CUARTA ENTREGA TRABAJO FINAL DE GRADO

Programa MAGISTER EN DIRECCIÓN DE MARKETING

PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL

Título del trabajo SISTEMA CRM EN LA EMPRESA CABLE ANTENA
LTDA PARA EL MANTENIMIENTO DE CLIENTES
Grupo MKT1_2-2013
FRANCISCO LIBIO CORNEJO, GERMAN MATIZ Y
Maestrantes
JAMES BETANCOURT
DR. MARIO RODRÍGUEZ OLSZTYN Y DR. RODRIGO
ASESORES
BERRIOS
Fecha ABRIL DE 2015

1
PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA CRM EN LA
EMPRESA CABLE ANTENA LTDA. PARA EL MANTENIMIENTO DE
CLIENTES

Autores

GERMAN EDUARDO MATIZ

FRANCISCO LIBIO CORNEJO

JAMES BETANCOURT LOZANO

Asesores

DR. MARIO RODRÍGUEZ OLSZTYN

DR. RODRIGO BERRIOS

UNIVERSIDAD VIÑA DEL MAR

MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE MARKETING

ABRIL DE 2015

2
 TABLA DE CONTENIDO

Pag.

INTRODUCCIÓN 8

1. DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA BAJO ESTUDIO 9

1.1. Descripción de la entidad 9

2. EL PROBLEMA, OBJETIVOS E IMPORTANCIA 13

2.1. Problema de investigación 13

2.1.1. Problema Administrativo 15

2.1.2. Problema de Mercado 15

2.1.3. Formulación del problema 16

2.2. LOS OBJETIVOS 17

2.2.1. Objetivo General 17

2.2.2. Objetivos específicos 17

2.2.3. Importancia de los objetivos 17

3. MARCO TEÓRICO 19
3.1. Contexto 19
3.2. CRM como estrategia de fidelización 19

3.3. Investigación de mercados 27

3.3.1. Investigación cualitativa 28

3.3.2. Investigación cuantitativa 29

3.3.3. Técnicas de muestreo probabilístico 29

3.3.4. Fuentes de información 29

3.4. Análisis de la información 30

3
4. DIAGNOSTICO 33
4.1. Metodológica 33
4.1.1. Técnica cualitativa 34
4.1.2. Técnica cuantitativa 34
4.1.3. Otras fuentes de información 34
4.2. Resultados de diagnóstico 36
4.2.1. Graficas 38
4.3. Análisis de la información 41
4.3.1. Nuevas inquietudes 44
4.4. Entrevistas 45
4.4.1. Conclusiones a la sesión de grupo con colaboradores 48
4.4.2. Entrevista no estructurada con el director del área comercial 48
4.5. RESULTADOS EN LA MATRIZ DOFA 51
4.5.1. Análisis de resultados matriz DOFA 53
4.5.2. Análisis de resultados matriz EFI 54
4.5.3. Análisis de resultados matriz EFE 55
4.6. CONCLUSIONES DE LOS RESULTADOS 55
5. PROPUESTA 58
5.1. Plan de Fidelización (PF) 60
5.1.1. Compromisos y Divulgación 68
5.2. Plan 68
5.2.1. Objetivos 71
5.2.2. Meta 71
5.2.3. Métrica 71
5.2.4. Evaluación 72
5.2.5. Cronograma 72
5.3. Sensibilización 72
5.3.1. Presentación del plan 72
5.3.2. Plan de Incentivos 73
5.3.3. Evaluación 73

4
 5.3.4. Autoevaluación 73
5.4. Venta 73
5.4.1. Análisis del mercado 74
5.4.2. Listado de clientes 74
5.4.3. Valor venta anual 75
5.5. Fidelización 75
5.5.1. Evaluación número de clientes 76
5.5.2. No conformidades en facturación 77
5.5.3. No conformidades técnicas 77
5.5.4. Comunicaciones clientes 77
5.5.5. Nuevas acciones 77
6. BIBLIOGRAFÍA 79
7. CIBERGRAFÍA 80
8. ANEXO 1 81
8.1. Modelo Encuesta a Clientes 81
9. CARTILLA GUÍA 82

5
 TABLA DE CUADROS

Pag.

Cuadro 1. CABLE ANTENA Vs GLOBAL TV 13

Cuadro 2. Problema Administrativo 13

Cuadro 3. Problema de Mercado 14

Cuadro 4. Formulación del problema 15

Cuadro 5. Factores del entorno que han propiciado la aparición del marketing relacional
19

Cuadro 6. Tabla de correlacionar las metodologías, investigaciones y herramientas de

acuerdo con los objetivos específicos 35

Cuadro 7. Tabla estadística 37

Cuadro 8. Dofa 52

Cuadro 9. Análisis DOFA 53

Cuadro 10. Análisis matriz EFI 54

Cuadro 11. Análisis matriz EFE 55

Cuadro 12. PLAN DE ACCIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA CRM

EN CABLE ANTENA LTDA. 62

6
 TABLA DE FIGURAS

Pag.

Figura 1. Logotipo Cable Antena 9

Figura 2. Organigrama Cable Antena 9

Figura 3. Ciclo de Compra 24

Figura 4. Graficas de análisis 38

Figura 5. Grafica de dirección de plan 59

Figura 6. Dirección Plan – Organización de la empresa 60

Figura 7. Plan estratégico de fidelización (PEF) 60

7
 INTRODUCCIÓN

Es seguramente extraño crear que las organizaciones al comercial se puedan

olvidar las buenas relaciones con los clientes, pues vender y tener utilidades no significa
fidelización, la venta y las utilidades se pueden dar en el corto plazo, pero la fidelización
puede garantizar mayores ventas, mejores utilidades a corto, mediano y largo plazo.

Implementar un programa de fidelización de clientes que contemple una

estrategia CRM es una herramienta valiosa para la organización, puesto que permite el
trabajo coordinado entre las áreas de la empresa, disminuir recursos, generar acciones
sobre los clientes más relevantes, previa clasificación y mantener relaciones provechosas,
duraderas y amistosas con los usuarios.

Es muy evidente y como se ha comentado en múltiples publicaciones, que es

mucho más costoso atraer nuevos clientes que mantenerlos. Por tanto nuestras
organizaciones deben trabajar en estrategias y métodos que permitan hacer que los
clientes perduren, es decir trabajar, en ganar su lealtad. La lealtad debe motivarse
mediante el establecimiento de sistemas que los clasifiquen haciendo comprender a la
dirección cuales son valiosas (cuales generan mayor valor a la organización) y establecer
una manera diferenciada y atractiva de contacto y participación con la marca. Pero no
debemos encaminarnos a solo tener una herramienta de sistemas para clasificar clientes o
conocer estadísticas de sus movimientos o compras, sino que, debemos hacer que ese
método sea toda una estrategia organizacional que comparte todo el talento y que se
mantiene como sistema de marketing provechoso para la empresa.

El presente contiene elementos que le permitirá a la organización objeto de

análisis generar familiaridad a corto, mediano y largo plazo con los clientes. Su
contenido plantea las mejoras y caminos que permitirán relaciones constantes, duraderas
y amistad entre la empresa y el cliente; donde las partes sentirán que son importantes
entre sí, por cómo se relacionan. .

8
 1. DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA BAJO ESTUDIO

1.1 Descripción de la entidad

Cable Antena Ltda. Es una empresa dedicada a la prestación del servicio de televisión
por Cable, Para la atención de los clientes la organización cuenta con diez ejecutivos de
cobro y seis ejecutivos de venta (nuevos prospectos, en su departamento comercial). La
estrategia corporativa que la organización ha desarrollado para incursionar y penetrar el
mercado se denominado Servicio en casa, esta estrategia contempla el desarrollo de
actividades operativas tales como la venta, instalación de nuevos servicios basados en la
calidad y la facturación de forma amable y personalizada. En la actualidad la
organización representa el 50% del mercado de la televisión por cable.

La sede principal se encuentra ubicada en la ciudad de Calima, Darién, en el

departamento del Valle del Cauca, Colombia; pero tiene sucursales autónomas en Ipiales
y Tumaco1 en el departamento de Nariño, Colombia. En Tumaco opera desde 2008. En el
primer año, la organización se dedicó a la prestación del servicio de internet, y a partir de
2009 su operación se extendió a brindar televisión por cable e internet. En la actualidad la
empresa representa el 50% del mercado de televisión por cable de la ciudad. Su
MISIÓN va encaminada a dar soluciones integrales, confiables e innovadoras en
telecomunicaciones y entretenimiento a los hogares, locales comerciales o entes públicos
y busca que en cada experiencia el cliente reciba un servicio superior. Su VISIÓN plantea
ser en el año 2020 la principal organización de televisión por cable del sur occidente de
Colombia, reconocida por la respuesta efectiva en la atención de las necesidades de los
usuarios, en la generación de disponibilidad de servicios, en el tiempo de respuesta y en la
calidad de los servicios prestados; mediante prácticas de integralidad, compromiso,
pasión, respeto, trabajo en equipo y excelencia.

1
Tumaco es un municipio ubicado en el suroccidente del Departamento de Nariño, Colombia, a 300 km de San Juan de Pasto. Su
nombre completo es San Andrés de Tumaco, pero también es conocido como La Perla del Pacífico por ser un importante puerto en
el pacífico. El municipio contaba con una población de 187.084 habitantes en el año 2011. Colombia está dividido en 32
Departamentos y 4 Distritos. Tomado: http://es.ask.com/wiki/Tumaco?lang=es&o=2801&ad=doubleDownan=apnap=ask.com

9
Los colores que representan a la empresa son rojo, azul y blanco, como se muestra a
continuación en su logotipo2:

Figura 1. LOGOTIPO CABLE ANTENA LTDA.

Figura1. Logotipo Cable Antena

Fuente. Cable Antena Ltda. (2014)

En el tema jerárquico3 la organización contempla una estructura en cabeza de su

representante local y cuenta con cuatro áreas (comercial, técnica, contable y canal local)
como se muestra a continuación en su organigrama:

Figura 2. ORGANIGRAMA CABLE ANTENA LTDA.

Figura 2. Organigrama Cable Antena

2
Símbolo formado por imágenes o letras que sirve para identificar una empresa, marca, institución o
sociedad y las cosas que tienen relación con ellas. Tomado de: https://www.google.com.co/?
gfe_rd=cr&ei=hBz2VNaXC4nGlAGKvYLwDQ&gws_rd=ssl#q=logotipo:definicion
3
La estructura jerárquica de una empresa es el diseño de clasificación dentro de una corporación. Todas las
empresas diseñan su propia estructura de manera diferente, de acuerdo a las necesidades exactas de esa
compañía. Las estructuras corporativas cuentan con varios niveles de jerarquía.
Tomado de: http://www.ehowenespanol.com/estructura-jerarquica-empresa-hechos_128823/

10
 Fuente. Cable Antena Ltda. (2014)

La gerencia es el área encarga de establecer el rumbo de la empresa, como de

definir y hacer cumplir las estrategias que le permitirán a la compañía conseguir sus
metas mensuales y anuales. La gerencia desarrolla la motivación de los funcionarios y
vigila el cumplimiento de los estándares de calidad y seguridad. Representa a la empresa
frente al gobierno local y da cumplimiento a las normatividades y pagos de impuestos
establecidos para el funcionamiento de la organización.

El área Comercial, la conforma un grupo de ejecutivos de cobro y ejecutivos de

ventas al igual que un funcionario encargado de recolectar, evaluar y buscar solución a las
quejas y reclamos de los usuarios; los ejecutivos de cobro están distribuidos en el mismo
número de zonas, los de venta (de nuevos prospectos) de igual manera atienden las
necesidades de nuevos afiliados, según distribución de la ciudad y el funcionario auditor,
propende por la solución de las inquietudes de los afiliados o usuarios. La organización
ha establecido para esta área, entre otras las siguientes funciones: Hacer la actividad de
cobro, desarrollar las estrategias de venta promoviendo las afiliaciones de usuarios, es
decir las suscripciones, esta área debe revisar la información de Marketing histórica y
actual, comparándola con el comportamiento del mercado y los competidores,
proponiendo nuevas estrategias. También son los encargados de efectuar el recaudo
mensual de sus afiliados. El perfil de los funcionarios se describe como: personal Jovial,
agradable y empático, cero conflictivo y perseverante. Son personas que trabajan bajo el
esquema de cumplimiento de metas. Estos funcionarios tienen acceso e influencia a
diferentes áreas de la empresa, con lo cual se busca satisfacer los requerimientos de los
usuarios.

El área técnica, es la encargada de mantener y vigilar la estructura física y técnica

necesaria para presentar a los usuarios el servicio de televisión por cable. El grupo técnico
tiene entre las actividades a cargo, el desarrollo de las nuevas instalaciones domiciliarias,
hoteleras y especiales, como el atender los imperfectos técnicos de sus usuarios
relacionados con la prestación del servicio. Deben evaluar cuando se debe ampliar el

11
sistema por capacidad, cobertura y obsolescencia, todo con el fin de contar con la
estructura necesaria para entregar a sus usuarios el servicio contratado.

El área contable, es la encargada de llevar fielmente el registro de usuarios y los

pagos efectuados por los mismos. También se encarga de efectuar el pago de impuestos y
retenciones de ley.

El área denominada con el nombre Canal Loca, es la encargada de evaluar los

canales a contratar con las empresas proveedoras, como también de analizar el uso de la
grilla de canales l. Esta área establece la continuidad, incorporación o cancelación de
canales. De igual manera es la encargada del funcionamiento del canal local de televisión
y el desarrollo de programas y noticias locales, para gusto de los usuarios.

El área que será objeto de este estudio es la comercial en profundidad, ya que su

jurisdicción y funcionamiento permite el contacto permanente con los usuarios, sin que
ello quiera decir que se dejaran de lado las otras áreas, debido a que como es entendido un
sistema de CRM hace que todas las áreas estén entrelazadas y por lo tanto es de
importancia el análisis no solo del área comercial, sino también de las demás, buscando
un sistema armónico y coordinado.

