Repositorio Institucional Unasam

REPOSITORIO
INSTITUCIONAL
UNASAM
FORMATO DE AUTORIZACIÓN PARA PUBLICACIÓN DE TESIS Y TRABAJOS DE INVESTIGACIÓN,

PARA A OPTAR GRADOS ACADÉMICOS Y TÍTULOS PROFESIONALES EN EL
REPOSITORIO INSTITUCIONAL DIGITAL - UNASAM
Conforme al Reglamento del Repositorio Nacional de Trabajos de
Investigación – RENATI. Resolución del Consejo Directivo de
SUNEDU Nº 033-2016-SUNEDU/CD
1. Datos del Autor:

Apellidos y Nombres: FERNÁNDEZ CELESTINO WILLIAN JOSUE
Código de alumno: 2015.0354.2.AE Teléfono: 920671404
Correo electrónico: ferce_su@hotmail.com DNI O Extranjeria: 41401992
2. Modalidad de trabajo de investigación:

( ) Trabajo de investigación ( ) Trabajo académico
( ) Trabajo de suficiencia profesional ( x ) Tesis
3. Título Profesional:
( ) Bachiller ( ) Título ( ) Segunda especialidad
( ) Licenciado ( ) Magister ( x ) Doctor
4. Título del trabajo de investigación:

COMUNICACIÓN INTERNA Y EL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL
ADMINISTRATIVO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAYOLO
DE HUARAZ, 2015
5. Facultad de:
6. Escuela, Carrera o Programa: Doctorado en Administración
7. Asesor:
Apellidos y Nombres: Dr. JORGE LUIS TANDAYPAN SALAZAR Teléfono: 949419250
Correo electrónico: jtanday@yahoo.es DNI o Extranjería: 17977546
A través de este medio autorizo a la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo, publicar el
trabajo de investigación en formato digital en el Repositorio Institucional Digital, Repositorio Nacional
Digital de Acceso Libre (ALICIA) y el Registro Nacional de Trabajos de Investigación (RENATI).
Asimismo, por la presente dejo constancia que los documentos entregados a la UNASAM, versión
impresa y digital, son las versiones finales del trabajo sustentado y aprobado por el jurado y son de
autoría del suscrito en estricto respeto de la legislación en materia de propiedad intelectual.
Firma: ……………………………..………………..
D.N.I.: 41401992
FECHA: 23/05/2019
UNIVERSIDAD NACIONAL
“SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”
ESCUELA DE POSTGRADO
COMUNICACIÓN INTERNA Y EL DESEMPEÑO LABORAL

DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA UNIVERSIDAD
NACIONAL SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAYOLO DE
HUARAZ, 2015
Tesis para optar el grado de Doctor

en Administración
WILLIAN JOSUE FERNÁNDEZ CELESTINO
Asesor: Dr. JORGE LUIS TANDAYPAN SALAZAR
Huaraz - Áncash - Perú

2019
ii
UNIVERSIDAD NACIONAL
“SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”
ESCUELA DE POSTGRADO
COMUNICACIÓN INTERNA Y EL DESEMPEÑO LABORAL

HUARAZ, 2015
Tesis para optar el grado de Doctor

en Administración
WILLIAN JOSUE FERNÁNDEZ CELESTINO
Asesor: Dr. JORGE LUIS TANDAYPAN SALAZAR
Huaraz - Áncash - Perú

2019
N° de Registro: _ _ _ _ _ _ _
iii
MIEMBROS DEL JURADO
Doctor Jorge Luis Vigo Moya Presidente
______________________________
Doctor Antonio Mercedes Herrera Suárez Secretario
______________________________
Doctor John Alex Diaz Ledesma Vocal
______________________________
iv
ASESOR
Doctor Jorge Luis Tandaypan Salazar
v
DEDICATORIA
A mi gran Dios, por darme la oportunidad de vivir
y por estar conmigo en cada paso que doy.
A mi amada esposa, Juanita, por su apoyo, confianza y
ánimo constante para alcanzar nuevas metas.
A mis hijos, Flavia Daniella y Dominick Jossué,
a quienes siempre cuidaré
y lucharé para que sean grandes seres humanos.
A mis padres, Manuel y Gregoria,
por ser el pilar fundamental en mi formación personal,
profesional y espiritual.
vi
ÍNDICE
Página
Resumen…………………………………………………………………… x
Abstract………………………………………………………………..……xi
I. INTRODUCCIÓN ..........................................................................................1
1.1. Objetivos ...............................................................................................4
1.2. Hipótesis ................................................................................................4
1.3. Variables................................................................................................5
II. MARCO TEÓRICO .......................................................................................7
2.1. Antecedentes .........................................................................................7
2.2. Bases Teóricas .....................................................................................16
2.2.1. Comunicación interna..............................................................16
2.2.2. Desempeño laboral ..................................................................36
2.3. Definición de términos ........................................................................51
III. METODOLOGÍA .........................................................................................53
3.1. Tipo y diseño de investigación ............................................................53
3.2. Plan de recolección de la información y/o diseño estadístico .............54
- Población .......................................................................................54
- Muestra ..........................................................................................54
3.3. Instrumento de recolección de la información ....................................55
3.4. Plan de procesamiento y análisis estadístico de la información ..........56
IV. RESULTADOS ............................................................................................58
V. DISCUSIÓN .................................................................................................80
VI. CONCLUSIONES ........................................................................................86
VII. RECOMENDACIONES ..............................................................................87
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .........................................................89
ANEXO ........................................................................................................95
vii
Índice de Tablas y Figuras
Tabla N° 1: Operacionalización de las variables .............................................................. 16
Tabla N° 2: Población y muestra ...................................................................................... 64
Tabla N° 3: La validación por juicio de expertos ............................................................. 67
Tabla N° 4: Edad............................................................................................................... 68
Tabla N° 5: Sexo .............................................................................................................. 69
Tabla N° 6: Tiempo de vinculación con la institución...................................................... 69
Tabla N° 7: Área/Oficina/ Departamento/ Unidad/ Facultad/ Escuela en la que labora .. 70
Tabla N° 8: Medio que recibe información ..................................................................... 70
Tabla N° 9: Medio que usted prefiere para enviar información........................................ 71
Tabla N° 10: Medio que debe implementar para mejorar la comunicación interna ......... 71
Tabla N° 11: Medios se entera de las actividades de la organización .............................. 72
Tabla N° 12: Medio más eficaz para emitir información .................................................. 72
Tabla N° 13: Son claros los mensajes que recibe de su jefe inmediato ............................ 73
Tabla N° 14: Son oportunos los mensajes de su jefe ........................................................ 73
Tabla N° 15: Tema más importante .................................................................................. 74
Tabla N° 16: La información de los medios es interesante ............................................... 75
Tabla N° 17: Son claros los mensajes que recibe ............................................................. 75
Tabla N° 18: Lee información de los periódicos murales ................................................. 76
Tabla N° 19: Con sus compañeros platica temas de la UNASAM ................................... 76
Tabla N° 20 Cumple con el horario de trabajo establecido .............................................. 77
Tabla N° 21 Participa en los comités, consejos y grupos de trabajo................................. 77
Tabla N° 22 Trabajan juntos para resolver los problemas ................................................ 78
Tabla N° 23 Su jefe demuestra dedicación a las demandas del trabajo ............................ 78
Tabla N° 24 Su jefe se preocupa por el ambiente y clima de trabajo ............................... 79
viii
Tabla N° 25 Existe limpieza, higiene y salubridad en su lugar de trabajo........................ 79
Tabla N° 26 Propone actividades de mejora continua en su área de trabajo .................... 80
Tabla N° 27 Factor para el bajo rendimiento en el trabajo ............................................... 80
Tabla N° 28 Se traza metas personales en su trabajo ........................................................ 81
Tabla N° 29 Domina las labores de su área ...................................................................... 81
Tabla N° 30 Planifica su día de trabajo............................................................................. 82
Tabla N° 31 Realizan reconocimiento del trabajo ............................................................ 82
Tabla N° 32 Elogios que recibo por hacer bien mi trabajo ............................................... 83
Tabla N° 33 Recibe un buen salario por su trabajo........................................................... 83
Tabla N° 34 Estilo de liderazgo ........................................................................................ 84
Tabla N° 35 Orgulloso de pertenecer a la Unasam ........................................................... 84
Tabla N° 36 Comunicación interna * Desempeño laboral del personal ........................... 85
Tabla N° 37 Comunicación Interna del personal administrativo de la Unasam ............... 87
Tabla N° 38 Desempeño Laboral ...................................................................................... 88
Figura N° 1: Comunicación Interna*Desempeño Laboral del personal administrativo ... 85
Figura N° 2: Comunicación Interna del personal administrativo de la Unasam ............... 88
Figura N° 3: Desempeño Laboral del personal administrativo de la Unasam .................. 88
ix
RESUMEN
La presente tesis tiene como propósito fundamental determinar la influencia de la
comunicación interna en el desempeño laboral del personal administrativo de la
Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo (UNASAM).
La investigación es de tipo aplicada porque se obtuvo conocimientos orientados al
planteamiento de soluciones a problemas prácticos relacionados con la
comunicación interna y al desempeño laboral. De acuerdo al nivel de investigación
es de tipo explicativo-descriptivo, porque buscó explicar la incidencia de la
comunicación interna en el desempeño laboral y describir a cada variable.
El diseño de la investigación fue no experimental y transeccional. Para la
recolección de la información se ha utilizado como instrumento el cuestionario,
destinado a recolectar datos sobre la comunicación interna y el desempeño laboral.
Se trabajó con una muestra probabilística de 135 trabajadores administrativos
siendo 59 nombrados, 7 en planilla y 69 CAS. Los resultados han sido analizados
mediante procedimientos estadísticos, los mismos que permitió establecer niveles
y poder categorizar la comunicación interna en niveles que van desde muy efectivo
a poco efectivo y el desempeño laboral en niveles bajo, medio y alto.
Se demuestra que la comunicación interna incide en forma positiva en el desempeño
laboral del personal administrativo. A través de la investigación y por medio de los
resultados se pretende que las autoridades de la universidad comprendan lo que
puede surgir al aplicar con efectividad la comunicación interna en el personal
administrativo y el verdadero poder que surge detrás la mejora de la comunicación.
Palabras Clave: Comunicación interna, desempeño laboral.
x
ABSTRACT
The main purpose of this thesis is to determine the influence of internal
communication on the job performance of the administrative staff of the National
University Santiago Antúnez de Mayolo (UNASAM).
The research is of applied type because knowledge was obtained oriented to the
approach of solutions to practical problems related to internal communication and
work performance. According to the level of research, it is of an explanatory-
descriptive nature, because it sought to explain the incidence of internal
communication on work performance and describe each variable.
The design of the research was non-experimental and transeccional. For the
collection of information, the questionnaire was used as an instrument, aimed at
collecting data on internal communication and work performance. We worked with
a probabilistic sample of 135 administrative workers, 59 of whom were appointed,
7 on the payroll and 69 CAS. The results have been analyzed through statistical
procedures, which allowed to establish levels and be able to categorize internal
communication at levels ranging from very effective to low effective and labor
performance at low, medium and high levels.
It is shown that internal communication has a positive impact on the work
performance of administrative personnel. Through research and through the results
it is intended that the authorities of the university understand what can arise by
effectively applying internal communication in the administrative staff and the real
power that arises behind the improvement of communication.
Key words: Internal communication, work performance.
xi
I. INTRODUCCIÓN
Actualmente las instituciones u organizaciones restan importancia al verdadero
valor y poder que tiene la comunicación.
La comunicación interna en las instituciones se ha visto fuertemente deteriorada.
Se podría afirmar que, los directivos, la Oficina de Recursos Humanos, la Oficina
de Imagen Institucional o de Relaciones Públicas, como suele llamárselas, no
desarrollan programas o planes de mejora de las relaciones internas del personal
administrativo. Esta realidad no es ajena a lo que sucede cada día en la Universidad
Nacional Santiago Antúnez de Mayolo, en donde la comunicación interna del
personal administrativo no es considerada como una herramienta para el desarrollo
de la universidad ni influye positivamente en el desempeño laboral de sus
trabajadores.
Asimismo, existen trabajadores que desconocen sobre las medidas o políticas
tomadas por las autoridades, existen muchas barreras de la comunicación, se
desconocen las actividades programadas, que no cumplen con las órdenes o que
desconocen sus labores; se observa una sola direccionalidad de la comunicación,
así como un bajo desempeño laboral del personal administrativo que trabaja en la
universidad porque no existen buenos canales de comunicación ni mensajes claros
en la comunicación. El personal solo lee información personal y no de valor
institucional, tampoco existen estrategias o herramientas de comunicación que
contribuyan a dar solución a los problemas más palpables del desempeño laboral
que se presentan en la institución. Algunas de las dificultades que se pueden
mencionar son: poca participación del personal para mejorar el rendimiento de sus
1
funciones, ausencias en las horas de trabajo, falta de identificación institucional,
inadecuado trato a los usuarios, egoísmo, discriminación, entre otros.
El problema en la UNASAM radica en que siempre se observan conflictos entre sus
actores por una mala o nula comunicación; a su vez, no se pone en práctica un estilo
de liderazgo adecuado; generando ruptura en las relaciones humanas, lo que
obstaculiza realizar mejoras en búsqueda del buen desempeño y, por consiguiente,
genera una aparente desorganización en algunas oficinas repercutiendo en el
desempeño laboral del personal administrativo.
En concordancia con los objetivos de la investigación, su resultado permitió tener
una descripción de la realidad, con relación a la comunicación interna y al
desempeño laboral del personal administrativo de la Universidad Nacional
“Santiago Antúnez de Mayolo” - Huaraz, 2015. Mediante esta investigación y de
los resultados alcanzados, se pretende que las instituciones u organizaciones
comprendan el papel preponderante que cumple la comunicación interna en el
desempeño de sus trabajadores.
Del mismo modo, el presente trabajo sentará las bases para futuras investigaciones
relacionadas a la comunicación interna y desempeño laboral. Principalmente,
contribuirá para que las instituciones u organizaciones de la localidad, tomen como
referente de valor los resultados arrojados en esta investigación y, de esta manera,
implementen los canales necesarios que permitan crear y fortalecer una buena
comunicación interna en cada oficina y en cada nivel, lo que repercutirá en la
mejora del desempeño laboral del personal administrativo de toda la institución.
2
Con el propósito de llevar a cabo este proceso de investigación se partió del
siguiente problema: ¿De qué manera la comunicación interna influye en el
desempeño laboral del personal administrativo de la Universidad Nacional
“Santiago Antúnez de Mayolo” - Huaraz, 2015? ¿Cómo es la comunicación interna
del personal administrativo de la Universidad Nacional “Santiago Antúnez de
Mayolo” - Huaraz, 2015? ¿Cuál es el nivel de desempeño laboral del personal
administrativo de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Huaraz,
2015?
3
1.1. OBJETIVOS
1.1.1. OBJETIVO GENERAL
 Analizar la comunicación interna y su influencia en el desempeño laboral
del personal administrativo de la Universidad Nacional “Santiago Antúnez
de Mayolo” - Huaraz, 2015.
1.1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Conocer y explicar la comunicación interna del personal administrativo de
la Universidad Nacional “Santiago Antúnez de Mayolo” - Huaraz, 2015.
 Determinar el nivel de desempeño laboral del personal administrativo de la
Universidad Nacional “Santiago Antúnez de Mayolo” - Huaraz, 2015.
1.2. HIPÓTESIS
1.2.1. HIPÓTESIS GENERAL
 La comunicación interna influye significativamente en el desempeño laboral
del personal administrativo de la Universidad Nacional Santiago Antúnez
de Mayolo - Huaraz, 2015.
1.2.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS
 La comunicación interna del personal administrativo de la Universidad
Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Huaraz no es efectiva.
 El nivel de desempeño laboral del personal administrativo de la Universidad
Nacional “Santiago Antúnez de Mayolo” - Huaraz 2015 es medio.
4
1.3. VARIABLES
COMUNICACIÓN INTERNA:
La comunicación interna es el conjunto de actividades efectuadas por cualquier
organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre
sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación que los
mantengan informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al
logro de los objetivos organizacionales. La definición de estrategias y planes de
comunicación dirigidas al público interno (formados por las personas que
integran la institución y su composición se relaciona con el lugar que cada
trabajador ocupa en las tareas organizacionales) debe partir de conocimiento
exhaustivo de la situación comunicativa, real que incluye la definición de
conceptos de comunicación que se manejan, nivel de información y su calidad,
conocimiento de la misión y objetivos empresariales por parte de los
trabajadores, valores en los que se fundamenta la organización. (Ferrari, 2010,
p.12)
DESEMPEÑO LABORAL:
Arias y Heredia (2006) dicen que el desempeño laboral son aquellas acciones o
comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los
objetivos de la organización, y que pueden ser medidos en términos de las
competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la empresa. (p. 84).
5
Tabla N° 1: OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES
 Tipos de comunicación
Sistema de comunicación
 Direccionalidad de la
COMUNICACIÓN comunicación
 Canales de comunicación
INTERNA
 Redes de comunicación
 Barreras de la comunicación
Gestión de comunicación
 Awareness
 Readership
 Asistencia
 Puntualidad
 Participación
Rendimiento
DESEMPEÑO LABORAL
 Nivel de preocupación
 Ambiente físico
 Iniciativa
 Conocimiento sobre el puesto
Factores sociales  Recompensas
 Información
6
II. MARCO TEÓRICO
2.1. ANTECEDENTES
Antecedentes Internacionales
De la tesis de Moncayo D. (2008). Plan de comunicación interna para Parmalat
Ltda., Parmalat alimenta tus sueños, (tesis maestría). Pontificia Universidad de
Javeriana de Bogotá – Colombia. El objetivo del presente trabajo fue diseñar un
plan de comunicación interna para Parmalat Ltda., basado en las necesidades y
estructura organizacional de la empresa, apoyado en la implementación de
medios de comunicación estructurados, que le permitan a cada uno de los
trabajadores conocer y desarrollar en forma correcta y agradable sus diversas
tareas. Una organización que se considere culturalmente comunicativa,
promueve el mejoramiento de las relaciones interpersonales, fomentando el
trabajo en equipo y promoviendo la construcción de ideas y sugerencias. La
autora realizó una investigación de campo y vinculó la teoría a la práctica en el
área de la gestión de la comunicación en las organizaciones. Con una
metodología rigurosa identificó las variables, los reactivos y los indicadores que
le posibilitaron una intervención diagnóstica importante en la citada
organización, para luego formular de manera creativa y novedosa un plan
estratégico de comunicaciones que le permitirá, optimizar sus procesos de
comunicación interna. Extraemos dos interesantes conclusiones, que nos lleva
a confirmar el gran papel que cumple la comunicación interna en las
organizaciones.
7
Según la autora, para crear un ambiente laboral armonioso, que se vea reflejado
en el clima organizacional, es necesario la concepción, diseño y ejecución de
una estructura de comunicación interna, que no sea un resultado espontáneo de
necesidades coyunturales de momento, sino fruto del trabajo de profesionales
competitivos, que conciban dicha estructura de comunicación interna sobre la
base de lo expuesto en el presente diagnóstico y de las características propias de
la organización. El plan de comunicación, basado en el rediseño e
implementación de medios de comunicación internos, se convierte en una
oportunidad para que Parmalat Ltda fortalezca los aspectos identificados como
débiles en la investigación, logrando así elevar los niveles de satisfacción de sus
clientes internos y dimensione las necesidades de comunicación existentes. En
consecuencia, el plan de comunicación redundará en la consolidación de una
cultura organizacional, basada en principios y valores corporativos.
Según la tesis de Fiallos L., (2012). “La Comunicación Interna y su efecto
en el Desempeño Laboral de la Institución SECAP de Ambato” (para obtener
el título profesional), Ecuador. La institución SECAP de Ambato de acuerdo a
su ley constitutiva es una Institución adscrita al Ministerio de Relaciones
Laborales, con autonomía técnicas, administrativa y financiera, cuya finalidad
es la capacitación y formación de mano de obra calificada y de mandos medios
para los sectores industriales y de comercio y servicios; ha jugado un papel
preponderante al repotenciar talleres y laboratorios de este centro, permitiendo
satisfacer de mejor manera a los estudiantes de los servicios que ésta presta. La
presente investigación se ha enfocado en realizar un amplio análisis del
desarrollo organizacional de la institución, con el fin de establecer acciones

