República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del poder Popular para la Educación

Instituto universitario Politécnico Santiago Mariño

Mantenimiento Industrial

Edo. Anzoátegui – Barcelona

MANTENIMIENTO
CORRECTIVO Y
PREVENTIVO

Docente: Alumno:

Jesus Gonzales Carlos Blanco C.I.: 27.943.142

Barcelona, 25 de junio del 2021

2. Integración de organigramas, descripción de cargo y
responsabilidades.
Los organigramas indican lo que su nombre expresa, en este caso se trata de
un organigrama basado en cada puesto de trabajo de los empleados.
En empresas de poco tamaño es común que el organigrama integral y el de
plazas sea el mismo, pero en aquellos casos que la compañía es de gran
tamaño resulta imposible indicar en un organigrama general todas las plazas
de trabajo.
Se utilizan dentro de cada área empresarial para indicar la fuerza de trabajo
que la compone. De este modo pueden haber organigramas por departamento
o incluso por proyectos empresariales.
La descripción de cargo es una herramienta que permite reunir en un sólo
documento las atribuciones, funciones y condiciones de un cargo, desplegadas
en relación a su aporte de valor en la organización.
Esta Herramienta es un gran apoyo para desarrollar con rigurosidad los
procesos de selección, mantención y desarrollo de las personas en una
organización.
La descripción de cargo describe el qué hace, cómo lo hace y por qué lo hace.

Objetivos de un Proyecto de levantamiento de Descripciones de Cargo:

1. Comprender en profundidad los procesos y las características actuales
de la organización.
2. Diseñar y validar un formato de Descriptor de cargo consistente con las
necesidades organizacionales.
3. Diseñar y validar los mapas y estructura funcional de cada área de la
organización involucrada en el proyecto.
4. Identificar la articulación del modelo de Descripciones de Cargo con los
sistemas de gestión de RR.HH internos de la organización.

¿Qué Información contiene una Descripción de Cargo?

1. Identificación del cargo: Nombre del cargo, dependencia jerárquica,
dirección o área a la que pertenece, entre otros.
2. Objetivos del cargo: Descripción del principal objetivo o misión del cargo.
3. Competencias Funcionales: Detalle de las funciones y sus descriptores
asociados al cargo.
4. Requisitos del cargo: Cantidad de años de experiencia, tipo de
educación requerida, conocimientos mínimos necesarios y deseables,
entre otros.
3. Elaboración de manuales y normativas.
Según la Guía para la elaboración del manual de procedimientos de
Secretaria de Relaciones Exteriores: “Los manuales de procedimientos
deberán elaborarse según el formato y la Dirección de Organización se
encargará de integrar la información procesada por la unidad administrativa
en dicho formato. Una vez que se cuenta con el proyecto de manual, se
requiere someterlo a una revisión final, a efecto de verificar que la
información contenida en el mismo sea la necesaria, esté completa y
corresponda a la realidad, además de proceder a comprobar que no
contenga contradicciones o deficiencias.
Una vez que el manual de procedimientos ha sido elaborado, autorizado e
impreso, debe ser difundido entre los funcionarios y empleados
responsables de su aplicación”.
La elaboración del manual es un proceso de suma importancia, ya que es a
su vez el resultado de estudios, análisis, creación de estrategias, para
mejorar la calidad, eficiencia y eficacia de las funciones y actividades que se
realizan internamente en la organización; donde que da registrado los
procedimientos administrativos a seguir o implantarse. Asimismo ayuda a
identificar aquellas áreas en las cuales existan deficiencias en el sistema de
la calidad que deba ser corregido.
En el proceso de creación del manual, debe existir una metodología que
garantice la descripción de los procedimientos, de acuerdo con la realidad
operativa y con las normas jurídico-administrativas establecidas al efecto.
Igualmente este debe estar bajo personal competente, la redacción y
trascripción debe ser efectuada de manera controlada, por las unidades
funcionales de los organismos.
La implantación del manual de manuales y normativas es importante para la
organización, ya que el personal y cada miembro perteneciente debe estar
informado, actualizado, de los cambios generados, de las actividades a
realizar, para que el sistema operativo este en constante flujo.
Para implantar el manual es necesario divulgarlo a todos los niveles de la
empresa, de la siguiente forma: presentando conferencias, reunión de
personal, repartiendo folletos entre los empleados, para logra una aplicación
inmediata y asegurar el conocimiento del nuevo proceso, los formatos que
implican, los objetivos propuestos y los beneficios que obtendrá la
compañía. Es importante que el manual de normas y procedimientos se
ajuste sin inconveniente a la estructura de la empresa, a los requerimientos
del personal.
4- Organización de documentación, manuales, planos, formatos de
control y sistemas de información aplicados al mantenimiento
 La Organización de Documentación es un proceso técnico-archivístico que
consiste en el desarrollo de un conjunto de acciones orientadas a clasificar,
ordenar y signar los documentos de cada entidad

