“AÑO DE LA UNIVERSALIZACIÓN DE LA SALUD”

“UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO”

FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL

LEAN CONSTRUCTION

Asignatura: Productividad en obras

Integrantes: Ascencio Abarca, Jordy Juan

Durand Chaiña, Diego Raul
Lopez Huamani, Elmo
Salas Quispe, Mijhail Walter
Ynquiltupa Pumayali, Max
Docente: Álvarez, Goyo

Semestre: 2020 - II

2020

Cusco – Perú
 Índice General
1. Introducción .......................................................................................................................... 1
2. Objetivos ............................................................................................................................... 2
3. Antecedentes Históricos ........................................................................................................ 2
4. ¿Qué es Lean Construction? .................................................................................................. 4
5. Principios de Lean Construction ........................................................................................... 6
6. Implementación de Lean Construction ................................................................................. 8
6.1. Lean Project Delivery System (LPDS) ......................................................................... 8
6.2. Ejecuciones Integradas al Proyecto (IPD) ................................................................... 10
6.3. Last Planner System .................................................................................................... 10
6.4. Medición de Perdidas .................................................................................................. 11
7. Cuáles son los beneficios de implementar Lean Construction. ........................................... 12
8. Conclusiones ....................................................................................................................... 15
9. Referencias .......................................................................................................................... 16
 1. Introducción
Desde principios de los años 90, el sistema productivo a nivel global se encuentra inmerso
en un cambio, que surgió primero en el sector del automóvil (Lean Manufacturing) y más
tarde fue adaptándose a otras industrias y sectores. La aplicación del nuevo modelo
productivo a la construcción (Lean Construction) surgió a nivel académico hace 20 años
y a nivel de implementación se está manifestando más intensamente desde 2007,
principalmente en Estados Unidos, donde diversos estudios y análisis realizados hasta
ahora revelan que las empresas que ya aplican esta filosofía de producción han obtenido
altos niveles de rendimiento en cuanto a reducción de costes, incremento de la
productividad, cumplimiento de los plazos de entrega, mayor calidad, incremento de la
seguridad, mejor gestión del riesgo y mayor grado de satisfacción del cliente. En España,
el interés de las empresas hacia Lean Construction ha sido escaso o casi nulo hasta ahora,
aunque está empezando a despertar.

1
2. Objetivos
• Conocer la definición de Lean Construction.
• Identificar los principios de Lean Construction.
• Entender la implementación de Lean Construction.
• Comprender los beneficios de Lean Construction.

3. Antecedentes Históricos
El término Lean se origina en el Japón a fines de la década de los 50 e inicios de los 60,
como producto de las investigaciones realizadas por ingenieros de la empresa
ensambladora de automóviles Toyota Motor, que pretendía mejorar su línea de
producción. Uno de los más reconocidos en el tema fue el ingeniero Taiichi Ohno,
encargado de la producción, quien buscaba eliminar los residuos y mejorar los tiempos
de entrega de los automóviles a los clientes sustituyendo la tradicional producción en
masa por la producción a pedido del cliente y evitar, además, la acumulación de
mercancía.

Con las investigaciones se desarrolló lo que se conoce como “producción Lean” o

“producción sin pérdidas”, que comprende una gran variedad de sistemas de producción
que comparten el principio de minimización de pérdidas

Con el desarrollo de la idea de la producción sin pérdidas se creó el proceso de

manufactura TPS –Toyota Production System, que consiste en minimizar las existencias
y defectos en todas las operaciones, para mejorar significativamente la producción de la
fábrica y abarcar, finalmente, el 40% del mercado automotor japonés.

Las ideas que conforman el TPS fueron desarrolladas y refinadas por ingenieros
industriales, quienes establecieron su marco teórico y ampliaron el nuevo enfoque de la
producción sin pérdidas.

2
Figura 1
Sistema de Producción Toyota (TPS)

Fuente: MiuraMag

En 1992 Lauri Koskela empezó a implementar esta filosofía en el sector de la

construcción; resultado de ello es su trabajo “Aplicación de la nueva filosofía de
producción a la construcción”, producido en el grupo de investigación CIFE de la
Universidad de Stanford, en el cual sostuvo que la producción debía ser mejorada
mediante la eliminación de los flujos de materiales y que las actividades de conversión
mejorarían la eficiencia.

