Auditoría - Gino Ramos

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ESCUELA PROFESIONAL DE NEGOCIOS INTERNACIONALES
ATENCIÓN DE ÓRDENES DE COMPRA DEL ÁREA DE LOGÍSTICA EN

LA EMPRESA MACHU PICCHU FOODS SAC, 2019
PRESENTADO POR:
Ramos Colque, Gino Roy
Ríos Bermudo, Julio
DOCENTE:
Tuesta, Eloy
CURSO:
Auditoría
SECCIÓN:
10M01
LIMA, PERÚ
2021
ÍNDICE DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN................................................................................................................4
I. MARCO TEÓRICO.....................................................................................................5
3.1. Antecedentes............................................................................................................................... 5
3.1.1. Internacionales............................................................................................................................ 5
3.1.2. Nacionales................................................................................................................................... 6
3.2. Bases teóricas.............................................................................................................................. 8
3.2.1. Gestión de procesos..................................................................................................................... 8
3.2.2. Conceptos teóricos de MRP........................................................................................................ 10
II. DEFINICIÓN Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA........................................11
3.1. Caracterización del área analizada.............................................................................................. 11
3.2. Objetivos................................................................................................................................... 12
3.2.1. Objetivo General........................................................................................................................ 12
3.2.2. Objetivos Específicos.................................................................................................................. 12
3.3. Alcance...................................................................................................................................... 12
3.4. Método...................................................................................................................................... 13
III. DISEÑO Y DESARROLLO DE REPORTE............................................................13
3.1. Auditoría Administrativa............................................................................................................ 13
3.1.1. Conceptos Relevantes................................................................................................................ 13
3.1.2. Modelo COSO de control interno................................................................................................ 15
3.1.3. Fases de la Auditoría.................................................................................................................. 21
3.1.4. Normas Legales de Control......................................................................................................... 23
3.2. Auditoría el Área Funcional Logística..........................................................................................25
3.2.1. Aspectos Críticos para Evaluar.................................................................................................... 25
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3.2.2. Técnicas de auditoría aplicadas a la logística...............................................................................27
3.2.3. Importancia de los hallazgos y evidencias...................................................................................27
3.3. Formulación Y Análisis............................................................................................................... 29
REFERENCIAS..................................................................................................................34
ANEXOS..............................................................................................................................37
Datos Generales...................................................................................................................................... 37
Nombre o razón social de la empresa: MACHU PICCHU FOODS SAC.........................................................37
Ubicación de la empresa.......................................................................................................................... 37
Giro de la empresa.................................................................................................................................. 38
Reseña histórica de la empresa................................................................................................................ 39
Organigrama de la empresa..................................................................................................................... 40
Misión, Visión y Política........................................................................................................................... 42
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.............................................................................54
Tabla 1 Modelos de gestión....................................................................................................8

Tabla 2 Datos generales........................................................................................................37
Tabla 3 Organigrama de la empresa.....................................................................................40
Tabla 4 Organigrama Sub-área de coordinación ventas.......................................................41
Tabla 5 Productos.................................................................................................................44
Tabla 6 Clientes....................................................................................................................45
Tabla 7 Cronograma de actividades......................................................................................54
Ilustración 1:Atributos del Nivel de Madurez.......................................................................26

Ilustración 2 Ubicación de la empresa..................................................................................38
Ilustración 3: Principales puntos de exportación..................................................................39
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INTRODUCCIÓN
La auditoría mantiene un rol de gran importancia en las empresas tanto del sector público
como privado, pues al realizar un proceso de auditoría permite identificar las áreas que mantienen
procesos deficientes y los riesgos y gastos que estas generan, es por ello que resulta necesario este
proceso, además que ayuda a implementar mejoras y por ende a controlar mejor los recursos de
manera eficiente y eficaz y sobre todo permitirá que la empresa cuente con un Control interno
debidamente implementado, lo cual genera valor agregado a la organización.
Si bien la auditoría es parte de la Ciencias Contables, también está inmersa dentro de las
funciones de la Administración como, Planificar, organizar, coordinar, dirigir y Controlar, con ello
podemos verificar que la Auditora está presente en muchos ámbitos de las organizaciones.
En el presente informe se ha elegido a la empresa Machu Picchu Foods SAC, empresa líder
en el Perú en la fabricación de derivados del cacao y chocolates, para poder plasmar los conceptos
estudiados de la auditoría, para ello en esta empresa se ha evidenciado escaso control en dos de las
áreas principales de la empresa como es Logística y ventas, estas representan un papel muy
importante en muchas organizaciones del rubro industrial, y verificamos que sus procesos o
funciones no generen beneficios notables para la empresa y tampoco permite consolidar sus
objetivos.
La empresa brinda información de manera que se puedan determinar los riesgos críticos que
pueda tener y colaborar con soluciones que generen mayor productividad para el negocio.
Para la puesta en marcha de la auditoría se estableció una modalidad en el proceso
administrativo de acuerdo con la normativa vigente y los lineamientos de la empresa, se visitó su
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página web, asimismo se ha puesto en práctica los conceptos estudiados, se ha indagado repositorios
de tesis referente al tema en estudio, se ha revisado teoría de revistas científicas y buscadores
académicos de fácil acceso como Redalyc, Scielo, entre otros, para el cumplimiento del presente
informe.
I. MARCO TEÓRICO
3.1. Antecedentes
3.1.1. Internacionales
[ CITATION Vás15 \l 3082 ] en su tesis titulada “Diseño de un manual de gestión de compras
y procedimientos para la evaluación y calificación de proveedores caso: Pasamanería S.A. –
Ecuador” planteó como objetivo general diseñar una propuesta de manual de gestión de compras en
Pasamanería S.A. junto a procedimientos tanto para la evaluación y calificación al desempeño de
sus proveedores, utilizando para ello una investigación de tipo descriptiva, documental, bibliográfica
y de campo. Asimismo, evaluó las diferentes propuestas de mejora para el área de compras y
proveedores.
[CITATION Gue11 \l 3082 ] desarrolla su proyecto de planificación de recursos empresariales
- Módulo de adquisiciones – Ecuador sobre la implementación de un “Sistema de control, ejecución
y seguimiento de compras”, que tuvo como objetivo mejorar el proceso de seguimiento de las
órdenes de compra, utilizando una metodología proyectiva; obteniendo como resultado la reducción
de costos, tiempo y problemas. El desarrollo del ERP ha permitido juntar los conocimientos con la
tecnología, lo cual ha contribuido en el desarrollo y productividad.
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[CITATION Agu15 \l 3082 ] en el Manual de procedimiento para los supermercados “Mi
Caserita” de la Ciudad de Ambato; provincia de Tungurahua – Ecuador desarrolla el proyecto de
“Manual para supermercados” donde destaca la importancia de la gestión de procesos, esta
investigación tiene como objetivo estandarizar los diversos procedimientos de su empresa en un
área determinada, este manual ha sido elaborado porque el supermercado no contaba inicialmente
con un manual de procedimientos y la propuesta planteada iba a permitir mejorar los tiempos y
servicios a cliente.
[ CITATION Era20 \l 3082 ] en su tesis para optar el grado de Administrador, desarrolla su
investigación sobre la fábrica La Comercializadora Fonatlas Sas de Colombia mostrando que la
empresa en estudio atraviesa un estancamiento financiero producto del alto nivel competitivo en el
sector y la carencia de un plan estratégico de negocio en la que se evalué constantemente la
situación de la empresa y se establezcan objetivos comerciales que conlleven a ampliar su cobertura
de mercado para lograr el crecimiento financiero esperado, para ello se ha trazado una propuesta
para el mejoramiento del área comercial de la empresa, en varios aspectos como equipo técnico,
constantes innovaciones e investigaciones sobre la necesidad del consumidor.
3.1.2. Nacionales
Rediseño de procesos de recepción, almacenamiento, picking y despacho de productos para
la mejora en la gestión de pedidos de la Empresa distribuidora Hermer en el Perú
En el ámbito nacional lo presentado por [ CITATION Asm15 \l 3082 ] en su “Rediseño de
logística de Salida”, teniendo como objetivo la mejora en la atención de los pedidos de la empresa
distribuidora que es analizada, que relacionada con este proyecto es un punto clave del cual se busca
mejorar, al analizar su debilidades se pudo encontrar dos aspectos que reflejan una mala gestión,
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como es el de no contar con un proceso apropiadamente secuenciado y exceso de actividades y
tareas repetidas, esto conllevo a mejorar sus procesos haciendo uso del diseño de James Harrington
a fin de que logre la mejora deseada.
De acuerdo a la investigaciones obtenidas, se ha podido analizar que son diversas
deficiencias que puede tener una empresa, si no cuenta con un Control Interno establecido, es decir
toda empresa debe contar con manuales , diagramas de flujos, mapeos y procesos bien establecidos
en cada una de sus áreas, asimismo, se ha podido identificar que haciendo usos de diseños de ERP,
haciendo uso de las TICs, se puede mejorar la gestión de una empresa y por ende los procesos de
auditoría no serían muy costosos ni generarían pérdida de tiempo, asimismo, los conceptos
estudiados e investigados apoyara a que la empresa como Machu Picchu Foods SAC que presenta
más de 20 años en la industria de la elaboración de cacao y chocolate, la cual ha ingresado en
nuevos mercados y como consecuencia a la ampliación de su cartera de clientes.
La captación de nuevos clientes ha generado a su vez el desarrollo de nuevos productos y la
apertura de nuevas líneas de producción, por ejemplo, la nueva línea de wafer.
Es por ello por lo que, al tener nuevos productos, a su vez genera nuevas órdenes de compra,
proceso que está a cargo de área de Logística y que debe velar que cuente con todos los insumos
necesarios para que la producción sea eficiente y eficaz.
Se ha evidenciado que los sectoristas se encargaban del seguimiento de cada una de sus
órdenes de compra, solicitadas por sus distintos clientes, adicional a ello está la captación de nuevos
clientes, objetivo definido por la Gerencia Comercial. Ahora al efectuarse mayores ventas, se
descuidó el tema de las adquisiciones de los insumos a cargo del área de logística, retrasando con
ello las ventas y en otros casos hasta incumplimiento de entrega, esto conllevo a generar malestar a
sus clientes.
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Los seguimientos que han sido realizados por los sectoristas en muchas ocasiones fueron
para el área de ventas, preocupándose en colocar mayores órdenes de venta y descuidando el área de
adquisiciones siendo un cuello de botella para la organización, esto además de los incumplimientos
también genera costos adicionales tanto fijos como variables.
3.2. Bases teóricas
3.2.1. Gestión de procesos
a) Definición de Modelo de Gestión
Un Sistema o Modelo de Gestión permite a una empresa establecer las herramientas y
metodologías, las responsabilidades, los recursos, las actividades, entre otras funciones y actividades
para desarrollar una gestión orientada hacia la obtención de “buenos resultados”, o de los objetivos a
cumplir.
Con esta finalidad, muchas empresas utilizan modelos o normas de referencia reconocidos
para el establecimiento, la documentación y el mantenimiento de sistemas de gestión los cuales les
permitan dirigir y controlar sus respectivas empresas. Algunos de estos modelos se describen a
continuación:
Tabla 1 Modelos de gestión
DIRECCIÓN
MODELO MALCOLM
PREMIO DEMING INTRAGOB POR ISO 9001:2008
EUROPEO BALDRIDGE
CALIDAD
Organización
Política de la calidad y Valor superior Valor superior
Liderazgo enfocada al Liderazgo
gestión de la calidad para el cliente para el cliente
cliente
Organización de la Planificación y Información y
Liderazgo Liderazgo Liderazgo
calidad y su difusión estrategia análisis
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DIRECCIÓN
MODELO MALCOLM
PREMIO DEMING INTRAGOB POR ISO 9001:2008
EUROPEO BALDRIDGE
CALIDAD
Desarrollo de
Formación y difusión personal y Desarrollo del Participación de Planificación y
Personas
de las técnicas de CC gestión capital personal personal estrategia
intelectual
Recolección y Desarrollo y
utilización de la Cooperación y Conocimiento Conocimiento Enfoque basado gestión de los
información de la recursos organizacional organizacional en procesos recursos
calidad humanos
Enfoque de Gestión de la
Análisis de la calidad Procesos Planeación Planeación sistemas para la calidad de los
gestión procesos
Cadena de Resultados de
Resultados en
Estandarización valor (gestión Cadena de valor Mejora continua calidad y
los clientes
de procesos) operativos
Enfoque basado
Kanri: control diario, Enfoque al
Resultados en Impacto en la Impacto en la en los hechos
control del proceso y cliente y su
los clientes sociedad sociedad para la toma de
mejora satisfacción
decisiones
Relaciones
Aseguramiento de la Resultados en Valor creado: Valor creado: mutuamente

