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DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Capítulo 1: Introducción a la Dirección de la producción.
1.1. La empresa como unidad productiva. Producción de bienes y servicios.
Todas las organizaciones tienen una fase productiva de bienes y servicios: (hospitales, bancos,
partidos políticos).
La producción es sistémica: necesita del sistema que lo rodea: desde lo práctico, si tomamos la
producción industrial, no es posible concebirla sin la existencia de: (proveedores de MP, productos
semi-elaborados, materiales, repuestos, RRHH, etc.)
Una diferencia que se plantea respecto a la producción es:
-La producción industrial manufacturera, mano de obra intensiva, (el costo de MO es el componente
principal del costo total de producción). Ej. Prendas de vestir.
-La producción industrial de procesos, es capital intensiva (sus costos son fuertemente dependientes
de la inversión inicial en componentes productivos) Ej; petroquímica.

1.2. Ejemplos de empresas de gestión privada y pública. Acciones y restricciones.

El carácter sistémico de las empresas se verifica tanto en sus relaciones internas como en las que
mantiene con el mundo que las rodea.
Kaplan y Norton, identifican 4 grupos de relaciones internas, conocido como Tablero de comando:
- perspectivas financieras: ganancia, valor, costos.
- perspectivas externas: clientes, proveedores, accionistas.
- perspectivas de los procesos: producción, calidad.
- perspectivas humanas: capacitación, desarrollo personal.
Funcionamiento sistemático con el medio: accionistas, empleados, bancos, clientes, agencias
impositivas, proveedores, ongs, asesores, etc.
Las empresas u organizaciones pueden responder a una gestión privada o una gestión pública.
Según Porter. Acciones que actúan sobre las empresas:
Modelo: Análisis de competitividad:
- Poder de negociación con proveedores (poder de negociación que fija precios y condiciona
ventas, de modo que muchas veces los costos están condicionados por estos proveedores con poco
margen de maniobra para los compradores).
Ej.: proveedor de hierro de Brasil, que tiene poder por ser exclusivo y tener clientes grandes.
-Poder de negociación de clientes: (Suele pasar con las empresas autopartistas. Las terminales
fijan precios y cupos por empresa. Y trabajan bajo Just In Time.)
-Amenaza de nuevos competidores: (Son actores que quieren ingresar al sistema, para lo que
suelen bajar precios. Proveen los mismos productos y buscan nichos específicos para ubicarse
dentro del esquema competitivo.
-Amenaza de productos sustitutos: Productos similar, que ocupa parte del mercado, ofreciendo un
producto que no exactamente el mismo, pero satisface necesidades iguales. Ej.: Hamburguesas vs
cualquier tipo de comida rápida.
-Competidores dentro de la industria: actúan en el mismo rubro de la empresa.

Cabe preguntarse cómo influye sobre la producción este enfoque de estrategia competitiva y
destacar:
1. Las instalaciones productivas queden fuera de competencia mucho más rápido, por la acción de
sustitutos.
2. Sera necesario desarrollar instalaciones de producción flexible, capaces de admitir un cambio de
tecnología con un gasto chico.
3. Los recursos humanos deben ser capacitados para experimentar cambios en sus métodos de
trabajo.
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4. La tercerización permite descargar el peso de ciertas inversiones en empresas más pequeñas,

reservando el esfuerzo para el desarrollo de nuevos productos.

1.3. La dirección de producción y su ubicación en la organización.

El gerente de planta o producción es el responsable directo de esta actividad.
Del gerente mantenimiento dependen las jefaturas de mantenimiento mecánico, eléctrico, informático
y telefonía.
La gerencia de planeamiento y control de la producción planifica por un lado y controla por el otro.
También se ocupa de la vida útil de máquinas y equipos para proponer su reemplazo o cuando las
tecnologías dejan de ser las adecuadas.
La gerencia de calidad se ocupa del control de la calidad como de la producción.

1.4. Decisiones y factores que influyen sobre estas. Información para la toma de decisiones.
La función de un gerente es tomar decisiones. Se enfrenta a un problema cuando hay (restricciones y
varias alternativas de solución). Aún en la abundancia de recursos deberá tomar el mejor curso de
acción.

1.4.1. Elementos de decisión.

1. Horizonte de planeamiento: es el momento hasta el cual el decisor plantea las consecuencias de
las decisiones.
2. La persona que toma las decisiones.
3. Objetivos.
4. Alternativas o cursos de acción. “variables controlables”.
5. Variables no controlables. Variables pertenecientes al entorno.
6. Restricciones, que aparecen debido a la escasez de recursos.
Se trata de escoger una alternativa que sea eficiente (relación entre resultados obtenidos y los
recursos empleados).
Al resolver el problema, se está tomando una decisión. Este proceso consta de 3 fases que se
subdividen en etapas:

Fase I. identificación y definición del problema.

1. Observación: observación intensa para entenderlo, identificarlo con precisión y así poder definirlo.
Evitar que se resuelvan problemas que no son.
2. Identificación de objetivos. En cierta forma los objetivos pueden descartar algunas alternativas
de solución.
3. Recolección de información. Quien toma las decisiones conocerá sus recursos y limitaciones.
4. Definir una medida de eficiencia de los objetivos de la org. donde aparece el problema. La
medida de eficiencia cuantifica los objetivos de la organización
5. Construcción del modelo. Con el problema identificado y la información recolectada, se procede
a construir el modelo.

Fase II. Búsqueda de alternativas.

Tiene algo de racional, pero también de creatividad. Dentro de la fase II se debe contemplar el hecho
de que una decisión generalmente tiene implicaciones hacia el futuro. Se plantea el problema básico
del decisor: tomar decisiones con consecuencias futuras.

Fase III. Evaluación de alternativas y selección de alternativa óptima.

Hay que tener en cuenta los elementos de riesgo e incertidumbre asociados a todo el problema.
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La selección de la alternativa óptima para el decisor concluye el proceso de decisión.

Las decisiones tienen varias fases:
1. Recolección de información.
2. El conocimiento previo de las relaciones causales entre decisiones.
3. La toma de decisión.
4. La observación de los efectos a medida se producen.
5. La corrección de las decisiones en la medida en que la observación de los efectos demuestra que
los resultados no serán los esperados.

1.5. La producción como agregado de valor en la organización.

El valor agrega por la empresa (EVA), es una medida de la actividad productiva de bienes o
servicios, es decir, distingue una forma de actividad productiva sea de bienes o de servicios.
Es el indicador por excelencia de la existencia de una actividad productiva generalizada, en el
sentido en que se la reconoce en administración.

1.6. El significado de la administración: planificación, organización, conducción y control.

La administración eficaz implica que se cumplan un conjunto de condiciones para que pueda ser
identificada como tal.
La planificación, aspectos vinculados con el desarrollo de la empresa.
-La misión de la empresa es que quiere hacer: producir uno o varios bienes, prestar uno o varios
servicios, ocupar un segmento importante del mercado interno y del externo.
-La visión es la imagen que sus interesados tienen de la misma en el corto, mediano y largo plazo.
En definitiva, la organización tiene que generar sus propios métodos para perdurar en el tiempo.

1.7. Niveles de decisión estratégico y táctico.

Las decisiones estratégicas tienen por finalidad decidir sobre cuestiones globales como el que hacer
y: son tomadas por órganos superiores; abarcan el mediano y largo plazo; involucran a toda la
organización.
Las decisiones tácticas tienen la finalidad de decidir sobre cuestiones prácticas: tomadas por niveles
intermedios o inferiores; efecto a corto plazo; involucran a un segmento de la org.
Estas se toman durante las operaciones.

1.8. Métricas para evaluar la eficiencia de la administración de la producción.

Las métricas son sistemas de medición. Contiene métodos utilizados para expresar los resultados de
las mediciones.