12
 2. EL PROBLEMA, OBJETIVOS E IMPORTANCIA

2.1 Problema de investigación

En los últimos dos años el recaudo ha presentado un declive significativo, aun cuando
se mantiene el 50% de participación del mercado. Llegando al 72 y 71%, con un aumento
en la cartera anual castigada del 8 y 10% respectivamente. Manteniéndose las quejas y
reclamos en el promedio del 3%, pero ha aumentado la cartera vencida al 20% y 19%, lo
que en ultimas significa la pérdida de clientes que al ser retirados del servicio pasan al
competidor (GLOBAL TV)4. Es evidente que la organización mantiene su participación
en el mercado, pero está perdiendo fuerza financiera ya que su recaudo disminuye, pues
solo 71 usuarios de cada 100 pagan al día, 19% lo hace de forma atrasada y un 10% no
paga el servicio y deben ser retirados (cada año). El efecto financiero que genera esta
situación está llevando a que la empresa retrase el cumplimiento de su plan de expansión
y cumpla con la actualización de su parrilla de canales.
En términos cuantitativos las pérdidas, producto de la cartera castigada representa a la
organización 24 mil dólares anuales y la falta de pago puntual hace que el flujo de caja se
desequilibre en 45.600 dólares, lo que quiere decir que cada año la empresa mantiene en
vilo la suma de 69.600 dólares Americanos. Asunte que debe ser tratado con urgencia,
pues su continuidad sería fatal para los intereses administrativos y comerciales de la
empresa

Con las premisas anteriores, la gerencia sugiere que la problemática que presenta
la compañía en términos de resultados económicos podría ser falta de atención
personalizada de los usuarios, la falta de clasificación según tipo de servicio y zonas y la
falta de un sistema en línea que permita tanto a usuarios como a ejecutivos mantener al
día la información de los clientes y por último la mayor agilidad en la solución de las
quejas de los clientes, es decir un sistema de atención, clasificación y seguimiento de
clientes. La gerencia desea determinar que está ocasionando los altos porcentajes de

4
Empresa prestadora de los servicios de televisión por cable en la ciudad de Tumaco, Nariño

13
 cartera corriente y castigada, y con esta acción mejorar el resultado financiero de la
empresa que en los dos últimos años ha sido el no deseado.

Para ilustración de la situación de describe a continuación un cuadro comparativo

de la organización frente a su competencia en los puntos más importantes aquí
analizados:

Cuadro 1. CABLE ANTENA Vs GLOBAL TV

EMPRE PERSO COBER PUBLI. EXP PART. CANA RESPUE TARIF

SA NAL T. E. % LES STA A
TÉCNIC
A

CABLE 10 EN RADIO
ANTEN COBRO 50%
80% TELEVI 6 84 24 horas 10
A LTDA SY6 SIÓN AÑO dólares
EN S mensua
VOLAN
VENTA les
TES
S

GLOBA 8 en 100% NINGU 16 50% 70 72 horas

L TV cobros y NA AÑO 12.5
los S
dólares
mismos mensua
hacen les
ventas

Fuente. Propia

Se plantea como problemática que la empresa no cuenta con una estrategia de

marketing basada en el cuidado de los clientes tal como lo expone CRM, situación que
viene ocasionando la deserción de los clientes y por ende disminución del recaudo y
pérdidas anuales cuantiosas.

14
 2.1.1. Problema administrativo

Los problemas administrativos que se identifican por la deserción de usuarios son:

Cuadro 2. PROBLEMA ADMINISTRATIVO

IDENTIFICACIÓN DEFINICIÓN PREGUNTAS

De la ganancia. Se debe mantener la ¿Qué situaciones vienen

inversión en la base generando la deserción de
instalada actual. Este costo la empresa Cable Antena
debe ser asumido por un Ltda. Tumaco?
menor número de usuarios ¿Cómo se puede generar
lo que implica menor ahorros en el área de
ganancia. mantenimiento?

¿Quién es responsable del

relacionamiento con los
clientes?

Fuente. Esta Investigación

2.1.2. El problema de mercado

Los problemas de mercado que se identifican por la deserción de usuarios son:

Cuadro 3. PROBLEMA DE MERCADO

IDENTIFICACIÓN DEFINICIÓN PREGUNTAS

Perdida de suscriptores Los suscriptores han ¿Qué acción comercial se

optado por cambiar de debe emprender Cable
operador debido a los Antena Ltda. Tumaco para
problemas repetitivos. conservar a sus
(Facturación y fallas suscriptores actuales?
técnicas) ¿Cómo se pueden mejorar

15
 el proceso de facturación?

¿Quién es el responsable
del CARE en la empresa?

Aumento de PQR Se ha presentado un ¿Qué situaciones vienen

aumento en las quejas de generando el aumento de
los clientes por temas quejas?
técnicos. ¿Cómo reducir el número
de quejas?

¿Quién es de la generación
de quejas?

Fuente. Esta Investigación

2.1.3. Formulación del problema

¿Qué estrategias de Marketing debe emprender Cable Antena Ltda. Tumaco para evitar la
deserción de sus usuarios y mejorar el recaudo?

Cuadro 4. Formulación del problema

PROBLEMA HIPÓTESIS IMPACTO AL

RESOLVERLAS

ADMINISTRATI Al retener a los suscriptores en la El impacto se reflejaría

VO – Costos compañía, los costos de mantenimiento en los centros de
de distribuyen y se obtiene ahorros en costos.
inversión de infraestructura. 1. Costos
De acuerdo con estadísticas de la contables del
empresa se puede obtener ahorros 20%
contables hasta del 22%. 2. Operativos
19%

16
 MARKETING La permanencia de los usuarios, Disminución de la
significa aumento de la credibilidad en cartera vencida en un
la compañía y aumento en el promedio 12%
de pago

MARKETING La permanencia de los usuarios, Disminución de la

significa aumento de la credibilidad en cartera castigada en un
la compañía y por ende pago puntual 5%

Fuente. Esta Investigación

2.2. OBJETIVOS
2.2.1 Objetivo general

Implementar un sistema CRM que permita gestionar y administrar rentablemente a

los clientes
2.2.2 Objetivos Específicos

 Hacer un diagnóstico del área comercial.

 Identificar las razones que están generando la deserción de los clientes

 Proponer acciones que aseguren la permanecía de los clientes.

2.2.3. Importancia de los objetivos

Según el experto Oscar Marcos Gómez, en su artículo publicado en internet 5

comenta que la pérdida de un cliente cuesta seis veces el valor que vale mantener uno
dentro de la empresa, lo que quiere decir que cuando hablamos que el 10% de los
usuarios de la organización desertan estamos hablando de grandes proporciones de costos
y gastos, no solo en el presente, sino principalmente en el futuro, además de las
repercusiones que generan el boca a boca de aquellos que se van comentando su mala
experiencia con el servicio.

5
¿Cuánto cuesta perder un cliente?, http://www.crea.com.mx/%C2%BFcu%C3%A1nto-cuesta-perder-un-cliente.aspx,
publicado el 15 de julio de 2010

17
 De no generar una solución efectiva y pronta la organización pone en peligro su
rentabilidad y hasta su permanencia en el mercado, pues se acrecentaría una mala imagen
corporativa, pese a ofrecer un buen servicio. Lo anterior generado por la falta de
comunicación con el cliente, es decir falta de hablar el mismo lenguaje.

Implementar un sistema CRM en Cable Antena, no solo es una estrategia de

mejora financiera, sino un mecanismo que permitiría entrelazar todas las áreas en pro del
buen servicio hacia el usuario, ya que mejoraría la imagen, se mantendría un lenguaje
fluido con el cliente, disminuiría la deserción y aumentaría el recaudo y por ende las
utilidades. Lo que sin duda incrementaría la expansión por el mayor flujo de efectivo en
la compañía en todas sus líneas.

Cabe resaltar que el CRM involucra factores de la organización respecto a la gestión del
talento humano, el liderazgo y en general la estructura organizativa. Al implementar una
estrategia de CRM implicara cambios en la empresa desde su forma organizativa como
todos los procesos de negocio.

Es necesario aclarar que dentro del proceso se tendrán en cuenta también factores
tecnológicos, factores de orientación al cliente y factores de gestión del conocimiento.

18
 3. MARCO TEÓRICO

3.1 Contexto

La organización bajo estudio se ubica en la ciudad de Tumaco, en el departamento de

Nariño, al sur de Colombia. La ciudad capital del municipio se llama Tumaco, pero el
municipio como tal tiene como nombre San Andrés de Tumaco.

“San Andrés de Tumaco tiene una población de 160.034 habitantes según datos del
censo 2005 (DANE, Departamento Administrativo Nacional de Estadística).

Si comparamos los datos de San Andrés de Tumaco con los del departamento de
Nariño concluimos que ocupa el puesto 2 de los 64 municipios que hay en el
departamento y representa un 10,3786 % de la población total de éste.

A nivel nacional, San Andrés de Tumaco ocupa el puesto 32 de los 1.119 municipios
que hay en Colombia y representa un 0,3731 % de la población total del país.”6

El municipio cuenta con dos operadores de televisión por cable autorizados

debidamente por la Autoridad Nacional de Televisión (ANTV), el mercado está repartido
en usuarios 50% Cable Antena) y 50% (Global tv), pero en extensión de redes o
cobertura de la ciudad la primera llega al 80% del mercado y la segunda al 100%

Otros aspectos diferenciales entre las dos empresas se enmarcan en el número de

canales que ofrece cada una, en su caso Global tv tiene una parrilla de canales de 70 y
Cable Antena 84 y en los valores de cobro por usuario del servicios, mientras la tarifa de
Cable Antena domiciliaria es de 10 dólares americanos, la de Global tv es de 12. Dólares.

3.2 CRM como estrategia de fidelización

Los tiempos actuales indican que el cliente tiene un mayor poder que en el pasado,
puesto que el centro del marketing se encuentra en el mismo y además con mayores
niveles competitivos. Producto de la innovación y las nuevas tecnologías. Lo que
6
Tomado de: http://www.venio.info/pregunta/cuantos-habitantes-tiene-san-andres-de-tumaco-narino-
16471.html, el dia lunes 20 de Abril de 2015 a las 7:44pm

19
significa que no son los momentos de turbulencia solamente los que presumen un cambio
organizacional de marketing, sino la anticipación y adaptación al mercado, lo que lleva a
generar aspectos y estrategias de diferenciación para aumentar el nivel competitivo para
mantenerse vigente.

La presión competitiva, en la actualidad, ha conllevado a las empresas a agilizar

su cadena de valor total, cambiando la estructura de sus procesos de negocio, internos y
externos, utilizando iniciativas tecnológicas, entre las que destaca el CRM (Iglesias
Pradas et al., 2009). A pesar de la relativa novedad del concepto de CRM, que surgió en
los años noventa, en menos de una década se ha convertido en una herramienta clave para
la gestión de empresas actual, y un campo al que la investigación está dedicando una
atención preferente (Ngai, 2005; Kevork y Vrechopoulos, 2009; Das, 2009).

En los últimos años se ha producido una transformación del entorno competitivo

de las empresas que ha afectado a todas sus funciones. Pues bien, podemos afirmar que el
marketing no ha permanecido ajeno a esta evolución. Si en décadas anteriores se
consideraba como paradigma vigente el marketing transaccional, con la gestión del
marketing mix y el modelo de las cuatro P´s (producto, precio, promoción y distribución),
en la actualidad este modelo es cuestionado al ser considerado insuficiente para atender a
las nuevas necesidades del mercado. Por tanto, siguiendo aportaciones de grandes
expertos en la materia como son Grönroos, Berry o Kotler, podemos afirmar que se ha
producido un cambio de paradigma en el marketing, pasándose de un enfoque
transaccional a otro relacional (Grönroos, 1994; Berry, 1995; Kotler, 1992). Esta
evolución de la función de marketing puede analizarse examinando las distintas
definiciones de la disciplina propuestas por la American Marketing Association (AMA).
En 1985, la AMA definió esta disciplina como el proceso de planificación y ejecución del
concepto, precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear
intercambios que satisfagan los objetivos del individuo y de la organización (AMA
Board, 1985, p. 1). En septiembre de 2004 esta entidad propuso una nueva definición que
recoge la importancia que ha adquirido el establecimiento de relaciones con clientes como
piedra angular en las estrategias actuales de marketing. La nueva definición propugna que

20
el marketing consiste en una función de las organizaciones y un conjunto de procesos
para crear, comunicar y entregar valor a los clientes, y para gestionar las relaciones con
los clientes mediante procedimientos que beneficien a la organización y a todos los
interesados (AMA Board, 2004, p. 16).

Grönroos (1994) destaca como causas de la aparición del nuevo paradigma los
siguientes factores: la globalización de los negocios, el reconocimiento de la importancia
de diversos aspectos como la retención de clientes, las economías de mercado, así como
de la economía de las relaciones con el consumidor. Por su parte, Alet (1996) divide en
cinco grupos los factores del entorno que han propiciado la creciente importancia del
marketing relacional: factores relativos a clientes, productos, formas de comunicación,
distribución y tecnología.

Cuadro 5. Factores del entorno que han propiciado la aparición del marketing relacional

Autor Factores considerados

Incremento de la oferta Maduración y fragmentación de los
mercados.

Barroso y Martín Intensificación y globalización de la competencia.

(1999)
Fuerte ritmo de desarrollo tecnológico.

Presencia de clientes más sofisticados y exigentes

Aumento de los costos de captación de nuevos clientes.

Reinares y
Competencia global.
Ponzoa (2002)

Fragmentación de los mercados

Alfaro (2004) Creciente madurez de los mercados.

Intensa competencia.

Mayor dificultad para captar nuevos clientes Clientes con

21
 necesidades más complejas Demanda de un mayor componente de
servicio asociado al producto
Decline de técnicas de marketing tradicional Madurez y
saturación de mercados.
Palmer,
Lindgreen y Aparición de desarrollos tecnológicos que proporcionan
Vanhamme nuevas soluciones.
(2005)
Naturaleza cambiante de los mercados (incremento de la
competencia y fragmentación)
Fuente. Propia

Parvatiyar y Sheth (2001, p. 5) afirman que el CRM engloba tanto la estrategia

como los procesos que comprenden la adquisición, retención y asociación con
determinados clientes con objeto de crear un valor superior tanto para la compañía como
para el propio cliente. Requiere la integración de las funciones de marketing, ventas,
servicio al cliente y cadena de aprovisionamiento de la organización, para alcanzar mayor
eficiencia y efectividad en la entrega de valor al cliente.

Por su parte, Paas y Kuijlen (2001, p. 54) resaltan que CRM es un término de
moda en el marketing contemporáneo, y que si bien podemos encontrar multitud de
publicaciones sobre la materia, no existe aún una definición generalmente aceptada del
concepto. Estos autores proponen una definición que incluye observaciones similares a
las propuestas por la AMA en su definición de marketing. Para ellos, el CRM debe
facilitar procesos para planificar y ejecutar la concepción, valoración, promoción y
distribución de ideas, bienes y servicios de forma que se generen intercambios que
satisfagan los beneficios tanto individuales como organizativos. Todo ello mediante el
establecimiento de relaciones a largo plazo que sean beneficiosas para las distintas partes
implicadas.

Por su parte, la Asociación Española de Marketing Relacional (AEMR), considera

al CRM como conjunto de estrategias de negocio, marketing, comunicación e

22
infraestructuras tecnológicas, diseñadas con el objeto de construir una relación duradera
con los clientes, identificando, comprendiendo y satisfaciendo sus necesidades (AEMR,
2002, p. 9). Según dicha organización, el CRM va más allá del marketing de relaciones,
es un concepto más amplio, ya que constituye una actitud ante los clientes y ante la propia
organización, que se apoya en procesos multicanal (teléfono, Internet, correo, fuerza de
ventas, etc.) para crear y añadir valor a la empresa y a sus clientes. Para Buttle y Tumbull
(2004, p. 34), el CRM es la estrategia de negocio central que integra procesos y funciones
internas, y redes externas, con objeto de crear y entregar valor a los clientes objetivo a un
beneficio determinado. Esta estrategia es posibilitada por las nuevas tecnologías de la
información, y se basa en datos de alta calidad acerca de los clientes. Sigala (2005, p.
393), por su parte, define el CRM como el conjunto de estrategias que tienen la intención
de buscar, recopilar y almacenar la información adecuada, validarla y compartirla a través
de toda la organización, con objeto de que después sea utilizada por todos los niveles
organizativos para crear experiencias únicas y personalizadas a sus clientes.