8
estratégicas de comunicación interna para mejorar de una manera exitosa el
desempeño laboral de cada uno de los funcionarios para que el ambiente sea de
armonía ,compañerismo, razón por la cual se ha decidido revisar el proceso que
se está dando en la institución en cuanto a este tema, para conocer que canales
utilizar y tomar las medidas correctivas necesarias, procurando siempre el
bienestar de los funcionarios . Los datos arrojados por la investigación de campo
aplicada a los funcionarios de la institución indican que es importante corregir
aspectos tales como: canales de comunicación formal, los tipos de
comunicación, el trabajo en equipo, un programa de incentivos y capacitación.
Así la propuesta resultante de la investigación para identificar y diseñar un plan
de comunicación interna dirigido a los miembros de la institución, a través de
canales formales como: reuniones de trabajo, memorándums, tablón de
anuncios, publicaciones internas, correo electrónico en sus diversos usos de
aplicación; estrategias de capacitación e integración cultural y programas de
incentivos, siendo estas actividades encaminadas a facilitar la comunicación
interna de la forma esperada por la dirección y funcionarios de la institución
SECAP de Ambato y de esta manera mejorar el desempeño laboral de los
mismos.
Antecedentes Nacionales
En la tesis de Manucci C. (2018). La Comunicación Interna en las Áreas de
Procedimiento Minero del INGEMMET. Lima, 2018. (Tesis de postgrado)
Universidad César Vallejo. Tuvo como objetivo general determinar los niveles
de percepción de la comunicación interna en las áreas de procedimiento minero

9
del INGEMMET. El método empleado fue el inductivo, el tipo de investigación
fue básica de nivel descriptivo, con enfoque cuantitativo; el diseño fue no
experimental de corte transversal. La población estuvo conformada por 94
trabajadores. La técnica empleada para recolectar información fue encuesta y
los instrumentos de recolección de datos fueron cuestionarios, los cuales se
validó debidamente a través de juicios de expertos y se determinó su
confiabilidad a través del estadístico de fiabilidad KR-20. Se llegó a la
conclusión que 82 (87.2%) de los trabajadores considera que la comunicación
interna es buena; mientras que solo 12 (12.8%) opina que el nivel de
comunicación es regular.
Alburqueque (2006). Diseño de un Plan de Desarrollo del Clima
Organizacional, para mejorar el Desempeño Laboral y Compromiso
Operacional del Personal en la Empresa D’Computo S.A.C., Chiclay (Tesis de
maestría). Universidad Señor de Sipán – Perú; cuyo objetivo general fue diseñar
un plan de desarrollo de clima organizacional, para mejorar el desempeño
laboral y compromiso operacional del personal de la empresa DĆomputo
S.A.C. Su tipo de investigación es: Diagnóstico – Propositivo, porque significa
comprender al estudio realizado, como una totalidad, a partir del análisis de la
problemática de la empresa DĆomputo S.A.C. Conclusiones: - Un diagnóstico
del clima laboral nos revela la percepción de los individuos respecto a estas
dimensiones, siendo esta información fundamental a la hora de valorar los
instrumentos de gestión que están siendo utilizados y poder diseñar aquellos que
sean idóneos para la resolución de posibles conflictos y la consecución de
objetivos empresariales. La aplicación de la encuesta de autodiagnóstico

10
empresarial permite realizar una medición del clima organizacional y conocer a
fondo la percepción de los colaboradores hacia la empresa en diversos aspectos,
así como detectar las deficiencias y aciertos del estilo de dirección y las
oportunidades de mejora. La importación directa se ha convertido en una
ventaja competitiva, ya que permite el abastecimiento de productos
diferenciados en tecnología y con precios más competitivos, además, del
aseguramiento del stock en épocas de escasez o de incremento de los precios.
El plan de mejora del clima organizacional permitirá la consecución de los
objetivos planteados en el planeamiento estratégico. Otro aspecto importante es
el compromiso del personal con los valores que la alta dirección ha considerado
consensuar con las personas ubicadas en puestos claves de la organización para
promover la integridad moral de los colaboradores y lograr la identificación con
la organización. Con respecto a las competencias organizacionales, se realizó
un análisis basado en la matriz de nudos crítico, cuyo resultado indicó que la
empresa no utiliza los recursos necesarios para minimizar las dificultades
encontradas.
En su tesis Ramos (2014). Estrategias de comunicación interna y el
desempeño laboral de los colaboradores del área de operaciones de la Caja
Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo - Agencia España. (para optar por el
título de licenciado en administración) Universidad Nacional de Trujillo. Tuvo
como objetivo formular estrategias mediante un plan de comunicación interna
que lleve a perfeccionar el desempeño laboral de los trabajadores del área de
operaciones de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo - Agencia
España, se desarrolló una investigación no experimental transversal con una

11
población de 35 colaboradores. Algunos de los resultados fueron: el 65% de los
encuestados indican obtener comunicación informal lo cual hace que la
información oficial y las instrucciones se distorsionen por no estas registradas
en medios adecuados para ello, la informalidad de la comunicación elimina la
credibilidad de la información generando poco movimiento en los procesos,
insatisfacción laboral, conflictos personales que merma el desempeño laboral;
El 60% de los colaboradores dicen que la institución no otorga incentivo, lo cual
es fundamental para generar positivismo y motivación elevando su confianza en
ellos para conseguir una mayor intervención de ellos, por último la
investigación indica que el 71 % de los colaboradores dice que el trabajo en
equipo es lo primordial para tener un ambiente de confianza y por ende mejorar
el desempeño laboral.
Las conclusiones de esta investigación nos indican no se usan los medios de
comunicación formales para transmitir la información oficial de jefatura hasta
operaciones.
Antecedentes Locales
En su investigación Lugo, G. (2015). La Comunicación Interna y su relación
con el Clima Organizacional en el Personal Docente de la Unasam (tesis para
optar el grado de maestro), Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo,
se hace incidencia en fomentar la comunicación interna en tipo de
organizaciones educativas como la nuestra, para ello es necesario precisar que
quien vaya a ocupar una función tan importante como liderar a una organización
debe caracterizarse por ser horizontal en las diversas maneras de comunicarse.

12
El estudio de la comunicación interna, es una rama, que se convierte en tema de
interés e investigación. La comunicación es producida para dar a conocer a otras
emociones, sentimientos, formas de pensar, etc. a través de ciertos símbolos,
signos y palabras que permitan que las demás personas reciban y entiendan el
mensaje que se ha enviado. Así, comunicar no sólo significa enviar información
o un mensaje, sino hacer que ésta sea común entre las personas involucradas en
el proceso, lo que se llama comunicación interna, "la comunicación es entendida
originalmente como un proceso de intercambio de información y de transmisión
de significados" lo que incluye aspectos con el mismo sentido para las personas
que participan en el proceso y no sólo el transmitir algo. El clima organizacional
es una variable que refleja la interacción entre las características personales y
organizacionales; se considera como un elemento fundamental en la percepción
que tienen las personas para comunicarse en ambientes laborales, en este caso,
también en académicos. Por consiguiente, esta investigación tiene como
objetivo analizar la comunicación interna y el clima organizacional,
proponiendo recomendaciones que contribuyan a mejorar la comunicación de
los miembros comprometidos con la intención de superar climas
organizacionales. Este estudio tuvo como objetivo principal medir la relación la
comunicación interna con el clima organizacional. La investigación fue de tipo
aplicativo, a un nivel explicativo no experimental. Para llevar a cabo el estudio
se diseñó un cuestionario con dimensiones claras y precisas, para medir las
diversas variables de estudio. Finalmente, la muestra se trabajó con 40
encuestados. En base a los resultados obtenidos se llegó a la conclusión, que
existe mucha incidencia en mejorar el clima organizacional a través de la

13
comunicación interna, así lo demuestra los aportes de medida estadística del
coeficiente de correlación, que permite observar el acercamiento a la máxima
unidad positiva de relación entre las variables.
En la tesis de Lazo, Y. (2015). La Comunicación Organizacional Interna y
la Efectividad de la Asociación Civil Neoandina del distrito de Taricá – 2013,
(tesis de pregrado). Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo, tuvo
por finalidad analizar la comunicación organizacional interna y la efectividad
de la Asociación Civil Neoandina del distrito de Taricá, 2013.
El objetivo general fue analizar la influencia de las deficiencias en la
comunicación organizacional interna en la efectividad de la Asociación Civil
Neoandina en el 2013. Siendo los objetivos específicos investigar y determinar
cuáles son las principales características de la comunicación organizacional
interna que origina la baja efectividad, y conocer cuáles son los resultados de la
Asociación. Frente a los objetivos propuestos, la metodología de investigación
empleada es no experimental, transeccional y de tipo descriptivo causal. Para la
recolección de información, el instrumento usado fue la encuesta, conformada
por 47 preguntas y aplicada a los 55 trabajadores de la Asociación, de acuerdo
a las características de la población la muestra fue censal. La codificación y
tabulación de los datos se hizo en el programa estadístico SPSS V.22.
Obteniendo como resultado, que la comunicación organizacional interna de la
Asociación Civil Neoandina en el 2013, son caracterizados por: una
comunicación descendente, bajas barreras de comunicación, por una baja
retroalimentación de la información y por el uso de los canales personales
mayormente.
14
Concluyendo que las deficiencias en la comunicación organizacional interna
influyen de manera negativa en la efectividad de la Asociación Civil Neoandina,
en el 2013.
En su tesis, Obregón, C. (2007). Cultura organizacional y su Influencia en
el Desempeño Laboral de los Trabajadores de la Municipalidad Distrital de
Independencia (tesis para optar el título profesional de Licenciada en
Administración). Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo. Planteó
como objetivo analizar e identificar la influencia de la cultura organizacional en
el desempeño laboral de los trabajadores de Municipalidad Distrital de
Independencia (MDI); así como, proponer alternativas de solución de los
problemas planteados. Utilizó un diseño de investigación descriptivo causal,
habiendo aplicado un cuestionario relacionado a las variables de estudio y
aplicado a una muestra censal de 74 trabajadores de la MDI. Se concluyó, que
en la MDI no se practica una cultura organizacional conllevando a que los
trabajadores no se identifiquen con la institución, no se difundan valores,
creencias, ritos, costumbres, etc.; así como, persisten aspectos negativos que no
facilitan el cumplimiento de los objetivos con la eficiencia y eficacia deseada.
15
2.2.BASES TEÓRICAS
2.2.1. COMUNICACIÓN INTERNA:
Fernández (2005) infiere que la comunicación organizacional interna es el
conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la creación
y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del
uso de diferentes medios de comunicación que los mantengan informados,
integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos
organizacionales. El estudio de la comunicación interna en las organizaciones
centra su interés en los procesos y subprocesos por medio de los cuales se
procura que los miembros de la organización cumplan las tareas encomendadas
y en cómo los canales de información la facilitan de acuerdo con los objetivos
trazados. Un aporte interesante, es que la comunicación interna debe estar al
servicio de los objetivos y las estrategias de la organización, de tal modo que le
permita crear mayores y mejores canales de comunicación entre la organización
y sus públicos internos y externos. La comunicación interna sirve como canal
de comunicación entre los miembros de la organización. A través de ella se
genera un flujo de comunicación que fluye en todos los sentidos para informar
y ser informado (p. 65).
Para Ferrari (2010) la comunicación interna permite una información global
para todos los públicos internos y una expansión de la cultura corporativa. En
este contexto, Castillo dice que uno de los elementos esenciales en la
comunicación interna es la necesidad que todos los participantes,
independientemente de su posición jerárquica, estén plenamente convencidos
16
que es necesario establecer canales de comunicación y respetar su uso, ya que
de ello se deriva una mejora organizativa (p.76).
Como apunta Peña & Batalla (2016) la comunicación interna es uno de los
elementos más olvidados en la comunicación de las organizaciones. En este
sentido una buena comunicación interna puede ayudar a reducir la
conflictividad interna. De ahí que sea necesario establecer unos criterios
directivos sobre la necesidad de generar y mantener estrategias de
comunicación interna en el momento de planificar una política de comunicación
(p.38).
2.2.1.1. Importancia de la comunicación interna en las organizaciones
Actualmente las organizaciones están inmersas en un proceso de transición,
evidenciado en el paso de la producción de masas y de la economía de mercado
a las sociedades del conocimiento, basadas en la información y en la
comunicación. Este profundo cambio de paradigma afecta, por supuesto, todos
los aspectos del funcionamiento organizacional (Rojas, 2000, p. 56).
Fernández (2005) indica que la información necesita fluir rápidamente entre
los niveles distintos de la organización para conducir a una mayor efectividad,
permitir a los miembros sentirse parte de la organización y aumentar el
compromiso con la organización. En los últimos tiempos, la comunicación
interna se ha convertido en un elemento dinamizador y de soporte de las
estrategias de cualquier organización, es el corazón de la coordinación de tareas
y de la canalización de esfuerzos y recursos hacia los objetivos que se persiguen.
17
Conocer los resultados tanto positivos como negativos posibilita establecer
prioridades, tomar decisiones y previsiones en la planificación, así como definir
parámetros de nuevas mediciones. En la práctica, medir facilita indagar el nivel
de satisfacción y la imagen de los públicos internos; adecuar la comunicación
masiva y directa para construir una mejor relación con ellos; conocer sus
prioridades, expectativas y necesidades y, entonces, posicionar los objetivos.
Las mediciones internas son de suma utilidad para visualizar las inquietudes de
los miembros y tener un panorama preciso de las relaciones interpersonales y la
efectividad de cada sector de la organización. Lo que interesa es posicionar la
comunicación como una variable estratégica gestionada en función de los
objetivos de la organización, de modo tal, que les agregue valor para que su
aporte dentro de la misma no dependa del azar o la suerte, sino de su eficiente
utilización como una herramienta clave. Implica romper con el paradigma
actual, según el cual los procesos de comunicación solo se miden a sí mismos
como una etapa más de la gestión. Actualmente, muy pocos profesionales de la
comunicación miden su tarea en relación con los demás procesos de gestión y,
fundamentalmente, en función de los objetivos organizacionales. El resultado
es que, en muchos casos, son considerados meros proveedores internos y, por
tanto, no participan de las decisiones claves de la organización. Además, la
gestión de los públicos internos se ve desvirtuada y muchas veces se convierte
en acciones residuales o extraordinarias de los departamentos de recursos
humanos. El proceso de comunicación interna en las organizaciones es un
fenómeno muy complejo y viene a ser una de las variables más importantes a
gestionar por quienes conducen las organizaciones para poder cumplir de

18
manera eficaz los objetivos de la misma. Es así, que la comunicación interna
pasa a ser una necesidad estratégica y una condición básica para que la
organización o institución pueda afrontar con garantías su funcionamiento; ya
que mejora la gestión de las organizaciones, potencia la calidad de los procesos
productivos y favorece el clima de innovación. La imagen de las corporaciones
depende, cada vez más, del trato que reciban sus empleados y de su vinculación
con la sociedad en la que desarrollan su labor. Sin comunicación no hay
crecimiento posible (Álvarez, 2000, p.53).
Para Nosnik & Velasco (2011) para alcanzar una mayor efectividad que se
traduce en el logro de los objetivos organizacionales y mejor productividad en
el trabajo, se hace necesario que la información fluya rápidamente entre los
distintos niveles de la organización (p.159)
2.2.1.2. Objetivos y funciones de la comunicación interna
La comunicación interna es el intercambio planificado de mensajes dentro del
seno de una empresa, institución u organización. El objetivo principal, consiste
en establecer un conjunto de procesos de transmisión de información, que
permitan conseguir los objetivos de la empresa y de las personas. Este objetivo,
plantea a su vez, los siguientes aspectos:
 El desarrollo y mantenimiento de las relaciones interpersonales.
 La facilitación de las relaciones entre la empresa y las personas que la
integran.
19
 La elaboración de la información que recibirá el personal de la empresa
respecto a los objetivos de la organización.
 Y finalmente, la orientación y desarrollo de la información para la
motivación del comportamiento de los trabajadores.
La necesidad de la comunicación en una organización se ve reforzada cuando
observamos las múltiples ventajas que se derivan de ella, tanto para la
organización como para las personas.
Son tres las funciones que cumple la comunicación interna y que hacen posibles
dichas ventajas:
 Implicación del personal: Significa mantener una relación entre el individuo
y la empresa para conseguir que cumpla sus expectativas en el seno de la
empresa o institución, de manera que asocie la mejora de la empresa a su
propia mejora. Esto se consigue gracias a la motivación, poniendo en
marcha un plan de comunicación con los trabajadores de la empresa. Con
ello, se conseguirá:
 Que el trabajador se sienta motivado.
 Que se le reconozca un lugar dentro de la empresa.
 Conseguir un cambio de actitudes: La dinámica de los últimos años respecto
a los numerosos cambios que la sociedad está atravesando y la rápida
incorporación de las nuevas tecnologías a la empresa, está demandando a la
misma, un cambio respecto a sus procesos comunicativos. Para producir
dicho cambio, se hace necesario desterrar viejas ideas y procesos sobre el
uso de la comunicación en la empresa.