calidad la sociedad resultado resultado beneficiosas con
proveedores
Resultados de la Resultados

implantación clave
Fuente: Manual de Gestión de Calidad – Cibertec[ CITATION Acu18 \l 3082 ]
b) Definición de Proceso
La palabra “proceso” viene del latín processus, que significa avance y progreso. Por ello se
determina que no se puede mejorar algo sin identificar el proceso[ CITATION Mal10 \l 3082 ].
La palabra proceso tiene diferentes connotaciones; no obstante, la experiencia académica ha
permitido brindar la siguiente definición:
Un proceso es el conjunto de operaciones o actividades que utilizan recursos para
transformar elementos de entrada en productos o servicios (elementos de salida).

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En el ISO9001-2015, se puede encontrar la siguiente definición; un proceso es un conjunto
de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de
entrada en resultados [ CITATION Esc15 \l 3082 ]
La Gestión por procesos en la actualidad se orienta a la misión de la organización mediante
la satisfacción de las es stakeholders-clientes, proveedores, accionistas, empleados, sociedad, es
decir clientes internos y externos, se preocupa más en que hacer por satisfacerlos, en vez de
centrarse en aspectos estructurales como lo es la cadena de mandos y la función de cada
departamento [ CITATION Mal10 \l 3082 ].
Asimismo, según [ CITATION Mal10 \l 3082 ] los procesos industriales, se concreta en la
entrada de materiales (materia prima), que finaliza en un producto terminado de más valor,
utilizando máquinas, energía, recursos y mano de obra. En los procesos de tipo administrativo,
también existen actividades y se utilizan recursos (insumos), en particular el tiempo de las personas,
que se transforman, agregándoles valor y generando básicamente un servicio.
3.2.2. Conceptos teóricos de MRP
Existen diversas definiciones sobre qué es la MRP, por citar algunas tenemos:
“El MRP es un sistema para planear y programar los requerimientos de materiales para las
operaciones de producción que figuran en el programa maestro de producción. También proporciona
resultados, tales como las fechas límite para la llegada de los materiales, las que posteriormente se
utilizan en la producción. Una vez que estos productos del MRP están disponibles, permiten calcular
la ocupación de las líneas de producción.”
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“Herramienta de apoyo para la realización de la planificación y la organización en cualquier
actividad empresarial que contenga un proceso productivo. Es una herramienta informatizada que
ejecuta el Plan Maestro de Producción” [CITATION Alb15 \l 3082 ]
“La planificación de requerimientos de materiales, cuya sigla (MRP) del inglés significa
Material Requirements Planning, clasifica como una técnica de planificación de la producción y de
gestión de stock más utilizada en la actualidad; se fundamenta en un soporte matemático y se utiliza
cuando el método de gestión del flujo material es programado y se parte de una demanda conocida.
Su creador, Joseph Orlicky de IBM dirigió los primeros experimentos de lo que bautizó
como planeación de requerimientos de materiales. Aunque sus inicios fueron discretos, en 1972 la
American Production and Inventory Control Society (APICS) adoptó la metodología y la promovió
por medio de la llamada "cruzada del MRP", la cual se mantiene hasta nuestros días [ CITATION
Miñ15 \l 3082 ].
Planeación de requerimiento de materiales (MRP), según, [ CITATION Riv14 \l 3082 ] indica
que es un sistema que permite conocer la demanda independientemente de los productos finales de
una organización y de esta forma calcular de manera rápida y precisa la demanda que depende del
requerimiento de los productos, un MRP proporciona un programa para producir o pedir materia
prima necesaria. Para que este sistema sea fiable dependerá de lo datos proporcionados y recordar
que un buen sistema MRP varía de acuerdo con el giro de la empresa.
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II. DEFINICIÓN Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
3.1. Caracterización del área analizada
En el presente trabajo el área por analizar es Logística, ya que se ha validado que en los
últimos meses se ha presentado distintas situaciones dentro de los procesos de distribución, compras
y ventas, en ese sentido, se ha determinado un desabastecimiento de los materiales que se necesita
para realizar el envase y embalaje de los productos que comercializa Machu Picchu Foods S.A.C.
Como consecuencia de este desabastecimiento se ha generado retrasos en la entrega de
productos terminados y por ende clientes insatisfechos al no recibir sus pedidos en los plazos
establecidos.
3.2. Objetivos
3.2.1. Objetivo General
Evaluar el proceso de la gestión de compras del área de logística en la empresa MACHU
PICCHU FOODS SAC, durante el ejercicio 2019.
3.2.2. Objetivos Específicos
- Identificar los procesos relacionados con la gestión de compra del área de logística
- Analizar las entradas y salidas de productos terminados del área de producción
- Recomendar mejoras viables en dicho proceso crítico para mejorar la calidad del proceso
- Recomendar la manera de reducción de tiempos en la gestión compras para incrementar
la productividad.
- Recomendar la manera de mejorar en la entrega de los insumos para la producción a fin
de tener los productos terminados a la brevedad esperada.
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3.3. Alcance
El presente reporte busca el análisis de los puntos críticos y proponer mejoras del proceso de
atención de las órdenes de compra de la empresa Machu Picchu Foods SAC, este informe está
basado en las definiciones de la aplicación de la auditoría, se ha hecho uso de las técnicas de
verificación ocular como la entrevista y el cuestionario, cabe indicar que estos procedimientos son
de pleno conocimiento de una empresa auditora y un auditor independiente, todos estos
procedimientos y técnicas se obtienen del estudio de las NIAS.
3.4. Método
Método analítico, mediante análisis documental.
III.DISEÑO Y DESARROLLO DE REPORTE
3.1. Auditoría Administrativa
3.1.1. Conceptos Relevantes
La auditora administrativa es la valoración y el análisis de la estructura
organizacional de una empresa o entidad pública, con el fin de examinar su desempeño en bases a
los objetivos globales como también por áreas para realizar ideas sobre los efectos de su modelo de
gestión, al punto de determinar las oportunidades para mejorar la calidad y competitividad de sus
bienes o servicios[ CITATION Con13 \l 3082 ].
Según [ CITATION FRA07 \l 3082 ] la auditora administrativa consiste en “una revisión
analítica total o parcial de una organización con el propósito de precisar su nivel de desempeño y
perfilar oportunidades de mejora para innovar, valorar y lograr una ventaja competitiva sustentable”.
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La auditoría administrativa se divide en dos enfoques fundamentales para la evacuación
administrativa, el primero es el proceso administrativo, evolución diseñada de acuerdo con las
