Guía - Unidad 3.

1. Introducción
No hay nada que los responsables de mantenimiento deseen más que tener los activos
funcionando el 100% del tiempo y sin averías. El problema es que este objetivo es
imposible de alcanzar: no podemos prevenir o predecir todas las averías, por muy bueno
que sea nuestro plan de mantenimiento preventivo.
Realizar un plan de mantenimiento industrial ayuda a reducir todos estos costes, al reducir
las paradas de máquina y la subactividad de producción. Además, se ven reducidas también
el número de intervenciones, las horas empleadas y los costes de mantenimiento correctivo
que se provocan a posteriori para solucionar las averías
2. Conceptos, modelos y análisis.
Mantenimiento planificado.
Es una estrategia para organizar actividades programadas, documentadas y monitoreadas,
con el objetivo de administrar los recursos de mantenimiento de la mejor forma.
El mantenimiento planificado busca ajustar la programación del equipo para desarrollar las
tareas:
 En el momento menos perjudicial para la producción.
 De la forma más rápida y efectiva posible.
Se trata de un proceso donde se detallan los materiales, herramientas, tareas, técnicas y
personal necesario para cumplir con las metas de mantenimiento. Se determina qué trabajo
debe completarse y cómo.
El mantenimiento planificado incluye las prácticas necesarias que se hayan identificado
para completar los objetivos de mantenimiento. Es decir que puede incluir metodologías de
mantenimiento preventivo, predictivo, basado en la condición y correctivo, según sea
necesario.

3. Tecnologías de diagnóstico.
Una parte importante de un programa de mantenimiento predictivo fiable es tener la
capacidad de verificar una avería con más de una tecnología. Esto no sólo asegura la
validez del diagnóstico, sino que también ayuda a hacer recomendaciones de reparación
más concretas y precisas.
Son muchas y muy variadas las tecnologías que se pueden aplicar al campo del
mantenimiento predictivo, entre las cuales podemos enumerar las más comunes:
  Análisis de vibraciones:
 Termografía infrarroja
 Inspección visual
 Análisis de aceite
 Ultrasonidos
 Alineación láser
 Análisis de gases disueltos
 Análisis de corrientes de motores
 Ensayo de aislamiento
Cada una de ellas tiene un campo de aplicación más o menos concreto, existiendo
complementariedad, prácticamente entre todas.
https://power-mi.com/es/content/tecnolog%C3%ADas-aplicables

4. Elementos de Mantenimiento Planeado.

1. Identificar el problema y crear una orden de trabajo
El mantenimiento planificado comienza con la definición del problema. Para esto, será
necesario contar con datos detallados de los equipos e instalaciones, incluyendo una
evaluación del estado actual, un historial de averías y tiempo entre fallas, índices de
mantenibilidad, etc.
Esta base de datos, junto con el problema puntual que deseamos resolver, será fundamental
para el técnico que reciba la orden de trabajo.
En cuanto a la información sobre el problema, se debe conocer el activo en cuestión y qué
procesos pueden verse afectados por él.
2. Inspeccionar el activo y las instalaciones
Después de recopilar toda la información necesaria y señalar el problema preciso, el
encargado de mantenimiento describe los detalles del trabajo a realizar.
Esto incluye definir los materiales, herramientas y tareas desglosadas para trabajar en el
activo.
También es importante inspeccionar el lugar de trabajo, los accesos, los servicios
disponibles, el equipo temporal, los materiales y estructuras que pueden entorpecer el
trabajo.

3. Asegurar el estado de las herramientas y materiales necesarios

Los encargados de realizar la planificación de mantenimiento deben asegurarse de tener el
inventario en buenas condiciones, con las piezas y herramientas necesarias.
 4. Agregar un nivel de prioridad y definir indicadores de monitoreo
Una vez que tengas el detalle de la tarea a realizar, será importante analizarlo en contexto.
Es decir, en relación con otras tareas, con el cronograma principal y las actividades más
prioritarias.
Además, debes planificar los indicadores de mantenimiento (KPIs), que te permitirán
evaluar los trabajos realizados.
5. Programación general y ajustes sobre la marcha.
Al aplicar la estrategia acorde al cronograma, debes considerar los cambios que puedan ir
surgiendo en el transcurso del plan.
Puedes aprovechar las herramientas de generación de informes y captura de datos que
ofrece un software profesional.
Los técnicos y operadores pueden proporcionar comentarios de primera mano sobre cómo
ajustar la estrategia para obtener resultados óptimos.
https://blog.comparasoftware.com/mantenimiento-planificado/

