Inform de Gestion de Operaciones de La Uidad 4

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TRABAJO DE OPERACIONES

INFORME GESTION DE OPERACIONES

PRESENTADO POR:
ASTRID MILENA RONDON
ELIZABETH VILLA REAL
IVAN FELIPE ROJAS
LEYDY VANEZA BETANCOURT

ADMINISTRACION FINACIERA
SEMESTRE VI

CREAD CHAPARRAL
TOLIMA
2021
INTRODUCCION
La Gestión por Procesos es una forma de organización, diferente de la clásica
organización funcional, en la que prima la visión del cliente sobre las
actividades de la organización. Los procesos así definidos son gestionados de
modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organización.

La gestión de procesos aporta una visión y unas herramientas con las que se


puede mejorar y rediseñar el flujo de trabajo para hacerlo más eficiente y
adaptado a las necesidades de los clientes. No hay que olvidar que los procesos
los realizan personas y, por tanto, hay que tener en cuenta en todo momento las relaciones
con proveedores y clientes.

Por ello es conveniente aplicar una visión globalizadora, integrando todas estas acciones y
propuestas de mejora como una forma de lograr que los esfuerzos se complementen en
lugar de competir entre sí, pudiendo manejar las iniciativas en forma organizada. Los
cambios en las formas de comprender la actividad empresarial, generan a su vez otras
consideraciones de la teoría de la organización, donde se produce también un
desplazamiento del centro de interés, desde las estructuras hacia los procesos, cobrando
Mallar Miguel Ángel “Visión de Futuro” Año 7, Nº1, volumen Nº13, Enero - Junio 2010
importancia la denominada Gestión por Procesos, método estructurado para la mejora del
rendimiento, que se concentra en el diseño disciplinado y la cuidadosa ejecución de todos
los procesos de una organización
INFORME GESTION POR PROCESOS

Dado que la gestión por procesos es una propuesta administrativa, su evolución


histórica se encuentra relacionada con la historia de la administración, en su permanente
búsqueda de la forma mas eficiente y eficaz de logra objetivos de una organización.
En tiempos anteriores a la revolución industrial, las economías agrícolas y artesanales, se
caracterizaron por la existencia de organizaciones pequeñas, donde el referente
organizacional más importante fueron las estructuras jerárquicas de los militares al igual
que las estructuras monárquicas. Según el principio de la división del trabajo se logra
mayor productividad al especializar a los trabajadores en etapas y actividades de un proceso
productivo

La calidad implica mejorar permanentemente la eficacia y eficiencia de la organización y


de sus actividades y estar siempre muy atento a las necesidades del cliente y a sus quejas o
muestras de insatisfacción. Si se planifican, depuran y controlan los procesos de trabajo,
aumentará la capacidad de la organización y su rendimiento. Pero, además, es necesario
indagar con cierta regularidad sobre la calidad que percibe el cliente y las posibilidades de
mejorar el servicio que recibe. La calidad percibida por el cliente está condicionada por la
forma en que la organización realiza todas las actividades que repercuten en el servicio que
presta a sus clientes (la contratación, las compras o las subcontrataciones, el
mantenimiento, el control del servicio, la documentación, la detección y corrección de
fallos o incidencias a tiempo, la formación adecuada del personal…).

Los clientes, normalmente, no forman un conjunto homogéneo y, a menudo, es preciso


considerar el cliente en un sentido amplio (consumidor, intermediarios, terceros afectados,
sociedad en general, etc.). Además, los atributos que le satisfacen también han de ser
considerados en un sentido amplio: pueden ser cualesquiera de los elementos que
habitualmente maneja el marketing (especificaciones tangibles, plazo de entrega, trato
recibido, financiación, etc.). A este escenario se suma un entorno donde los cambios se
producen cada vez con más rapidez, los competidores mejoran continuamente sus
productos, los avances tecnológicos inducen productos sustitutivos y los valores,
costumbres y hábitos del consumidor también cambian haciendo evolucionar las
necesidades de los clientes. Todo ello, nos lleva a pensar que si el objetivo de acertar en la
diana (satisfacer al cliente) ya era difícil, ahora la diana se mueve cada vez más
rápidamente (objetivo móvil). Por esto, los sistemas de gestión de la calidad (SGC) están
evolucionando de manera que cada vez adquieren más relieve los factores que permiten un
mejor conocimiento y una ágil adaptación a las condiciones cambiantes del mercado.
Entre estos factores destacamos la visión del mercado y planteamiento estratégico, el
diseño de los procesos clave del negocio y la medición, análisis y mejora continua.

