INFORME DE PRÁCTICAS

2019

Cruz Molina
Katherine
CIRUGÍA DE
OBESIDAD Y
DIABETES – DR.
RAÚL LAYME.
8-11-2019
UNIVERSIDAD ANDINA NÉSTOR CÁCERES VELÁSQUEZ

FILIAL AREQUIPA

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y

MARKETING

INFORME DE PRÁCTICAS PRE – PROFESIONALES

REALIZADAS EN CIRUGÍA DE OBESIDAD Y DIABETES -

DR. RAÚL LAYME E.I.R.L

ALUMNA: KATHERINE CRUZ MOLINA

CATEDRÁTICO: MG. ALDO FORTUNATO CONCHA.

SEMESTRE X

Arequipa – Perú

2019
DEDICATORIA

A mis padres que me dieron la vida y la oportunidad estudiar, a mi familia por

todo el apoyo mutuo y económico que me dieron, a la Universidad Néstor Cáceres
Velázquez y los docentes que conforman la carrera de Administración y Marketing; con
mucho cariño les dedico este trabajo gracias a ellos estoy a puertas de terminar mi
carrera profesional.
AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios por cuidarme y darme la fe de logra mis metas, a la

Universidad Néstor Cáceres Velázquez filial Arequipa por permitir ser parte de ella, a
mis docentes que conforman la escuela profesional de Administración y Marketing por
los conocimientos y enseñanzas brindadas y sobre todo la paciencia que nos brindaron,
a mis compañeros de aula y amigos por la motivación de seguir adelante y el apoyo
brindado y finalmente al Doctor Raúl Layme Arias y todo su equipo de Perucirugia.com
por abrirme la puertas a su entidad y permitirme realizar dichas prácticas pre -
profesionales y aplicar los conocimientos adquiridos en la Universidad Néstor Cáceres
Velásquez – filial Arequipa.
PRESENTACIÓN

La práctica pre profesional, se encuentra orientada a ayudar a la formación del alumno.

Por lo que la finalidad de este informe es dar a conocer como se ha llevado a cabo la
realización de las prácticas pre-profesionales, en la empresa PERUCIRUGIA.COM
RAÚL LAYME E.I.R.L.

El presente informe menciona las actividades realizadas durante nuestra formación

como profesionales de administración y marketing, en las Prácticas Pre profesionales
según lo establecido en el plan de estudios del currículo vigente de la Universidad.

Las practicas Pre - Profesionales fueron desarrolladas en la Empresa ya mencionada,

llevadas a cabo desde Agosto del 2019 hasta Noviembre del 2019, es una etapa de
transición entre la vida como estudiante y profesional el cual está orientada a la
integración, profundización y aplicación de los conocimientos técnicos, científicos y
habilidades adquiridas.

En tal sentido el presente informe constituye una importante y fundamental

herramienta, contiene las actividades realizadas y funciones desempeñadas que
favorecieron el cumplimiento de los objetivos y resultados debidamente planteados a
partir de la identificación de las necesidades de la empresa.

El contenido de este informe se basa en tres capítulos: en el primer capítulo se describe

el diagnóstico de la empresa, en el segundo capítulo el marco teórico, y por último el
tercer capítulo que es el plan de marketing que es la propuesta de mejora o aporte del
estudiante en dicha empresa.
CONTENIDO
DEDICATORIA.........................................................................................................................2
AGRADECIMIENTO...............................................................................................................3
PRESENTACIÓN......................................................................................................................4
INTRODUCCIÓN......................................................................................................................8
CAPITULO I..............................................................................................................................9
DIAGNÓSTICO.........................................................................................................................9
1.1. ASPECTOS GENERALES...........................................................................................9
1.1.1. RAZÓN SOCIAL DEL CENTRO DE PRÁCTICAS..........................................9
1.1.2. DIRECCIÓN...........................................................................................................9
1.1.3. RUC.........................................................................................................................9
1.1.4. PAG. WEB..............................................................................................................9
1.1.5. UBICACIÓN GEOGRÁFICA.............................................................................10
1.1.6. RESEÑA HISTÓRICA U ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN
INICIAL................................................................................................................................10
1.1.7. DESCRIPCIÓN DEL CONTEXTO DEL CENTRO DE PRÁCTICAS..........11
1.1.7.1. INFRAESTRUCTURA................................................................................11
1.1.7.2. EQUIPAMIENTO........................................................................................11
1.1.7.3. SERVICIOS BÁSICOS................................................................................13
1.1.8. POBLACIÓN:......................................................................................................13
1.1.9. MARCO LEGAL..................................................................................................13
1.2. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES DEL CENTRO DE PRÁCTICAS................16
1.3. PLATAFORMA ESTRATÉGICA..............................................................................16
1.3.1. MISIÓN.................................................................................................................16
1.3.2. VISIÓN..................................................................................................................16
1.3.3. VALORES.............................................................................................................16
1.4. OBJETIVOS ORGANIZACIONES...........................................................................16
1.4.1. OBJETIVO GENERAL.......................................................................................16
1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS..............................................................................16
1.5. TALENTO HUMANO DEL CENTRO DE PRÁCTICAS........................................16
1.5.1. CUADRO DE ASIGNACIÓN DEL PERSONAL DEL ÁREA.........................16
1.5.2. ORGANIGRAMA FUNCIONAL.......................................................................17
1.5.3. FUNCIONES DE CADA ÁREA..........................................................................17
1.6. REGLAMENTOS........................................................................................................18
1.7. IDENTIFICACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS DE LA ORGANIZACIÓN
20
 1.7.1. PRINCIPALES CLIENTES................................................................................20
1.7.2. PRINCIPALES PROVEEDORES......................................................................20
1.7.3. PRINCIPALES COMPETIDORES....................................................................20
1.8. INFORMACIÓN DEL PRÁCTICANTE...................................................................21
1.8.1. CARGO QUE OCUPA........................................................................................21
1.8.2. TIEMPO DE PERMANENCIA EN EL CARGO..............................................21
1.8.3. DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES PROFESIONALES
DESARROLLADAS EN EL ÁREA DE PRÁCTICAS.....................................................21
CAPITULO II..........................................................................................................................24
MARCO CONCEPTUAL.......................................................................................................24
MARCO TEORIO...................................................................................................................29
1. GESTIÓN ESTRATÉGICA Y PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA.........................29
1.1. La gestión estratégica...............................................................................................29
1.1.1. Estrategia anticipativa......................................................................................30
1.1.2. Estrategia adaptativa........................................................................................30
1.2. La planificación estratégica.....................................................................................31
1.2.2. Proceso de elaboración del plan estratégico....................................................34
1.3. Gestión estratégica planificada................................................................................46
1.3.1. MODELOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.............................................47
3.3. Qué implica el proceso de formulación y ejecución de la estrategia.....................55
3.3.1. Fase 1. Desarrollo de la visión estratégica, la misión y un conjunto de valores
esenciales...........................................................................................................................56
3.3.1.5. Formulación de la declaración de la misión................................................57
3.3.2. Fase 2. Establecimiento de objetivos...............................................................57
3.3.3. Fase 3. Formulación de una estrategia............................................................57
3.3.4. Fase 4. Ejecución de la estrategia....................................................................58
3.3.5. Fase 5. Evaluación del desempeño e inicio de ajustes correctivos.................58
4. ANÁLISIS FODA.........................................................................................................59
4.1. ¿Qué es el análisis FODA?............................................................................................59
4.2. ¿Para qué sirve el FODA?.......................................................................................59
4.3. ANÁLISIS EXTERNO.............................................................................................60
4.3.1. Oportunidades..................................................................................................60
4.3.2. Amenazas..........................................................................................................60
4.4. ANÁLISIS INTERNO..............................................................................................61
4.4.1. Fortalezas..........................................................................................................61
4.4.2. Debilidades........................................................................................................61
 4.5. La matriz FODA.......................................................................................................61
4.5.1. Estrategias.........................................................................................................62
4.6. Propuesta metodológica para el desarrollo de la técnica FODA...........................64
CAPITULO III.........................................................................................................................67
PLAN DE MARKETING........................................................................................................67
1. OBJETIVOS.................................................................................................................68
1.1. Objetivo general....................................................................................................68
1.2. Objetivo especifico................................................................................................68
2. JUSTIFICACIÓN........................................................................................................68
3. METODOLOGÍA........................................................................................................69
3.1. ANÁLISIS FODA.....................................................................................................69
3.2. MATRIZ FODA.......................................................................................................69
4. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN..................................................................73
4.1. Misión.........................................................................................................................73
4.2. Visión.....................................................................................................................73
4.3. Valores...................................................................................................................73
4.4. Objetivos...................................................................................................................74
5. CRONOGRAMA DE IMPLANTACIÓN DE LA PROPUESTA.............................74
6. ACTIVIDADES PROPUESTAS.................................................................................75
CONCLUSIÓN.........................................................................................................................76
RECOMENDACIONES..........................................................................................................78
BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................................79
ANEXOS...................................................................................................................................81
INTRODUCCIÓN

La administración es una de las actividades de mayor importancia en una empresa o

entidad pública para la búsqueda y logro de los objetivos. La práctica de la
administración se encuentra en cada una de las facetas de la actividad humana, para
alcanzar el éxito en las empresas en el nuevo contexto de economía globalizada; no solo
se requiere de actitud emprendedora si no de la perseverancia del empresario, para
operar en el medio de los distintos cambios y creciente competencia.