5. Definición conceptual de tiempo medio entre fallas (Mean Time Between Failures,
MTBF).

El Tiempo Medio entre Fallas representa el tiempo medio que transcurre entre dos
fallas/averías de un equipo determinado. Por lo tanto, representa la fiabilidad de la
operación del activo, cuanto más alto sea su MTBF, más fiable es.
Así pues, el MTBF puede determinarse calculando la diferencia entre el tiempo total de
trabajo del activo (que es el número de horas que habría funcionado si no se hubiera
averiado) y su tiempo de avería, dividido por el número de fallos por los que ha pasado. Así
sería la fórmula:

Basándose en esto, el director de operaciones técnicas sabrá qué activos son los menos
fiables, es decir, qué activos necesitan más mantenimiento o tienen que ser sustituidos.
El objetivo debe ser la aplicación de políticas de mantenimiento preventivo (aprenda cómo
crear un plan de mantenimiento preventivo), reduciendo así el número de averías en sus
equipos.
https://infraspeak.com/es/gosario-mtbf/#:~:text=El%20Tiempo%20Medio%20Entre
%20Fallas,fiabilidad%20operacional%20de%20un%20activo.&text=El%20Tiempo
%20Medio%20entre%20Fallas%20representa%20el%20tiempo%20medio%20que,aver
%C3%ADas%20de%20un%20equipo%20determinado.

6. Tiempo medio para la falla (Mean time to failure MTTF).

El parámetro MTTF son las siglas de Mean Time To Failure (Tiempo medio hata el fallo) y
es el tiempo en que el sistema está activo, cumpliendo las funcionalidades por las cuales ha
sido diseñado. En los sistemas reparables (donde el sistema puede ir a un fuera de servicio
y ponerse en marcha de nuevo una vez reparado), el MTTF y el MUT (Mean Up Time,
Tiempo medio en servicio) son exactamente iguales.
Es muy habitual confundir el MTTF y el MTBF. Como se observa fácilmente en la anterior
gráfica, la diferencia entre ambos parámetros es el tiempo MDT (en amarillo), es decir, el
tiempo el cual el sistema está fuera de servicio. De este modo, podemos decir que MTBF =
MTTF + MDT.
Como observamos pues, el MTTF es realmente el parámetro que nos dice, que una vez
puesto el sistema en servicio (por primera vez o después de un mantenimiento correctivo,
por ejemplo), cuanto tiempo tenemos previsto que se mantenga en servicio.
https://www.leedeo.es/mtbf-mttr-mttf/

7. Tiempo técnico de reparación (Mean Time to Repair, MTTR).

El MTTR es el tiempo medio en que se tarda a reparar el equipo, producto o instalación
bajo análisis. De este modo, el MTTR nos indica la capacidad o bondad de reparación y el
objetivo es que este sea lo más pequeño posible. Como se observa en el gráfico, el MTTR
se divide en la diagnosis del fallo en cuestión, la posible sustitución de equipos, el ajuste de
los mismos o del propio sistema al introducir un equipo nuevo y finalmente, su puesta en
servicio de nuevo. El MTTR está totalmente ligado a la mantenibilidad de equipo, producto
o instalación. Es decir, el parámetro cuantitativo de la mantenibilidad (la maintenability,
"M") es el MTTR.
https://www.leedeo.es/mtbf-mttr-mttf/

7. Tasa de fallas (Failure rate λ).

Si la variable aleatoria t representa el instante de fallo de un componente y f(t) la

función de densidad correspondiente, entonces la expresión:

f(t). ∆t = P {t ≤ t ≤ t + ∆t}

representa la probabilidad de que el fallo del componente ocurra entre t y un diferencial

t + ∆t.

La tasa de fallos λ(t) se puede definir como:

Se trata de una frecuencia de fallos, un valor dimensional, expresado normalmente en

fallos por hora. El comportamiento de λ(t) con el tiempo es revelador de la causa que
provoca el fallo. Este comportamiento suele seguir normalmente una evolución con el
tiempo parecido al representado en la denominada «curva de la bañera», (ver figura
2.3). 