20
 Mejora del desempeño: Si transmitimos la información operativa eficaz,
clara, fluida, a tiempo y además el personal se encuentra identificado con
los objetivos y la cultura de la organización, estamos consiguiendo una
mejora de su desempeño laboral (Ruiz, 2010, pág. 193).
Para Hartline (2011) el gran objetivo de la comunicación interna es colaborar
con la dirección de la empresa para alcanzar los objetivos del negocio haciendo
que éstos sean conocidos y entendidos por todos sus integrantes. Como todas
las áreas de la organización, la comunicación interna debe tener como principal
objetivo contribuir al logro de sus resultados; de otra forma, ni se entendería ni
mucho menos se justificaría su existencia. En lo que se va a diferenciar de las
demás áreas es en la manera como llevará a cabo esta contribución. Ahí radica
precisamente su misión, razón de ser u objetivo fundamental, que se podría
expresar en los siguientes términos: respaldar el logro de los objetivos
institucionales, fortaleciendo la identificación de los colaboradores con la
empresa, proporcionándoles información relevante, suficiente y oportuna,
reforzando su integración, fomentando su involucramiento, y generando en
ellos una imagen favorable de la organización y de sus productos y servicios.
Analizando las afirmaciones de los dos autores expuestos podemos desglosar
sus ideas principales: Para Ruiz, el objetivo principal de la comunicación
organizacional interna consiste en establecer un conjunto de procesos de
transmisión de la información, que permitan conseguir los objetivos de la
empresa y de las personas. De igual forma, Hartline afirma que el gran objetivo
de la comunicación organizacional interna es colaborar con la dirección de la
21
empresa para alcanzar los objetivos del negocio haciendo que éstos sean
conocidos y entendidos por todos sus integrantes (pág. 245).
Diez (2010) dice que la comunicación organizacional interna es un puntal
fundamental para el desarrollo de las actividades de las empresas y sus
principales funciones y objetivos son: Favorece o promueve las relaciones
eficientes entre las personas, constituye un medio de cohesión interna, coordina
adecuada responsablemente los recursos disponibles, orienta a las personas
hacia el logro de una misión compartida, integra la convivencia entre lo formal
y lo informal, establece una relación abierta con el entorno (pág. 138).
2.2.1.3. Elementos de la comunicación
Según Berges (2011) se denomina comunicación organizacional interna al
proceso por el cual se transmite una información entre un emisor y un receptor
a fin a la empresa (p.48-49). Los elementos que intervienen en el proceso de
comunicación son los siguientes:
 Emisor: Aquel que transmite la información (un individuo, un grupo o una
máquina).
 Receptor: Aquel que individual o colectivamente recibe la información. Puede
ser una máquina.
 Código: Conjunto o sistema de signos que el emisor utiliza para codificar el
mensaje.
 Canal: Elemento físico por donde el emisor transmite la información y que el
receptor capta por los sentidos corporales. Se denomina canal tanto al medio
22
natural (aire, luz) como al medio técnico empleado (imprenta, telegrafía, radio,
teléfono, televisión, ordenador, etc.) y se perciben a través de los sentidos.
 Mensaje: La propia información que el emisor transmite.
 Contexto: Circunstancias temporales, espaciales y socioculturales que rodean
el hecho o acto comunicativo y que permiten comprender el mensaje en su justa
medida.
Por otra parte, Martin (2010) adiciona a los elementos antes expuestos de la
comunicación organizacional interna:
 Retroalimentación: Es el elemento que indica si hubo éxito o no en el proceso.
Se medirá si una información llegó adecuadamente al receptor si se recupera
respuesta del mismo ante la información.
 Ruido: Todo aquello que entorpece la comunicación. Por ejemplo: una
conexión telefónica deficiente, falta de atención del receptor, uso de lenguajes
diferentes, prejuicios a la hora de entender el mensaje, gestos corporales que
contradigan lo que se dice, etc.
Por último, Del Pugar (2010) centra a la comunicación interna como un proceso
en el cual participan varios elementos indispensables para que ésta se lleve a
cabo con eficiencia. A los elementos presentados por los dos autores anteriores,
adicionamos los siguientes:
 Encodificación: Traducir la idea a comunicar en un código, ya sean palabras
orales o escritas u otros símbolos que tengan un significado común y fácil de
23
comprender para el otro. Es decir, poner la idea en un “lenguaje” adecuado tanto
para el que lo envía como para quien lo recibe.
 Decodificación: A diferencia de la encodificación, la decodificación es cuando
se traduce el código a la idea propia que el emisor quiso transmitir. Es aquí,
cuando se observa si el código y el medio fueron los adecuados para que el
receptor interpretara el mensaje de la manera en la que el emisor deseaba. Y es
en este elemento donde la retroalimentación es eficaz o errónea (pág. 132).
2.2.1.4. Causas comunes de la mala comunicación interna
Gasset (2007) profesora de la Facultad de Ciencias de la Información de la
Universidad Complutense, consultora de comunicación, considera que éstas son
las 8 causas más comunes:
1. Demasiada jerarquía en la empresa: Una estructura demasiado vertical o
compleja, dificulta los flujos de información ya que una parte puede
perderse o distorsionarse. Otro ejemplo puede darse con las filiales, que, al
encontrarse distantes en el espacio, su colaboración debería estrecharse para
evitar esta causa.
2. Estilo de dirección: Un estilo autocrático propicia la falta de comunicación
ascendente y todo tipo de retroalimentación, siendo el temor por la pérdida
de poder el principal motivo. La dinámica cultural de colaboración entre
compañeros y departamentos puede representar una barrera de difícil
superación.
24
3. Conflictos entre personas: Los conflictos entre diferentes empleados o
equipos en la organización hacen que la información no fluya y se vea
distorsionada.
4. Tipo de canales usados: La elección equivocada de los canales y
herramientas usados en la comunicación puede llegar a ser un elemento
clave en el fracaso comunicativo. En este apartado, Internet y sus diferentes
usos según rango de edad o habitualidad en su uso, pueden representar un
claro ejemplo.
5. Cantidad inadecuada de información: Esta causa está asociada
normalmente a la falta de información, por lo que entre empleados podría
crear rumores y distorsionar el mensaje original.
6. Falta de capacidad para la comunicación: Otro error puede ser la falta de
formación de los empleados para que generen una comunicación efectiva y
formal en los momentos clave.
7. Falta de seguimiento: La retroalimentación en estos casos puede ser vital
para futuras comunicaciones internas. Habitualmente no se controla el
correcto recibimiento del mensaje, junto con su completa compresión, por
lo que puede que no se realice de la mejor manera posible.
8. Fracaso en crear una cultura de comunicación: Por último, la cultura de
confianza con la empresa y su equipo directivo, ayudará a que cualquier tipo
de comunicación interna consiga el éxito.
Dichas causas están condicionadas por el propio cuerpo del mensaje, la
fiabilidad del origen y el entendimiento y asimilación por parte del destinatario

25
principal, siendo condicionante para el resto de variables. La importancia de la
comunicación interna es reconocida desde que los equipos de RRHH han
profesionalizado su campo de actuación, involucrándose en los servicios
estratégicos para la organización (p.204).
2.2.1.5. Dimensiones de la comunicación interna:
Peña & Batalla (2016) indican que la comunicación interna organizacional
debe empezar "Primero Adentro". El mejoramiento de manera integral de las
comunicaciones pensadas, habladas y escritas que se efectúan dentro de una
organización se debe dar siempre. Proponen, por ejemplo, en la dimensión
sistemas de comunicación, que tiende a medir aspectos como tipos de
comunicación, direccionalidad de la comunicación y canales de comunicación
tanto formales como informales como los radiopasillos y rumores, en la
dimensión gestión de comunicación, se toma como medida la brecha generada
en comunicaciones de mandos intermedios y se toma como medida la eficacia
de los medios para saber qué leen y cuánto leen. Tenemos allí a las redes de
comunicación, barreras de la comunicación, awareness, readership (p.26-48).
A. Sistema de comunicación
a. Tipos de comunicación interna
 Comunicación formal
Es aquella en donde los mensajes siguen los caminos oficiales dictados
por la jerarquía y especificados en el organigrama de la organización.
26
Por regla general, estos mensajes fluyen de manera descendente,
ascendente u horizontal (Nosnik & Velasco, 2011, p.34).
 Comunicación informal
Es cuando la comunicación dentro de la organización no sigue los
caminos establecidos por la estructura y comprende toda la información
no oficial que confluye entre los grupos que conforman la organización.
La comunicación informal incluye el rumor (Nosnik & Velasco, 2011,
p.34).
b. Direccionalidad de la comunicación interna
Según Cervera (2008) los tipos de comunicación interna son:
 Comunicación ascendente:
Nosnik & Velasco (2011) es la que va del subordinado hacia los
superiores. El principal beneficio de este tipo de comunicación es ser el
canal por el cual la administración conoce las opiniones de los
subordinados, lo cual permite tener información del clima
organizacional en esos ámbitos. En cuanto a su importancia, esta radica
como anteriormente lo mencioné en el clima de la organización, se
puede decir que es una manera de estar en contacto con las necesidades
del empleado y una forma eficaz para la toma de decisiones adecuadas
(p.89).
 Comunicación descendente:
Para Nosnik & Velasco (2011) la comunicación descendente sirve para
enviar los mensajes de los superiores a los subordinados. Uno de los

27
propósitos más comunes de estos comunicados es proporcionar las
instrucciones suficientes y específicas de trabajo: “quién debe hacer qué,
cuándo, cómo, dónde y por qué”. Es importante comprender que el
estudio de la comunicación descendente como tal, nos ayudará a trazar
los lineamientos oficiales de nuestra institución y para que también los
trabajadores sepan cómo deben de actuar o responder al momento que
se giren órdenes y promuevan su iniciativa propia al poder organizarse
y manejar su trabajo (p.93).
 Comunicación horizontal:
Para Lazzati (2008) esta se desarrolla entre personas del mismo nivel
jerárquico. La mayoría de los mensajes horizontales tienen como
objetivo la integración y la coordinación del personal de un mismo nivel.
Debemos entender que su propósito principal es proveer un canal de
coordinación y solución de problemas, además, de brindar la alternativa
de relacionarse con personas similares en la organización, lo cual se
vuelve muy importante para la satisfacción en el trabajo. Al mismo
tiempo, de ser muy ágil y permitir que el tipo de decisiones sean más
rápidas y compartidas entre todo el personal de la organización (p.95).
c. Canales de comunicación interna
Teniendo en cuenta la acepción del término canal elegida y la hipótesis
planteada en esta investigación, a partir de la clasificación de la
comunicación interna según el código del mensaje (Muñiz, 2001, p.56). Se
definen de manera análoga tres tipos de canales. Teniendo en cuenta su

28
naturaleza los canales de comunicación interna pueden ser i) orales, ii)
escritos o iii) electrónicos.
 Los canales orales: Son aquellos por los que circulan mensajes que
utilizan código oral. Una ventaja importante del uso de canales orales es
que permiten una rápida retroalimentación. Su principal inconveniente
si el mensaje debe pasar por varias personas y/o grupos de personas es
el potencial de distorsión. Cada comunicación verbal también implica
un mensaje no verbal, este componente tal vez lleve el mayor
significado, por lo cual no puede dejar de ser analizado. La
comunicación oral casi siempre va acompañada de la no verbal, en casos
de que las dos sean acordes, actúan reforzándose mutuamente. Sin
embargo, cuando los indicativos no verbales son inconsistentes con el
mensaje oral, el receptor se confunde y la claridad de éste disminuye. El
principal inconveniente son las señales no verbales contradictorias, cabe
aclarar en este punto, que el estudio de la comunicación no verbal
requiere un análisis psicológico pormenorizado que sobrepasa
ampliamente los objetivos de este trabajo de investigación.
 Los canales escritos: Son aquellos por los que circulan mensajes
codificados por medio de palabras o símbolos escritos. Para Pérez
(2001) el utilizar canales escritos puede ser importante para tener un
registro permanente, tangible y verificable, generalmente obliga a las
personas a pensar con mayor cuidado lo que quiere trasmitir, luego
estarán probablemente bien pensadas, serán lógicas y claras, serán más
precisas, pero requerirán más tiempo. Permite la unidireccionalidad

29
paralela; por lo que, muchas veces no existe rápidamente evidencia de
retroalimentación en relación a que el mensaje se ha recibido y
comprendido.
 Los canales electrónicos: Son aquellos por los que circulan mensajes
que utilizan código electrónico, por ejemplo, circuitos cerrados de
televisión, videoconferencias, programas multimedia y todas las
tecnologías vinculadas a internet. Las tecnologías vinculadas a internet
sin duda son los canales electrónicos que han tenido un mayor
crecimiento en las últimas décadas. Respecto de la adaptación a estas
nuevas tecnologías Mancuso (2006) expresa: “Adaptarse al mundo
globalizado implica, desde hace unos años, el deambular por un
espacio mixto donde el código oral y el código escrito se intercalan en
la comunicación humana, aunque virtualmente”. Continúa
reflexionando al respecto definiendo al chat como: “Una herramienta de
uso masivo en la que el emisor y el receptor se introducen en el mundo
de la escritura, sin perder ciertas gesticulaciones, propias de la oralidad,
que se dibujan en los íconos proporcionados en la ventana de diálogo
cibernético”. Se cita como una de las desventajas importantes del chat
la falta de conexión física entre las personas y el sutil atentado a nuestra
lengua; hablamos con otro sin verlo, pero podemos imaginar la emoción
al leer un mensaje sin estar del todo seguros de interpretar correctamente
lo que nos quiere decir. En particular, otro tipo de tecnología vinculada
a internet de gran crecimiento en las últimas décadas es el correo
electrónico, ya sea externo, es decir, específicamente a través de

30
internet; o interno mediante una red propia denominada generalmente
intranet.
Konopaske y Matteson (2006), menciona que las barreras de comunicación son
más fuertes cuando no existe retroalimentación y hay desinterés de los jefes;
habiéndose determinado que existe un nivel alto de interpretación diferente de
información proveniente de los niveles superiores y un bajo nivel de
comprensión de los asuntos entre el jefe y colaborador.
B. Gestión de la comunicación
a. Redes de comunicación interna
Berlo (2000) nos habla de las diferentes redes de comunicación y cómo se
desarrollan está en la organización:
 Redes formales: Son típicamente verticales, siguen la cadena de
autoridad, y están limitadas a las comunicaciones relacionadas con la
tarea.
 Red en cadena: Esta red sigue la cadena formal de mando, esta se
utiliza si la precisión de los datos es lo más importante, se establece
con el miembro más próximo.
 Red en circulo: En esta red no hay comunicaciones transversales en
el grupo, además ningún miembro está aislado, aumentan el grado
de satisfacción de los trabajadores al participar en el flujo de
información.
31
 Red en estrella: Esta red se apoya en un líder para actuar como un
conducto central para todas las comunicaciones del grupo, es rápida,
eficaz y de alta precisión.
 Redes informales: Conocida como “rumor”, es libre de moverse en
cualquier dirección, saltar niveles de autoridad y probabilidad y
probablemente satisface las necesidades sociales de los miembros de un
grupo para facilitar sus logros de tarea (p.59).
 Cadena casual: La información se transmite sin orden, no suelen
enterarse todos, afecta la relación que hay entre los miembros de la
organización.
 Rumor: Una persona informa a los que le rodean y así se va pasando
el mensaje sucesivamente lo cual causa distorsión en la información.
 Cadena reticular: Cuando la información llega a algunas personas
que no la trasmiten.
b. Barreras de la comunicación interna
Fernández (2005) define de la siguiente manera las diferentes barreras que
la comunicación puede presentar con frecuencia (p.85):
 Barreras personales: Se presentan cuando la comunicación se ve
interferida por sentimientos y valores humanos o deficiencias en el
hábito de escuchar, ya sean por razones de educación, raza, sexo, nivel
socioeconómico, etc. Las barreras personales implican, por lo general,
32
una distancia psicológica (una sensación de exclusión emocional) entre
individuos, semejante a la distancia física.
 Barreras físicas: Se refiere a las interferencias que el medio puede hacer
para que la comunicación no sea efectiva, ya sea el ruido, la estática o
algún muro. Las barreras físicas pueden ser transformadas en fuerzas
positivas mediante el control del entorno, por medio del cual el emisor
efectúa una alteración en las circunstancias con el propósito de influir
en las sensaciones y conducta del receptor.
 Barreras semánticas: Son las limitaciones en el conocimiento de los
significados, es decir, las barreras semánticas son resultado de las
limitaciones de los símbolos con los que nos comunicamos. Por lo
general, los símbolos tienen muchos significados, lo que nos obliga a
elegir uno de ellos.
c. Awareness
La palabra awareness se traduce como conciencia. Es así que la
investigación de awareness evalúa el conocimiento, el grado de
concientización y las actitudes de los empleados acerca de la asimilación de
temas y mensajes claves relacionados a la gestión de la organización
(Brandolini, González & Hopkins, 2009, p.103).
Es una evaluación más sofisticada que la readership (cualidad de leer) y a
través de ella se conoce:
 Si el público interno ha puesto atención en los temas y mensajes recibidos.
 Si los han comprendido y asimilado.

