Direccion Estrategica R Grant Cap 3

CIVITAS THOMSON REUTERS
3 Fundamentos·
.·ael análisis sectorial
«Cuando un directivo con una brillante reputación se integra en una em-

presa con una pobre reputación económica, la reputación de la empresa es
la que se mantiene intacta».
- Warren BUFFETT, presidente de Berkshire Hathaway
«El negocio de los reaseguros tiene el defecto de parecer muy atractivo a los
nuevos entrantes, y, por lo tanto, siempre tenderá a ser lo contrario del viejo
y poco atractivo negocio que suele tener pocos y prósperos participantes».
- Charles T. MUNGER, presidente de Wesco Financia! Corporation
-----------------------------
C:ONTENIDÓ DEL CAPÍTULO
• Introducción y objetivos. Predicción de la rentabilidad del sector.

• Del análisis del entorno
• Aplicación del análisis sectorial
al análisis sectorial.
para formular la estrategia.
• Análisis del atractivo sectorial.
Estrategias para modificar la estructura
El modelo de las cinco fuerzas sectorial.
competitivas de Porter.
Posicionamiento de la empresa.
La competencia de los productos
sustitutivos. • La definición del sector:
La amenaza de entrada de nuevos dónde situar los límites.
competidores. Sectores y mercados.
La rivalidad entre los competidores
La definición del mercado: la sustitución
consolidados.
desde el lado de la demanda y de la
El poder de negociación oferta.
de los compradores.
El poder de negociación • Del atractivo del sector a la ventaja
de los proveedores. competitiva: identificación de
los factores clave de éxito.
• Aplicación del análisis sectorial para
predecir la rentabilidad del sector. • Resumen.
Descripción de la estructura del sector. • Preguntas de autoevaluación.
94 SEGUNDA PARTE. LAS HERRAMIENTAS DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Introducción y objetivos
En este capítulo y en el próximo se explorará el entorno de la Eimpresa. 'En el ca-

pítulo 1 ya se observó que un conocimiento profundo del entorno competitivo es un
elemento fundamental de una estrategia de éxito. Además, se señaló que la estra-
tegia empresarial consiste esencialmente en la búsqueda de beneficios. El objetivo
fundamental de este capftulo es identificar las fuentes de beneficio ~n el entorno.
El entorno inmediato de la empresa es su entorno sectorial;.de aquf que el objeto
final del análisis del entorno sea precisamente el análisis sectorial.
El análisis. sectorial es relevante tanto para la estrategia corporativa como para
la de negocios.
- La estrategia corporativa designa en qué sectores debe actuar la empresa y

cómo debe distribuir sus recursos ehtr~ ellos. Para tomar tales decisiones es
preciso evaluar el atractivo de los diferentes sectores en términos de sú po-
tencial de beneficios. El principal objetivo de este capítulo es entender cómo
la estructura competitiva de un sector determina su rentabilidad.
- La estrategia de negocios tiene que ver con el establecimiento de ventajas
competitivas, Al analizar las necesidades y preferen~iasde los consumidores
y el modo en que las empresas compiten para atender a sus clientes, pueden
identificarse las fuentes de ventajas competitivas propias del sector, que se
denominarán factores clave de éxito.
Cuando haya completado este capítulo, el lector podrá:
• reconocer que el sector dónde compite la empresa representa el núcleo

de su entorno y entender que estas características y sus dinámicas son los
componentes esenciales para el análisis estratégico;
• identificar las principales caracterfsticas estructurales de un sector y cómo
influyen en la intensidad de la competencia y en el nivel general de ren-
tabilidad del sector;
• utilizar el análisis sectorial para explicar el nivel de rentabilidad de un sec-
tor y predecir probables cambios futuros en la rentabilidad;
• desarrollar estrategias que (a) sitúen a la empresa en una posición favo-
rable en relación con su competencia, y (b) influyan sobre la estructura
sectorial con el fin de mejorar el atractivo del sector;
• definir los límites del sector en el que actúa la empresa;
• identificar las oportunidades para obtener una ventaja competitiva dentro
de un sector (factores clave de éxito).
Del análisis del entorno al análisis sectorial
El entorno de la empresa está formado por todos los factores externos

que influyen sobre sus decisiones y resultados. Puesto que existe un núme-
CAPÍTULO 3. FUNDAMENTOS DEL ANÁLISIS SECTORIAL 95
ro enorme y una gran variedad de influencias externas posibles, ¿cómo es

posible que los directivos pretendan controlar -sin entrar en el análisis-las
condiciones del entorno? El punto de partida es conseguir algún tipo de
esquema o modelo que sirva para organizar la información. Por ejemplo,
las influencias del entorno pueden clasificarse según su origen como facto-
res políticos, económicos, sociales, y tecnológicos -lo que se conoce como
análisis PBST-. El análisis PEST y otros enfoques parecidos de evaluación
del entorno en el nivel macro pueden ser útiles para mantener a la empre-
sa en alerta sobre lo que sucede en el mundo. El peligro, sin embargo, es
que esta exploración continua y sistemática de un conjunto tan amplio de
influencias externas tiene un alto coste y puede derivar en un exceso de in-
formación.
El requisito previo para un análisis eficaz del entorno es distinguir lo
que es vital de lo meramente importante. Para ello, hay que volver a los
principios básicos para determinar qué aspectos del entorno de negocios de
la empresa son relevantes para la toma de decisiones. Para que la empresa
tenga beneficios debe crear valor para los clientes; por lo tanto, previamen-
te ha debido comprender qué quieren los clientes. En segundo lugar, para
crear valor la empresa adquiere bienes y servicios de sus proveedores; por
ello, también debe comprender a sus proveedores y gestionar sus interre-
laciones con ellos. Tercero, la habilidad para generar beneficios depende
de la intensidad de la competencia entre las empresas que rivalizan por las
mismas oportunidades de creación de valor; por lo tanto, la empresa tam-
bién debe conocer la competencia. En conclusión, el núcleo del entorno de
negocios está formado por tres tipos de jugadores: clientes, proveedores y
competidores. Éste es el entorno sectorial.
Esto no quiere decir que los factores de nivel macro, como las tenden-
cias generales de la economía, los cambios en la estructura demográfica
o las tendencias políticas y sociales carezcan de importancia en el análi-
sis estratégico. Estos factores pueden ser determinantes cruciales de las
oportunidades y amenazas a las que una empresa se enfrente en el futu-
ro. La cuestión clave es cómo estos factores del entorno general afectan
al entorno sectorial de la empresa (figura 3.1). Por ejemplo, para la mayor
parte de las empresas, el calentamiento global del planeta no es una cues-
tión crítica (al menos, no antes de una década). Sin embargo, para las ac-
tividades más afectadas por las cambiantes condiciones climáticas -como
los agricultores y las compañías de seguros- y para los negocios sujetos a
tasas por emisiones de carbono y regulación medioambiental-generado-
res de electricidad y fabricantes de automóviles- el calentamiento global
es una cuestión vital. Para estas empresas, la clave es (;lnalizar las impli-
caciones estratégicas del calentamiento global en su entorno sectorial.
En el caso de las empresas automovilísticas, ¿cuál será su impacto sobre
la demanda y las preferencias de los consumidores? ¿Los cambios en la
regulación podrán llevar a sustituir el transporte privado por el público?
Con respecto a la competencia, ¿entrarán nuevos fabricantes de vehículos
eléctricos? ¿Provocarán una consolidación del sector los elevados costes

de l+D?
Si la estrategia trata de identificar y explotar las fuentes de beneficios,
entonces el punto de partida para el análisis sectorial es una pregunta sen-
cilla «¿Qué determina el nivel de beneficios en un sector?».
En el capítulo anterior aprendimos que para que una empresa obtenga
beneficios debe crear valor para el cliente. El valor se crea cuando el precio
que el cliente está dispuesto a pagar por un producto excede a los gastos
realizados por la empresa. Pero el valor del cliente no se traduce directa-
mente en beneficios. El exceso de valor sobre el coste se distribuye entre
los clientes y los proveedores según las fuerzas de la competencia. Cuan-
to mayor sea la competencia entre las empresas oferentes, mayor será el
excedente de los clientes (excedente del consumidor, o diferencia entre el
precio realmente pagado por los clientes y el precio máximo que hubiesen
estado dispuestos a pagar) y menor será lo percibido por los productores
( excedente del productor o renta económica). Por ejemplo, un vendedor de
paraguas en el exterior de la estación de Lyon, en una lluviosa mañana pa-
risina, puede cobrar un sobreprecio para sacar provecho del deseo de los
transeúntes de mantenerse secos. Cuanto mayor sea el número de vende-
dores de paraguas, la competencia hará caer el precio hasta el coste del
mayorista.
Sin embargo, el beneficio ganado por los vendedores parisinos, o en
cualquier otro sector, no dependerá ünicamente del modo en que compitan
entre ellos. También dependerá de sus proveedores. Si un sector tiene un
proveedor poderoso -un solo mayorista de paraguas baratos- ese provee-
dor puede capturar una mayor parte del valor creado en el mercado local
de paraguas.
FIGURA 3.1 Del análisis del entorno al análisis sectorial
Economía
nacional/
Entorno sectorial
• Proveedores
• Competidores
• Clientes
i1
1
,'1:
', 1
En conclusión, los beneficios ganados por las empresas en un sector es-

tán determinados por tres factores:
• el valor del producto para el cliente;

• la intensidad de la competencia;
• el poder de negociación de los productores frente a sus proveedores y
sus clientes.
El análisis sectorial incluye estos tres factores en un único modelo ana-

lítico.
Análisis del atractivo sectorial
El cuadro 3.1 muestra la rentabilidad obtenida en diferentes sectores

de Estados Unidos. Algunos sectores obtienen de forma continuada altas
tasas de beneficios; otros no logran cubrir su coste de capital. La premisa
esencial que subyace en el análisis sectorial es que el nivel de rentabilidad
del sector no es consecuencia del azar ni de influencias específicas del sec-
tor exclusivamente, sino que está determinado por la propia estructura sec-
torial. Los sectores farrnacéutico y automovilístico no sólo proporcionan
productos muy distintos, sino que cuentan con estructuras también muy
diferentes, que convierten a uno en enormemente rentable y al otro en una
auténtica pesadilla por la competencia de precios y los débiles márgenes de
beneficios.
Los mercados pequeños ofrecen oportunidades de beneficio si una sola
empresa consigue dominarlos. El caso 3.1 muestra el ejemplo de algunos
nichos de mercado.
La teoría que subyace en el modo en que la estructura sectorial con-
diciona el comportamiento competitivo y determina la rentabilidad en un
sector proviene de la economía industrial. Las dos referencias clave son la
teoría del monopolio y la teoría de la competencia perfecta, que representan
los extremos del espectro de estructuras sectoriales. Mientras que una em-
presa monopolista puede apropiarse de los beneficios de todo el valor que
crea, en el caso de competencia perfecta, la tasa de beneficios cae a un ni-
vel que sólo cubre el coste de capital de la empresa. Estos resultados son
la consecuencia de las diferencias en la estructura sectorial (cuadro 3.2).
En el mundo real, los sectores caen entre estos dos extremos. Durante los
años noventa (antes del resurgimiento del Mac de Apple y de la aparición
de Linux), Microsoft casi poseía el monopolio en el mercado de los sistemas
operativos para PC. El comercio de divisas está cerca de ser perfectamente
competitivo, mientras que los sectores manufactureros y muchos de los de
servicio son oligopolios: están dominados por un pequeño número de gran-
des empresas.
CUADRO 3.1 Rentabilidad de los sectores norteamericanos (2000-2010)