FIGURA 2.3 CURVA DE LA BAÑERA 

En esta curva se distinguen tres zonas:

1. La primera de corta duración presenta una tasa de fallos elevada pero

decreciente. Corresponde a los «fallos infantiles» o defectos de construcción o
control de calidad.
2. La segunda zona de más larga duración se mantiene constante en torno a un
valor de fijo y mínimo. Es el período de fallos aleatorios. La causa del fallo no
es inherente al componente sino debida a efectos externos.
3. En la zona más extrema la tasa de fallo sufre un crecimiento rápido. Es el
período de envejecimiento del componente en el cual el fallo del componente es
causado por su desgaste. 

Según el tipo de componente se acentúa más una u otra zona de la curva: en

componentes electrónicos la primera y la última zona suelen ser reducidas; para
componentes mecánicos es esencial la zona de envejecimiento y por último para
componentes tipo «software» es predominante la primera zona (ver figura 2.4).

FIGURA 2.4 CURVAS DE LA BAÑERA PARA DISTINTOS

TIPOS DE COMPONENTES

Fiabilidad y disponibilidad de un sistema

Hasta ahora se han descrito los modelos de representación de la fiabilidad de un

componente. Para sistemas definidos como en el apartado 2.2.1 como conjuntos de
componentes, su fiabilidad y disponibilidad se puede calcular en base al tipo de
configuración que los une. Algunas configuraciones básicas que se pueden identificar,
son las que se describen a continuación. Las expresiones de fiabilidad, se reseñan en la
correspondiente tabla 2.3.

TABLA 2.3 FIABILIDAD DE UN SISTEMA

(a) CI, C2, C3: componentes del sistema.

(b) Pl, P2, P3: probabilidades de fallos de los componentes C1, C2 y C3.
(c) F1: función de distribución acumulada, para el componente 1.
(d) f2: función de densidad, para el componente 2.
(e)λ1λ2 : tasas de fallos de los componentes Cl y C2. La notación «exp» corresponde a la
función exponencial.

Configuración serie: el sistema funciona correctamente, sólo si ambos componentes

funcionan correctamente. En Algebra de Boole la probabilidad de funcionamiento del
sistema es una intersección lógica de los sucesos de funcionamiento correcto de ambos.

Configuración paralela (o redundancia activa): el sistema funciona correctamente, si al

menos uno de los dos componentes funciona correctamente. En Algebra de Boole, la
probabilidad de funcionamiento del sistema es una unión lógica de los sucesos de
funcionamiento correcto de cada uno de ellos.

Configuración redundancia pasiva: el sistema funciona mientras el sistema principal

funciona correctamente o si es suplido cuando falla por el dispositivo redundante en
standby que entra en servicio y es capaz de substituirlo en su misión.

Consideraciones generales

Se pueden considerar tres fases generales del comportamiento de un

componente:

1.  El estado de espera o standby. El componente no está operativo.

Durante esta fase se desconoce su estado a menos que se
autodenuncie o que se realicen inspecciones periódicas.
2. El arranque o puesta en servicio del componente.
3. El funcionamiento u operación del componente durante un
período determinado.

Se describen a continuación los modelos que se pueden utilizar para

representar el componente según sus características.

COMPONENTE CON UNA TASA DE FALLOS CONSTANTE

EXPRESADA EN FALLOS POR HORA:

Se recurre a la descripción exponencial de la tasa de fallos y la

probabilidad de que el componente tenga su primer fallo en [o,T] se
expresa como:

que se puede aproximar a:  λT si λT<<1. (Se demuestra que el error es

menor del 10% si λT < 0, 1)

Esta expresión muy utilizada en los árboles de fallos (ver apartado 2.5.1)
es aplicable a componentes en funcionamiento normal o en espera. En
este último caso, si Te representa el tiempo de espera y λe la tasa de
fallos en espera:

F (Te) = 1 - R (Te)= 1 - e-lT

≈ λe Te si λe Te <<1
si el producto es suficientemente menor de 1 no se comete mucho error
aproximando la exponencial por una relación lineal.