1.8.1. Magnitudes, unidades y dimensiones. (LEER PAGINA 44/45.)

1.8.2. Eficacia, eficiencia, efectividad y productividad.

En la producción nos interesa medir algunas cantidades como son las del título.

Eficacia: Resultados reales / Resultados esperados.

Es a dimensional porque los resultados, tanto los esperados como los obtenidos, se miden en las
mismas unidades.

La eficiencia: Recurso normal / Recurso real utilizado.

Efectividad: eficacia x eficiencia

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Efectividad= Resultado real / Resultado esperado x (Recurso normal / Recurso real utilizado).
Efectividad= Resultado real / Resultado esperado x (Recurso estadístico / Resultado estadístico).

Productividad: Resultados / Recursos = Pr.

Las plantas no tienen una capacidad de producción fija en el tiempo, ya que la misma es aumentada
por métodos de ingeniería en procesos, o puede disminuir por desgaste o mal uso de la misma.
El método de “llave en mano” garantiza una producción mínima, conservadora. El propietario de la
planta con su equipo de ingeniería puede aumentar esta capacidad con: -buen manejo de recursos. –
Uso racional del tiempo de trabajo. – inversiones incrementales que producen grandes resultados. –
observación y creatividad de los operarios.

1.9. Métodos para calcular la productividad

Productividad de los factores: que corresponde a cada uno de los elementos que se consumen en el
proceso productivo (MP, MO, materiales, servicios).
Productividad global de un sector, empresa y hasta un país: es la que resulta del cociente entre la
suma de resultados y la suma de los recursos. Para que sea adimensional, deben estar en las mimas
unidades ($ generalmente).

1.10. Distribución de equipos en plantas de producción.: métodos de cálculo de distribución

óptima.
La técnica de ubicación se basa en el ordenamiento del equipamiento para que el flujo de trabajo sea
directo.
La distribución de planta ideal debe producir la relación óptima entre producción, ocupación del suelo
y proceso de manufactura. Debe facilitar los procesos productivos, minimizar la manipulación de
materiales, reducir tiempos y costos.
Objetivos:
-utilizar de manera eficiente el espacio del edificio.
-Asegurar que se desarrolle de un punto a otro sin atrasos.
-Proveer una capacidad de producción adecuada.
-Reducir el costo de manipulación del material.
-Reducir los riesgos para el personal.
-Utilizar la mano de obra eficientemente, etc.
La distribución de la planta es diferente según el tipo de actividad, tamaño y regulaciones locales de
higiene y seguridad del trabajo.
Para las pymes, algunos principios de distribución y clasificación:

Fábricas.
Caso A) Línea de montaje: las máquinas y equipos son dispuestos en línea y siguen el orden de
procesamiento u operación requerido por el producto. Los materiales se mueven de un equipo a otro
en forma secuencial, sin retrocesos ni desviaciones. Movimiento mecanizado.
Secuencia:
1) todas las maquinas-herramientas deben estar en el lugar necesario para a secuencia de
operaciones.
2) no se cruzan.
3) Operaciones, verificación y empaquetado se incluyen en la línea.
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Ventajas: Desventajas:

-Bajo costo de manipulación de materiales y -Alta inversión en maquinaria especial.

ausencia de retrocesos. -Altos costos de supervisión.
-Operación continua y sin interrupciones, menor -La rotura de una maquina suspende toda la
tiempo de proceso producción, etc.
-Baja inversión en inventarios y productos
semielaborados..Etc.

Adecuada en los siguientes casos:

-Producción masiva de elementos estándar.
-Procesos simples y repetitivos.
-Tiempos de operación similares.
-Suministro continuo de materias primas.

Caso B) Distribución por proceso. Las maquinas son agrupadas por tarea. Ej.: mecanizado,
estampado, pulido, soldadura, pintura, y embalaje.
Los materiales y productos se mueven de una sección a otra.
El agrupamiento de equipos debe hacerse teniendo en cuenta:
-Mínima distancia de recorrido de MP y productos.
-Los grupos siguen la secuencia de operaciones.
-La distribución debe ser adecuada para la supervisión y la inspección.

Ventajas: Desventajas:
-Baja inversión inicial en máquinas. -Alto costo de manipulación de materiales por
-Alta flexibilidad de operación con diferentes avances y retrocesos.
productos. -MO más especializada con mayores costos.
-Supervisión efectiva. -Pueden producirse retrasos en la producción.

Se usa cuando:
-Hay gran diversidad de productos.
-Cantidades producidas de cada uno son pequeñas.
-Cambios frecuentes de diseño.
-Trabajo a pedido.

Caso C) Distribución fija. Se da con grandes obras: distribución de maquinaria y equipos se hace en
torno a la obra: edificios o buques. Mucho más caro que las anteriores.

Caso D) Distribución combinada. Algunas industrias donde algunas piezas se hacen por medio de
línea de montaje y otras por lo métodos del Caso B).
Típica de la industria automotriz; las piezas se suelen enviar a fabricar en los talleres de proveedores
y la terminal tiene una combinación de producción del caso B.

Comercios.
Se busca una distribución tal que la exhibición de mercaderías en venta sea atractiva para los
clientes.
Las mercaderías son ubicadas en góndolas, con amplios espacios para la circulación de los clientes.
EL espacio está dividido en sectores especializados. Las categorías de la distribución se dividen
según las acciones del cliente para hacerse de su compra:
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-Autoservicio: el cliente retira la mercadería y la traslada hasta un puesto de facturación y pago.

-Servicio completo: el cliente pide lo que desea y un empleado lo atiende, despacha las mercaderías,
transporta, emite la factura.
-Distribuciones especiales como los despachos de combustibles o las ventas que exigen colocación,
ej.: neumáticos.

Centros de servicio.
Categoría: aeropuertos, hoteles, restaurantes, hospitales, bancos y distribución incluye una recepción
desde la cual el cliente, por la atención de personas es dirigido al lugar donde recibirá el servicio.
La señalización del lugar es esencia y debe dar indicaciones en varios idiomas, para atender a
clientes de diversas lenguas.

Comentarios finales.
La distribución del espacio debe tener en cuenta varios factores: comodidad de trabajadores
usuarios, iluminación, higiene y seguridad.

1.11. Métodos para mejorar la productividad de empresa en funcionamiento. Las técnicas de

Kanban.
De origen japonés, se basa en el cuidadoso rotulado de cada lote de producción de modo seguir
hacia atrás su poca de producción, personas involucradas, proveedores de MP y máquinas.

Capítulo 2: Funciones de la Dirección de la Producción.

2.1. Costos para la toma de decisiones. Relaciones costos-beneficio. Funciones de utilidad.
Definiciones de costos.
Costos erogados: aquellos que se han pagado, fueron comprometidos y se realizó la
contraprestación.
Costos incurridos: Pueden producirse sin necesidad de que se concrete el pago, y se convierten en
deuda. Ej.: Alquiler.
Costos relevantes: Costos sobresalientes que se consideran de una magnitud importante para
disponer una inversión, y resultan importantes para la selección de una alternativa.
Costos hundidos: Aquellos que no sobresalen..
Costo marginal: es el incremento en el costo que se deriva de producir una unidad más.
Costo incremental: El incremento en los costos totales que se produce al adoptar cierta alternativa
con respecto al costo de mantener el statu quo.
Costos diferenciales: asumen magnitudes distintas en cada alternativa.
Costos de oportunidad: resultado que se ha dejado de obtener por elegir cualquier otra entre las
disponibles. Resultado asociado a la mejor alternativa no elegida.
Costos variables: Son los costos directamente relacionados con el nivel de producción o ventas.
Costos fijos: asumen la misma magnitud frente a distintos niveles de producción.