funciones administrativas de planeación, organización, dirección y control. el segundo es el enfoque
de aspectos administrativos, que se encuentra relacionados con evaluación de temas sujetos a
exámenes e identificación de sus características de operatividad, contribución o
resultados[ CITATION Con13 \l 3082 ].
a) Principios
Los principios básicos aplicados en la auditoría administrativa conforman parte de la
estructura teórica de estas, por lo tanto, debemos resaltar los tres principios fundamentales que son
los siguientes [ CITATION Raf21 \l 3082 ]:
Sentido de evaluación: La auditoría administrativa no intenta evaluar la capacidad técnica al
personal de producción, sino que se encuentra evocada en realizar exámenes y evaluaciones de la
calidad tanto individual como colectivo, a los gerentes, a las personas responsables de la
administración de funciones operacionales y verificar si han adoptados modelos pertinentes que
aseguren la implementación de controles administrativos óptimos.
Importancia del proceso de verificación: la auditoría administrativa es responsable de
determinar qué es lo que real mente sucede en los niveles directivos, administrativos y operativos,
para ello recure a la observación directa, el análisis y confirmación de datos, los cuales son
necesarios e imprescindibles.
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Habilidad para pensar en términos administrativos: el auditor deberá ubicarse en la posición
de un administrador a quien se le atribuye la responsabilidad de una función operacional y pensar en
cómo debería hacerse.
b) Metodología de una Auditoría Administrativa
Los cuatro pasos elementales para evaluar como parte de la auditoría administrativa
están relacionados con los puntos a considerar en las funciones fundamentales que debe impartir la
administración a la organización, los cuales serán presentado a continuación[ CITATION Raf21 \l
3082 ]:
Planeación: Representa la definición de las metas u objetivos de la organización
estableciendo estrategias que permitan alcanzar esas metas y desarrolla jerarquías que faciliten la
coordinación de las actividades. En este elemento podemos encontrar los objetivos, factores a
revisar, fuentes de estudio, investigaciones preliminares, preparación de proyecto de auditoría y el
diagnostico preliminar.
Instrumentación: La elección del modelo de recolección de datos y medición de los mismo,
en función de la naturaleza empresarial y el tipo de conclusión a la que se quiere llegar. En este
elemento podemos encontrar las técnicas de recolección, medición, los papeles de trabajo, evidencia
y supervisión del trabajo.
Examen: Se aplica al primer elemento, planificación, y se almacenan los datos y estadísticas
o cualquier otro tipo de información que resulte de los alineamientos prestablecidos, que permiten la
evaluación de la situación de la empresa o institución. En este proceso podemos encontrar los
propósitos, procedimientos, técnicas de análisis administrativos, formulación del diagnóstico
administrativo, formulación del diagnóstico administrativo.
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Informe: Es en veredicto de auditor, en el cual se redacta la información identificada en el
área auditada, el objeto de la evolución, la duración del proceso, los alcances obtenidos, los recursos
y los métodos.
3.1.2. Modelo COSO de control interno
Según el Diccionario de la Real Academia, define el “Control como la acción y efecto de
comprobar, inspeccionar, fiscalizar o intervenir”[ CITATION Rea19 \l 10250 ].
“El Control Interno, está basado en modelos contemporáneos, estos aparecieron a partir de
la década de los noventas los cuales involucran una amplia participación por parte de los directivos,
gerentes y personal en general a nivel internacional, debido a que este tema es de mucha importancia
y práctica por el mundo globalizado que ahora se vive, y por medio del cual busca el éxito de las
organizaciones, de acuerdo a ello, los modelos más conocidos son: COSO(USA), COCO (Canadá),
el Cadbury (ReinoUnido), el Vienot (Francia), el Peters (Holanda), King (Sudáfrica) y MICIL
(adaptación del COSO para Latinoamérica)”[ CITATION Riv11 \l 10250 ].
COSO (Committee of Sponsoring organizations), representando por los cinco organismos
profesionales financieros más importantes de los Estados Unidos, fue definido en 1992, tras un
arduo estudio y discusión. Este modelo busca que los altos directivos como el resto de personal de
una organización logren entender el efecto de esta herramienta sobre los resultados de su gestión.
Asimismo, este modelo consta de cinco categorías que ayudan a que los objetivos del Control se
cumplan adecuadamente[ CITATION Riv11 \l 10250 ]:
1. Ambiente de Control: en esta categoría se implementan las acciones, políticas,
procesos, actividades, establecen objetivos y se valoran los riesgos de una entidad, se puede decir
que es el fundamento del resto, porque ayuda a debilitar la probabilidad de
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irregularidades[ CITATION Riv11 \l 10250 ].
2. Evaluación de los Riesgos: Toda organización independiente de su tamaño y giro se
enfrenta constantemente a diversos riesgos, para ello, indica que la identificación de los objetivos es
un requisito previo para valorar los riesgos y obtener un control interno eficaz[ CITATION Riv11 \l
10250 ].
3. Actividades de Control: son todas aquellas políticas y procedimientos que debe contar
una entidad para alcanzar los objetivos, entre ellas tenemos, revisiones de alto nivel, controles
físicos, indicadores de desempeño, etc.[ CITATION Riv11 \l 10250 ].
4. Información y comunicación: Según Rivas, 2011, La comunicación debe ser efectiva
en un sentido amplio, que fluya hacia abajo, a lo largo y hacia arriba de la organización. Todo el
personal debe recibir un mensaje claro por parte de la alta administración respecto a qué
responsabilidades de control deben asumirse seriamente[ CITATION Riv11 \l 10250 ].
5. Monitoreo: Esta categoría corresponde a acciones administrativas (supervisión,
comparaciones, conciliaciones y otras acciones rutinarias) y evaluaciones separadas[ CITATION
Riv11 \l 10250 ].
El Modelo COCO (Criteria of Control), Canadá, se da después de la revisión del Informe
COSO, es una modelo sencillo, comprensible y adaptable a cualquier entidad, es decir el objetivo de
este modelo es desarrollar lineamientos generales para el diseño, implementación, evaluación y
reportes sobre estructuras control de una organización para ambos sectores Público y Privado. Este
modelo contiene 20 criterios generales y básicos para aplicar el modelo COCO.
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El Modelo MICIL, se promovió y aprobó en la Paz Bolivia el 25 de octubre del 2003, es un
documento de referencia técnica para el diseño, aplicación y operación del Control Interno en la
organizaciones públicas y privadas de Latinoamérica y consta de cinco componentes, según (López
y Pesántez, 2017):
Tabla 2 Componentes del Control Interno
Componentes del Control Interno
El entorno del control es muy importante en una