El informe se divide en tres capítulos

El periodo de tiempo en la que se lleva a cabo la realización de las prácticas pre-

profesionales es de lunes a sábado y el desempeño en dicha organización es como
secretaria general del consultorio médico. El contenido de este informe se traduce
básicamente en detallar los puntos específicos de la empresa como son: Datos generales,
su historia, su plataforma estratégica, así como también dar a conocer sus principales
clientes, proveedores y competidores, como está constituida su organización entre otros
puntos importantes.
 CAPITULO I

DIAGNÓSTICO

1.1. ASPECTOS GENERALES

1.1.1. RAZÓN SOCIAL DEL CENTRO DE PRÁCTICAS
Raúl Layme Arias E.I.R.L.

1.1.2. DIRECCIÓN
Av. Goyeneche 215 – Cercado

1.1.3. RUC
20602044859

1.1.4. PAG. WEB

www.perucirugia.com

1.1.5. UBICACIÓN GEOGRÁFICA

 Imagen N° 01
Fuente: google maps
1.1.6. RESEÑA HISTÓRICA U ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN
INICIAL
El 90% de los pacientes diabéticos son obesos y el 50% de los pacientes obesos van a
ser diabéticos, motivo por el cual existe una asociación muy estrecha entre Obesidad y
Diabetes. El Bypass Gástrico Laparoscópico resulta siendo la solución definitiva para
este problema, nos referimos a la Diabetes Mellitus, diabetes tipo 2, o diabetes del
adulto por que se presenta generalmente a partir de los 40 años.

Entre la década de los 20 y 30 los pacientes obesos hacen resistencia a la Insulina, que
es el estado pre-diabético.

A raíz de ello se funda Perucirugia.com fue creada con el Centro de cirugía de vesícula
segura en el año 2004, fundada en ese mismo año por el Dr. Raúl Layme Arias; un año
después funda el centro de CIRUGÍAS BARIATRICAS conocido como Doctor Raúl
Layme Arias, ya actualmente posesionado y reconocido en el mercado peruano dando la
solución a la enfermedad de la obesidad y diabetes.

CIRUJANO BARIÁTRICO CERTIFICADO EN:

Felowship 2005 - 2006 en el Centro Laparoscópico de Barcelona - España con el
profesor Carlos Ballesta López (www.clb.es),

Pasantía en GastricBypassMéxico.com, Noviembre 2015, México, con el profesor José

Antonio Castañeda Cruz.(www.gastricbypassmexico.com)

Miembro activo de APCOM(Asociación Peruana de Cirugía de Obesidad y Metabólica)

Miembro activo de la IFSO (International Federation Surgery for Obesity)

1.1.7. DESCRIPCIÓN DEL CONTEXTO DEL CENTRO DE PRÁCTICAS

1.1.7.1. INFRAESTRUCTURA
El consultorio médico cuenta con los servicios de, un consultorio principal,
consultorio de nutrición, consultorio de psicología, área de procedimientos de los
exámenes preoperatorios, sala de espera, área de recepción; todo debidamente equipado
de infraestructura de materia noble, pisos de cerámica.

1.1.7.2. EQUIPAMIENTO
- Área consultorio médico: dividido a 2 áreas
Primera división:
 Una computadora
 Un visualizador de rayos x
 Un teléfono
 Un escritorio
 Un sillón
 Dos sillas
 Una camilla
 Una gradilla
 Un coche de curaciones
 Un esterilizador
 Dos tachos de basura
Segunda división:
 Un lavatorio
 Una balanza con tallimetro
  Un tacho de basura
- Área de nutrición:
 Un escritorio
 Un sillón
 Dos sillas
 Un estante
 Un tacho de basura
- Área de psicología:
 Un escritorio
 Un sillón
 Dos sillas
 Un mueble
 Un tacho de basura
- Área de procedimientos preoperatorios:
 Un escritorio
 Tres sillas
 Una computadora y una impresora
 Un estante
 Una camilla
 Una gradilla
 Un equipo de electrocardiograma
 Un equipo de ecografía completo
 Una tv led 35p
 Un porta suero
 Un tacho de basura
 Un teléfono
- Recepción:
 Un mostrador
 Una silla
- Sala de espera
 Once sillas
 Una TV led 45p
 Un extintor
 Dos masetas
  Un tacho de basura

1.1.7.3. SERVICIOS BÁSICOS

- Agua
- Luz
- Cable y wi-fi
- Teléfono
- SS.HH.

1.1.8. POBLACIÓN:
La empresa de perucirugia.com se encuentra ubicada en:

- Región: Arequipa
- Provincia: Arequipa
- Distrito: Cercado

Población al cual está dirigido es:

Tabla 1
Población

Nivel socioeconómico A-B

Edad 18 – 60 años
Sexo Mujeres y Varones
La tabla 1 muestra la población al cual está dirigido (Elaboración propia).

1.1.9. MARCO LEGAL

 Imagen N° 02 licencia de funcionamiento.

Imagen N° 03 certificado de defensa civil.

LEY Nº 26842 – LEY GENERAL DE SALUD

DECRETO SUPREMO Nº 013-2006-SA

Que la Ley General de Salud Nº 26842 establece que los establecimientos de salud y
los servicios médicos de apoyo, cualquiera sea su naturaleza o su modalidad de gestión,
deben cumplir los requisitos que disponen los reglamentos y normas técnicas que dicta
el Ministerio de Salud;

Que es necesario reglamentar las condiciones, requisitos y procedimientos para la

operación y funcionamiento de los establecimientos de salud y servicios médicos de
apoyo;

De conformidad con lo dispuesto por la Ley Nº 26842; Ley General de Salud y de

acuerdo con las facultades conferidas por el inciso 8) del artículo 118 de la Constitución
Política del Perú; DECRETA:
LEY DE SALUD BARIATRICA

Por unanimidad, con 313 votos a favor, la Cámara de Diputados avaló, en lo general,
reformas a la fracción XIII Bis del artículo 7 de la Ley General de Salud, y la adición de
los artículos 272 Bis 4, 272 Bis 5 y 272 Bis 6 a este ordenamiento, con el objetivo de
contrarrestar el problema del sobrepeso, la obesidad y los trastornos de la conducta
alimentaria.

Al fundamentar el dictamen, la Diputada Teresa de Jesús Lizárraga Figueroa (PAN)

indicó que esta reforma representa una mayor esperanza de vida para miles de personas,
pues queda integrada la cirugía bariátrica como tratamiento de la obesidad mórbida y
sus comorbilidades.

Explicó que con el aumento de la popularidad de las técnicas quirúrgicas para el

tratamiento de la obesidad mórbida y la variedad de grupos quirúrgicos que la realizan,
también ha aumentado el número de casos en que el procedimiento no alcanza
resultados óptimos.

“Por lo tanto, esta modificación nos permite también contemplar los efectos y
consecuencias positivas, así como las responsabilidades, derechos y obligaciones que se
desprenden de este procedimiento”, explicó.

Gracias a estas modificaciones, dijo, se podrán tener mejores herramientas para luchar
contra uno de los problemas más grandes de salud en México: la obesidad.

Con las modificaciones avaladas por el Pleno de la Cámara, a la Secretaría de Salud le

corresponderá promover e impulsar programas y campañas de información sobre los
buenos hábitos alimenticios, una buena nutrición y la activación física; para
contrarrestar el sobrepeso, la obesidad y los trastornos de la conducta alimentaria.

El artículo 272 Bis 4 señala que las instituciones públicas que forman parte del sistema
nacional de salud podrán integrar la cirugía bariátrica como tratamiento de la obesidad,
comorbilidades, de conformidad con las disposiciones jurídicas aplicables.