Funciones de utilidad.
Expresan los retornos, ganancias o ingresos brutos de una empresa en función de ciertas variables.
Las teorías de la utilidad diferencian dos formas: la ordinal y cardinal. La 2da está sujeta a juicios de
valor.
La ordinal se llama “conducta racional” de las decisoras. Una función de utilidad.
Desde el punto de vista práctico, consideraremos de aquí en más el ingreso neto:
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INGRESO NETO= VENTAS – COSTOS.

2.2. Costos fijos y variables.

El costo total resultara de: CT= CF + CV
representando CT = a + bx
x, es el nivel de ventas, en unidades compatibles con b.

Por otro lado, las ventas pueden ser: V= pc.

Donde p es el precio de venta y x el número de unidades vendida, por razones de simplicidad, se
considera igual al número de unidades producidas.

2.3. Punto de equilibrio..

Ing. X ventas = Unidades x precio
Costos totales = Costos fijos + (Unidades x Costos Variables)
por lo que el ingreso neto en caso de ser 0 será: 0= UxPV – [CF + (UxCV)]
El PE, es el número de unidades necesarias para cubrir estrictamente los costos fijos y variables,
donde el ingreso neto será igual a 0.
PE = CF / PV – CV

2.4. Métodos para el cálculo del punto de equilibrio. (Ejercicios carpeta).

2.5. Métodos para mejorar el punto de equilibrio: conversión de costos fijos en variables por
medio de tercerización de trabajo. (Ejercicio carpeta)
Estos métodos son una consecuencia directa de la expresión que hemos mostrado en el párrafo
anterior para su cálculo: PE = CF/PV – CV.
Opciones desde el punto de vista de la producción:
-Bajar costos fijos, ósea el valor del numerador.
-Bajar los costos variables, que hacen aumentar el denominador.
Las medidas incluyen:
-Mejorar el gerenciamiento para aprovechar al máximo la materia prima, materiales e insumos.
-Reducir los desperdicios.
-Mejorar la productividad de los RRHH.
-Mejorar la calidad para evitar no conformidades (devoluciones).
-Mejorar el mantenimiento para aumentar la productividad de los equipos.

Otra medida: la conversión de costos fijos en variables por medio de la subcontratación de alguna de
las fases productivas con empresas de terceros. “tercerización”. Se podría decir que se transfiere los
costos fijos al proveedor.
Algunas acciones para disminuir el punto de equilibrio:

-Entrega de flota de vehículos a una cooperativa de conductores.

-Contrataciones de partes del automóvil en empresas autopartistas.
-Contratación de la carga y descarga de materiales.
-Contratación del transporte de producto elaborado.
-Creación de un canal de ventas para la distribución de software empresarial.
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2.6. Producción y calidad.

Los requerimientos de calidad deben ser considerados como una restricción a la producción, sin
controles cualquier empresa puede producir más bienes o servicios.

2.6.1. Control de calidad Y aseguramiento de a calidad. Conceptos y diferencias.

Existen dos tipos de políticas totalmente diferentes:
El control de calidad lo ejerce la empresa con laboratorios propios o ajenos y se centra en el
producto. Se hace un muestreo estadístico de cada lote de producción y un grupo de piezas
seleccionadas se envía al laboratorio.
Si las fallas superan el umbral se amplía la muestra, y si las fallas continúan se rechaza el lote.
El aseguramiento de la calidad interviene varios actores. La empresa debe demostrar a un tercero
habilitado, que tienen todos los elementos de producción y los procedimientos de control de calidad
para asegurar la calidad que promete.
En este el nivel de calidad aceptable es producto de un acuerdo ente el cliente y el proveedor.

2.6.2. Campo normativo de la calidad.

La calidad se divide en dos actividades. La obligatoriedad puede surgir por varias razones:
-Exigencias del cliente;
-Normas gubernamentales;
-Normas internacionales para la exportación de bienes.
Campo obligatorio.
Algunos productos (medicamentos y alimentos) están sujetos a estrictos controles de calidad por las
normativas gubernamentales.
Campo optativo.
Están todas las normas de aseguramiento de la calidad y de protección del medioambiente, ISO
9000, ISO 14000 para el medioambiente.

2.6.3. Buenas prácticas de manufactura.

Se trata de normas y procedimientos de control de materias primas, manipulación de las mismas,
controles de envases y otras verificaciones que están al alcance del propio operador. Incluye normas
de higiene personal y uso de elementos de protección adecuados.

2.6.4. Normas IRAM.

Instituto que se dedica a emitir normas de productos, integrado por expertos de la industria y de la
academia. La Entidad hace inspecciones periódicas para verificar que el producto se ajuste a las
normas bajo la cual se hizo la certificación.

2.6.5. Seis Sigma.

El objetivo de Seis Sigma es eliminar la variabilidad, los defectos y desperdicios que afectan la
credibilidad de los clientes, y como consecuencia, las utilidades de la empresa.
Analiza 3 funciones principales:
-Métricas: qué y cómo medir.
-Metodología: el mapa de reducción de defectos y fallas.
-Filosofía de trabajo: imponer dentro de la organización una filosofía de reducción de fallas inspirada
por este paradigma.
Este es una metodología rigurosa que combina información y principios estadísticos para medir y
mejorar el rendimiento global de la compañía, previniendo y anticipando defectos en todos sus
procesos.
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2.7. Producción, producto y análisis de valor.

El diseño de producto contribuye a dos aspectos: satisfacción del cliente y la reducción de costos de
producción.
Es un valor hedónico, difícil de medir; generalmente se estudian las preferencias de los clientes para
decidir el diseño de producto.

Análisis de valor.
Se hace por medio de Ingeniería de valor, para mejorar el valor de bienes y servicios por medio de
un examen detallado.
El valor es el cociente entre las funciones que desempeña y su costo.
Puede ser incrementado mediante el aumento de las funciones que cumple el bien disminuyendo su
costo. Aumentar el valor de un bien no es disminuir su durabilidad para bajar su costo. Es bajar el
costo manteniendo todas las cualidades de su desempeño. Suprimiendo los gastos innecesarios.
El análisis que hace la ingeniera de valor es un proceso basado en la función o desempeño, teniendo
en cuenta lo que hace el bien o servicio analizado y no lo que es en si.
Análisis de valor usa 8 etapas:
-Preparación
-Información
-Análisis
-Creación
-Evaluación
-Desarrollo
-Presentación
-Seguimiento.

2.8. Procesos.
Los procesos productivos difieren entre si y pueden clasificarse en formas diversas.

2.8.1. Industrias de manufacturas y procesos discontinuos o por lotes.

Es la industria más abundante en cantidad de establecimientos. La característica principal es la
producción por lote o tandas, la capacidad de producción se incrementa poniendo más máquinas de
igual capacidad o maquinas más grandes.
Los procesos son esencialmente manuales y en otros por robots especializados.
Los inventarios están constituidos por materias primas, productos intermedios, productos terminados.
Es una actividad muy flexible, dado que con las maquinas se pueden fabricar distintos productos.

2.8.2. Industrias de procesos continuos.

No hay manufactura, aunque si hay mano de obra. Las materias primas, son líquidos o solidos
pulverulentos.
Cada etapa del proceso ocurre en recipientes. Los procesos son continuos, los controles y las
inspecciones están automatizados y las especificaciones se siguen por medios estadísticos en pc. La
mano de obra demandada es de muy alta especialización. Ej.: derivados del petróleo, petroquímicos.
Tienen inversiones altas.

2.8.3. Capital de trabajo y procesos.

Inventario que se crea cuando se pone en marcha una planta. Uno de los componentes del capital de
trabajo es la adquisición y mantenimiento de inventarios inmovilizados.
Los inventarios a controlar son:
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-Materias primas y materiales.

