122 Capítulo

6 Identificación y especificación de las necesidades

imagen del área de suministro. La promoción de oportunidades para proveedores desfavorecidos,

minoritarios y de pequeños negocios a efecto de que puedan cotizar y recibir órdenes corporativas
se concibe como una acción socialmente deseable. El mantenimiento, las reparaciones y las opera-
ciones, y los compradores con órdenes pequeñas son categorías típicas de las necesidades donde
los proveedores menores y/o socialmente desfavorecidos pueden hacer una propuesta razonable de
valor. Con frecuencia, los activistas señalan a la sensibilidad ambiental y social como un área donde
las organizaciones deben demostrar su disposición para buscar mejores soluciones. La construc-
ción de una planta ambientalmente avanzada en un área de alto desempleo de un país se podría ver
como un ejemplo concreto.
Las preocupaciones políticas no se refieren a entregar fondos a los políticos por debajo de la
mesa. Incluyen la disposición de apoyar las prioridades del gobierno, en lugar de oponerse a ellas.
Si es posible apuntalar las iniciativas oficiales en cuanto a “Compras locales”, se espera que una
compañía lo haga, incluso si no se trata de un requisito regulador riguroso. Apoyar las iniciativas de
capacitación del gobierno y trabajar en organizaciones industriales patrocinadas por él son ejem-
plos adicionales.
El conjunto que forman los criterios estratégicos, tradicionales y actuales, para identificar las
necesidades y tomar las decisiones subsiguientes de la cadena de suministro constituye un análisis
complejo en el cual el discernimiento desempeña un papel importante. No toda adquisición requie-
re una revisión analítica exhaustiva, pero el profesional del suministro, gracias a su experiencia y
buen juicio aprende cuáles criterios son más relevantes en el caso de cualquier compra.
El caso de estudio de The Carson Manor que se presenta al final de este capítulo se refiere al
desaf ío de evaluar las ofertas de un proveedor de servicios en respuesta a una requisición de pro-
puestas basadas en una definición muy amplia de las necesidades. ¿Cómo se sabe que un consultor
se adecua a las necesidades de una empresa mejor que otro?

Categorías de las necesidades

Las necesidades organizacionales se pueden clasificar ampliamente en siete categorías, a saber:
1) reventa, 2) materias primas y semiprocesadas, 3) partes, componentes y empaques, 4) manteni-
miento, reparaciones, refacciones y repuestos (MRO), 5) capital, 6) servicios y 7) otros. Cada una de
estas categorías cubre una variedad muy amplia de necesidades (vea el cuadro 6-1).
En organizaciones grandes es común asignar a profesionales del suministro la totalidad o una
parte de una categoría de necesidades. En las pequeñas, tal vez una persona tenga que cubrir toda
la variedad de necesidades. La ejecución del área de suministro necesaria para cada categoría puede
diferir, como se expone más adelante.

1. Reventa
Debido a que los revendedores representan un canal de distribución entre compradores y vende-
dores, las capacidades para comprar bien y vender de manera rentable son fundamentales para el
éxito. Los revendedores, que no toman posesión de los bienes ni tampoco proporcionan servicios
adicionales, pueden cargar un margen pequeño. La posibilidad de que un cliente de un revendedor
lo pase por alto y trate directamente con el proveedor es una amenaza siempre presente, como lo
es la de que el proveedor del revendedor evite a este último y trate directamente con sus clientes;
por ejemplo, en fechas recientes Honda decidió descontinuar la venta de sus productos no automo-
trices como los ATV y las motocicletas por medio de distribuidores autónomos y poner en venta
todos los productos de la marca mediante concesionarios de autos. Con frecuencia, las compañías
de seguros venden sus productos y servicios a través de agentes así como de su propia fuerza de
ventas. Las aerolíneas venden directamente a los clientes así como por medio de agentes de viajes.
Por definición, el costo individual más grande de un revendedor que adquiere la propiedad de los
bienes que revende es la cantidad que pagó por los bienes o servicios; por tanto, la administración
financiera de cuentas por cobrar y por pagar, así como el flujo de efectivo son una capacidad mayor
que se requiere de manera fundamental junto con la administración de la logística. Walmart tiene
la reputación de poder vender una parte muy grande de sus mercancías de almacén antes de pagar
a sus proveedores, que son, en definitiva, los que financian las operaciones y los inventarios de la
cadena de la familia Walton.