El modelo considera que el componente está «nuevo» en el instante t =

0.

COMPONENTE REPARABLE Y MONITORIZADO CON UNA

TASA DE REPARACION CONSTANTE:

La indisponibilidad media del componente se expresa como:

Q = λe . Td/(1 + λe . Td ) ≈ λe Td si λe Td <<1

donde λe es la tasa de fallos en espera y Td el tiempo medio fuera de

servicio (suma del tiempo necesario para la detección del fallo y del
tiempo medio de reparación o substitución).

COMPONENTE REPARABLE Y NO MONITORIZADO CON UNA

TASA DE REPARACION CONSTANTE:

El componente es inspeccionado con una periodicidad T p detectándose

los fallos en los tests periódicos.

La indisponibilidad del componente se expresa como:

Q = λe . Tp/2 + λe . Tr ≈ λe Tp/2 si Tr < Tp

donde λe , es la tasa de fallos en espera y T r, el tiempo medio para la

reparación o sustitución del componente y Tp el período de inspección.
(ver figura 2.6).

FIGURA 2.6 DISPONIBILIDAD DE UN

COMPONENTE REPARABLE Y
SOMETIDO A REVISIONES PERIODICAS

NOTAS:
1. Tp: tiempo entre pruebas periódicas.
 2. λe: tasa de fallos en espera.
3. Se considera que el tiempo de reparación Tr es despreciable.
4. Se considera que tras la prueba el componente vuelve a una disponibilidad 1.
5. Se considera una tasa de fallos en espera constante y que se puede aproximar la relación
exponencial obtenida para la disponibilidad por una relación lineal.

COMPONENTE CON UNA TASA DE FALLOS CONSTANTE

EXPRESADA EN FALLOS POR CICLO:

En este caso se considera que el componente tiene una probabilidad p

constante de fallar cuando se solicita su entrada en servicio. En este
modelo no existe una dependencia respecto del tiempo de espera del
componente o del tiempo que tiene que operar. Su infiabilidad se
expresa como:

1 - Rc = qc ≈ np

donde qc es la indisponibilidad a la «demanda» o probabilidad de fallo al

solicitarse la entrada en servicio, n el número de demandas y Rc, su
fiabilidad.

Por último, un mismo componente puede ser descrito a través de un

modelo compuesto con varias de las ecuaciones indicadas para
representar distintos estados.

En la tabla 2.4 se agrupan las ecuaciones anteriores dando ejemplos de

componentes de cada caso.

TABLA 2.4 MODELOS DE REPRESENTACION

DE LA INFIABILIDAD/INDISPONIBILIDAD
DE UN SISTEMA
(a) Se utiliza la anotación literal de la ley exponencial.
(b) Se entiende que es sustancialmente menor que 1.

https://www.proteccioncivil.es/catalogo/carpeta02/carpeta22/guiatec/Metodos_cuantitativ
os/cuant_24.htm

Conclusiones
Es inevitable, las averías en las empresas ocurren, y lo peor de todo es que “las averías son
caras”.
En la medida en la que las empresas realizan un plan de mantenimiento preventivo, también
conocido como mantenimiento industrial, se reducen las averías imprevistas, y toda la
empresa se ve beneficiada, ya que nos podemos anticipar a los problemas en un porcentaje
alto.
Hoy en día es casi obligatorio tener una atención especial a la gestión de activos. Las
inversiones en recursos son muy significativas, y el mal funcionamiento o inoperancia de
los mismos deriva en pérdidas económicas que pueden llegar a ser muy críticas.

Guía- Unidad 4.
1. Introducción
TPM - Mantenimiento Productivo Total
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) se enfoca en el mantenimiento proactivo y
preventivo para maximizar la eficiencia operativa del equipo.
A su vez, elimina la distinción entre las competencias de la producción y el mantenimiento
al poner un fuerte énfasis en facultar a los operarios para que ayuden a mantener su equipo.
Pero, ¿sabes que objetivos tiene y cuál es su metodología?

En este artículo resolveré estas y más preguntas sobre todo lo que necesitas saber sobre el
Mantenimiento Productivo Total (TPM).