1. Ambiente de Control y
organización pues influye en la conciencia de sus
Trabajo institucional
empleados respecto al control
Una condición previa a la evaluación del riesgo es

la identificación y análisis de los objetivos a los
2. Evaluación de los riesgos para
distintos niveles, vinculados entre si e
obtener objetivos
internamente coherentes, para poder gestionar los
riesgos.
Las actividades de control son las políticas y los

procedimientos que ayudan a asegurar que se
3. Actividades de control para
cumplan las instrucciones de dirección, para
minimizar los riesgos
asegurar que se tomen las medidas necesarias para
minimizar los riesgos
Identificar, recopilar y comunicar información

4. Información y comunicación
pertinente en forma y plazo de tal manera que los
para fomentar la transparencia
empleados cumplan con sus tareas.
Los sistemas de control interno requieren

5. Supervisión interna continua
supervisión y comprobar el funcionamiento del
y externa periódica.
proceso.
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El tratamiento del Control interno en el ámbito del Sector Público ayuda a salvaguardar y
regular los fondos públicos, es decir es un concepto orientado hacia la eficiencia en donde los
objetivos se deben realizar con el menor coste posible, asimismo, el Control se debe gestionar para
obtener resultados eficientes y efectivos.
El control Interno se desarrolla de acuerdo a la naturaleza de cada entidad, sin embargo hay
diseños de auditoría que se establecieron, como es el caso de Internal Control - Integrated
Framework (COSO I) en el año 1992, por el Committee of Sponsoring Organizations of the
Treadway Commission, en EE.UU, este modelo se dedica a proporcionar gestión ejecutiva a las
entidades de gobierno sobre los aspectos fundamentales de organización de este, la ética
empresarial, control interno, gestión del riesgo empresarial, el fraude, y la presentación de informes
financieros (López y Pesántez, 2017).
Como vemos este modelo de COSO, está dirigido a la alta gerencia, lo cual va a implementar
y promover la eficiencia de los fondos.
Los mecanismos de toma de decisiones que garantizan la independencia de los supervisores
y evitan su captura por los supervisados/controlados son un ingrediente esencial para un buen
control de eficiencia.
Velar por la idoneidad de quienes ocupan funciones clave y gestionar adecuadamente los
conflictos de intereses debe ser parte esencial del control de eficiencia, puesto que las reglas de
decisión influyen en los resultados.
Otra importante enseñanza para evitar una crisis financiera es la de potenciar los mecanismos
de alerta temprana y conceder a los supervisores/controladores mecanismos operativos, para requerir
que se introduzcan mejoras, cuando las deficiencias son graves. El notable aumento de competencias
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supervisoras y sancionadoras concedido a los supervisores financieros puede ser motivo de
reflexión, para ver si convendría implementar alguna medida semejante en el campo del control del
Sector Público[CITATION Mon15 \l 10250 ].
La implementación de un sistema de Control Interno es fundamental para las entidades ya
que este integra normas y procedimientos para el flujo de toda la información contable, de forma
detallada para las distintas operaciones que realiza la entidad. El control Interno beneficia a la
empresa al brindar una seguridad sobre la razonabilidad de los estados financieros[CITATION
Viv17 \l 10250 ].
Los manuales de procedimiento son la mejor herramienta, idónea para plasmar el proceso de
actividades específicas dentro de una organización en las cuales se especifican políticas, aspectos
legales, procedimientos, controles para realizar actividades de una manera eficaz y eficiente.
[CITATION Viv17 \l 10250 ]
En la Guía para las normas de control interno del sector público, elaborada por la INTOSAI [
CITATION INT \l 10250 ], se define el Control Interno de la Siguiente forma:
“El control interno es un proceso integral efectuado por la gerencia y el personal, y está
diseñado para enfrentarse a los riesgos y para dar una seguridad razonable de que, en la consecución
de la misión de la entidad, se alcanzarán los siguientes objetivos gerenciales[ CITATION INT \l
10250 ]:
a) Ejecución ordenada, ética, económica, eficiente y efectiva de las operaciones
b) Cumplimiento de las obligaciones de responsabilidad
c) Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables
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d) Salvaguarda de los recursos para evitar pérdidas, mal uso y daño.
El control interno es un proceso integral dinámico que se adapta constantemente a los
cambios que enfrenta la organización. La gerencia y el personal de todo nivel tienen que estar
involucrados en este proceso para enfrentarse a los riesgos y para dar seguridad razonable del logro
de la misión de la institución y de los objetivos generales”[CITATION INT \l 10250 ].
[ CITATION Gam16 \l 3082 ] menciona que el Control Interno es una herramienta idónea que
apoya los esfuerzos que realizan las instituciones públicas, además también menciona que es
responsabilidad de la alta Dirección el logro de los objetivos, sin embargo, todos los miembros de
una entidad tienen la responsabilidad de conocer el marco conceptual, sus componentes, la
importancia de su implementación y operatividad.
(…) Se debe diferenciar lo que es el control interno contable y el control interno
administrativo, que son dos estancias distintas pero de mucho interés para el funcionamiento del
aparato estatal, así, el primero es un proceso que adelanta las entidades públicas con el fin de lograr
la existencia y efectividad de los procedimientos de control y verificación de las actividades propias
del proceso contable, capaces de garantizar razonablemente que la información financiera cumple
con las características cualitativas de confiabilidad, relevancia y comprensibilidad de que trata el
Régimen de Contabilidad Pública, mientras que el control interno administrativo es el proceso que
no tiene relación directa con la confiabilidad de los registros contables; comprende el plan
organizacional y todos los métodos y procedimientos que están relacionados principalmente con la
eficiencia de las operaciones, que ayuden a los gerentes a lograr la eficiencia operacional y el
cumplimiento de las políticas de la entidad, se debe recordar que la ausencia o ineficiencia de un
sistema de control administrativo, es signo de una administración débil e inadecuada[ CITATION
Gam16 \l 3082 ].
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Según la aplicación del COSO y COCO [ CITATION Qui18 \l 3082 ], menciona en su artículo,
que tanto el modelo COSO y el COCO, determinan las cuestiones que deben resolver las
organizaciones con referencia a su control interno, si bien es cierto el modelo COCO es
fundamentado en Canadá, y fue compartido con el fin de ser entendido es decir más sencillo, debido
a que muchas organizaciones presentaban dificultad para entender el modelo COSO, sin embargo
actualmente ambos modelos son de mucha importancia para el sector público y privado, ambos
permiten el diseño de políticas y procedimientos para brindar una seguridad razonable a la
administración, es decir describen el mismo modo pero con enfoques diferentes del control interno,
pero impulsan a una nueva cultura administrativa y sirven de modelo a nivel internacional.
3.1.3. Fases de la Auditoría
Todo trabajo de auditoría, cual sea el objetivo se divide en tres fases[ CITATION Qui15 \l
3082 ] a saber: estudio y planificación, ejecución del examen e informe.
a) Estudio y Planificación
Fase I: Estudio Preliminar
Tiene como propósito obtener o actualizar la información general sobre la entidad y las
principales operaciones sustantivas y adjetivas, con el fin de identificar generalmente las
condiciones existentes para ejecutar la auditoría, cumpliendo con lo establecido en las normas.
Inicia con la emisión de la orden de trabajo, se elabora una guía para la visita previa para
obtener información sobre la entidad a ser examinada, prosigue con la aplicación de un programa
general de auditoría y termina con la emisión de un reporte para conocimiento de la dirección o
jefatura de la unidad auditada.
Fase II: Comprensión de la entidad auditada