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Cuadro 6-1
Categorías de las necesidades
Categorías de
necesidades 1. Reventa En el rango de revendedores se encuentran los detallistas, mayoristas, dis-
tribuidores, agentes, corredores y los distribuidores. Lo que ellos pueden
revender cubre al ámbito total de las cinco categorías restantes que se pre-
sentan más adelante.
2. Materias primas y La mayoría de los usuarios de materiales son transformadores, como las
semiprocesadas fábricas, categoría que incluye: mercancías y productos agrícolas e indus-
triales.
3. Partes, componentes Los ensambladores usan partes y componentes que producen sus provee-
y empaques dores para crear un artículo terminado. Las partes y los componentes pue-
den ser generales o especiales, de acuerdo con la decisión del diseñador
del producto terminado.
4. Mantenimiento, repa- Toda organización tiene necesidades del tipo MRO y SVP. La disponibilidad
raciones, refacciones de los proveedores de las necesidades del primer tipo es fundamental para
y repuestos (MRO), y mantener una operación continua y sin interrupciones de las oficinas, fá-
compras con valores brica, instalaciones, etc. Debido a que muchas de estas necesidades son
pequeños (small va- de valor relativamente bajo, los SVP también se incluyen en esta categoría.
lue purchases, SVP) Para los SVP es un desafío asegurar la disponibilidad a un costo de adquisi-
ción mínimo.
5. Capital Cualquier necesidad que los contadores clasifiquen como básica, y por tan-
to, como una inversión, se convierte en una partida de capital. El equipo, la
tecnología de la información, los bienes raíces y la construcción se incluyen
en este capítulo. Los bienes de capital se pueden depreciar, y con frecuencia
se compran bajo una asignación presupuestal separada, y pueden requerir
acuerdos especiales de financiamiento.
6. Servicios Toda organización adquiere una variedad de servicios.
7. Otros Cualquier asunto que no quede cubierto por las categorías anteriores cae
dentro de esta última. Las necesidades mayores podrían ser energía y agua.
Esta categoría también incluye necesidades inusuales e infrecuentes, las
cuales se podrían tratar mejor sobre una base ad hoc o como si se tratara
de proyectos.

Las compañías de manufactura pueden optar por revender algunos productos para completar
una línea, ofrecer mantenimiento, lubricantes o partes para mejorar la capacidad de atracción de
sus productos.
En la industria de las modas, es un atributo esencial que el comprador al menudeo tenga capa-
cidad para detectar tendencias y evaluar la probabilidad de que un estilo o color determinados de
prendas de vestir se venda bien.

2. Materias primas y semiprocesadas

Un productor de acero necesita mineral de hierro o desperdicios de acero, coque y diversos aditivos
para crear acero termi nado con propiedades particulares. La disponibilidad y el precio de las mer-
cancías agrícolas están sujetos a fluctuaciones. Los productos industriales también experimentan
efectos de oferta y demanda sobre el precio. Los títulos que se negocian en las bolsas de valores
muestran variaciones diarias de precio, por lo que los compradores tienen que decidir si deben
comprar al contado o a corto plazo así como sobre las estrategias de cobertura.
Las operaciones que realizan los grandes compradores de mercancías, como Nestlé en el caso
de café y cocoa, y como Coca-Cola en el del azúcar, afectan los precios de mercado. Los adminis-
tradores del suministro de mercancías deben estar totalmente enterados de las condiciones que
rigen en éste. Los movimientos de la oferta y de la demanda así como los de precio y la oportunidad
adecuada para establecer compromisos sobre las adquisiciones son fundamentales. Las materias

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semiprocesadas —hojas de acero en lugar de lingotes, panza de cerdo congelada en lugar de puer-
co, mantequilla de cocoa en lugar de habas— tienden a cambiar de precio a medida que la materia
prima básica aumenta a la par del margen que añade cada productor.
Los proveedores de materias semiprocesadas, a los que frecuentemente se les denomina con-
vertidores, a menudo son compañías mucho más pequeñas que los proveedores de sus materias
primas, y se pueden encontrar atrapados entre éstos y sus clientes, cada uno de los cuales trata de
trasladar el riesgo de movimientos desfavorables de precio.