5-Elaboración de planes y programas de mantenimiento.

En Mantenimiento las políticas, objetivos y manera de actuar deben ajustarse a
las políticas, objetivos y estructuras de la empresa y deben desarrollarse y
evolucionar con la misma. Por consiguiente la evolución de la empresa da lugar
a la evolución del Servicio de Mantenimiento.

Esta evolución o dinamismo no puede ser caprichoso, es decir, debe seguir y

marchar acorde con unas directrices marcadas. Por eso vemos al
Mantenimiento sujeto a las políticas y objetivos generales de la Empresa por
una parte y, por otra, creando sus propias políticas y objetivos particulares.
Por ejemplo, si una empresa tiene como objetivo producir cierta cantidad de
unidades de un producto a un costo g, el Servicio de Mantenimiento tendrá ese
objetivo general y deberá organizarse para obtener dicha meta. Pero a su vez,
el Jefe de Mantenimiento fijará políticas y objetivos dentro de su propia
jurisdicción, tales como fijar periodicidades de engrase o revisión, realización
de estudios de costes de Mantenimiento, o de disponibilidad de instalaciones,
de capacidad del Taller de Mantenimiento, etc.

En cualquier caso, es el jefe del Servicio el responsable de informar a sus

mandos de las políticas y objetivos a seguir, de medir las desviaciones que se
vayan produciendo y de tomar las medidas correctivas oportunas.

Como compendio de lo dicho hasta ahora podemos cifrar el objetivo

fundamental del Servicio de Mantenimiento como:
• La consecución de un número determinado de horas disponibles de la planta,
instalación, máquina o equipo en condiciones de calidad de fabricación o
servicio exigible con el mínimo costo y el máximo de seguridad para el personal
que utiliza y mantiene las instalaciones y maquinaria, con un mínimo consumo
energético, y mínimo deterioro ambiental.

6. Realización de inventario de equipos.

Toda empresa que busca mejorar la gestión de mantenimiento de sus equipos,

debería tener un inventario completo de estos. Sin embargo, la gran mayoría
no dispone de uno detallado que le permita visualizar el estado real de sus
equipos. En el mejor de los casos se tiene un inventario contable, pero este no
conversa con el inventario operativo y muchas veces no se encuentra
actualizado.

¿Cómo empezar a ordenar el inventario de equipos e instalaciones?

Puedes empezar así:

- Haz un recorrido de tus instalaciones, identifica qué equipos tienen y

organízalos según una estructura lógica. Por ejemplo, ubicación, clases,
grupos de equipo.
- Identifica qué equipos son críticos para tu organización y elige un grupo
de Equipos en el cual enfocarte.
- Para este grupo de equipos identifica qué características son
importantes y realiza un listado más detallado de estas:
a. Marca/ Modelo/ Número de serie
b. Código (si tuviese)
c. Estado del bien
d. Responsable del equipo
e. Ubicación
f. Fecha de compra
g. Valor de compra
h. Vida útil
- Genera plantillas estándares que pueden ser llenadas en papel o a
través de medios digitales.
- Descentraliza la recopilación de equipos asignando un responsable para
cada lugar donde realizarás una toma de inventario.
- Consolida la información a un excel. Ten en cuenta que realizar la toma
desde medios digitales te ayuda en el proceso de consolidación.
- Homologa los nombres de los equipos y de sus características de tal
manera que después puedas usar la data para análisis.
- Repite el proceso con el siguiente grupo de equipos que consideres
relevante para la operación de tu empresa.
- Asígnale una prioridad A-B-C a cada grupo de equipo.
- Codifícalos. Revisa cómo están organizados los equipos y asígnale un
código alfanumérico. Coloca el código en un lugar visible del equipo para
que pueda ser identificado por el personal de mantenimiento y por los
que utilizan el equipo.
7. Capacitación del personal.
La importancia de la capacitación del personal se relaciona con la mejora
continua de la gestión de una empresa, porque cada miembro forma parte de
su funcionamiento, beneficiándose así, con un personal más preparado y
adaptado a su cargo y a su entorno organizacional.