Definición de mantenimiento Productivo Total

El Mantenimiento Productivo Total o TPM es un programa de mantenimiento aplicado en
una empresa que supone un nuevo concepto definido para el mantenimiento de plantas y
equipos. El objetivo del programa TPM es aumentar notablemente la producción y, al
mismo tiempo, aumentar la motivación de los empleados y la satisfacción en el trabajo.
La implementación de un programa TPM crea una responsabilidad compartida por los
equipos que fomenta una mayor participación de los trabajadores de la planta de
producción.
En el entorno adecuado, esto puede ser muy eficaz para mejorar la productividad
(aumentando el tiempo de funcionamiento, reduciendo los tiempos de los ciclos y
eliminando los defectos).
En definitiva, el TPM enfoca el mantenimiento como una parte necesaria y de vital
importancia del proceso productivo. El tiempo de inactividad para el mantenimiento se
programa como parte del día en la producción y, en algunos casos, como parte integral del
proceso de fabricación. El objetivo es mantener al mínimo el mantenimiento rutinario y no
programado.

¿Qué objetivos tiene el Mantenimiento Productivo Total?

El objetivo principal del mantenimiento productivo es maximizar la efectividad de la planta
y el equipo para lograr un costo óptimo del ciclo de vida del equipo de producción. Se
introdujo en la industria manufacturera para lograr los siguientes objetivos:

 Evitar el despilfarro en un entorno económico que cambia rápidamente.

 Producir bienes sin reducir la calidad del producto.
 Reducir el costo.
 Producir una cantidad de lotes lo antes posible.
 Enviar los bienes producidos a los clientes sin defectos.
 Además, valorar un entorno de trabajo seguro: sin accidentes laborales.

2. del PM al TPM
El mantenimiento planificado, también conocido con el nombre de mantenimiento
programado o preventivo, es el tercer pilar del TPM, y corresponde al mejoramiento
incremental y sostenible de los equipos, instalaciones y el sistema en general, con el
propósito de lograr el objetivo de «cero averías».

El enfoque del mantenimiento planificado, como pilar del TPM, dista en gran medida del
enfoque tradicional del mantenimiento preventivo, aportando una metodología estratégica
de mejora basada en:
Actividades para prevenir y corregir averías en equipos e instalaciones a través de rutinas
diarias, periódicas y predictivas.
Eventos Kaizen (cuatro a ocho días) orientados a mejorar las características de los equipos,
para eliminar acciones de mantenimiento, actualizar órdenes de trabajo, actualizar listado
de repuestos, para establecer un análisis de confiabilidad (AMEF).
Eventos Kaizen para el mejoramiento de la gestión administrativa y técnica del
mantenimiento.
El principal aporte del enfoque TPM consiste en priorizar la información histórica necesaria
para establecer las acciones específicas requeridas por equipo, de manera que se
establezcan tiempos adecuados de mantenimiento, actividades precisas de alistamiento
(mantenimiento/almacén de repuestos), acciones específicas de prevención a equipos con
alto deterioro, se definan rutas de mantenimiento preventivo preciso teniendo en cuenta la
criticidad y complejidad de los equipos e instalaciones, e incluso procedimientos operativos
estándar por actividad de mantenimiento, en los cuales se establezcan las condiciones
específicas de mantenimiento, calidad, seguridad, registro, herramientas, entre otros
factores de suma importancia para realizar las actividades de inspección.

https://www.leanconstructionmexico.com.mx/post/mantenimiento-productivo-total-
tpm#:~:text=El%20mantenimiento%20planificado%2C%20tambi%C3%A9n
%20conocido,objetivo%20de%20%C2%ABcero%20aver%C3%ADas%C2%BB.

3. Cuatro fases del desarrollo del TPM

El mantenimiento preventivo se introdujo en los años 50, llegando a estar el mantenimiento
productivo bien establecido durante los años 60. (Véase tabla 2). El desarrollo del TPM
comenzó en los años 70. El periodo
previo a 1950 puede referirse como el periodo de “mantenimiento deaverías”. Como se
ilustra en la tabla 3, el crecimiento del PM en Japón puede dividirse en las
siguientes cuatro fases de desarrollo:
 Fase 1: Mantenimiento de averías
 Fase 2: Mantenimiento preventivo
 Fase 3: Mantenimiento productivo
 Fase 4: TPM
Más recientemente, tanto el mantenimiento productivo como las técnicas de diagnóstico de
equipos han atraído considerable atención. Estas técnicas indican la dirección del futuro
desarrollo del TPM.
https://es.scribd.com/document/237111378/Cuatro-Fases-Del-Desarrollo-Del-TPM