3. Partes, componentes y empaques

Es inusual que un ensamblador fabrique todas las partes y componentes de sus productos; por tan-
to, es común que dependan de sus proveedores para obtener las partes, componentes y empaques
necesarios. Los ingenieros de diseño y los expertos determinan qué partes y componentes se deben
comprar y cuáles se deben fabricar en forma interna. También deciden si deben diseñar partes y
componentes estándares para el producto o si es más conveniente especificar el diseño del cliente.
La ventaja de las partes y componentes estándares es su fácil disponibilidad; la desventaja es la
facilidad de copiado. Durante muchos años, Motorola incluyó en su línea de productos un por-
centaje muy alto de componentes eléctricos y electrónicos diseñados por los clientes. Aun cuando
ofrecía protección contra duplicaciones, esta práctica retrasó la introducción de nuevos productos
y aumentó los costos de los componentes; entonces se emprendió una iniciativa mayor para que los
ingenieros hicieran sus diseños a partir de los catálogos de los proveedores.
Debido a que el diseño del producto es un factor con una influencia mayor sobre su costo y la
velocidad para comercializarlo en el mercado, la participación temprana del proveedor (early su-
pplier involvement, ESI) es un elemento fructífero de esta categoría.
El empaque es otro requisito especializado, con implicaciones mayores en la eliminación de
desechos, el ambiente y el transporte. En razón de que el empaque es desechado por el comprador,
tiene un efecto ambiental potencial. Sin embargo, el empaque tiene que proteger su contenido a
medida que se abre camino desde la compañía que lo manufactura hasta el usuario final. El daño
durante el transporte es un costo que pocas partes están dispuestas a asumir. En algunos artículos
de consumo, como los cosméticos, el empaque puede ser un elemento con influencia significativa
sobre las ventas. En el caso de diversos artículos, el embalaje puede valer más que su contenido: por
ejemplo, los contenedores de bebidas, entre ellas la cerveza. En los artículos de consumo, los co-
mercializadores, los diseñadores e ingenieros de empaque se ocupan de la estética, de la atracción
para la venta y del etiquetado, además de los aspectos reguladores y de seguridad. Los proveedores
de empaques especializados pueden ofrecer en forma gratuita u onerosa servicios de asesoría sobre
varias opciones de embalaje. En el caso de bienes que no son de consumo, las principales preocu-
paciones del empaque probablemente sean el costo, el efecto ambiental y una protección adecuada
del contenido dados los tipos de modos de manejo y de transporte que experimentarán los bienes
en su tránsito hasta el consumidor.

4. Mantenimiento, reparaciones, refacciones y repuestos

Toda organización tiene necesidades de mantenimiento, reparaciones, refacciones y repuestos. In-
cluso una oficina de una sola persona necesita papel, tecnología de la información, artículos de
limpieza e insumos relacionados. En algunas compañías, las necesidades de este tipo son enormes.
Synncrude, el operador más grande del mundo de arena de petróleo, tiene más de 150 000 unidades
para el mantenimiento de inventario en su categoría de necesidades MRO. En muchas organiza-
ciones, debido a la diversidad de la categoría MRO y al elevado número de necesidades menores
(artículos C), el desaf ío es mantener los costos de adquisición a un nivel bajo en relación con el
valor de lo que se compra. No tiene sentido gastar $500 para adquirir un artículo de $3. Por tanto,
una compra del tipo MRO trata con muchas compras de valor pequeño (SVP), las cuales están
vinculadas con la categoría MRO. Las soluciones típicas de suministro incluyen la contratación de
sistemas en los que se elige un proveedor que proporcione una amplia variedad de productos, por
ejemplo, todos ellos de oficina, plomería o eléctricos con base en un programa diario de entregas o
de dos veces por semana. Los empleados designados ordenan electrónicamente las necesidades de
su departamento a partir de un catálogo, y el proveedor le proporciona a contabilidad una factura

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quincenal detallada con los totales específicos de las cuentas por departamento. Permitir que los
usuarios ordenen directamente sus necesidades ahorra tiempo y costos. Se requieren conocimien-
tos de adquisición para identificar las necesidades, seleccionar un proveedor, desarrollar un contra-
to y supervisar el desempeño.
Las dos categorías siguientes, capital y servicios, se expondrán con mayor detalle, dado que las
cuatro categorías anteriores se cubren a profundidad en otros capítulos. Las necesidades tanto de
capital como de servicios presentan aspectos de suministro únicas.