La capacitación consiste en la información necesaria que da la empresa a su

personal, para que complemente sus conocimientos e incremente de esta
manera, su formación y desempeño dentro de la organización. Asimismo,
permite cambiar las actitudes en el ámbito laboral, y mejorar el desarrollo
profesional como también personal, del equipo de trabajo.

Si bien es cierto, la capacitación se puede considerar como una inversión

empresarial para mejorar su productividad y evitar los conocimientos obsoletos
del personal y su constante rotación.

Además, permite adaptarse rápidamente a los cambios y avances en la

sociedad, como es la implementación de nuevas tecnologías y, a competencias
que se manifiestan correspondiendo al crecimiento de nuevas organizaciones
destinadas o no, al mismo mercado laboral.

El adiestramiento de personal mejora los recursos humanos y a su vez, se

convierte en su necesidad por la importancia empresarial que ha obtenido en el
transcurso del tiempo hasta la actualidad, ya que la identificación del ser
humano con la organización es la base fundamental capaz de impedir el
avance de la competencia. De este modo, genera mayor interés en su
capacitación porque:

– Crea una mejor imagen organizacional

– Produce actitudes más positivas
– Favorece la comunicación a toda la empresa
– Aumenta la calidad de trabajo
– Ayuda a que el personal se sienta identificado con la organización
– Incrementa la rentabilidad de la misma
– Estimula la toma de decisiones y la solución de conflictos
organizacionales.
Por consiguiente, se recomienda la capacitación del personal teniendo en
cuenta su potencial para luego analizar el adiestramiento correspondiente a
cada grupo de trabajo o empleado individual.

8. Participación del control de mantenimiento.

Los controles de mantenimiento son un elemento importante de las labores de
prevención y facilitan una herramienta para determinar el estado de las
instalaciones sanitarias. Todas las funciones y componentes son
inspeccionados y ajustados, cabina a cabina. Ello incluye también el exterior de
las instalaciones.
El Control de mantenimiento trabaja con procesos para llevar a cabo la
planificación y el control del mantenimiento. En definitiva, prevé la ejecución del
mantenimiento de principio a fin, realizando la gestión estratégica de todos los
procesos y recursos. Al final, el objetivo siempre será mejorar el funcionamiento
y asegurar el perfecto funcionamiento de los activos.
¿En qué tipos de mantenimiento puede aplicar PCM?
Hay tres tipos principales de mantenimiento: mantenimiento correctivo,
preventivo y predictivo. Aunque el primero es el más recurrente, es el menos
beneficioso para la operación. El segundo y el tercero son los más deseados y,
por tanto, deben estar incluidos en su plan de mantenimiento.

Mantenimiento correctivo
El mantenimiento correctivo se considera el más caro y costoso para la
empresa. Esto se debe a que, a diferencia del mantenimiento preventivo,
entrará en acción cuando fallan los equipos o los activos.

Mantenimiento preventivo
El propósito del mantenimiento preventivo es evitar que las máquinas y equipos
fallen. Para ello, existen planes y métodos que conducen a la reducción de
pérdidas y al aumento de la productividad.

Mantenimiento predictivo
El mantenimiento predictivo tiene en cuenta el sistema operativo de los equipos
y activos. Es decir, el seguimiento se lleva a cabo mediante la recopilación de
datos resultantes del seguimiento y las inspecciones de campo. Para trabajar
con medidas de optimización de procesos, el Control de Mantenimiento debe
aplicarse al mantenimiento preventivo y predictivo, siguiendo tres pasos.
9. Evaluación de presupuesto y control de costos.