Otros investigadores, como Glenn Ballard, aportaron herramientas para la adaptación de

la producción “Lean” al sector constructivo. Ballard empezó a trabajar con Koskela luego
de oírlo hablar en una conferencia en la Universidad de Berkeley, y juntos conformaron
el Grupo Internacional de Lean Construction, surgido durante la primera conferencia
sobre sistemas de gestión de proyectos de construcción en 1993 en Helsinki- Finlandia,
donde se decide usar, por primera vez, la expresión “lean construction” para referirse a la
implementación de la nueva filosofía de producción en el sector constructivo.

Ballard fue pionero en el desarrollo del Sistema Último Planificador (SUP) en 1992,
basado en el concepto de reducción de los niveles jerárquicos de la gestión en la
construcción para optimizar el proceso de asignación de recursos disponibles en la
planeación semanal, y programación y ejecución de los trabajos. Luego, en 1998, refino
más el SUP, centrándose en la gestión de los flujos en el proceso de construcción. Después
vino lo que Ballard denominó Sistema de Entrega de Proyectos Lean, cuyo propósito es
el planteamiento teórico de la metodología para gestionar los proyectos “Lean”.

3
En 1997 Glenn Ballard y Greg Howell crearon el Lean Construction Institute con el
objetivo de desarrollar y difundir nuevos conocimientos en la gestión de proyectos, ya
que en los proyectos de construcción tradicionalmente no se respetaban los principios de
diseño y la gestión de los procesos de producción mediante el enfoque diseño-licitación
construcción no era completamente óptima para lograr buenos beneficios por el contrario
se tenían atrasos en la finalización de la mayoría de ellos, sobrecostos para los
constructores y clientes insatisfechos por las demoras.

Aunque los principios en que se sustenta la filosofía “Lean”, como la mejora de los
modelos de ejecución de proyectos constructivos, la maximización del valor para el
cliente y reducción al mínimo las pérdidas, eran conocidos, fue Lauri Koskela quien los
formuló, en el 2000, después de diez años de investigación; luego, en el 2001 Glenn
Ballard los mejoró

Así pues, Lean construction es la adaptación y aplicación de los principios de producción

de la fabricación japonesa a la construcción, en la cual se asume que esta es un tipo de
producción especial.

En Latinoamérica, los países que muestran más avances en el uso y estudio de Lean
construction son Brasil, Chile, Perú y Colombia; en este último ha sido estudiado en el
sector privado mientras en las universidades del país no se muestran muchos avances
sobre el tema.

4. ¿Qué es Lean Construction?

Según el Lean Construction Institute (ILC), Lean Construction es una filosofía que se
orienta hacia la administración de la producción en la construcción y su objetivo principal
es reducir o eliminar las actividades que no agregan valor al proyecto y optimizar las
actividades que sí lo hacen, por ello se enfoca principalmente en crear herramientas
específicas que ayuden a generar un sistema de producción efectivo que minimice los
residuos.

Entendiéndose por residuos todo lo que no añade valor a las actividades necesarias para
completar una unidad productiva. Estos últimos (residuos), en la gestión tradicional no se
tienen en cuenta por que el concepto de producción actual es erróneo al considerarla como
un proceso de solo transformación en donde entran materiales y se obtienen unidades
productivas, olvidando optimizar los flujos que esos materiales tienen que seguir para
poder obtener el producto.
4
Figura 2
Modelo de Entrada-Transformación-Salida

La propuesta del concepto de producción de la filosofía “Lean” es verla como una

transformación de materiales, un flujo de recursos y una generación de valor. El objetivo
de Lean Construction es optimizar las transformaciones minimizando los flujos que los
materiales siguen hacia los lugares de ejecución de los trabajos en obra para obtener más
valor en los productos finales.

Lean Construction trata de alcanzar estos objetivos en todas las fases del ciclo de vida de
un proyecto de edificación, contando con todos los agentes sociales que intervienen en el
proceso de diseño y construcción y con todas las personas y empresas que participan en
la cadena entera de suministro y en cada flujo de valor, sin dejar a nadie fuera e integrando
a todos bajo una meta común según los principios del sistema Lean.

Lean Construction es un enfoque basado en la gestión de la producción para la entrega de

un proyecto, una nueva manera de diseñar y construir edificios e infraestructuras. La
gestión de la producción Lean ha provocado una revolución en el diseño, suministro y
montaje del sector industrial. Aplicado a la gestión integral de proyectos, desde su diseño
hasta su entrega, Lean cambia la forma en que se realiza el trabajo a través de todo el
proceso de entrega.