22
Etapa en que el auditor debe examinar la información recopilada en el estudio preliminar con
la finalidad de determinar y analizar los objetivo, políticas y normas de la entidad, organismo o
empresa pública. Es de suma importancia en esta etapa determinar los objetivos principales del ente
auditado, la autorizada delegada por la junta, el directorio o titular de entidad a los funcionaros
principales, las restricciones para el financiamiento de las operaciones, etc.
b) Ejecución de examen
Fase III: Identificación y selección de las áreas débiles o críticas que serán auditadas
La identificación es la etapa de determinación de necesidades, la exploración de varios
indicadores y a partir de ellos la comparación del rendimiento actual con los estaderos existentes.
Selección de áreas es el proceso de mayor importancia en la formulación de un plan de
manejo para la entidad, en donde se formula el “diagnóstico de áreas críticas (DAC)” la seda
mediante herramientas alternativas como el caso del FODA, juntamente con la capacidad y criterio
técnico de los auditores.
Fase IV: Examen detallado de áreas criticas
Es la etapa más extensa en el proceso de auditoría, tiene como objetivo evaluar los posibles
hallazgos que puedan existir en el área o áreas críticas seleccionadas, para determinar el grado de
eficiencia o efectividad, economía y eficiencia de las operaciones y para la formulación de
recomendaciones para la mejora de dicha área.
c) Informe
Fase V: Comunicación de los resultados de auditoría
23
El auditor debe de comunicar el resultado de los exámenes, verbalmente durante el trascurso
de cuarta etapa, para obtener el punto de vista de los funcionaros de la empresa y poder debatir con
ellos los resultados del hallazgo de auditorías. De la misma manera al finalizar el trabajo el auditor
debe tener una conferencia con los funcionarios principalmente responsables de las operaciones
examinadas para comunicarles y discutir los resultados.
La comunicación oficial y formal se da mediante un informe escrito en el cual el auditor
presenta debidamente documentos de dichos resultados, teniendo en cuidado de que las expresiones
sean efectivamente convincentes al lector de la importancia del hallazgo, la responsabilidad de las
conclusiones y la conveniencia de aceptar las recomendaciones.
3.1.4. Normas Legales de Control
a) Las normas de auditoría operacional
No existen normas específicas de general aceptación que regulen todos los aspectos relativos
el ejercicio de la auditoría operacional. No obstante, las Normas de Auditoría General Aceptadas
(NAGA) que rigen en rubro de auditoría financiera, pueden adaptarse para su aplicación en auditoría
operacional.
Según sea el alcance que se da a la auditoría operacional, ya sea por limitaciones de
auditabilidad del ente a auditar o por limitaciones de recursos humanos, el auditor debe estar
capacitado para poder elaborar un informe técnico de acuerdo con las circunstancias.
b) Las Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas
Las NAGAS son los principios fundamentales de la auditoría a los que deben enmarcase su
desempeño los auditores durante el proceso de la auditoría. El cumplimiento de estas normas
garantiza la calidad del trabajo profesional del auditor. Las NAGAS se dividen en tres puntos:
24
Normas Generales o Personales, Normas de Ejecución del Trabajo y Normas de Preparación de
Informes.
Normas Generales o Personales: hacen referencias a la persona del contador público como
auditor independiente; el cual debe ser experto en la materia, actuando con profesionalidad y
observando siempre los principios éticos.
Normas Relativas a La Ejecución del Trabajo: Hacen referencia a los elementos básicos en el
auditor debe realizar su trabajo con cuidado y diligencia profesional para lo cual exigen normas
mínimas a seguir en la ejecución del trabajo. Incluye los procesos de planeación y supervisión,
estudio y evolución del control interno y la obtención de evidencia.
Normas Relativas a la Información: El objetivo de la auditora es que el auditor emita una
opinión sobre la razonabilidad de los mismo, considerando que el proceso terminado de dicho
trabajo es el dictamen.
Las Normas Internacionales de Auditoria (NIA), son elaboradas por la Federación Internacional de
Contadores (IFAC), con la finalidad crear un lenguaje de auditoría común para fortalecer a todas las
organizaciones centrado en promover la calidad de la auditoria y las habilidades de los auditores
para trabajar en diferentes tipos de entidades
3.2. Auditoría el Área Funcional Logística
3.2.1. Aspectos Críticos para Evaluar
La auditoría logística realiza el análisis de las distintas áreas y procesos llevados a cabo en la
cadena a abastecimiento, desde la adquisición de las materias primas hasta la entrega de del
producto final, de una empresa en particular. El objetivo de la auditoría logística es conseguir la
mejora del sistema de gestión logística de la organización, como su integración en el sistema de

25
gestión global de la organización, dicha integración tiene una serie de consecuencias positivas, por
ejemplo:
 Mejora la compatibilidad de la organización, este punto es importante para poder
diferenciarse del de empresas del mismo sector ya que en el mercado existen cada vez
más competitividad.
 Mejora en el servicio que se le presta a los clientes pues una adecuada gestión lógica
aumentara la eficacia de la prestación de los servicios ofrecidos y en consecuencia
aumentara la fidelización del cliente y su satisfacción.
 Reducción de los costes logísticos asociados, como en caso de las ventas, inventario,
almacenamiento, transporte, producción, preparación, distribución, etc.
El primer proceso para poder establecer una evaluación del área logística es examinar los
factores que retardan o estimulan las funciones logísticas; posteriormente el auditor se concentra en
los factores que influyan en: la cantidad, oportunidad y calidad del producto. A fin de establecer una
encuesta basada en los siguientes criterios: ¿Cuáles son los problemas más graves del sector?, ¿Qué
características de las operaciones contribuyen a un comportamiento inferior al esperado? Y ¿Qué
opinan los empleados de las condiciones de trabajo?, en base a este cuestionario la empresa debe
reconocer sus fortalezas y debilidad, además debe ser capaz de fijar objetivos razonables y hacia
dónde y de qué manera avanzar.
Para tener más claro los criterios y puntaciones de la auditoría logística se puede elaborar la
tabla de “ATRIBUTOS DEL NIVEL DE MADUREZ” prestado en la tabla 1.
Tabla 1. Criterios de valuación y puntuación
26
Ilustración 1:Atributos del Nivel de Madurez
3.2.2. Técnicas de auditoría aplicadas a la logística
Las técnicas de auditoría se llevan a cabo con la revisión de documentos, entrevistas al
personal del área de logística, papeles de trabajo como: formatos de conocimiento de cargo y
cuestuarios de con control interno, los mismo que ayudan a evaluar el cumplimiento de objetivos y
metas establecidas por la entidad, permitiendo el análisis y la obtención de evidencia para el auditor.
Estas técnicas de auditoría se encuentran sustentadas mediante el control interno- COSO, ISO 9001,
27
la planificación Deming, e indicadores de gestión, basados en la evaluación de los principios de
eficiencia, eficacia y equidad.
3.2.3. Importancia de los hallazgos y evidencias
Los hallazgos en la auditoría, se define como asuntos que llaman la atención del auditor y
que en su opinión debe ser comunicadas a la entidad, ya que representan deficiencias sustantivitas
que podrían afectar en forma negativa, la capacidad de registrar, procesar, resumir y reportear la
información confiable y consistente. Para lograr llegar aun hallazgo sustancial el auditor debe
indicar los siguientes puntos:
 Condición: Se refiere a la situación actual encontrada por el autor área, actividad o
función.
 Criterio: comprende la concepción de “lo que debe de ser”.
 Efecto: Es el resultado adverso o potencial de la condición encontrada.
 Causa: es la razón por la cual ocurrió la condición o el motivo del incumplimiento del
criterio de la norma.
En el caso de las evidencias de auditoría, hace referencia a los hechos comprobados,
suficientes, competentes y pertinentes que sustentan las conclusiones de auditoría. Las evidencias de
auditoría constituyen los elementos de prueba que obtiene el auditor sobre los hechos que examina y
cunado estos son suficientes y competentes, constituyen el respaldo del examen que sustentan el
contenido del informe.
Basándonos en el concepto de la NIA 500 “Información utilizada por el auditor para alcanzar
las conclusiones en la base de la opinión. La evidencia de auditoría incluye tanto la información
28
contenida en los registros contables de los que se obtiene los estados financieros, como otra
información”. Esta norma es concedida de fundamental importancia ya que relaciona el trabajo de
campo con el conocimiento del auditor, proporcionado elementos necesarios para que el ejercicio de
auditoría sea confiable, consistente, material, productivo y generador de valor agregado a la
organización objeto de auditoría.
29
3.3. Formulación Y Análisis
MATRIZ DE AUDITORÍA (Hallazgos del área auditada en PODC)

HALLAZGOS
EVIDENCIAS
PROCESO (DEFICIENCIAS DE POSIBLES CAUSAS EFECTOS
(PRUEBA DEL TÉCNICAS
ADMINISTRATIVO LOS PROCESOS DEL ¿POR QUÉ? (CONSECUENCIAS)
HALLAZGO)
ÁREA)
Guía de entrevista
Entrevista a
firmada según Gestión empírica Gestión no planificada
directivos
1. No cuenta con un plan programa de trabajo.
estratégico del área
No existe un plan Carencia de objetivos,
Ficha documental Análisis documental
estratégico de la empresa. estrategia, políticas.
Perdida de la calidad del Disminución de nivel de

Reporte de ventas
producto. ventas.
PLANEACIÓN 2. Deficiencia de control Perdida de cartera de
interno clientes
Revisión del libro de Desabasteciendo de
Desprestigio de la marca
reclamaciones producción.
3. Disminución de la Falta de seguimiento de Limitación de capacidad de

Entrevistas a jefe de las compras. producción
rotación de la rotación de Retraso en la entrega
almacén y al área de
inventario de productos de órdenes de compras
compras
en proceso
Disminución de ventas. Demoras de entregas
No existen Falta de confianza en Concentración de decisiones y