El artículo 272 Bis 5 indica que las instituciones de salud pública y privada, así como
los establecimientos autorizados que practiquen la cirugía bariátrica procurarán contar
con la infraestructura multidisciplinaria adecuada para dichos procedimientos de alta
complejidad, de conformidad con las disposiciones jurídicas aplicables.
Por último, el artículo 272 Bis 6 indica que los establecimientos que presenten servicios
que ofrezcan cirugía bariátrica, sin apego a lo dispuesto en la presente ley y en las
disposiciones jurídicas aplicables, serán sancionados en términos del artículo 420 de la
presente legislación.

1.2. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES DEL CENTRO DE PRÁCTICAS

Raúl Layme E.I.R.L. está dirigido a pacientes con sobrepeso y diabetes.
Las actividades que realiza son:
- Consulta médica de diabetes, obesidad, reflujo, vesícula.
- Exámenes pre-operatorios para cirugías programadas.
- Consulta de nutrición.
- Consultas de psicología.
- Atención a pacientes pos-operatorios.

1.3. PLATAFORMA ESTRATÉGICA

1.3.1. MISIÓN
No presenta

1.3.2. VISIÓN
No presenta

1.3.3. VALORES
No presenta

1.4. OBJETIVOS ORGANIZACIONES

1.4.1. OBJETIVO GENERAL

No presenta

1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

No presenta

1.5. TALENTO HUMANO DEL CENTRO DE PRÁCTICAS

 1.5.1. CUADRO DE ASIGNACIÓN DEL PERSONAL DEL ÁREA

Tabla 2
Asignación del personal

N° DE CARGO GRADO RESPONSABLE

PERSONAL ACADÉMICO
01 Gastroenterólogo y Médico Dr. Raúl Layme Arias
Cirujano Bariatra Cirujano
01 Coordinadora Lic. Evelin Rose Rodríguez
Torreblanca
01 Nutricionista Lic. Brigitte Walstrom

01 Psicóloga Lic. Sofía Ramos

01 Secretaria Tec. Katherine Cruz

enfermería
La tabla 2 muestra el cuadro de asignación del personal (Elaboración propia).

1.5.2. ORGANIGRAMA FUNCIONAL

CIRUJANO
GENERAL

JEFA DE
PERSONAL Y
COORDINADORA

NUTRICIÓN SECRETARÍA PSICOLOGÍA

ENFERMERA

Figura 1 organigrama funcional (Elaboración propia).

1.5.3. FUNCIONES DE CADA ÁREA

 - Consultorio Principal: Encargado por el cirujano gastroenterólogo
Dr. Raúl Layme, la función que cumple es la atención a los pacientes
que visitan al establecimiento y las operaciones.
- Jefa de personal y Coordinadora Bariatrica: Encargada por la Lic.
Evelin Rose Rodríguez, la función que cumple es la de controlar y
dirigir al personal en las labores diarias y que todo marche de manera
correcta, al igual que captar pacientes coordinando las citas, dirigido al
área de marketeo por redes sociales y estar pendiente de las páginas
web.
- Secretaria General: Encargada por la Sta. Katherine Cruz, la función
que cumple es de atención a los pacientes, asistencia al doctor, brindar
informes a los pacientes, documentación, realizar todo los exámenes
pre-operatorios a los pacientes, control pos-operatorio, coordinación
con los diferentes doctores para los exámenes a realizar, caja chica, y
lo que amerite realizar en el momento.
- Nutrición: Encargada por la Lic. Brigitte Walstrom, la función que
cumple es de nutricionista brindando la atención a los pacientes
bariatricos realizando la evaluación antes, durante y después de la
operación, dando la dieta nutricional a cada paciente.
- Psicología: Encargado por la Lic. Sofía Ramos, la función que cumple
es de psicóloga brindando la atención a los pacientes bariatricos antes,
durante y después de la operación, brindando apoyando emocional a
cada paciente.

1.6. REGLAMENTOS

DE LAS OBLIGACIONES DE TODOS LOS TRABAJADORES DE LA

RAMA DE LA SALUD
ARTÍCULO 3- Todo trabajador que preste sus servicios en la rama de la salud tiene
las obligaciones siguientes:
a) Asistir puntualmente a su trabajo, permaneciendo en su puesto durante su
jornada y no abandonarlo sin conocimiento y autorización de su jefe
inmediato, aprovechando al máximo la jornada de trabajo.
b) Marcar la tarjeta control de asistencia o firmar el registro que esté
instrumentado en los horarios establecidos
c) Cuando no asista al trabajo comunicarlo a su jefe inmediato superior, dentro
de las horas comprendidas en la jornada laboral, así como comunicarlo con
anticipación en las ocasiones en que se conozca previamente la necesidad de
ausentarse.
d) No abandonar su turno de trabajo si no ha llegado el relevo o sustituto.
e) No excederse en el tiempo establecido para el almuerzo, comida, así como
para su descanso y necesidades personales.
f) Portar en lugar visible la correspondiente identificación personal como
trabajador de su centro y mostrarla a la entrada del mismo y cuantas veces se
le solicite por la autoridad correspondiente.
g) Mantener una adecuada apariencia personal
h) Cumplir las tareas asignadas en su plan de trabajo individual.
i) Cumplir el contenido de las orientaciones, circulares, órdenes, avisos,
instrucciones y demás disposiciones relativas a sus labores y otras que dicte
el Organismo.
j) Cuidar el orden y limpieza de su puesto de trabajo.
k) Cuidar la propiedad socialista y los recursos materiales que se le asignen
para el desempeño de sus labores, haciendo una adecuada utilización de los
mismos.
l) Adoptar las medidas que estén a su alcance para mantener controlados y en
buen estado de conservación y mantenimiento los equipos de trabajo que
están bajo su responsabilidad.
m) Mantener la discreción necesaria con respecto a las labores que desempeña y
los documentos que utiliza.
n) Mantenerse actualizado en la realización de los exámenes médicos que
correspondan y en los casos que procedan someterse a los exámenes
específicos o complementarios que están establecidos.
o) Realizar sus labores con el uniforme o vestuario correspondiente, y cumplir
las normas de higiene establecidas.
p) Atender, informar y orientar correctamente a cualquier persona que solicite o
que necesite de sus servicios o atención.
 q) Permanecer en su puesto durante el turno de trabajo evitando conversaciones
ajenas al contenido de su ocupación.
r) Ser veraces en las informaciones que brinden a sus superiores relativas a su
trabajo
s) Cumplir con los términos establecidos y resolver con la debida eficiencia los
asuntos que le sean sometidos.

DE LAS PROHIBICIONES
ARTÍCULO 4: A todo trabajador que preste sus servicios dentro del
Sistema Nacional de Salud le está prohibido:
a) Permitir el acceso a las Áreas donde labora, de personas ajenas a los servicios
que se prestan.
b) Mantener encendidas las luces y funcionamiento de los equipos eléctricos de su
unidad organizativa al recesar o concluir la jornada laboral, salvo que el servicio
que se preste lo requiera.
c) Marcar la tarjeta de entrada y/o salida de otro trabajador.
d) Fumar en áreas no autorizadas para ello
e) Concurrir a su centro de trabajo bajo los efectos de bebidas alcohólicas o ingerir
bebidas alcohólicas durante el desempeño de sus funciones
f) Extraer equipos, instrumentos, materiales o herramientas, productos y otros
recursos de la entidad

1.7. IDENTIFICACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS DE LA

ORGANIZACIÓN

1.7.1. PRINCIPALES CLIENTES

Dentro de sus principales clientes de perucirugia.com esta la ciudad de Arequipa

- Pacientes con sobrepeso y comorbilidades.

- Pacientes con diabetes.

En la tabla se presenta la prevalencia de sobrepeso, de obesidad y la sumatoria de las

dos, además la OA por departamentos. En relación a la sumatoria del sobrepeso y la
obesidad, los departamentos más afectados fueron Tacna (73,8%), Ica (72,2%), Madre
de Dios (69,5%), Lima (68,8%) y San Martín (68,5%). Por otro lado, quienes
presentaron menos prevalencias fueron Huancavelica (40,2%), Huánuco (42,1%)
Ayacucho (44,1%), Cajamarca (44,4%) y Apurímac (45,8%). Respecto al sobrepeso:
San Martín (55,9%), Ucayali (47,5%), Lambayeque (44,9%), Tumbes (43,1%) y
Moquegua (43,0%) fueron los que tuvieron mayor prevalencia, mientras Huancavelica
(30,5%), Huánuco (31,1%), Amazonas (34,5%), Apurímac (35,3%) y Puno (35,4%) los
de menor prevalencia (Pajuelo, Torres, Agüero, Bernui, 2019).
Tabla 3
Índice de obesidad en el Perú

La tabla 3 muestra la prevalencia de sobrepeso, obesidad y obesidad abdominal por

departamentos (Pajuelo, Torres, Agüero, Brnui, 2019).
 1.7.2. PRINCIPALES PROVEEDORES
- Clínica Santa María.
- Clínica Emmel.
- Laboratorios Muñoz.
- Centro Medico De Diagnóstico por imágenes REMASUR
- Ecografías Atahualpa.