Lean Construction se extiende desde los objetivos de un sistema de producción ajustada

maximizar el valor y minimizar los desperdicios - hasta las técnicas específicas, y las
aplica en un nuevo proceso de entrega y ejecución del proyecto.

Como resultado se tiene que:

La edificación o infraestructura y su entrega son diseñados juntos para mostrar y apoyar

mejor los propósitos de los clientes.

5
El trabajo se estructura en todo el proceso para maximizar el valor y reducir los
desperdicios a nivel de ejecución de los proyectos.

Los esfuerzos para gestionar y mejorar el rendimiento están destinados a mejorar el

rendimiento total del proyecto, ya que esto es más importante que la reducción de los
costes o el aumento de la velocidad de cualquier actividad aislada.

El control se redefine como pasar de “monitorizar los resultados” a “hacer que las cosas
sucedan”. Los rendimientos de los sistemas de planificación y control se miden y se
mejoran.

La notificación fiable del trabajo entre especialistas en diseño, suministro y montaje o

ejecución asegura que se entregue valor al cliente y se reduzcan los desperdicios. Lean
Construction es especialmente útil en proyectos complejos, inciertos y de alta velocidad.
Se cuestiona la creencia de que siempre debe haber una relación entre el tiempo, el coste
y la calidad (mayor calidad y velocidad no tiene porqué implicar mayor coste).

5. Principios de Lean Construction

Lauri Koskela en el año 1992 basándose en el modelo empleado por la industria
automovilística en los 80, la “producción Lean”. Koskela propone que la construcción es
un sistema de producción que se funda en proyectos con gran incertidumbre en la
planificación y una mala concepción de la producción, que es vista como un modelo de
transformación solamente. Las bases teóricas de LC propuestas por Koskela pretenden
ver la producción en la construcción como un proceso de transformación, de flujo y
generador de valor, en consecuencia, el objetivo de Lean Construction es crear buenos
sistemas de producción que permitan optimizar, reducir o eliminar los flujos para mejorar
los tiempos de entrega. A continuación, describimos estos principios básicos del
pensamiento Lean:

A. Identificar actividades que no agregan valor

Se identifican las actividades que no agregan valor y se busca reducirlas y, en el mejor

de los casos, eliminarlas para generar ganancias al proyecto, estas pueden ser en costo,
tiempo, etc. Por lo tanto, identificar estas actividades es primordial para reducir las
pérdidas.

B. Incrementar el valor del producto

6
 Los beneficios obtenidos de eliminar las pérdidas en general deben enfocarse en
incrementar el valor del producto para el cliente final, esto se puede lograr
poniéndonos en perspectiva del cliente y haciendo que nuestro producto iguale y en el
mejor de los casos supere las expectativas que estos tienen sobre el producto.

C. Reducir la variabilidad

La variabilidad afecta negativamente todos los ámbitos de la producción y también es

algo negativo para el cliente, por lo cual es importante la reducción de la variabilidad
para evitar problemas con las programaciones y la satisfacción del cliente.

D. Reducción del ciclo de producción

El tiempo que dura un ciclo de producción se puede reducir con la teoría de lotes de
producción y lotes de transferencia, la cual nos dice que si dividimos nuestra
producción (lote de producción) en lotes pequeños (lotes de transferencia) que vamos
transfiriendo de proceso a proceso, nuestro ciclo tendrá una duración menor que si
introducimos todo el lote a un proceso y esperamos a que todo el paquete esté listo
para llevarlo al siguiente proceso o actividad.

E. Simplificación de procesos

La simplificación de procesos consiste en mejorar el flujo por medio de la reducción

de los procesos involucrados para de ese modo controlar mejor estos procesos y reducir
la variabilidad y el costo de realización de cada proceso.

Estos principios se podrían definir a nivel operativo. A nivel estratégico, para cualquier
empresa es vital tener un norte. Es la visión y debe ser compartida con toda la
organización.

