares.

 Eliminar paros y puestas de marcha continuos.

 Controlar el rendimiento de los equipos.

Conservación del medioambiente:

 Mantener las protecciones en aquellos equipos que pueden producir fugas

contaminantes.

 Evitar averías en equipos e instalaciones correctoras de poluciones.

1039
Higiene y seguridad:

 Mantener las protecciones de seguridad en los equipos para evitar accidentes.

 Adiestrar al personal sobre normas para evitar los accidentes.

 Asegurar que los equipos funcionen en forma adecuada.

Implicación del personal:

 Obtener la participación del personal para poder implementar el TPM o

MPT (Mantenimiento Productivo Total).

 Implicar a los trabajadores en las técnicas de calidad.

1040
TPM, o MPT en castellano, es una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las
pérdidas en producción debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener
los equipos en disposición para producir a su capacidad máxima productos de la
calidad esperada, sin paradas no programadas.

Esto supone:

 Cero averías.

 Cero tiempos muertos.

 Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos.

 Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al estos de los

equipos.

Se entiende con ello claramente el nombre: mantenimiento productivo total o

mantenimiento que aporta una productividad máxima o total.

Las siglas TPM fueron registradas por el Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas
JIPM en el año 1971.

La experiencia demuestra que no existen instalaciones, máquinas o equipos que estén

libres de fallos a lo largo de su vida útil y que con una adecuada gestión de
mantenimiento es posible reducir a un mínimo los perjuicios que ocasiona algún
desperfecto.

1041
En la industria se suele considerar como “avería” a cualquier anomalía que impida
mantener los niveles de producción, pero el concepto es aún más amplio y debe tener
en cuenta la falta de calidad del producto, la falta de seguridad, el mal
aprovechamiento de la energía disponible y la contaminación ambiental.

Las instalaciones, máquinas o equipos son diseñados para alcanzar ciertos niveles de
producción y también deben entregar un producto con una calidad esperada.
Cualquier circunstancia que haga descender el nivel de calidad debe ser considerada
también una avería.

Es importante tener en cuenta que si el estado de algún equipo pone en riesgo la

seguridad de personas o el buen funcionamiento de la instalación, también estamos ante
una falla.

El ambiente es esencial para cualquier actividad humana y mantenerlo descontaminado

debe ser un objetivo que en un proceso de fabricación no se puede perder de vista.

Es por ello que se puede considerar también una avería a cualquier polución que de
alguna manera ponga en peligro el normal desarrollo de la vida humana. Es
responsabilidad de quien realice el mantenimiento de una instalación asegurar que estas
cumplan con las normativas vigentes destinadas a proteger el ambiente.

Todo lo dicho anteriormente completa y ayuda a comprender mejor la definición de una

avería o falla. El normal funcionamiento de una instalación implica mantener el nivel
productivo, la calidad del producto, la seguridad de las personas y la calidad del medio
ambiente.

1042
EL PLAN DE MANTENIMIENTO

DEFINICIÓN

Plan de mantenimiento: es el elemento en un modelo de gestión de activos que

define los programas de mantenimiento a los activos (actividades periódicas
preventivas, predictivas y detectivas), con los objetivos de mejorar la efectividad de
estos, con tareas necesarias y oportunas, y de definir las frecuencias, las variables de
control, el presupuesto de recursos y los procedimientos para cada actividad.

1043
Existen tres modos de preparar el plan de mantenimiento de una instalación, es decir, de
determinar las tareas preventivas que deben realizarse de forma periódica en ella:

1. Basarse en las instrucciones de los fabricantes de los diversos equipos.

2. Basarse en protocolos de mantenimiento por tipo de equipo.

3. Basarse en el análisis de fallos potenciales de la instalación (RCM).

Junto a estas tres formas puras, existen infinitas formas combinadas de elaborar el plan,
basándolo parcialmente en instrucciones de fabricantes, complementándolo en mayor o
menor medida con protocolos genéricos y por último incorporando instrucciones
derivadas de los análisis de fallos que puede sufrir la instalación.

Los modos 1 y 2 son perfectamente abordables por el personal de planta con los
conocimientos que poseen. El modo 3, es decir, el estudio detallado de todos los fallos
que puede haber en la instalación estudiada y la determinación de las medidas
preventivas para llevarla a cabo, requiere tiempo y conocimientos especializados.

1 - EL PLAN DE MANTENIMIENTO BASADO EN INSTRUCCIONES DE LOS FABRICANTES

1044
La elaboración de un plan de mantenimiento de una planta, es decir, la determinación
del conjunto de tareas de carácter preventivo que es necesario realizar en la instalación
basándose en lo indicado por los fabricantes en los manuales de operación y
mantenimiento de cada uno de los equipos que la componen, es la forma más cómoda
y habitual de elaborar un plan de mantenimiento. El hecho de que sea cómoda no
quiere decir que sea sencilla, ya que en primer lugar hay que conseguir recopilar todas
las instrucciones técnicas de cada fabricante y esto no siempre es fácil. En segundo
lugar, cada fabricante elabora sus instrucciones de mantenimiento en formatos
completamente distintos, lo que complica en gran manera redactar un plan de
mantenimiento con unas instrucciones en un formato unificado.