Rentabilidad de
los fondos propios
Sectores C'l (mediana) %r'l Empresas lideres
Tabaco ........................... ··· 33.5 Phillip Morris intl., Altria, Reynolds American
Productos domésticos y personales .... . 27.8 Procter & Gamble, Kimberly-Clark, Colgate-Palmolive
Farmacia ........................... . 20.5 Pflzer, Johnson &Johnson, Merck
Productos de alimentación ........... . 20.0 PepsiCo, Kraft Foods, General Mills
Servicios de alimentación ............. . 19.9 McDonald's, Yum! Brands, Starbucks
Productos y equipamientos médicos .... . 18.5 Medtronic, Baxter lnternational, Bastan Scientific
Refino de petróleo ................... . 17.6 ExxonMobil, Chevron, ConocoPhillips
Minería y producción de crudo ......... . 16.3 Occidental Petroleum, Devon Energy
Valores ............................. . 15.9 KKR, BlackRock, Charles Schwab
Químicas ........................... . 15.7 Dow Chemical, DuPont, PPG Industries
Aeroespacial y defensa ............... . 15.7 Boeing, United Technologies, Lockheed Martin
Construcción y equipamientos agrícolas . 14.5 Caterpillar, Deere, lllinois Tool Works
Servicios de tecnologías de la
información ......................... . 14.1 IBM, Computer Sciences, SAIC
Tiendas especializadas (no ropa) ...... . 13.9 Home Depot, Costeo, Lowe's
Equipamiento para las comunicaciones .. 13.1 Cisco Systems, Motorola, Qualcomm
Seguros de salud y atención médica .... . 13.1 United Health Group, WellPoint, Aetna
Bancos comerciales .................. . 12.4 Bank of America, JPMorgan Chase, Citigroup
Ingeniería y construcción ............. . 12.3 Fluor, Jacobs Engineering, KBR
Equipamientos Informáticos y de oficina . 12.1 Hewlett-Packard, Apple, Dell Computer
Financieros diversificados............. . 12.0 General Electric, Fannie Mae
Minoristas especializados ............. . 11.6 Wal-Mart, Target, Sears Holdings
Energfa ............................ . 11.4 AES, AEP, Constellation Energy
Tuberías ............................ . 11.1 Plains All American Pipeline, Enterprise Products, ONEOK
Gas y electricidad .................... . 10.6 Execon, Southern, NextEra
Envases y recipientes ................ . 10.2 Ball, Crown Holdings, Owens-lllinois
Servicios y venta de automóviles ....... . 9.8 AutoNation, Penske, Hertz
Alimentación y droguería ............. . 9.6 CVS, Kroger, Walgreens
Aseguradoras: propiedad
y accidentes ........................ . 9.5 Berkshlre Hathaway, AIG, Allstate
Aseguradoras: salud y vida ........... . 8.7 Metlife, Prudential, Aflac
Hoteles, Casinos, Complejos turísticos .. . 8.5 Marriot lnternational, Caesars, Las Vegas Sands
Metales ............................ . 8.2 Alcoa, US Steel, Nucor
Semiconductores y otros componentes
electrónicos ........................ . 7.7 lntel, Texas lnstruments, Jabil Circuit
Celulosa y derivados del papel ........ . 7.3 lnternational Paper, Weyerhaeuser, Domtar
Producción de alimentos ............. . 5.2 Archer Daniels Midland, Tyson Foods, Smithfield Foods
Telecomunicaciones ................. . 5.8 Verizon, AT & T, Sprint Nextel
Vehfculos y piezas de automóvil ....... . 4.4 GM, Ford, Johnson Constrols
Entretenimiento ..................... . 3.9 Time Warner, Walt Disney, News Corp.
Aerolfneas .......................... . -11.3 AMR Corporation, United Airlines, Delta Air Lines
Notas:
e·> Se han excluido los sectores con menos de cinco empresas (a excepción de las del tabaco). Se omiten los sectores que
se han redefinido de manera significativa durante el periodo.
("1 La media del ROE para cada sector en un promedio de 11 años (2000-2010).
Fuente: Fortune 500.
\ , ; ·~ ' "
UST es una filial de Al tria, la mayor tal:la" . :cé~ al chorizo sudamericano, Devro tiene tripa
calera estadounidense, que suministr.a «ta- . que se adapta.a las necesid¡:¡d~s eje cualquier
baco sin humó», (t~baco de mascar y rapé), producto. SU cuota dfi merc~d8rr1un,dial es de
con marcas como Skoal, Copenhageri· y Red. · áproximadamehteel60°/~.' Durante el periodo
Seal. En 2010, Altria obtuvo una margeri de 2009-2010, obtuvo un ROCE medio del18,7%,
explotación del 52% en sus ventas de «taba- ·significativamente por encima de la media de
co sin humo». Antes de que fuese adquiridc¡ las empresas de Reino Unido (FTSE 100).
por Altria, UST fue la empresa más rentable lnternational Game Technology (IGT),
del S&P 500, con un promedio de la rentabi- . con sede en .Reno (Nevada), es el fabricante
lidad del capital invertido (ROCE, beneficios que dor:nina el. mercado mundial de máqui-
de explotación como porcentaje del capital nas tragaperras para casinos. IGT mantiene
empleado) del63% durante el periodo 2003- su 70% de cuota de mercado en los EE.UU.
2008. ¿Cuál es el secreto del é0ito de.UJS,? gracias a su· estrecha relación con los casinOs
La compañía controla el 55% del mercado y el flujo continuo de productos nuevos. Con
arnericano del «tab;;l<::o sin humo», sus mar- una fuerte inversión en I.~D, la saturación de
cas están consolidadas desde hacetiempo, se productos Quevos, el estric:to control sobre; la
1 ¡ . : ' ; \ . ~ ~ ' . ' ' 1 ' •
distribuye a través de miles de RUntos de veh- distribución y el servicio, y la política de arren~

ta, y las restriccione~ gubernamehtales sobre da.mi~ntoen lugéjr de la' venta,de equipos,
la publicidad del tabaco i::reari ·Importantes . apenas deja espacio a sus competidores. En-
barreras para la entrada de otras posibles tre 2007 y 2011, IGTobtuVo un ROE medio del
empresas en este mercado. 23,1% y un ROCE:del19,0!J(a pesar de la se-
Devro plC es ulla empresa con sede en el Vera recesión en el sector de los casinosesta-
pueblo escocés de Moodiesburn que abaste- dounidenses. · ··
ce al mercado mundial de tripa de colágeno
para salchichas.Desde las «bahger» británjcas · Fuentes: www.altrid.coin, www.devro.com y www.
al «cheong» chino, desde el «merguez» .fran- igt.com. ·
CUADRO 3.2 Las posibles estructuras sectoriales
Competencia perfecta Oligopoiio Duo polio Monopolio
Concentración . . . . . . . . . . . . . . . . . . Muchas empresas Pocas empresas Dos empresas Una empresa
Barreras de entrada y salida . . . . . . No hay barreras Barreras significativas Barreras significativas Barreras altas
Diferenciación del producto. . . . . . . Producto Potencial para Potencial para Potencial para
homogéneo la diferenciación la diferenciación la diferenciación
(commodity) del producto del producto del producto
Información disponible ........... Información Información Información Información

perfecta imperfecta imperfecta imperfecta
FIGURA 3.2 El modelo de las cinco fuerzas de Poter
COMPETIDORES
EN EL SECTOR
Amenaza Amenaza
ENTRANTES ) PRODUCTOS
POTENCIALES de nuevos SUSTITUTIVOS
de sustitución '----------'
entrantes Rivalidad entre
las empresas
El1nodelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter
En el cuadro 3.2 se identifican cuatro variables estructurales que in-

fluyen en la competencia y en la rentabilidad. En la práctica, hay muchas
características en un sector que determinan la intensidad de la competen-
cia y el nivel de rentabilidad. El modelo más ampliamente usado para cla-
sificar y analizar estos factores fue desarrollado por Michael Porter, de la
Harvard Business School 1• El modelo de las cinco fuerzas competitivas de
Porter considera que la rentabilidad de un sector (entendida como la tasa
de rentabilidad de los capitales invertidos en relación con el coste de capi-
tal) está determinada por cinco fuentes de presión competitiva. Estas cin-
co fuerzas competitivas incluyen tres fuentes de competencia «horizontal»:
los productos sustitutivos, las empresas que desean entrar en el sector y la
competencia de las empresas que ya están en el sector; y dos de competen-
cia «Vertical»: el poder de negociación de los proveedores y el de los clientes
(véase la figura 3.2).
La intensidad de cada una de estas fuerzas competitivas está determina-
da por una serie de variables estructurales clave, como muestra la figura 3.3.
La competencia de los prodüctos sustitutivos
El precio que los clientes están dispuestos a pagar por un producto de-
pende, en parte, de la disponibilidad de productos sustitutivos. La ausencia
de éstos, como en el caso de la gasolina o los cigarrillos, conlleva que los
consumidores sean comparativamente insensibles al precio, esto es, que la
demanda sea inelástica respecto al precio. La existencia de productos sus-
titutivos significa que los clientes pueden optar por éstos en respuesta a un
incremento del precio del producto, es decir, que la demanda es elástica res-
FIGURA 3.3 Determinantes estructurales

de las cinco fuerzas de la competencia
PROVEEDORES
Los factores que determinan el poder de los
proveedores respecto a los productores son los
mismos que los que determinan el poder de los
productores respecto a los compradores (véase el
epígrafe "Poder de los compradores")
AMENAZA DE NUEVOS
•
ENTRANTES
Economías de escala
+
RIVALIDAD AMENAZA DE PRODUCTOS
• Ventaja absoluta en costes
• Necesidades de capital • Concentración SUSTITUTIVOS
• Diferenciación del producto Diversidad de los
competidores A' Propensión del comprador
• Acceso a los canales de
distribución
" Diferenciación del producto ' a sustituir el producto
• Exceso de capacidad y • Precios relativos
Barreras legales y y rendimiento de los
administrativas barreras de sal ida
• Condiciones de coste productos sustitutivos
Represalias de las empresas
establecidas
t
PODER DE LOS COMPRADORES
SENSIBILIDAD AL PRECIO PODER DE NEGOCIACIÓN
• Coste del producto en • Tamaño y concentración relativa
relación con el coste total de los compradores respecto a los
• Diferenciación del productores
producto • Información de los compradores
• Competencia entre • Amenaza creíble de Integración
compradores hacia atrás
pecto al precio. El comercio electrónico ha introducido una nueva fuente

de competencia sustitutiva que ha resultado devastadora para un elevado
número de sectores consolidados. Las agencias de viaje, la prensa escrita, y
los proveedores de telecomunicaciones han sufrido una competencia inten-
sa por los productos sustitutivos basados en internet.
La medida en la que los productos sustitutivos limitan precios y bene-
ficios depende de la propensión de los compradores a considerar estas al-
ternativas como sustitutivos. Esto, a su vez, depende de las características
de la relación precio/prestaciones. Si viajar desde el centro de Nueva York
hasta el de Washington es cincuenta minutos más rápido en avión que en
tren, y el viajero medio valora su tiempo en treinta dólares la hora, esto im-
plica que el tren será más competitivo que el avión si fija tarifas veinticinco
dólares más bajas que las aéreas. Cuanto más complejas sean las necesida-
des que satisfaga el producto y más difícil sea distinguir las diferencias en
prestaciones, menor será la predisposición del consumidor para la sustitu-
ción en función de las diferencias de precios. El fracaso de las imitaciones
baratas de los mejores perfumes para conseguir una cuota de mercado sig-
nificativa refleja, en parte, la dificultad de los consumidores para distinguir
las características de las distintas fragancias.
La amenaza de entrada de nuevos co1npetidores