Renart (2004, p. 6), siguiendo un enfoque integrador, subraya que el CRM hace
referencia tanto a la estrategia de negocio enfocada a seleccionar y gestionar una relación
con los mejores clientes para optimizar su valor a largo plazo, como a las aplicaciones
concretas de software necesarias para procesar la información de esos clientes y
desarrollar esa relación.

A nivel de investigación, el CRM ha experimentado un notable avance en

periodos recientes (Ngai, 2005), aunque la relativa novedad del concepto provoca que
existan necesidades de investigación en distintos ámbitos: búsqueda de una definición o
delimitación conceptual generalmente aceptada, análisis de sus dimensiones clave,
estudio del impacto del CRM en resultados, barreras a su exitosa implementación,
desarrollo de escalas válidas y fiables para estudiar su grado de implementación y éxito,
realización de estudios empíricos rigurosos sobre la materia (Colgate y Danaher, 2000;
Parvatiyar y Sheth, 2001; Romano y Fjermestad, 2002; Hart, Hog y Banerjee, 2004; Sin,
Tse y Yim, 2005). Por tanto, podemos afirmar que el CRM es un paradigma de

23
investigación emergente (Parvatiyar y Sheth, 2001) que precisa de un mayor desarrollo
teórico y conceptual para configurarse como disciplina propia de investigación.

Por otra parte, si bien se acepta que el desarrollo de estrategias CRM parece ser un
hecho observable y beneficioso para todos los sectores, debemos considerar que el de las
telecomunicaciones, en el cual la importancia del servicio al cliente es fundamental, se
encuentra inmejorablemente posicionado para aprovechar las ventajas estratégicas que el
CRM ofrece (Piccoli et al., 2003). Realizando un análisis estratégico de la situación actual
del sector, podemos observar como las empresas de televisión por suscripción, se
enfrentan a un entorno cada vez más competitivo en el cual se está incrementando la
competencia en precios, a la vez que está disminuyendo la lealtad de los clientes.
Encontramos clientes más experimentados y exigentes, una progresiva concentración de
la industria y un fuerte incremento de la oferta.

Una estrategia que establece como eje la sistematización, clasificación y

fidelización es el CRM. Esta herramienta busca por medio de conocer las necesidades del
cliente y su comportamiento individual, fundamentalmente para los más valiosos, influir
en la toma de sus decisiones. De igual forma permite establecer mejores oportunidades de
negocios mediante el ingreso de nuevos clientes y la fidelización efectiva de los actuales.
Sin duda es una herramienta que permite el incremento de las ventas, blinda a la empresa
en el mercado (en el ingreso de nuevos competidores) y disminución de costos por los
anteriores conceptos. Según Chen y Popovich (2003), el CRM es una tecnología
innovadora ya que permite extender la capacidad hacia los clientes para tener un mejor
servicio y mantener mejores aplicaciones del internet, retener a los clientes nuevos o
existentes de la empresa a través de una comunicación personalizada, Integrar las
relaciones entre los clientes y los proveedores, construir medidas para analizar modelos
comunes o estandarizados para relacionarse con los clientes, así como desarrollar
patrones de comportamiento únicos hacia los mismo según sus requerimientos y
características. En palabras de Newell (citado, Bull, 2003), existen tres tipos de clientes a
los cuales se les debe de tratar de diferente manera, y que se pueden reconocer de mejor

24
manera a través del uso de un modelo de CRM (los clientes superiores, los clientes
medios y los clientes inferiores)

Para Reinares y Ponzoa (2002) los programas exitosos de CRM se diseñan para
crear lealtad y lazos a largo plazo con los clientes mediante el uso del detalle personal,
facilitado por la tecnología. Complementan los autores afirmando que los programas de
CRM tienen el propósito de ir más allá del desarrollo de la base de datos y las tácticas de
venta tradicionales para llegar a la personalización masiva tanto de la comunicación como
de los productos. Clow (2010) al referirse al tema indica que la gestión de las relaciones
con los clientes (CRM) es el proceso de gestionar cuidadosamente la información
detallada de clientes individuales, así como todos los puntos de contacto con ellos, con el
propósito de maximizar su lealtad, dice además el autor que un punto de contacto con el
cliente es cualquier ocasión en la que éste tiene relación con la marca y el producto, desde
experiencias reales hasta comunicaciones masivas o personales, pasando incluso por la
observación casual y que en esencia, manifiesta, las empresas atentas convierten a sus
compradores en clientes. Pero se debe tener mucho cuidado en no confundir al CRM con
una simple base de datos, en este sentido se manifiestan Klotler y Lane (2012) al dejar en
claro que el CRM, es más que una herramienta tecnológica que permite administrar bases
de datos. Es la herramienta mediante la cual se puede administrar las relaciones
comerciales existentes entre un cliente y su proveedor, y que por lo tanto la relación
comercial se establece como un ciclo en el cual un comprador define una necesidad y
busca un proveedor que cumpla con las características básicas de su necesidad. El ciclo
de compra al que se refieren los autores es presentado a continuación:

25
 Figura 3. CICLO DE COMPRA

Estudios de mercado. Definición de acciones estratégicas.

Segmentación del mercado. Detección de oportunidades.
Estrategia de penetración. Elaboración de ofertas y presupuestos.
Definición de metas. Seguimiento de oportunidades.
Definición de métricas

Análisis
del Ventas
Mercado

Cuidado Compra
Encuestas de satisfacción. Negociación.
Cierre del proceso de compra. Definición de condiciones.
Atención de garantías y reclamaciones. Recepción de la orden de compra o servicio.
Detección de nuevas oportunidades.

Figura 3. Ciclo de compra

Fuente. Propia

Según los autores Reinares y Ponzoa (2002) para implementar una estrategia de CRM la
organización debe implementar bases de datos para su posterior análisis.
CRM ofrece un enfoque de consultoría especializada para el análisis de datos,
claro está que el enfoque táctica nos permitirá almacenar y manipular los datos adquiridos
de los clientes (por el bajo volumen de datos esperados se propone Excel como la
herramienta informática). “REINARES Lara Pedro J. y PONZOA Manuel. MARKETIN
RELACIONAL”
El ciclo de compra propuesto contempla los siguientes pasos:
a. Análisis de Mercados
Inicio del ciclo de compra.
Desarrollo de estudios del mercado previa, análisis de riesgos.

26
 Validación de cifras de viabilidad del negocio.
b. Ventas
Esquematización de la estrategia de venta (determinación plan de acciones).
Desarrollo de material de marketing.
Presentación de propuesta.
Plan de atención al cliente.
c. Compras
Negociación de precio y condiciones comerciales.
Verificación de condiciones.
Firma de contrato (recepción OC).
d. Cuidado
Conocimiento del nivel de satisfacción del cliente.
Cierre de la compra, acta de finalización.
Inicio ciclo de compra.
3.3 Investigación de mercados

Malhotra (2008) sostiene que la tarea de la investigación de mercados es evaluar

las necesidades de información y proporcionar a la administración conocimientos
relevantes, precisos, confiables, válidos, actualizados y que puedan llevarse a la práctica.
De igual manera argumenta que debido al competitivo ambiente que se presenta en la
actualidad en el marketing y conllevan en algunos instantes a crecientes costos generados
por las malas decisiones, requieren que la investigación de mercados brinde información
sólida.

En el anterior sentido el autor complementa manifestando que la investigación de

mercados busca aportar información relevante que refleje la situación real de la
organización objeto de estudio y que esa información debe ser objetiva, realizada de
forma imparcial. Por lo que la investigación de mercados debe incluir: identificación,
recopilación, análisis, difusión y uso de la información. Todos los pasos del proceso son
importantes y ayudan a identificar o definir el problema u oportunidad de la investigación

27
de mercados, para posteriormente establecer la información que se requiere para
investigarlo.

Siendo un poco más generales Kotler y Keller (2006) el proceso de Investigación

de mercados consta de seis pasos, a saber: definir el problema y los objetivos de la
investigación, desarrollar el plan de investigación, recopilar la información, analizar la
información, presentar los resultados y tomar la decisión.

3.3.1. Investigación cualitativa

El autor Malhotra (2008) establece que la investigación cualitativa se puede

considerar como una metodología para definir el problema o desarrollar un enfoque y
que la misma se utiliza para generar hipótesis e identificar variables que deberían
incluirse en el estudio. Para el autor en los momentos que no se lleva a cabo
investigación concluyente o cuantitativa este tipo de investigación (cualitativa)
constituyen la parte más importante del proyecto de investigación y que su objetivo es el
de lograr un entendimiento cualitativo de las razones y motivaciones subyacentes es por
ello que se realiza en muestras pequeñas, no estructurada y no estadístico.

Dentro de las investigaciones cualitativas se encuentra el proceso llamado

sesiones de grupo que consiste en un tipo de entrevista, de manera no estructurada y
natural, donde un moderador capacitado realiza guía la charla con un pequeño grupo de
encuestados con lo que busca obtener información al escuchar a un grupo de personas
sobre temas de interés sobre la investigación. Las sesiones de grupo deben realizarse con
grupos entre 8 y 12 miembros, el ambiente debe ser relajado e informal, el grupo debe ser
homogéneo con evaluación previa de los participantes y se recomienda que la entrevista
no debe ser superior a tres horas de duración, es decir, entre una y tres horas de duración.
Otro método de aplicación de investigaciones cualitativas son las entrevistas en
profundidad. Estas al igual que las anteriores son una forma no estructurada y directa de
obtener información pero, a diferencia de las sesiones de grupo, dichas entrevistas se
realizan de forma individualizada. Una entrevista en profundidad es una entrevista no
estructurada, directa y personal en la que un entrevistador altamente capacitado interroga

28
a una sola persona, con la finalidad de conocer sus motivaciones, creencias, actitudes y
sentimientos subyacentes acerca de un tema. Malhotra (2008).

3.3.2. Investigación cuantitativa

La metodología cuantitativa es aquella que permite examinar los datos de manera tal
como lo describe Edelmira G. La Rosa (1995) la metodología cuantitativa esta desde el
inicia hasta que termina el abordaje de los datos de investigación. Establece también que
el abordaje de los datos es estadístico y que a los mismos se les asigna un dato numérico.
Un tipo de investigación cuantitativa son las encuestas la cual se utiliza con el propósito
de obtener información mediante el interrogatorio de los individuos. En este proceso a
los interrogados se les busca conocer aspectos con relación a su comportamiento,
intenciones, actitudes, conocimiento, motivaciones, de la misma manera se puede las
características demográficas como de su estilo de vida. Las encuestas permiten que las
preguntas se hagan verbalmente, por escrito o mediante una computadora y las respuestas
se pueden tener en cualquiera de estas formas, pero el interrogatorio es estructurado.

3.3.3. Técnicas de muestreo no probabilístico

Muchas investigaciones tienen limitaciones de índole de tiempo, económicas y de

personal, entonces debido a eso se torna un poco difícil tomar muestras aleatorias de toda
la población por lo que se recurre a la técnica no probabilística; en esta la muestra es
seleccionada en función de su accesibilidad o a criterio personal e intencional del
investigador. Una de las técnicas de investigación no probabilística es la denominada
muestreo por conveniencia la que según Malhotra (2008) busca obtener una muestra de
elementos convenientes donde la selección de las unidades de muestreo se deja
principalmente al entrevistador porque muchas veces los encuestados son seleccionados
porque se encuentran en el lugar y momento adecuados. Para el autor de todas las técnicas
de muestreo, la esta es la más económica y la que menos tiempo consume, ya que son
accesibles, sencillas de medir y cooperativas.

3.3.4. Fuentes de información

29
Existen dos tipos de fuentes de información, unas denominadas fuentes primarias y las
otras llamadas fuentes secundarias:

“. . . De acuerdo a la Universidad de Washington, una fuente primaria es información

o materiales originales que no están interpretados o editados. En otras palabras, una
fuente primaria es información de primera mano obtenida directamente del origen. Un
ejemplo de una fuente primaria es cuando alguien cuenta a otra persona que fue
despedido de su trabajo.

De acuerdo a Yale University, una fuente primaria se caracteriza por su contenido, sin
importar su formato. Es por ello que hay muchas cosas que se consideran fuentes
primarias. Por ejemplo, una fuente primaria podría ser una persona que relata su versión
de los hechos, tales como un tornado o un crimen. Los documentos originales, tales como
cartas, diarios, discursos, entrevistas y memorias son consideradas una fuente primaria. El
trabajo periodístico y la literatura que no es de ficción también son fuentes primarias.

. . . Una fuente secundaria es una fuente primaria interpretada que se aleja por lo menos
un paso de la fuente original. Con frecuencia, la fuente secundaria es una versión contada
o un resumen de los eventos. La fuente describe la información tales como una persona,
lugar, evento o cosa, pero no ofrece un relato de primera mano. Según la Universidad de
Washington, este tipo de fuente es creado regularmente por alguien que no tiene
involucramiento directo o no es experta en el evento o tema. Un ejemplo de una fuente
secundaria es alguien que le dice a otra persona que David fue despedido de su trabajo. . .

Típicamente una fuente secundaria emite conclusiones de una fuente primaria. Por lo
tanto, una fuente secundaria es una biografía, una perspectiva histórica, un documental de
radio, una reseña o un rumor. Una fuente secundaria es también una interpretación de
hechos, un análisis de eventos, un reporte o un argumento ofrecido por un abogado. Un
comentario en un periódico, una revista o una transmisión televisiva es también una
fuente secundaria”7

7
http://www.ehowenespanol.com/diferencia-fuentes-primarias-fuentes-secundarias-info_398147/: tomado
el día 28 de marzo de 2015 a las 8:49 pm

30
3.4. Análisis de la información

Para identificar las razones que están generando la deserción de los clientes de la
empresa, proponemos analizar el ciclo de vida de la compra (planteamiento que se hace
en este trabajo) en su etapa de Cuidado. En su segmento de Conocimiento del nivel de
satisfacción del cliente.
Pasos de la etapa de cuidado a desarrollar son:
a. Conocimiento del nivel de satisfacción del cliente.
Encuestas de satisfacción.
i. Desarrollo de encuestas a clientes.
ii. Desarrollo de encuentras de satisfacción de personal interno
(autoevaluación).
iii. Análisis de datos.
iv. Conclusiones.
v. Propuestas de mejora.
vi. Definición de métrica de seguimiento.

b. Cierre de la compra, acta de finalización.

Cierre del proceso de compra.
Atención de garantías y reclamaciones.
c. Inicio del ciclo de la compra.
Detección de nuevas oportunidades.
Es importante indicar que el grupo de estudio recurrirá a la técnica de análisis DOFA o
FODA. “. . . El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de
la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un
diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y políticas formulados.