-Productos intermedios.
-Productos terminados.
Todos tienen costos de adquisición, costos de capital incurridos por mantenerlos en depósito, costos
de manipulación y afines.
En el caso de los procesos continuos hay un inventario adicional, irreductible, conocido como hold up
o retención de la planta.

2.8.4. Selección y diseño de procesos.

¿Qué diferencia hay entre un proceso y otro? La economía de escala.
Mayor escala de producción, menor costo de bienes y servicios.
Cada actividad productiva tiene una escala óptima o punto donde la producción tiene menor costo
que las demás.
Una ecuación aproximada para el costo inicial de una planta es de la forma:
C1/C2= (P1/P2) m
La relación de costos C de una planta de capacidad de producción P está relacionada con el costo
de otra planta por esta expresión.
Si m es igual a 1no hay economía de escala.
Si m es menor a 1 habrá economía de escala en el costo inicial de construcción de la planta.
El que produce en mayor escala tiene menores costos y puede fijar precios menores.

2.8.5. Impacto de las mejoras de procesos en la rentabilidad de la producción.

La mejora de procesos: su función es la disminución costos, la eliminación de desperdicios
innecesarios y la modificación de equipos y sistemas productivos, con inversiones pequeñas, para
aumentar capacitad de producción.
La primera actividad del sector de mejora de procesos es la de solucionar “cuellos de botella” que
limitan la producción máxima.
Otras actividades incluyen el agregado de dispositivos, reformas, modificaciones de la disposición de
planta, que tiende a bajar los costos o aumentar la producción.
En las plantas donde el efecto de la inversión inicial es significativo en el costo final, el aumento de la
capacidad de producción con aumentos pequeños en las inversiones puede tener efectos muy
importantes en los costos finales.

2.8.6. Planificación de la capacidad con métodos de la Investigación Operativa.

La IO trata los aspectos cuantitativos de la administración. Puede considerarse una rama de la
matemática.
Proporciona modelos, métodos para la toma de decisiones.
El problema es la presencia de factores intangibles.
Combina el uso de matemáticas con el razonamiento deductivo y la inferencia probabilística. Los
modelos para soporte de ediciones son representaciones simplificadas e idealizadas de la realidad.

Elementos de un modelo de decisión: (3 componentes básicos en la toma de decisión):

-Variables u opciones de decisión: son aquellas sobre las que puede actuar quien toma la decisión.
-Restricciones del problema: valores posibles de las variables.
-Función objetivo o criterio: es el valor que se quiere maximizar, si se trata de beneficios, o minimizar
si se trata de perdidas.
Cuando las relaciones entre las variables son todas lineales, combinaciones de sumas de productos,
el método de resolución se conoce como Programación lineal, uno de los métodos de la
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Investigación Operativa.
Cuando incluye relaciones no lineales (cuadrática, por ej.) es Programación no lineal.

Tipos de modelos:
1. Modelos determinísticos: La información es completamente conocida. Ejemplo: es la sucesión de
días, semanas, meses, sobre cuya base se construyen las fórmulas de intereses.
2. Modelos probabilísticos: La información necesaria no se conoce con certeza, o se sabe que
algunas variables poder ser modificables. Ej.: estimación de ingresos futuros, pero tienen elementos
aleatorios, como que el cliente no paga en fecha.

Simulación:
Un número de situaciones no es cubierto por las técnicas matemáticas y no se ajustan a los modelos
se usan técnicas de simulación.
La simulación puede también ser determinística o probabilística. Los modelos incluyen:
Variables de estado: representan lo que se conoce como estado de naturaleza.
Variables de decisión: aquellos sobres las que puede actuar el decisor.
Relaciones causa – efecto: los que vinculan las decisiones con sus efectos posibles o previsibles.

Aspectos metodológicos de la modelización.

1. Definir correctamente el problema: identificar el problema.
2. Desarrollar un modelo matemático: Basado en:
-Establecer variables de decisión o variables controlables.
-Expresar en forma matemática la función objetivo: maximizar (utilidad) o minimizar (costos).
-Establecer variables exógenas, que influyen en los resultados del problema y no son controlables.
Ej.: la paridad cambiaria.
-Establecer (generalmente en forma matemática) las restricciones.

3. Resolución del modelo: Una vez se ha formulado el modelo hay que obtener valores numéricos
para las variables de decisión.
Se deben elegir las técnicas a emplear para resolver el problema. Las más utilizadas:
Métodos de optimización: Conjunto de valores para las variables de decisión satisfacen
simultáneamente todas las limitaciones y brindan el mejor valor de la función. Pueden ser lineales, no
lineales, determinísticos o estocásticos.
Métodos heurísticos: Comprende la aplicación de métodos de resolución para problemas conocidos a
problemas desconocidos.
4. Validación, implementación y control de la solución: En esta etapa se revisa la solución, el sentido
correcto de los valores y las decisiones factibles que pueden llevarse a cabo.
El control es la verificación a posteriori de los resultados de las decisiones para comprobar que los
resultados sean los previstos por el modelo. Si no lo son, el modelo debe reajustarse.
5. Modificación del modelo: si los resultados obtenidos no son los esperados, deben regresarse a la
etapa de formulación del problema y modificar el modelo.

Ventajas del uso de modelos.

Ayudan a tomar decisiones. La mente humana puede procesar en forma simultánea algunas pocas
variables independientes.
Ayudan a encontrar relaciones causa-efecto, y a cuantificar los efectos de hechos favorables y
desfavorables para la correcta resolución de cada problema.
Desventaja la tendencia a creer que el modelo es una representación exacta.
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Análisis de datos.
El análisis de datos incluye el procesamiento estadístico de los datos, que comprende: la estadística
descriptiva, el control estadístico de proceso, el ajuste de datos a una distribución dada de
probabilidad, el estudio de desviaciones y los métodos de regresión.

2.8.7. Mantenimiento de la capacidad y de los equipos.

Funciones esenciales. Clasificación:
-Mantenimiento predictivo: detectar posibles fallas antes de que se produzcan, con un seguimiento
estadístico de las variables de una maquina o instalación.
-Mantenimiento preventivo: acciones que se llevan a cabo aun cuando no hay fallas, con el fin de
evitar que estas se produzcan.
-Mantenimiento correctivo: soluciona problemas cuando ya se han producido.

2.8.8. Planificación a largo plazo.

El Largo plazo (5 a 10 años), característica de la planificación estratégica.
La diferencia entre decisiones estratégicas y táctica es función de la duración del proyecto global y
no del plazo que abarquen unas y otras.
La planificación de largo plazo requiere de herramientas que consideren los plazos y sus objetivos,
plasmados en un programa de tareas.
En estos programas suelen haber una secuencia crítica cuya duración controla a la del proyecto
global.
Los programas son importantes para que el director de proyecto sepa en que tareas debe fijar su
atención.

Capítulo 3: Dirección de las operaciones.

3.1. Introducción.
La dirección de operaciones se ocupa de los detalles tácticos de la obtención de la producción de
bienes y servicios en el seno de una organización.

3.2. Objetivo de la Dirección de operaciones.

Objetivos: -Optimación de:
- RR.HH., uso de máquinas y equipos, MP y materiales.
-Cumplimiento en forma y plazo de los compromisos de entregas.
-Minimización de los costos de almacenaje.
-Estudios permanentes de ingeniería de procesos, para mejorar el rendimiento.
-Vigilancia del cumplimiento de normas de calidad, protección de la salud e integridad de sus
empleados.