1.7.3. PRINCIPALES COMPETIDORES

Como principales competidores están:
- Doctor Marcos Chulunquía.
- Doctor José Romaní.
- Doctor Marco Delgado.
- Doctor Pedro Montalvo.

1.8. INFORMACIÓN DEL PRÁCTICANTE

1.8.1. CARGO QUE OCUPA

Cargo a ocupar SECRETARIA GENERAL.

1.8.2. TIEMPO DE PERMANENCIA EN EL CARGO.

Cuatro meses a partir del mes de AGOSTO a NOVIEMRE, de LUNES a
SÁBADO en el horario corrido de 8.30 AM – 14.00 PM.

1.8.3. DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES PROFESIONALES

DESARROLLADAS EN EL ÁREA DE PRÁCTICAS.
Las funciones a desarrollar son los siguientes:
 Limpieza del establecimiento.
Al ingreso de la hora 8:30 AM. Limpieza de la sala de espera,
recepción, procedimientos preoperatorios y consultorio del Doctor;
y los equipos utilizados durante las consultas.
 Abastecer material de consultas.
Verificar que el consultorio no falte recetario médico, hojas bond,
sello, tarjetas del doctor, etc.
  Sacar citas a los pacientes de diferentes consultas.
Al ingreso de un paciente nuevo al establecimiento a realizar una
consulta con el doctor; se saca la historia clínica, dependiendo de
las molestias que presenta; puede ser una historia de vesícula;
reflujo; obesidad o diabetes. Esto dependiendo de los signos y
síntomas que presenta dicho paciente.
 Asistencia a Doctor.
A la llegada del Doctor al establecimiento; informar de los
percances que se presentan si es que hubiera alguno y de la
documentación que llega.
Informar de las historias clínicas e informar al paciente para que
reciba la consulta.
Estar pendiente de lo que necesite el doctor antes, durante y
después de las consultas realizadas.
 Informes hacia los pacientes.
Al ingreso de un paciente al establecimiento, brindar la
información correcta de cada consulta que se realiza, los
procedimientos a seguir en caso de cirugías; de los precios,
descuentos, promociones y paquetes quirúrgicos en caso de
cirugías; aclarando las dudas que puedan tener.
 Programación de operaciones.
Cuando un paciente decida operarse con el doctor se le agenda el
día, la hora y la fecha disponible, esto dependiendo de la operación
que se realizara.
 Realizar los exámenes pre-operatorios en caso de operaciones.
Cuando un paciente está programado para una operación, antes la
operación se le realiza todos sus exámenes para ver que el paciente
este apto para dicho procedimiento de igual manera descartar algún
riesgo o problema que presente y así pueda ingresar al quirófano.
 Coordinación para los exámenes pre-operatorios con diferentes
doctores.
Los exámenes a realizar son:
- Evaluación por nutrición
- Evaluación por psicología.
- Endoscopia alta digestiva.
- Riesgo quirúrgico.
- Riesgo neumológico.
- Rayos X de tórax.
- Ecografía de abdomen completo.
- Exámenes de laboratorio. (Hg, Hb, glucosa, creatinina, perfil lipídico,
proteínas totales, INR, VIH, grupo y factor, calcio, fierro, colesterol
total y fraccionado, vitamina B12, Hb glicosilada, péptido C, insulina
basal).
 Envió de exámenes pre-operatorios a la clínica.
Una vez reunida todos los exámenes, se verifica que todo este
normal (en caso de algún problema encontrado informar a la
coordinadora en caso de que no esté presente dar aviso al doctor), y
enviar vía correo a la licenciada que es la encargada de
decepcionar la historia clínica para la operación en la clínica a
operar.
 Entrega de orden de hospitalización a los pacientes.
Una vez terminado con los exámenes realizados al paciente, se le
deriva con la coordinadora para que pueda realizar el respectivo
pago de la operación.
Posterior a ello se le da las últimas indicaciones y se le entrega la
orden de hospitalización donde debe indicar la clínica a operarse,
la dirección exacta, la fecha, la hora y las indicaciones.
 Cobro de caja chica.
Se realiza el cobro de las diferentes consultas, el cobro de los
exámenes pre-operatorios y cobro de los diferentes controles
pasada la operación.
En casos especiales el cobro de las operaciones.
 Control pos-operatorio.
En cuanto a los controles, es al día siguiente que se le da de alta al
paciente, que viene por el consultorio para evaluarlo, se le coloca
el pulsoximetro para ver el pulso y la oxigenación en la sangre y
derivar a nutrición y psicología, posterior a ello con el Doctor para
que lo evalúe ante alguna complicación que pudiera presentarse.
  Solución a los problemas presentados en la clínica.
Ante cualquier problema a presentarse se debe actuar de manera
inmediata y dar la solución; en caso de que se presente alguna
complicación después de la cirugía en el paciente se coordina para
sacar una cita con el establecimiento de REMASUR para descartar
el porqué del malestar del paciente y derivar al paciente.
 Documentación.
Elaboración de la historia clínica del paciente, elaboración del
consentimiento de la operación para que el paciente pueda firmar,
elaboración del contrato de cirugía, emitir constancias de cirugía
firmadas por el Doctor, emitir certificados médicos firmadas por el
Doctor.
Alguna u otra documentación que requiera el paciente.
 Realizar el pedido de material.
Cada semana se realiza el inventario de material, verificando lo
que falta para realizar el pedido a la coordinadora.

CAPITULO II

MARCO CONCEPTUAL

- Salud: La salud es un estado de completo bienestar físico, mental y social, y no

solamente la ausencia de afecciones o enfermedades (OMS, s. f.).

- Obesidad: La obesidad y el sobrepeso se definen como una acumulación anormal o

excesiva de grasa que puede ser perjudicial para la salud. Una forma simple de medir la
obesidad es el índice de masa corporal (IMC), esto es el peso de una persona en
kilogramos dividido por el cuadrado de la talla en metros. Una persona con un IMC
igual o superior a 30 es considerada obesa y con un IMC igual o superior a 25 es
considerada con sobrepeso. El sobrepeso y la obesidad son factores de riesgo para
numerosas enfermedades crónicas, entre las que se incluyen la diabetes, las
enfermedades cardiovasculares y el cáncer. (OMS, s. f.).
- Diabetes tipo II: La Diabetes Mellitus es una enfermedad metabólica crónica
caracterizada por la glucosa en sangre elevada (hiperglucemia). Se asocia con una
deficiencia absoluta o relativa de la producción y/o de la acción de la insulina (OMS,
s. f.).

- Cirugía Bariatrica Se conoce como cirugía bariátrica aquella intervención quirúrgica

para tratar la enfermedad de la obesidad y obesidad mórbida, entendiendo la obesidad
como un sobrepeso excesivo que pone en riesgo la salud y calidad de vida,
correspondiente a tener un índice de masa corporal (IMC) o relación entre peso y talla,
superior a cuarenta. La obesidad “es una enfermedad porque tiene todas las propiedades
de una enfermedad. Es decir, compromete la salud del organismo, y disminuye los años
y calidad de vida” (Clínica Dávila, s. f.).

- Bypass gástrico El bypass gástrico laparoscópico es una técnica en la cual se modifica

el tamaño del estómago y además se salta un segmento del intestino, con lo que se logra
disminuir la capacidad gástrica, la absorción y la sensación de hambre en forma
significativa, con lo que se produce la baja de peso (Clínica Dávila, s. f.).

- Manga gástrica Esta técnica modifica la forma y tamaño del estómago sin alterar el
intestino. Logrando disminuir la sensación de hambre, disminuye la capacidad gástrica
y no altera mayormente la absorción de nutrientes como vitaminas y minerales. Esta
cirugía es también conocida como gastrectomía vertical o manga gástrica (Clínica
Dávila, s. f.).