5. Capital
Los gastos de capital, que resultan de decisiones de inversión, son estratégicos si se comparan con
los gastos y se muestran en el balance general como activos. Los contadores crean presupuestos de
capital separados, calculan la depreciación y asesoran sobre las implicaciones fiscales de las com-
pras de bienes de capital, que se pueden adquirir nuevos o usados, en forma directa o arrendarse. El
caso de estudio de Roger Haskett en el capítulo 3 ilustra una decisión de suministro relacionada con
un arrendamiento de equipo de capital y los pros y contras de este tipo de acuerdo.
Los activos de capital son a largo plazo, no se compran ni se venden en el curso ordinario de los
negocios; tienen un efecto continuo sobre las operaciones de la organización, un uso esperado de
más de un año, implican fuertes sumas de dinero y por lo general se deprecian. Los activos pueden
ser tangibles o intangibles. Históricamente, los activos tangibles (terrenos, edificios y equipos) han
sido el principal foco de atención de la administración porque eran impulsores clave de la riqueza.
Hoy día, esta función la cumplen los activos intangibles (patentes, propiedad intelectual, ideas y
conocimientos). Además, son especialmente desafiantes porque los procedimientos tradicionales
de contabilidad no incluyen métodos de valuación para ellos.
De acuerdo con la Oficina de Censos de Estados Unidos, las empresas de ese país invierten de
ordinario entre 1 y 1.5 billones de dólares anualmente en bienes de capital nuevo y usado. Cuando la
economía es débil, los negocios tienden a reducir las inversiones de capital, pero cuando se fortale-
ce, crecen de manera notable. El efecto de tal comportamiento sobre la sostenibilidad del proveedor
es un área de interés para los administradores del suministro cuando deben evaluarlos. Una inver-
sión demasiado pequeña o una inversión inconstante en activos de capital pueden significar serios
problemas organizacionales que afectarán a largo plazo la capacidad del proveedor para entregar
bienes o servicios de calidad.

El desaf ío de la adquisición de activos de capital La compra de bienes de capital representa

una maniobra estratégica clave que puede afectar la ventaja competitiva de una organización du-
rante varios años hacia el futuro. Por una parte, podría ser una cuestión de rutina sin consecuencias
mayores. En las industrias que hacen uso intenso del capital como la minería o las aerolíneas, la
adquisición de bienes de capital representa una de las categorías de compras más grandes y una de
las mayores oportunidades para que el área de suministro afecte al crecimiento de la línea superior
de rentabilidad (ventas) y al crecimiento de la utilidad neta. Los riesgos asociados con la adquisi-
ción de bienes de capital pueden ser altos; desde el proceso presupuestal hasta el diseño de equipos
o edificios, determinar la ubicación de bienes raíces que se desean comprar, y las capacidades del
hardware y software de toda la empresa, son factores que participan en el éxito o fracaso final de
un proyecto de capital. La existencia de objetivos de abasto claramente definidos, vinculados y ali-
neados con la estrategia de la organización y apoyados por procesos de suministro sólidos son tan
importantes para adquirir y administrar de manera exitosa los bienes de capital como lo son en el
caso de otros tipos de compras. Debido a los elevados montos y a las consecuencias a largo plazo de
muchos proyectos de capital, es importante aplicar herramientas y técnicas como el análisis de gas-
tos de toda la empresa, la estandarización de los equipos —entre ellos el hardware y el software—,
la globalización de procesos y la visibilidad de los costos.
La estrategia para una adquisición de capital depende de diversos factores, entre los cuales
se destacan la frecuencia de la compra, el costo total proyectado de la operación, el monto y la
oportunidad de los flujos de efectivo y el efecto potencial de la compra sobre las operaciones de la
empresa; por ejemplo, si los activos se reemplazan a intervalos regulares, es importante formar una
estrecha relación de trabajo con el proveedor y concentrarse en la mejora continua. Como muestra,