1 Alineamiento
ORGANIZACIÓN responsabilidades Revisión del MOF delegación de responsabilidad en una sola
deficiente
definidas responsabilidades. persona.
30

HALLAZGOS
EVIDENCIAS
HALLAZGO)
ÁREA)
Análisis de los
Falta de comunicación Pérdida de clientes por no
reportes de ventas en No tiene procedimientos
2. Falta de integridad entre áreas (Producción tener pedido en stock o
relación de definidos
– venta) generación de ventas ficticias.
producción
Los trabajadores no se
Falta de alineación de
encuentras comprometidos con
1. Desconocer las Falta de planificación niveles jerárquicos.
Revisión de áreas la empresa.
áreas clave de estratégica de las áreas
inscritas en el
productividad del clave de resultado de la
organigrama. Falta de compromiso e Desconocimiento de las
subordinado unidad de negocio.
incentivos para los visiones y misiones de cada
trabajadores. área.
DIRECCIÓN
Entrevistas a jefes y
Descuido de
coordinadores de las
Analizar solamente en áreas críticas. procedimientos
Incumplimiento de normas y a
2. Centrarse solo en los resultados de
largo plazo inconsistencia de
los resultados ventas y no ver los
información
niveles de producción Análisis de veracidad Datos o resultados
de los reportes. erróneos
Reporte de costeo Prorrateo de trabajo Falta de supervisión

1. Incremento de tiempo
Gastos innecesarios a nivel de
CONTROL muerto dentro de la Entrevistas al Falta de control de producción.
producción. Reportes de trabajo personal de tiempos de producción de
producción procesos previos
31

HALLAZGOS
EVIDENCIAS
HALLAZGO)
ÁREA)
Falta de comunicación
2. Retrasos en las Número de reclamos entre áreas de venta y Desaliento de los clientes.
entregas de órdenes del Reportes de ventas por parte de los producción
área de producción. clientes
Problemas de atención al
Monitoreo del inventario
cliente.
HALLAZGOS DEL ÁREA (DEFICIENCIAS) PLAN DE MEJORA (RECOMENDACIONES)
32
1. No cuenta con un plan estratégico del área ¿Qué Hacer? ¿Cómo Hacerlo? ¿Recursos Económicos- Costo / Beneficio?
2. No se han definido políticas de control interno del Retroalimentación de las políticas manuales y actividades, del control interno
área. en base a la NIA 700.
3. Disminución de la rotación de la rotación de Revisación y siguiente constante a los movimientos de producción a través
inventario de productos en proceso. del Kardex.
4. Alineamiento deficiente. Revisión y modificación del manual de organizaciones y funciones.
Tener mejor dinamismo entre áreas y implementación de sistemas integrales

5. Falta de integridad.
de todas las áreas como un RPE o SAP.
6. Desconocer las áreas clave de productividad del Realizar reuniones constantes entre todos los trabajadores de la empresa para
subordinado. informarles sobre la novedades y actualizaciones de la empresa.
Realizar análisis exhaustivos de los procesos completos y no solo

7. Centrarse solo en los resultados
centrándonos en los resultados, buscando una mejora continua de ellos.
Implementado un sistema integrador que permita conectar las áreas de ventas

8. Retrasos en las entregas de órdenes del área de
directamente con el área de almacén y producción, y así no presentar
producción.
problemas para la entrega de los productos finales.
33
DOCUMENTO O SISTEMA (TIC) UTILIDAD
1. Plan de trabajo operativo Por el contenido de las actividades del área, objetivos, plazos y etc.
2. Manual de Organización y Funciones Por la identificación de funciones y responsabilidad dentro del área.
Información de cantidades de bienes producidos y en qué nivel de proceso

3. Kardex
se encuentran.
4. Ordenes de compras Por la informar los detalles de la compra al ser recibida en almacén.
5. Correos electrónicos Forma su tentativa de comunicación con algún proveedor o comprador.
6. Proformas Para cotizar a los proveedores, por ejemplo, precios de insumos primarios.
Nos ayuda a disminuir gastos incensarios y agilidad de niveles

7. Informe de cotos
productivos.
34
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37
ANEXOS
Anexo 1: Caracterización de la Empresa y Área auditada
Datos Generales
Tabla 2 Datos generales
Numero de RUC 20500985322 – Machu Picchu Foods

Tipo de contribuyente Sociedad Anónima Cerrada
Nombre comercial -
Fecha de inscripción 13/12/2000
Estado del contribuyente Activo
Condición del contribuyente Habido
Dirección del domicilio fiscal principal Av. Cádiz Nro 206 Int. 208 Urb. Country
Club Lima – Lima – San Isidro

Actividades de comercio exterior Importador/Exportador
Sistema de emisión de comprobantes Manual/Computarizado
Fuente: Sunat
Nombre o razón social de la empresa: MACHU PICCHU FOODS SAC
Ubicación de la empresa
Dirección: Calle Carbono 213 – 215, Urb. Grimanesa – Callao
Teléfono: (051) 208-2360
Mapa de Ubicación:
Ilustración 2 Ubicación de la empresa
38
Giro de la empresa
La empresa MACHU PICCHU FOODS SAC, de acuerdo con su actividad económica
registrada en SUNAT, contempla tres actividades: 1) CIIU principal 1073 - Elaboración de Cacao y
Chocolate y de Productos De Confitería; 2) ciiu secundario 15499 - elab de otros prod. alimenticios
y 3) CIIU 1079 - elaboración de otros productos alimenticios N.C.P., de acuerdo con ello se puede
verificar que pertenece la giro Industrial, porque realiza la extracción y procesamiento de materia
prima para su propio abastecimiento además de generar productos para otras industrias. A su vez
pertenece al tipo Manufactura ya que realiza la transformación de materias primas en bienes
elaborados o semielaborados dirigidos a otras empresas de la industria alimenticia.
La empresa MACHU PICCHU FOODS SAC es considerada como una gran empresa, debido
a que genera una facturación mayor a 2300 UIT anualmente (Directorio INEI, 2015). También se
considera una empresa grande por los siguientes motivos; realiza exportaciones favoreciendo a la
balanza comercial, genera una gran barrera de entrada debido a la cantidad de mano de obra que
tiene (entre 1500 y 2000 trabajadores) y a la gran fuerza económica que genera.
39
Ilustración 3: Principales puntos de exportación
Reseña histórica de la empresa
En el año de 1975 el Sr. Isaac Guzmán crea una empresa familiar con el nombre de
Negociaciones Guzmán (Negusa) la cual se dedicaba a la compra de café proveniente de la selva del
Perú para luego venderlo a los exportadores; tiempo después el Sr. Guzmán se convirtió en
exportador hasta el año 1990.
En el año 1990 se instala la primera planta productora en donde se procesan los derivados
del cacao, como manteca, pasta y polvo de cacao para la venta del mercado local.
Años después de éxito con la venta de café y derivados de cacao, en el año 1999 la empresa
entra en crisis y se declara en banca rota; uno de los hijos del Sr. Isaac Guzmán regresa al Perú para
poder continuar con el negocio familiar; es así como el Sr. Fernando Guzmán compra la deuda de
40
Negusa y crea la empresa Machu Picchu Foods que dedica exclusivamente a la producción de
terceros e insumos derivados del cacao.
En el 2012 el Sr. Fernando Guzmán, quien cuenta con nuevas ideas y deseos de innovación,
decide ampliar el rubro de negocio y aperturas de nuevas líneas de producción de wafer y barquillos,
de esta manera el negocio se dedica a la producción de chocolates y derivados del cacao y confitería.
Machu Picchu Foods es una de las primeras empresas del Perú exportadora de derivados del
cacao desde el 2015, además de ser una importante maquiladora de chocolates a nivel nacional.
(Adex, 2015)
Organigrama de la empresa
Tabla 3 Organigrama de la empresa
JUNTA DE
DIRECTORIO
GERENTE
GENERAL
GERENTE DE GERENTE DE
GERENCIA GERENCIA DE GERENCIA DE
ADM. Y LOGISTICA Y
COMERCIAL ESTRATEGIA PRODUCCION
FINANZAS SUMINISTROS
SUBGERENCIA
DE TALENTO
HUMANO
Fuente: [ CITATION Acu18 \l 3082 ]
Área auditada: Área de Logística
41
De acuerdo con el organigrama de la tabla 4, el área donde se han evidenciado deficiencias
corresponde a la Gerencia de Logística y suministros, área responsable de mantener el stock de
todos los insumos desde su producción y empaquetado.
Tabla 4 Organigrama Sub-área de coordinación ventas
GERENTE GENERAL
GERENTE DE ADM. Y GERENCIA