- Cirujano Bariatra: Es la única opción en la actualidad que trata de manera eficaz la

obesidad mórbida en personas para quienes medidas más conservadoras como la dieta,
el ejercicio y el medicamento han fracasado. La cirugía bariátrica también contribuye de
manera importante a resolver comorbilidades y a mejorar la calidad de vida. Se ha
demostrado que tras una cirugía bariátrica exitosa, los pacientes obtienen beneficios
como reducción de la glucemia y la presión arterial, reducción o eliminación de la apnea
del sueño, reducción de la carga de trabajo del corazón y de los niveles de colesterol
(Clinica Davila, s. f.).

- Nutrición Bariatrica: El paciente con obesidad mórbida tributario de cirugía

bariátrica (CB) es susceptible de diferentes pautas de intervención nutricional, que se
inician desde el periodo pre-operatorio hasta la fase postquirúrgica en función, también,
de las diferentes técnicas empleadas (Clinica Davila, s. f.).
 - Psicología Bariatraica: La psicología bariátrica es la ciencia que estudia el
comportamiento, las creencias, percepciones, y sensaciones relacionadas con la pérdida
de peso en aquellas personas que se han sometido a un tratamiento de reducción de
estómago. Es decir, aborda las dificultades en el establecimiento y mantenimiento de
hábitos saludables relacionados con el peso. Desde el equipo de Psicología
Bariátrica de Obesidad López-Nava ayudamos a los pacientes a entender que los
tratamientos endoscópicos de la obesidad son un primer paso para la pérdida de peso, a
partir del cual será necesario realizar cambios hacia una vida con unos hábitos más
saludables. Dichos hábitos requieren de un aprendizaje, y esta es la buena noticia,
podemos re-aprender a relacionarnos con los hábitos de alimentación y de ejercicio
físico que hemos estado manteniendo a lo largo del tiempo (Clinica Davila, s. f.).

- Nutrición: La nutrición es la ingesta de alimentos en relación con las necesidades

dietéticas del organismo. Una buena nutrición, entendida como una dieta suficiente y
equilibrada combinada con el ejercicio físico regular, es un elemento fundamental para
mantener una vida saludable.

La nutrición es el proceso en el que nuestro organismo utiliza el alimento para

mantenerse en buen funcionamiento y reparar zonas deterioradas. Para ello se llevan a
cabo diversos procesos entre los que se incluye la absorción, asimilación y
transformación de los alimentos, que permiten al organismo incorporar los nutrientes
destinados a su mantenimiento, crecimiento y correcto funcionamiento (OMS, s. f.).

- Psicología: La psicología es la disciplina que investiga sobre los procesos mentales de

personas y animales. La palabra proviene del griego: psico- (actividad mental o alma)
y -logía (estudio). Esta disciplina analiza las tres dimensiones de los mencionados
procesos: cognitiva, afectiva y conductual.

La psicología moderna se ha encargado de recopilar hechos sobre las conductas y

las experiencias de los seres vivos, organizándolos en forma sistemática y elaborando
teorías para su comprensión. Estos estudios permiten explicar su comportamiento y
hasta en algunos casos, predecir sus acciones futuras (OMS, s. f.).

- Procedimientos Preoperatorios: La valoración preoperatoria consiste en el proceso

de valoración clínica y paraclínica que precede a una cirugía. Esta evaluación considera
la información obtenida de múltiples maneras como la historia clínica, incluyendo la
anamnesis y el examen físico entre otros. A partir de esta valoración se seleccionan
además los diferentes exámenes complementarios, si correspondieren, así como las
eventuales interconsultas con otros especialistas. Si bien esta descrita como una tarea
propia del anestesiólogo, es imprescindible que el especialista quirúrgico defina
también, los diferentes exámenes, interconsultas y valoraciones preoperatorias (OMS,
s. f.).

- Electrocardiograma: El electrocardiograma es una prueba que registra la actividad

eléctrica del corazón. “Cada latido produce una actividad eléctrica y con un
electrocardiógrafo podemos ver cómo es esa actividad y si hay alteraciones del ritmo
cardiaco”, explica Juan Cosín, vocal de la sección de Cardiología Clínica y Extrahospitalaria
de la Sociedad Española de Cardiología. Se analiza el ritmo, regularidad de los latidos,
tamaño y posición de las aurículas y ventrículos (OMS, s. f.).

- Ecografía abdominal: Una ecografía abdominal es un examen imagenológico. Se

utiliza para ver los órganos internos en el abdomen, como el hígado, la vesícula biliar, el
bazo, el páncreas y los riñones. Los vasos sanguíneos que van a algunos de estos
órganos, como la vena cava inferior y la aorta, también se pueden examinar con
ultrasonido (OMS, s. f.).

- Endoscopia Alta Digestiva: La endoscopia digestiva alta, también conocida como

gastroscopia, es una prueba médica que sirve para diagnosticar y tratar enfermedades
del tubo digestivo superior, es decir, del esófago, el estómago y el duodeno.

Se realiza por medio de un endoscopio, que es un aparato que consiste en un tubo

flexible de alrededor de un centímetro de diámetro y algo más de 100 cm de largo. El
endoscopio se introduce por la boca y se hace avanzar por todo el intestino superior.
Permite ver el interior del intestino, pues dispone de una cámara de video en su
extremo, cuya imagen se ve a través de un monitor.

Además, el tubo del endoscopio cuenta con varios canales en su interior por donde se
pueden introducir distintos instrumentos, y que permiten realizar pruebas diagnósticas
como la toma de biopsias, o incluso realizar tratamientos como por ejemplo la
cauterización de vasos sangrantes o la extirpación de pólipos (OMS, s. f.).

- Riesgo Quirúrgico: El riesgo quirúrgico es la probabilidad de que aparezcan

resultados adversos, como consecuencia de la situación creada por una operación
(OMS, s. f.).
- Riesgo Neumológico: Consiste en contraponer los riesgos y beneficios de las
intervenciones clínicas y quirúrgicas en relación a la historia natural de la enfermedad
(OMS, s. f.).

- Rayos X De Tórax: Los rayos X, o radiografía, del tórax utilizan una dosis muy
pequeña de radiación ionizante para producir imágenes del interior del tórax. Se utiliza
para evaluar los pulmones, el corazón y la pared del pecho, y se puede utilizar para
diagnosticar la falta de aliento, una tos persistente, fiebre, dolor de pecho o lesiones.
También se puede utilizar para ayudar a diagnosticar y monitorear el tratamiento de una
variedad de condiciones de los pulmones tales como la neumonía, el enfisema y el
cáncer. Debido a que los rayos X del tórax son rápidos y fáciles, resultan
particularmente útiles para diagnósticos y tratamientos de emergencia (OMS, s. f.).

- Exámenes De Laboratorio: Las pruebas de laboratorio examinan muestras de sangre,

orina o tejidos corporales. Un técnico o el médico analizan las muestras para determinar
si los resultados están dentro de los límites normales. Los análisis usan un rango de
valores porque lo que se considera normal varía de una persona a otra. Muchos factores
afectan los resultados de los análisis (OMS, s. f.).

- Control Pos-Operatorio: La atención al paciente en la etapa posquirúrgica se lleva a

efecto, una vez que ha sido concluida su intervención quirúrgica, para ser trasladado de
la sala de operaciones a la sala de recuperación post-anestésica, el inicio de esta etapa se
considera al ser ingresado a la sala de recuperación post-anestésica (PAR) o unidad de
cuidados postanestésicos (PACU). Su ubicación es dentro de las instalaciones del
quirófano, o bien con acceso directo a la misma. En la etapa posquirúrgica la atención
de la enfermera (o) se centra, en torno a la valoración integral del paciente y su
vigilancia continua, con el propósito de proporcionar una asistencia de alta calidad
profesional, iniciando por la identificación de complicaciones potenciales y su
tratamiento oportuno, incluyendo la atención a sus familiares, sin olvidar otorgar la
atención al paciente con capacidad, seguridad y calidez. Es indispensable que el
personal del área de recuperación tenga contacto (comunicación) con el paciente y sus
familiares antes de que el paciente ingrese a la sala de operaciones (OMS, s. f.).

- Historia Clínica: La doctrina médica forense ha definido a la historia clínica como el

documento o instrumento escrito en el que consta en forma metódica, ordenada y
detallada la narración de todos los sucesos acaecidos y comprobaciones realizadas por el
médico o el equipo médico, durante la asistencia de un paciente en un establecimiento
público o privado desde su ingreso hasta el momento de su egreso por alta o por muerte
(OMS, s. f.).