El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts,
Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como
debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente
sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en
general resulta muy difícil poder modificarlas.

31
 Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los
que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan
positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,

explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que
permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente
a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar
a atentar incluso contra la permanencia de la organización.”8

8
Tomado de: http://www.monografias.com/trabajos10/foda/foda.shtml, el dia lunes 30 de marzo de 2015 a
las 8:50 pm

32
 4. DIAGNOSTICO

4.1. Metodología

Debido a la problemática identificada como problema de la empresa, se encuentra

deserción de los clientes por la única competencia que se tiene en el mercado y que presta
menos beneficios que la compañía Cable Antena Ltda. La deserción implica, sobre costos
operativos, disminución de la facturación y pérdidas cuantiosas.

Para la identificación de las razones que están generando la deserción de los clientes de la
empresa, se desarrollara el análisis del Conocimiento del nivel de satisfacción del cliente,
que está dentro del ciclo de vida de la compra, planteado.

Pasos de la etapa de cuidado a desarrollar son:

Conocimiento del nivel de satisfacción del cliente.

Encuestas de satisfacción.

vii. Desarrollo de encuestas a clientes.

viii. Desarrollo de encuentras de satisfacción de personal interno
(autoevaluación).
ix. Análisis de datos.
x. Conclusiones.
xi. Propuestas de mejora.
xii. Definición de métrica de seguimiento.
La metodología planteada propone dos áreas de acción; la primera corresponde a la
recopilación de información y la segunda área corresponde al análisis de información.

El proceso metodológico, estará enmarcado dentro de las técnicas de investigación

aceptadas globalmente. Para el proyecto se tomaran en cuenta los siguientes elementos:

33
 4.1.1 Técnicas cualitativa
Al utilizar esta técnica el equipo investigador pretende desarrollar una serie de
entrevistas a los directivos de la empresa y algunos empleados (se realizaran en total 2
entrevistas, Al gerente Local, al Director del Área de Marketing y a tres ejecutivos de ventas,
a estos últimos de forma conjunta. La entrevista y sus preguntas dependerán del surgimiento
del dialogo). Las entrevistas serán grabadas y tendrán como propósito entender cómo se
relaciona la organización con sus clientes, los servicios prestados, las dificultades y el
conocimiento de los mismos sobre el CRM.

Por medio de esta metodología, se pretende identificar las razones por las cuales
nuestros clientes desertan de los servicios ofrecidos, de acuerdo con la percepción y
conocimiento previo de los directivos de la empresa y algunos empleados de esta
problemática.

4.1.2. Técnicas cuantitativas

Adicionalmente a lo planteado en el punto anterior el equipo de investigación realizará

una encuesta a 70 usuarios de acuerdo con la siguiente ficha técnica:

Población Meta: Usuarios de la empresa Cable Antena Ltda.

Marco de muestreo. Usuarios que terminan el proceso de utilización de los servicios

Técnica de Muestreo: Se utilizara la técnica de muestreo no probabilístico por

conveniencia

Tamaño de la Muestra: El tamaño de la muestra es de 70 encuestados

Error maestral: 12%, así: E = ((2^2*0,5*0,5)/70)^(1/2)

Confianza: Se define como intervalo de confianza en la información +ó- el 10%. Este

intervalo de confianza se estable como un elemento de inclusión del factor del
comportamiento humano asociado a las emociones

Numero de preguntas: El número de preguntas es de 12

Objetivo del estudio: Conocer la satisfacción en la atención

34
4.1.3. Otras fuentes de información

Se tomaran Fuentes Primarias y Fuentes Secundarias para la obtención de datos

relevantes para la investigación:

Como fuente primaria de información se recurrirá al conocimiento de los

directivos de la empresa Cable Antena Ltda en Tumaco en primera instancia. Esta
información (plan de mercadeo de la empresa, información financiera, información de los
usuarios y la forma como se clasifican al interior de la organización) puede ser
confidencial es por ello que previa autorización se podrá publicar o en su defecto, tan solo
servirá como marco para el desarrollo de las encuestas y entrevistas.

Como fuente de información secundaria se revisará legislación del ramo, datos

empresariales de la Cámara de Comercio de Tumaco, de la Autoridad Nacional de
Televisión, Plan de Desarrollo del Municipio de Tumaco.

A continuación se presenta el detalle de la forma y metodología de recopilación de

información planteada:

Cuadro 6. Tabla de correlacionar las metodologías, investigaciones y herramientas

de acuerdo con los objetivos específicos

Objetivo Metodología Herramientas Tipo de investigación

Recopilación Técnicas Cualitativas:
Identificar las Entrevista no
de Se realizaran en total 5
razones que estructurada, las
información. entrevistas, Al gerente
están subsiguientes preguntas
Local, al Director del
generando la dependerán del
Área de Marketing y a
deserción de los surgimiento del dialogo.
tres ejecutivos de ventas,
clientes de la
a estos últimos de forma
Cable Antena
conjunta.
Ltda.
Técnicas Cuantitativas: Características de la
Evaluar el Análisis de
Técnica de muestreo no entrevista:
actual sistema información
probabilístico por
conocimiento Usuarios de la empresa

35
 conveniencia. Se Cable Antena Ltda,
de clientes por
realizara una encuesta a usuarios que terminan el
segmento.
70 usuarios. proceso de utilización de
&
los servicios. El tamaño
Proponer de la muestra es de 70
acciones encuestados
aseguren la
Error maestral: 12%,
permanecía de
así: E =
los clientes.
((2^2*0,5*0,5)/70)^(1/2).

Fuente. Propia

4.2. Resultados del diagnostico

La forma en que se presentarán los resultados del investigación diagnostica son tablas
estadísticas con nota de análisis y gráficos que permiten visualizar la información.

36
 Información estadística
Tabulación de inflormación Tabulacion porcentual

Parte 1: Datos del cliente

T. Encuentados 70 E.
1-2 pax 3-4 pax +5 pax 1-2 pax 3-4 pax +5 pax
Composición de grupo familiar (No.): 22 37 11 70 31% 53% 16%
18-25 26-32 33-45 18-25 26-32 33-45 25 39
Edad del responsable del servicio: 8 19 43 70 11% 27% 61%
Si No Si No
Responsable del servicio: 63 7 70 90% 10%

Parte 2: historia dentro de la empresa

0-6 7-12 13-24 0-6 7-12 13-24

Antigüedad (Meses): 28 31 11 70 40% 44% 16%

Basico Hotelero Especial Basico Hotelero Especial

Plan de televisión: 51 15 4 70 73% 21% 6%

Bueno En mora Bueno En mora

Historial de pago: 57 13 70 81% 19%

Parte 3: encuesta.

1 ¿Cuánto tiempo dedica a ver televisión su familia? 6 0-2h 70 9% 0-2h

36 3-5h 51% 3-5h
28 6 y mas 40% 6 y mas

2 ¿Cómo llego a la empresa? 39 Recomendación. 70 56% Recomendación.

22 Publicidad de radio. 31% Publicidad de radio.
9 Descarte. 13% Descarte.

3 ¿En comparación con la empresa competencia como evaluá el servicio? 43 Bueno. 70 61% Bueno.
27 Igual. 39% Igual.
Peor. 0% Peor.

4 La propuesta de canales de televisión es: 53 mejor. 70 76% mejor.

12 aceptable. 17% aceptable.
5 igual a la competencia. 7% igual a la competencia.

5 ¿Ha tenido quejas técnicas desde su instalación? 9 Si 70 13% Si

61 No 87% No

6 ¿En los últimos 6 meses ha tenido problemas técnicos? 19 Si 70 27% Si

51 No 73% No

7 ¿Han sido resueltas sus problemas técnicos a satisfacción? 50 Si T. Encuentados 51 51 98% Si

1 No 2% No

8 ¿Ha presentado problemas su factura? 2 Si 70 3% Si

68 No 97% No

9 ¿En los últimos 6 meses ha presentado problemas su factura? 7 Si 70 10% Si

63 No 90% No

10 ¿Han sido resueltas sus problemas a satisfacción? 49 Si T. Encuentados 63 63 78% Si

14 No 22% No

11 ¿Qué motiva su permanencia con la empresa? 56 Precio 70 80% Precio

8 Calidad 11% Calidad
6 Garantía 9% Garantía

12 ¿Encuentra los medios de comunicación en forma oportuna cuando desea plantear inquietudes? 67 Si 70 96% Si
3 No 4% No

Cuadro 7. Tabla estadística

37
4.2.1 Graficas

Composición de grupo familiar

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
1-2 pax 3-4 pax +5 pax
No. Integrantes

Plan de televisión
60
51
50

40

30

20
15

10
4
0
Basico Hotelero Especial

38
 Edad del responsable del servici

0.61
0.27
0.11

1 8 -2 5 2 6 -3 2 3 3 -4 5
Rango de edades

Cómo llego a la empresa

45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
1 2

Descarte. Publicidad de radio. Recomendación.

39
¿En comparación con la empresa competencia como evaluá
el servicio?

39%

61%

Bueno. Igual. Peor.

Problemas técnicos Servicio Vr. Satisfaccion.

70
61
60
50
50 ¿Ha tenido quejas técnicas
desde su instalación?
40
¿Han sido resueltas sus
problemas técnicos a
30 satisfacción?
20
9
10

0 1
1
2

40
 Problemas facturación Servicio Vr. Satisfaccion.
68 63
80 49
60
40 7 14
20 2
0
1 2
¿Ha presentado problemas su factura?
¿En los últimos 6 meses ha presentado problemas su
factura?
¿Han sido resueltas sus problemas a satisfacción?
60

50

40

30
56

20

10

8 6
0
Precio Calidad Garantía

Figura 4. Graficas de análisis

Fuente. Propia
4.3. Análisis de la Información

Durante el desarrollo de este diagnóstico se evidenció que la empresa tenía un

gran número de afiliados recientes. Este es un factor particular a observar pero no puede
ser tenido en cuenta ya que iría en contra oposición al objeto de la problemática de
deserción. La rotación de usuarios no es índice de compensación de costos, más bien es
un índice de decrecimiento de la empresa. La deserción de usuarios es un claro indicio de

41
debilidad en el procedo de Cuidado de los usuarios o de Fidelización de la empresa. La
empresa al momento del diagnóstico no cuenta con sistema de fidelización o cuidado de
usuarios. Como resultado de este primer análisis podemos concluir, que se debe
implementar en el corto plazo acciones que fidelicen o mantengan a los usuarios como
suscriptores de Cable Antena Ltda. debido a que la rotación de usuarios hoy compensada
en el futuro puede no ser sostenible y más bien puede desequilibrar la economía de la
empresa. Una acción tardía será más costosa en el proceso de retención de usuarios.

El mercado de la televisión está vigente, por ejemplo en los usuarios encuestados

pasan más de 6 horas diarias de su tiempo en casa viendo televisión. Estos usuarios
necesitan tener el servicio activo de forma permanente. Según la comisión nacional de
televisión colombiana “La televisión es uno de los principales medios de
comunicación masivos de Colombia. Se ha caracterizado históricamente por sus altos
índices de consumo por parte de la población nacional, ocupando un espacio importante
en la vida de los ciudadanos. En la actualidad se calcula que más del 95% de los hogares
posee al menos un televisor en su hogar y más del 70% de los Colombianos acostumbre
ver al menos una hora diaria de programación.

El mercado atendido de Cable Antena se presta en dos grupos del mercado, estos
son los usuarios residenciales y los usuarios empresariales que lo componen el grupo
hotelero. Las variaciones en la pérdida de usuarios se visualiza en el sector residencial, el
sector empresarial se considera muy estable.

El mercado de la televisión por cable de usuarios residenciales se presenta cuan

hay más un televidente en hogar. En el análisis del mercado desarrollado se encontró que
el 53% de los usuarios encuestados tiene una composición familiar de más de 3
integrantes. Un grupo de usuarios de 2 integrantes representa el 31% del mercado. Tan
solo el 16% de los usuarios tiene un integrante. Se puede concluir que el 84% de los
usuarios de Cable Antena tiene más de 1 integrante en su grupo. * Un objetivo de Cable
Antena debe ser focalizar sus acciones de mercadeo en grupos familiares. Esto implica
participar en eventos donde allá afluencia de familias.

42
 La edad promedio de los tomadores del servicio en el sector residencial está en los
39 años siendo 61% de los clientes. Tan solo el 38% de la población tiene 25 años en
edad promedio. Según estadísticas del según el DANE9 el empleo en Nariño para el 2013
no supero el 4% y donde la población desocupada una variación negativa del 11.2%. Lo
que se concluye es que la actividad económica esta aumentado en la zona de Nariño lo
cual puede verse reflejado en la adquirió de servicio complementarios como lo es la
televisión por cable. * Cable Antena tiene posibilidad de aumentar los suscriptores
basándose en el mercado desatendido con edad promedio de 25 años.

El 90% de las encuestas se desarrollaron a los encargados de la suscripción. Esto

es un factor calidad de la información.

La antigüedad de los suscriptores. El 31% de los encuestados tiene entre 7 y 12

meses de antigüedad en la empresa. Llama la atención que 28% de los suscriptores tiene 6
meses de antigüedad como suscriptores. Estos factores dejan ver que la empresa está
presentado un crecimiento en suscriptores. El 11% de los suscriptores encuestados fueron
los pioneros del servicio de Cable Antena.

Hasta este punto podemos concluir que Cable Antena puede incrementar sus suscriptores
en la medida que haga presencia en el mercado de los jóvenes (edad promedio 25 años) y
en los grupos familiares con más de 2 usuarios. Las acciones del gobierno están dirigidas
a tener al cierre del año un crecimiento de la economía del 4.2 al 4.5, para esto el
gobierno nacional debe invertir en infraestructura que garantizara el desarrollo de los
departamentos.

Al preguntar a los encuestados como llegaron a la empresa, encontramos que 56%

lo han hecho por recordaciones o referencias de usuarios actuales. La publicidad radial
atrajo el 31% de los usuarios encuestados y tan solo el 6% lo hace por descarte. * Puesto
que el 56% de los usuarios llegaron por recomendaciones, se debe cuidar este modelo de
atracción de usuarios nuevos, eso implica calidad del servicio. Se debe mantener las
cuñas radiales para atraer el 31% del mercado no atendido.

9
(DANE) Departamento Administrativo Nacional de Estadística. http://www.dane.gov.co/

43
Se deja en claro que el 61% de los usuarios consideran que el servicio prestado por Cable
Antena es bueno. El 39% le parece igual al servicio que tenían.

El no cumplir con las expectativas de los clientes, en calidad del servicio y calidez en su
atención, implica una perdida perder clientes. Un factor Deserción es mala calidad del
servicio recibida. Esto debido a que el mayor número de usuarios llego con una
expectativa transferida por un usuario antiguo. El potencial de usuarios que podría
desertar con facilidad es del 39% ya que no encuentra factores diferenciadores con el
servicio anterior.