Si en un sector la rentabilidad de los capitales invertidos es mayor que
el coste de capital, el sector actuará como un imán para las empresas que
están fuera. Si no hay límites a la entrada de nuevas empresas, la tasa de be-

neficios caerá hasta el nivel competitivo. En los Estados Unidos, por ejem-
plo, una mayor concienciación por la salud ha aumentado la demanda de
zumos de fruta y batidos. Sin embargo, las bajas barreras de entrada han
favorecido la creación de unos 4.000 bares de zumos y batidos nuevos des-
de el año 2000, que han derivado en la saturación del mercado y una alta
tasa de fracasos en estos negocios 2 · Mi esposa, una psicoterapeuta, gana
mucho menos dinero que nuestra sobrina, una médico recién licenciada.
Las barreras de entrada ofrecen una explicación. En la psicoterapia existen
múltiples organismos de acreditación y escasa regulación del acceso a la
profesión por parte de los estados, así que, las barreras de entrada a la psi-
coterapia son mucho más bajas que en medicina.
La amenaza de entrada, más que la entrada real, puede ser suficiente
para hacer que las empresas del sector rebajen sus precios hasta el nivel
competitivo. Así, sólo American Airlines ofrece servicio directo, por ejem-
plo, entre Dallas-Fort Worth y Santa Bárbara (California); pero American
Airlines puede que no esté en condiciones de explotar completamente su
poder de monopolio si Southwest u otras aerolíneas pueden ampliar fácil-
mente sus rutas para conectar las dos ciudades. Un sector donde no hay ba-
rreras de entrada o salida es contestable: los precios y beneficios tenderán
hacia el nivel competitivo, con independencia del número de empresas del
sector-3. Un sector será contestable en la medida en que no haya costes hun-
didos, inversiones cuyo valor no se puede recuperar si se sale del sector. La
ausencia de costes hundidos hace a un sector vulnerable frente a las em-
presas que entran, «cogen el dinero y corren», si las empresas consolidadas
elevan sus precios por encima del nivel competitivo.
En la mayoría de sectores, sin embargo, los nuevos competidores no
pueden entrar en las mismas condiciones que las empresas consolidadas
en el sector. Una barrera de entrada es cualquier ventaja que tienen las em-
presas que ya están en el sector sobre los nuevos competidores. La altura de
las barreras de entrada se mide usualmente como la desventaja en el coste
unitario que tendrían los posibles nuevos entrantes. Las principales fuentes
de las barreras de entrada se explican a continuación.
La inversión necesaria. El capital necesario para establecerse en un
sector puede ser tan elevado que disuada incluso a las mayores empresas. El
duopolio de Boeing y Airbus en grandes aviones de pasajeros está protegido
por las elevadas inversiones que hay que realizar en I +D e instalaciones para
producción y servicios para poder suministrar este tipo de aviones. Algo si-
milar ocurre en el lanzamiento de satélites comerciales; los costes derivados
del desarrollo y las instalaciones para el lanzamiento de los cohetes hacen
sumamente improbable la incorporación de nuevas empresas. En otros sec-
tores, los costes de entrada pueden resultar modestos. Una de las razones
por las que el boom del comercio electrónico de finales de los noventa ter-
minó en un desastre financiero para la mayoría de los participantes fue pre-
cisamente que los costes de primer establecimiento de las nuevas empresas
CAPÍTULO 3. FUNDAMENTOS DEL ANÁUSIS SECTORIAL 103
basadas en internet eran muy bajos. En general, en los sectores de servicios,

los costes iniciales suelen ser bajos. Por ejemplo, el coste de abrir un restau-
rante franquiciado de pizzas oscila desde unos 150.000 dólares para Domi-
no's hasta cerca de 638.000 dólares para Pizza Hut4.
Economías de escala. Las fuentes de la alta necesidad de capital para
los nuevos competidores también son fuentes de economías de escala. En
sectores que precisan grandes inversiones de capital, para asumir las inver-
siones en instalaciones productivas, tecnología, investigación o marketing,
la eficiencia en costes requiere un gran volumen de producción para amor-
tizar estos costes. El problema para los nuevos entrantes es que acceden
con una baja cuota de mercado y, por lo tanto, sufren altos costes unitarios.
Una fuente importante de economías de escala son los costes de desarro-
llo de un nuevo producto. El coste de desarrollo del superjumbo A380 de
Airbus supone unos 18.000 millones de dólares, lo que implica que se de-
ben vender más de 400 unidades para alcanzar el punto muerto. Una vez
que Airbus se ha comprometido con el proyecto, Boeing ha quedado defi-
nitivamente excluido del segmento de mercado de los superjumbos. En el
sector automovilístico, las economías de escala en el desarrollo y aprovisio-
namiento significan que, para ser eficiente en costes, un fabricante de gama
amplia necesita producir al menos cuatro millones de vehículos al año.
Ventaja absoluta en costes. Con independencia de las economías de
'1
escala, muchas empresas consolidadas en un sector pueden tener una ven-
taja en costes sobre los nuevos entrantes. Las ventajas absolutas en costes
suelen derivarse de la adquisición de fuentes de materia prima a bajo coste.
El acceso de los productores de petróleo y gas consolidados, como Saudi
Arameo y Gazprom, a las mayores y más accesibles reservas mundiales, les
concede una ventaja en costes inalcanzable sobre la mayoría de los nuevos
competidores como Cairn Energy y BG Group. Las ventajas absolutas en
costes también pueden derivar de las economías de aprendizaje. El domi-
nio del mercado de los microprocesadores avanzados para ordenadores y
consolas de videojuegos ejercido por Intel, AMD e IBM surge en parte de la
ventaja en costes que se deriva de su amplia experiencia.
Diferenciación del producto. En un sector donde los productos es-
tán diferenciados, las empresas establecidas poseen la ventaja del recono-
cimiento de la marca y la fidelidad de los consumidores. El porcentaje de
consumidores estadounidenses fieles a una marca varía desde el 30% en
pilas, conservas vegetales y bolsas de basura hasta el61% en pasta de dien-
tes, 65% en mayonesa y 71% en tabaco 5 • Los nuevos competidores en este
tipo de mercados deben invertir cantidades desproporcionadamente altas
en publicidad y promoción para obtener niveles de reconocimiento y repu-
tación de marca similares a los de las empresas ya implantadas. Un estudio
ha mostrado que, en comparación con las que entran primero, las empre-
sas que se incorporan posteriormente al mercado de artículos de consumo
incurren en costes adicionales en publicidad y promoción que suponen el
2,12% de los ingresos por ventas 6 •
104 SEGUNDA PARTE. LAS HERRAMII\NTAS DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Acceso a los canales de distribución. Para muchos nuevos proveedo-

res de bienes de consumo, la principal barrera de entrada probablemente
sea conseguir canales de distribución. Una capacidad limitada de los cana-
les de distribución (por ejemplo, el espacio en los expositores de las tien-
das), la aversión al riesgo de los detallistas y los costes fijos asociados de
mantener existencias de un producto adicional hacen que el detallista sea
reticente a aceptar nuevos productos. La batalla entre los principales fabri-
cantes de productos alimenticios por el espacio en los estantes de los super-
mercados (que normalmente conlleva el pago de primas para reservarlo)
supone una desventaja para los nuevos entrantes. Una de las consecuencias
más importantes de internet es que permite a las nuevas empresas eludir
barreras de distribución.
Barreras administrativas y legales. Los economistas de la Escuela
de Chicago afirman que las únicas barreras realmente importantes son las
creadas por los gobiernos. En sectores como taxis, bancos, telecomunica-
ciones y televisión, la entrada suele requerir la obtención de una licencia
expedida por las autoridades públicas. Desde la Edad Media hasta la actua-
lidad, tanto empresas como individuos afortunados se han visto favoreci-
dos por gobiernos que les garantizaban el derecho exclusivo de ejercer un
negocio particular o de ofrecer un servicio único. En sectores intensivos en
conocimiento, las patentes, los derechos de autor y otras formas de pro-
piedad intelectual legalmente protegidas son las barreras de entrada más
eficaces. En el sector farmacéutico, los principales jugadores tratan de re-
trasar la entrada de los fabricantes de medicamentos genéricos mediante la
ampliación de sus patentes originales a través de cambios en la dosis y en
las formas de presentación. Los requisitos reguladores y medioambientales
y las normas de seguridad suelen poner a los nuevos entrantes en una posi-
ción de desventaja con respecto a las empresas ya establecidas, ya que los
costes de cumplimiento suelen ser costes mayores para aquellos.
Represalias. Las barreras de entrada también dependen de las expec-
tativas que tengan los entrantes sobre las posibles represalias que pueden
ejercer las empresas consolidadas en el sector. Estas represalias contra los
nuevos entrantes se pueden traducir en bajadas drásticas de precios, au-
mento de la publicidad, ventas promocionales o incluso pleitos. Las princi-
pales aerolíneas tienen una larga historia de represalias contra los entrantes
de bajo coste. Southwest y otras aerolíneas de bajo coste han alegado que
las reducciones selectivas de precios realizados por American y otras gran-
des compañías aéreas suponían una política predatoria de precios para
impedir su entrada en nuevas rutas 7 • Para evitar las represalias por parte
de las empresas del sector, las nuevas entrantes pueden empezar entrando
poco a poco en los segmentos menos visibles del mercado. Cuando Toyota,
Nissan y Honda se introdujeron en el mercado estadounidense del automó-
vil, su objetivo era el segmento de coches pequeños, en parte porque éste
había sido desestimado por las Tres Grandes de Detroit porque era inheren-
temente no rentable8 •
CAPÍTULO 3, FUNDAMENTOS DEL ANÁLISIS SECTORIAL 105
La eficacia de las barreras de entrada. Los sectores protegidos por ba-

rreras de entrada altas tienden a obtener tasas de beneficio 9 superiores a la
media. La inversión necesaria y la publicidad parecen ser obstáculos parti-
cularmente eficaces para impedir nuevas entradas 10 . La ~ficacia de las ba-
rreras de entrada para disuadir a los entrantes potenciales depende de los
recursos y capacidades que éstos posean. Así, las barreras que son eficaces
para las empresas nuevas pueden no serlo para otras que se estén diversi-
ficando desde otros sectores 1L Google ha utilizado su presencia masiva en
la web como una plataforma para la entrada en otros mercados, incluyen-
do los navegadores, dónde la posición de Microsoft parecía inexpugnable.
La rivalidad entre los competidores consolidados
En la mayoría de sectores, la rivalidad entre las empresas del sector es

el principal factor determinante de la situación global de la competencia y
de los niveles de rentabilidad. En algunos sectores las empresas compiten
agresivamente -a veces hasta el extremo de hacer descender los precios por
debajo de los costes, conduciendo al sector a pérdidas generalizadas-. En
otros sectores no existe competencia en precios, sino que la rivalidad se
centra en la publicidad, la innovación y dimensiones distintas del precio.
La intensidad de la competencia entre las empresas consolidadas es el re-
sultado de las interacciones entre seis factores. Se analiza cada uno de ellos
a continuación.
Concentración. La concentración de la oferta se refiere al número y
tamaño relativo de los competidores en un mercado. Normalmente se mide
por el ratio de concentración, es decir, la cuota de mercado combinada de
las empresas líderes. Por ejemplo, el ratio de concentración de cuatro em-
presas (CR4) es la suma de las cuotas de mercado de los cuatro mayores
productores. En mercados dominados por una sola empresa (por ejem-
plo Gillette, de P&G, en las cuchillas de afeitar, Apple en los reproductores
MP3 o Altria en el mercado estadounidense de tabaco sin humo), la empre-
sa dominante puede ejercer una discreción considerable en la fijación de
precios. Cuando el mercado está dominado por un pequeño grupo de em-
presas líderes (un oligopolio), la competencia en precios puede estar tam-
bién limitada por una clara colusión entre ellas o, más normalmente, por
el «paralelismo» en las políticas de precios 12 • Así, en mercados dominados
por dos empresas, como el de las bebidas refrescantes (Coca-Cola y Pepsi),
los semanarios de noticias (Time y Newsweek) o el software antivirus (Sy-
mantec y McAfee), los precios tienden a ser similares y la competencia se
orienta hacia la publicidad, la promoción y el desarrollo de productos. A
medida que el número de empresas aumenta, la coordinación de precios se
vuelve más difícil y la probabilidad de que una empresa inicie una rebaja
de precios aumenta. Sin embargo, a pesar de la observación comúnmente
aceptada de que la salida de un competidor suele reducir la competencia
de precios, mientras que la entrada de uno nuevo la estimula, la eviden-
cia empírica sobre el impacto de la concentración sobre la rentabilidad es