Es la forma más extendida de elaborar un plan de mantenimiento debido en gran

medida a dos grandes ventajas:

1. Asegura completamente las garantías de los equipos, ya que los fabricantes exigen,
para el mantenimiento de dichas garantías, que se cumpla estrictamente lo indicado en
el manual de operación y mantenimiento que ellos elaboran.

2. No se requieren conocimientos específicos sobre los equipos a mantener, ni se

requieren especiales conocimientos sobre mantenimiento industrial. Tan solo es necesario
copiar lo que los diferentes fabricantes de los equipos proponen, darles el formato
adecuado, efectuar alguna pequeña corrección y prácticamente eso es todo.

2 - EL PLAN DE MANTENIMIENTO BASADO EN PROTOCOLOS

Este método de determinación de las tareas que componen el plan parte del concepto
de que los diferentes equipos que componen la planta pueden agruparse en tipos
genéricos de equipos o equipo tipo, y que en cada equipo tipo deben realizarse una
serie de tareas preventivas con independencia de quién sea el fabricante y cuál sea la
configuración exacta de este. Así por ejemplo es posible definir como equipo genérico
una carretilla elevadora contrapesada. Independientemente de quién sea el fabricante
y cuál sea el modelo exacto, es posible identificar una serie de tareas preventivas
a realizar en cualquier equipo de ese tipo.

1045
El conjunto de tareas de mantenimiento que corresponde a un equipo tipo se
denomina protocolo de mantenimiento programado. Si se elaboran los protocolos de
mantenimiento de todos los tipos de equipos presentes en todo tipo de instalaciones y se
confecciona posteriormente una lista con todos los equipos de los que dispone la
instalación concreta que se está analizando, solo hay que aplicar el protocolo de
mantenimiento que le corresponde a cada uno de ellos para tener una lista completa y
detallada de todas las tareas de mantenimiento preventivo a realizar en la planta.

El posterior tratamiento de esta gran lista de tareas para agruparlas por sistema,
frecuencia y especialidad irá formando las diferentes gamas que componen el plan de
mantenimiento de la planta.

3 - EL PLAN DE MANTENIMIENTO BASADO EN ANÁLISIS DE FALLOS (RCM)

El objetivo fundamental de la implantación de un Mantenimiento Centrado en Fiabilidad

o RCM (Reliability Centred Maintenance) en una planta es aumentar la fiabilidad de la
instalación, es decir, disminuir el tiempo de parada de planta por averías imprevistas que
impidan cumplir con los planes de producción. Los objetivos secundarios pero igualmente
importantes son: aumentar la disponibilidad, es decir, la proporción del tiempo que la
planta está en disposición de producir, y disminuir al mismo tiempo los costes de
mantenimiento.

1046
El análisis de los fallos potenciales de una instalación según esta metodología aporta una
serie de resultados:

 Mejora la comprensión del funcionamiento de los equipos.

 Analiza todas las posibilidades de fallo de un sistema y desarrolla mecanismos que

tratan de evitarlos, ya sean producidos por causas intrínsecas al propio equipo o
por actos personales.

 Determina una serie de acciones que permiten garantizar una alta disponibilidad
de la planta.

Las acciones tendentes a evitar los fallos pueden ser de varios tipos:

 Determinación de tareas de mantenimiento que evitan o reducen estas averías.

 Mejoras y modificaciones en la instalación.

 Medidas que reducen los efectos de los fallos en el caso de que estos no puedan
evitarse.

 Determinación del stock de repuesto que es deseable que permanezca en planta,

como una de las medidas paliativas de las consecuencias de un fallo.

 Procedimientos operativos, tanto de operación como de mantenimiento.

 Planes de formación.

El proceso de análisis de fallos e implantación de medidas preventivas atraviesa una serie

de fases para cada uno de los sistemas en que puede descomponerse una planta:

 Fase 1: definición clara de lo que se pretende implantando RCM. Determinación

de indicadores y valoración de estos antes de iniciar el proceso.

 Fase 2: codificación y listado de todos los sistemas, subsistemas y equipos que

componen la planta. Para ello es necesario recopilar esquemas, diagramas
funcionales, diagramas lógicos, etc.

1047
  Fase 3: estudio detallado del funcionamiento del sistema. Determinación de las
especificaciones del sistema. Listado de funciones primarias y secundarias del
sistema en su conjunto. Listado de funciones principales y secundarias de cada
subsistema.

 Fase 4: determinación de los fallos funcionales y fallos técnicos.

 Fase 5: determinación de los modos de fallo o causas de cada uno de los fallos
encontrados en la fase anterior.

 Fase 6: estudio de las consecuencias de cada modo de fallo. Clasificación de los

fallos en críticos, significativos, tolerables o insignificantes en función de esas
consecuencias.

 Fase 7: determinación de medidas preventivas que eviten o atenúen los efectos

de los fallos.

 Fase 8: agrupación de las medidas preventivas en sus diferentes categorías:

elaboración del plan de mantenimiento, lista de mejoras, planes de formación,
procedimientos de operación y de mantenimiento, lista de repuesto que debe
permanecer en stock y medidas provisionales a adoptar en caso de fallo.