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 126 Capítulo 6 Identificación y especificación de las necesidades

la misión del servicio postal de Estados Unidos es prestar un servicio universal a un costo razonable
y de manera oportuna. Para lograr esta misión en forma consistente, una gran cantidad de cartas y
de paquetes se deben clasificar con exactitud y rapidez; por tanto, el equipo de clasificación es una
compra estratégica de capital para la entidad. Debido a las necesidades de diseño y al deseo de con-
tar con un equipo estandarizado en toda la organización, sólo se dispone de algunos proveedores.
El equipo de administración de las categorías trabaja estrechamente con ellos para desarrollar la
especificación, administrar la estructura de costos y entregar equipos en un tiempo corto que pro-
porcione calidad consistente, velocidad operativa y costo total de los bienes más bajo.
En las compras que se realizan una sola vez o en las infrecuentes que implican mucho dinero,
es apropiado realizar análisis del costo total de las compras y de los costos totales de la cadena de
suministro. Hay muchos costos que trascienden el precio de compra y afectan al verdadero “costo
para la organización” de cualquier operación, en especial en el caso de los activos de capital. Una
cifra generalmente aceptada es que el precio de compra constituye entre 30 y 50% del costo total de
propiedad (total cost of ownership, TCO) de una compra de capital. Otros factores, como el mante-
nimiento y los costos de reparaciones y operativos, el tiempo inactivo y el rendimiento específico,
desempeñan papeles fundamentales. El personal de suministro debe adquirir las habilidades y los
conocimientos necesarios para desarrollar modelos del costo total de propiedad capaces de estimar
y capturar los gastos a través de toda la cadena de suministro.
Nuevas tecnologías-nuevos equipos Las ventajas competitivas se producen a partir de una di-
ferenciación de un producto o servicio o de una producción con un costo bajo. Con frecuencia, las
nuevas tecnologías le permiten a una organización obtener ventaja competitiva en ambos campos:
diferentes productos y servicios a un costo significativamente más bajo. Por tanto, tienen un inte-
rés estratégico significativo para la mayoría de las empresas. Además, una nueva tecnología casi
siempre implica nuevos equipos y nuevos procesos. Es esta dimensión estratégica de la adquisición
de nuevos equipos lo que tradicionalmente ha pasado por alto el área de suministro. Los derechos
de propiedad intelectual, la velocidad de compra, la instalación y la depuración, el apoyo continuo
del proveedor para el desempeño operativo y las actualizaciones y el desarrollo de la siguiente ge-
neración de avances tecnológicos se han convertido en aspectos esenciales de interés corporativo.
Por ejemplo, en la industria de semiconductores, las compras de equipos de capital por lo gene-
ral representan la categoría porcentual más grande de todas las compras en dinero. En Intel la meta
es vincular las compras de equipo de capital y los equipos de servicio con contrataciones basadas
en el desempeño; de esta forma, al proveedor se le paga por el tiempo de funcionamiento y por
los resultados en cuanto a calidad. Entre más exceda el tiempo de operación las metas convenidas
sobre resultados finales, mayores serán las recompensas para el proveedor. Los planes futuros son
impulsados por la necesidad de una mejora continua del costo por tableta semiconductora y del
número de tabletas semiconductoras por año por máquina. En el proceso de planeación de los ma-
pas de tecnología de Intel a un plazo más largo sólo se incluyen algunos proveedores clave pues se
contemplan cinco años hacia el futuro. El costo total de propiedad y no sólo el costo del equipo es lo
que impulsa las decisiones futuras de tecnología. Obviamente, se necesita el enfoque de un equipo
corporativo para administrar este proceso e individuos excepcionalmente capaces de representar al
área de suministro en el equipo corporativo.
En parte, las compras de equipos implican aspectos de ingeniería y de producción; por otro
lado, factores que están muy alejados del alcance de estas funciones. Desde el punto de vista an-
terior existen ocho razones que por lo general sustentan las compras: 1) capacidad, 2) operación
y mantenimiento económico, 3) aumento de la productividad, 4) mayor calidad, 5) confiabilidad
de uso, 6) ahorros en tiempo o en costos de mano de obra, 7) durabilidad, así como 8) seguridad
y protección contra la contaminación y emergencias. Más allá de estas cuestiones de ingeniería se
encuentran aquellas que sólo pueden contestar las áreas de suministro, de marketing, los departa-
mentos financieros, o la administración general en sí misma. ¿Es éste un compromiso estratégico
clave? ¿Son los cambios de estilo u otras modificaciones al producto actual esenciales o incluso de-
seables? ¿Se encuentra el mercado en condiciones estáticas, de contracción o de expansión? ¿Tiene
la compañía los fondos necesarios para comprar la máquina que teóricamente sea más deseable o es
necesario, por razones financieras, sentirse satisfecho con algo que tal vez sea menos eficiente pero
con un costo inicial más bajo? ¿Qué debería hacerse en el caso de que el equipo más deseable desde