sorprendentemente débil. Richard Schmalensee concluye que: «la relación,
si existe, entre concentración y rentabilidad es débil estadísticamente y el
efecto estimado es normalmente pequeño» 13 •
Diversidad de competidores. El grado en el que las empresas de un
sector pueden evitar la competencia en precios en favor de prácticas colu-
sivas de precios depende de su similitud en términos de orígenes, objetivos,
costes y estrategias. La cómoda situación del sector norteamericano del au-
tomóvil previa a la llegada de los competidores extranjeros se veía favore-
cida por la coincidencia entre las empresas en términos de estructuras de
costes, estrategias y estilos de dirección. La intensa competencia que afecta
ahora a los mercados de Europa y Norteamérica se debe en parte a las dife-
rentes nacionalidades, orígenes, costes, estrategias y estilos de dirección de
las empresas competidoras. De manera similar, el reto clave asumido por
la OPEP está en acordar y hacer que se respeten las cuotas de producción
entre unos países miembros que son muy diferentes en relación con sus ob-
jetivos, costes de producción, políticas y religiones. ·
Diferenciación· del producto. Cuanto más semejante sea la oferta en-
tre los competidores, más dispuestos estarán los consumidores a susti-
tuir unos productos por otros y mayores serán los incentivos que tendrán
las empresas para reducir los precios con el fin de incrementar las ventas.
Cuando los productos que ofertan las empresas rivales son prácticamente
indistinguibles, el producto es un commodity o producto estandarizado, y
la única base para competir reside en el precio. Los sectores con productos
estandarizados como la agricultura, la minería y la petroquímica tienden a
FIGURA 3.4 Impacto del crecimiento en la rentabilidad
30
25
Cre~lmiento
20
del mercado
111 < -5%
15 [J -5%-0
IJ 0-5%
[J 5%-10%
10
11! > 10%
o
Rendimiento Rentabilidad Cash flow/lnversión
de las ventas de la inversión
Fuente: R. D. BUZZELL y B. T. CALE: The PIMS Principies. Nueva York: Free Press, 1987, pp. 56-57.
sufrir guerras de precios y bajos beneficios. Por el contrario, en los sectores

donde los productos están muy diferenciados (perfumes, fármacos, restau-
rantes, servicios de consultoría), la competencia en precios tiende a ser dé-
bil aún cuando haya muchas empresas compitiendo.
Exceso de capacidad y barreras de salida. ¿Por qué la rentabilidad de
un sector tiende a caer drásticamente durante los períodos de recesión? La
clave radica en el equilibrio entre demanda y capacidad. La capacidad ocio-
sa impulsa a las empresas a reducir precios para atraer nuevo negocio. El
exceso de capacidad puede ser cíclico (como en el sector de semiconducto-
res) o parte de un problema estructural, como consecuencia de un exceso
de inversión y del declive de la demanda. En estos últimos casos, la cuestión
está en saber si el exceso de capacidad será permanente. Las barreras de
salida son costes asociados con la posibilidad de dejar el sector. Cuando los
recursos son duraderos y especializados o los empleados tienen derechos
laborales muy protegidos, las barreras de salida pueden ser sustanciales 14 •
En el sector de automoción europeo y norteamericano, el exceso de capaci-
dad junto con las altas barreras de salida han arrasado la rentabilidad del
sector. Por el contrario, un crecimiento rápido de la demanda hace que la
capacidad sea insuficiente, lo que hace que los márgenes suban mucho. La
expansión del comercio mundial, impulsada por el crecimiento de China,
llevó a una subida de precios de los grandes buques cargueros, de menos de
18.000 dólares al día a principios del año 2003 hasta un máximo de 233.988
dólares el día 5 de junio de 2008. Con el inicio de la recesión mundial y la
expansión de la flota por los armadores, las tasas descendieron precipita-
damente a los 2.773 dólares el26 de noviembre de 2008 15 • En promedio, en
sectores en crecimiento las empresas obtienen beneficios más altos que las
que están en sectores de crecimiento lento o en declive (véase la figura 3.4).
Cuando el exceso de capacidad produce competencia en precios ¿hasta
dónde pueden bajar'éstos? El factor clave es la estructura de costes. Cuando
los costes fijos son relativamente altos con respecto a los costes variables,
las empresas aceptarán operaciones marginales a cualquier precio que cu-
bra sus costes variables. La increíble volatilidad de los precios del transpor-
te marítimo refleja el hecho de que casi todos los costes de explotación de
los buques son fijos. Análogamente, en el sector de las aerolíneas la apari-
ción de un exceso de capacidad casi siempre conduce a guerras de precios
y pérdidas generalizadas en el sector. La predisposición de las líneas aéreas
para ofrecer grandes descuentos en los vuelos con pocas reservas indica
que los costes variables originados por ocupar los asientos vacíos son muy
bajos. Los excedentes «cíclicos» se caracterizan no sólo por una demanda
cíclica, sino también por una ratio alta entre costes fijos y variables, lo que
supone que las fluctuaciones en los ingresos producen fluctuaciones mucho
mayores de los beneficios.
Condiciones de los costes: las economías de escala y la relación entre
costes fijos y costes variables. Las economías de escala también animan a
las empresas a competir agresivamente en precios con el fin de obtener los
ahorros en costes provocados por los grandes volúmenes. Si la escala efi-

ciente en el sector automovilfstico consiste en producir cuatro millones de
coches al año, un nivel que sólo alcanzan cinco fabricantes en la actualidad,
el sector se sumirá en una batalla por la cuota de mercado, puesto que cada
empresa tratará de alcanzar esa masa critica.
El poder de negociación de los compradores

Las empresas de un sector compiten en dos clases de mercados: los de
factores productivos y los de productos. En los mercados de factores pro-
ductivos las empresas compran materias primas, componentes, recursos
financieros y mano de obra; en los mercados de productos venden bienes y
servicios a los clientes (quienes pueden ser distribuidores, consumidores u
otros fabricantes). En ambos mercados la transacción crea valor para com-
pradores y vendedores. La forma en la que se reparte este valor en términos
de rentabilidad depende del poder económico relativo de cada uno de ellos.
Se analizan en primer lugar los mercados de productos. La fortaleza del po-
der de negociación de una empresa frente a sus clientes viene determinada
por dos conjuntos de factores: la sensibilidad de los compradores al precio
y el poder de negociación relativo.
Sensibilidad de los compradores al precio. El grado en que los com-
pradores son sensibles al precio que fijan las empresas en un sector depen-
de de cuatro factores principales:
• Cuanto mayor sea el peso relativo de un componente sobre los costes
totales, mayor será la sensibilidad de los compradores al precio que
tienen que pagar. Los fabricantes de bebidas son muy sensibles al
coste de las latas de aluminio porque es uno de sus principales com-
ponentes de coste. Por el contrario, la mayoría de las empresas no
son sensibles a los precios cargados por sus auditores, puesto que los
costes de auditorfa representan una pequeña proporción de los cos-
tes totales de la empresa.
• Cuanto menos diferenciados sean los productos, más dispuestos esta-
rán los compradores a sustituir el producto en función del precio. Los
fabricantes de camisetas y bombillas tienen mucho más que temer del
poder de compra de Wal-Mart que los fabricantes de perfumes.
• Cuanto más intensa sea la competencia entre los compradores, ma-
yor será su deseo de reducir los precios de sus compras. Como la
competencia internacional en el sector del automóvil se ha intensifi-
cado, los suministradores de componentes tienen que afrontar fuer-
tes presiones para bajar sus precios.
• Cuanto más importante sea la calidad del producto intercambiado
para la calidad del producto o servicio del comprador, menor será la
sensibilidad de éste hacia el precio que le carguen. El poder de com-
pra de los fabricantes de ordenadores personales con respecto a los
CAPITULO 3. FUNDAJvlENTOS DEL ANÁLISIS SECTORIAL 109
fabricantes de microprocesadores (Intel y AMD) está limitado por la

importancia crítica que tienen esos componentes para la funcionali-
dad de los ordenadores.
Poder relativo de negociación. El poder de negociación descansa, en
última instancia, en la posibilidad de negarse a negociar con la otra parte.
El equilibrio de poder entre las dos partes en una transacción depende de
la credibilidad y eficacia con la que cada una de ellas realiza esta amenaza.
La clave radica en el coste relativo que cada parte soportaría si la transac-
ción no se realizara. Un segundo factor reside en la experiencia y habilidad
negociadoras de cada parte. Varios factores influyen en el poder de negocia-
ción de los compradores con respecto al de los vendedores:
• Tamaño y concentración de los compradores con respecto a los pro-
veedores. Cuanto menor sea el número de compradores y mayor el
volumen de sus compras, mayor será el coste de perder alguno. De-
bido a su tamaño, los seguros médicos pueden obtener mejores pre-
cios de hospitales y médicos que cualquier paciente individual. Los
estudios empíricos muestran que la concentración de compradores
reduce el precio y los beneficios en el sector proveedor16 •
" Información de los compradores. Cuanto mejor informados estén los
compradores acerca de sus proveedores, sus precios y sus costes, me-
jor podrán negociar con ellos. Los médicos y los abogados no suelen
desglosar las partidas que componen su precio final y lo misnw ha-
cen los comerciantes de los bazares de Marrakech y Chennai. Man-
tener la ignorancia de los clientes sobre los precios relativos limita
eficazmente su poder de compra. El conocimiento del precio, por
otra parte, es de poco valor si se desconoce la calidad del producto.
En los mercados de servicios de peluquería, diseño de interiores y
consultoría de dirección, la capacidad de los compradores para ne-
gociar el precio está limitada por la incertidumbre sobre las caracte-
rísticas concretas del producto que compran.
• Posibilidad de integración vertical. Si se rechaza el trato con la otra
parte, la única alternativa a encontrar otro suministrador o compra-
dor es hacerlo uno mismo. Las grandes empresas procesadoras de
alimentos, tales como Heinz y Campbell Soup, han reducido su de-
pendencia de los fabricantes de envases metálicos al fabricarlos ellas
mismas. Las principales cadenas de distribución minorista sustitu-
yen cada vez más las marcas de los proveedores por las suyas propias.
La integración hacia atrás no tiene que producirse necesariamente,
una amenaza creíble de que se puede llevar a cabo puede bastar.
El poder de negociación de los proveedores

El análisis de los determinantes del poder relativo entre las empresas de
un sector y sus suministradores es análogo al análisis de las relaciones de
11 Ü SEGUNDA PARTE. LAS HERRAMIENTAS DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO
esas empresas y sus clientes. La única diferencia es que ahora los compra-
dores son las empresas del sector y los productores de los factores produc-
tivos los proveedores. La clave está en la facilidad con que las empresas del
sector pueden escoger entre los diferentes proveedores de un factor produc-
tivo y en el poder relativo de negociación de cada parte.
Las materias primas, los productos semielaborados y los componentes
suelen ser productos estandarizados suministrados por pequeñas empre-
sas a los grandes fabricantes, por ello sus suministradores carecen normal-
mente de poder de negociación. De ahí que los proveedores de este tipo
de productos busquen con frecuencia aumentar su potencial negociador
agrupándose en cárteles (como pueden ser la OPEP, la Organización In-
ternacional del Café o las cooperativas agrícolas). Por el contrario, los pro-
veedores de componentes complejos y de alta sofisticación técnica pueden
¡. ser capaces de ejercer un elevado poder de negociación. La desalentadora
i rentabilidad del sector de los ordenadores personales puede atribuirse al
1
1:
poder ejercido por los proveedores de componentes clave (procesadores,
unidades de disco, pantallas LCD) y el proveedor dominante de los sistemas
operativos (Microsoft).
Los sindicatos son una fuente importante del poder de los proveedores.
Las empresas estadounidenses donde más del 60% de los empleados está
sindicado, obtienen un rendimiento de la inversión cinco puntos porcen-
tuales menor que el de las que tienen sindicado menos del35% de los em-
pleados. Si sus empleados están sindicados, como en el caso de los sectores
aéreo y automovilístico, la rentabilidad de la empresa disminuyeY
Aplicación del análisis sectorial

para predecir la rentabilidad del sector
Una vez que se ha comprendido cómo la estn1ctura del sector actúa so-
bre la competencia, lo cual, a su vez, determina la rentabilidad del sector,
se puede aplicar este análisis para predecir la rentabilidad futura del sector.
Descripción de la estn1ctura del sector
El primer paso dentro del análisis sectorial consiste en identificar los

elementos clave de la estructura del sector. En principio, éste es un objetivo
sencillo, que requiere la identificación de los principales jugadores -produc-
tores, clientes, proveedores y productores de productos sustitutivos- para
luego examinar algunas de las características esenciales de cada uno de es-
tos gn1pos, que determinarán la competencia y el poder de negociación.
En la mayoría de los sectores industriales, la identidad de los diferentes
grupos de jugadores se distingue de forma sencilla; en otros, en particular
CAPITULO 3. FUNDAMENTOS DEL ANÁLISIS SECTORIAL 111
en los de servicios, hacer un mapa del sector puede resultar más complejo.
Si se considera el sector de la televisión, no es fácil distinguir cuáles son sus
límites. Por una parte, se podría considerar que sólo hay un sector de distri-
bución de televisión, pero también sería posible entender que las emisoras
de televisión, la televisión por cable y la televisión vía satélite son sectores
distintos. Al identificar a clientes y proveedores, se constata que el sector tie-
ne una cadena de valor muy compleja que abarca empresas de producción
de contenidos, las redes y canales por cable que comparten una programa-
ción regular, televisiones locales y empresas de emisión por cable que se en-
cargan de la distribución final. Este sector cuenta con dos tipos de clientes:
los espectadores y los anunciantes. Además, para añadir más complejidad,
algunas empresas están integradas verticalmente a lo largo de varios esla-
bones de la cadena de valor; así, cadenas como Fox o NBC están integradas
hacia atrás, produciendo programas para la televisión, y hacia adelante, ya
que poseen emisoras locales de televisión. Se volverán a tratar los problemas
de las definiciones del sector más adelante en este mismo capítulo.
Predicción de la rentabilidad del sector