4. Definición y Características del TPM

Las características del TPM más significativas
 Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo.
 Participación amplia de todas las personas de la organización.
 Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema para
mantener equipos.
 Orientado a la mejora de la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de
prestar atención a mantener los equipos funcionando.
 Intervención significativa del personal involucrado en la operación y producción en
el cuidado y conservación de los equipos y recursos físicos.
  Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización profunda del
conocimiento que el personal posee sobre los procesos.
El modelo original TPM propuesto por el Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas
sugiere utilizar pilares específicos para acciones concretas diversas, las cuales se deben
implantar en forma gradual y progresiva, asegurando cada paso dado mediante acciones de
autocontrol del personal que interviene.

El TPM se orienta a la mejora de dos tipos de actividades directivas:

a. Dirección de operaciones de mantenimiento y
b. dirección de tecnologías de mantenimiento.

El TPM es sinérgico con otras estrategias de mejora de las operaciones como el sistema de
producción Justo a Tiempo, Mass Customization, Total Quality Management, Gestión del
Conocimiento Industrial, modelos de certificación de sistemas de calidad, etc.
http://digitaltpm.blogspot.com/2008/04/las-caractersticas-del-tpm-ms.html

5. Los Doce pasos para el desarrollo del TPM

 1 Paso: Crear el entorno apropiado: La Jefatura de Administración debe informar a

todo el personal de la empresa y proveedores, la decisión de establecer el TPM. Con
este mensaje oficial se busca la participación y compromiso de todos los
integrantes, así como la comprensión del tema.
 2 Paso: Crear programas de adiestramiento y desarrollo En este paso para
implementar el TPM comienza la creación de programas de adiestramiento y
desarrollo para todo el personal de la empresa.
 3 Paso: Crear la organización para el TPM: Es el momento de establecer el “Comité
Promotor y Coordinador de Desarrollo del TPM” como Staff o apoyo de la alta
dirección.
 4 Paso: Crear los objetivos y políticas para el TPM: El Comité Promotor y
Coordinador debe definir los objetivos generales a alcanzar a mediano y largo plazo
(uno a tres años). Se recomiendan las políticas necesarias que de éstos se deriven.
 5 paso: Crear el plan maestro para el desarrollo del TPM. Es cuando el Comité
Promotor y Coordinador elabora un plan maestro para el desarrollo e
implementación del TPM. Este comité debe estar compuesto por verdaderos
especialistas en la preservación y mantenimiento de los activos de capital existentes
en la empresa. Además, sus conocimientos deben complementarse con cursos y
programas para preparar a todo el personal en las siguientes cinco tareas:
- Efectividad global del equipo.
- Preservación y Mantenimiento autónomo para todo el personal de Producción,
Ventas, Finanzas etc.
- Capacitación y Desarrollo para todo el personal de la empresa.
- Preservación y Mantenimiento para el personal de mantenimiento.
- Preservación y Mantenimiento para los nuevos Activos de Capital.

 6 Paso: Acto de iniciación TPM: Se trata de organizar una reunión de todo el

personal de la empresa y de personas importantes ligadas a ésta ya sean
proveedores, empresarios, personas renombradas, etc. Esta junta debe ayudar a
desarrollar un clima proactivo y de deseos de superación en todo el personal de la
empresa y proveedores.
Aquí, cada responsable de comité (general, departamental, de sección, de grupo)
debe informar sobre el trabajo planeado y desarrollado en cada uno de los cinco
pasos antes mencionados, así como de los resultados.
Entonces, hasta aquí se ha obtenido el adiestramiento y desarrollo de todos los
recursos humanos de la empresa. Esto permite que el Comité General del TPM
jerarquice el inventario de recursos a mantener en tres categorías de acuerdo a su
criticidad (importante, vital y trivial).