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 Categorías de las necesidades 127

el punto de vista de ingeniería se pueda obtener sólo de un productor que no es del todo confiable o
que tal vez se encuentre al borde de la quiebra? ¿Deberíamos ser el primero o el último comprador
de este equipo? Tales preguntas son tan importantes en la decisión final como lo son las preguntas
más orientadas hacia la ingeniería. Por esta razón, una práctica sólida consiste en formar un equi-
po interfuncional de suministro que incluya a representantes de ingeniería, de los departamentos
usuarios, finanzas, marketing y suministro para que trabajen conjuntamente en las adquisiciones
de equipos mayores.
El financiamiento de las compras de bienes de capital requiere atención especial. En algunas or-
ganizaciones las compras de bienes de capital son rutinarias; por ejemplo, una cadena de alimentos
rápidos con un crecimiento veloz puede abrir y equipar cientos de tiendas por año. Por otra parte,
una gran planta de energía nuclear puede requerir una década para planearse y construirse y puede
tener un costo de cientos de millones de dólares. Las compañías con grandes flotas de automóviles
pueden renovar una tercera parte de ellas cada año y tener un administrador de flotillas asignado
para decidir qué vehículos se deberán adquirir, cómo disponer de ellos y seleccionar a los provee-
dores de seguros y de mantenimiento.
La adquisición no rutinaria de equipos puede requerir de un grupo interfuncional de proyec-
tos que represente a: usuarios, comercializadores, diseñadores, expertos financieros y a los peritos
en suministro. Si se carece de experiencia y conocimientos apropiados a nivel interno, se pueden
contratar consultores externos.

6. Servicios
Un reporte de estándares de comparación que CAPS preparó en 2003, Administración del gasto de
servicios en la economía actual, clasificó los gastos promedio de las compañías participantes: 44%
fueron gastos directos, 23% indirectos y 30% servicios. Si la economía se divide en tres segmentos
—manufactura, servicios y público—, las organizaciones de manufactura muestran un porcentaje
más alto de gastos asignados a la compra de bienes que a los servicios, y las entidades públicas/
gubernamentales y de servicios tienen un porcentaje mucho más alto asignado a los servicios que
a los bienes. Las organizaciones de servicios tienen el porcentaje más alto de gastos en servicios.
Las cifras que se gastan para adquirir servicios indican que si un departamento profesional de
suministro lograra reducir sólo 5% de los precios globales pagados, se produciría un efecto mayor
sobre la rentabilidad de su organización. Si el foco de atención se concentrara en reducir los costos
totales de los bienes, la contribución proveniente de un proceso estructurado de abastecimiento y
de un grupo de administradores de suministro bien informados sería incluso mayor.
¿Qué es lo que hace diferentes a los servicios? Una de las características especiales de los ser-
vicios que se menciona con mayor frecuencia se relaciona con la incapacidad para almacenarlos
dado que muchos de ellos son procesos (cuyo elemento principal puede no estar asociado con un
producto). Esto implica que el momento de entrega tiene que coincidir con las necesidades especí-
ficas de entrega del comprador, y las consecuencias de una entrega inadecuada pueden ser serias y
costosas. Los proveedores de servicios, al tratar de satisfacer a diversos clientes, deben asegurarse
de tener la capacidad suficiente para cubrir las necesidades de todos. La incapacidad para almace-
nar servicios también crea dificultades para asegurar la calidad. Puede no ser posible inspeccionar
un servicio antes de su entrega y, en el momento de ésta, puede ser demasiado tarde para hacer algo
al respecto. Cualquier persona que haya tenido que soportar a un interlocutor aburrido o a un mal
vuelo de una aerolínea podrá atestiguar este proceso.
La especificación y la medición de la calidad de un servicio pueden presentar dificultades sig-
nificativas. Con frecuencia, los servicios tienen componentes tanto tangibles como intangibles. En
la industria de la hospitalidad, el lado tangible se relaciona con el nivel en el que se satisfacen las
necesidades de alimentos y bebidas de los clientes. El lado intangible, con la necesidad de que el
cliente sea aceptado, respetado, consentido y tratado como un cliente de valor. Tales necesidades
se satisfacen cuando el personal de servicios es amable, cortés y entusiasta; cuando muestra que
aprecia a sus clientes; cuando está bien informado acerca de los productos que vende; al usar las
técnicas de ventas de manera táctica y eficaz, y al esforzarse por satisfacer las expectativas de cada
cliente por un servicio de calidad.