Se puede emplear el análisis sectorial para entender por qué la renta-
bilidad ha sido baja en algunos sectores y alta en otros; pero a fin de cuen-
tas, lo que realmente interesa no es tanto explicar el pasado como predecir
el futuro. Las decisiones de inversión que se toman hoy comprometen los
recursos de un sector durante años -normalmente una década o más- de
ahí que resulte esencial que se pueda anticipar la rentabilidad que proba-
blemente se obtenga en el futuro. La rentabilidad actual suele ser un indi-
cador pobre de la rentabilidad futura; en sectores como ella prensa escrita,
los paneles solares fotovoltaicos y los teléfonos móviles, la rentabilidad ha
sufrido un descenso catastrófico. Por el contrario, en muchos sectores don-
de la rentabilidad era baja -acero, minería para extraer metales, y otros
muchos sectores de productos estandarizados-, la rentabilidad ha experi-
mentado una notable recuperación en la última década. Sin embargo, si la
rentabilidad en un sector está determinada por su estructura, entonces se
pueden observar las tendencias estructurales de ese sector para predecir los
cambios más probables en la competencia y la rentabilidad. Los cambios
en la estructura sectorial tienden a ser el resultado de cambios profundos
en el comportamiento de los clientes y la tecnología, así como de las estra-
tegias implantadas por las empresas; esto permite prever con suficiente an-
telación su impacto sobre la competencia y la rentabilidad.
Para predecir la rentabilidad futura de un sector, el análisis se realizará
en tres etapas:
1. Analizar cómo los niveles de competencia y de rentabilidad, tanto re-
cientes como actuales, son una consecuencia de la estructura actual
del sector.
2. Identificar las tendencias que están cambiando la estructura secto-

rial. ¿Se está concentrando el sector?, ¿hay nuevas empresas que es-
tén intentando entrar?, ¿se están haciendo los productos del sector
más diferenciados o más estandarizados?, ¿sobrepasarán los aumen-
tos de capacidad al crecimiento de la demanda?
3. Identificar cómo estos cambios estructurales pueden afectar a las
cinco fuerzas competitivas y a la rentabilidad del sector. Los cambios
estructurales pueden incrementar o debilitar la competencia. Los
cambios estructurales rara vez impulsan la competencia en un úni-
co sentido; habitualmente, algunos factores hacen que crezca, otros
la moderan. De aquí que la determinación del impacto conjunto de
todos estos cambios sobre la rentabilidad sea previsiblemente una
cuestión de opinión.
El caso 3.2 analiza la predicción de la rentabilidad en el sector de los
teléfonos móviles.
Aplicación del análisis sectorial para formularla estrategia
Una vez que se ha entendido cómo la estructura del sector influye en

la competencia, que a su vez determina la rentabilidad del sector, se puede
emplear este conocimiento para formular las estrategias. En primer lugar,
se pueden formular estrategias que afectan a la estructura del sector con el
fin de moderar la competencia; y en segundo lugar, se puede situar a la em-
presa para protegerla de los estragos de la competencia.
Estrategias para modificar la estructura sectorial

La comprensión de cómo las características estructurales de un sector
determinan la intensidad de la competencia y el nivel de rentabilidad facili-
ta la identificación de oportunidades para cambiar la estructura del sector
y mitigar con ello la presión competitiva. En primer lugar, hay que identifi-
car los factores estructurales clave que son responsables del descenso de la
rentabilidad. En segundo lugar, hay que considerar cuáles de estos factores
estructurales pueden modificarse mediante iniciativas estratégicas apropia-
das. Por ejemplo:
• El notable resurgimiento de los beneficios del sector mundial de la si-
derurgia durante este siglo se ha debido principalmente a la creciente
demanda de China; sin embargo, también se ha visto favorecido por
la rápida consolidación del sector, liderado por la fusión de Mittal y
Arcelor, a la que siguieron las fusiones de Hebei Iron y Steel (China),
Tata Stell-Corus (India/Reino Unido), y Nippon-Sumitomo (Japón).
• Durante las décadas de 1970 y 1980, el exceso de capacidad fue un
grave problema en el sector petroquímico europeo. A través de una
. El sector 9~ la telefor¡ía inalámbrica ha . nuevas entradas -varios fabricantes chinos y

sidq el sector que más ha .crecido en las úl- talvvaneses- incluyendo HTC, c·Huawei, ZTE,
timas dos décadas -y ha sido dsi tan ·lucra- BenQJ que introdujeron tetéfobos 'con marca.
tivo para los fabricantes de teléfonos móviles Al saturarse los mercados madurós, el exce-
como. p~ra. \os proveedores ?e servicios-. Du- so de capacida.d emergió en todo el sector, lo
rante la décé3da de los noventa, el crecimiento que a su vez reforzó el poder de negociación
medio. d'e' las ventas de teléfonos móviles ''en de tos principales distribuidores de teléfonos,
América del Norte, Europa y:Japón seacercó las errfpresas de telefonía móvil.
a un 50% ahual, y generó grandes beneficios · . . D~rante el periodo 2012-2016, la compe-
y Valor para los accionistas de los Hderes tem- tenCia y la rentabilidad se verán afectadas por
pranos, Motorola y Nokia. varios factores: · ·
La presente década ha sido testigo de - Parece probable que contjnÚenlas nuevas
un profLÚ1do cambio en la competehcia y los entradas. l:n
el mercado'de los s~artpho
márgenes; A pesar del constante crecimien- la disponibilidad de.ta platafonn~
. hes¡
to de la demanda (especialmente en los mer- Android iricreméntará el número de. em~
cados emergentes), la rentabilidad ha caído. presas compitiendo en este segmento.
Entre 2000 y 2005, los líderes del sector - '1 -
Nokia, Motorola, Sony-Ericsson, Samsung, LG - La mayoría de los mercados emergentes,

y Siemens- obtuvieron un margen de explo- en especial los pafses BRIC (Brasil, Rusia,
tación medio d~l 23% en sus ventas de .dis- India
- '-
y China),
. .·.
tenderána
,· '
saturarse.
' ''
positivos móviles, En 20091 .los ~iete¡grandes. - . Es probable que la estandariz.ación ame-

proveedores (Nokia, Samsung, Apple, LG, nace no sólo al segmento inferior del
RIM, Sony-Ericsson y Motorola) e~taban con~ mercado, sino también·. al mercado de
siguiendo u'n margen de explotación medio al
smarthphones generalizarse 'la adop-
del4% (aunque para Apple fue muy rentable, ción de la plataforma Android.
las otras. empresas tuvieron pérdidas). - UJs fusiones entre los proveedores de ser-
Los· cambios estructurales que socava- vicios de telecomunicaciones aumentarán
ron la rentabilidad del sector se debieron a su poder de negociación.
serie de intercambios bilaterales de plantas, cada empresa ha podido

afianzar una posición de liderazgo dentro de un segmento concreto
de producción 18 •
• En el sector estadounidense de aviación, las principales aerolíneas
se han esforzado en cambiar una estructura desfavorable del sector.
En ausencia de una diferenciación clara del producto, han utilizado
los «planes de vuelos frecuentes» como un medio para conseguir la
fidelidad del cliente. A través de los sistemas de rutas radiales con un
centro operativo (hub and spoke), las empresas han logrado el domi-
nio de algunos aeropuertos: American Airlines en Dallas-Fort Worth,
US Airways en Charlotte, y Northwest en Detroit y Memphis. Las fu-
114 SEGUNDA PARTE. LAS HERRAMIENTAS DEL ANÁUSIS ESTRATÉGICO
siones y las alianzas han reducido el número de competidores en mu-

chas rutas 19 •
• La construcción de barreras de entrada es una estrategia vital para
preservar una rentabilidad elevada a largo plazo. El objetivo básico
de la American Medical Association ha sido mantener el nivel de in-
gresos de sus miembros mediante el control del número de médicos
formados en Estados Unidos y la imposición de barreras de entrada
a los médicos de otros países.
La idea de que las empresas remodelen los sectores en su propio be-

neficio fue desarrollada por Michael Jacobides. Su premisa de partida es
que los sectores están en un estado de continua evolución y que todas las
empresas, incluso las más pequeñas, tienen el potencial de influir en el de-
sarrollo de la estructura del sector, para adaptarse a la consecución de sus
intereses, lo que se denomina ventaja arquitectónica 20 • Jacobides anima a
las empresas a observar su sector desde una perspectiva global-para ver la
cadena de valor completa y los vínculos con las empresas productoras de
bienes y servicios. La clave es identificar los «cuellos de botella»- es decir,
las actividades en las que la escasez y el potencial para el control ofrecen
mejores oportunidades para la obtención de ganancias. Las ventajas arqui-
tectónicas son el resultado de tres fuentes:
• Creación propia de cuellos de botella: el dominio por parte de Apple

del mercado de descarga de música con iTunes se logra a través de
una estrategia de gestión de los derechos digitales (DRM) que blo-
quea de manera efectiva a los consumidores, a través de la incompa-
tibilidad de estos archivos de música con otros formatos MP3.
• Reducción de los cuellos de botella en otras partes de la cadena de va-
lor: Google desarrolló Android para evitar que otras empresas gene-
rasen un cuello de botella en los sistemas operativos para dispositivos
móviles que pudiese amenazar la capacidad de Google para transferir
su dominio de los servicios de búsqueda de los dispositivos fijos a los
móviles.
• Redefinición de las funciones y responsabilidades del sector: la capa-
cidad de IKEA para convertirse en el proveedor más grande y exitoso
del mundo en el sector de los muebles, se basó en una estrategia que
requería la transferencia del montaje de los productos de los fabri-
cantes a los consumidores21 •
Posicionan-liento de la empresa
La identificación y la comprensión de las fuerzas competitivas que en-

frenta una empresa en su sector permite que los directivos la ubiquen allí
donde las fuerzas competitivas sean más débiles. El sector discográfico, que
dependía de las ventas de CDs, ha sido asolado por los sustitutos en forma
CAPITULO 3. FUNDAMENTOS DEL ANÁLISIS SECTORIAL 115
de descarga digital, piratería y uso de archivos compartidos. Sin embargo,

no todos los segmentos del negocio discográfico se han visto afectados de
la misma manera. La personas mayores no están dispuestas a recurrir a la
descarga digital, al contrario que los jóvenes oyentes,por lo que la músi-
ca clásica, el country o los grandes éxitos se han vuelto relativamente más
atractivos que los géneros pop y hip hop.
Porter describe el éxito del fabricante estadounidense de camiones Pac-
car para protegerse del poder de negociación de los compradores de flotas
de vehículos. Al centrarse en las preferencias de los camioneros autóno-
mos (por ejemplo, proporcionando un espacio más cómodo para dormir,
asientos con mayores prestaciones, un programa de asl.stencia en carre-
tera), Paccar ha sido capaz de obtener la tasa de rentabilidad más alta del
sector22 •
Para alcanzar un posicionamiento eficaz, la empresa tiene que antici-
parse a los cambios en las fuerzas de la competencia que pueden afectar al
sector. Las librerías tradicionales han sido devastadas por minoristas online
como Amazon y los libros electrónicos. Los supervivientes son las librerías
que tomaron posiciones para evitar estas poderosas fuerzas de la compe-
tencia, por ejemplo mediante la creación de nuevas fuentes de beneficio
como cafés y la organización de eventos por los que se cobra una entrada.
1
! 1
La definición delsector: dónde situar los.límites
Un aspecto fundamental dentro del análisis sectorial es definir cuál es el