33
 Si los han retenido de alguna forma.
 La herramienta más utilizada para llevar a cabo las mediciones de esta
investigación son las encuestas.
Las preguntas de las encuestas deben hacer referencia a los mensajes y temas
clave de la organización y preguntar qué es lo que recuerdan con relación a
estos. Otra herramienta utilizada para la investigación de awareness es el
test de recuerdo a las 24 horas. Esta técnica es muy utilizada en la publicidad
y la forma de adaptarla para este tipo de investigación es a través de
entrevistas con diferentes miembros del público interno al día siguiente de
la exposición a los mensajes. En dichas entrevistas se les solicita que
especifiquen cuáles son los mensajes que recuerda. La importancia de
realizare estas mediciones radica en que los cambios que se produzcan en la
actitud u opinión de los empleados están íntimamente relacionados al grado
de comprensión y asimilación de los mensajes corporativos.
A modo de conclusión, la investigación de Awareness es de suma utilidad
para conocer el grado de concientización que tiene el público interno acerca
de los mensajes clase que la organización comunica y su implicancia con
los objetivos de la compañía.
d. Readership
Para Brandolini et al. (2009) la investigación de readership evalúa el nivel
de lectura de las comunicaciones destinadas al público interno y puede
aplicarse en uno o varios canales. Esta investigación puede ayudar a
establecer temas de interés de los empleados y conformar diferentes puntos

34
de vista acerca de un tema tratado. Además, puede medir los accesos o
niveles de entrada en la intranet o en los sitios de internet o el nivel de
recepción de las publicaciones graficas (revistas internas, house organ, o
digitales (p.56). En cuanto a las publicaciones, las encuestas de lectura son
de gran utilidad para conocer:
 Cuánto leen de la publicación.
 Qué tipo de artículos y secciones prefieren leer.
 La efectividad del uso de gráficos y fotografías.
 Las preferencias en cuanto al tipo de redacción de las comunicaciones, la
frecuencia de la publicación y su forma de distribución.
 Hasta qué punto la lectura de la publicación influye en el desempeño de los
empleados.
Muchas veces los directivos de las organizaciones al tener una concepción
diferente de las publicaciones (ya sean gráficos o digitales) que la que tiene el
público interno, desean realizar cambios en cuanto a diagramación, contenido o
frecuencia y distribución. Es por ello que la investigación de readership es tan
importante, ya que permite evaluar si realmente es necesario realizar un cambio
en uno o varios canales y, de ser necesario, que tipo de cambio sería.
Finalmente, readership en sus diferentes aplicaciones, es de gran utilidad para
conocer el nivel de lectura de los diferentes canales incluyendo el grado en que
son leídos y las preferencias del público, además, para evaluar su eficacia y la
necesidad de realizar posibles modificaciones.
35
2.2.2. DESEMPEÑO LABORAL
Arias y Heredia (2006) dicen que el desempeño laboral son aquellas acciones o
comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los
objetivos de la organización, y que pueden ser medidos en términos de las
competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la empresa. (p. 84).
Para Whetten y Cameron (2005) definen al desempeño como el producto de la
habilidad multiplicada por la motivación. La habilidad, a su vez, es el producto
de la aptitud multiplicada por el entrenamiento y recursos, y la motivación es el
producto del deseo y el compromiso (p.23). El compromiso en el trabajo es
cuando la persona está satisfecha, conectada y entusiasmada sobre su trabajo
(Fernández, 2005, p.245)
Por su parte, Lazzati (2008) plantea que el desempeño comprende no solo
los resultados de la organización, sino también el comportamiento de sus
miembros y, por extensión, el comportamiento de la organización. El
desempeño implica evaluación: positivo o negativo, bueno o malo, mejor o
peor, etc. En general, es conveniente basar las evaluaciones en mediciones. En
principio, los resultados son medibles mientras que los comportamientos son
observables (p.46).
Ivancevich (2006) afirma que el rendimiento no se refiere a la cantidad de
producción, sino que también abarca otros objetivos, como la calidad de la
producción, inasistencias, robos, satisfacción y desarrollo profesional (p.72).
Chiavenato (2007) indica que la evaluación del desempeño permite
implementar nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño, ayuda a
tomar decisiones de ascensos o de ubicación, también permite evaluar si existe

36
la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseño del puesto y
ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el
desempeño del cargo. Por tal razón, una evaluación del desempeño trae
beneficios tanto al evaluador como al evaluado. Los beneficios son que está en
condiciones de evaluar el potencial humano con el que cuenta y define qué
aporta cada empleado, así mismo puede identificar aquellas personas que
necesiten perfeccionar su funcionamiento y aquellas que pueden ser promovidas
o transferidas según su desempeño. Y, lo más importante, se mejoran las
relaciones humanas en el trabajo al estimular la productividad y las
oportunidades para los subordinados (p.81).
2.2.2.1. Tipos de evaluación del desempeño laboral
La evaluación del desempeño laboral es un proceso estructural y sistemático
para medir, evaluar e influir sobre los atributos comportamientos y resultados
relacionados con el trabajo, así como el grado de absentismo, con el fin de
descubrir en qué medida es productivo el trabajador y si podrá mejorar su
rendimiento a futuro. La evaluación del desempeño es la forma más usada para
estimar o apreciar el desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial
de desarrollo. Según Stoner (1996) la evaluación del desempeño es: “El proceso
continuo de proporcionar a los subordinados, información sobre la eficacia con
que están efectuando su trabajo para la organización” (p.83). Dentro de la
evaluación de desempeño laboral tenemos cuatro tipos:
37
 Evaluación de desempeño laboral de 90°: Se combinan objetivos y
competencias. Los cumplimientos de objetivos se relacionan con aspectos
remunerativos y las competencias se evalúan para su desarrollo.
 Evaluación de desempeño laboral de 180°: Se combinan la medición
realizada por el jefe inmediato o supervisor y la autoevaluación del
trabajador en el cumplimento de los objetivos y competencias propias del
puesto y el rendimiento del trabajador.
 Evaluación de desempeño laboral de 270°: Fue desarrollada con la intención
de eliminar la subjetividad que puede producirse como resultado de una
evaluación de 90 o 180, en esta evaluación le mide al trabajador su superior,
existe una autoevaluación e interviene un factor más de medición que puede
ser la evaluación de los subordinados si existen en su cargo de trabajo
subordinados o por los pares que son sus compañeros del equipo de trabajo
o quienes se encuentran en el mismo nivel de responsabilidad.
 Evaluación de desempeño laboral de 360°: También es conocida como
evaluación integral es una herramienta cada día más utilizada por las
organizaciones más modernas. Como el nombre lo indica, la evaluación de
360° pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más
adecuada posible, al obtener aportes desde los ángulos: supervisores,
compañeros, subordinados, clientes internos etc. Si bien en su inicio esta
herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente está
utilizándose para medir el desempeño, para medir competencias y otras
aplicaciones administrativas (Davis. & Newstrom, 2003, p.145).
38
2.2.2.2. Problemas en la evaluación del desempeño laboral
Dessler (2011) explica que las actividades que realizan los gerentes están más
llenas de riesgos que la de evaluar el desempeño de sus subordinados. Los
empleados, en general, tienden a sentirse demasiado gratificante respecto a las
calificaciones que recibirán y también saben que sus aumentos salariales,
progreso profesional y tranquilidad mental podrían depender de su evaluación.
Tal hecho por si solo dificulta la evaluación del desempeño. Sin embargo, aún
son más preocupantes las dificultades técnicas que pueden causar dudas sobre
la equidad de todo proceso. Ahora se revisarán algunos de estos problemas
técnicos de la evaluación y la manera de resolverlos, así como otros asuntos
pertinentes al proceso.
 Problemas potenciales de la evaluación con escala de calificación:
La mayoría de los patrones usan escalas gráficas para evaluar el desempeño,
pero estas son en especial susceptibles a distintos problemas por las razones
siguientes.
 Estándares pocos claros:
Esta escala gráfica de calificación parece objetiva, pero posiblemente produciría
una evaluación poca irrazonable debido a que las características y los grados de
méritos son confusos.
 Efecto de halo:
Es la influencia que tiene la impresión general del evaluador sobre las
calificaciones de cualidades específicas del evaluador. Por ejemplo: con
frecuencia los supervisores establecen calificaciones más bajas en todas las
características a los empleados poco amistosos, en lugar de hacerlo de estar

39
conscientes de este problema permite evitarlo. La capacitación de los
supervisores también puede resolverlo.
 Tendencia central:
Básicamente implica calificar a todos en el promedio, lo cual puede distorsionar
las evaluaciones, que sean tan útiles para establecer ascensos, salarios o
asesorías. El problema puede reducirse si se usa una clasificación de los
trabajadores en lugar de una escala grafica de calificación, ya que al clasificarlos
no es probable asignarle a toda una puntación promedio.
 Indulgencia o rigor:
Otros supervisores conceden a todos sus subordinados calificaciones altas o
bajas. Dicho problema de indulgencia o rigor es evidente en las escalas graficas
de calificación. Por otro lado, el uso de clasificación obliga a los supervisores
es hacer una diferencia de los empleados con un alto desempeño de los que
tienen uno bajo (pag. 226)
2.2.2.3. Beneficios de la evaluación de desempeño laboral
Chiavenato (2007) explica que un programa de evaluación del desempeño se ha
planteado, coordinado y entendido bien, ya que trae beneficios a corto, mediano
y largo plazo los principales beneficiarios son:
 Beneficios para el gerente: Es importante que se evalúe el desempeño y
el comportamiento de los subordinados, con base en factores de
evaluación y esencialmente contar con un sistema de medición capaz de
neutralizar la subjetividad.
40
 Beneficios para el subordinado: Conoce las reglas del juego, y cuáles
son las formas del comportamiento y del desempeño de los trabajadores
que la empresa valora. Conoce cuáles son las expectativas de su jefe en
cuanto a su desempeño, conforme a la evaluación de este, cuáles son sus
puntos fuertes y débiles. Conoce las medidas del jefe y toma para
aumentar su desempeño y las que el propio subordinado debe tomar por
cuenta propia (corregir, mayor dedicación, más atención en el trabajo,
cursos por cuenta propia, etc). Hacer una autoevaluación y un análisis
personal en cuanto a su desarrollo y control personales.
 Beneficios para la organización: Los beneficios que se encuentran es
que se evalúa el potencial humano, a mediano y largo plazo, asimismo
define cuál es la contribución de cada empleado. Identifica a los
empleados que necesitan reforzarse y perfeccionarse en determinadas
áreas de sus actividades y selecciona a los empleados en los aspectos de
(promociones, crecimiento y desarrollo personal) con el impulso a la
productividad y la mejora de las relaciones humanas (p.187).
2.2.2.4. Dimensiones del desempeño laboral:
Arias y Heredia (2006) proponen dos dimensiones para evaluar el
desempeño de los trabajadores: rendimiento y factores sociales.
Estos se presentan en indicadores como: asistencia al centro de labores,
puntualidad, participación, nivel de preocupación del trabajo, ambiente físico,
iniciativa, conocimiento del trabajo, recompensas, información del puesto
(p.223).
41
A. Rendimiento
a. Asistencia
Para las empresas, es fundamental contar con un adecuado y
eficiente control de asistencia laboral. Esto les permite medir el desempeño
del personal, tomar decisiones informadas y, sobre todo, potenciar el
desarrollo de la organización.
Especialmente para aquellas empresas que cuentan con personal realizando
sus labores fuera de las oficinas o en terreno, es importante verificar que las
actividades sean completadas a tiempo y que no impactan negativamente en
la productividad y rentabilidad de la organización.
Por ejemplo, en el caso de las obras de construcción, en donde gran
porcentaje del personal trabaja fuera de las oficinas, es esencial que el
ingeniero a cargo cuente con un sistema que le permita organizar a su equipo
y, sobre todo, conocer la hora exacta en que el empleado llegó a trabajar,
¿Cuántas horas trabajó? si aún se encuentra en refrigerio, entre otros
aspectos. Todo esto ayuda a evitar pagos y pérdidas innecesarias. De lo
contrario, la productividad, rentabilidad y avance de la obra se verían
seriamente afectados (Nosnik & Velasco, 2011, p.164).
b. Puntualidad
Camargo (2005) señala que son varias las causas que hacen que el
funcionario público tenga un bajo desempeño, entre ellas están: llegar tarde
a la oficina, no iniciar labores tan pronto registra la entrada, realizar las
labores con lentitud, ausentarse continuamente del puesto de trabajo.

42
El no iniciar labores tan pronto se registra la entrada, se presenta con
frecuencia en aquellas dependencias donde los funcionarios, antes de
“prender motores”, se toman el acostumbrado “café de la mañana”, con la
consabida plática matutina.
La lentitud en la realización de las labores ha sido una estrategia bastante
antigua y utilizada por algunos funcionarios, para evitar aumentar su carga
de trabajo. También, se presenta en jefes que no siguen una planificación en
el trabajo, y en el momento de entregar resultados disponen de los
funcionarios más eficientes, para que apoyen a aquellos que no han
cumplido sus metas. De ahí surgen las injusticias que hacen que quien es
buen funcionario dosifique su labor y quien es mal funcionario, no haga
nada por cambiar. Suele ocurrir que se asignen más cargas de trabajo al más
eficiente. Algunas oficinas están desoladas, si se tiene suerte se encuentra al
vigilante de turno deambulando piso en piso.
c. Participación
Solana (2003) afirma que cualquier interacción de dos o más personas, la
cual no se da solo en la organización sino en todas partes. Las relaciones
humanas crean y mantienen entre los individuos relaciones cordiales,
vínculos amistosos, basados en ciertas reglas aceptadas por todos y,
fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de la personalidad
humana. El buen trato con los semejantes, respetando las opiniones de los
subordinados. Así el problema de la convivencia se reduce a los términos
del respeto recíproco que es uno de los engranajes esenciales de las