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 128 Capítulo 6 Identificación y especificación de las necesidades

Los servicios se pueden clasificar por tipo así como por características. El cuadro 6-2 presenta
una variedad de servicios comunes. Los libros de texto acerca de la administración de servicios
proporcionan un marco conceptual para identificar los aspectos clave de éstos en aras de un mejor
análisis. Cubren el valor, el nivel de repetitividad, la sustancia o estandarización, la naturaleza de la
demanda y de la entrega, la dirección y producción del servicio y las habilidades que se requieren
para ello. Estos nueve factores también crean cientos de combinaciones diferentes, un desaf ío sig-
nificativo para la especificación y para la compra.
Toda organización, independientemente de que se encuentre en los sectores de manufactura
o de servicios, requiere de dichos factores en el curso de sus operaciones. El sector crece día a día
como parte del producto interno bruto y lo mismo sucede con el porcentaje de gastos por servicios.
No es sólo el puro volumen en dinero que se gasta para adquirir servicios sino también el efecto de
éstos sobre el éxito organizacional lo que hace que una eficaz compra de servicios sea un desaf ío
significativo e importante.
Los servicios que puede requerir cualquier organización son diversos. Una lista breve y de nin-
guna manera exhaustiva podría incluir lo siguiente:

Cuadro 6-2
Servicios Publicidad Mudanzas de casas/oficinas Investigación y desarrollo
Arquitectura Sistemas de información Promoción de ventas
Auditoría Inspecciones Seguridad
Banca Seguros Señalización
Cafetería/servicio de comida Diseño interior/planeación del Remoción de nieve
espacio
Programación de compu- Limpieza Renta de espacio/almacenamiento
tadoras
Construcción Paisajismo/mantenimiento de Teléfonos
Consultoría céspedes Ayuda temporal
Empaques por contrato Servicios legales Capacitación
Servicios de mensajería Servicios postales Transporte de bienes
Agencias aduanales Mantenimiento Remoción/disposición de la basura
Procesamiento de datos Servicios médicos Viajes (aéreos, hoteles, renta de auto-
Demolición Nómina móviles)
Diseño en ingeniería Fotografía Servicios generales (electricidad, gas,
Limpieza ambiental Administración de la propiedad agua)
Disposición de desperdicios Administración de registros Servicios de distribución
peligrosos Seguros de compensación de los tra-
Planes de prestaciones mé- Reclutamiento/recolocación de bajadores
dicas personal
Reproducción/fotocopiado

Es una costumbre que los usuarios adquieran muchos servicios fuera del área de abasto. Sin
embargo, la preocupación por la transparencia, los conflictos de intereses y el valor del dinero han
dado como resultado un cambio de responsabilidad para los profesionales del suministro en el
contexto de la adquisición de servicios. Es claro que este cambio de responsabilidad ha producido
beneficios sustanciales; por consiguiente, una mayor participación continua de estos profesionales
en la compra de servicios aumentará el porcentaje de participación del área de compras en el gasto
total de la organización en los años futuros.

7. Otros
La categoría “otros” cubre cualquier asunto que no se haya incluido en las seis categorías anteriores
y forma una clasificación de carácter general.
Algunas veces, la energía, el agua y el aire se incluyen en la categoría MRO. Sin embargo, para
ciertas organizaciones, la energía y el agua, en particular, pueden ser gastos mayores y deben admi-
nistrarse de manera totalmente distinta con respecto a la categoría mencionada.