3.3. Funciones de la Dirección de operaciones.

Objetivo: Optimización de los recursos humanos:
Funciones asociada:
-Seleccionar recursos humanos.
-Capacitar los RRHH antes y durante el trabajo.
-Prever los reemplazos.
-Armar los turnos de trabajo en función de las necesidades de producción.
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Objetivo: Optimización el uso de máquinas y equipos:

Funciones asociada:
-Disponer las acciones de mantenimiento para tener en estado operativo.
-Asignar los equipos y maquinas que correspondan a cada función.
-Proponer mejoras y cambios de equipos.

Objetivo: Optimizar el uso de materias primas y materiales:

Funciones asociada:
-Controlar por medios estadísticos de la productividad global. Corregir desviaciones.
-Controlar almacenaje de mp, materiales, productos intermedios y finales para su conservación.
-Supervisar los controles de calidad.

Objetivo: Cumplimiento en forma y plazo de los compromisos de entrega:

Funciones asociada:
-Confeccionar el Plan maestro de producción y controlar su cumplimiento.
-Emitir órdenes de compra para tener las mp y materiales de producción disponibles cuando se las
necesite.
-Emitir las órdenes de fabricación en tiempo y forma.

Objetivo: Minimización de los costos de almacenaje de mp, material, semielaborado y productos

finales:
Funciones asociada:
-Supervisar la compra de lotes óptimos de mp.
-Supervisar la distribución de inventarios en almacenaje.
-Minimizar los inventarios de productos intermedios.

Objetivo: Realización de estudios permanentes de Ingeniería de Procesos para mejorar el

rendimiento de máquinas y equipos:
Funciones asociada:
-Supervisar los estudios.
-Analizar los resultados.
-Implementar mejores procesos.

Objetivo: Vigilancia del cumplimiento de las normas de calidad.

Funciones asociadas:
-Supervisar el sector de aseguramiento de calidad.
-Supervisar Control de calidad.
-Supervisar seguridad e higiene del trabajo.

3.3.1. Estrategia y táctica aplicadas a la producción.

El director de operaciones puede participar de las reuniones donde se define la estrategia de
producción, especialmente para señalar los límites de la capacidad productiva y los costos de las
alternativas.
Sin embargo no está entre sus funciones tomar decisiones estratégicas sino implementarlas.

3.4. Formas y estilos en la dirección de operaciones.

Las acciones del director de operaciones no solo afectan a los empleados de la empresa sino a todo
el sistema que lo rodea. Eso refleja en ciertas políticas:
 14

-Políticas de reclutamiento de personal.

-De protección ambiental.
-De higiene y seguridad.
-De pago de impuestos
-De pago a proveedores y contratistas.
-De contratación de asesores y proveedores locales de servicios.
Consideraciones que se deben tener en cuenta al elegir la localización de la empresa.
Las relaciones con la comunidad deben ser fluidas, dinámicas y amistosas.
Las empresas pequeñas obtienen pequeñas ventajas, donde saben que no hay posibilidad de
interactuar en forma negativa con la población.
Las empresas grandes obtienen ventajas de ordenanzas municipales regulatorias respecto del
destino de ubicación.

3.5. La planificación. Su significado como actividad de diseño de estrategias.

La planificación es imprescindible, tanto en el plano estratégico como en el táctico.
Los planes estratégicos son menos precisos (mediano y largo).
Los planes tácticos son más precisos (días, semanas o meses).
¿Qué los caracteriza a unos y otros?:
-EL detalle
-El alcance temporal
-El nivel en que se genera
-La posibilidad de modificaciones.

3.5.1. Niveles de planificación.

Cada nivel jerárquico dentro de la organización tiene responsabilidades sobre su propia planificación.
Los niveles más altos (planificación estratégica).
Los niveles más bajos (planificación táctica).
En la formulación de planes y programas, estratégicos y tácticos, es frecuente la consulta a
expertos, internos o externos para sumar información objetiva al momento de tomar las decisiones.
Jerarquías en planificación de la producción.
1. Planeamiento a largo plazo:
Plazo: largo alcance y la unidad es “año”; se trata de una actividad estratégica.
Aplicación: Línea completa de productos.
2. Planificación agregada:
Plazo: alcance medio (meses de 6 a 18).
Aplicación: familia de productos.
3. Plan Maestro de producción:
Plazo: corto alcance (semanas).
Aplicación: producto específico.
4. Sistema de planificación y control:
Plazo: muy corto (hs o días).
Aplicación: trabajo, máquinas y equipos.
-Sistema de drenaje: se fija un nivel mínimo de stock, el cual hay que comenzar a producir hasta
alcanzar el nivel máximo predeterminado.
-Sistema de empuje: la producción es una constante y la Dirección de MKT tiene que colocar el
exceso respecto de la demanda.
-Sistema de arrastre, las ventas crean la demanda de producción que tiene que satisfacer los
 15

pedidos.
-Centrado en cuello de botellas: limitan la producción global. Dirección de operaciones debe resolver
estas limitaciones para aumentar la producción sin aumentar los costos.

Planeamiento de producción. Niveles jerárquicos.

Nivel Decisión. Información.

Dirección de la producción. Asigna la producción entre dif. Demanda anual x ítem y x
plantas región.
Dir. De Operaciones. Determina el plan estacional Demanda mensual para 15
por tipo de producto meses
Jefe de Planta Determina los programas Demanda mensual para los
mensuales de producción x próximos 5 meses.
ítem
3.5.2. Sistema de planificación. Diseño y control.
La planificación agregada es una forma de planificar que considera las cantidades globales a
producir de cada ítem y la mezcla optima de materias primas, componentes, materiales y mano de
obra necesarios para obtenerla en un periodo dado.

La planificación agregada debe tener en cuenta:

-Número total de unidades a producir por mes
-Hs de trabajo de operarios y la ocupación de máquinas
-Que la mezcla de productos debe permanecer estable a lo largo del horizonte de planeamiento y la
capacidad fija durante el mismo período.
-La interacción con la demanda por medio de variables (precio, publicidad, y mezcla de productos).

Porque es necesaria:
-Utiliza plenamente las instalaciones y evita las sobrecargas.
-Asegura la capacidad disponible suficiente.
-Planificar ordenadamente los cambios sistemáticos de capacidad de producción.
-Obtener la producción máxima compatible.

En 2do término debiéramos conocer la información necesaria para llevar a cabo algún tipo de
planificación de la producción:
-Predicción de la demanda agregada (6 a 18).
-Los medios alternativos para ajustar la capacidad en el corto y mediano plazo y costos asociados.
-El estudio actual del sistema productivo, de recursos humanos, inventarios y capacidad de
producción.

Finalmente predecir los siguientes resultados de planificación:

-Un plan de producción
-Costos proyectados si el plan de producción fuera implementado
-Niveles de recursos humanos afectados a la producción.
-Utilización de los RR.HH.

Desde el punto de vista de los recursos materiales, las opciones de variación de la capacidad
productiva son:
-Modificar los niveles de inventario
-Subcontratar capacidad.
 16

Los métodos de programación de la producción comprenden las siguientes categorías:

-Informales o por intento y error. (Métodos aproximados)
-Métodos de optimización matemática: programación lineal y no lineal.
-Métodos computacionales diversos (sistemas probabilísticos)
-Métodos heurísticos.

La elección del método depende de la complejidad del sistema a planificar y disponibilidad de

recursos, humanos y materiales.

