9-411-S12

ENERO25,2011

THOM AS R . PIPER

JEFFREY DEVO LDER

Jones Electrical Distribution

Después de varios años de rápido crecimiento, en la primavera de 2007 Jones Electrical Distribution
anticipaba un crecimiento aun mayor en ventas. Aunque había tenido buenas utilidades, la compañía estaba
experimentando una escasez de flujo de efectivo y veía la necesidad de pedir un aumento de crédito del
Metropolitan Bank—una de las sucursales de un banco local—a $250,000 dólares en 2006. El préstamo máximo
que Metropolitan concedía a una empresa individual era de $250,000 dólares, y Jones había sido capaz de estar
dentro de ese límite apoyándose de manera importante en créditos de los fabricantes de quienes compraba los
productos eléctricos que vendía a sus clientes. Nelson Jones, propietario único y presidente de la compañía estaba
por tanto buscando en otros bancos una nueva relación que le permitiera negociar un préstamo mayor.

Jim Lyons, un constructor que era amigo de Jones, le presentó a Rachel Montrose, encargada de relaciones
con Lyons en la filial local del Southern Bank & Trust—un banco regional más grande. Southern llevaba 7 años
de relaciones con Lyons, incluyendo un crédito con saldo de más de $3 millones de dólares. Jones y Montrose
discutieron tentativamente la posibilidad de que Southern le extendiera una línea de crédito de hasta un máximo
de $350,000 dólares. Jones consideró que un crédito de este tamaño sería más que satisfactorio para sus
necesidades al menos por el año próximo y estaba ansioso por la flexibilidad que le daría una línea de crédito
como esa. Después de la discusión, Montrose había hecho arreglos con el departamento de crédito de Southern
Bank & Trust para investigar a Nelson Jones y su compañía.

Historia de Jones Electrical Distribution

Jones Electrical Distribution fue fundada en 1999 como una sociedad entre Nelson Jones y su compañero de
cuarto de la universidad, Dave Verden. En 2003, tuvieron desacuerdos sobre que tan agresivamente deberían
hacer crecer el negocio y finalmente Jones compró su parte a Verden por $250,000 dólares. Acordaron que Jones
le pagaría a Verden los $250,000 dólares en abonos de $2,000 dólares mensuales más 8% de interés anual.

La compañía vendía componentes eléctricos y herramientas a contratistas y electricistas en general. Los

productos, que incluían controles, interruptores, aparatos de señales y fusibles eran comprados a casi 100
diferentes proveedores. Los clientes de Jones usaban los productos en la construcción y reparación de edificios
comerciales y residenciales. Hasta cierto punto, las ventas de Jones siguieron el patrón de estacionalidad de los
negocios de sus clientes que tenían la máxima actividad durante la primavera y verano cuando el clima era más
propicio para la construcción.
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El caso de LACC número 411-S12 es la versión en español del caso de HBS número 4179. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en
clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
411-S12 Jones Electrical Distribution

El mercado en el que competía Jones era grande, fragmentado y altamente competitivo. Jones se enfrentaba
a la competencia de distribuidores a nivel nacional, centros de artículos para el hogar y otros comerciantes
pequeños. A pesar de la competencia, Jones había aumentado su volumen de ventas compitiendo exitosamente
por precio y empleando una fuerza agresiva de ventas directas que frecuentemente visitaban a los clientes en sus
lugares de trabajo. Para competir por precio, Jones mantenía un control estricto de los gastos de operación,
incluyendo el pago a su fuerza de ventas, principalmente a comisión, y reduciendo al mínimo los gastos
administrativos. Además, como parte de su esfuerzo en la administración de gastos, Jones pagaba a sus
proveedores dentro de los 10 días de la fecha de factura para aprovechar toda la ventaja del descuento de 2% que
le ofrecían por pronto pago. Jones era también muy atento al pronóstico de demanda y administración de
inventarios, lo que le permitía satisfacer la demanda de sus clientes con un inventario reducido comparado con
el de sus competidores más grandes.