Presupuesto y control de costos incluye la estimación detallada de costos, el

establecimiento de presupuesto acordados y el control de costos siguiendo lo
establecido. Sus objetivos son:

 Determinar los perfiles de entradas y gastos para el trabajo;

 Desarrollar presupuestos y alinearlos con fondos; y
 Implementar sistemas para gestionar entradas y gastos.

Los pasos típicos del procedimiento de presupuestos y control de costos se

muestran aquí abajo:

Un presupuesto identifica los gastos previstos para un proyecto, programa o

portafolio. Constituye la base sobre la cual se informa de los gastos reales y
prevé el costo final de la obra.
Estimaciones de los costos iniciales se basan en técnicas de estimación
comparativas o paramétricas. Estas son refinadas como alcanzables, la
conveniencia de la obra es investigada y una comprensión detallada de
alcance, cronograma y recursos se desarrolla.
El costo base es el costo de la obra de acuerdo al cronograma. Esto
normalmente se compone de los costos asociados con:

Recursos como el personal o los contratistas;

Alojamiento e infraestructura tales como alquiler de oficinas o el apoyo a los
sistemas;
Consumibles, como la energía o la papelería;
Los gastos tales como viajes del personal y su subsistencia; y
Bienes de capital, tales como la compra de herramientas y equipos.
Estos costos básicos tienen dos pares de atributos posibles:
Directos e indirectos: gastos que son directamente atribuibles al proyecto,
programa o portafolio son los costos directos, mientras que los gastos
generales compartidos con otras partes de la organización de acogida son
indirectos; y

Fijos y variables: costos fijos siguen siendo los mismos, independientemente de

la forma en que avanza el trabajo, por ejemplo, los costos de capital. Los
costes variables fluctúan con la cantidad utilizada, por ejemplo, sueldos,
honorarios, etc.

Todo costo será una combinación de atributos de estos dos e.g. costos directos
variables o costos indirectos fijos.
Si los sistemas financieros lo permiten, es útil romper los costos bajo en una
estructura de desglose de costes (CBS). Los costos también se pueden
clasificar de acuerdo con la estructura de división del trabajo y la estructura de
desglose de la organización. Estas clasificaciones permiten la notificación de
los costos de acuerdo con cualquier combinación de tipo de coste, tipo de
recurso o sección de trabajo.
La gestión de riesgos identificará el costo potencial de tratar con riesgo
conocido y asignar a un presupuesto de contingencia. Incluso la mejor gestión
del riesgo no puede prever todas las posibles causas de coste adicional lo que
obliga a mantener un mayor nivel de reservas por el patrocinador para cubrir
circunstancias imprevistas. Esto se conoce como la reserva de gestión.
Cuanto mayor es la probabilidad de circunstancias imprevistas, se requiere
más reserva de gestión; así que el trabajo altamente innovador tendrá una
reserva de gestión más grande que el trabajo rutinario.
Los tres componentes principales de un presupuesto P3 son, por lo tanto:

- Cálculo del coste de base;

- Reserva para imprevistos
- Reserva de gestión.

Las reservas para contingencias y de gestión pertenecen y se despliegan de

acuerdo a las políticas establecidas en el plan de gestión de las finanzas.
Una vez que los costos y las reservas se han aprobado al final del proceso de
definición se conviertan en el presupuesto. El gasto acumulado del presupuesto
a menudo se muestra como una curva en s. Este perfil se puede utilizar en la
financiación y fondos. Esto permite el desarrollo de un pronóstico del flujo de
caja y una reducción de los fondos que se acuerden.

El paso de ‘control de cuentas’ de este procedimiento de fondos debe estar

bien alineado con el paso de ‘gestióne fondos’ para asegurar que los fondos
están listos para su uso cuando haya que enfrentar los costos.