- Certificados Médicos: El certificado médico es un testimonio escrito acerca del

estado de salud actual de un paciente, que el profesional extiende a su solicitud o a la de
sus familiares, luego de la debida constatación del mismo a través de la asistencia,
examen o reconocimiento (OMS, s. f.).

MARCO TEÓRIO

“Implementación de Misión, Visión y Valores de la empresa cirugía para la obesidad y

diabetes – Dr. Raúl Layme mediante la técnica de matriz FODA”

1. GESTIÓN ESTRATÉGICA Y PLANIFICACIÓN

ESTRATEGICA

1.1. La gestión estratégica

La gestión estratégica es la “Acción y efecto, por parte de la gerencia, de crear
las estrategias adaptativas que requiere el negocio para sobrevivir a corto plazo y las
estrategias anticipativas para ser competitivos a mediano y largo plazo”. (Betancourt,
2006, p.27). En tanto es importante que una organización u empresa implemente una
gestión estratégica bien organizada y planificada.

La gestión estratégica también es definida como “Arte y/o ciencia de anticipar y

gerenciar el cambio, con el propósito de crear permanentemente estrategias que
permitan garantizar el futuro del negocio”(Betancourt, 2006, p.27). Para que el negocio
sea competitivo en el mercado debe estar permanentemente cambiando las estrategias
de su organización.

La gestión estratégica es el cuarto paradigma que se implementa en una empresa

o negocio; sabemos que los tiempos son cambiantes cada día los consumidores exigen
más a las empresas, en tanto una empresa tiene que estar a la par con las nuevas
tendencias y estar actualizados en cuanto a su planificación y su gestión estratégica:

Ya no es un centro de poder (Poder Central) el que establece los planes

corporativos, sino que ahora, existiendo una serie de lineamientos corporativos
establecidos en equipo, cada organización tiene la responsabilidad, dentro de su
gestión, de actuar estratégicamente para lograr los objetivos. Las estrategias
deben responder a la Visión y la Misión de la organización y deben ser
desarrolladas en forma democrática y participativa. (Betancourt, 2006, p.25).

Todo trabajador de la empresa debe estar identificado con la misión y visión de

la empresa, saber que son y a donde quieren llegar, tener claro las metas a alcanzar.

1.1.1. Estrategia anticipativa.

Las estrategias anticipativas nos permiten a las organizaciones y empresas a ser

competitivos con otros. Betancourt, (2006) indica que “Sirven para ser promotores del
cambio y hacer que la competencia tenga que cambiar al ritmo que impongamos
nosotros” (p.25). Por tanto es importante tener y aplicar las estrategias competitivas en
una empresa para ser competitivos en el mercado de los negocios.

1.1.2. Estrategia adaptativa.

Las estrategias adaptativas permiten a las empresas y organizaciones a
sobrevivir ante la fuerte competencia que hay en el mercado. (Betancourt, 2006) indica
que “Sirven para responder a los cambios que se están dando actualmente en el entorno
y que son parte de nuestra realidad”. (p.25). en la actualidad la tecnología avanza cada
día más que hace que las empresas tengan que actualizarse e ir de la mano con las
nuevas tendencias, debido a eso es importante que presente una buena estrategia de
sobrevivencia para poder competir en el mercado.

1.2. La planificación estratégica

Es importante primero conocer el significado de, que es la planificación
estratégica. Betancourt, (2006) indica que “Es un proceso centralizado y a partir de ella
se inicia un proceso de Planificación Funcional que toma como lineamientos las
estrategias establecidas a través de los planes corporativos, a fin de desarrollar
estrategias particulares para cada una de las áreas funcionales del negocio”.(p.23). De
tal forma que formular las estrategias y ejecutarlas son dos acciones que no se
relacionan.

Según (Fundación Interarts, 2012) indica que “La planificación es una actividad
racional que tiene por objeto decidir sobre la asignación de recursos escasos en el logro
de objetivos múltiples, a través de medios adecuados. La planificación sirve para
analizar la situación, decidir en qué dirección queremos transformarla, y utilizar
eficazmente los recursos, seleccionando entre determinadas alternativas la más
adecuada” (p.2). La planificación no solo es adaptarse al cambio, sino es crear nuestro
futuro mediante las estrategias planteadas y puestas en marcha.

Es importante que la estrategia no sea un tema a tratar anualmente. Aquí, la

labor de mantenimiento y actualización por parte de la gerencia de gestión estratégica es
fundamental e importante.

El enfoque de Planificación Estratégica es básicamente el que han venido

manejando las Grandes Corporaciones durante los últimos 20 ó 25 años y ha
dado buenos resultados dentro de la situación mundial existente. Pero los
tiempos cambian y cambian las necesidades, por eso era necesario entrar en un
nuevo paradigma: La Gestión Estratégica. (Betancourt, 2006).

Por tal motivo es importante actualizar de acuerdo a las necesidades y tiempos

cambiantes la gestión estratégica con los nuevos paradigmas que se plantean.
 Imagen 4 “ámbito de la planeación estratégica” (García, Cano, s. f., p.86).

1.2.1. El cuarto paradigma.

La frase “En una época de cambios radicales, el futuro es de los que siguen
aprendiendo, los que ya aprendieron, se encuentran equipados para vivir en un mundo
que ya no existe” Betancourt, (2006) citado por Eric Hoffer.

A continuación mencionaremos los 4 paradigmas de la gestión y planificación

estratégica:

El primer paradigma es llamado ¡Dios quiera que! basada en la fe que muchas

empresas aplicaron y aun aplican hoy en día.

Este paradigma que invoca el Gran Poder de Dios, estaba basado en el deseo de
que “ojalá las cosas funcionen como esperamos que funcionen”. (…) modelo
basado en simples deseos, pero sin acciones concretas que llevaran a obtener los
resultados. (…) En sus inicios, la mayoría de las organizaciones cuando todavía
son organizaciones pequeñas, tal como ocurre con muchos negocios familiares,
funcionan de acuerdo a este modelo aún en la actualidad. (Betancourt, 2006,
p.21).

Hoy en día mucha de las empresas que recién entran al mundo de los negocios
aun aplica este paradigma, sin tener en cuenta que puede llegar a funcionar como a la
vez no y llegando a llevar a la empresa a la quiebra.

El segundo paradigma es la planificación presupuestaria que está basada en el

poder que tiene el dinero y un recurso fundamental para todo negocio.

Este paradigma de la Planificación Presupuestaria dice que, si establecemos con

claridad el presupuesto del próximo año, probablemente estemos mejor
preparados para controlar el flujo de los recursos materiales y financieros
requeridos para lograr los objetivos propuestos y por lo menos allí vamos a tener
control. (Betancourt, 2006, p.22).

Muchas de los negocios se basan en el poder adquisitivo que presenta el dinero,

pero en la actualidad es una idea errónea debido a que los negocios deben centrarse en
el factor humano más que en el dinero y como está formado su gestión y planificación
estratégica.

El tercer paradigma es llamado el poder central, esto se basa en los conceptos

de planificación estratégica.

Este paradigma permite establecer estrategias adecuadas para enfrentar los retos
y dificultades que ofrece el entorno a corto, mediano y largo plazo. Aquí
aparecen los conceptos de plazo (corto, mediano y largo) y el concepto de
estrategia. Durante la Planificación Estratégica se comienza a realizar análisis
del entorno y a concentrar el interés en áreas determinadas de la organización
(…) El problema que plantea la planificación estratégica, es que hace suponer a
los Gerentes de las empresas, que la planificación es un problema de los
planificadores ubicados en los Centros de Poder y no una responsabilidad
gerencial. (Betancourt, 2006, p.23).

Cuando las empresas organizan la planificación estratégica, deben de tener en

cuenta que al implementarlo deben ponerlo en práctica y no tenerlo de adorno ni de
relleno.

El cuarto paradigma es la gestión estratégica que ya complementa con los

anteriores paradigmas siendo esta la más importante para que la empresa y
organizaciones sobrevivan en el mercado competitivo que es de los negocios.

Está basado en el Poder de la Gente y establece que cada Gerente o Líder es

quien debe generar, dentro de su propia gestión, las estrategias anticipativas y
adaptativas requeridas para sobrevivir y ser competitivos a corto, mediano y
largo plazo. (…) Las estrategias deben responder a la Visión y la Misión de la
organización y deben ser desarrolladas en forma democrática y participativa.
(…). Es importante señalar que cada nuevo paradigma no viene a sustituir al
anterior, sino que se agrega a este. Es decir, cuando surge el segundo paradigma,
de la Planificación Financiera, al final del proceso la gente se sigue
encomendando a Dios. (Betancourt, 2006, p.24-25).
 En conclusión ninguno de los paradigmas es indispensable al final se
complementan uno con otro, para que una organización sea exitosa deben aplicar todos
y ponerlos en práctica y el personal se sienta identificado con la empresa.