43
relaciones humanas. Todo este mecanismo se torna más viable cuando
mayor es el grado de cultura general de las partes, por eso es importante que
la empresa propicie la cultura organizacional de sus integrantes, la que
estará constituida por una serie de conductas y valores que son aceptadas o
rechazados dentro de la organización y que permitirá contar con un material
más humano y más rico. Los hombres trabajan porque se sienten bien con
sus compañeros de trabajo, con los supervisores y los jefes. El grupo de
trabajo, que comienza siendo un medio para un fin, se convierte con el paso
del tiempo en un fin en sí mismo; la persona va a trabajar porque es
importante estar en una compañía de sus colegas, haciendo lo mismo que
ellos hacen, disfrutando de su mismo estatus, teniendo sus mismos intereses,
actitudes y obligaciones.
Se considera también que aumenta el desempeño laboral la
participación, colaboración y la interacción social (relaciones
interpersonales). Los beneficios derivados de la sincera participación del
empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios
potenciales, creemos que sigue habiendo jefes o supervisores que hacen
poco para alentar la participación de los trabajadores. Las personas tratan de
satisfacer parte de sus necesidades, colaborando con otros, las
investigaciones han demostrado que la satisfacción de las aspiraciones se
maximiza, cuando las personas son libres para elegir las personas con las
que desea trabajar (p.48).
44
d. Nivel de preocupación
Gómez, Blakin y Cardy (2001) plantean que una de las causas de los
problemas de desempeño laboral es el nivel de preocupación, y ésta última
incluye tres factores: capacidad, motivación y factores contextuales. El
factor capacidad refleja el talento y las habilidades del trabajador, por lo que
se refiere a características tales como la inteligencia, la capacidad de
relación personal y el conocimiento del trabajo. La motivación puede verse
afectada por una serie de factores externos (como las recompensas y el
castigo) pero es, en última instancia, una decisión interna. Factores
contextuales incluyen una amplia gama de características de la organización
que pueden afectar positiva o negativamente al rendimiento. Los factores de
preocupación del personal abordan (p.234):
 Mala coordinación de las actividades laborales entre los trabajadores.
 Información o instrucciones incorrectas, necesarias para realizar el
trabajo.
 Materiales de mala calidad.
 Falta de equipos necesarios.
 Compañeros de trabajo que no cooperan y malas relaciones entre
trabajadores.
 Recursos financieros inadecuados y remuneración baja.
 Un mal entorno laboral (por ejemplo: frío, calor, ruidos, interrupciones
frecuentes).
45
e. Ambiente físico
Proporcionar las condiciones físicas, ambientales, materias primas, las
instalaciones y el ambiente general de una organización pueden influir
grandemente en la actitud y energía de los empleados. ¿Está montada la
organización de tal manera que anime a los empleados a trabajar juntos, o
crea divisiones que desalientan y mina la cooperación y la colaboración?, la
mayoría de los trabajadores pasan aproximadamente la tercera parte de su
vida en el trabajo. El lugar de trabajo debe ser un sitio cómodo, acogedor,
donde las personas deseen pasar tiempo en vez de huir. En la actualidad la
Organización Internacional del Trabajo, para Palomino (2000) que viene
difundiendo mundialmente el gran aporte de las buenas condiciones físico-
ambientales de trabajo sobre la productividad. Expone también, cómo
empleados que trabajan dentro de adecuadas condiciones y bajo principios
y diseños ergonómicos mejoran su nivel motivacional e identificación con
su empresa. La lista de condiciones de trabajo incluye:
 Almacenamiento y manipulación de materiales, para un uso más
efectivo del espacio disponible y la eliminación de esfuerzos físicos
innecesarios.
 Diseño del puesto de trabajo, mejorando posturas y haciendo el trabajo
más eficiente y seguro.
 Uso eficiente de maquinaria, utilizando sistemas de alimentación y
expulsión para incrementar la productividad y reducir los riesgos que
presentan las maquinarias.
46
 Control de sustancias peligrosas, para proteger la salud de los
trabajadores evitando el contacto y la inhalación de sustancias químicas.
 Iluminación, uso al máximo de la luz natural, evitando el resplandor y
zonas de sombra. Seleccionando fondos visuales adecuados.
 Servicios de bienestar en el lugar de trabajo como la provisión de agua
potable, pausas y lugares de descanso. Además, de ropa de trabajo,
armarios y cuartos para cambiarse, lugares para comer, servicios de
salud, medios de transporte y recreo.
f. Iniciativa
Para Ramírez (2010) la iniciativa es la predisposición a emprender acciones,
crear oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de un requerimiento
externo que lo empuje apoyado en la autorresponsabilidad y la
autodirección, tener iniciativa supone adoptar una actitud proactiva;
despierta ante la realidad y con la madurez suficiente para asumir las
consecuencias de la acción. La intención de influir activamente sobre los
acontecimientos para alcanzar objetivos. A la habilidad de provocar
situaciones en lugar de aceptarlas pasivamente. A las medidas que toma para
lograr objetivos más allá de lo requerido (p.206).
B. Factores sociales
a. Conocimiento sobre el puesto
Es la percepción del contenido del cargo (actividades específicas y
características generales del cargo por los individuos que la desempeñan),

47
la manera en que las personas hacen su trabajo depende en parte de cómo
perciben o cómo piensan de sus cargos (Ivancevich, 2011, p.80).
Según Milkovich (2004) refiere que el desempeño laboral cambia de
persona a persona debido al conocimiento del puesto y precisa que este va
influir en las habilidades, trabajo en grupo, supervisión, motivación,
capacitación del trabajador y factores situacionales de cada persona (p.106).
b. Recompensas
Whetten (2004) estos son pagos, promociones y cumplidos que se otorgan
al empleado una satisfacción, lo que genera su potencial motivador para
realizar cualquier actividad (p.92).
Es preciso que los empleados perciban que las recompensas o resultados son
proporcionales a los insumos invertidos. Rodríguez (2001) manifiesta que
en el sistema de recompensa se deberá ponderar probablemente los insumos
en diferentes formas para encontrar las recompensas adecuadas para cada
puesto de trabajo. Se dice que el incentivo más poderoso que pueden utilizar
los gerentes es el reconocimiento personalizado e inmediato. Los gerentes
tendrán que usar sus conocimientos de las diferencias entre los empleados,
para poder individualizar las recompensas, en virtud de que los empleados
tienen necesidades diferentes, lo que sirve de reforzador con uno de ellos,
puede ser inútil con otro, esto hace que las personas se den cuenta que se
aprecia sus aportaciones, mencionamos algunas de las recompensas que se
usan: el monto de paga, promociones, autonomía, establecimiento de metas
y en la toma de decisiones.
48
Los administradores piensan que el pago es la única recompensa con la cual
disponen y creen, además, que no tienen nada para decir con respecto a las
recompensas que se ofrecen. Es creencia general que sólo la administración
superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos
de recompensa o incentivos que podrían ser realmente apreciadas por el
personal, pueden concederse en otras especies. Muchas compañías llevan a
cabo programas de reconocimiento de méritos, en el curso de los cuales los
empleados pueden recibir placas conmemorativas, objetos deportivos o
decorativos, certificados e incluso días especiales de vacaciones con goce
de sueldo, tiempo libre, banquetes, excursiones, asistencia a seminarios o
eventos de capacitación pagados, etc. Como síntesis podría decirse que lo
más importante para el administrador es que sepa contemplar las
recompensas con las que dispone y saber además qué cosas valora el
trabajador. Se debe mencionar también que el dinero (salario) es un
incentivo complejo, uno de los motivos importantes por los cuales trabaja la
mayoría de las personas, que tiene significado distinto para las personas.
Para el individuo que está en desventaja económica, significa preverse de
alimento, abrigo, etc, para el acaudalado, significa el poder y prestigio.
Debido a este significado, no puede suponerse que un aumento de dinero
dará como resultado mayor productividad y satisfacción en el trabajo
(p.302-306).
49
c. Información
Para Flores (2008) el desempeño laboral se basa en cuanta información
maneje el personal y estos se convierten en conocimientos, habilidades y
capacidades que se espera que una persona aplique y demuestre al
desarrollar su trabajo:
 Adaptabilidad: Se refiere a la mantención de la efectividad en diferentes
ambientes y con diferentes asignaciones, responsabilidades y personas.
 Comunicación: Se refiere a la capacidad de expresar sus ideas de manera
efectiva ya sea en grupo o individualmente. La capacidad de acuerdo el
lenguaje o terminología a las necesidades del receptor. Al buen empleo
de la gramática, organizacional y estructura en comunicaciones.
 Conocimientos: Se refiere el nivel alcanzado de conocimientos técnicos
y profesionales en áreas relacionadas con su campo de trabajo. A la
capacidad que tiende de mantenerse al tanto de los avances y tendencias
actuales en su área de experiencia.
 Trabajo en equipo: Se refiere a la capacidad de desenvolverse
eficazmente en equipos o grupos de trabajo para alcanzar las metas de
la organización, contribuyendo y generando un ambiente armónico que
permite el consenso
 Desarrollo de talentos: Se refiere a la capacidad de desarrollar las
habilidades y competencias de los miembros de su equipo, planificando
actividades de desarrollo efectivas, relacionadas con los cargos actuales
y futuros.
50
2.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS
Comunicación formal
Es aquella en donde los mensajes siguen los caminos oficiales dictados por la
jerarquía y especificados en el organigrama de la organización. Por regla general,
estos mensajes fluyen de manera descendente, ascendente u horizontal (Nosnik
& Velasco, 2011, p.34).
Comunicación informal
Es cuando la comunicación dentro de la organización no sigue los caminos
establecidos por la estructura y comprende toda la información no oficial que
confluye entre los grupos que conforman la organización. La comunicación
informal incluye el rumor (Nosnik & Velasco, 2011, p.34).
Comunicación interna:
La comunicación interna es el conjunto de actividades efectuadas por cualquier
organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre
sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación que los
mantengan informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al
logro de los objetivos organizacionales. (Ferrari, 2010, p.12)
Compromiso en el trabajo: Persona satisfecha, conectada y entusiasmada sobre
su trabajo (Fernández, 2005, p.245)
51
Desempeño laboral:
Son aquellas acciones o comportamientos observados en los empleados que son
relevantes para los objetivos de la organización, y que pueden ser medidos en
términos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la
empresa. (Arias y Heredia, 2006, p. 84).
Participación:
Es cualquier interacción de dos o más personas, la cual no se da solo en la
organización sino en todas partes, estas relaciones humanas crean y mantienen
entre los individuos relaciones cordiales, vínculos amistosos, basados en ciertas
reglas aceptadas por todos y, fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto
de la personalidad humana. La participación es la intervención a un suceso, el
buen trato con los semejantes, respetando las opiniones de los subordinados. Así
el problema de la convivencia se reduce a los términos del respeto recíproco que
es uno de los engranajes esenciales de las relaciones humanas. Todo este
mecanismo se torna más viable cuando mayor se tiene una cultura participativa
(Solana, 2003, p.167).
Recompensa:
Whetten (2004) estos son pagos, promociones y cumplidos que se otorgan al
empleado una satisfacción, lo que genera su potencial motivador para realizar
cualquier actividad (p.92).
52
III. METODOLOGÍA
3.1. TIPO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
La investigación de acuerdo a su orientación o finalidad es de tipo aplicada,
porque se obtuvo conocimientos orientados al planteamiento de soluciones a
problemas prácticos relacionados a la comunicación interna y al desempeño
laboral del personal administrativo de la Unasam. Así como lo refiere
Caballero (2014) diciendo: “La investigación aplicada es aquella cuyo
propósito fundamental es dar solución a problemas prácticos”.
De acuerdo al nivel de investigación es explicativo-descriptivo, explicativo
porque buscó explicar la incidencia de la comunicación interna en el
desempeño laboral del personal administrativo de la Unasam; descriptivo pues
la investigación muestra también la descripción individual de cada variable, en
un período determinado, gracias al registro, análisis e interpretación de su
naturaleza o procesos de los fenómenos.
El diseño de la investigación fue no experimental y transeccional. La
investigación fue no experimental, porque no hubo la manipulación deliberada
de variables, en los que sólo se observan los fenómenos en su ambiente natural,
para después analizarlos (Hernández, 2010, p.58). La investigación también fue
transeccional, ya que la información se recolectó en un solo momento,
obteniendo pruebas estadísticas y conclusiones a partir de los datos obtenidos.
Y, a través de estos datos, damos explicación de cada una de las variables
estudiadas en el presente trabajo de investigación.
53
3.2. PLAN DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN Y/O DISEÑO
ESTADÍSTICO
- POBLACIÓN:
 Población: 327 personal administrativo
 Homogeneidad: Personal administrativo que la labora en la universidad
(actualizada al 30/12/2015).
 Tiempo: El periodo de ubicación de la población de interés es el año 2015.
 Espacio: El lugar donde se ubica la población de interés es en los ambientes
de oficina del personal administrativo.
Definición del personal
 Administrativo nombrado: Personal que es estable en la universidad.
 Administrativo en planilla: Personal que goza de todos los beneficios
por ley, aunque tiene contrato indeterminado.
 Administrativo CAS: Es una modalidad contractual de la
administración pública, privativa del Estado, que vincula a una entidad
pública con una persona natural que presta servicios de manera no
autónoma.
- MUESTRA
La muestra se determinó mediante el muestro aleatorio simple, en la que cada
personal administrativo de la universidad tuvo la misma oportunidad de ser
incluido en dicha muestra. De esta parte de la población seleccionada se obtuvo
54
la información para el desarrollo del estudio y sobre la cual se efectuaron la
medición y las observaciones de las variables objeto de estudio.
Para determinar el tamaño apropiado de la muestra se utilizó la fórmula
siguiente:
𝑁𝑍 2 𝑝𝑞
𝑛= ……………(*)
(𝑁−1)𝑒 2 +𝑍 2 𝑝𝑞
Reemplazando los datos en la fórmula (*)
(327)(1.96)2 (0.5)(0.5)
𝑛= = 135
(327 − 1)(0,065)2 + (1.96)2 (0.5)(0.5)
El tamaño de la muestra fue de 135 personal administrativo de la Universidad
Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Huaraz, 2015.
Tabla N° 2 Población y Muestra

POBLACIÓN
Nombrados Planilla Cas Total
143 15 169 327

44% 5% 52% 100%
MUESTRA
59 7 69 135
44% 5% 52% 100%

Fuente: Oficina de Personal - Unasam.
3.3. INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN
En el presente estudio de investigación se utilizó la observación y la encuesta
como técnica en la recolección de la información.
El instrumento que se utilizó para la recolección de datos fue el cuestionario,
el cual fue aplicado al personal administrativo seleccionado en la muestra.
55
Estuvo conformado por un conjunto de preguntas cuyo origen fueron los
indicadores que midieron las dimensiones de cada variable, lo que nos permitió
obtener información de primera mano mediante la encuesta al personal
administrativo. Para el presente estudio de investigación se obtuvo información
secundaria mediante el análisis de contenido de referencias bibliográficas sobre
el tema de estudio, artículos periodísticos, revistas especializadas, estudios de
investigación y otros. Asimismo, la observación que recopiló directamente
información oral y escrita transmitida por el personal administrativo que labora
en la Unasam.
3.4. PLAN DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE LA
INFORMACIÓN
PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN:
Finalizada la recogida de información, se procedió a la codificación de
variables y su tabulación en la hoja de cálculo de Microsoft Office Excel, todos
los datos captados en los cuestionarios considerados válidos (consistencia y sin
omisiones), para lo cual se utilizaron los siguientes programas informáticos.
 Ingreso de la información: Excel de Microsoft Office 2010.
 Procesamiento de datos: Programas SPSS v. 22, Minitab v. 19.
ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE LA INFORMACIÓN
Se utilizó el análisis univariado mediante la aplicación de técnicas estadísticas
descriptivas para analizar cada una de las variables de estudio; asimismo, para
la contrastación de hipótesis y la determinación de las interrelaciones que

56
existen entre las variables se utilizó la prueba Chi cuadrado. Para determinar el
nivel de desempeño laboral se utilizó el análisis multivariado mediante la
aplicación del análisis de regresión logística y en la determinación de la
aplicación de la comunicación interna se utilizó el método de análisis
estadístico de Modelo Probit, con el cual se halló un modelo estadístico que
demuestre matemáticamente la influencia de la comunicación interna en el
desempeño laboral del personal administrativo.
57
IV. RESULTADOS
4.1. VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
Tabla N° 3 LA VALIDACIÓN POR JUICIO DE EXPERTOS
ASPECTOS SÍ NO OBSERVACIONES
1. El instrumento persigue los fines del objetivo general.
2. El instrumento persigue los fines de los objetivos específicos.
3. La hipótesis es atingente al problema y a los objetivos
planteados.
4. Los ítems que cubre cada dimensión es el correcto.
5. El número de ítems que cubre cada dimensión es el correcto.
6. Los ítems despiertan ambigüedades en el entrevistado.
7. El instrumento a aplicarse llega a la comprobación de hipótesis.
8. La hipótesis está formulada correctamente.
PUNTUACIÓN:
SI: De acuerdo
NO: En desacuerdo
Evaluación en el software SPSS v 25
58
Validez por juicio de expertos mediante la prueba binomial
Conclusión:
Como P = 0.032 es < 0.05,
promedio de Significancia
Lo que demuestra el instrumento realmente mide lo
que pretende medir y que el instrumento de
observación es válido.
4.2. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Tabla N° 4 Edad
Personal Porcentaje
administrativo
20 a 30 años 17 12,6
31 a 40 años 37 27,4
41 a 50 años 32 23,7
51 años a más 49 36,3
Total 135 100,0
Fuente: Personal administrativo UNASAM.
De la Tabla N° 4, se puede observar que el mayor porcentaje de personas
encuestadas tienen más de 51 años, haciendo un total del 36, 3 %, seguido del grupo
joven de 31 a 40 años con un 27,4%.