Cuando se pone en marcha el proceso de entrega también lo hace el control de

contabilidad. Los costos reales pueden ser registrados directamente por el
equipo de gestión de P3, o indirectamente a través de los sistemas de
financiación en funcionamiento. Cuando los gerentes P3 dependen en la
información de los sistemas operativos, la información tiene que ser evaluada
para verificar que los costos se han publicado correctamente. Muchos sistemas
financieros operativos no son ideales para el proyecto o la contabilidad basada
en programa.
Tres tipos de costos deben ser supervisados:

Costos comprometidos – estos reflejan ordines confirmadas para provisión de

bienes y/o servicios.
Acumulaciones – trabajo parcial o totalmente complete que debe pagarse (de
acuerdo a los términos contractuales).
Costos Actuales – dinero que ha sido pagado.
El pronóstico de costo es la suma de compromisos, acumulaciones, gasto
corriente y el costo estimado para completar el trabajo restante.
Ningún proyecto, programa o portafolio va exactamente de acuerdo al plan. El
perfil de los gastos reales será inevitablemente diferente de los gastos
previstos. Por lo general, el gerente P3 es responsable de la gestión de los
costos básicos.
Los umbrales de costo establecidos desencadenan la implicación del
patrocinador. Estos umbrales son conocidos como tolerancias y si el gasto se
prevé que las exceda, el gerente debe escalar esto al patrocinador.
Tratar con el aumento de los costos puede incluir buscar nuevos fondos ya sea
de la reserva de contingencia o de la reserva de gestión. Por otra parte, el
trabajo podría reducirse en su alcance para reducir el costo estimado para
completar el trabajo. Estas decisiones se toman de forma conjunta por el
gerente y patrocinan y ponen de relieve la importancia de esta relación de
trabajo.
Periódicamente, el caso de negocio debe ser revisado formalmente para
asegurar que el trabajo sigue siendo viable. En las últimas etapas esta revisión
debe tener en cuenta los costos sumidos. Estos son los gastos reales y
comprometidos que no se puede recuperar, además de los costes adicionales
en que se incurriría al cancelar contratos. Finalización de un proyecto o
programa con sobre gasto se puede considerar que vale la pena si el costo
restante para completar el trabajo es menor que el valor final.

10. Contratación de agentes externos.

Para sobrevivir en el mundo globalizado de hoy día las empresas, sean estas
de tamaño pequeño, mediano o grande, necesitan adaptarse a las constantes
variaciones que se producen en su nicho de mercado, sobre todo en el
presente siglo XXI en el que los grandes cambios suceden aproximadamente
cada 5 años y no cada 20 como ocurría el siglo pasado.
Es importante precisar que actualmente las organizaciones se encuentran ante
la gran oportunidad de oro para llegar a sus prospectos ideales gracias a una
adecuada comercialización de sus productos o servicios y para lograr esto
requieren enfocarse básicamente en segmentar adecuadamente a la audiencia
a la cual se dirigen o dicho en otros términos, conocer bien a sus clientes;
manejar correctamente una campaña de marketing, y el componente más
importante, es decir, su equipo humano.
Esta modalidad de proceso selectivo busca candidatos en el mercado, es decir
fuera de la empresa, para ocupar un cargo. Para ello, usted necesita entender
exactamente cuáles son los requisitos del cargo, las atribuciones del
profesional y el perfil del departamento.

Entre las principales ventajas de este modelo de proceso selectivo, vale

destacar:

- Mayor disponibilidad de candidatos para elegir el ideal, ya que en la

actualidad hay muchos profesionales buscando nuevas oportunidades
en el mercado.
- Recopilación de datos sobre profesionales capacitados para formar un
historial de selección. Aunque un determinado candidato no sea
compatible con la vacante actual, usted puede almacenar información
sobre él para procesos selectivos futuros, optimizando tiempo en la
próxima oportunidad.
- La integración de nuevos talentos al cuadro de empleados.
Colaboradores que están empezando a trabajar en la empresa pueden
traer nuevas visiones del mercado de trabajo y sugerir mejoras que no
siempre son vistas por quien ya está acostumbrado al modelo de
actuación de la empresa.
- La creación de una relación con el mercado de trabajo, lo que facilita el
seguimiento de las nuevas tendencias del sector y una visión del tipo de
profesionales que actúan en el área.
- La integración de nuevos talentos le permite ponerse al frente de la
competencia, conquistando a los mejores profesionales del mercado.
- La creación de un equipo diversificado, con profesionales que tienen
perfiles diferentes y actúan en conjunto para alcanzar todos los objetivos
de la organización con sinergia, empatía, productividad y motivación.