Entre los usuarios encuestados se encontró que el 9% de ellos tuvieron problemas

durate la instalación del servicio y el 2% ha tenido problemas con factura, de esto 7% ha
ocurrido durante los últimos 6 meses. Al resolver los problemas técnicos tan solo el 2%
no quedo satisfecho. Al resolver los problemas en la factura el 22% quedo insatisfecho.
Estadísticamente desde la entrada de la televisión por cable desde 1999 las estadísticas
por PQR (Peticiones, Quejas, Reclamos) son registradas por el operador del suscriptor.
En los casos que el usuario así lo considere puede poner en conocimiento de caso a la
Autoridad Nacional de Televisión y al ministerio de las TIC. No se tiene registro
consolidado de las quejas que transparente la realidad de la misma. Los usuarios prefieren
cambiar de operador antes de seguir un proceso de incoformidad.

Estudios de mercado hablan que un usuario insatisfecho es capaza de atraer 5-10 usuarios
satisfechos, entonces podríamos pensar que el 34% de los usuarios insatisfechos se irán y
que estos motivaran la deserción de al menos 5% de los usuarios actuales.

El 56% de los usuarios dicen permanecer por la tarifa, este es un factor de

atracción mas no se considera un factor de permanencia.

La calidad el factor de permanecía y el precio el factor de atracción, la empresa cable

Antena debe promover acciones en estas áreas.
El 96% de los usuarios encuentra de la forma oportuna para interactuar con la
empresa.
4.3.1. Nuevas Inquietudes

44
Si el 56% de los usuarios llegaron por recomendaciones ¿Cuántos usuarios se van por
malas referencias?

¿Qué motivaría su permanencia en la empresa cuando la tarifa no se pue mejorar?

¿Tomar la decisión de cambiar de operador lo hace usted o la toma con su familia?

4.4. Entrevistas

Análisis y conclusiones a la sesión de grupo con los colaboradores del área comercial.
El equipo de trabajo investigador realizo sesión de grupo con colaboradores, el proceso se
efectuó el día miércoles 18 de marzo de 2015 por termino de 120 minutos (desde 7 am y
9 am) se dialogó ampliamente con seis ejecutivos de cobro y tres ejecutivos de ventas
(Arelis Romero, Teresa Rosero, José Estacio, Esperanza Valentierra, Patricia España,
María Cortes, Liseth Solis, Jesenia Castro y Leivy Rodríguez) la sesión fue guiada por
Francisco Libio Cornejo. En la misma se abordaron de forma espontánea y cordial temas
tales como: Relaciones con los usuarios, debilidades comerciales, metas, respuestas a
peticiones, estrategias, relaciones con las demás áreas, motivaciones y desmotivaciones.
En el proceso se tomó nota permanente de las participaciones de cada uno y donde
resultaron las siguientes afirmaciones:

La charla inicio con el argumento de los colaboradores que el área técnica no

realiza los servicios técnicos (reparaciones e instalaciones) de manera oportuna, se
considera por parte de ellos la falta de un sistema computarizado que organice y los
distribuya de forma más ágil. Fue reiterativo el argumento basado en que se solicitan los
servicios de los usuarios y no se hacen a tiempo, pues los técnicos no se ponen de acuerdo
para arreglar los daños en los sectores, y que hay casos donde se les envía a prestar
servicios y no van, lo que genera insatisfacción al cliente. En el mismo sentido atribuyen
responsabilidades a las secretarias por la falta de solución a las inquietudes de los
clientes.

Se encontró que dentro de las debilidades se considera la falta de programas,

formación al personal, capacitaciones de atención al cliente, herramientas técnicas para el

45
desarrollo de las actividades laborales. Además Aún hay sectores donde no se han
extendido redes, lo que limitada la cobertura e ingreso de nuevos clientes.

El personal resalta que siempre se informa de lo que está pasando en la empresa

con claridad y certeza, lo que ayuda en el desarrollo de las actividades laborales. Además
cuento se toma decisiones o se establecen planes de acción, se comunican en reuniones
periódicas. Sin embargo hay casos donde la información que es suministrada desde el
área administrativa no es suficiente para permitir el desarrollo eficiente de las labores y
los colaboradores sienten el aislamiento, pues consideran algunos que se debería contar
con ellos para establecer los planes de acción, pues son estos los que van a campo a
realizar los programas establecidos.

Pero pese a lo anterior el personal manifiesta que las reuniones que se desarrollan
tres veces en semana sirven de motivación, lo mismo que las brigadas en los sectores ya
cableados. Estas motivaciones están enfocadas en el logro de las metas establecidas por la
administración.

La mayoría de los colaboradores considera que no son afines las metas con la
realidad del día a día durante el trabajo de campo, ya que las metas que son dadas desde
el área administrativa no contemplan el talento humano para establecerlas y que éstas
puedan ser alcanzadas por los mismos.

La estrategia casa a casa los colaboradores la resaltan, pues les permite llegar de
manera cálida y generar confianza en el usuario. Sin embargo evidencian que los listados
de cobros son obsoletos, ya que no se actualizan en tiempo real, pues se introducen al
sistema en 24 horas y en otros casos hasta en 72 horas cuando es fin de semana o existen
feriados. En resumidas cuentas solicitan herramientas de apoyo tecnológicas para poder
cumplir con las metas y objetivos laborales.

Recomiendan que la empresa debe enfatizar en desarrollar mayor control y

atención a los clientes visitándolos o comunicándose constantemente, sabiéndose
comunicar de manera amable, ser paciente y tener buena actitud para por medio de ellas
generar una buena relación con el usuario.

46
 Frente al número de colaboradores en el área comercial, manifiestan que es el
adecuado, pero recomiendan resolver los temas de puntualidad en los servicios técnicos
para evitar la deserción de usuarios. En su entender no se hace necesario ninguna
contratación más, lo que se considera debe realizarse es una mayor organización
computarizada y de atención para generar mayor satisfacción a los clientes.

Al pedirles que recomendaran estrategias para mejorar el área comercial

manifestaron que una de las estrategias podría ser mayor comunicación, mejorando el
contacto, resaltando sus fechas, premiando su fidelidad, es decir dar mayor importancia a
lo que pasa con él, como por ejemplo buscar o comunicarse con los usuarios en los
horarios que estén en casa (al medio día y los fines de semana).

Frente al tema de pagos y recaudos, los colaboradores en su conjunto enfatizan en

que la empresa debe organizar sistemas que mejoren las visites y el contacto con los
usuarios, pues dicen que existe traumatismos en las direcciones. Dado que en la localidad
no existe nomenclatura y además el programa de clasificación de clientes solo contempla
datos básicos de afiliación (nombres y apellidos, identificación, dirección y barrio). Para
ellos además de la falta de motivación del usuario frente al pago o situaciones
económicas, la gran parte de los factores están inmersos en la falta de herramientas de
comunicación de la empresa con el usuario. En este ámbito manifiestan que la empresa
debe motivar la cultura de que los usuarios paguen los servicios a los cobradores para que
éstos últimos puedan tornarse más eficiente en el desarrollo de sus labores. Por otra parte
también que por zonas se revisen las redes cada periodo de tiempo determinado que
permita prevenir los daños y así reducir las reclamos por la señal de los clientes. Lo
anterior quiere decir para ellos que se debería fijar la mirada en el área comercial para
invertir recursos económicos que permitan la mejora de los instrumentos técnicos de
trabajo.

Al finalizar la charla se les pidió que hablaran sobre la competencia, en términos

generales el grupo manifestó tener un servicio mejor que la competencia (14 canales mas)
con un precio inferior que el competidor y mayor atención que ellos, es decir,
comentaron sobre mejor imagen competitiva de su compañía. En embargo fueron claros

47
que comentar que la desatención en los últimos años ha perjudicado el recaudo por la
falta comunicación, motivación y la carencia de herramientas tecnológicas que se
adelanten a las necesidades de los clientes.

4.4.1. Conclusiones a la sesión de grupo con colaboradores

 Existe descoordinación de actividades entre el área comercial y el área técnica, lo

que viene generando demoras en la realización de instalaciones y reparaciones.
 No existe un sistema computarizado que organice o indique el orden lógico para la
realización de reparaciones y afiliaciones en las zonas.
 El personal del área comercial no cuenta con elementos técnicos de actualización
de información de pagos, en muchos casos los saldos en documentos del ejecutivo
son distintos a los existen en la central.
 El área cuenta con un plan de metas por mes y año
 La organización debe involucrar con mayor énfasis a los miembros del área de
ventas en la determinación de metas.
 No se evidencia sistemas promocionales a los usuarios.
 La estrategia casa a casa, es vista con buenos ojos por el personal del área y como
una herramienta útil.
 La organización no cuenta con un plan de comunicaciones donde se establezcan
las formas y modos hacia los clientes y entornos.
 Los usuarios no cuentan con nomenclatura en su vivienda
 Consideran los colaboradores que el número de miembros del área y su
distribución corresponde con la región.
 La falta de comunicación, coordinación y seguimiento al cliente están haciendo
que los mismos se retrasen en los pagos.
 Para los colaboradores sus servicios poseen mayores características positivas que
los de la competencia.

48
4.4.2. Entrevista no estructurada con el director del área comercial (fuente de
información primaria)
La entrevista con el director del área comercial se llevó a cabo el día jueves 16 de marzo
de 2015 de forma no estructurada, por el término de tres horas (3 pm a 6 pm). Durante
este tiempo además de hablar de la situación de la compañía, permanecimos por término
de una hora en la recepción observando como es el proceso de atención de la compañía.
De este proceso resaltamos los siguientes puntos:

Establecimiento de metas. La empresa establece sus metas en cada zona

incluyendo componentes como número de usuarios en la zona y valor de la cartera (para
el caso de cobradores). Lo anterior significa que el responsable de la zona debe cobrar el
valor correspondiente a la multiplicación del número de usuarios a su cargo por tarifa,
más el 10% de la cartera en su zona, en ese sentido las metas varían tanto por la cartera,
como por los usuarios en cada área de responsabilidad, para ello la empresa comunica al
final de mes el cumplimiento del mes que termina y publica las del siguiente mes. El
responsable del área enfatiza que con los colaboradores existen reuniones periódicas cada
semana (lunes, miércoles y viernes). Al finalizar la charla sobre este punto informa que
los dos últimos años han sido muy difícil para la empresa en recaudos puesto que estos se
han bajado considerablemente por lo que él llama un corto circuito entre la empresa y los
usuarios, lo que ha generado pérdidas considerables y deserción de usuarios. Pese a que
siguen ingresando nuevos usuarios de forma masiva, también salen de la misma manera.

Comunicación y fidelización de clientes. La comunicación con los clientes

depende de la relación que se presenta en la calle con la estrategia casa a casa, con las
visitas a las oficinas y con las llamadas que hacen los usuarios a la línea de atención al
cliente, es decir la empresa esta solamente a merced del trato que tenga el ejecutivo con el
cliente, de lo que no existe evidencia científica de la empresa de como esta en el
momento esa relación, solo la suposición es la guía.

Atención de quejas y reclamos. Las quejas y reclamos son decepcionadas por

medio de una línea telefónica de atención al cliente donde se toman los datos (formulario)
básicos y procede a remitir el documento al área técnica para su solución, pero no se

49
evidencio en la charla un mecanismo de seguimiento sobre las pretensiones del usuario,
es decir, ¿Cuál es la seguridad de que esa orden sea cumplida en el tiempo oportuno?

Documentación de saldos y herramientas tecnológicas a los ejecutivos. El

responsable del área describe que cada mes se entrega un listado con los saldos de cada
cliente por zona y que el mismo es actualizado en treinta días cuando se produce el
siguiente corte de metas, es decir no existe un sistema de actualización permanente; el
director del área comercial asume que dicha situación crea traumatismos en la relación
empresa – cliente, pues en la visita de un ejecutivo a casa del usuario se puede presentar
el inconveniente de que si realizo un pago en oficina el ejecutivo no posee ese
conocimiento y por ente en su saldo no se muestra ese pago y se genera la inconformidad
en el cliente.

Visita a recepción. En esta parte estuvimos por término de 60 minutos durante este
tiempo se atendieron a doce usuarios, siete para pagos, dos por reclamos de mala señal,
dos para nueva afiliación y uno para retiro. Resulta tal vez coincidencia que en el
momento durante ese tiempo la presencia de un usuario para retiro de señal aun estando
en mora en el servicio argumentando no necesitar más el servicio y no tener para pagar el
saldo (50 dólares). En pocas palabras lo anterior es tal vez una muestra (aunque pequeña)
de la desconexión de relaciones entre la empresa y el usuario.

Análisis al sistema de archivo de usuarios. La organización posee un sistema

computarizado para el archivo de la información de los usuarios (Cablesot), aunque se
muestra como importante herramienta que permite conocer la información básica de los
usuarios, historial de pagos y servicios, además de facturar. Este no va más allá de ser una
simple base de datos que por sí misma no genera relaciones perdurables con el cliente.

Disposición del director del área a cambios. En toda la charla el director

manifestó su disposición por ayudar con su concurso en aplicar y desarrollar alternativas
de mejoras en busca de aumentar el recaudo de la compañía y disminuir las deserciones
de usuarios.

Conclusiones a entrevista no estructurada con el director del área comercial.

50
  La empresa posee un mecanismo claro para la determinación de metas
mensuales
 No existe un sistema que evidencie en qué estado se encuentra la relación
empresa – usuario.
 No existe un programa de fidelización de clientes
 Los documentos de saldo de cuentas de usuarios suministrados cada mes a
los ejecutivos, se vuelven obsoletos en pocos días y crean discordia en la
relación ejecutivo – usuario.
 La empresa posee un programa computarizado para el archivo de la
información de usuarios, es solo una base de datos y no un programa
vinculante que cree fidelización y trabajo conjunto y coordinado entre
todas las áreas de la empresa.
 Los clientes tienen tres maneras de comunicarse con la empresa: en la
oficina, por teléfono y de forma personal, mientras que la empresa lo hace
en su mayoría por una sola vía, visita casa a casa.
 Existe disposición del director del área para ayudar a aplicar y desarrollar
cambios de mejoras en las relaciones con los clientes.

4.5. RESULTADOS EN LA MATRIZ DOFA

Como se pudo observar se tiene información propia de la empresa, información

estadística e información cualitativa. Para el análisis y entendimiento de los resultados
utilizaremos la metodología DOFA para interrelacionar todas las fuentes de información.

Cuadro 8. Dofa

DEBILIDADES FORTALEZAS
CAPEX y OPEX alto por disminución de Buen servicio (61% usuarios).
usuarios. Publicidad (31% usuarios llego por
Incremento en las quejas de usuarios. publicidad).
11% de los usuarios han tenido problemas 56% permanecen por la tarifa ofrecida.
técnicos y administrativos. 96% tiene buen contacto con la empresa.
Calidad en el servicio técnico. Comunicación en la alta/media gerencia.