3.6. Elaboración de un Plan Maestro. Aplicación en planilla electrónica. Ventajas y

desventajas.
Plan que detalla las acciones a realizar durante un periodo determinado (6 a 18 meses) para obtener
la producción demandada.
Como ej: de Plan Maestro implementado en planilla electrónica es el Método de Bowman o del
Transporte.
– Método de Bowman, se desarrolla el Plan Maestro considerando cada período las capacidades,
propias normales, propias horas extra y por terceros o subcontratos, capacidades que se contrastan
con la demanda y con los inventarios mínimos a dejar entre periodos para cubrir contingencias:
pedidos fuera de programa, paradas de planta imprevistas u otros.
Ventaja es la rapidez con que se puede construir una vez que se dispone de la planilla electrónica
con las ecuaciones que se vinculan las celdas entre sí.
Desventaja está en que es necesario el procedimiento de intento y error para obtener un plan optimo
si se quiere minimizar el costo de producción. Obsérvese no se considera el costo de producción
normal, solo los sobrecostos por trabajar en horas extras o por subcontratos.
_ Método de transporte considera la producción como una parte del proceso de transporte: se
transportan MP, que en una o varias instancias se convierten en productos que, se transportan
también. Se conoce como Línea o Cadena de suministro.

3.7. Representación grafica del Plan de producción. (PAG. 126).

3.8. Demanda bruta y demanda agregada.

La demanda bruta es la demanda real de los clientes y tiene efecto en las entregas a a realizar.
La demanda corregida esta expresada por la ecuación: DC = DB + Stock final – Stock Inicial.
Es la demanda que interesa desde el punto de vista de la producción. Es una forma de manejar los
procesos internos de modo de satisfacer la demanda del cliente y las políticas de inventarios de la
organización.
La demanda corregida coincide con la demanda bruta, solamente si el stock final es igual a la inicial.

3.9. Desarrollo del plan. Diferencias entre producciones por lotes y producción continua.
Producción por lotes caracteriza a la industria manufacturera. Los procesos son discretos y la
producción se cuenta por unidades enteras (unidades que pueden estar condicionadas por el tipo de
envase). Ej.: lápices se pueden entregar en cajas de 6, 12. Algunas excepciones son cajas o
paquetes.
Si quedan unidades sin envasar por no alcanzar para un envase completo, se las considera
productos semielaborados, no finales.

Producción continua se caracteriza por un flujo de productos intermedios (gaseosas, líquidos o

sólidos) que pasan por sucesivas etapas de producción con escasa participación humana. Ej.: entra
 17

la categoría de industria petrolera y sus derivados.

La participación de operadores se concentra en el control de las variables de proceso y en la
supervisión como vapor, energía eléctrica, agua u otros.
Desde el punto de vista del cálculo, la unidad de venta. Ej.: la cerveza se puede entregar en barriles,
botellas o latas.
Desde el Plan Maestro, interesa el número de unidades a producir de un mismo modelo.
Desde la programación se debe tener en cuenta las diferencias dentro de un mismo modelo. Es lo
que distingue a una de otra.

3.10. Planes de producción para industrias de procesos continuos. Restricciones.

Procesos continuos ventajas respecto de las manufacturas en cuanto a la ocupación de manos de
obras: menos personal, mayor grado de capacitación.
Requiere inversión más grande.
Los procesos continuos, con sus grandes inversiones arrastran problemas como su falta de
flexibilidad frente a demandas variables.
En compensación por la rigidez de planificación, suelen gozar de protecciones arancelarias que
compensan su falta de eficiencia.

3.11. Mejora continua de los Planes de producción.

La mejora continua apunta principalmente a dos aspectos de la producción:
-Productividad, global.
-Calidad vinculada con las expectativas de los clientes.
La metodología de aplicación se basa en encuestas de satisfacción del cliente. También se sustenta
por la observación de los que ofrecen los competidores.
Estas acciones se practican en un contexto de reducción constante de costos: mejor producto o
servicio a menos costos.

3.12. Modelo del transporte para la producción. Límites y restricciones.

El modelo de transporte necesita la formulación del problema como una Función Objetivo a optimizar,
aceptando que las relaciones entre las variables son lineales.
Las restricciones en caso en que se trate de valores de la producción no pueden ser negativas, por lo
tanto, se imponen restricciones similares de no negatividad.

3.13. Uso del Modelo del Transporte para la confección del Plan Maestro.

3.14. Métodos para la resolución del Modelo del Transporte.

Capítulo 4: Gestión de inventarios y Stocks.

Stocks o inventarios de diversas especies: Materias primas, componentes, materiales, repuestos de
equipos y maquinas.
Son una parte importante del capital de trabajo. Las variaciones en los mismos influyen en la masa
de dinero inmovilizado en la gestión de la producción industrial, comercial o de servicios.

4.2.Definiciones.
Es posible hacer una clasificación genérica que abarque la mayor cantidad posible de
organizaciones. Para esos problemas, el profesional deberá aplicar su propio criterio (heurística).
Exige del profesional cierta dosis de intuición.
Los inventarios se clasifican según el uso que tendrán en el proceso de la producción:
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Materias Primas: artículos que van a transformarse.

Componentes: artículos pre-armados, producidos por terceros, que se compran para incorporarlos al
producto final.
Productos intermedios: componentes fabricados dentro de la empresa. La política de stock en estos
casos puede ser distinta a las de los componentes.
Materiales: artículos que no forman parte del producto terminado, pero son indispensables para su
entrega (envase).
Insumos: productos que se gastan durante el proceso de producción.
Repuestos de máquinas y equipos: indispensables para el correcto funcionamiento de los mismos..

4.3. La paradoja de los inventarios: necesidad vs costos.

Tal problema está caracterizado por una función objetivo a maximizar o minimizar (el capital trabajo).
Los costos de procesión de inventarios dependen de varios factores, uno de los cuales es el precio
de cada componente.
Una vez que se dispone de los valores numéricos para cada caso, el problema se resuelve por
alguno delos métodos explicados en investigación operativa.

4.4. Inventarios en sistemas de manufactura.

Los sistemas de manufacturas se caracterizan por la producción de cantidades discretas de cada
producto: una o varias piezas.
Los inventarios suelen ser también discretos y medidos. Ej.: Auto: 1 casco, 4 ruedas, 1 motor, etc.
Como los productos intermedios son también enteros, todos los inventarios se expresan como tales.
Si los diferentes equipos que integran la unidad productiva tienen la misma capacidad de
procesamiento, será posible también minimizar los inventarios de productos intermedios creando
condiciones tales que lo que sale de una maquina se procese totalmente en la siguiente.
Se acumula como inventario al producto terminado.
El abandono de una línea de producción puede obedecer a varias causas:
-Cambio de un producto: el producto que se estaba fabricando ya no es demandado.
-Cese de la producción o cierre de la planta: los equipos ya no son aplicables a la producción de otro.
En ambos casos, lo que queda retenido dentro de la planta debe considerarse como desperdicio.

4.5. Inventarios en procesos continuos. El concepto de retención o Hold up y su valuación.

En los procesos continuos se manejan sólidos, líquidos y gases a granel. El transporte se hace por
medio de equipos especiales (cinta transportadora, compresores y bombas).
Los inventarios se guardan en silos, tanques o recipientes a presión. Ej.: industria petroquímica,
siderurgia e industria láctea.
Si se interrumpe el proceso en algún lugar del mismo, la producción no puede continuar.
Muchos de los procesos ocurren a temperaturas elevadas.
Los inventarios comprometidos en una de estas paradas ocasionan gastos extraordinarios
considerados en el costo de producción.
La línea de montaje es un ejemplo de procesos continuos en una industria manufacturera. El cálculo
del valor de la retención de la planta de procesos continuos se realiza teniendo en cuenta:
-Costos de MP consumidos, MO de procesos, máquinas de procesos, de servicios como energía
eléctrica, agua, vapor, aire comprimido y otros insumidos.
Entre un proceso y el siguiente existe un transporte, de modo que la retención de cada equipo de
procesos le debe sumar la que corresponde al transporte.
 19

4.6. Que, como y donde se almacena. Distribución de almacenes. Almacenes y depósitos de

productos peligrosos.
Esta forma de manejar almacenes, con lugares específicos reservados para cada especie, obliga a
sobredimensionar los espacios, previniendo el crecimiento de los inventarios y reservando grandes
espacios vacíos a especies que puede o no llegar a ser recibidas.
Dos ayudas importantes para el ordenamiento: el código de barras (identifica especie, número de lote
de producción y otros datos) o chips (información grabada) y la robotización (manejado por
programas de computación según información solicitada).
Los productos de alto precio, por su parte, son almacenados con medidas de seguridad que impidan
su robo.
Los costos de almacenaje dependen de varios componentes, se incluirán en los costos de
lanzamiento de la orden de compra y engloba todos los costos internos como algunos costos
externos, como el transporte de los bienes.