La dedicación de Jones a su negocio le dio oportunidad de tener una operación redituable. Jones Electrical
Distribution había llegado a $2.24 millones de dólares en ventas y $30,000 dólares de utilidad neta en 2006. Los
resultados de operación para los años 2004 – 2006 y para los tres meses terminados el 31 de Marzo de 2007, se
muestran en la Figura 1.

Financiamiento con Southern Bank & Trust

Para resolver sus necesidades financieras, Jones quería relacionarse con un banco de mayor tamaño que no
tuviera requisitos como el de un límite máximo al monto de los créditos para una empresa individual como le
había sucedido con el Metropolitan Bank. Quería entrar en contacto con un banco que creciera al parejo de la
compañía, incluyendo más tiendas si decidiera agregar más locales en el futuro.

Como parte de la reconocida eficiencia de Jones Electrical Distribution, el departamento de crédito del
Southern Bank & Trust preguntó a Jim Lyons referencias de Jones. Los comentarios de Lyons fueron: “Nelson
es un hombre de negocios de la máxima integridad y criterio certero que maneja su operación con atención
personal. Tiene un gran conocimiento de los productos que vende y proporciona un excelente servicio a sus
clientes. Además, mantiene un estilo de vida modesto.”

Personal del banco visitó la bodega y oficina de Jones Electrical Distribution, y entrevistó a los gerentes de
ventas regionales de tres de los fabricantes a los que Jones compraba los productos que vendía. Los gerentes en
forma unánime manifestaron opiniones favorables de Jones. Uno de ellos dijo: “Nelson ha sido uno de nuestros
mejores distribuidores. Conoce realmente como hacer relaciones y cerrar una venta. Ha sido muy eficiente en la
administración de sus gastos. El hombre no gasta diez centavos a menos que sea absolutamente necesario.
Tenemos la intención de incrementar nuestra relación de negocios con él en el futuro.”

Además del negocio de distribución de productos eléctricos, que era su única fuente de ingresos, Jones tenía
capital compartido con su esposa en su casa. La casa costó $190.000 dólares en la construcción en 1999 y estaba
hipotecada por $117,000 dólares. También contaba con un seguro de vida con su esposa como beneficiaria.
Aparte de esto no tenían inversiones personales de importancia.

Southern Bank & Trust le dio atención especial a la posición de deuda y la relación actual del negocio.
Notaron la bondad del mercado para los productos de la compañía todo el tiempo y el hecho de que las
perspectivas de ventas eran favorables. El investigador del banco reportó: “Se espera que las ventas lleguen a
$2.7 millones de dólares para fines de 2007.” Por otro lado, se reconocía que una crisis económica general podría
reducir la rapidez del incremento de las ventas. Era difícil hacer proyecciones para años posteriores a 2007, pero
las perspectivas parecían buenas para tener un continuo aumento en el volumen del negocio de Jones Electrical
Distribution a mediano plazo.

El banco observó también el rápido aumento en las cuentas por pagar de Jones Electrical Distribution y la
línea de crédito recientes. Los principales proveedores de Jones Electrical tenían términos de 30 días netos y
concedían un descuento de 2% para pagos hechos dentro de los siguientes 10 días de la fecha de facturación.
Jones Electrical Distribution 411-S12

Aun con estos términos, los proveedores no objetaban que los pagos se retrasaran un poco después de la fecha
establecida. Los últimos seis meses, Jones había aprovechado pocos descuentos debido a la escasez de fondos
causada por las inversiones adicionales en capital de trabajo por el aumento en el volumen de ventas. En la
Figura 2 se presentan los balances al 31 de Diciembre de 2004 – 2006 y al 31 de Marzo de 2007.