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 Equivalentes comerciales 129

Por definición, las necesidades inusuales e infrecuentes caen fuera del ámbito “normal” y se
tiene que tratar con ellas de una manera ad hoc o basándose en procesos. La adquisición de una
estatua de bronce del fundador de la compañía para exhibirla en el vestíbulo de las oficinas corpo-
rativas se podría considerar un ejemplo de ello.
En todas estas categorías de necesidades, el desaf ío común de la adquisición radica en deter-
minar la mejor compra de acuerdo con las circunstancias. Este enfoque requiere que se reconozcan
no sólo los criterios tradicionales de calidad, cantidad, entrega y precio, sino también las implica-
ciones de riesgos y de estrategias ambientales, tecnológicas y sociales y políticas. Se puede requerir
un juicio considerable por parte del profesional del suministro. Las consultas con los usuarios, con
quienes hacen las especificaciones, clientes, legisladores, personal de finanzas y con otros expertos
pueden tener que anteceder a la decisión acerca de qué constituye la mejor compra y qué procesos
se deberían aplicar para asegurar una adquisición eficaz.

¿Necesidades repetitivas o no repetitivas?

En todas las categorías de necesidades, la siguiente pregunta es: “¿Es repetitiva o no?” En el caso de
las necesidades repetitivas se puede diseñar un sistema o proceso de compra. La acumulación de
requisiciones repetitivas al mismo proveedor durante un periodo específico puede representar el
volumen suficiente de una orden de compra o contrato, lo que evita el proceso de adquisición total
que se utiliza para seleccionar un abastecedor. Así, después de que el periodo de ensayo ha termi-
nado, la repetición se convierte en una orden, en la recepción de la entrega y en el pago de acuerdo
con los términos del contrato.
Otro aspecto de las requisiciones repetitivas se refiere al tiempo a lo largo del cual continuará
la requisición. En el caso de una compañía de manufactura, esto se puede relacionar con el ciclo de
vida del producto y con la estabilidad de su diseño; en el caso de una compañía que fabrica bloques
de concreto, es probable que las necesidades de cemento sean a un plazo muy largo. A partir de la
posibilidad de pronosticar la demanda de una necesidad, el administrador del área de suministro
puede considerar cuánto tiempo está dispuesto a comprometerse con un proveedor. En general,
entre más corto sea el contrato, mayor será la flexibilidad para cambiar de proveedores; también, en
general, mientras más largo sea el contrato, menor debería ser el precio. Se necesita un juicio con-
siderable para tratar con eficacia la búsqueda de compensaciones mutuas entre estas alternativas.
En el caso de las requisiciones no repetitivas, de acuerdo con la categoría y los criterios de las
necesidades, se debe tomar una decisión ad hoc en relación con el proceso de adquisición. Si la re-
quisición no repetitiva es pequeña e insignificante, permitir que el usuario la ordene directamente
con una tarjeta de compras o que la trate como una compra con un valor pequeño puede ser lo
adecuado. En el otro extremo, la compra de una pieza de equipo de muchos millones de dólares
puede requerir los esfuerzos de un grupo de proyectos para financiarla, especificarla y adquirirla.

Equivalentes comerciales
Cualquier adquisición tiene como propósito satisfacer una necesidad. Por tanto, el primer paso del
proceso de compra consiste en determinar qué se necesita y por qué; el siguiente es traducir estas
necesidades a equivalentes comerciales de modo que los proveedores puedan entender qué se nece-
sita. La tentación consiste en integrar estos dos pasos en uno. En términos del consumidor decimos,
“Necesito una aspirina”, en lugar de decir “Necesito aliviar mi dolor de cabeza”. Decimos, “Necesito
dos clavos para clavar dos piezas de madera”, en lugar de decir “Necesito unir estas dos piezas de
madera entre sí”. La razón por la cual esta distinción es importante se explica a continuación.
Por lo general, se reconoce que cerca de 70% de las oportunidades para mejorar el valor se
encuentra en las dos primeras fases del proceso de adquisición: 1) identificación de la necesidad y
2) especificación. Por tanto, se debe prestar gran atención al hecho de asegurar que las oportunida-
des de valor no se pasen por alto (vea la figura 6-1).
Existen muchas opciones para unir dos piezas de madera entre sí; usar un clavo es sólo una
de ellas. Unir ambas piezas mediante una grapa, un perno o tornillo, o pegamento, son otras. La
especificación de la necesidad primero y la identificación posterior de la variedad de opciones dis-
ponibles para satisfacer la necesidad deja la puerta abierta para conseguir mejores soluciones y de

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