59
Tabla N° 5 Sexo
Personal
Porcentaje
administrativo
Femenino
76 56,3
Masculino
59 43,7
Total
135 100,0
De la Tabla N° 5, se puede observar el sexo del personal administrativo de la
UNASAM, de acuerdo a los resultados el 56,3% son del sexo femenino y el 43,7%
masculino.
Tabla N° 6 Tiempo de vinculación con la institución
Personal
Porcentaje
administrativo
0- 5 años 29 21,5
6 - 10 años 15 11,1
11 - 15 años 19 14,1
16 - 20 años 21 15,6
21 a más 51 37,8
Total 135 100,0
De la Tabla N° 6, se observa que el personal administrativo que tiene más años en
la institución ocupa el mayor porcentaje de esta con un 37,8 % y el menor porcentaje
lo ocupa personal que tiene entre 0 a 5 años en la institución con un 21,5%.
60
Tabla N° 7 Área/Oficina/ Departamento/ Unidad/ Facultad/ que labora:
Personal
Porcentaje
administrativo
Área 24 17,8
Oficina 36 26,7
Departamento 17 12,6
Unidad 13 9,6
Facultad 37 27,4
Escuela 8 5,9
Total 135 100,0
De la Tabla N° 7, se puede observar que en las facultades y oficinas se concentra el
mayor número del personal administrativo, siendo en las facultades el 27,4% y en
oficinas el 26,7 %.
SISTEMA DE COMUNICACIÓN
Tabla N° 8 Medio que recibe información
Personal
Porcentaje
administrativo
Autoridades 27 20,0
Jefe inmediato 58 43,0
Compañeros de área 18 13,3
Compañeros de otras áreas
16 11,9
Medios (cartelera- revista) 9 6,7
Ninguno de los anteriores 7 5,2
Total 135 100,0
De la Tabla N° 8, se puede observar cuál es el medio utilizado del que recibe
información relacionada con la UNASAM, un 43%, a través de su jefe inmediato,
un 11,9% lo recibe de compañeros de otras áreas, un 6,7% declaró que la
información lo recibe de los carteles y/o revistas.
61
Tabla N° 9 Medio que usted prefiere para enviar
información
Personal
Porcentaje
administrativo
Voz a voz
29 21,5
Correo electrónico 64 47,4
Teléfono 31 23,0
Cartas
2 1,5
Otros
9 6,7
Total 135 100,0
De la Tabla N° 9, se observa, que un 21,5% prefiere como medio para enviar y
trasmitir información el empleo de la voz a voz, mientras que, el 47,4% utiliza el
correo electrónico que representa el mayor porcentaje, y un 6,7% declaró utilizar
otros medios de comunicación para enviar información a sus compañeros de
trabajo.
Tabla N° 10 Medio que debe implementar

para mejorar la comunicación interna
Personal
Porcentaje
administrativo
Boletín 5 3,7
Plegable 1 0,7
Cartel 5 3,7
Reuniones 36 26,7
Periódico 3 2,2
Cartas 1 0,7
Eventos 9 6,7
Internet 51 37,8
Total 135 100,0
62
De la Tabla N° 10, se puede observar que los medios de comunicación que debería
implementar la UNASAM, para mejorar la comunicación interna refleja que un
37,8% prefiere la internet, 26,7% considera las reuniones y un 17,8% afirma que el
correo electrónico.
Tabla N° 11 Medios se entera de las actividades de la

organización
Personal
Porcentaje
administrativo
Voz a voz 52 38,5
Circulares 28 20,7
Pizarra 11 8,1
Reuniones 11 8,1
Boletines 6 4,4
Otro 15 11,1
Total 135 100,0
De la Tabla N° 11, se observa que un 38,5% se entera mediante la voz a voz sobre
las actividades de universidad, el 20,7% a través de circulares, el 8,1% por las
pizarras al igual que por las reuniones, y un 4,4% por boletines.
Tabla N° 12 Medio más eficaz para emitir información

Personal
Porcentaje
administrativo
Cartas a la Revista Interna
4 3,0
Jefe inmediato 57 42,2
Jefe superior (2 escalones por encima)
10 7,4
Reuniones de equipos de trabajo
22 16,3
Reuniones de comunicación con el rector
17 12,6
Buzón de sugerencias 6 4,4

Encuestas/cuestionarios 2 1,5
Total 135 100,0
63
De la Tabla N° 12, se puede observar el medio que consideran eficaz para emitir
información hacia el nivel superior, el 42,2% lo hace a través de jefes inmediatos,
el 16,3% en reuniones de equipos de trabajo, el 12,6% señala que, a través de
correos electrónicos, el 12,6% declaró las reuniones con el rector, y el 4,4% un
buzón de sugerencias.
Tabla N° 13 Son claros los mensajes que recibe de su jefe inmediato
Personal
administrativo Porcentaje
Nunca 16 11,9
Casi nunca 28 20,7
A veces 53 39,3
Casi siempre 28 20,7
Siempre 10 7,4
Total 135 100,0
De la Tabla N° 13, se puede observar si son claros los mensajes recibidos por su
jefe inmediato, para un 11,9% nunca son claros, un 20,7% casi nunca son claros,
un 39,3% a veces son claros, casi siempre 20,7% y siempre son claros 7,4%.
Tabla N° 14 Son oportunos los mensajes de su jefe

Personal
Nunca 8 5,9
Casi nunca 5 3,7
A veces 43 31,9
Siempre 22 16,3
Total 135 100,0
64
De la Tabla N° 14, se puede observar si consideran oportunos los mensajes de su
jefe inmediato, nunca un 5,9%, casi nunca 3,7%, a veces un 31,9%, casi siempre
42,2%, siempre un 16,3%.
GESTIÓN DE COMUNICACIÓN
Tabla N° 15 Tema más importante

Personal
Porcentaje
administrativo
Remuneraciones /aumento
13 9,6
Personal CAS 6 4,4
Condiciones laborales 24 17,8
Autoridades de la UNASAM
6 4,4
Presupuesto 26 19,3
Desconoce que trató la UNASAM
46 34,1
Otro 14 10,4
Total 135 100,0
Fuente: Personal administrativo UNASAM
De la Tabla N° 15, se puede observar el tema importante tratado, un 9,6% dijo que
se trató temas de remuneraciones, un 4,4% sobre el personal cas, además un 17,4%
dijo sobre condiciones laborales, un 4,4% sobre autoridades, un 34,1% informó que
desconoce que trató en el mes.
65
Tabla N° 16 La información de los medios es interesante
Personal
Nunca 7 5,2
Casi nunca 20 14,8
A veces 65 48,1
Siempre 15 11,1
Total 135 100,0
De la Tabla N° 16, se observa como consideran de interesante la información
recibida, nunca o nada interesante un 5,2%, a veces tiene un buen porcentaje con
un 48,1% y siempre 11.1%.
Tabla N° 17 Son claros los mensajes que recibe
Personal
Nunca 16 11,9
Casi nunca 28 20,7
A veces 53 39,3
Siempre 10 7,4
Total 135 100,0
De la Tabla N° 17, se puede observar que un 11,9% nunca consideran que los
mensajes recibidos sean claros, casi nunca 20,7%, a veces 39,3% y siempre
consideran importante un 7,4%.
66
Tabla N° 18 Lee información de los periódicos murales
Personal
Nunca 12 8,9
Casi nunca 14 10,4
A veces 49 36,3
Siempre 23 17,0
Total 135 100,0
De la Tabla N° 18, se puede observar que un 8,9% nunca lee información de los
periódicos murales, además un 36,3% a veces lee y un 27,4% casi siempre lee estas
informaciones en los periódicos murales.
Tabla N° 19 Con sus compañeros platica temas de la UNASAM
Personal
Nunca 14 10,4
Casi nunca 33 24,4
A veces 48 35,6
Siempre 8 5,9
Total 135 100,0
De la Tabla N° 19, se puede observar que nunca platican temas de la UNASAM un
10,4%, además un 24,4% casi nunca platica sobre temas de la UNASAM, a veces
lo hacen un 35,6% y casi siempre los hacen un 23,7% y por último un 5,9 % siempre
platica temas de la UNASAM.
67
RENDIMIENTO
Tabla N° 20 Cumple con el horario de trabajo establecido
Personal
Porcentaje
administrativo
Nunca 4 3,0
Casi nunca 1 0,7
A veces 4 3,0
Siempre 91 67,4
Total 135 100,0

De la Tabla N° 20, se observa si cumplen con el horario de trabajo, y nunca lo hacen
un 3,0%, casi nunca un 0,7%, casi siempre lo hacen un 25,9%, y los que siempre lo
hacen un 67,4%.
Tabla N° 21 Participa en los comités, consejos y grupos de trabajo

Personal
Nunca 13 9,6
Casi nunca 10 7,4
A veces 40 29,6
Siempre 28 20,7
Total 135 100,0
De la Tabla N° 21, se puede observar que un 9,6% nunca participan en comité o
grupos de trabajo, un 7,4% nunca participa, a veces lo hacen son 29,6%, casi
siempre 32,6% y siempre participan 20,7%.
68
Tabla N° 22 Trabajan juntos para resolver los problemas
Personal
Porcentaje
administrativo
Nunca 7 5,2
Casi nunca 23 17,0
A veces 39 28,9
Siempre 21 15,6
Total 135 100,0
De la Tabla N° 22, se puede observar si trabajan juntos para resolver problemas, y
los que nunca trabajan juntos son 5,2% un 28,9 a veces lo hace, los que casi siempre
trabajan juntos son 33,3%y siempre 15,6%.
Tabla N° 23 Su jefe demuestra dedicación a las demandas del trabajo

Personal
Porcentaje
administrativo
Nunca 6 4,4
Casi nunca 10 7,4
A veces 28 20,7
Siempre 38 28,1
Total 135 100,0

De la Tabla N° 23, se puede observar si su jefe demuestra dedicación a las demandas
del trabajo, nunca un 4,4%, casi nunca 7,4% a veces 20,7%, casi siempre 39% y
siempre 28,1%.
69
Tabla N° 24 Su jefe se preocupa por el ambiente y clima de trabajo
Personal
Nunca 10 7,4
Casi nunca 10 7,4
A veces 38 28,1
Siempre 27 20,0
Total 135 100,0

De la Tabla N° 24, se puede observar si su jefe se preocupa por el ambiente y clima
de trabajo, nunca un 7,4%, a veces 28,1% y siempre un 20%.
Tabla N° 25 Existe limpieza, higiene y salubridad en su lugar de trabajo
Personal
Porcentaje
administrativo
Nunca 7 5,2
Casi nunca 14 10,4
A veces 39 28,9
Siempre 25 18,5
Total 135 100,0

De la Tabla N° 25, se puede observar sobre la existencia de limpieza, higiene y
salubridad en su lugar de trabajo, un 5.,2% respondió que nunca existe, un 10,4%
casi nunca a veces un 28,9% y siempre existe 18,5%.
70
Tabla N° 26 Propone actividades de mejora continua en su área de trabajo
Personal
Porcentaje
administrativo
Nunca 1 ,7
Casi nunca 4 3,0
A veces 12 8,9
Siempre 56 41,5
Total 135 100,0

De la Tabla N° 26, se puede observar que un 0,7% nunca propone actividades de
mejora continua, casi nunca un 3,0 % casi empre lo hacen 45,9% u siempre lo
realizan un 41,5%.
Tabla N° 27 Factor para el bajo rendimiento en el trabajo
Personal
Porcentaje
administrativo
Mala supervisión (jefe no capaz) 14 10,4
Compañeros de trabajo no cooperan. 9 6,7
Falta de recursos y equipos para realizar la labor 15 11,1
Falta de capacidad del trabajador 8 5,9
Inadecuadas condiciones para trabajo (ambiente
6 4,4
físico)
Falta o mala comunicación 24 17,8
Sueldos bajos 44 32,6
Falta de claridad en las funciones 6 4,4
Otro 9 6,7
Total 135 100,0
De la Tabla N° 27, se observa el factor al cual le atribuyen el bajo rendimiento, un
10,4% declara por mala supervisión, un 11,1% por falta de recursos y equipos,
además un 5,93% por falta de capacidad del trabajador, un 4,4% por inadecuadas
condiciones para trabajo, un 17,8% por falta o mala comunicación, un 32,6%
declara por sueldos bajos.

71
FACTORES SOCIALES
Tabla N° 28 Se traza metas personales en su trabajo
Personal
Porcentaje
administrativo
Nunca 3 2,2
Casi nunca 2 1,5
A veces 12 8,9
Siempre 59 43,7
Total 135 100,0

De la Tabla N° 28, se observa si se trazan metas personales en su trabajo, un 2,2%
respondió que nunca lo hace, un 1,5% casi nunca, a veces un 8,9%, casi siempre un
43,7% y siempre lo realizan un 43,7%.
Tabla N° 29 Domina las labores de su área
Personal
Porcentaje
administrativo
Nunca 2 1,5
Casi nunca 2 1,5
A veces 17 12,6
Siempre 51 37,8
Total 135 100,0

De la Tabla N° 28, se observa sobre el dominio de las labores de su área, un 1,5%
no o nunca lo domina, casi nunca un 1,5%, además un 12,6% a veces llega a
dominar, y un 46,7% casi siempre domina sus labores.
72
Tabla N° 30 Planifica su día de trabajo
Personal
Porcentaje
administrativo
Nunca 1 ,7
Casi nunca 6 4,4
A veces 14 10,4
Siempre 52 38,5
Total 135 100,0

De la Tabla N° 30, se observa sobre la planificación de su día de trabajo, un 2,2%
respondió que nunca lo hace, un 1,5% casi nunca, a veces un 8,9%, casi siempre un
43,7% y siempre lo realizan un 43,7%.
Tabla N° 31 Realizan reconocimiento del trabajo
Personal
Nunca 34 25,2
Casi nunca 39 28,9
A veces 37 27,4
Siempre 4 3,0
Total 135 100,0

De la Tabla N° 31, se observan los resultados sobre si realizan reconocimiento del
trabajo, un 25,2% respondió que nunca lo hacen, un 28,9% casi nunca lo realizan,
un 27,45 declaró que hacen reconocimiento por el trabajo realizado, casi empre lo
realizan un 15,6% y por último siempre lo realizan un 3%.
73
Tabla N° 32 Elogios que recibo por hacer bien mi trabajo
Personal
Porcentaje
administrativo
Nunca 29 21,5
Casi nunca 22 16,3
A veces 34 25,2
Siempre 17 12,6
Total 135 100,0

De la Tabla N° 32, se observa los resultados sobre si hacen elogios por hacer bien
su trabajo, y un 21,5% manifestó que nunca lo realizan, a veces un 25,2% y siempre
solo un 12,6%.
Tabla N° 33 Recibe un buen salario por su trabajo

Personal
Porcentaje
administrativo
Nunca 47 34,8
Casi nunca 48 35,6
A veces 26 19,3
Casi siempre 12 8,9
Siempre 2 1,5
Total 135 100,0

De la Tabla N° 33, se observa si reciben un buen salario por su trabajo, los
resultados fueron: un 34,8% no o nunca lo recibe, a veces un 19,3% casi siempre lo
reciben un 8,9% y siempre solo un 1,5%.
74
Tabla N° 34 Estilo de liderazgo
Personal
Porcentaje
administrativo
Autocrático 69 51,1
Democrático 40 29,6
Liberal 14 10,4
Transaccional 5 3,7
Transformacional
7 5,2
Total 135 100,0
De la Tabla N° 35, se observa, que un 51,1% considera el liderazgo autócrata, un
29,6% lo considera democrático, además un 10,4% considera un liderazgo liberal.
Tabla N° 35 Orgulloso de pertenecer a la UNASAM
Personal
Porcentaje
administrativo
Muy orgulloso
73 54,1
Algo orgulloso
37 27,4
Poco orgulloso
17 12,6
Nada orgulloso
8 5,9
Total 135 100,0
De la Tabla N° 35, se puede observar, que un 54,1% se siente muy orgulloso, un
27,4% algo orgulloso, y por último un 5,9% se siente nada orgulloso de pertenecer
a la UNASAM.
75
4.3. CONTRASTACIÓN DE LA HIPÓTESIS
4.3.1. HIPÓTESIS GENERAL
 La comunicación interna influye significativamente en el desempeño
laboral del personal administrativo de la Universidad Nacional Santiago
Antúnez de Mayolo - Huaraz, 2015.
Tabla N° 36 Comunicación interna * Desempeño laboral del personal
administrativo
Tabla N°01 Comunicación Inte rna*De se mpe ño Laboral de l pe rsonal
Administrativo.
Comunicacion Inte rna
Comunicacion Comunicación Total
No Efe ctiva Efe ctiva
21 1 22
Bajo
15,6% 0,7% 16,3%
46 44 90
Desempeño Laboral Medio
34,1% 32,6% 66,7%
6 17 23
Alto
4,4% 12,6% 17,0%
73 62 135
Total
54,1% 45,9% 100,0%
Fuente: Personal Administrativo UNASAM.
X2 = 22.742 α = 0.000 p = 0.05
Figura N°01 Comunicación interna*Desempeño laboral del personal administrativo
76
 Regla de Decisión:
Si α = 5%, con (R-1) (S-1) = (3-1) (2-1) = 2 gl.
X2 0.05, 2 = 5.99, la regla de decisión es:
“No Rechazar la hipótesis nula si” X20.05, 2 < 5.99
“Si Rechazar la hipótesis nula si” X2 0.05, 2 > 5.99
 Apreciación de análisis:
Según la prueba de Chi cuadrada de la investigación observamos que el X2 = 22.742,
GL= 2 y p= 0.000, por lo que vemos la Chi cuadrada de la investigación es mayor
a 5.99, por lo tanto, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis de
investigación, ya que existe evidencia suficiente para decir que hay una relación, lo
cual nos permite afirmar que la comunicación interna incide favorablemente en el
desempeño laboral.
Gráfica de distribución
Chi-cuadrada; df=2
0.5
0.4
Densidad
0.3
0.2
0.1
0.05
0.0
0 5.991
X
Hipótesis estadística del modelo estadístico:
 Ho: La comunicación interna no influye significativamente en el desempeño
77
 Ha: La comunicación interna si influye significativamente en el desempeño
Medidas simétricas
Significación
Valor
aproximada
Nominal por Coeficiente de
0.380 0.000
Nominal contingencia
N de casos válidos 135
Interpretación: Entre la comunicación interna y el desempeño laboral del personal

administrativo de la UNASAM con un valor de 0.380 significa que hay una
influencia moderada.
4.3.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS 01
 La comunicación interna del personal administrativo de la Universidad
Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Huaraz no es efectiva.
Tabla N°37: Comunicación Interna del personal

administrativo de la UNASAM
Personal
Administrativo Porcentaje
Comunicación No Efectiva 73 54,1
Comunicación Efectiva 62 45,9
Total 135 100,0
78
Figura N°02: Comunicación Interna del personal
Fuente: Personal Administrativo UNASAM.
4.3.3. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS 02:
 El nivel de desempeño laboral del personal administrativo de la
Universidad Nacional “Santiago Antúnez de Mayolo” - Huaraz, 2015 es
medio.
Tabla N° 38 Desempeño Laboral