FINANZAS COMERCIAL
COBRANZAS,
SUBGERENCIA DE FACTURACION.
TALENTO HUMANO CONTROL Y VENTAS
COORDINACION DE
VENTAS
42
Misión, Visión y Política
Misión: Somos el mejor proveedor de insumos, servicios y productos agroindustriales,
reconocidos por nuestra agilidad, innovación, calidad y confiabilidad, a la medida de las
necesidades del cliente.
Visión: Ser el tailor made para la industria de alimentos.
Políticas:
a) Política de calidad e inocuidad alimentaria, seguridad, salud ocupacional, medio ambiente y
comercio.
b) Superar las expectativas de calidad generando confianza y satisfacción total de nuestros
clientes
c) Asegurar la inocuidad de nuestros productos, tomando las medidas preventivas en todos los
procesos.
d) Prevenir incidentes relacionados con el trabajo, lesiones, dolencias y enfermedades de
nuestros colaboradores, así como de nuestros contratistas y terceros; promoviendo el
comportamiento seguro y estableciendo condiciones seguras en nuestras instalaciones para
proteger su integridad física.
e) Prevenir la contaminación ambiental derivada de nuestras actividades, productos y servicios,
controlando las emisiones, efluentes y residuos.
f) Cuidar el medio ambiente implementando controles para utilizar eficientemente los recursos
hídricos y energéticos.
g) Cumplir con los requisitos legales y vigentes y otros suscritos por la organización
relacionados en calidad e inocuidad, seguridad, salud ocupacional y medio ambiente.
43
h) Propiciar la mejora continua del desempeño de Sistema de Gestión de calidad e inocuidad
alimentaria, seguridad, salud ocupacional y medio ambiente; basado en la participación y
compromiso de todos nuestros colaboradores.
i) Garantizar la confiabilidad y seguridad de nuestro personal, instalaciones, procesos y
productos, previniendo la ocurrencia de cualquier tipo de actividades ilícitas que se
encuentren vinculada a la cadena de suministro nacional e internacional.
j) Política de conducta y ética empresarial. Política en el cumplimiento de leyes en general.
k) Velar por el cumplimiento de las normas, directivas, políticas y disposiciones legales,
internas, nacionales e internacionales, que sean aplicables al ejercicio de las actividades de la
sociedad.
l) Política de responsabilidad social.
m) Estar comprometidos en mantener una cadena de suministro de cacao en la que se garanticen
prácticas sociales y ambientales responsables apostando por la conservación de la
biodiversidad e incentivando el desarrollo rural sostenible.
n) Proveer asistencia técnica y entrenamiento gratuito para incentivar y apoyar a los
agricultores y adoptar prácticas más ecológicas que reduzcan la degradación del suelo y la
deforestación, además de preservar la biodiversidad peruana. Por otro lado, en las ciudades,
se toma las medidas necesarias para hacer que las operaciones sean más ecológicas y mitigar
el impacto ambiental.
o) Machu Picchu Foods no cuenta con tierras agrícolas, pero se ha establecido estrechas
relaciones de trabajo con los agricultores que suministran granos. Desde el 2008 se cuenta
con el programa de Desarrollo y Sustentabilidad para fomentar el cultivo de cacao orgánico
basado en un modelo de comercio justo y sostenibilidad ecológica que busca ayudar a
mejorar ingresos y la calidad de vida de los agricultores.

44
Productos y clientes:
Productos
Tabla 5 Productos
Granos de cacao
Cascarilla de cacao
Granilla de cacao
Derivados Licor de cacao
Manteca de cacao
Torta de cacao
Polvo de cacao
Gotas de chocolate y sabor a chocolate
Coberturas
Barras de chocolate con grajeados
Chocolates variados
Chocolates
Crema sabor a chocolate
Barras 00g
Coberturas para helados
Grajeados
Grageas de colores
Vermicelli
Almendras confitadas
Confitería Azúcar impalpable
Wafer relleno
Conos
Wafer stick
Mezclas instantáneas
Cocoa vitaminada
Instantáneos
Leche instantánea
Pre mezcla
Clientes
45
Tabla 6 Clientes
Clientes Clientes
Agribrands Inca Sur
Alicorp Indupsa
Arcor Industrias del espino
Axionlog Agape Coral
Fábrica de chocolates La
Barletta Iberica
Bembos Laive
Panificadora Bimbo Lasino
Britt Brands Logisticas alimentarias
Calsa Lyn Perú
Cencosud Makro
Distribuidora Gumi Molitalia
Chocolates Gure Nestlé Perú
CNCH (Winter) P&D ANDINA
Coco&nuts Patita Pucallpa
Codijilsa Puratos
Comercializadora Cobertura
Negusa Romex
Confiperu San Jorge
Cremolatti Snack America Latina
Delosi Plaza Vea
Deltagen Sunny
F y D Inversiones (2 Cerritos) Sayon
Franquicias Alimentarias (Fridays) Todinno
Mondelez Perú Tottus
Fuxion Universal
Gelarfrut Valle Alto
Gloria Vendomática
Quimtia Yamboly
Anexo 2: GUÍA DE ENTREVISTA aplicado al área funcional dirigido a DIRECTIVOS y
supervisores, son preguntas de respuesta abierta.
46
ENTREVISTA GERENTE DEL ÁREA DE COMPRAS
Observaciones
Y DIRECTIVOS INVOLUCRADOS
¿Se encuentran documentados los requisitos del
cliente, incluyendo condiciones de entrega y
posteriores?
¿Existe metodología eficaz para la comunicación
con el cliente?
¿Tiene definido la rotación de órdenes de compas
PLANEAMIENT
con respecto a la cantidad de envase/embalaje a
O
usar durante el mes?
¿Conoce usted la cantidad de personal en el área
de logística?
¿Conoce usted las funciones de su personal del
área de logística?
¿La política de calidad, es establecida por la Alta
Dirección?
¿Conoce usted manual de organización?
¿Está claramente definidas en dicho organigrama
las distintas áreas de responsabilidades?

¿Existe un manual con las normas de
ORGANIZACIÓN funcionamiento de departamentos y puestos
principales de la organización?
Tiene la Sociedad un Organigrama Actualizado.
¿Conoce usted manual de funciones del área de
logística?
DIRECCIÓN ¿Se encuentra identificado los incentivos que se
dan en el área logística?

¿La alta dirección comunica a la organización la
importancia de satisfacer los requisitos de los

47
ENTREVISTA GERENTE DEL ÁREA DE COMPRAS
Observaciones
Y DIRECTIVOS INVOLUCRADOS
clientes?
¿La alta dirección establece la política de la
calidad?
¿Asegura el establecimiento de objetivos de la
calidad?
¿La alta dirección realiza las revisiones por la
dirección?
¿Asegura la disponibilidad de recursos?
¿Conoce usted los indicadores de gestión?
¿Existe un documento de política de calidad del
envase y empaquetado?
¿Existe un manual de calidad empaquetamiento?
¿Existe un documento de objetivos de calidad?
¿El manual de calidad incluye la interacción de
CONTROL los procesos?

¿El manual incluye todos los procedimientos
documentados?
¿Las fechas, los recursos y las responsabilidades
se encuentran definidos en las actividades del
plan de objetivos?
Anexo 3: Cuestionario de encuesta
CUESTIONARIO Respuestas:
PLANEAMIENT ¿Las herramientas y equipos de SI ( ) NO ( )
O trabajo son los adecuados para la
ejecución de sus funciones como
48
trabajador?
¿su jefe inmediato realiza
feedback en relación con su SI ( ) NO ( )
desempeño?
¿Se coordina con el departamento
de ventas los tiempos de entrega SI ( ) NO ( )
del producto terminado?

¿Conoce usted el organigrama de
SI ( ) NO ( )
la empresa?
¿Conoce la misión, visión y
objetivos estratégicos de la SI ( ) NO ( )
empresa?
¿Se encuentran definidas las
actividades que usted realiza

SI ( ) NO ( )
desde el momento que ingresó a la
ORGANIZACIÓN empresa?
¿Se encuentran definidas las
actividades que usted realiza

SI ( ) NO ( )
desde el momento que ingresó a la
empresa?
¿Se siente satisfecho en su área? SI ( ) NO ( )
¿La relación de su área con otras
SI ( ) NO ( )
son buenas?
¿Existe un canal rápido de
SI ( ) NO ( )
comunicación entre otras áreas?
DIRECCIÓN ¿tiene definido el proceso de
SI ( ) NO ( )
entrenamiento para su puesto?
¿Existe supervisión y control SI ( ) NO ( )
recepción de los servicios?