Además, consideramos los siguientes:

F. Incrementar la transparencia en los procesos

La transparencia es un estímulo muy importante para todos (subcontratistas,

proveedores de primer nivel, ensambladores, distribuidores, consumidores y
empleados) ya que al tener acceso a más información resulta más fácil descubrir
mejores metodologías para la creación de valor. Además, se produce un feedback casi
instantáneo y altamente positivo para los empleados que hacen mejoras, un rasgo clave
del trabajo Lean y un estímulo poderoso para seguir haciendo esfuerzos por mejorar.

7
 La descentralización en la toma de decisiones a través de la transparencia y la
potenciación de habilidades significa proporcionar a los participantes del proyecto
información sobre el estado de los sistemas de producción, dándoles el poder de tomar
acción.

G. Capacitación

Lean exige por parte de todos los empleados de la cadena o flujo de valor que haya
una atención continua para mantener el flujo y eliminar el desperdicio. Para lograr este
objetivo debemos entregar a los empleados la información correcta de manera puntual
y darles la autoridad para solucionar los problemas y trabajar en la mejora continua.

Esta búsqueda de la perfección no puede lograrse solo a través del trabajo de los
gerentes; todos los empleados deben estar comprometidos y capacitados para atender
las demandas de los clientes, crear más valor, eliminar desperdicio e incrementar la
rentabilidad del negocio. Hay un nuevo y poderoso potencial para una mejora radical
cuando estos trabajadores capacitados trabajan de manera colaborativa con sus
compañeros a través de toda la cadena de valor.

H. Mejora continua

Este principio está basado en la filosofía japonesa Kaisen, esta se basa en la

identificación de las causas de no cumplimiento de las actividades para tratar de
solucionarlas en siguientes proyectos y así ir mejorando continuamente.

6. Implementación de Lean Construction

Lean Construction no debe ser concebido como un modelo o sistema en el cual solo se
siguen unos pasos, sino como un pensamiento dirigido a la creación de herramientas que
generen valor a las actividades, fases y etapas de los proyectos de construcción.

Al ser el sector constructivo de una naturaleza única, el Lean Construction requiere de un

conjunto de herramientas específicas del sector. En cualquier caso, estas herramientas
pueden utilizarse de forma independiente o, preferentemente, conjunta:

6.1. Lean Project Delivery System (LPDS)

Según Porras Diaz & Sánchez Rivera (2014) LPDS es una metodología de trabajo propia
de Lean Construction basada en un proceso de colaboración integral. De esta forma, se
facilita la alineación de objetivos de los diferentes agentes involucrados, recursos y
restricciones en las etapas de proyecto, diseño, suministro, ejecución y mantenimiento.

8
EL LPDS requiere entender el proceso constructivo como proceso generador de valor en
el cual los diferentes agentes involucrados aparecen al comienzo de la concepción del
proyecto.

El objetivo principal del sistema LPDS es desarrollar teorías, reglas y herramientas para
la gestión de los proyectos. La gestión de proyectos “Lean” difiere de la gestión
tradicional no solo en los objetivos perseguidos, las diferencias más notables son la
estructura de las fases, la relación entre estas y quien participa en ellas.

Con el modelo LPDS la filosofía Lean Construction abarca todo el ciclo de vida del
proyecto de construcción, y al integrar la fase de diseño con la de producción, une todos
los agentes que intervienen en un proceso continuo de colaboración, cuyo objetivo es
generar valor al proyecto para el cliente.

A continuación, en la siguiente figura, se muestra el modelo del LPDS el cual consta de

14 módulos, 11 de estos están organizados en 5 fases las cuales están interconectadas
entre sí demostrando la interrelación de cada fase con las colindantes, además de 1
módulo de control de producción y uno de estructuración del trabajo, los cuales fueron
concebidos para extenderse a través de todas las fases del proyecto, así como el módulo
de aprendizaje continuo para ir aprendiendo de los errores cometidos en cada etapa de
aplicación del LPDS al proyecto.

Figura 3
Lean Project Delivery System (LPDS)

Fuente: Lean Construction

9
Entonces la estructura teórica observada en la gráfica anterior del sistema LPDS es muy
diferente a la del sistema tradicional de ejecución de proyectos diseño-licitación-
construcción, pues desarrolla el proyecto en fases más completas y pretende solucionar
problemas que ocurren en el modelo tradicional.