Personal
Porcentaje
administrativo
Bajo 22 16.3
Medio 90 66.7
Alto 23 17.0
Total 135 100.0
Figura N°03: Desempeño laboral del personal

79
V. DISCUSIÓN
El objetivo general de la presente investigación se centró en conocer la
influencia que ejerce la comunicación interna en el desempeño laboral del
personal administrativo de la UNASAM. Atendiendo a los resultados obtenidos,
podríamos señalar que este objetivo se ha cumplido.
Los resultados evidencian que existe una relación positiva y significativa entre
la comunicación interna y el desempeño laboral. Esto es consecuente con lo que
afirman los autores e investigaciones, quienes reportan la existencia, a través
del tiempo, de una relación significativa entre las variables (Fernández, 2005
(p.45); Martin, 2010, p.134); Brandolini, 2009 p.67). Evidentemente, dado que
es explicativo-descriptivo se puede afirmar que mientras más efectiva sea la
comunicación interna mayor desempeño se obtendrá del personal que labora en
una institución u organización.
Los postulados establecidos en las hipótesis de investigación en la que se
pronosticaba que “la comunicación interna influye significativamente en el
desempeño laboral del personal administrativo de la UNASAM - Huaraz,
2015” y, en concordancia con las evidencias encontradas, nos conlleva a
afirmar lo planteado. En este sentido, los datos obtenidos indican que el personal
administrativo no utiliza en forma efectiva las herramientas de la comunicación
interna y, como resultado de esto, el desempeño laboral de los mismos se ha
visto significativamente afectado, encontrándose niveles regulares y deficientes
de desempeño. En los resultados nos muestra que el bajo desempeño del
personal se debe a la falta o mala comunicación con un 17,8%. Cabe precisar
que estos resultados se encuentran en línea con lo propuesto por Ruiz (2010)
80
donde indica que un objetivo de la comunicación interna es la mejora del
desempeño, indicando que, si transmitimos la información operativa eficaz,
clara, fluida, a tiempo y además el personal se encuentra identificado con los
objetivos y la cultura de la organización, estamos consiguiendo una mejora en
su desempeño laboral (pág. 193).
Los resultados también nos muestran que no hay un seguimiento en la
información por parte de las autoridades, demostrando a su vez que no hay
fluidez en los mensajes a través de los canales de comunicación, haciendo que
el personal no tenga el desempeño adecuado. Los mensajes se trasmiten en su
mayoría a través de su jefe inmediato, y a su vez estos mensajes recibidos no
son claros, teniendo como resultados un 11,9% nunca son claros, un 20,7% casi
nunca son claros, un 39,3% a veces son claros.
Estos resultados concuerdan con los autores Nosnik & Velasco (2011) según
estos autores, para alcanzar una mayor efectividad que se traduce en el logro de
los objetivos organizacionales y mejor productividad en el trabajo, se hace
necesario que la información fluya rápidamente entre los distintos niveles de la
organización (p.159); es decir, que la comunicación se trasmita por un flujo
bidireccional y se utilicen técnicas y actividades encaminadas a facilitar y
agilizar los mensajes que se dan entre los miembros dentro de la organización.
Así también, se tiene como valor de significancia observada, según la prueba de
Chi cuadrado de la investigación, que el X2 = 22.742, GL= 2 y p= 0.000; por lo
que, vemos que la Chi cuadrado de la investigación es mayor a 5.99. Por lo
tanto, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis de investigación, ya
que existe evidencia suficiente para decir que hay una relación, lo cual nos
81
permite afirmar que la comunicación interna incide favorablemente en el
desempeño laboral.
Además, los resultados nos permiten aceptar la primera hipótesis específica “La
comunicación interna del personal administrativo de la Universidad
Nacional Santiago Antúnez de Mayolo de Huaraz no es efectiva”, se evidencia
que el personal administrativo desconoce qué tema se trató en la universidad en
la semana. No hay claridad en los mensajes trasmitidos, se enteran de los
mensajes a través de la voz a voz 38%, el medio efectivo para recibir
información es la comunicación directa de su jefe inmediato, desean a su vez
que los mensajes sean transmitidos a través de reuniones de trabajo, a veces es
interesante la información recibida reflejado en un 48%. No existe una
retroalimentación del mensaje emitido por parte de la autoridad, y se evidencia
une estilo de liderazgo autocrático 51%. Los resultados coinciden con lo
propuesto por Gasset (2007) quien considera que una de las causas más
comunes de la mala comunicación interna es el tipo de canales usados,
indicando que la elección equivocada de los canales y herramientas puede llegar
a ser un elemento clave en el fracaso comunicativo. También el estilo de
dirección autocrático propicia la falta de comunicación ascendente y todo tipo
de retroalimentación, siendo el temor por la pérdida de poder el principal
motivo. Cantidad inadecuada de información, esta causa está asociada
normalmente a la falta de información, por lo que entre empleados podría crear
rumores y distorsionar el mensaje original y falta de seguimiento, en estos casos
puede ser vital para futuras comunicaciones internas, habitualmente no se
controla el correcto recibimiento del mensaje, junto con su completa

82
compresión. Estos resultados se pueden comparar con la investigación realizada
por Ramos (2014) donde indica que no se utilizan canales de comunicación
formales para transmitir la información oficial de jefatura hasta operaciones, el
38.5% de los encuestados indican obtener comunicación informal o el boca a
boca, lo cual hace que la información oficial y las instrucciones se distorsionen
por no estar registradas en medios adecuados para ello, la informalidad de la
comunicación elimina la credibilidad de la información generando lentitud en
los procesos, insatisfacción laboral, conflictos personales que merma el
desempeño laboral. Es esa misma dirección Fernández (2005) indica que la
información necesita fluir rápidamente entre los niveles distintos de la
organización para conducir a una mayor efectividad, permitir a los miembros
sentirse parte de la organización y aumentar el compromiso con la organización;
porque los trabajadores estarán comprometidos hacia el logro del cumplimiento
de metas y objetivos propuestos por la organización. El desempeño laboral
también se relaciona con los canales de comunicación, estilo de liderazgo y
demasiada jerarquía en las empresas, pues los trabajadores que tuvieron
rendimiento alto utilizaron adecuadamente los canales de comunicación.
Asimismo, menciona que las barreras de comunicación son más fuertes cuando
no existe retroalimentación y hay desinterés de los jefes; habiéndose
determinado que existe un nivel alto de interpretación diferente de información
proveniente de los niveles superiores y un bajo nivel de comprensión de los
asuntos entre el jefe y colaborador, respectivamente.
En lo que respecta a la segunda hipótesis específica, donde pronosticábamos
que “El nivel de desempeño laboral del personal administrativo de la

83
Universidad Nacional “Santiago Antúnez de Mayolo - Huaraz 2015 es medio”,
esto se ve reflejado en los resultados obtenidos en cuanto a los indicadores
estudiados dentro de esta variable, siendo así que en cuanto a la participación
en los comités, consejos y grupos de trabajo es 29,6%, si trabajan juntos para
resolver problemas a veces y casi siempre un 54%, propone actividades de
mejora continua en su área de trabajo 45,9%, en cuanto al dominio de las tareas
de su área muestran el personal administrativo es regular en un 69,3%, existe
una limpieza regular en las oficinas 65,9% y por último si se traza metas
personales en su trabajo como iniciativa es regular en un 52,6%, como se puede
observar existen altos índices de regular en cuanto a los indicadores, lo cual nos
permite afirmar que el desempeño laboral es regular o medio, esto se debe quizá
a que nunca o casi nunca hacen reconocimiento de su trabajo y se ve reflejado
en un 44,1%. Además, el nivel medio de desempeño laboral se debe, a que sus
superiores no les brindan una retroalimentación positiva; es decir, no escuchan
sus opiniones y muestran desinterés a través de una mala supervisión. En
concordancia con Blakin y Cardy (2001) las causas probables de éstos podrían
incluir factores como la capacidad (presentándose dificultades en el desarrollo
del talento y las habilidades del trabajador, la capacidad de relación personal y
el conocimiento del trabajo) motivación (afectado por las políticas de
recompensas) y factores contextuales (pudiendo destacarse las siguientes: falta
de equipos necesarios, compañeros de trabajo que no cooperan y malas
relaciones entre trabajadores, formación inadecuada, un mal entorno laboral,
información o instrucciones incorrectas sobre el trabajo, mala coordinación,
tiempo insuficiente para producir la cantidad o calidad requerida, calidad del

84
supervisor, entre otros ). Los problemas de desempeño laboral detectado en el
presente estudio necesitarán de medidas o planes adecuados para disminuir o
eliminar los factores que lo causan, entre ellos capacitar en áreas que
aumentarán los conocimientos, las habilidades o ambas cosas, necesarias para
un desempeño eficaz; una transferencia a otro puesto o poner mayor atención
en las maneras de motivar a la persona (Gómez, 2008, p.205).
Siendo que se utilizó una muestra probabilística, se puede señalar que los
mismos pueden ser generalizados a otros contextos organizacionales de
universidades públicas. Sin embargo, esta investigación podría no estar exenta
de algunas limitaciones como la recogida de datos que se obtuvieron en un
momento temporal único, lo que podría interferir en las relaciones encontradas
entre las variables; por lo que, se recomienda que se realicen investigaciones de
carácter longitudinal, por el carácter cualitativo de las variables en estudio es
conveniente medir la relación entre las variables en varios momentos en el
tiempo de manera sistemática. También, es necesario profundizar en el análisis
de la relación de las variables atendiendo al diseño de dimensiones del
desempeño laboral, acordes con la realidad propia de la universidad. Además,
el desarrollo de futuras investigaciones debe incluir nuevas relaciones de
variables vinculadas al tema de la mejora del desempeño laboral, clima
organizacional, competencias laborales (Lazzati, 2008, p.67). Asimismo,
incorporar programas de recompensas y evaluación del desempeño laboral,
cultura organizacional, satisfacción laboral, ausentismo, rotación y salud de la
persona.
85
VI. CONCLUSIONES
 Se analizó la comunicación interna y en base a los resultados obtenidos se
concluye que influye en el desempeño laboral del personal administrativo de
la Unasam. El personal no utiliza bien la comunicación interna y como
resultado de esto el desempeño laboral de los mismos se ha visto afectado,
encontrándose niveles de desempeño regulares y deficientes. Cabe indicar
que una comunicación interna adecuada y óptima influiría en la considerable
mejora del desempeño laboral.
 Se llegó a conocer que la comunicación interna utilizada por el personal
administrativo no es la adecuada o efectiva, esto se explica porque utilizan
una comunicación informal para dar a conocer los mensajes, además no se
utilizan correctamente los canales de comunicación, haciendo que la
información no tenga la fluidez adecuada, a su vez, se evidencia una
comunicación más descendente, lo que limita la retroalimentación de los
mensajes, además, consideran poco interesante la información de los medios.
 Se ha determinado que el nivel del desempeño laboral del personal
administrativo de la Unasam es medio, la asistencia y puntualidad es regular,
el personal cumple relativamente su trabajo, existe una participación poco
activa para solucionar conflictos, asimismo, existe una baja motivación
laboral y apoyo de los superiores, se evidencia que el personal necesita
capacitación para tener conocimiento sobre sus labores y además, no existe
un sistema de recompensas o reconocimientos.

86
VII. RECOMENDACIONES
 Al demostrar que hay influencia de la comunicación interna en el desempeño
laboral del personal administrativo, se recomienda a las autoridades fortalecer
la comunicación interna con diferentes estrategias de comunicación, que
permitan mejorar el desempeño laboral. Esto se puede dar a través de un
monitoreo constante, encuestas, buzón de sugerencias, reunión de puertas
abiertas donde se pueda identificar cuál es el sentir del personal
administrativo de la Unasam. También, se sugiere implementar programas de
capacitación en temas de comunicación interna que, además, de contar con la
presencia de los trabajadores administrativos se cuente con la participación
de jefes y funcionarios.
 Se recomienda a las autoridades de la universidad utilizar eficazmente los
canales de comunicación, mostrando interés en la retroalimentación de los
mensajes emitidos, esta debe ser más fluida a través de las jerarquías. La
comunicación debe ser a su vez ascendente y lateral. Las autoridades deben
poner en práctica la supervisión con los jefes inmediatos del personal
administrativo, con el propósito de mejorar la comunicación interna evitando
conflictos por la falta de interés. Se debe evitar usar canales informales de
comunicación buscando no filtrar la información.
 Para mejorar el desempeño laboral se recomienda instaurar un programa de
reconocimiento y recompensas a la buena labor, por la asistencia,
87
puntualidad, participación e iniciativas del personal administrativo, desarrollo
de programas de capacitación en temas vinculados al contenido del trabajo,
liderazgo y desarrollo personal; apostar por procesos de comunicación
asertiva y el refuerzo en las relaciones de trabajo. Además, de generar un nivel
de compromiso, identificación e involucramiento de las autoridades,
funcionarios de la Unasam, que conllevará a aplicar un conjunto de estrategias
de gestión de recursos humanos tendientes a mejorar el nivel de desempeño
laboral del personal administrativo.
88
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Clima Organizacional, para Mejorar el Desempeño Laboral y Compromiso
Operacional del Personal en la Empresa Computo S.A.C. en Chiclayo -
Universidad Señor de Sipán – Perú.
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Eudecor.
ANDRADE, H. (2005). Comunicación organizacional interna: proceso, disciplina
técnica. España: Gesbiblo, S.L.
ARIAS F., & HEREDIA V. (2006) Administración De Recursos Humanos Para El
Alto Desempeño. México: Editorial: Trillas.
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Superior Tecnológico Simón Bolívar del Callao. Tesis de maestría no
publicada. Universidad Nacional de Educación “Enrique Guzmán y Valle”.
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BERLO, K. (2000), Redes de la Comunicación, México; ed. Norma
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directivas. (6ta.Ed.). México: Pearson Educación S.A.
94
ANEXOS
95
ANEXO 01: ENCUESTA
INSTRUCCIONES: La siguiente encuesta es anónima y confidencial por lo que se solicita

al encuestado marcar con una “X” la alternativa que crea conveniente. De la veracidad de
la información que nos proporcione depende el éxito del estudio. GRACIAS.
I.DATOS DE INFORMACIÓN
1.1. Edad:
a) 20 a 30 años
b) 31 a 40 años
c) 41 a 50 años
d) 51 años a más
1.2. Sexo:
a) Femenino
b) Masculino.
II. DATOS DE INVESTIGACIÓN
2.1. Tiempo de vinculación con la institución:

a) 0- 5 años
b) 6 - 10 años
c) 11 - 15 años
d) 16 - 20 años
e) 21 a más
2.2. Área/Oficina/ Departamento/Unidad/ Facultad/Escuela en la que labora:

………………………………………………………
SISTEMA DE COMUNICACIÓN
2.3. ¿A través de quién recibe la información relacionada con la UNASAM?
a. Autoridades
b. Jefe inmediato
c. Compañeros de área
d. Compañeros de otras áreas
e. Medios (cartelera- revista)
f. Ninguno de los anteriores
2.4. ¿Cuál es el medio de comunicación que usted prefiere para enviar información a sus
compañeros de trabajo?
a. Voz a voz
b. Correo electrónico
c. Teléfono
d. Cartas
e. Otro…………………………….
2.5. ¿Qué medio de comunicación debería implementar UNASAM para mejorar la

comunicación interna?
a. Boletín
b. Plegable
96
c. Cartel
d. Reuniones
e. Revista
f. Periódico
g. Cartas
j. Eventos
f. Intranet
g. Correo electrónico
2.6. ¿A través de qué medios se entera de las actividades de la organización? (marque solo
una respuesta)
a. Voz a voz
b. Circulares
c. Pizarra
d. Reuniones
e. Boletines
f. Revistas institucional
g. Correo electrónico
f. Otro…………………………
2.7. Señala los 3 medios que consideras más eficaces para emitir información hacia el nivel
superior.
Cartas a la Revista Interna

Jefe inmediato
Jefe superior (2 escalones por encima)
Reuniones de equipos de trabajo
Correo electrónico
Reuniones de comunicación con el rector
Buzón de sugerencias
Encuestas/cuestionarios
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

1 2 3 4 5
N° Items 1 2 3 4 5
2.8 ¿Tiene un jefe con el cual puede establecer cualquier tipo de diálogo?
2.9 Su jefe Se comunica eficazmente