4.7. Esquema de un sistema de adquisiciones de inventarios para producción. La función del

departamento de Compras.
Las compras son contratos de provisión. El contrato de provisión u orden de compra debe establecer
con precisión:
-La cantidad a adquirir; descripción del articulo; especificación técnica del mismo, normas de calidad;
plazo de entrega y admisión o no de entregas parciales; formas de entrega; especificaciones de
pago; monto; plazo y formas.
Una tarea de los compradores es la activación de órdenes de compra. Es posible que el proveedor
no lo cumpla estrictamente o lo cumpla con algún retraso.
Este problema tiene dos soluciones:
1° seleccionar proveedores de precio y calidad, y además con historia de cumplimiento de plazos; y
2° es tener inventarios de seguridad para prevenirse de posibles atrasos.

Hay ciertos tipos de inventarios que entrañan un riesgo propio o intrínseco. Todas estas prácticas
determinan costos adicionales por degradación, evaporación, vencimiento de productos que deben
ser considerados en el monto de fijar precios de venta.

4.8. Como se maneja el nivel de inventarios.

Dos variantes.
4.8.1. Inventarios que empujan la producción (inventory-driven-production).
Ciertas actividades tienen modalidades propias que las obligan a hacerse cargo de inventarios. Ej.:
Caso de la industria láctea: donde las cooperativas tienen contratos con los proveedores de materia
prima – leche fluida- y deben producir leche pasterizada y subproductos para agotar los inventarios.

4.8.2. Demanda que requiere inventarios (production. driven-inventories).

La demanda es la que fija el nivel de producción y éste, a su vez fija el nivel de inventarios. La
producción debe ser flexible como para absorber variaciones impuestas por la demanda.
El problema es con la mano de obra, que no puede ser ajustada a la demanda, lo cual requiere que
pueda ser utilizada en tareas alternativas cuando sus servicios no sean necesarios.
Ej; (Supermercado) El personal de caja es asignado a otras funciones cuando la demanda en las
cajas es baja y vuelven cuando hay picos transitorios.

4.9. Sistemas de gestión de inventarios usando computadoras.

Los componentes básicos de un programa de Gestión de Inventarios son:
 20

-Almacenes: programa que contiene 100 o más almacenes, los cuales pueden colocar diversas
especies. Realizar altas y bajas, etc.
-Lista de especies: contiene las especies con las que trabaja la organización: (código, precio,
descripción, unidad de medida, cantidad, almacén donde se encuentra).
El elemento clave de identificación es el código. Las especies pueden trasladarse entre almacenes.
Todos los movimientos se hacen con remitos de proveedores para los ingresos y con Orden de
provisión, para los egresos de almacén.
Las Órdenes de Compras se registran en el mismo sistema permitiendo el seguimiento
correspondiente.

4.10. Sistema ABC para la gestión de inventarios claves.

Son aptos para un control manual. Tienen la propiedad de obligar al administrador a pensar en la real
necesidad de diversos inventarios.
Se apoyan en una división de los inventarios: (Ej.: industria automotriz )
-Los Esenciales, especies que integran a cada modelo con algunas excepciones (Grupo A).
-Los Importantes, especies que se consiguen rápidamente en el mercado (Grupo B). Ej.; neumáticos.
-Los menos Importantes, componentes que no afecten a la entrega de las unidades (Grupo C). Ej,
manual del propietario.
Esta división es útil para aprender a cuáles rubros se les debe prestar especial atención y a cuáles
no tanta.
Otra forma de elegir los integrantes para cada grupo, se basa en el monto que implica cada compra
de artículos.
(Grupo A), artículos de alto valor de compra, bajo nivel de cantidades.
(Grupo B), valores intermedios como en cantidades.
(Grupo C), valores Bajos y grandes cantidades demandas.

4.11. Calculo de Lote Óptimo.

Corresponde clasificar los costos de adquisición y posesión de los inventarios para hacer luego un
cálculo de los tamaños óptimos de lotes por compra. Consideraciónes:
Costo de adquisición que es una variable en función del número de unidades y precios escalonados
de acuerdo con las políticas de venta de los proveedores.
El costo de adquisición esta dado por: Ca = Qa x Pa.
Qa = Cantidad comprada. Pa = Precio de compra. Ca = Costo de adquisición.
Costo de Lanzamiento, que tiene en cuenta todas las operaciones internas que hay que llevar a cabo
para colocar una orden de compra (gastos fijos de la empresa). Además puede haber costos de
transporte, carga y descarga que dependen de las condiciones de compra, es decir, por cuenta
propia o por los proveedores. Este es uno de los factores que deciden la localización de la planta.
Costo de posesión, incluye el gasto de almacenaje, inspección periódica y tasa de interés del capital
de trabajo. (Considerados Costos fijo)
El costo total de un inventario puede estar expresado por la siguiente ecuación: CT = CA + CL + CP
CT: Costo total; CA: Costo de adquisición; CL: de lanzamiento; CP: de posesión
Costo de ruptura del stock, cuando existe la demanda y no hay stock suficiente para satisfacerla.
La ruptura del stock genera un costo, un descuento o multa a pagar al cliente cuando se entrega
fuera de tiempo. Si bien el cliente recibe un resarcimiento por el atraso, si estos son frecuentes,
puede optar por otro proveedor.
Costo total de posesión de un inventario:
CT = CaxPa + CL + CP + &xCR.
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CR es el costo de ruptura y & un parámetro tal que, si hay ruptura de stock &=1 y si no la hay &=0.
CR solo se pone en juego si hay ruptura.
Formula Lote Optimo considerando un precio constante:
2𝐶𝐼𝐷
𝑄 ∗= √ 𝑥𝑃𝑎
Q* es el valor del tamaño del lote que minimiza la función de costo total.
CI es el costo de lanzamiento y D la demanda anual total.
xPa el costo de posesión, como una fracción del precio de adquisición, un magnitud afín a una tasa
de interés.

4.12. Aplicaciones de la investigación operativa para el cálculo de inventarios óptimos.

Se pueden presentar problemas complejos, en lo referente a la combinación de las necesidades de
abastecimiento con las disponibilidades de dinero de la empresa.
Uno de los óptimos es conocido como Optimo de Pareto, que es una solución tal que cualquier
cambio en las variables de decisión empeora los resultados esperados de la misma.
Uno de los problemas a los que se aplican los óptimos de Pareto es la selección de proveedores.
El resultado puede ser una clasificación ordenada de proveedores o combinación de compras a cada
uno de ellos para la relación comercial y asegurar el abastecimiento.
Otras aplicaciones de la Investigación operativa:
Programación lineal, para planear logística de transporte entre proveedores y plantas.
Teoría de colas para organizar los almacenes.
Teoría de juegos y equilibrio de Nash para manejar negociaciones.

4.13. Inventarios óptimos con demanda incierta: un caso de simulación Montecarlo.

Útil para resolver situaciones en las cuales las variables de decisión son aleatorias.
Tema de investigación operativa.

4.14. Inventarios óptimos con demanda diferida. Costos comparativos.

Hay varias posibilidades con la demanda diferida:
1. Se para una multa por el diferimiento.
2. Se pierde la venta al producirse la ruptura del stock.