En la fase de diseño por ejemplo generalmente los diseñadores plantean modelos sin saber
muy bien lo que el cliente desea y al llegar la etapa de construcción cuesta mucho dinero
arreglarlos, errores debido a falta de comunicación entre los involucrados en ambas fases.
Lo que propone LPDS es la formación de un único equipo conformado por el cliente,
arquitectos, constructores y otros jugadores importantes en la búsqueda de un objetivo
común, y este sería el avance del proyecto para culminarlo en un mejor tiempo.

6.2. Ejecuciones Integradas al Proyecto (IPD)

En palabras de Porras Diaz & Sánchez Rivera (2014) el IPD se entiende como el conjunto
de acciones que tienen como objetivo la unificación de criterios en la gestión de sistemas,
prácticas empresariales y personas involucradas. De esta manera, el IPD aprovecha el
talento y los puntos de vista de todos con el propósito de optimizar resultados, incrementar
el valor, minimizar desperdicios e incrementar la eficiencia a lo largo del proceso.

Se basa en una alta colaboración entre el cliente, el proyectista y el contratista general,

desde

las fases iniciales del diseño hasta la puesta en marcha del edificio, enfocando sus
objetivos a mejorar las relaciones del recurso humano en los proyectos constructivos
mediante el cambio de los momentos en que los desarrolladores del proyecto intervienen
en él para aumentar el nivel de comprensión del proyecto y acortar sus fases.

6.3. Last Planner System

Como dice Porras Diaz & Sánchez Rivera (2014) el Last Planner System es un método
de control de producción del Lean Construction, diseñado para entregar un flujo de
trabajo fiable y un aprendizaje rápido. Para ello, integramos en el planning la
consideración sobre las prácticas ideales, las prácticas factibles, las prácticas que se
llevarán a cabo, y las prácticas que ya se han llevado a cabo. Estas consideraciones se
tendrán en cuenta a la hora de preparar la planificación de obra y la asignación de
responsabilidades.

10
Figura 4
Sistema de Planificación Lean

Fuente: (Alarcón Cárdenas & Armiñana, 2008)

Figura 5
Sistema de Planificación Lean

Fuente: (Alarcón Cárdenas & Armiñana, 2008)

6.4. Medición de Perdidas

Tal como Koskela (1992) menciona que la medición de las pérdidas supone el estudio
cuantitativo del tiempo de permanencia en obra de los trabajadores. A través del análisis
de la distribución del tiempo de las cuadrillas se estima la productividad y se detectan las
actividades a optimizar.

11
Figura 6
Plan de medición de pérdidas

Fuente: (Koskela, 1992)

7. Cuáles son los beneficios de implementar Lean Construction.

SISTEMA OPERATIVO

 Last Planner System.-

O sistema del último planificador, ES un método de control de producción

diseñado para integrar “lo que debería hacerse” – “lo que se puede hacer” – “lo
que se hará” – “lo que se hizo realmente” de la planificación y asignación de tareas
de un proyecto. Su objetivo es entregar flujo de trabajo fiable y aprendizaje
rápido.

Cuando los flujos de trabajo son más predecibles, los subcontratistas pueden tomar
ventaja del montaje fuera de la obra, donde los subconjuntos se pueden producir
y ensamblar en un entorno controlado. Esto, generalmente lleva a conjuntos de
mayor calidad, menor coste y tiempo de instalación en el lugar de trabajo.

Componentes:

• Planificación anticipada.
• Compromiso con la planificación, se miden con el Porcentaje del Plan
Completado (PPC) que rinde cuentas sobre el rendimiento de la ejecución
del proyecto, así como la identificación de lecciones de mejora y
oportunidades de aprendizaje

12
 • Aprendizaje, Cada semana, el plan de trabajo de la semana anterior es
revisado para determinar qué tareas (compromisos) se completaron
 Sistema Pull.-

Es un sistema de control de la producción en el que las actividades aguas abajo

dan la señal de sus necesidades a las actividades aguas arriba de la cadena de valor,
sobre qué elemento o material necesitan, en qué cantidad, cuándo y dónde lo
necesitan.

El sistema Pull es un componente fundamental del Just-in-Time y se esfuerza por

eliminar el exceso de inventario y la sobreproducción.