1.2.2. Proceso de elaboración del plan estratégico.

El proceso consta de cinco diferentes partes fundamentales para elaborar dicho plan
estratégico:

1.2.2.1. Toma de conciencia y organización del proceso.

La toma de conciencia y organización de proceso. “Es la etapa principal de la

planificación estratégica. Es la etapa previa imprescindible para evitar el fracaso en la
planificación” (Fundación Interarts, 2012, p.4). Es la primera etapa que toda
organización debe aplicar con sus trabajadores.

1.2.2.1.1. Reflexión interna: razón de ser

La razón de ser de la organización es lo que son como empresa. “(…)

estableceremos los siguientes elementos esenciales de la planificación: El alcance, La
metodología, Recursos humanos y materiales que intervendrán en el proceso”
(Fundación Interarts, 2012,P.4). Es fundamental para toda organización saber que son
como empresa los trabajadores.

1.2.2.1.2. Conciencia estratégica y voluntad de planificar.

Todo trabajador debe tener en cuenta que es muy importante tener voluntad y
conciencia para que, “La necesidad de planificar la estrategia debe emanar de la
Dirección y de su compromiso con los fines de la Fundación. Así pues la decisión de
planificar la estrategia corresponde a la dirección. El proceso de planificación requiere
que la organización le dedique recursos, y que sus miembros dediquen tiempo al análisis
y la elaboración del plan” (Fundación Interarts, 2012, p.5). En tanto es muy importante
dedicar tiempo y compromiso a la gestión estratégica como el autor mismo lo indica.
 1.2.2.1.3. Revisión de la identidad de la Fundación.

Según la Fundación Interarts, (2012) “Será imposible comprender la realidad de

la Fundación en cada momento si no conocemos su historia. Los fines, principios y
normas que le dieron su origen determinan la referencia base del plan estratégico. El
pasado es muy útil como base para evaluar la situación presente y los posibles
desarrollos futuros. Recopilaremos pues, toda aquella información cuantitativa y
cualitativa que pueda ser relevante para enmarcar el nuevo plan estratégico” (p.6). Es
importante conocer los inicios de la empresa para enmarcar a los trabajadores y la
organización a una sola dirección.

1.2.2.2. Análisis estratégico.

1.2.2.2.1. Revisión de los agentes afectados por nuestra actividad.

Para aplicar el análisis estratégico se debe tener en cuenta los grupos de intereses
que presenta la organización como empresa esto significa que “Los grupos de interés
son los actores implicados que tienen unos determinados objetivos e intereses
vinculados con la actuación de la organización. Es decir, sus objetivos están
condicionados a nuestros objetivos y, a su vez, los condicionan” (Fundación Interarts,
2012, p.8). Portal sentido es muy importante darle gran importancia a los intereses y
objetivos que busca satisfacer al cliente, la empresa para poder brindar un servicio de
calidad debe tener en cuenta varios intereses de sus clientes.

1.2.2.2.2. Revisión de los valores de la Fundación.

Los valores de la empresa dentro de su plan estratégico son básico y

fundamental. Fundación Interarts, (2012) indica que “Nuestros valores determinan la
relación entre la Fundación y sus socios, los voluntarios, los beneficiarios, los
financiadores, los proveedores y la sociedad en general. Nuestros valores nos
proporcionan un sistema para el establecimiento de nuestras políticas y suponen una
guía para los miembros de la organización, determinan nuestro comportamiento” (p.9).
Esto nos indica que de que los valores de la empresa guían a generar buena relación
entre cliente y empresa generando en nuestros clientes y toda la organización de la
empresa buen ambiente laboral y satisfacción de los clientes y todo lo que conforma la
organización.

1.2.2.2.3. Análisis estratégico interno y externo.

El análisis interno y externo de la empresa es fundamental dentro de la

organización, que tiene que ver con implementar el FODA de la empresa identificando
las fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades de dicha empresa en el ámbito
competitivo, social, cultural y tecnológico.

Mediante el análisis interno identificamos las fortalezas y debilidades de la

Fundación en el momento de la formulación estratégica. (…) El estudio
adecuado de los recursos y las capacidades asegurará que las fortalezas sean
plenamente utilizadas y sus debilidades protegidas. El análisis de los recursos y
capacidades resulta esencial para la elaboración del plan estratégico (Fundación
Interarts, 2012, p.9,10).

Al identificar el FODA de la empresa será más sencillo poder identificar en qué

nivel de competencia se encuentra y a la vez identificar los riesgos que presenta de
poder ser sustituido por otra organización; este análisis ayudara a la empresa a tener una
visión futura y poder general cambios en cuanto a las debilidades y amenazas que tiene
y poder planificar estrategias para eliminarlas.

1.2.2.3. Definición de planeación estratégico.

La planeación estratégica dentro de una empresa es importante, para poder guiar

a su personal a donde está dirigido, es una herramienta fundamental que se debe aplicar
en todas las organizaciones.

La Planeación Estratégica es una herramienta de gestión que permite establecer

el que hacer y el camino que deben recorrer las organizaciones para alcanzar las
metas previstas, teniendo en cuenta los cambios y demandas que impone su
entorno. En este sentido, es una herramienta fundamental para la toma de
decisiones al interior de cualquier organización. Así, la Planeación
 Estratégica es un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos y,
especialmente, de los planes de acción que conducirán a alcanzar estos objetivos
(Pensemos, s. f.).

Para lograr los objetivos y metas debemos direccionar la empresa a donde

estamos dirigidos y donde queremos llegar y en cuanto tiempo, es importante que el
personal que conforma la empresa sepa cuál es su gestión organizacional de la empresa.

¿POR QUÉ HACER PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?

Es importante hacer una planeación estratégica debido a que guía a la

organización a direccionar a un solo propósito como equipo de trabajo del personal que
lo conforma.

Porque la Planeación Estratégica proporciona un marco real para que, tanto

los líderes, como los miembros de la organización, comprendan y evalúen la
situación de la organización. Esto, ayuda a alinear al equipo con el fin de que
empleen un lenguaje común basado en la misma información, lo que ayudará a
que surjan alternativas provechosas y de valor para la organización (…)
(Pensemos, s. f.).

Por tanto el plan estratégico garantiza a la organización a que las acciones de cada
trabajador estén direccionadas hacia el cumplimiento de las metas y objetivos trazados a
corto, mediano y largo plazo.

1.2.2.3.1. Pasos para la planeación estratégica.

 Imagen 5” muestra los 5 pasos de la planeación estratégica” (Zona Económica, s. f.).

1. Definir o revisar los valores, visión y misión de la organización.

Los valores son las cualidades, principios, creencias que una organización
presenta para con su personal de trabajo, también “Los valores describen la cultura
deseada de una organización. Son principios que guían el comportamiento de los
miembros” (Zona Económica, s. f.). Estos valores guían y orientan las decisiones y
acciones de cada uno de los miembros de la organización.

La visión es lo que la organización o empresa quiere llegar a ser en un futuro, la

imagen que plantea a largo plazo por ende “La visión expresa dónde quiere estar la
organización en el futuro, es decir, cómo se ve la organización en el futuro”(Zona
Económica, s. f.). Es importante que dentro de la organización presente una visión que
refleje lo que la empresa quiere llegar a ser.

La misión es lo que la empresa es como organización dependiendo del tipo de

negocio o rubro que presente y los recursos que dispone dicha organización, entonces
“La misión describe en qué negocio opera la organización, ahora y en el futuro. Cuál es
el valor agregado que brinda la organización a sus clientes y usuarios. Es decir, el
propósito de la existencia de la organización”(Zona Económica, s. f.). Es importante que
la organización presente una misión que describa lo que la empresa realiza o produce,
para que los trabajadores se identifiquen con ella y lo lleven a la práctica.

2. Llevar a cabo un análisis del entorno

En esta etapa, la planeación estratégica se debe evaluar las fortalezas y

debilidades de la organización, ante el entorno presente y futuro de la organización y a
la vez evaluar cómo adaptarse para aprovechar al máximo los futuros cambios del
entorno o modificar algunos aspectos del mismo.