4.15. Inventarios óptimos con descuentos por compras en cantidad.

Cuando se obtienen descuentos por la compra en cantidades la ecuación de costos relevantes
totales cambia. (Ver ejemplo CT pag. 174).

4.16. Métodos asociativos (pool de compras) para reducir costos de inventarios. (Ver CT).
4.17. La producción como cadena de suministro. (Ver CT).

Capítulo 5: Calculo de necesidades.

5.1. Introducción
Es la fase de Programación de la producción y corresponde a una actividad táctica.
Comprende el análisis detallado de materias primas, componentes y materiales necesarios para la
producción, así como los RR.HH. y el tiempo de máquinas, etc.
El análisis debe culminar en un programa detallado de producción, en el especial en organizaciones
que ofrecen diversidad de productos.
Este cálculo debe ser capaz de generar las órdenes de compra de elementos y las
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subcontrataciones de componentes de manera tal que estén disponibles en el momento en que sea
necesario.

5.2. Decisiones sobre MP y equipos como parte de la Dirección de producción.

Las decisiones tácticas corresponden a la Dirección de operaciones.
Sobre MP y materiales incluyen: (Que comprar; Cuando; Que controles para asegurar la calidad;
Cuando activar la orden de compra). La función es la detección temprana de posibles retrasos de
entrega.
Es posible incluir cláusulas de penalidad por falta de entrega en término de insumos críticos.
Las penalidades al proveedor nunca pueden ser confiscatorias, no pueden superar el valor de
entrega comprometida.
Conclusión: elegir proveedores confiables, con historia limpia de plazos y calidades.

5.3. MP, Componentes y materiales.

Las MP son elementos que luego de ciertas etapas de elaboración forman parte del producto final.
Ej.: Esponja de acero.
Los Componentes son partes integrantes del producto final, producidos por terceros de acuerdo con
las especificaciones de los fabricantes de cada producto.
Los materiales son elementos que no integran el producto final, pero son necesarios para su entrega
en condiciones comerciales: embalajes, etiquetas, y afines son los más comunes.
La producción de servicios, casi todos los elementos físicos contribuyen a la producción.

5.4. Plan Maestro de producción.

Consideraremos un derivado: el programa de producción.
El nivel de detalle de un programa, es mayor que el de un plan. El horizonte del planeamiento es
mucho más corto.
La confección de un programa de producción se inscribe en lo que hemos llamado una actividad
táctica.
El programa de producción tiene la misión de poner en orden los que, cuando y como de la actividad
productiva, de modo de cumplir con el plan maestro.

5.5. Lista de Materiales (BOM).

La BOM es una enumeración exhaustiva de todos los elementos necesarios para completar una
unidad de producción. La unidad es el concepto común del producto: Auto, escalera, o incluso una
caja de vinos (6unidades).
Las entregas de producto terminado se miden también en unidades de producción: cajas,
contenedores u otros. Es decir, si lo que se debe entregar son cajas, los frascos o botellas sueltas,
quedan como subproductos almacenados para el próximo lote de producción. (Mirar gráfico 185).

5.6. Balances de demanda e inventarios.

Los pedidos de compra estarán sujetos las siguientes variables:
-Demanda de cada elemento.
-Plazo de entrega de los proveedores.
-Tamaño del lote de los proveedores (unidad de venta).
La demanda corregida, es la demanda bruta menos el stock disponible más el stock final.
EJEMPLO PLAGINA 186/7/8.
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5.7. Decisiones sobre la forma de producción, tamaño y organización de los lotes de

producción. Producción propia vs por terceros.
Decisiones que inclinan al propietario de la empresa a usar una u otra alternativa.
Generalmente, se trata de problemas de costos comparativos o de inversiones. Dependiendo de la
actividad muchas empresas optan por fabricar ciertos componentes o directamente hacerlo a través
de terceros.
Las decisiones sobre tercerización están basadas en varios criterios:
-reducción de costos o conversión de costos fijos en variables.
-reducción de nóminas fijas de personal en negocios de alta estacionalidad o fluctuación de ventas.
-Restricciones medioambientales para realizar operaciones.
-Diferimiento de pagos: al contratista. Por temas inflacionarios.
-Versatilidad en la producción: se elige un contratista para cada tipo de producto.
EL tamaño del lote de producción, cuando se trabaja en la propia empresa, es una decisión operativa
o táctica que se basa en la capacidad de las máquinas y las instalaciones. A menor capacidad,
menor tamaño de lote.

5.8. Planeamiento de necesidades de materiales (MRP). Uso de planillas y sistemas

informáticos.
Los MRP son programas informáticos que permiten programar la producción de diversos productos.
Permite crear sistemas de complejidad relativamente baja, usando planillas electrónicas y de una
utilidad mucho más económica, y puede ser utilizado por responsables de la producción para poner a
punto un sistema MRP que sistemas mucho más sofisticados.
El sistema MRP tiene las siguientes características:
-La demanda se origina en una programación finita (para un plazo determinado) que fuerza la
constitución de inventarios.
-Se usa un único nivel de lista de materiales.
-Los stocks de MP y componentes se asignan a los primeros productos a fabricar.
-El informe de acciones de compra identifica las órdenes de compra.
El sistema tiene en cuenta la disponibilidad de MP que se usan para más de un producto y las asigna
de tal modo para optimizar la disponibilidad de productos.

5.9. Capacidad de los recursos disponibles. Uso óptimo usando técnicas de Investigación
Operativa.
La capacidad de recursos disponibles se refiere al uso de máquinas, equipos e instalaciones. Dada la
manera con la que se construyen las plantas, la compra y el ensamble de máquinas y equipos,
siempre quedan cuellos de botella o excedentes. Solución mediante la construcción de algoritmos de
programación.

5.10. Capacidad propia y capacidad contratada. Búsqueda de óptimos conjuntos.

La subcontratación debe ser una actividad planificada con el mismo detalle que se aplica la
producción propia.
La planificación de subcontratos, totales o parciales, requiere no solamente un análisis de costos
directos de producción, sino también de costos fijos que resultarían de las probables inversiones a
realizar para contar con toda la capacidad propia necesitaría para atender la demanda.

5.11. Planificación de Recursos de Manufactura (MRP II).

Los sistemas MRPII son los MRP convencionales con un agregado: la planificación del uso de
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maquinas y equipos, además de materias primas y materiales.

5.12. Sistemas de gestión por computadoras.

Comprenden un conjunto de módulos que se complementan e intercambian información. La forma de
armar un módulo difiere de un programa a otro.
Los módulos más usuales:
Gestión de facturación y cobranzas.
- Gestión de RRHH.
-Gestión de inventarios.
-producción: -MRP; -MRP II.
-Proveedores y compras.
-Contabilidad.
-Gestión de clientes (usados para pronosticar ventas futuras)
Los asesores de empresas intentan desarrollar métodos para pronosticar las ventas usando todo tipo
de herramienta, correlación de las ventas con el nivel de ingresos de la población hasta consumo
segmentado por nivel de ingresos.

5.13. Planificación de recursos para producciones continúas. PROBLEMA 5.7

5.14. Sistemas de producción que reclaman inventarios. JIT ¿Es siempre aplicable?
Los sistemas JIT son aquellos en los cuales los proveedores tienen parte de sus inventarios en la
planta del cliente. Este los toma cuando los necesita para producir, recién en ese momento el
proveedor puede facturarlo.
Esto significa que una parte del costo de mantenimiento delos stocks corre por cuenta de los
proveedores y otra (almacenaje, recepción y control de calidad, son gastados por el cliente aun antes
de necesitarlos).
Son “sistemas que reclaman inventarios” porque estos son demandados directamente por la
producción.