51
Entrenamiento en manejo atención al Motivación del personal en diferentes
público. niveles.
Infraestructura (redes). Plan de metas.
La comunicación a otros nivele de la Canales de comunicación con los usuarios.
empresa. Contacto con la alta gerencia y los
Programación de las actividades. usuarios.
Herramientas tecnológicas de control.
Comunicación con los clientes.
No se cuenta con un programa de
fidelización (Care, CRM).
AMENAZAS OPORTUNIDADES
Aumento anual en la cartera. 50% del mercado.
Deserción de usuarios residencial. 6 horas visualización (publicidad).
Cambio en nomenclatura de usuarios. Familias numerosas (>3 integrantes).
Competencia agresiva. Disminución en el desempleo.
Posible llegada de otros operadores a la Suscriptores jóvenes 59%.
zona. Programa de fidelización (Care, CRM).
Fuente. Propia.

52
4.5.1. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS MATRIZ DOFA

Cuadro 9. Análisis DOFA

MATRIZ FODA
FORTALEZAS F DEBILIDADES D
Costo de inscripción Cobertura
Reputación Cantidad de canales
Calidad del personal Publicidad y mercadeo
Calidad del servicio
Productos ofertados
OPORTUNIDADES O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
Asegurar una cobertura adecuada Investigar el mercado para implementar
Usuarios
para todos los usuarios mejoras
Generar planes de accion para Hacer campañas de difusion mas
Escasa competencia
aprovechar el mercado disponible intensas
Desarrollar estructura organizacional
que genere politicas de venta,
Politica de ventas Mantener oiliticas de venta
mercadeo y logistica para ampliar
mercado actual
Ubicación de las oficinas
Calidad del servicio
Servicio al cliente Invertir en investigacion
AMENAZAS A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
Aparicion de Ampliar el mercado para ganar
Fortalecer la relacion con los clientes
competencia nuevos clientes
Aprovechar la trayectoria Establecer politicas de distribucion mas
Crisis economica mundial
empresarial para buscar creditos eficientes
Implementar un departamento de
Costo de inversion en
Implementacion de tecnologia mercadeo y ventas
tecnologia alto
Busqueda de socios capitalistas

Fuente. Propia.

53
4.5.2. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS MATRIZ EFI

Cuadro 10. Análisis matriz EFI

MATRIZ EFI
FACTORES INTERNOS CLAVE PONDERACION CLASIFICACION PUNTUACION PONDERADA
FORTALEZAS
Buen servicio (61% usuarios). 0.05 3 0.15
Publicidad (31% usuarios llego por
0.05 3 0.15
publicidad).
56% permanecen por la tarifa ofrecida. 0.05 3 0.15

96% tiene buen contacto con la empresa. 0.06 3 0.18

Comunicación en la alta/media gerencia. 0.04 3 0.12

Motivación del personal en diferentes
0.06 3 0.18
niveles.
Plan de metas. 0.05 3 0.15
Canales de comunicación con los
0.04 3 0.12
usuarios.
Contacto con la alta gerencia y los
0.05 3 0.15
usuarios
DEBILIDADES
CAPEX y OPEX alto por disminución
0.05 2 0.1
de usuarios.

Incremento en las quejas de usuarios. 0.06 1 0.06

11% de los usuarios han tenido
0.07 2 0.14
problemas técnicos y administrativos.
Calidad en el servicio técnico. 0.04 2 0.08
Entrenamiento en manejo atención al
0.06 1 0.06
público.
Infraestructura (redes). 0.04 1 0.04
La comunicación a otros niveles de la
0.03 1 0.03
empresa.
Programación de las actividades. 0.06 2 0.12
Herramientas tecnológicas de control. 0.03 1 0.03
Comunicación con los clientes. 0.04 2 0.08
No se cuenta con un programa de
0.07 1 0.07
fidelización (Care, CRM).
1.00 2.16

Fuente. Propia.

54
4.5.3. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS MATRIZ EFE

Cuadro 11. Análisis matriz EFE

MATRIZ EFE
FACTORES EXTERNOS CLAVE PONDERACION CLASIFICACION PUNTUACION PONDERADA
OPORTUNIDADES
50% del mercado. 0.10 4 0.4
6 horas visualización (publicidad). 0.09 4 0.36
Familias numerosas (>3 integrantes). 0.09 4 0.36
Disminución en el desempleo. 0.09 4 0.36
Suscriptores jóvenes 59%. 0.09 3 0.27
AMENAZAS
Aumento anual en la cartera. 0.10 1 0.1
Deserción de usuarios residencial. 0.10 1 0.1
Cambio en nomenclatura de usuarios. 0.09 2 0.18
Competencia agresiva. 0.10 1 0.1
Posible llegada de otros operadores a la
0.15 1 0.15
zona.
1.00 2.38

Fuente. Propia.

4.6. Conclusiones de los resultados

Para el análisis de las conciliaciones se tomaron como base la problemática identificada,

las inquietudes hechas por la empresa Cable Antena Ltda, las preguntas y el resultado de
las entrevistas. Los resultados obtenidos se evalúan bajo diferentes técnicas de análisis.
Con las premisas planteadas y con el cruce de información hecho, se puede hacer una
interpretación a partir del conocimiento adquirido en los estudios desarrollados como en
la experiencia empírica interdisciplinaria del grupo investigador (grupo que emite este
informe). Para el lector debe ser claro que las acciones propuestas sobre las conclusiones
seguidamente descritas, se presenta y desarrolla en el punto siguiente. En este aparte tan
solo se menciona.

Al revisar la información que arrojo la metodología de investigación se encuentra

que hay una deserción sin causa justificada. Esto implica para Cable Antena Ltda, que el
no contar con una metodología de fidelización de clientes no se tiene registro de las

55
razones de deserción. Como resultado natural de la perdida de usuarios es la reducción en
la facturación. Cada usuario aporta a la facturación mediante la firma de un contrato de
condiciones.

En la investigación se observa que se han inscrito un número considerable de

usuarios. Al revisar los contratos de afiliación al servicio prestado por Cable Antena Ltda,
se observa que el 97% de estas nuevas afiliaciones corresponden a nuevas zonas de
trabajo (expansión de infraestructura), el 2% de los afiliados están en la zona en la que
tiene injerencia hoy típico o inicial la compañía. El 1% restante correspondió a usuarios
que regresan a la empresa a re-tomar el servicio. Una vez más no se identifica la razón
por la cual regresan los usuarios, implicando claramente la necesidad de un sistema de
fidelización. De otro lado se encuentra que los planes de captación de clientes en las
nuevas zonas de injerencia han tenido buenos resultados.

Se evidenciaron varios problemas operacionales internos de la compañía sobre los

cuales se han tomado acciones como los son la estructura por procesos (en proceso de
certificación de calidad) y problemas de comunicación, sobre los cual se propone el
desarrollo de carteleras y comunicados internos periódicos. Se plantea la instalación de un
buzón de sugerencias.

La empresa cuenta con servicios y canales de comunicación adecuados al área

atendida, las oportunidades de mejora se presentan de forma natural en temas de
infraestructura.

El 50% del mercado es potencial. La disminución del desempleo local implica que
mejora la calidad de vida de los habitantes de la región, aumentado la probabilidad de
contratación de servicios de TV por cable.

El problema que se evaluá como crítico, es la deserción de usuarios del sector

residenciales, que impacta claramente los costos de inversión la empresa afectando el
crecimiento programado de la compañía en infraestructura. Cuando se consulta por planes
de fidelización de clientes se evade la pregunta. Los usuarios encuestados expresan su

56
conformidad con el servicio en 61%, pero porque lo dicen? La tarifa es su único factor de
fidelización? Cuando y porque nuestros usuario (96%) interactúa con la empresa?

Encontramos que no hay respuesta por registro a esta y otras preguntas de conocimiento
de los clientes.

La empresa Cable Antena Ltda., requiere la implementación de un sistema de fidelización

integral que asegure acciones que prevengan la deserción de usuarios y asegure de
manera equilibrada el crecimiento de la empresa en número de usuarios y en facturación
sana.

57
 5. PROPUESTA

Una vez desarrollado el diagnóstico de la empresa mediante métodos cualitativos,

cuantitativos e investigativos se identificaron las razones por la cuales que están
generando la deserción de los clientes de la compañía Cable Antena Ltda (ver análisis
DOFA) se establece el siguiente Plan Estratégico de Fidelización (PEF). Con este
diagnóstico se pudo evaluar el actual sistema conocimiento de clientes por lo que nos
lleva a proponer acciones aseguren la permanecía de los clientes mediante un plan
estratégico.

La propuesta de PE que se plantea se determina como una guia de trabajo para que la
compañía pueda mejorar continuamente (guia de trabajo modificable). No se establece
como un documento único para un determinada problemática, más bien es una guia para
atender problemáticas de la empresa.

La propuesta planteada se basa en la implementación un sistema CRM que fidelice a los

clientes existentes y que a su vez atraiga más consumidores de televisión por cable.

Se puede concluir que la metodología implementada fue adecuada para la identificación

de la problemática que presenta la empresa, donde la hipótesis plantada se (no contar con
un plan de fidelización [CARE] dentro de plan CRM) es la conclusión de la deserción de
los clientes de Cable Antena.

Objetivos del plan:

 Establecer una metodología que permita a la compañía Cable Antena Ltda

disminuí la deserción de clientes.
 Mediante una sistemática establecida, conocer a los clientes en las áreas técnicas,
financieras y sociales, que permitan implementar acciones de fidelización.
 Desarrollar un sistema que permita la implementación de la planeación
corporativa de la empresa.

Recursos:

 Talleres: Se debe contar con personal (consultor) especialista en las áreas técnicas
y administrativas que desarrolle y acompañen los talleres corporativos.

58
  Entrenamiento: Los directores y supervisores de la empresa, serán entrenados por
la empresa consultara en la forma y objetivo de las actividades a desarrollar.
 Implementación: Todo funcionario de la compañía hace parte de implementación
de Plan Estratégico de Fidelización (PEF)
 Requerimientos Tecnológicos: Partiendo de la premisa que la empresa no supera
los 500.000 usuarios se establece como Herramienta CRM la base de datos de
Microsoft conocida con el nombre de Excel. Se debe determina que la
administración de esta base de datos debe hacerse en un PC con acceso a la red
corporativa pero de acceso controlado. Este equipo debe tener también los
siguientes periféricos: impresoras láser e impresora a color y el software necesario
que debe contemplar la plataforma a utilizar; además de los equipos de
comunicación adecuados incluyendo acceso a internet. 1 equipos fax.
 Requerimiento Humanos: Se considera el empoderamiento de un coordinador,
quien será el responsable de dirigir, implementar y verificar PEF. Las
competencias que debe poseer el coordinador son las de contar con capacidad de
decisión, negociación, comunicación y clara vocación orientada al cliente. Este
funcionario se encargara de coordinar y contratar a los consultores externos
encargados de desarrollar los entrenamientos necesarios. Se sugiere para este
cargo designar a esta labor un funcionario existente. En caso de que la gerencia así
lo decida, se podrá buscar en el mercado laboral a la persona que cumpla estas
funciones y si así se necesita se contratara un equipo interdisciplinario (Técnico,
contador, consultor ventas) para que soporten he implemente PEF (esto implica
contar con los puestos de trabajo dotados).

Inversión:

 Taller Técnico $7.000.000 por semestre.

 Entrenamiento Administrativo $5.000.000 por semestre.
 Charlas Diarias (costo diluido).
 Implementación: Mensualmente se desarrollara reunión de seguimiento de la
implementación del PEF (costo diluido).

59
5.1. Plan de Fidelización (PF)

A continuación se presenta la estructura del plan estrategico de fidelizacion. La

implementacion de este plan no implica ningun cambio organizacional funcional en la
estructura actual de la empresa.

Este PF contempla cuatro areas (Plan, Sensibilizacion, Venta y Fidelización) de

desarrollo en la que intervienen todos los fucnionarios de la emprea.

Figura 5. Grafica de dirección de plan

Dirección Director de implementacion de
PEF
Areas de resposabilidad Resaponsables a de área

Plan Sensibilización Venta Fidelización

Centros de responsabilidad Responsables de centro

Objetivo Presentación del Plan Analisis del Mercado Evaluación # Clientes

Visualización Taller Atentido - Potencial Año anterior y mensual

Meta Listado de Clientes No Conformidad $

Cifras Clasificación Año anterior y mensual
Plan de Incentivos
Métrica Valor Venta Anual No Conformidad Técnica
Valor Mensual Venta mensual Año anterior y mensual
Evaluación
Evaluación Comunicaciones Clientes
Métrica Cliente
Autoevaluación Nuevas Acciones
Cronograma Plan
Anual Mensual

Fuente. Propia.
Las cuatro areas se defiene como responsabilidades de acciones de control de
información, todas centraliadas en la gerencia de la empresa.

Figura 6. Dirección Plan – Organización de la empresa

60
 Fuente. Propia.

Cada área cuenta con diferentes centros de responsabilidad diseñados para el centralizar
la recepcion de la información de manera controlada.

Es viable que la gerencia de responsabilidades sobre el PEF a un funcionario sin cargo de

responsabilidad, esto no implica en ninguncaso un reajsute en sus labores diarias o en su
salario.

Una vez incia PEF se entedera que el mismo funciona en forma paralela y que cualquier
incumplimiento en la entrega información afectara el correcto fucnioanmiento del PEF.

Figura 7. Plan estratégico de fidelización (PEF)

Plan Sensibilización Venta Fidelización

Objetivo Presentación del Plan Analisis del Mercado Evaluación # Clientes

Visualización Taller Atentido - Potencial Año anterior y mensual

Meta Listado de Clientes No Conformidad $

Cifras Clasificación Año anterior y mensual
Plan de Incentivos
Métrica Valor Venta Anual No Conformidad Técnica
Valor Mensual Venta mensual Año anterior y mensual
Evaluación
Evaluación Comunicaciones Clientes
Métrica Cliente
Autoevaluación Nuevas Acciones
Cronograma Plan
Anual Mensual

61
 Fuente. Propia.

Se definen 5 fases de implementación las cuales debes iniciar la bores el 1 de julio de

2015 en donde en 5 semanas deberán desarrollar el plan específico, deberán tener la
agenda de los talleres y haber recopilado la información de los clientes.

62
 PLAN DE ACCIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA CRM EN CABLE ANTENA LTDA.

Cuadro 12. PLAN DE ACCIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA CRM EN CABLE ANTENA LTDA.