49
¿se siente motivado con los SI ( ) NO ( )
objetivos de sus comisiones?

¿considera que los indicadores
están acorde a la comisión que SI ( ) NO ( )
usted puede llegar a ganar?

¿considera que los indicadores
están acorde a la comisión que SI ( ) NO ( )
usted puede llegar a ganar?

¿considera que las decisiones de
los supervisores afectan en su SI ( ) NO ( )
área?
¿Participa en la toma de SI ( ) NO ( )
decisiones de su área?
¿cuenta con suficiente stock de
envase y embalaje de sus SI ( ) NO ( )
productos?
CONTROL ¿cuenta con suficiente stock de
envase y embalaje de sus

SI ( ) NO ( )
productos?
¿tiene mapeado la rotación de los
envases/embalaje que se usan en

SI ( ) NO ( )
el producto?
¿estás mapeando los éxitos y los SI ( ) NO ( )
fracasos?
¿Cómo siguen diferenciándose de SI ( ) NO ( )
la competencia?
50
¿Estás tomando nota de tus
estrategias y movimientos SI ( ) NO ( )
comerciales?
¿Maneja la cantidad correcta de
los pedidos efectivos y/o órdenes SI ( ) NO ( )
de compra?
¿Hay algún KPI irrelevante o SI ( ) NO ( )
faltante?
¿Se mide adecuadamente su SI ( ) NO ( )
trabajo en la semana?
¿Se lleva adecuadamente el tema
de sus horas laborales y/o horas SI ( ) NO ( )
extras?
¿Cuenta con los implementos
necesarios para desarrollar su SI ( ) NO ( )
función?
Anexo 4: Ficha Documental,
51
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Tabla 7 Cronograma de actividades
DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO POR SEMANAS

MARZO ABRIL MAYO JUNIO
ACTIVIDADES RESPONSABLES SEMANAS SEMANAS SEMANAS SEMANAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Discusión y elección del Ramos, Gino Roy
tema y la empresa. Ríos Bermudo,
Julio
52
Ramos, Gino Roy

Discusión y delimitación
Ríos Bermudo,
del área y problema a
Julio
asesorar
Explorar repositorios de
Ramos, Gino Roy
información para
Ríos Bermudo,
identificar y registrar
Julio
fuentes de referencia
APA
Ramos, Gino Roy
Elaboración de la Ríos Bermudo,

introducción Julio
Ramos, Gino Roy
Ríos Bermudo,
Elaboración del índice

Julio
tentativo
Ramos, Gino Roy

Elaboración del
Ríos Bermudo,
cronograma de
Julio
actividades
Monitoreo I: Ramos, Gino Roy
Coordinador encargado Ríos Bermudo,
de enviar la presentación Julio

53
por correo
Ramos, Gino Roy
Búsqueda y recuperación
Ríos Bermudo,
de contenidos sobre el
Julio
tema con normas APA
Ramos, Gino Roy
Ramos, Valeria
Presentación de Ríos Bermudo,
propuestas de solución Julio
Ríos Quispe,
Jazmín
Ramos, Gino Roy
Ramos, Valeria
Ríos Bermudo,
Sustentación de cada

Julio
propuesta
Ríos Quispe,
Jazmín
Monitoreo II:
Coordinador encargado Ramos, Gino Roy

de enviar la presentación
por correo
Ramos, Gino Roy
Elección de la solución a
Ramos, Valeria
emplear en la empresa
Ríos Bermudo,
54
Julio
Ríos Quispe,
Jazmín
Ramos, Gino Roy

Verificar que la
Ramos, Valeria
redacción demuestre
Ríos Bermudo,
claridad, análisis, síntesis
Julio
y evaluación de la
Ríos Quispe,
información.
Jazmín
Ramos, Gino Roy
Ramos, Valeria
Ríos Bermudo,
Verificación del uso
Julio
correcto de normas APA
Ríos Quispe,
Jazmín
Monitoreo III:
Coordinador encargado Ramos, Gino Roy
por correo
Elaboración de Ramos, Gino Roy
conclusiones, anexos, Ramos, Valeria
referencias Ríos Bermudo,
Julio
55
Ríos Quispe,
Jazmín
Ramos, Gino Roy
Ramos, Valeria
Ríos Bermudo,
Presentación de
Julio
Investigación Formativa
Ríos Quispe,
Jazmín
Monitoreo IV:
Coordinador encargada Ramos, Gino Roy
por correo
Fuente: Elaboración propia.
56

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1

ESCUELA PROFESIONAL DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

ATENCIÓN DE ÓRDENES DE COMPRA DEL ÁREA DE LOGÍSTICA EN

Ríos Bermudo, Julio

3.2. Bases teóricas.............................................................................................................................. 8

3.2.1. Gestión de procesos..................................................................................................................... 8

3.2.2. Conceptos teóricos de MRP........................................................................................................ 10

II. DEFINICIÓN Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA........................................11

3.1. Caracterización del área analizada.............................................................................................. 11

3.2.1. Objetivo General........................................................................................................................ 12

3.2.2. Objetivos Específicos.................................................................................................................. 12

III. DISEÑO Y DESARROLLO DE REPORTE............................................................13

3.1. Auditoría Administrativa............................................................................................................ 13

3.1.1. Conceptos Relevantes................................................................................................................ 13

3.1.2. Modelo COSO de control interno................................................................................................ 15

3.1.3. Fases de la Auditoría.................................................................................................................. 21

3.1.4. Normas Legales de Control......................................................................................................... 23

3.2. Auditoría el Área Funcional Logística..........................................................................................25

3.2.1. Aspectos Críticos para Evaluar.................................................................................................... 25

3.2.3. Importancia de los hallazgos y evidencias...................................................................................27

3.3. Formulación Y Análisis............................................................................................................... 29

Nombre o razón social de la empresa: MACHU PICCHU FOODS SAC.........................................................37

Reseña histórica de la empresa................................................................................................................ 39

Misión, Visión y Política........................................................................................................................... 42

Tabla 1 Modelos de gestión....................................................................................................8

Ilustración 1:Atributos del Nivel de Madurez.......................................................................26

debidamente implementado, lo cual genera valor agregado a la organización.

Para la puesta en marcha de la auditoría se estableció una modalidad en el proceso

administrativo de acuerdo con la normativa vigente y los lineamientos de la empresa, se visitó su

de tesis referente al tema en estudio, se ha revisado teoría de revistas científicas y buscadores

[ CITATION Vás15 \l 3082 ] en su tesis titulada “Diseño de un manual de gestión de compras

y procedimientos para la evaluación y calificación de proveedores caso: Pasamanería S.A. –

Pasamanería S.A. junto a procedimientos tanto para la evaluación y calificación al desempeño de

[CITATION Gue11 \l 3082 ] desarrolla su proyecto de planificación de recursos empresariales

- Módulo de adquisiciones – Ecuador sobre la implementación de un “Sistema de control, ejecución

tecnología, lo cual ha contribuido en el desarrollo y productividad.

Caserita” de la Ciudad de Ambato; provincia de Tungurahua – Ecuador desarrolla el proyecto de

“Manual para supermercados” donde destaca la importancia de la gestión de procesos, esta

investigación tiene como objetivo estandarizar los diversos procedimientos de su empresa en un

[ CITATION Era20 \l 3082 ] en su tesis para optar el grado de Administrador, desarrolla su

investigación sobre la fábrica La Comercializadora Fonatlas Sas de Colombia mostrando que la

sector y la carencia de un plan estratégico de negocio en la que se evalué constantemente la

situación de la empresa y se establezcan objetivos comerciales que conlleven a ampliar su cobertura

constantes innovaciones e investigaciones sobre la necesidad del consumidor.

Rediseño de procesos de recepción, almacenamiento, picking y despacho de productos para

la mejora en la gestión de pedidos de la Empresa distribuidora Hermer en el Perú

En el ámbito nacional lo presentado por [ CITATION Asm15 \l 3082 ] en su “Rediseño de

a fin de que logre la mejora deseada.

De acuerdo a la investigaciones obtenidas, se ha podido analizar que son diversas

más de 20 años en la industria de la elaboración de cacao y chocolate, la cual ha ingresado en

nuevos mercados y como consecuencia a la ampliación de su cartera de clientes.

La captación de nuevos clientes ha generado a su vez el desarrollo de nuevos productos y la

apertura de nuevas líneas de producción, por ejemplo, la nueva línea de wafer.

necesarios para que la producción sea eficiente y eficaz.

también genera costos adicionales tanto fijos como variables.

3.2. Bases teóricas

3.2.1. Gestión de procesos

a) Definición de Modelo de Gestión