 7 Paso: Mejora de la efectividad global del equipo instalado: Otro paso para obtener
dicha mejora al implementar el TPM es cuando se necesitan hacer dos labores
generales:
- Estudiar a fondo las características y rendimientos de los activos vitales e
importantes. El objeto es obtener el mayor provecho al usarlos en la debida forma.
- Eliminar los obstáculos que se oponen a la eficacia de los activos antes
mencionados.

 8 Paso: Implementar el plan de preservación y mantenimiento autónomo: Uno de

los problemas graves que existen en la industria es que al personal de producción,
finanzas y cualquier otra especialidad, no se les prepara en labores de Preservación
y Mantenimiento de sus herramientas de trabajo.
Este es un grave error porque se debe tener como principio que todo el personal que
tenga que ver con el uso de una herramienta de trabajo, está obligado de conocer su
operación y cuidado. La falta de conocimiento a los Activos de Capital produce
grandes pérdidas.

 9 Paso: Implementar el plan de preservación para el personal de mantenimiento: La

implementación de este plan debe comenzar antes que termine el octavo paso. Por
 lo que se ha visto, hay que considerar que el Departamento de Preservación y
Mantenimiento debe tener las siguientes características generales:
- Una estructura racional que facilite la aplicación de labores estratégicas y tácticas
(Planeación y Planificación).
- Un inventario de activos físicos jerarquizado en tres categorías (Vital, Importante y
Trivial).
- Planes estratégicos de Preservación y Mantenimiento efectuados por la Dirección
general.
- Planes tácticos de Planificación de órdenes de trabajo efectuado por el
Departamento de Preservación y Mantenimiento.
- Un sistema computarizado integrando la información de toda la empresa.

 10 Paso: Implementar el plan de capacitación y desarrollo para todo el personal y

proveedores. Con los planes generados por el Comité General Promotor y
Coordinador del TPM, hay que programar cursos para todo el personal de la
empresa y proveedores. Esto de acuerdo con las categorías que tengan, usando las
técnicas más modernas de enseñanza y siguiendo dos políticas:
2. Todo personal debe ser capacitado, según las técnicas de operación.
3. Todo entrenamiento debe adecuarse a las necesidades específicas de cada
área de trabajo.

 11 Paso: Implementar el plan de conservación para los nuevos activos de capital: El

personal de Producción y el de Conservación debe corroborar que todo equipo
recién instalado, se analice desde el punto de vista de la filosofía actual de la
conservación industrial. Para ello se deben usar criterios científicos y sistémicos y
además, con base en Costo del Ciclo de Vida (LCC).
A esta etapa se le denomina Commissioning y se realiza durante la vida temprana de
la máquina, bajo la responsabilidad del proveedor para que éste asegure su garantía.
Las actividades de Commissioning están enfocadas a evaluar el costo económico de
ciclo de vida del equipo, comprobar que el equipo está en los niveles más altos de
confiabilidad, mantenibilidad y operatividad, entre otros aspectos.

 12 paso: Estabilización: Este es el paso final del programa de implementación y

desarrollo del TPM. Consiste en una medición constante de resultados para la
búsqueda de mejores objetivos. Todo el personal de producción auxiliado por el
Comité General y Coordinador del TPM, trabajará para mejorar los resultados y así
poder obtener metas cada vez más elevadas.
https://www.revistaimg.com/12-pasos-fundamentales-para-implementar-el-tpm/
conclusiones
La metodología TPM requiere de la participación activa de todo el personal, un personal
capacitado y polivalente. El pilar de educación y entrenamiento se enfoca en garantizar el
desarrollo de las competencias del personal, teniendo en cuenta los objetivos de la
organización.

El pilar de educación y entrenamiento tiene como prioridades los siguientes objetivos:

Desarrollo de personas competentes en términos de equipamiento: Actividades analíticas
avanzadas de mantenimiento; establecimiento de centros de entrenamiento en actividades
de mantenimiento, promoción de especialistas.
Desarrollo de personas competentes en términos de gestión: Líderes de programas de
mantenimiento autónomo, alistamiento, predicción, prevención, TPM.
Desarrollo de habilidades y participación: Creación de una cultura colaborativa en relación
con TPM; lecciones de un punto; reporte de Fuguais; matriz de habilidades.
Para alcanzar los objetivos propuestos es necesario plantearse la estrategia de conservar,
adquirir, crear, transferir y utilizar conocimiento.