Cada organización tiene que identificar en qué mercado está actuando y cuáles son las
expectativas de los clientes que tiene (o de los que desearía tener) respecto a los atributos
del servicio que contratan. Para dar credibilidad a su propósito de satisfacer las expectativas
y requisitos del cliente, en el orden de importancia que éste les dé, la organización tiene que

asegurar que cuenta con la voluntad decidida de la Dirección, con los recursos humanos y
materiales suficientes y con un SGC

estructurado. La Dirección (persona o grupo de personas que dirigen y controlan al mas alto
nivel una organización), a través de su liderazgo y sus acciones, puede crear un ambiente en
el que el personal se encuentre completamente motivado e involucrado y en el cual un SGC
puede operar eficazmente. Se han identificado ocho Principios de gestión de la calidad que
pueden ser utilizados
por la Dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño.
Estos ocho principios se derivan de la experiencia colectiva y el conocimiento de los
expertos internacionales (que participan en el Comité Técnico responsable de desarrollar y
mantener actualizadas las normas) y constituyen la base de las normas de SGC de la familia
ISO 9000. El cuadro adjunto incluye el enunciado de cada uno de estos principios que
deberían inspirar la gestión de las organizaciones.

Cuando una organización se plantea la mejora global de sus resultados, la primera acción
que debe llevar a cabo es identificar cuál es su posición dentro de su sector de mercado y
dentro de la sociedad para después plantearse los objetivos y metas que espera alcanzar.
Para lograr estos objetivos y metas, la Dirección debe desarrollar la misión, la visión y los
valores de la organización. La misión es una declaración en la que se describe el propósito
o razón de ser de la organización; la visión es lo que la organización pretende alcanzar a
largo plazo y los valores son la base sobre la que se asienta la cultura de la organización.
Los valores y principios constituyen el soporte para la visión y la misión y son la clave de
una dirección eficaz. Es necesario que las partes interesadas definan una serie de valores y
se aseguren de que se cumplan. Si, por ejemplo, uno de los valores esenciales de una
organización de transporte es “ante todo la calidad”, esta organización no podrá permitirse
ofrecer, a sabiendas, un servicio de dudosa calidad para alcanzar una meta a corto plazo.
Saltarse valores para lograr una misión puede hacerle ganar una batalla, pero en último
término hará que pierda la guerra.

Para adoptar un enfoque basado en procesos, la organización debe identificar todas y cada
una de las actividades que realiza. A la representación gráfica, ordenada y secuencial de
todas las actividades o grupos de actividades se le llama mapa de procesos y
sirve para tener una visión clara de las actividades que aportan valor al producto/servicio
recibido finalmente por el cliente. En su elaboración debería intervenir toda la
organización, a través de un equipo multidisciplinar con presencia de personas conocedoras
de los diferentes procesos. Una característica importante de los procesos, que queda de
manifiesto en cuanto se elabora el mapa de procesos, es que las actividades que lo
constituyen no pueden ser ordenadas de una manera predeterminada, atendiendo a criterios
sólo de jerarquía o de adscripción departamental. Se puede decir que el proceso cruza
transversalmente el organigrama de la organización y se orienta al resultado, alineando los
objetivos de la organización con las necesidades y expectativas de los clientes, sin atender
en sentido estricto a las relaciones funcionales clásicas. Las actividades de la organización
son generalmente horizontales y afectan a varios departamentos o funciones (comercial,
tráfico, administración, etc.),

como ilustra el siguiente gráfico. Esta concepción “horizontal” (actividades o procesos) se


contrapone a la concepción tradicional de organización “vertical” (departamentos o
funciones)
La gestión de procesos consiste en dotar a la organización de una estructura de carácter
horizontal siguiendo los procesos interfuncionales y con una clara visión de orientación al
cliente final. Los procesos deben estar perfectamente definidos y documentados, señalando
las responsabilidades de cada miembro, y deben tener un responsable y un equipo de
personas asignado

CONCLUSION
Para finalizar el presente trabajo, puede afirmarse que dentro de los múltiples enfoques
existentes para su aplicación a la Administración en el ámbito de las organizaciones, la
gestión basada en los procesos se presenta como una adecuada herramienta, que puede
considerarse como fundamental para orientar a una organización hacia el logro de sus
objetivos A cabo el despliegue de las políticas que en tal sentido, se plantee la
organización, mediante la identificación dentro de la estructura de procesos establecida, de
aquellos procesos clave que son esenciales para alcanzar los objetivos PROPUESTOS

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