auténtico sector relevante, como ya se señaló al exponer el caso de la estruc-
tura del sector televisivo. La Standard Industrial Classification (SIC) ofrece
una guía oficial al respecto, pero en la práctica proporciona una orienta-
ción limitada. En el caso de que Jaguar -el fabricante británico de coches
de lujo, actualmente integrado en Tata Company- estuviera evaluando sus
expectativas futuras, para analizar la competencia y estimar la rentabilidad
de su sector, debería definir si se considera como parte del sector «vehículos
de motor y equipamiento» (SIC 371), del sector automovilístico (SIC 3712)
o del de los coches de lujo. Además debería considerar si entiende su sector
como nacional (Reino Unido), regional (Europa) o global.
Sectores y mercados
La primera cuestión a aclarar es el significado del término sector. Los

economistas definen un sector como un grupo de empresas que suminis-
tra a un mercado; por lo tanto existe una estrecha correspondencia entre
mercados y sectores. Entonces, habría que precisar cuál es la diferencia
entre analizar la estructura de un sector y la de un mercado. La diferencia
esencial está en que el análisis sectorial -y especialmente el de las cinco
116 SEGUNDA PARTE. LAS HERRAMIENTAS DEL ANÁUSIS ESTRATÉGICO
fuerzas- entiende que la rentabilidad del sector está determinada por la

competencia en dos mercados: el de productos y el de factores.
El uso diario hace una distinción aún mayor entre sector y mercado:
«sector» suele emplearse en un sentido más amplio 1 mientras que «merca-
do» se refiere a productos específicos. Así las empresas incluidas en el sec-
1
tor del envasado compiten en muchos mercados de productos diferentes:

envases de cristaL latas de acero latas de aluminio cajas de cartón envases
1 1 1
de plástico 1 etc.
Los límites geográficos plantean problemas similares. Desde la perspec-
tiva de un economista) el sector automovilístico estadounidense incluiría
a todas las empresas que abastecen al mercado del automóvil en Estados
Unidos) con independencia de donde estén ubicadas. En su uso habitual 1 la
expresión «sector automovilístico estadounidense» se refiere a los fabrican-
tes de vehículos localizados en Estados Unidos (alrededor de 14 empresas)~
y también se suele restringir a los fabricantes de propiedad estadounidense
(Ford y General Motors).
Para identificar y definir un sector tiene sentido empezar con la idea de
1
un mercado: las empresas que compiten para suministrar un producto o

servicio. En un principio) ese enfoque puede llevar a cuestionar los concep-
tos convencionales de los límites del sector. Por ejemplo) ¿cuál es el sector
que se conoce comúnmente como la banca? Las instituciones denominadas
como bancos proveen una serie de productos y servicios diferentes) y cada
uno de éstos comprende distintos gn1pos de competidores. La distinción
principal es entre banca minorista~ banca corporativa (o al por mayor) y
banca de inversiones. Cada una de éstas puede desagregarse en varios mer-
cados de productos diferentes. La banca minorista comprende la captación
de depósitos 1 los servicios de transacciones) las tarjetas de crédito y los
préstamos hipotecarios. La banca de inversiones incluye las finanzas corpo-
rativas y los servicios de suscripción) operaciones y asesoramiento (como
por ejemplo fusiones y adquisiciones).
La definición del mercado: la sustitución desde el lado

de la detn.anda y de la oferta 1
1
1 '
El problema principal en la definición de los sectores es el estableci-

miento de quién compite con quién. Para ello, se parte del principio de sus-
titución. Esto supone el análisis de dos dimensiones: la sustitución desde el
lado de la demanda y desde el lado de la oferta.
Considérese una vez más el mercado en el que compite Jaguar. Desde el
lado de la demanda, habría que considerar si los clientes sólo están dispues-
tos a sustituir un Jaguar por otras marcas de lujo o también lo sustituirían
por marcas de gran consumo sobre la base de la diferencia de precios. Si
es el primer caso, el sector relevante de Jaguar es el sector de los coches de
CAPÍTULO 3, FUNDAMENTOS DEL ANÁLISIS SECTORIAL 117
lujo; si es el segundo, Jaguar es parte del sector automovilístico. Pero tam-

bién se podría plantear la sustitución entre los Jaguar y otros tipos de ve-
hículos. Si los clientes de Jaguar no están dispuestos a sustituir un Jaguar
por un camión o una motocicleta en función del precio, debe entenderse
que el mercado de Jaguar es el de automóviles, no el de vehículos a motor.
Este argumento queda incompleto si no tiene en cuenta la capacidad de
sustitución desde el lado de la oferta. Si para los fabricantes es fácil cam-
biar la producción de automóviles de coches familiares a coches de lujo, y
si Jaguar pudiese entrar en otros segmentos del mercado automovilístico,
esta capacidad de sustitución desde el lado de la oferta indicaría que Jaguar
está compitiendo dentro del sector automovilístico en sentido amplio. La
misma lógica se puede utilizar para definir los grandes electrodomésticos
como un sector. Aunque los consumidores no estén dispuestos a sustituir
los frigoríficos por lavavajillas, los fabricantes pueden utilizar las mismas
fábricas y los mismos canales de distribución para los diferentes grandes
electrodomésticos.
La misma consideración se aplica a los límites geográficos de los merca-
dos. Jaguar debe definirse como competidor en un mercado global único o
en una serie de mercados nacionales o regionales diferentes. El criterio, de
nuevo, radica en la capacidad de sustitución. Si los clientes desean y pue-
den sustituir los coches disponibles en los diferentes mercados nacionales,
o si los fabricantes desean y son capaces de desviar su producción a dife-
rentes países en función de las diferencias de márgenes, entonces el merca-
do es global. La prueba clave de los límites geográficos de un mercado es el
precio: si las diferencias entre precios de un mismo producto en distintas
localizaciones tienen a ser erosionadas desde el lado de la oferta y el de la
demanda, todas estas localizaciones forman parte de un único mercado.
En la práctica, la identificación de los límites de mercados y sectores
es una cuestión de juicio que depende del propósito y el contexto de cada
análisis. Si Tata está considerando el precio y la posición en el mercado de
sus modelos Jaguar, debe seguir un enfoque a nivel micro que defina los
mercados para cada modelo y cada país. Cuando deba decidir sobre sus
inversiones en tecnología, fábricas de componentes y nuevos productos,
probablemente Tata considerará a Jaguar como competidor en el sector
automovilístico global. Cuanto más a largo plazo se plantee sus decisiones,
más ampliamente debería definir el sector relevante, puesto que la posibili-
dad de sustitución es mayor a largo que a corto plazo.
En segundo lugar, rara vez los límites de un mercado o de un sector es-
tán claros. El mercado en el que compite un oferente es más un continuo
que un espacio limitado. Así, se puede concebir el mercado competitivo
de Disneyland en Anaheim como un conjunto de círculos concéntricos. El
competidor más cercano es Universal Studios Tour y, a cierta distancia, Sea
World y Six Flags. Una competencia algo más distante podría ser un viaje
a Las Vegas o un fin de semana esquiando. Más allá estaría el mercado del
ocio en un sentido amplio, lo que incluye el cine, la playa o los videojuegos.
A la hora de aplicar el modelo de las cinco fuerzas, por tanto, la defini-

ción del sector no suele ser crítica. El sector puede concebirse como una
«caja» dentro de la cual los rivales compiten, pero, puesto que se incluyen
fuerzas competitivas también fuera de la caja, como los posibles entrantes y
los productos sustitutivos, los límites exactos de esta «caja sectorial» no son
tan importantes. Si se considera que Disneyland compite dentro del amplio
sector del entretenimiento, la playa y las estaciones de esquí serían sus ri-
vales; si se define dentro del sector de los parques temáticos, la playa y las
estaciones de esquí serían sustitutivos 23 •
Del atractivo del sector ala ventaja competitiva:

identificación de los factores clave de éxito
El modelo de las cinco fuerzas permite determinar el potencial de un

sector para obtener beneficios; pero no indica cómo se reparte ese beneficio
entre las diferentes empresas que compiten en el sector. En este apartado
se analizan explícitamente las fuentes de ventaja competitiva dentro de un
sector. En los capítulos siguientes se desarrollará un análisis más amplio
de la ventaja competitiva. El objetivo en este apartado es identificar los fac-
tores del entorno sectorial que influyen sobre la capacidad de una empre-
sa para superar a sus rivales -los factores clave de éxito del sector-24 • En
el caso 3.3, Kenichi Ohmae, antiguo jefe de la delegación de McKinsey en
Tokio, comenta los factores clave de éxito en silvicultura y su conexión con
la estrategia.
Al igual que el de Ohmae, el enfoque que se propone para identificar
los factores clave de éxito es sencillo y de sentido común. Para sobrevivir y
prosperar en un sector, una empresa debe conjugar dos criterios: primero,
ofrecer a los clientes lo que quieren comprar; segundo, sobrevivir a la com-
petencia. En consecuencia, hay que responder a dos cuestiones:
• ¿qué quieren los clientes?
1 • ¿qué necesita hacer la empresa para sobrevivir a la competencia?
li Para contestar a la primera pregunta hay que observar más detenida-

!,'1 mente a los clientes del sector y verlos, no tanto como una fuente de poder
¡:
¡1 de negociación, y por tanto como una amenaza para la rentabilidad, sino
1' como el motivo de la existencia del sector y su fuente subyacente de benefi-
11
li
cios. Esto implica que la empresa debe identificar quiénes son sus clientes,
i.
¡:
averiguar sus necesidades y cómo eligen entre las diferentes ofertas compe-
1'1. tidoras. Una vez que se conoce la lógica de la elección de los clientes entre
li' las distintas opciones, se pueden identificar los factores que llevan al éxito
!•"1
j(
li a una empresa. Por ejemplo, si los viajeros eligen las aerolíneas principal-
Jil' ¡ mente en función del precio, entonces la eficiencia en costes es la base fun-
¡:
~ l , damental para la ventaja competitiva en el sector aéreo, y los factores clave
1". • ~ '1
l¡, ·: i
1
i<. '. 1
!' ; •'
CAPITULO 3. FUNDAMENTOS DEL ANÁUSIS SECTORIAL 119
Cuando como consu~tpr me enfrento a Él replico:/~<Lél variable clave es el ratio de