FA ÁREA OBJETI METAS ACCIO CRONOGR INDICAD FORMA DE PRESUPUESTO

SE VO NES AMA OR DE EVALUACIÓ
RESULTA N
DO
0 COMPROMISO Compro Desarroll Firma de La primera Numero de Publicación del Dedicación de
SY miso ar al documen semana de reuniones documento tiempo en horario
DIVULGACIÓ claro de menos to Junio de realizadas y laboral para el
N impleme dos público 2015. firma del desarrollo de
ntación reunione interno documento reuniones y
de la alta s con la de la publico documentación de
dirección junta junta las mismas.
directiva directiva
1 PLAN Ser la Tener y Defunció Segunda Recepción Esta acción se Esta actividad
empresa conserva n de semana del de los dará por tiene previsto una
líder en r el 59% acciones mes de Julio planes de finalizada con la duración de 3
el del de de 2015. acción por firma de semanas.
mercado mercado seguimie áreas. aceptación del Recurso: el

1
local en local en nto del plan de cada auxiliar
prestació os plan de área y de cada administrativo de
n de próximos acción de centro de la gerencia, la
servicios 2 años. áreas. responsabilidad. gerencia, los
televisió Cuando ejecutivos y
n por por supervisores.
cable. resultado Dedicación en
de la tiempo de la
evaluaci gerencia, los
ón se ejecutivos y
determin supervisores 1
a hora diaria
cambiar
objetivos
o
métrica,
se deberá
informar
a
gerencia
el

2
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ny
atención
de quejas
y
reclamos
.

Fuente. Propia.

5
5.1.1 Compromisos y Divulgación (Fase 0)

Primera semana del mes de Julio de 2015. Esta actividad tiene previsto una duración de 3
días. Para el desarrollo de esta actividad se tendrá como recurso, el auxiliar administrativo
de la gerencia, la gerencia, los ejecutivos y supervisores. Dedicación en tiempo de la
gerencia, los ejecutivos y supervisores 1 hora diaria. Esta acción se dará por finalizada
con la firma de las actas y su publicación.

La alta gerencia se compromete a priorizar, encaminar, ejecutar, motivar y desarrollar el

seguimiento de la implementación del PEF. Para esto se firmará un acuerdo corporativo
de cumplimiento de conocimiento general.

Firmado el plan por la alta gerencia, se desarrolla un compromiso de los ejecutivos y

supervisores mediante la firma de un acuerdo similar, el cual se publicara.

Establecidos los compromisos se publicara la PEF y los compromisos, lo que busca

exhortar a la organización al trabajo conjunto de beneficio común.

5.2 Plan (Fase 1)

Segunda semana del mes de Julio de 2015. Esta actividad tiene previsto una duración de 3
semanas. Para el desarrollo de esta actividad se tendrá como recurso, el auxiliar
administrativo de la gerencia, la gerencia, los ejecutivos y supervisores. Dedicación en
tiempo de la gerencia, los ejecutivos y supervisores 1 hora diaria. Esta acción se dará por
finalizada con la firma de aceptación del plan de cada área y de cada centro de
responsabilidad.

La empresa desarrollara el Plan Estratégico de Fidelización (PEF) a mediano plazo (no

menores a 5 años). La empresa deberá establecer la ruta que desea desarrollar para lograr
sus objetivos corporativos.

Establecido el plan, se definirá fechas concretas de seguimiento y el responsable de la

actividad, el equipo de trabajo de la atención de la misma. Esta información se debe
reflejar en el cronograma del plan (5.1.5.).

1
Cada área de la empresa deberá establecer acciones puntuales que permitan alcanzar el
plan establecido. Estas actividades pueden ser propias del área o pueden ser desarrolladas
en forma conjunta con otras áreas de la empresa. El establecimiento de estas acciones es
potestad de cada área (se debe incluir fechas de seguimiento y entregables).

Plan:

Objetivo. Ser la empresa líder en el mercado local en prestación de servicios televisión

por cable. Tiempo estimado de implementación 6 meses. Tiempo estimado donde se
estima recibir resultados 18 meses.

La Gerencia de la empresa será la responsable de planear, establecer acciones estratégicas

y verificar el cumplimiento de su implementación.

La gerencia se compromete a comunicar de forma periódica el plan y sus avances.

La gerencia evaluara y dispondrá los recursos necesarios para el cumplimiento del plan
establecido.

La gerencia semestralmente evaluara el plan emprendido y será de su potestad la

modificación del mismo.

La gerencia establecerá con nombre propio y por sus competencias el responsable de cada
centro de responsabilidad.

La gerencia evaluara el resultado de la PEF donde al encontrar una variación superior al

10% de las métricas, se procederá a la reevaluación de las mismas, estableciendo nueva
métricas para su cumplimiento. (se debe verificar la calidad de la información antes de
tomar una medida)

La gerencia podrá determinar un cambio anticipado de la Misión y Visión de la compañía

que apalanque los nuevos resultados esperados de la compañía.

Sensibilización:

Objetivo. Transmitir a los funcionarios de la empresa la razón de la importancia de la

implementación de un sistema de Fidelización de clientes.

2
El responsable del área de Sensibilización será el planeador de la actividades que su
criterio serán las más efectivas para la sensibilización del PEF. Si un área cualesquiera
necesita acciones particulares para mejorar su proceso, esta debe contactar al responsable
de fidelización para su evaluación, contratación y coordinación.

El responsable de Sensibilización publicara periódicamente el plan de capacitación (en su

modalidad, como los son talleres o presentaciones magistrales), describiendo su alcance y
enfoque.

El responsable de Sensibilización evaluara o diseñara la forma que verificara la

efectividad de las capacitaciones desarrolladas.

Venta:

Objetivo. Incrementar las ventas mensuales en comparación al año anterior. Mantener la

cartera en un mínimo nivel.

La Gerencia de ventas será la responsable de mantener la base datos de clientes (CRM)

actualizada, planear, establecer acciones encaminadas a la consecución de nuevos clientes
y de tener una facturación al día de los usuarios.

La gerencia de ventas se compromete a comunicar de forma periódica el plan y sus

avances.

La gerencia de ventas evaluara y dispondrá los recursos necesarios para el cumplimiento

del plan establecido.

Fidelización:

Objetivo. Mantener el índice de deserción en un nivel menor al 1% anual.

El responsable del área de Fidelización revisara y analizara la información recopilada en

la herramienta CRM para implementar acciones en pro de la fidelización de un cliente o
un grupo de usuarios.

3
El responsable de fidelización identificara las áreas débiles y sus posibles acciones
(cursos, charlas, talleres) que se debe implementar para fortalecer el área. Las mediadas
particulares sobre un funcionario serán aprobadas por la gerencia.

Es responsabilidad del responsable de fidelización la consecución y aprobación de

consultorías externas, que serán contratadas por el responsable del área de sensibilización.

5.2.1 Objetivos

Para el primer quinquenio comprendido del 2015 al 2020 (desde Julio 2015) se tiene
como objetivos estratégicos:

 Mantener el número de usuarios (no perdida de usuarios) en un 95% por año.

 Se debe incrementar los usuarios en 15% anualmente.

Objetivos específicos: año a año, la empresa puede implementar objetivos particulares o

específicos para determinados periodos de tiempo. Durante el desarrollo del diagnóstico
se identificaron objetivos específicos que se incorporar en presente plan para los dos (2)
primeros años (2015 al 2016). Estos objetivos son:

 Participar activamente en eventos sociales de la comunidad donde estén presentes

familias. Esto implica participar en eventos donde allá afluencia de familias.
Estos pueden ser eventos citados por la administración local (alcaldía o
gobernación) en parques, centros comerciales o por el sector privado.
 Desarrollar eventos conjuntos con almacenes de ropa juvenil y centros de
entrenamiento corporal (GYM) para establecer contacto con clientes potenciales
con edad promedio de 25 años. Se debe buscar el mejor socio por semestre.
 Desarrollar por cada dos años cuñas radiales de corta duración, que generen
recordación y curiosidad.

5.2.2 Meta

Como meta se establece aumentar el Ebit (resultado del ejercicio después de pagar
impuestos) a dos dígitos.

4
5.2.3 Métrica

La métrica de evaluación será el avance porcentual de los objetivos y metas establecidas

año a año.

5.2.4 Evaluación

Trimestralmente se evaluaran el resultado de las métricas, para establecer la efectividad

de las acciones establecidas. Si el cumplimento de las métricas presenta una discrepancia
del 10%, deberá informar a la gerencia para establecer nuevas metas.

5.2.5 Cronograma

El plan se graficara en un cronograma de actividades, donde se definirán las fechas de

evaluación. Este cronograma se divulgara frente a todo el personal de la compañía.

5.3. Sensibilización (Fase 2)

A partir del mes de agosto de 2015 y por cuatro semanas. Se desarrollara la primera
sensibilización del personal. Para el desarrollo de esta actividad se tendrá como recurso,
el auxiliar administrativo de la gerencia y al responsable de sensibilización. Dedicación
en tiempo 10 horas. Esta acción se dará por finalizada evaluación y auto evaluación del
curso y el personal entrenado.

Establecido el plan de los años subsiguientes, se procederá a la comunicación y

publicación del plan. Para la sensibilización del plan se debe presentar a la organización
en pleno en cabeza de la gerencia, la importancia de que cada elemento de la empresa es
clave para el cumplir con el resultado (objetivos y metas) esperado.

El incumplimiento de cualquier miembro de la organización afectará el resultado

conjunto.

Es fundamental presentar las Métricas (cifras) de la compañía. Esta presentación debe ir

esclarecer cada proceso de la empresa y su aporte a las metas y objetivos establecidos.

5.3.1. Presentación del plan

5
La presentación del plan se desarrolla magistralmente. Para su entendimiento se
desarrollara un taller por área de trabajo donde se identificara la importancia del puesto de
trabajo en el resultado de su área que sumado a las acciones de las demás áreas darán
como resultado el cumplimiento de las metas y objetivos.

La presentación del plan contempla el desarrollo de talleres técnicos en temas en los

cuales se han identificado debilidades (trabajo en equipo, manejo de clientes difíciles,
cursos técnicos). La identificación de estas debilidades se hacer mediante evaluaciones
(5.2.4.) y autoevaluaciones (5.2.5.) del personal.

5.3.2. Plan de incentivos

Propuesta: como elemento motivacional interno se puede tener un plan de incentivo para
los miembros de la organización. La motivación puede ser establecida como un pago
económico, articulo (premio, viaje) o una distinción o reconocimiento. El plan se puede
establecer de forma particular para cada persona o por área de trabajo.

El incentivo en ningún momento premiara el trabajo contratado. El incentivo es un

reconocimiento al trabajo superior desarrollado. Exhortando así al personal a dar más de
sí para el beneficio común de la compañía.

Para el año 2015, se estable como incentivo a la persona por cumplimiento de metas el
reconocimiento público del mejor trabajo hecho y un set de electrodomésticos para el área
de trabajo merecedora.

5.3.3. Evaluación

Mensualmente se evaluara el cumplimiento de las acciones establecidas por las áreas y su

nivel de implantación. Esta evaluación se tendrá en cuenta en el análisis de incentivos.
Durante esta revisión se pueden identificar acciones a ser implementadas o la asignación
de recurso a una acción en curso. En ningún caso se debe afectar los costos de la empresa
de forma negativa.

5.3.4. Autoevaluación

6
Bimensualmente todos los funcionarios de la empresa deberán presentar una
autoevaluación de sus labores desarrolladas. Esta evaluación también incluirá una
calificación al ambiente laboral y un informe de su puesto de trabajo. Con esta
información la gerencia podrá evaluar el compromiso del funcionario y la base labora
(personal).

5.4. Venta (Fase 3)

Esta actividad es continua. Para el desarrollo de esta actividad se tendrá como recurso, a
los funcionarios de la empresa. La dedicación en tiempo se establece como permanente.
Usa respuesta adecuada, oportuna, a nivel técnico o administrativo afianza una compra a
la empresa o a la competencia.

El grupo denominado como Área Comercial es la cara de la empresa es el personal que

establece el primer contacto con los usuarios y clientes potenciales. Este grupo será el
responsable de mantener la relación comercial entre la empresa y sus clientes.

La venta con resultado positivo es la razón de ser de cualquier empresa. El cumplimiento

de las Metas, asegura la continuidad de la empresa y su crecimiento. La facturación se
contempla como factor inherente de la venta. La facturación implica cumplir con el pago
de obligaciones y la reinversión en si misma de la empresa.

5.4.1. Análisis del mercado

Tomando información de las diferentes fuentes se amaizara el comportamiento macro de

los usuarios servidos y no servidos, con el fin de establecer acciones en las áreas técnicas
(expansión de redes) y comercial (mayor capacidad operativa).

El mercado no atendido no es sinónimo de ineficiencia o de potencial total de

crecimiento. Para la empresa Cable Antena Ltda, atender el 100% del mercado puede
implicar su cierre acelerado por los altos costos técnicos no compensados que esto genera.

5.4.2. Listado de clientes

7
La empresa debe centralizar la información en una base de datos. Durante el desarrollo de
la entrevistas se identificó que algunos de los funcionarios tiene información relevante los
clientes que no era de conocimiento del personal de la oficina.

La base de datos debe iniciar con la lista de clientes con contrato vigente. Se debe
adicionar con el listado de clientes visitados y por el plan de visitas.

Esta base de datos debe contener la información básica de contacto, historial de pago,
plan de afiliación, gustos de franja, composición grupo familiar, fecha de cumpleaños y
observaciones relevantes obtenidas.

Esta información debe ser de acceso común de los funcionarios de la empresa y

confidencial para el personal ajeno de la misma.

5.4.3. Valor venta anual

A nivel gerencial y de acuerdo con su estructura de costos, se ha establecido la cifra que

se espera facturar al final de cada mes y año.

Este valor es Meta y debe ser de conocimiento de los funcionarios que participan del plan
de incentivo.

Periódicamente, se establecerá y publicara el nivel de cumplimiento de forma porcentual.

Si durante la evaluación del plan se determina que se tiene una variación igual o superior
al 10%, se debe reevaluar esta meta en compañía de la gerencia de la empresa. Esta
información será de conocimiento general de la empresa.

5.5. Fidelización (Fase 4)

A partir del mes de Septiembre de 2015. Esta actividad se define como continua. Para el
desarrollo de esta actividad se tendrá como recurso, el auxiliar administrativo de la
gerencia y al responsable de fidelización. Dedicación en tiempo será de 1 hora diaria.
Esta acción se vigilará periódicamente con el fin evaluar la efectividad de las acciones
emprendidas.

8
La fidelización de los clientes busca asegurar la continuidad de los usuarios de la
empresa, sin embargo hay agentes subjetivos no controlables que pueden ocasionar de
forma marginada la deserción de usuarios.

Para el proceso de Fidelización se cuenta con la siguiente estructura: Plan que contempla
acciones para cumplir los objetivos y metas establecidas, un proceso de Sensibilización
del plan a todo nivel de la empresa y una Venta a satisfacción entendida así por los
clientes.

La Fidelización se identificó como el problema fundamental en la deserción de usuarios

de la empresa Cable Antena Ltda, es por ello que se requiere establecer una estructura
firme para su correcto funcionamiento.

Después de implementado el plan – fidelización se debe cumplir con las metas y objetivos
planteados, al igual que dar respuesta a las inquietudes abiertas durante el diagnostico
desarrollado.