Las discusiones preliminares entre Rachel Montrose y Nelson Jones se habían centrado en una línea de
crédito revolvente que no excediera $350,000 dólares. No se habían tratado los detalles específicos del crédito,
pero Montrose había explicado que el acuerdo abarcaría los convenios estándar aplicables a ese crédito. Citó
como provisiones ilustrativas los requisitos que las restricciones a créditos adicionales se aplicaban, que las
inversiones adicionales en activos fijos podrían hacerse solo con aprobación previa del banco y que se pondrían
límites a los retiros de fondos por Jones. Indicó también que aunque la línea de crédito tenía un límite de $350,000
dólares, la utilización del crédito por Jones en cualquier momento estaría limitada a un monto igual a 75% de
cuentas por cobrar y 50% del inventario. Se fijaría el interés en base a una tasa flotante de 1.5% puntos
porcentuales arriba de la tasa de interés preferencial (la tasa pagada por el banco a los mejores clientes de
créditos). Montrose agregó que la tasa inicial pagada seria aproximadamente 7.5% de acuerdo a las condiciones
vigentes a principios de 2007. Jones entendió también que un requisito sería que terminara su relación con
Metropolitan Bank al entrar en un acuerdo de préstamo con Southern Bank & Trust.

El Futuro de Jones Electrical Distribution

Al aproximarse su siguiente reunión con Montrose, los pensamientos de Jones estaban dominados por la
necesidad inmediata de contar con un mayor crédito bancario. Sin embargo, sabía que las relaciones cada vez
más tensas con sus proveedores, así como la interminable necesidad de más financiamiento, significaban que
debía ser más decidido acerca de sus planes de crecimiento futuros. Para empezar, tomó una hoja nueva de su
impresora e hizo un esquema de sus opciones. Inició con el ritmo de crecimiento de las ventas aprovechando los
descuentos de 2%-- o no – que conducirían a las implicaciones financieras de cada alternativa. Ver la Figura 3
en que se muestra el diagrama de las alternativas como las consideró Jones. Se prometió a sí mismo que no solo
cerraría el nuevo trato con el banco, sino que también determinaría la ruta de crecimiento a largo plazo de la
compañía que le había costado tan duro trabajo hacer crecer durante los últimos siete años.
411-S12 Jones Electrical Distribution

Figura 1 Resultados de operación de los años terminados el 31 de Diciembre de 2004 – 2006 y el primer
trimestre de 2007 (miles de dólares)
Primer trimestre
2004 2005 2006 2007a

Ventas netas $1,624 $1,916 $2,242 $608

Costo de lo vendido $1,304 $1,535 $1,818 $499

Utilidad bruta de ventas $ 320 $ 381 $ 424 $109

Gastos de operaciónb $ 272 $ 307 $ 347 $ 94

Intereses $ 27 $ 30 $ 31 $ 8

Utilidad neta antes de impuestos $ 21 $ 44 $ 46 $ 7

Provisión para impuestos $ 7 $ 15 $ 16 $ 2

Utilidad neta $ 14 $ 29 $ 30 $ 5

a
En el primer trimestre de 2006, las ventas fueron de $514,000 y la utilidad neta fue de $4,000.
b
Los gastos de operación incluyen un nivel normal de salario en efectivo para el Sr. Jones en todos los periodos.
Jones Electrical Distribution 411-S12

Figura 2 Balances al 31 de Diciembre de 2004 – 2006 y al 31 de Marzo de 2007 (miles de dólares)

Primer Trimestre
2004 2005 2006
2007

Efectivo en caja $ 45 $ 53 $ 23 $ 32

Cuentas por cobrar $187 $231 $264 $290

Inventario $243 $278 $379 $432

Total de activos $475 $562 $666 $755

Propiedades y equipo $187 $202 $252 $252

Depreciación acumulada ($ 74) ($ 99) ($134) ($142)
Total PP&E, neto $113 $103 $118 $110

$588 $665 $784 $865

Activos totales

Cuentas por pagar $ 36 $ 42 $120 $203

Línea de crédito por pagar $149 $214 $249 $250

Pasivo devengado $ 13 $ 14 $ 14 $ 12

Deuda a largo plazo, porción actual $ 24 $ 24 $ 24 $ 24

Pasivo $222 $294 $407 $489

Deuda a largo plazo $182 $158 $134 $128

Pasivo total $404 $452 $541 $617

Patrimonio neto $184 $213 $243 $248

Pasivos totales y patrimonio neto $588 $665 $784 $865
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