un sector o negocio desconocido, suelo hacer crecimiento de los árooles. Como regla, hay
una primera pregunta a los especialistas en dos factores que. intervienen en el crecimien-
él: ¿cuál es el secreto del éxito en este sec- y
to de lo's árb'oles: el sOl la cantidad de agua.
tor? Es inútil decir querélra vez consigo una Nuestra empresa no tiene muchos bosques
contestación inmediata y por ·eso continúo que reciban suficientes cantidades de am-
haciendo preguntas a n1i interlocutor desde bas cosas. En Arizona y Utah, por ejemplo, te-
distintos ángulos para establecer, tan rápi- nemos suficiente sol pero muy poca agua y,
damente como sea posible, algunas hipóte- por ello, el crecimiento de los árboles es muy
sis razonables sobre los factores en cuestión: lento. Si pudiésemos proporcionar bastante
En el transcurso de estas entrevistas normal- agua a los árboles de estas zonas, alcanza-
mente se hace bastante obvio qué análisis se- rían su tamaño óptimo en quince años o me-
rán necesarios para rechaza ro aceptar, estas nos; en vez de lo~ treinta años que necesitan
hipótesis; Mediante la identificación ,qe po~ en.[aactuatidad . El proyecto más importan-
sibles factores de éxito, enprlr'ner lugar, y'el te que tenemos éneste momento consiste en
posterior contraste de su validez, a menudo encontrarla forma de lograrlo».
el estratega puede entrar rápidamente en el 'Impresionado porque este director cono-
núcleo de un prQblema. ·· ciera cómo desarrollar una estrategia para un
En un viaje por Estados Unidos el añó pa~ faé:tor clayede su negoci,o, le ofrecí mi propia
sado, coincidf en una ocasión en el avión junto contribuciÓn: «Por consiguiente, en las condi-
al director de una de las compañías madere- ciones opuestas, donde hay demasiada agua,
ras más importantes del país. Pensando que pero muy poco sol -por ejemplo en las zo-
podría aprender algo útil durante las siguien~ . nas bajas del río Columbia-Jos factores clave
tes cinco horas devuelo, le pregunté: «¿cuá- serfan los fertilizantes para acelerar el creci-
les son los factores clave de éxito en el sector miento y la elección de especies de árboles
maderero?». Me sorprendió al contestarme que no necesiten mucho sol».
de inmediato: «Poseer grandes extensiones
Tras haber establecido en pocos minutos
de bosques y sacar el máximo rendimiento de el marcó general de lo que estábamos tr¿¡tan~
ellos». El primero de estos factores clave era
do, pasé el resto del largo vuelo de manera
relativamente simple: la compra de superficies muy provechosa, escuchando los detalles de
boscosas. Pero su segUndo punto requería ma- cómo se aplicaba cada uno de los factores.
yores explicaciones. Por lo tanto, mi siguiente
pregunta fue: «¿Cuáles son las variables que
deben controlarse para lograr el máximo r~n Fuente: Kenichi OHMAE, The Mind of the Strategist
dimiento de una extensión determinada?». (Nueva York: McGraw~Hill, 1982): 85.
de éxito serán los relacionados con los determinantes de costes en compa-

ración con los competidores.
La segunda pregunta requiere que la empresa examine los fundamen-
tos de la competencia en el sector, para determinar el grado de intensidad
de la competencia y cuáles son sus dimensiones clave. Así, en el mercado
de las aerolíneas, no es suficiente con ofrecer tarifas bajas. Para sobrevivir
~ "' r'·-
<:F

1
FIGURA 3.5 Identificación de los factores clave del éxito

1
Análisis de la demanda Análisis de la competencia

• ¿Quiénes son nuestros clientes? • Factores que la dirigen
• ¿Qué es lo que quieren? • Dimensiones básicas
• Intensidad
• ¿Cómo mejorar la posición
competitiva?
FACTORES CLAVE DE ÉXITO
CUADRO 3.3 Identificación de los factores clave de éxito:

el acero, la moda y los supermercados
¿Qué desean
los clientes? ¿Cómo sobrevive
(Análisis de la empresa a la competencia?
Sectores la demanda) (Análisis de la competencia) Factores clave de éxito
Acero • Bajos precios • Productos estandarizados, exceso • La eficiencia en costes requiere:

• Solidez del producto de capacidad, altos costes fijos, producción a gran escala,
barreras de salida y competencia localización de bajo coste,
1' • Fiabilidad del suministro de productos sustitutivos, que ajuste rápido de la capacidad de
!
• Especificaciones conllevan una intensa competencia producción.
técnicas concretas (para en precios y una rentabilidad • Alternativamente, la tecnología
aceros especiales) cíclica. sofisticada y las plantas de
• Son esenciales la eficiencia en pequeña escala permiten
costes y la fortaleza financiera. alcanzar costes bajos mediante ·la
flexibilidad y la alta productividad.
Moda • Diversidad de • Barreras de entrada y salida bajas, • Necesidad de combinar

preferencias en los baja concentración de la oferta y diferenciación con costes bajos.
clientes. poder de compra de las cadenas • La diferenciación se basa en el
• Clientes dispuestos a minoristas, lo que implica una estilo, la reputación, la calidad y
pagar un precio mayor intensa competencia. la velocidad de respuesta a los
por marca, diseño, • La diferenciación conlleva rápidos cambios de la moda.
exclusividad sustanciales primas en el precio, • La eficiencia en costes requiere
y calidad. pero la imitación es rápida. que se fabrique en países con bajos
• Mercados masivos muy niveles salariales.
sensibles al precio.
Super- • Precios bajos. • La intensidad de la competencia • Los costes bajos requieren

mercados • Adecuada localización. en precios depende del número y eficiencia operativa, gran volumen
proximidad de los competidores. de compras, bajos costes salariales.
• Amplia gama de
productos adaptada a • El poder de negociación es un • La diferenciación requiere grandes
las preferencias locales. determinante crítico del coste de superficies (para tener una
compra de los bienes. amplia gama de productos), una
• Productos frescos buena localización y conocer las
y de calidad, buen preferencias de los clientes en ésta.
servicio, ambiente
agradable, facilidad de
aparcamiento.
La rentabilidad, medida. por los penefi- - .. M~jor serviCio a los clientes.

cios operativos pór asiento disponible y milla ..
• Factor de carga (RPMs/ASMs):
de recorrido (ASM), está determinada portres
factores: el rendimiento, o ingresos totales de - Competitividad en precios.
las operaciones divididos porel número de - Planificación eficiente de las rutas (por
pasajeros/milla (RPM); el factor de carga, o ejemplo, mediante sistemas radiales
cociente entre RPMs y ASMs; y menos el coste hub and spoke).
unitario, gastos totales de las operaciones di-
- C~eación dé léaltad de los clientes me-
vididos por ASMs. Así:
diante. la calidad en el servicio y los
Rentabilidad Ingresos. . RPMs Costes. programas de puntos para viajeros fre-
-----= X - .
cuentes
ASMs RPMs . ASMs ASMs
- Adaptación del tamaño de los aviones
Algunos de los det~rminantes'fundamen a la demanda de cada vuelo.
tales de cada uno de estOs ratios son:
• Rendimiento (lngresos/RPMs): • Costes unitarios (Costes/ASMs):
- Intensidad de la compete[\Ciéj en ~ada - , Niveles salariales ydebeneficibs.
Utilización eficient~ d~l combustibl~.
ruta. · · · · ·
- ' -· ' ' 1 - ~ ' ' : 1 • ,' ' ; 1 '
- Gestión eficáz del rendimiento que per- Productividad de los empleados (de-
mita ajustar rápidamente los precios terminada en parte por su flexibilidad
frente a las condiciones cambiantes del en el trabajo).' ·
mercado. , : .
Capacidad de captación c)e clientes de - Factoresde carga,
, negocios. Nivel de costes' administrativos ..
a la competencia intensa durante los periodos de recesión del sector, una

aerolínea necesita fortaleza financiera; también puede requerir una buena
relación con los reguladores y el gobierno.
Un modelo básico para identificar los factores clave de éxito se presenta
en la figura 3.5. La aplicación del modelo para identificar los factores clave
de éxito en tres sectores se explica en el cuadro 3.3.
Los factores clave de éxito también pueden identificarse a través de la
modelización directa de la rentabilidad. De la misma forma que el análisis
de las cinco fuerzas modela los determinantes de la rentabilidad en el sec-
tor, se puede también hacer lo propio en el ámbito de la empresa, median-
te la identificación de los determinantes de la rentabilidad relativa de una
empresa dentro del sector. El mismo esquema que en el capítulo 2 (véanse
las figuras 2.1 y 2.3), se puede usar para desagregar la renté)-bilidad del capi-
tal invertido en los ratios que la componen, que indican los principales de-
terminantes de una rentabilidad superior. La figura 3.6 aplica este análisis
para identificar los factores de éxito en la distribución minorista.
122 SEGUNDA PARTE. LAS HERRAIV1IENTAS DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO
FIGURA 3.6 Identificación de los factores clave de éxito a

través de los determinantes de los beneficios:
el caso de un comercio minorista
Oferta óptima de productos
Rendimiento Evitar la depreciación de las ventas con

un estricto control del inventario
sobre ventas
Aumentar el poder de venta para
minimizar el coste de los bienes
comprados
Aumentar las ventas por metro

cuadrado a traves de:
• Localización
• Servicio al cliente
• Mix de productos
• Control de calidad
Ventas 1 Capital
empleado Maximizar la rotación del inventario
a través del intercambio electrónico
de datos, relación cercana con los
vendedores, entregas rápidas
Minimizar el capital empleado a través

de la subcontratadón y elleasing
En algunos sectores, hay fórmulas muy conocidas que relacionan las

ratios de explotación con la rentabilidad general. El caso 3.4 utiliza una de
estas fórmulas, que se utiliza en el sector aéreo para identificar los factores
clave del éxito.
En su lucha por la supervivencia, las compañías aéreas han intentado
optimizar la mayoría de estos factores para mejorar su rentabilidad. Para
aumentar los ingresos, algunas compañías se han retirado de las rutas con
más competencia, otras han pretendido fijar un sobreprecio frente a las ae-
rolíneas de bajo coste a cambio de más puntualidad, comodidad, confort
y servicios. Para mejorar los factores de carga, las empresas se han hecho
más flexibles en sus políticas de precios y en la asignación de aviones dis-
tintos para las diferentes rutas. En particular, las empresas han tratado de
reducir los costes mediante el aumento de la productividad de los emplea-
dos, la reducción de los gastos generales, la puesta en común de servicios
con otras compañías, y la reducción de salarios y beneficios sociales.
El valor de los factores de éxito sectoriales en la formulación estratégica
ha sido desdeñado por algunos académicos. Pankaj Ghemawat afirma que
«la idea general de identificar un factor de éxito y luego perseguirlo parece
tener algo en común con la enfermiza búsqueda de la piedra filosofal en la
Edad Media, una sustancia que convertiría todo lo que tocase en oro» 25 • Sin
embargo, que existan factores de éxito comunes no implica que las empre-
sas dentro de un mismo sector deban adoptar estrategias similares. En el
negocio de la moda se identifican una serie de factores clave de éxito (cua-
dro 3.3), sin embargo, las principales empresas del sector -Inditex (Zara),
H&M, Diesel y Mango- han adoptado estrategias únicas para explotar esos
factores clave de éxito.
. . En el capftulo l. se señ~laba que la profunda comprensión del'entorno compe-