 Fase 9: puesta en marcha de las medidas preventivas.

 Fase 10: evaluación de las medidas adoptadas, mediante la valoración de los

indicadores seleccionados en la fase 1.

IDEAS CLAVE

La mayoría de las empresas externalizan alguna parte de su cadena de suministro. Sin

embargo, menos del 5% de las compañías la subcontratan por completo. Lo que significa
que el 95% de las empresas participan de alguna forma en su cadena de suministro, por
lo que la logística interna es una herramienta clave para casi todas las empresas.

1048
Se pueden distinguir 4 fases dentro de la logística interna: recepción, ubicación, aumento
de valor y salida.

Una unidad de carga es la unidad básica de almacenaje y transporte dispuesta sobre un

soporte o embalaje modular (caja, palé, contenedor, etc.) con el fin de conseguir una
manutención eficiente. La unidad de carga puede dividirse en elementos más pequeños
que también pueden manipularse.

Existen reglamentaciones ISO específicas, como por ejemplo la ISO 445, que rige aquellos
elementos destinados a la manipulación de elementos. La ISO 3676, por su parte, se
encargará de explicar toda relación sobre los tamaños y las dimensiones de estos
elementos, mientras que la ISO 3394 es la norma elaborada para desarrollar las
dimensiones de paquetes rectangulares rígidos. Existe un buen número más de normas
asociadas a estos elementos y que influyen en el coste de los palés de madera, como la
ISO 12776 que versa sobre los separadores o la ISO 18613 que trata sobre la reparación de
los palés de madera plana.

Dentro de la variedad de equipos que podemos encontrarnos en una planta para la

manipulación, manutención y transporte de materiales, algunos no van a presentar
limitación de operación en el espacio de la instalación. Por el contrario, otros tendrán un
carácter más restringido a una determinada área de la planta y otros son más exclusivos
de una determinada línea concreta dentro de la instalación.

 Dentro de los que no van a presentar limitación de operación en el espacio de la

instalación podemos hablar principalmente de carretillas
elevadoras contrapesadas.

 Dentro de los equipos con restricciones a un área, podemos hablar de

transpaletas, apiladores eléctricos, carretillas elevadoras retráctiles y carretillas
elevadoras trilaterales.

 Dentro de los equipos con restricciones a una línea, podemos hablar de cintas
transportadoras, caminos de rodillos, transportadores de cajas, transportadores de
palés y también, en cierto de grado, de puentes grúa y polipastos.

En base al posible movimiento de transporte que tengan, podemos clasificar los robots en
fijos y móviles.

1049
Dentro de los fijos, un manipulador robótico, robot fijo industrial o brazo robótico, consta
de una secuencia de elementos estructurales rígidos, denominados enlaces
o eslabones, conectados entre sí mediante juntas o articulaciones, que permiten el
movimiento relativo de cada dos eslabones consecutivos.

Dentro de los móviles pueden distinguirse dos tipos principales:

 AGV: se corresponden con las siglas de Automatic Guided Vehicle (o Automated

Guided Vehicle), es decir, vehículo de guiado automático.

 AMR: se corresponden con las siglas de Autonomous Mobile Robot, es decir, robot
móvil autónomo.

Dentro del ámbito de planta, los almacenes internos son los que en la cadena de
suministro se encuentran dentro de la línea de producción, es decir, desde la entrada
hasta la salida, englobando ya sea almacenes de materia prima, almacenes de
productos en proceso o almacenes de productos acabados.

La paletización ha sido considerada como una de las mejores prácticas de los procesos
logísticos, ya que permite un mejor desempeño en las actividades de carga, movimiento,
almacenamiento y descarga de la mercancía optimizando el uso de recursos y la
eficiencia de los procesos entre los integrantes de la cadena de abastecimiento. Aunque
contar con un software de paletización y cubicaje es muy recomendado para afrontar
un proceso de entregas paletizadas, existen configuraciones predeterminadas de
modulación de unidades logísticas representadas en cajas para las estibas.

Los objetivos de mantenimiento deben alinearse con los de la empresa y estos deben ser
específicos y estar presentes en las acciones que realice el área. Estos objetivos son los
siguientes:

 Máxima producción.

 Mínimo costo.

 Calidad requerida.

 Conservación de la energía.

 Conservación del medio ambiente.

 Higiene y seguridad.

1050
Existen tres modos de preparar el plan de mantenimiento de una planta, es decir, de
determinar las tareas preventivas que deben realizarse de forma periódica en ella:

1. Basarse en las instrucciones de los fabricantes de los diversos equipos.

2. Basarse en protocolos de mantenimiento por tipo de equipo.

3. Basarse en el análisis de fallos potenciales de la instalación (RCM).

Los modos 1 y 2 son perfectamente abordables por el personal de planta con los
conocimientos que poseen. El modo 3, es decir, el estudio detallado de todos los fallos
que puede haber en la instalación estudiada y la determinación de las medidas
preventivas para llevarla a cabo, requiere tiempo y conocimientos especializados.

1051