 ¿Cuántos usuarios se van por malas referencias? –“Respuesta esperada: menos de

1%”–
 ¿Qué motivaría su permanencia en la empresa cuando la tarifa no se pue mejorar?
–“Respuesta esperada: Todo, el proceso de facturación, el personal técnico, hasta
los canales de televisión ofrecidos”–
 ¿Tomar la decisión de cambiar de operador lo hace usted o la toma con su
familia? –“Respuesta esperada: No interesa quien, lo que si sabes es que nos
gusta”–
Contar con una base de usuarios (determinada en número y facturación) podemos
asegurar que se mantendrá a empresa con CAPEX (nueva infraestructura) y OPEX
(mantenimiento de infraestructura) bajo o equilibrado imperceptible en la tarifa de los
usuarios.

El compromiso del personal de la empresa en el plan – fidelización de la empresa busca

asegurar que 0% de los usuarios tenga problemas técnicos y administrativos. En caso de
tenerlos se sintieron satisfechos con la solución planteada y ejecutada.

9
5.5.1. Evaluación número de clientes

Como medio de evaluación de la efectividad del palan se tiene la revisión permanente del
número de clientes. Durante esta evaluación se determinara la variación de usuarios mes a
mes y en el periodo idéntico del año anterior.

Durante esta evaluación también se podrá clasificar a los usuarios de acuerdo con su
frecuencia de pago, la franja contratada, número de integrantes del grupo familiar,
ubicación geográfica (densidad poblacional), edad de suscriptores, entre otros.

De cada visita a los usuarios se debe conseguir información del mismo en pro fortalecer
la relación entre el usuario y la compañía.

Con esta información se puede determinar la frecuencia de visitas (número de personas en

campo) a usuarios. Las rutinas de mantenimiento y los planes de inversión.

5.5.2. No conformidades en facturación

Se debe contar con un sistema de registro de inconformidades de los usuarios en el

proceso de facturación. El objetivo de esta actividad es el de identificar los problemas y
debilidades que durante este proceso se encuentren. Ningún caso se determinara como
marginal y en todo caso se debe atender y resolver en un periodo no mayor a 24 horas.

5.5.3. No conformidades técnicas

En ningún caso se podrá tener inconformidades técnicas durante el montaje o prestación

del servicio. Solo casos aislados como daños en la red principal será aceptado por la
compañía.

El personal técnico debe ser calificado y entrenado periódicamente en la técnica. En

bodega se debe contar con los elementos necesarios para el restablecimiento del servicio
en un periodo no mayor a 12 horas.

5.5.4. Comunicaciones Clientes

La empresa establece un compromiso con sus usuarios, y es el de establecer un contacto

permanente con sus clientes y clientes potenciales. No importa el medio que utilice, cada

10
comunicado recibido será atendido diligentemente y consignado en listado de clientes
(5.3.2.).

Esta información será revisada durante las evaluaciones del plan.

5.5.5. Nuevas Acciones

El mundo moderno cambiante, obliga a la organización a estar preparada para aceptar y

estar preparada para implementar cambio en el mercado y la forma en que se atiende. Un
ejemplo de esto particular en Colombia sería el final del conflicto armado, que tendría un
impacto en la economía nacional como en la sociedad civil, difícil de estimar en acciones
claras y deducibles.

Otro factor a ser considerado es el cambio en las exportaciones de productos nacionales.

Cualquier cambio de este tipo implica migración de personas a las fuentes de trabajo.
Esto sugiere que en cualquier momento el volumen de la población puede cambiar y que
se debe estar preparado.

Este apartado es el único en PEF que tiene contacto directo con el Plan general del
mismo.

11
 6. BIBLIOGRAFÍA

Chen, INJAZZ and Karen POPOCICH. (2003) "Understanding customer relationship

management." Business Process Management Journal. EMERALD.

Clow, KENNETH E. y Baack DONALD(2010)“Publicidad, promoción y comunicación

integral en marketing, Cuarta edición, Mexico PERSON EDUCACIÓN. Parte 4, Capítulo
11, PROGRAMAS DE MARKETING DE BASE DE DATOS. Administración de las
relaciones con los clientes, Pag. 311”.

Kotler, PHILIP y Lane Keller KEVIN(2012)“Dirección de marketing,

DECIMOCUARTA EDICIÓN, Decimocuarta edición, PEARSON EDUCACIÓN,
México, 2012, Capitulo 5, CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO
PLAZO, Gestión de las relaciones con los clientes, Pag. 135”.

Reinares, LARA PEDRO J. y Ponzoa MANUEL(2002). MARKETIN RELACIONAL,

Un nuevo enfoque para la seducción y fidelización de clientes.

Suarez, NÉSTOR(2011) Estrategia CRM: oportunidad de implementación en empresas de

servicios públicos de Mendoza. Tesis de Maestría en Administración de negocios.
Universidad Nacional de Cuyo,. Tomado de:
http://bdigital.uncu.edu.ar/objetos_digitales/4481/suarez-estrategiacrm-
empresaserviciosmza.pdf

Padilla, Hernández DAVID y Quijano Gallegos ISRAEL. Diseño de una estrategia

tecnológica de Customer Relationship Management (CRM) para la empresa BPM de
México, Universidad de las Américas Puebla, Escuela de Negocios. Departamento de
Administración de Empresas. Cholula, Puebla, México a 11 de mayo de 2004. Tomado
de: http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/padilla_h_d/capitulo2.pdf

Malhotra, Naresh K., INVESTIGACIÓN DE MERCADOS, Quinta edición. PEARSON

EDUCACIÓN, México, 2008
Kotler, Philip y Kevin Lane Keller DIRECCION DE MARKETING, PEARSON EDUCACIÓN,
México, 2006
Barranco, J. F. (1991). Las técnicas cualitativas en la investigación de mercados II.
Marketing y ventas para directivos. Número 45. Febrero

12
 7. CIBERGRAFÍA

http://www.planning.com.co/bd/archivos/Febrero2004.pdf

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulos
%20PDF/CAPITULO%201.pdf

http://www.tress.com.mx/boletin/Noviembre2002/crm.html

http://www.ie.edu/Enrique_Dans/download/crm.pdf

http://www.utp.edu.co/~hagonza/CAPITULO
%203METODOLOGIAPROYECTODEGRADO.htm

http://www.ejemplode.com/58-administracion/1491-
ejemplo_de_estudios_y_metodos_cualitativos.html

Estadísticas de empleo y desempleo. Departamento Administrativo Nacional de

Estadística.
http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/ech/ml_depto/Boletin_dep_13.pdf
Proyecciones del Crecimiento de la económica Colombiana. Periódico Portafolio:
http://www.portafolio.co/economia/las-proyecciones-economicas-colombia-el-2015
Un usuario insatisfecho, habla hasta con cinco usuarios.
http://gradomarketing.uma.es/index.php?
option=com_content&view=article&id=103:clientesinsatisfechos&catid=43:blog&Itemid
=62
http://www.puromarketing.com/14/11979/cliente-insatisfecho-comenta-media-personas-
descontento.html
SRPH Siemens, pagina 9.
http://www.cportalinc.com/documents/ITOG/Process%20Management%20at
%20Siemens.pdf
Informe: http://www.cntv.org.co/cntv_bop/noticias/2009/julio/anuario_2009.pdf

13
 8. Anexo 1

8.3. MODELO ENCUESTA A CLIENTES

Parte 1: datos del cliente (nombre, edad, composición de grupo familiar, etc).

Parte 2: historia dentro de la empresa (antigüedad, plan de televisión, historial de pago,

etc).

Parte 3: encuesta.

1. ¿Cuánto tiempo dedica a ver televisión su familia? 0-2h__ 3-5h__ 6 o más horas
__.

2. ¿Cómo llego a la empresa? Recomendación__ Publicidad de radio__ descarte__.

3. ¿En comparación con la empresa competencia como evaluá el servicio? Bueno__

Igual__ peor__.

4. La propuesta de canales de televisión es mejor__ aceptable o igual__ que el de la

competencia.

5. ¿Ha tenido quejas técnicas desde su instalación? Si__, No__.

6. ¿En los últimos 6 meses ha tenido problemas técnicos? Si__, No__.

7. ¿Han sido resueltas sus problemas técnicos a satisfacción? Si__, No__.

8. ¿Ha presentado problemas su factura? Si__, No__.

9. ¿En los últimos 6 meses ha presentado problemas su factura? Si__, No__.

10. ¿Han sido resueltas sus problemas a satisfacción? Si__, No__.

11. ¿Qué motiva su permanencia con la empresa? Precio__, Calidad__, Garantía__.

12. ¿Encuentra los medios de comunicación en forma oportuna cuando desea plantear
inquietudes? Si__, No__.

14
 9. CARTILLA GUÍA

En el mundo en el cual desarrollamos hoy las relaciones comerciales está afectado por los
avances tecnológicos, la comunicación global y el acceso educación. Las relaciones
comerciales han dejado de ser algo personal y de una zona a ser una relación afectada por
las relaciones comerciales a nivel mundial. Un ejemplo de esto es la televisión, desde
1954 con aparición ha tenido diferentes cambios, básicamente en pro de comportarse
igual al mercado internacional esto es básicamente pasar de canales regionales y
nacionales educativos gubernamentales y de acceso común a la televisó pagar, esta
opción que brindan empresas internaciones ofrece un sin número de canales de
producción internacional donde se tiene acceso a canales especializados o enfocados en
temas de interés particular. Las organizaciones deben tener la capacidad de adaptarse a las
tendencias del mercado para seguir siendo parte de él. Esto implica diferentes elementos
como la adaptabilidad, la facilidad al cambio por parte de la organización y el análisis
continuo del mercado. La presente guía provee la sistemática de una herramienta de una
herramienta para atender circunstancias relacionadas entre la empresa y consumidores.

La presente Guía está diseñada para la implementación un sistema CRM que

fidelice a los clientes existentes y que a su vez atraiga más consumidores de televisión por
cable.

15
 Plan Sensibilización Venta Fidelización

Objetivo Presentación del Plan Analisis del Mercado Evaluación # Clientes

Visualización Taller Atentido - Potencial Año anterior y mensual

Meta Listado de Clientes No Conformidad $

Cifras Clasificación Año anterior y mensual
Plan de Incentivos
Métrica Valor Venta Anual No Conformidad Técnica
Valor Mensual Venta mensual Año anterior y mensual
Evaluación
Evaluación Comunicaciones Clientes
Métrica Cliente
Autoevaluación Nuevas Acciones
Cronograma Plan
Anual Mensual

Objetivos:

 Establecer una metodología que permita a la compañía Cable Antena Ltda

disminuí la deserción de clientes.
 Mediante una sistemática establecida, conocer a los clientes en las áreas técnicas,
financieras y sociales, que permitan implementar acciones de fidelización.
 Desarrollar un sistema que permita la implementación de la planeación
corporativa de la empresa.

Recursos:

 Talleres: Se debe contar con personal (consultor) especialista en las áreas técnicas
y administrativas que desarrolle y acompañen los talleres corporativos.
 Entrenamiento: Los directores y supervisores de la empresa, serán entrenados por
la empresa consultara en la forma y objetivo de las actividades a desarrollar.
 Implementación: Todo funcionario de la compañía hace parte de implementación
de Plan Estratégico de Fidelización (PEF)
 Requerimientos Tecnológicos: Partiendo de la premisa que la empresa no supera
los 500.000 usuarios se establece como Herramienta CRM la base de datos de
Microsoft conocida con el nombre de Excel. Se debe determina que la

16
 administración de esta base de datos debe hacerse en un PC con acceso a la red
corporativa pero de acceso controlado. Este equipo debe tener también los
siguientes periféricos: impresoras láser e impresora a color y el software necesario
que debe contemplar la plataforma a utilizar; además de los equipos de
comunicación adecuados incluyendo acceso a internet. 1 equipos fax.
 Requerimiento Humanos: Se considera el empoderamiento de un coordinador,
quien será el responsable de dirigir, implementar y verificar PEF. Las
competencias que debe poseer el coordinador son las de contar con capacidad de
decisión, negociación, comunicación y clara vocación orientada al cliente. Este
funcionario se encargara de coordinar y contratar a los consultores externos
encargados de desarrollar los entrenamientos necesarios. Se sugiere para este
cargo designar a esta labor un funcionario existente. En caso de que la gerencia así
lo decida, se podrá buscar en el mercado laboral a la persona que cumpla estas
funciones y si así se necesita se contratara un equipo interdisciplinario (Técnico,
contador, consultor ventas) para que soporten he implemente PEF (esto implica
contar con los puestos de trabajo dotados).
 Implementación: Mensualmente se desarrollara reunión de seguimiento de la
implementación del PEF (costo diluido).

La propuesta de PEF que se plantea se determina como una guia de trabajo para que la
compañía pueda adaptar el PEF a una condición diferente del mercado, pasado a ser una
herramienta innovadora de mejorar continuamente (guia de trabajo modificable).

En otras circunstancias la problemática que presente la empresa después de un análisis da

como resultado que le proceso de ventas es la Venta. En este momento se adecuaran los
objetivos particulares y métricas para subsanar, corregir o corregir el rumbo estratégico
de la empresa para problemática identificada.

17
 Estudios de mercado. Definición de acciones estratégicas.
Segmentación del mercado. Detección de oportunidades.
Estrategia de penetración. Elaboración de ofertas y presupuestos.
Definición de metas. Seguimiento de oportunidades.
Definición de métricas

Análisis
del Ventas
Mercado

Cuidado Compra
Encuestas de satisfacción. Negociación.
Cierre del proceso de compra. Definición de condiciones.
Atención de garantías y reclamaciones. Recepción de la orden de compra o servicio.
Detección de nuevas oportunidades.

El procedimiento a seguir será: Analizar de forma matricial la información obtenida del

desarrollo de encuestas a los usuarios sobre aquellos elementos que se infiere son el
problema (Cuantitativa), ejecución de entrevistas al interior de la empresa (Cualitativa)
con el objetivo de incentivar elementos a ser mejorados en el proceso de la empresa.
Análisis de la información que provee el mercado (fuentes de información). Esta
investigación puede ser desarrollada por un agente externo a la empresa o por un
funcionario al interior de la organización que para el caso en particular debe tener
potestad e independencia en la toma de decisiones en su análisis. El paso siguiente es la
identificación de la problemática y la definición de los objetivos estratégicos y las
acciones a implementar. En la definición de objetivos se debe implementar un
cronograma, organigrama y métricas para evaluar el nivel de implementación. El
resultado final deberá ser la consecución de los objetivos planteados para el control o
cambio en la problemática identificada.

Esta herramienta tiene las siguientes limitaciones. La herramienta solo aplica para
circunstancian del negocio en el marco conocido de territorio, objeto de la empresa y

18
mercado atendido. Si el marco tiene variaciones como la incursión en un nuevo mercado
nacional, la empresa desea comercializar otro servicio o un producto diferente a los
conocidos en esta evaluación, por lo que se desea incursionar en un nuevo mercado, esta
guía (herramienta) no cumplirá con las nuevas condiciones de aplicación.

Esto no es una invitación a que la empresa Cable Antena Ltda desarrollo otro centro de
mercado. Tan solo es un llamado de atención para que se contemple un nuevo análisis por
un grupo consultor que implemente una solución estratégica o adapte la guia actual a las
nuevas circunstancias de la empresa.

19