 Basado en la transformación, flujo de valor (que son todas las actividades

actualmente necesarias para la transformación de materiales e información en un
producto o servicio terminado y entregado al cliente, desde el pedido hasta la
entrega) y generación de valor
 Las actividades se llevan a cabo en el último momento responsable, con el fin
de dar más tiempo para desarrollar y explorar mejores alternativas.
 Los búferes (en informática lo equivalente a la memoria de corto plazo de una
persona) están dimensionados y localizados para realizar la función de absorber
la variabilidad del sistema
 Focalizado en el sistema de producción, que proporcionar mejor calidad, a un
menor coste y con plazos de entrega más cortos mediante la eliminación de
desperdicio (improductividad o actividades que no añaden valor) como el sistema
de producción desarrollado por la Toyota Motors

ACUERDOS Y TÉRMINOS COMERCIALES

 Anima, fomenta, promueve y apoya el intercambio abierto de información e

ideas y la colaboración entre múltiples partes

RIESGO

 Gestionado de forma colectiva, compartido apropiadamente

APRENDIZAJE Y TRANSMISIÓN DEL CONOCIMIENTO

 El aprendizaje se incorpora al proyecto, la empresa y la cadena de suministro

13
  Aportación de conocimiento y habilidades al principio; información
abiertamente compartida; confianza mutua y respeto entre las partes
interesadas, Midiendo el porcentaje de cumplimiento de compromisos del
período (avance y gestión). Actuar sobre causas de no cumplimiento

DISEÑO Y PROCESOS

 Todas las etapas del ciclo de vida del proyecto se tienen en cuenta en la fase de
diseño, En la que el equipo crea múltiples alternativas, basadas en los requisitos
de diseño, las limitaciones del proyecto y el coste objetivo. Durante todo el
proyecto, el cálculo rápido y sincronizado de alternativas es importante para
permitir la toma de decisiones que más beneficie al negocio y al proyecto
 El proyecto y los procesos se diseñan de manera conjunta

PROCESO

 Concurrente y multinivel

RELACIÓN CON PROVEEDORES Y PARTES INTERESADAS

 Se hacen esfuerzos de manera sistemática para reducir los plazos de entrega de

la cadena de suministro
 Los intereses de las partes interesadas están alineados
 Colaborativo / Autoridad distribuida
 Las partes interesadas aguas abajo participan de las decisiones que se toman
aguas arriba
 Un equipo integrado compuesto por las partes interesadas claves del proyecto,
montado al inicio del proceso, abierto y colaborativo
 Éxito del equipo vinculado al éxito del proyecto, basado en la entrega de valor
al cliente

COMUNICACIÓN/TECNOLOGÍA

 Medios digitales, virtuales, Building Information Modeling (3, 4 y 5

dimensiones)

Un informe sobre el estado de Lean en la Construcción en EE. UU. (2012) y otro informe
más reciente de McGraw Hill Construction (2013) sobre la aplicación de Lean
Construction en proyectos de edificación revelan que en aquellas empresas que ya han

14
utilizado prácticas Lean entre el 70% y el 85% han alcanzado un nivel alto o medio sobre
una amplia variedad de beneficios, entre los que se incluyen como resumen los indicados
en la siguiente tabla.

Tabla 1
Informe sobre el Lean Construction

8. Conclusiones
• Lean Construction requiere un conjunto de herramientas que pueden utilizarse de
forma independiente o preferentemente conjunta con la finalidad de alinear
objetivos, optimizar resultados, entregar un flujo de trabajo fiable y estimar la
productividad.
• Los principios de Lean Construction deben guiarnos a descubrir y desarrollar las
herramientas y métodos para alcanzar los objetivos, también es necesario innovar
de forma continua encontrando nuevas maneras de añadir valor y eliminar
desperdicios.
• Lean construction es una filosofía que tiene el fin de maximizar el valor y
minimizar desperdicios, tomando en cuenta la gestión integral del proyecto a
ejecutar.
• Lean Construction surge de la necesidad de encontrar nuevos métodos de
organización y coordinación para obtener mejores resultados en la industria de la
construcción.

15
9. Referencias
Alarcón Cárdenas, L. F., & Armiñana, E. (2008). Un nuevo enfoque en la gestión: la
construcción sin pérdidas. Santiago: Pontificia Universidad Católica de Chile.

Koskela, L. (1992). Application of the New Production Philosophy to Construction. Finland:

Stanford University.

Porras Diaz, H., & Sánchez Rivera, O. (2014). Filosofía Lean Construction para la gestión de
proyectos de construcción: una visión actual. Colombia: Revista de Ingeniería.

16