titivo es uri' elemento 'clave dé una estrategia de éxito. Apesar del'amplio número
1
de influencias externas que afectan a cada empresa/ la atención se centra en el
entorno sectorial,' toh el objetivód'e evaluar el potencial de beneficios del sector e
identificar las fuentes de ventaja competitiva.'·
'La pieza central de ~ste'anállsis es el modelo de las cinco fuerzas competitivas
de Porter, ·queírelaciiOna la estructura de un sector eón lainh:insidad de la com-
petenCia y la rentabilidad que puede ofrecer. El modelo de Porter proporciona un
senciUo pero consi~tentemodelo,muy útil para Identificar los rasgosrelevantes de
la estructura. de un sector y para predecirsus implicaciones en el comportamiento
competitiyo. · ·
La principal aplicación del modelo de las cinco fuerzas de.Porter es anticipar
. .de qué manera los, cambios en la ,estructura de un sector podrían afectar a la
, rentabiliqad ~n el mismo: Al conoc~r los determir¡antes pe la 'rentabilidad en el
. , sector, se pued~nldentificar,cuáles sonlc¡sestrategias que permiten que léJ em-
Pr~sa ptieda h9cér,els~c'tor~~s ~tractivo, a} tiempo que establece ~u posición en
relación con las distintas fuerzas competitivas. Et modelo de las cinco fuerzas de
Porter es fácil dé entender, como la mayoría de herramientas de análisis estraté-
gico que se estudiarán eh este libro. Sin embargo, el conocimiento real sobre el
análisis sectorial,y el modelo de Porter en particular, deriva de su aplicación. Sólo
•cuando se aplica el modelo dePorter para analizar la.cómpetencia y diagnosticar
las causas de una rentapilidad álta o baja es cuando se ponen de manifiesto sus
complejidades y sutilezas. Un .factor clave es la identificación del sector dentro
del cual se está.compitiendo y reconocersus límites. Mediante.el empleo de los
principios de sustitución y relevancia, po,d~moSi delimitar las fronteras significa-
tivas del sector.. · · · ·
Por último, el análisis sectorial nos permite hacer un primer acercamiento para
la identificación de las fuentes de ventaja competitiva a través del reconocimiento
, .de los factores .clave del éxito del sector.
Las herramientas del análisis sectorial son útiles cuando se aplican -no sólo
e!l un curso.de dirección estratégica; sino en ,la interpretación de las actividades
empresariales co,tiqianas .. El ,valor pel modelo de Porter radica. en que es una he-
rramienta práctica: ayuda a enteQder la enorme disparidad de resultados entre los
fabricantes de ayiones, y las ~eroUnee3s que ppe~an cor ellos; permite predecir qué
nuevas empresas de comercio elechónico tienen el mejor pot~nciatpara hacer di-
nero. Gracias a la aplicación práctica,'ellector además será consciente de las limi-
taciones del modelo de Porter. En el próximo capítulo se es'tudiará cómó ampliar
este análisis del sector y la competencia. ·
Preguntas de autoevaluación
1. Del cuadro 3 .1, seleccione un sector de alta rentabilidad, y otro
de baja rentabilidad. A partir de lo que usted conoce de la es-
tructura de los sectores seleccionados, utilice el modelo de las
cinco fuerzas de Porter para explicar por qué la rentabilidad ha
sido alta en un sector y baja en el otro.
2. Con el caso 3.1 como referencia, utilice el modelo de las cinco
fuerzas de Porter para explicar por qué la rentabilidad del «taba-
co sin humo» ha sido tan alta en el mercado estadounidense.
3. Las principales fuerzas que configuran el entorno empresarial
del sector de las telecomunicaciones fijas son la tecnología y la
política gubernamental. El sector se ha visto afectado por la fi-
bra óptica (en gran medida por el aumento de la capacidad de
transmisión), las nuevas formas de telecomunicación (inalám-
brica y la telefonía por intemet), la desregularización y la pri-
vatización. Utilizando las cinco fuerzas del modelo competitivo,
explique cómo cada uno de estos acontecimientos ha influido en
la competencia del sector.
4. Las empresas líderes del sector de las agencias de viajes online
son Expedia, Travelocity (propietaria de Lastminute.com), Or-
bitz, Priceline, Cheaptickets y otros muchos. Los agentes online
compiten tanto con las agencias de viajes tradicionales (Ame-
rican Express, Thomas Cook, Carlson) como con las ventas
directas on-line de las compañías aéreas, líneas de cruceros y
empresas de alquiler de coches. Su principal negocio es la venta
de billetes de avión, para la que utilizan los servicios de los siste-
mas de reserva informatizados como Sabre, Amadeus, Worlds-
pan y Galileo. Utilice las cinco fuerzas del modelo de Porter para
predecir la posible rentabilidad del sector de las agencias de via-
jes online en los próximos diez años.
5. Wal-Mart (como Carreofour, Ahold y Metro) compite en varios
países del mundo, pero la mayoría de los compradores escoge
entre los minoristas en un radio de unos pocos kilómetros. A
efectos de analizar la rentabilidad y la estrategia competitiva,
¿debe considerar Wal-Mart el sector minorista de descuento a
nivel mundial, nacional o local?
6. ¿Cuáles cree que son los factores clave de éxito en:
a) el sector de pizza a domicilio?
b) el sector de las tarjetas de crédito (donde los mayores emiso-
res del mundo son: Bank of America, JPMorgan Chase, Citi-
group, American Express, Capital One, HSBC, y Discover)?
j
Notas
1. M. E.· PORTER, «The Five Competitive Por- 13. Richard SCHMALENSEE: <<lnterlndustry Stu-
ces that Shape Strategy>>, Hmvard Business dies of Structure and Performance>>, en Ri-
Review 57 (enero, 2008): 57-71 chard SCHMALENSEE y Robert D. WILLIG:
2. «Drink Up>>, Barron's (23 de julio de 2012); Handbook of Industrial Organization (Am-
Juice & Smoothie Bars in the US: Market sterdam: North Holland, 1998) 2a ed. 976:
Research Report (IBIS World, febrero 2012). Véase también M. A. SALINGER: <<The Con-
3. W. J. BAUMOL, J. C. PANZAR, y R. D. WILLIG: centration-Margins Relationship Reconsi-
Contestable Markets and the Theory of In- dered, Brookings Papers: Microeconomics
dustry Strncture. (Nueva York: Harcourt (1990): 287-335.
Brace Jovanovitch, 1982). Véase también 14. C. BADEN-FULLER (ed.): Strategy Manage-
Michael Spence: «Contestable Markets and ment of Excess Capacity (Oxford: Basil Blac-
the Theory of Industry Structure: A Review kwell, 1990).
Article>>, Journal of Economic Literature, 21 15. <<Dry bulk shipping rates approach all-time
(1983): 981-990. low>>, Financia! Times (27 de noviembre de
4. <<Annual Franchise 500>>, en Entrepreneur 2008).
(enero 2009). 16. T. KELLY y M. L. GOSMAN, <<Increased Buyer
5. <<Brand Loyalty Is Rarely Blind Loyalty>>, Concentration and its Effects on Profitabili-
Wall Street Journal (19 de octubre de 1989): ty in the Manufacturing Sector>>, Review of
Bl. Industrial Organization 17 (2000): 41-59.
6. R. D. BUZZELL y P. W. FARRIS: <<Marketing 17. R. D. BUZZEL y B. T. GALE, The PIMS Princi-
Costs in Consumer Goods Industries>>, en ples (Nueva York: Free Press, 1987) 67
Hans Thorelli (Ed.): Strategy + Structure 18. J. BOWER, When Markets Quake (Boston:
= Perfonnance (Bloomington, IN: Indiana Harvard Business School Press, 1986).
University Press, 1977): 128-129.
19. M. CARNALL, S. BERRY y P. SPILLER, <<Airli-
7. En octubre de 1999, el Departamento de ne Hubbing, Costs and Demand>>, en D. Lee
Justicia alegó que American Airlines esta- (ed.), Advances in Airline Economics, vol. 1
ba empleando métodos desleales para in- (Amsterdam: Elsevier, 2006).
tentar hacerse con el monopolio del tráfico
con base en Dallas-Fort Worth (http://www. 20. M. G. JACOBIDES, <<Creating and Capturing
aemworldnet. eo m!1twO 517 9.htm), página Value: From Innovation to Architectural
visitada el2 de julio de 2009. Advantage>>, Business Insight (London Bu-
siness School, septiembre 2008).
8. Martín B. LIEBERMAN ( <<Excess Capacity as
a Barrier to Entry>>, en Journal o( Industrial 21. M. G. JACOBIDES, <<Strategy Bottlenecks>>,
Economics, 35 (junio 1987): 607-627) argu- Capgemini Telecom and Media Insights 63
menta que, para que una amenaza de re- (20 1O), www.cap-gemini.com/rn/en/tl!Stra-
presalias sea creíble, debe apoyarse en un tegy_Bottlenecks.pdf, página visitada el 17
exceso· de capacidad de las empresas esta- de diciembre de 2011.
blecidas que les permita, llegado el caso, 22. M. E. PORTER, <<The Five Competitive Por-
inundar el mercado. ces that Shape Strategy», Harvard Business
9. Véase por ejemplo J. S. BAIN: Bame1's to New Review 57 (enero 2008): 57-71.
Competition (Cambridge, MA: Harvard Uni- 23. Para un análisis sucinto de la definición de
versity Press, 1956); y H. M. MANN: <<Seller mercado, véase Offi.ce of Fair Trading, Mar-
Concentration, Entry Barriers and rates of ket Defmition (Londres, diciembre 2004), en
Retum in Thirty Industries>>, Review of Eco- particular las pp. 7 a12.
nomics and Statistics, 48 (1966): 296-307. 24. La expresión fue acuñada por Chuck Hofer y
10. J. L. SIEGFRIED y L. B. EVANS: <<Empirical Dan Schendel (Strategy Fonnulation; Analyti-
Studies of Entry and Exit: A Survey of the cal Concepts, St. Paul: West Publishing, 1977,
Evidence», Review of Industrial Organisa- 77), quienes definieron los factores clave de
tion 9 (1994): 121-155. éxito como <<las variables sobre las que pue-
11. George S. YIP: << Gateways to Entry>>, en Har- den influir los directivos a través de sus deci-
vard Business Revie~ 60 (septiembre-octu- siones y que pueden afectar de manera sig-
bre 1982): 85-93. nificativa a la posición competitiva global de
12. F. M. SCHERER y D. R. Ross: Industrial Mar- las empresas en un sector>>.
l<et Strncture and Economic Perfonnance. 25. P. GHEMAWAT, Commitment: The Dynamic of
Boston: Houghton Mifflin, 1990, 3a ed. Strategy (Nueva York: Free Press, 1991): 11.

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CIVITAS THOMSON REUTERS

«Cuando un directivo con una brillante reputación se integra en una em-

• Introducción y objetivos. Predicción de la rentabilidad del sector.

En este capítulo y en el próximo se explorará el entorno de la Eimpresa. 'En el ca-

- La estrategia corporativa designa en qué sectores debe actuar la empresa y

Cuando haya completado este capítulo, el lector podrá:

• reconocer que el sector dónde compite la empresa representa el núcleo

Del análisis del entorno al análisis sectorial

El entorno de la empresa está formado por todos los factores externos

ro enorme y una gran variedad de influencias externas posibles, ¿cómo es

eléctricos? ¿Provocarán una consolidación del sector los elevados costes

FIGURA 3.1 Del análisis del entorno al análisis sectorial

En conclusión, los beneficios ganados por las empresas en un sector es-

• el valor del producto para el cliente;

El análisis sectorial incluye estos tres factores en un único modelo ana-

Análisis del atractivo sectorial

El cuadro 3.1 muestra la rentabilidad obtenida en diferentes sectores

CUADRO 3.1 Rentabilidad de los sectores norteamericanos (2000-2010)

distribuye a través de miles de RUntos de veh- distribución y el servicio, y la política de arren~

CUADRO 3.2 Las posibles estructuras sectoriales

Competencia perfecta Oligopoiio Duo polio Monopolio

Concentración . . . . . . . . . . . . . . . . . . Muchas empresas Pocas empresas Dos empresas Una empresa

Información disponible ........... Información Información Información Información

FIGURA 3.2 El modelo de las cinco fuerzas de Poter

El1nodelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter

En el cuadro 3.2 se identifican cuatro variables estructurales que in-

La competencia de los prodüctos sustitutivos

FIGURA 3.3 Determinantes estructurales

pecto al precio. El comercio electrónico ha introducido una nueva fuente

La amenaza de entrada de nuevos co1npetidores

están fuera. Si no hay límites a la entrada de nuevas empresas, la tasa de be-

basadas en internet eran muy bajos. En general, en los sectores de servicios,

Acceso a los canales de distribución. Para muchos nuevos proveedo-

La eficacia de las barreras de entrada. Los sectores protegidos por ba-

La rivalidad entre los competidores consolidados

En la mayoría de sectores, la rivalidad entre las empresas del sector es

cia empírica sobre el impacto de la concentración sobre la rentabilidad es

FIGURA 3.4 Impacto del crecimiento en la rentabilidad

sufrir guerras de precios y bajos beneficios. Por el contrario, en los sectores

ahorros en costes provocados por los grandes volúmenes. Si la escala efi-

El poder de negociación de los compradores

fabricantes de microprocesadores (Intel y AMD) está limitado por la

El poder de negociación de los proveedores

Aplicación del análisis sectorial

Descripción de la estn1ctura del sector

El primer paso dentro del análisis sectorial consiste en identificar los

Predicción de la rentabilidad del sector

2. Identificar las tendencias que están cambiando la estructura secto-

Aplicación del análisis sectorial para formularla estrategia

Una vez que se ha entendido cómo la estructura del sector influye en

Estrategias para modificar la estructura sectorial

. El sector 9~ la telefor¡ía inalámbrica ha . nuevas entradas -varios fabricantes chinos y

Nokia, Motorola, Sony-Ericsson, Samsung, LG - La mayoría de los mercados emergentes,

positivos móviles, En 20091 .los ~iete¡grandes. - . Es probable que la estandariz.ación ame-

serie de intercambios bilaterales de plantas, cada empresa ha podido

siones y las alianzas han reducido el número de competidores en mu-

La idea de que las empresas remodelen los sectores en su propio be-

• Creación propia de cuellos de botella: el dominio por parte de Apple

La identificación y la comprensión de las fuerzas competitivas que en-