2.10 Su jefe escucha las quejas de los trabajadores
2.11 ¿Son claros los mensajes que recibe de su jefe inmediato?

2.12 ¿Piensa que su jefe hace caso a rumores o información que algunos le
transmiten sobre usted o sus compañeros de trabajo?
2.13 ¿Son oportunos (en el momento indicado) los mensajes que recibe de parte de
su jefe inmediato?
2.14 ¿Son oportunos (en el momento indicado) los mensajes que recibe de parte de
otras áreas de trabajo para coordinar acciones?
97
GESTIÓN DE COMUNICACIÓN
2.15. ¿Cuál es el tema más importante que ha tratado en este mes la UNASAM?
a. Remuneraciones /aumento
b. Personal CAS
c. Condiciones laborales
d. Autoridades de la UNASAM
e. Presupuesto
f. Desconoce que trató la UNASAM
g. Otro………………….
De la pregunta 2.16 a la 2.53 debe evaluar la frecuencia:
2.16 ¿La información transmitida a través de los medios de comunicación es

interesante?
2.17 ¿Las autoridades de la UNASAM son receptivas a sus opiniones y
sugerencias?
2.18 ¿Son claros los mensajes que recibe de sus autoridades?
2.19 ¿Ud. lee la información que está en los periódicos murales?
2.20 ¿Recibe información sobre eventos y actividades que desarrolla UNASAM?
2.21 ¿Se reúne Ud. con sus compañeros de trabajo para platicar temas de la
UNASAM?
2.22 ¿Los compañeros de otras áreas te informan sobre aspectos de su trabajo que
pueden repercutir sobre el tuyo?
RENDIMIENTO
2.23 Cumple con el horario de trabajo establecido
2.24 Existe participación en las decisiones de su departamento o sección.
2.25 Participa en los comités, consejos, grupos de trabajo y demás comisiones cuyo
fin es el mejoramiento de la vida institucional.
2.26 Puedo contar con mis compañeros de trabajo cuando los necesito
2.27 En mi equipo, trabajamos juntos para resolver los problemas de la

organización
2.28 En mi equipo, los miembros restantes aprecian mis contribuciones
2.29 Le agrada trabajar con sus compañeros
2.30 El jefe se caracteriza por tomar decisiones oportunas
2.31 Su jefe produce una calidad aceptable de trabajo
2.32 Su jefe demuestra dedicación a las demandas del trabajo; completa las tareas;
cumple con fechas límite
2.33 Su jefe se preocupa que el ambiente y clima de trabajo sean confortables para
los trabajadores
98
2.34 Su jefe visita frecuentemente las oficinas para motivar al personal
2.35 Existe limpieza, higiene y salubridad en su lugar de trabajo
2.36 Hay un buen entorno físico y el espacio de que dispone en su lugar de trabajo
2.37 La forma en que mi jefe maneja a su personal esa adecuada
2.38 Recibe apoyo de sus superiores
2.39 Demuestra respeto por las ideas de sus compañeros
2.40 Propone actividades de mejora continua en su área de trabajo
2.41 ¿Tiene autonomía en su área (oficina) en la UNASAM?
2.42. ¿A qué factor atribuye un bajo rendimiento en el trabajo por parte de algunos
trabajadores administrativos? (Marque el más importante)
a) Mala supervisión (jefe no capaz)
b) Compañeros de trabajo no cooperan.
c) Falta de recursos y equipos para realizar la labor
d) Falta de capacidad del trabajador
e) Inadecuadas condiciones para trabajo (ambiente físico)
f) Falta o mala a comunicación
g) Sueldos bajos
h) Falta de claridad en las funciones
g) Otro (especifique)……………………………………………………
FACTORES SOCIALES
2.43 Se traza metas personales en su trabajo
2.44 Usted demuestra que domina las labores de su área
2.45 Oportunidad de probar mis propios métodos para realizar mi trabajo
2.46 Su jefe pone de manifiesto comportamiento positivo; es servicial,

cooperativo/a; enfoca las situaciones difíciles de manera profesional
2.47 Existen las oportunidades de formación (capacitación) que le ofrece la
institución.
2.48 Planifica su día de trabajo
2.49 ¿Realizan reconocimiento del trabajo que se realiza en la UNASAM?
2.50 ¿Le permiten tomar decisiones específicas de su rol?
2.51 Elogios que recibo por hacer bien mi trabajo
2.52 Recibe un buen salario por su trabajo
2.53 Todo lo aprendido lo aplica en su trabajo
99
2.54 ¿El estilo de liderazgo de las autoridades de la UNASAM?
a) Autocrático
b) Democrático
c) Liberal
d) Transaccional (tiene como base el intercambio)
e) Transformacional (empuje más motivador y próximo al trabajador)
2.55. ¿Se siente orgulloso de pertenecer a la familia UNASAM?

a. Muy orgulloso
b. Algo orgulloso
c. Poco orgulloso
d. Nada orgulloso
100
ANEXO 02:
INDICE DE CONSISTENCIA INTERNA (CONFIABILIDAD)
ALFA DE CRONBACH
“COMUNICACIÓN INTERNA Y EL DESEMPEÑO LABORAL

HUARAZ, 2015”
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de
Cronbach N de elementos
,941 44
Interpretación: Observamos que el estadístico Alpha de cronbach es de

0.941 y es mayor de 0.800 lo cual indica que el instrumento de investigación
es confiable o fiable y produce resultados consistentes cuando se aplica en
diferentes ocasiones (estabilidad o reproducibilidad (replica)).
101
Estadísticas de total de elemento
elemento se ha suprimido
Varianza de escala si el
Alfa de Cronbach si el
Media de escala si el
elementos corregida
Correlación total de
¿Tiene un jefe con el cual puede establecer cualquier tipo de diálogo? 148,4 583,1 0,63 0,94
Su jefe Se comunica eficazmente 148,6 580,4 0,63 0,94
Su jefe escucha las quejas de los trabajadores 148,7 580,2 0,60 0,94
¿Son claros los mensajes que recibe de su jefe inmediato? 148,6 579,4 0,59 0,94
¿Piensa que su jefe hace caso a rumores o información que algunos le

150,0 628,0 -0,24 0,95
transmiten sobre usted o sus compañeros de trabajo?
¿Son oportunos (en el momento indicado) los mensajes que recibe de
148,9 583,6 0,61 0,94
parte de su jefe inmediato?
¿Son oportunos (en el momento indicado) los mensajes que recibe de
149,5 597,6 0,38 0,94
parte de otras áreas de trabajo para coordinar acciones?
¿La información transmitida a través de los medios de comunicación es
149,4 589,7 0,49 0,94
interesante?
¿Las autoridades de la UNASAM son receptivas a sus opiniones y
150,1 589,5 0,45 0,94
sugerencias?
¿Son claros los mensajes que recibe de sus autoridades? 149,6 585,4 0,53 0,94
¿Ud. lee la información que está en los periódicos murales? 149,2 590,9 0,40 0,94
¿Recibe información sobre eventos y actividades que desarrolla
149,5 590,3 0,46 0,94
UNASAM?
¿Se reúne Ud. con sus compañeros de trabajo para platicar temas de la
149,6 598,2 0,29 0,94
UNASAM?
¿Los compañeros de otras áreas te informan sobre aspectos de su trabajo
150,0 608,4 0,09 0,94
que pueden repercutir sobre el tuyo?
¿Realizan reconocimiento del trabajo que se realiza en la UNASAM? 150,1 593,6 0,36 0,94
¿Tiene autonomía en su área (oficina) en la UNASAM? 149,1 585,4 0,48 0,94
¿Le permiten tomar decisiones específicas de su rol? 149,1 584,2 0,58 0,94
Oportunidad de probar mis propios métodos para realizar mi trabajo 149,0 585,9 0,55 0,94
Puedo contar con mis compañeros de trabajo cuando los necesito 149,1 586,2 0,56 0,94
En mi equipo, trabajamos juntos para resolver los problemas de la
149,2 577,7 0,67 0,94
organización
En mi equipo, los miembros restantes aprecian mis contribuciones 149,4 579,3 0,65 0,94
Le agrada trabajar con sus compañeros 148,5 585,4 0,65 0,94
El jefe se caracteriza por tomar decisiones oportunas 148,7 573,4 0,77 0,94
102
Su jefe produce una calidad aceptable de trabajo 148,6 575,3 0,74 0,94
Su jefe pone de manifiesto comportamiento positivo; es servicial,

148,6 576,4 0,70 0,94
cooperativo/a; enfoca las situaciones difíciles de manera profesional
Su jefe demuestra dedicación a las demandas del trabajo; completa las
148,7 578,7 0,67 0,94
tareas; cumple con fechas límite
Su jefe se preocupa que el ambiente y clima de trabajo sean confortables
149,0 575,9 0,69 0,94
para los trabajadores
Su jefe visita frecuentemente las oficinas para motivar al personal 149,0 576,6 0,64 0,94
Recibe un buen salario por su trabajo 150,5 595,8 0,35 0,94
Existe limpieza, higiene y salubridad en su lugar de trabajo 149,0 591,8 0,41 0,94
Hay un buen entorno físico y el espacio de que dispone en su lugar de
149,2 587,6 0,41 0,94
trabajo
Existen las oportunidades de formación (capacitación) que le ofrece la
149,9 586,3 0,46 0,94
institución.
La forma en que mi jefe maneja a su personal es adecuada 149,0 575,3 0,73 0,94
Recibe apoyo de sus superiores 149,4 570,5 0,73 0,94
Existe participación en las decisiones de su departamento o sección. 149,4 576,7 0,70 0,94
Elogios que recibo por hacer bien mi trabajo 149,6 572,0 0,64 0,94
Usted demuestra que domina las labores de su área 148,4 595,7 0,45 0,94
Se traza metas personales en su trabajo 148,3 595,7 0,43 0,94
Todo lo aprendido lo aplica en su trabajo 148,2 596,5 0,43 0,94
Cumple con el horario de trabajo establecido 148,0 596,2 0,42 0,94
Participa en los comités, consejos, grupos de trabajo y demás comisiones

149,1 594,5 0,32 0,94
cuyo fin es el mejoramiento de la vida institucional.
Planifica su día de trabajo 148,4 597,0 0,40 0,94
Demuestra respeto por las ideas de sus compañeros 148,2 601,3 0,31 0,94
Propone actividades de mejora continua en su área de trabajo 148,3 598,1 0,40 0,94
103
ANEXO 03: MATRIZ DE CONSISTENCIA
TÍTULO: “COMUNICACIÓN INTERNA Y EL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA

UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAYOLO DE HUARAZ, 2015”
PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES INDICADOR TÉCNICAS E TIPO Y POBLACIÓN Y MÉTODO DE

INSTRUMENTOS DISEÑO MUESTRA ANÁLISIS DE
PROBLEMA GENERAL: OBJETIVO GENERAL: HIPÓTESIS GENERAL:  Tipos de Encuesta Diseño de la POBLACIÓN : DATOS
Para los análisis de
comunicación investigación Personal datos se utilizó el
Observación
administrativo= 327 software SPSS.
 ¿De qué manera la  Analizar la comunicación  La comunicación interna  Direccionalidad Encuesta El tipo de
de la
Variable investigación
comunicación interna interna y su influencia en influye significativamente comunicación
Independiente  Canales de Encuesta fue aplicativo.
influye en el desempeño el desempeño laboral del en el desempeño laboral comunicación Se utilizó el análisis
Comunicación Observación univariado
laboral del personal personal administrativo del personal administrativo  Redes de Entrevista
interna comunicación
mediante la
administrativo de la de la Universidad de la Universidad Nacional Encuesta aplicación de
 Barreras de la Entrevista técnicas
MUESTRA :
comunicación
Universidad Nacional Nacional “Santiago Santiago Antúnez de estadísticas
Encuesta
 Awareness Encuesta Diseño de la descriptivas para
“Santiago Antúnez de Antúnez de Mayolo” de Mayolo de Huaraz, 2015
investigación describir cada una
Mayolo” de Huaraz, Huaraz, 2015
Personal de las variables de
 Readership Encuesta El diseño fue administrativo= 135 estudio; así mismo,
2015? experimental,
Observación para la
 Asistencia Cuestionario transeccional.
contratación de
hipótesis y la
 Puntualidad Cuestionario determinación de
las interrelaciones
104
PROBLEMAS ESPECÍFICOS: OBJETIVOS ESPECÍFICOS HIPÓTESIS ESPECÍFICOS:  Participación Entrevista 𝑛 que existen entre
2 las variables se
Encuesta
𝑧 𝑝𝑞 𝑁
Variable = 2 utilizará la prueba
 ¿Cómo se desarrolla la  Conocer y explicar la  La comunicación interna  Nivel de Cuestionario 𝐸 (𝑁 − 1) + 𝑧 2 𝑝𝑞
dependiente preocupación Escala de Likert Chi cuadrado. Para
comunicación interna del comunicación interna del del personal administrativo Observación determinar el nivel
Desempeño  Ambiente físico Entrevista de desempeño
personal administrativo personal administrativo de la Universidad Nacional
laboral laboral se utilizó el
Cuestionario
de la Universidad de la Universidad Santiago Antúnez de  Iniciativa Cuestionario análisis
multivariado
Nacional “Santiago Nacional “Santiago Mayolo de Huaraz no es Observación mediante la
 Conocimiento Observación
sobre el puesto aplicación del
Antúnez de Mayolo” de Antúnez de Mayolo” de efectiva.
análisis de
Huaraz, 2015.  Recompensas Cuestionario regresión logística
Huaraz, 2015?
y en la
Observación
 Información Cuestionario determinación de
la comunicación
 ¿Cuál es el nivel de Observación interna se utilizará
 Determinar el nivel de  El nivel de desempeño el método de
desempeño laboral del análisis estadístico
desempeño laboral del laboral del personal de Modelo Probit,
personal administrativo
administrativo de la con el cual se
personal administrativo
de la Universidad hallará un modelo
de la Universidad Universidad Nacional estadístico que
Nacional Santiago demuestre
Nacional “Santiago Santiago Antúnez de
matemáticamente
Antúnez de Mayolo de
Mayolo de Huaraz 2015, es la influencia de la
Antúnez de Mayolo” de
Huaraz, 2015? comunicación
Huaraz, 2015. medio. interna.
105
106

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REPOSITORIO

FORMATO DE AUTORIZACIÓN PARA PUBLICACIÓN DE TESIS Y TRABAJOS DE INVESTIGACIÓN,

1. Datos del Autor:

2. Modalidad de trabajo de investigación:

4. Título del trabajo de investigación:

6. Escuela, Carrera o Programa: Doctorado en Administración

COMUNICACIÓN INTERNA Y EL DESEMPEÑO LABORAL

Tesis para optar el grado de Doctor

WILLIAN JOSUE FERNÁNDEZ CELESTINO

Asesor: Dr. JORGE LUIS TANDAYPAN SALAZAR

Huaraz - Áncash - Perú

COMUNICACIÓN INTERNA Y EL DESEMPEÑO LABORAL

Tesis para optar el grado de Doctor

WILLIAN JOSUE FERNÁNDEZ CELESTINO

Asesor: Dr. JORGE LUIS TANDAYPAN SALAZAR

Huaraz - Áncash - Perú

Doctor Jorge Luis Vigo Moya Presidente

Doctor Antonio Mercedes Herrera Suárez Secretario

Doctor John Alex Diaz Ledesma Vocal

Doctor Jorge Luis Tandaypan Salazar

A mi gran Dios, por darme la oportunidad de vivir

y por estar conmigo en cada paso que doy.

A mi amada esposa, Juanita, por su apoyo, confianza y

ánimo constante para alcanzar nuevas metas.

A mis hijos, Flavia Daniella y Dominick Jossué,

a quienes siempre cuidaré

y lucharé para que sean grandes seres humanos.

A mis padres, Manuel y Gregoria,

por ser el pilar fundamental en mi formación personal,

Tabla N° 1: Operacionalización de las variables .............................................................. 16

Tabla N° 2: Población y muestra ...................................................................................... 64

Tabla N° 3: La validación por juicio de expertos ............................................................. 67

Tabla N° 5: Sexo .............................................................................................................. 69

Tabla N° 6: Tiempo de vinculación con la institución...................................................... 69

Tabla N° 7: Área/Oficina/ Departamento/ Unidad/ Facultad/ Escuela en la que labora .. 70

Tabla N° 8: Medio que recibe información ..................................................................... 70

Tabla N° 9: Medio que usted prefiere para enviar información........................................ 71

Tabla N° 11: Medios se entera de las actividades de la organización .............................. 72

Tabla N° 12: Medio más eficaz para emitir información .................................................. 72

Tabla N° 14: Son oportunos los mensajes de su jefe ........................................................ 73

Tabla N° 15: Tema más importante .................................................................................. 74

Tabla N° 16: La información de los medios es interesante ............................................... 75

Tabla N° 17: Son claros los mensajes que recibe ............................................................. 75

Tabla N° 18: Lee información de los periódicos murales ................................................. 76

Tabla N° 19: Con sus compañeros platica temas de la UNASAM ................................... 76

Tabla N° 20 Cumple con el horario de trabajo establecido .............................................. 77

Tabla N° 21 Participa en los comités, consejos y grupos de trabajo................................. 77

Tabla N° 22 Trabajan juntos para resolver los problemas ................................................ 78

Tabla N° 23 Su jefe demuestra dedicación a las demandas del trabajo ............................ 78

Tabla N° 24 Su jefe se preocupa por el ambiente y clima de trabajo ............................... 79

Tabla N° 26 Propone actividades de mejora continua en su área de trabajo .................... 80

Tabla N° 27 Factor para el bajo rendimiento en el trabajo ............................................... 80

Tabla N° 28 Se traza metas personales en su trabajo ........................................................ 81

Tabla N° 29 Domina las labores de su área ...................................................................... 81

Tabla N° 30 Planifica su día de trabajo............................................................................. 82

Tabla N° 31 Realizan reconocimiento del trabajo ............................................................ 82

Tabla N° 32 Elogios que recibo por hacer bien mi trabajo ............................................... 83

Tabla N° 33 Recibe un buen salario por su trabajo........................................................... 83

Tabla N° 34 Estilo de liderazgo ........................................................................................ 84