Un método que se aplica en esta etapa es el análisis DAFO. El análisis DAFO se

denomina así por las siglas de: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades. Las debilidades y fortalezas están relacionadas con elementos
internos de la organización, mientras que las amenazas y oportunidades están
relacionadas con elementos del entorno. El análisis DAFO ayuda a identificar la
posición de la compañía con respecto a sus competidores. La planeación
estratégica debe buscar maximizar las ventajas de la organización (Zona
Económica, s. f.).

En la planeación estratégica, se debe intentar buscar y analizar tendencias

actuales y datos de analistas para intentar tener una visión del entorno futuro, y
anticiparse al mismo mediante un plan de acción.

3. Desarrollar una serie de objetivos de largo plazo

Teniendo en cuenta lo analizado anteriormente, la empresa debe buscar lograr

una ventaja competitiva en relación a sus competidores y cumplir su misión y visión de
forma más eficiente, eficaz y efectivo.

Los objetivos de largo plazo muestran con elementos concretos la visión de la

organización. Los objetivos de largo plazo pueden ser medibles o cuantificables,
lo que será muy útil a la hora de realizar un control. Por ejemplo, lograr un
market share del 30% dentro de 5 años u obtener un margen de ganancias del
20% dentro de 3 años. Otros objetivos pueden no ser tan fácilmente medibles,
pero son igual de importantes. Por ejemplo: lograr una capacidad de innovación
empresarial que coloque a la empresa en una posición de lanzar los productos
más innovadores o alinear el comportamiento de los empleados con una cultura
organizacional que promueva la colaboración entre las diversas áreas de la
empresa (Zona Economica, s. f.).
 En la planeación estratégica es importante crear una serie de objetivos para la
organización a largo plazo y a la vez una serie de metas para llegar a cumplir con los
objetivos planteados.

4. Desarrollar un plan de acción para lograr esos objetivos

El plan de acción es una herramienta de planificación empleada para la gestión y

control de tareas o proyectos de la organización. Zona Económica, (s. f.) Indica:

Definir medidas y acciones concretas a llevar a cabo, y un plan de asignación

de recursos para lograr las metas definidas anteriormente. Muchos analistas y
consultores indican que la parte más difícil de la estrategia es la implementación.
Ir de una serie de objetivos generales a definir claramente qué medidas tomar,
puede ser la clave que defina el éxito de la planeación estratégica.

Entonces como tal, un plan de acción funciona como una hoja de ruta que
establece la manera en que se organizará, orientará e implementará el conjunto de tareas
necesarias para la consecución de objetivos y metas de la organización.

5. Desarrollar procedimientos para monitorear el progreso y modificar la

estrategia o el plan de acción basándose en cambios objetivos en el entorno

La planeación estratégica es un proceso continuo, la estrategia puede ser

mejorada a medida que la organización adquiere más información y experiencia, pero
también cuando el entorno cambia en relación a lo predicho, o bien se vislumbran
cambios que requieran ajustes en la estrategia. Zona Económica, (s. f.) Indica que:

Existe el peligro de que los administradores sobrestimen su capacidad de

anticipar cambios en el entorno y se mantengan con una estrategia fija, a pesar
de cambios sustanciales en el mercado. Tampoco se debe caer en la trampa de
decir que el futuro es totalmente impredecible y por lo tanto no habría necesidad
de tomar decisiones basándose en cosas que están fuera de nuestro control.
Muchos administradores encuentran más fácil seguir este supuesto y, a veces sin
darse cuenta, comienzan a copiar las decisiones exitosas de los competidores.
Sin embargo, esta forma de actuar llevará a que los cambios estén siempre un
 paso por detrás de la competencia. Tampoco permitirá que la organización sea
una fuente de cambio disruptivo, quizás desaprovechando valiosas
oportunidades.

La evaluación del cumplimiento de las metas también forma parte de esta etapa
de control. Ante el desvío de los valores observados con relación a los objetivos, se
debe analizar la causa de los desvíos y tomar las medidas correctivas que sean
necesarias o bien evaluar si hubo un fallo en la formulación de supuestos.

“Cuando la planeación estratégica es vista como un proceso continuo, se convertirá

en un activo que otorgue a la empresa una ventaja competitiva en el largo plazo”
(Zona Económica, s. f.).

1.2.2.4. Formulación del plan estrategia.

A continuación desarrollaremos los conceptos de los componentes de un plan

estratégico:

1.2.2.4.1. Definición de la misión.

La misión es una herramienta estratégica que sintetiza el propósito de una

empresa. Es el objetivo o la propuesta que sirve a la sociedad, al mismo tiempo que es
la base del plan de negocios y de las estrategias operativas.

La misión es lo que la organización desea lograr en un periodo específico de

tiempo. Si el propósito es el Por qué haces las cosas, la misión se trata
del Qué cosas haces. Una buena misión debe de describir que es lo que hace la
empresa y lo que no. Tanto el presente como en el futuro, debe de proveer un
enfoque a la dirección y sus colaboradores (Barraza, 2019).

La misión de una empresa declara su finalidad a partir de la pregunta « ¿por qué

existe este negocio?». Generalmente incluye una descripción general de la organización,
su función y objetivos.
 1.2.2.4.2. Definición de la visión.

La visión es una meta de plazo amplio donde se establece la aspiración sobre los
logros de una empresa y lo que se desea acerca de su estado futuro. Así, define la ruta a
seguir tanto para los directivos como para los empleados.

La visión de una empresa describe sus planes, el mundo, sus clientes y si misma.
Es decir, indica cómo le gustaría que el mundo fuese en algunos años. Esto
incluye una idea de que cambios quieren ver en el mundo. También como se
imaginan que la vida de sus clientes mejora. Y por último describir que tipo de
organización les gustaría ser, aunque esto es lo menos importante de la visión
(Barraza, 2019).  

La visión de una empresa establece su dirección; es decir, responde a la pregunta

« ¿qué queremos para el futuro?». También responde a « ¿cómo llegaremos?».

1.2.2.4.3. Definición de los valores.

Los valores corporativos son los principios que orientan las acciones y
decisiones laborales. Tienen implicaciones sociales, de desarrollo, en las dinámicas de
trabajo y en el servicio al cliente.

Los valores son principios éticos sobre los que se asienta la cultura de nuestra

empresa, y nos permiten crear nuestras pautas de comportamiento. No
olvidemos que los valores, son la personalidad de nuestra empresa y no pueden
convertirse en una expresión de deseos de los dirigentes, sino que tienen que
plasmar la realidad. No es recomendable formular más de 6-7 valores, si no
perderemos credibilidad. Responder a las siguientes preguntas nos ayudara, a
definir nuestros valores corporativos: ¿Cómo somos?, ¿en qué creemos?
(Espinoza, s. f.).

Los valores de una empresa son los pilares de la identidad organizativa, en tanto
que guían la toma de decisiones y te permiten dar sentido a las acciones del día a día. Si
estableces una jerarquía de principios, evitas una toma de decisiones contraproducente
en cualquier nivel corporativo.
 1.2.2.4.4. Definición de objetivos.

Los objetivos de una empresa son resultados, situaciones o estados que una
empresa pretende alcanzar o a los que pretende llegar, en un periodo de tiempo y a
través del uso de los recursos con los que dispone o planea disponer. Thompson,
Strickland, (1985) Indica:

Transformar la misión en objetivos de resultados. Es fijar los objetivos que

queremos lograr. Deben ser cuantificables y acotarse en el tiempo (dimensión:
corto, mediano y largo plazo) y deben referirse a ciertos patrones. Los objetivos
sirven como patrones para seguir la trayectoria del rendimiento y el avance de
una empresa. Establecer objetivos implica reto, esfuerzo mayor y disciplinado.
Deben ser desafiantes pero factibles de lograr y es necesario que todos los
directivos establezcan objetivos por sus áreas y que indiquen cuales son la
contribución a los objetivos generales de la empresa.

Establecer objetivos es esencial para el éxito de una empresa pues éstos

establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivación para los miembros de
la misma.

1.2.2.4.5. Definición de estrategias.

La estrategia empresarial es la manera en que una organización define cómo

creará valor. Se trata del qué hacer y cómo hacerlo. Define los objetivos de la empresa y
las acciones y recursos a emplear para cumplir con dichos objetivos.

Lograr una estrategia que logre el resultado planeado. Es el cómo vamos a

lograrlo. Son los caminos a tomar o el “medio” para alcanzar los fines
(objetivos). Es una herramienta para lograr los objetivos estratégicos (…)
consiste en acciones y enfoques ya existentes y programados para que continúen,
completados con nuevas acciones y trazos de movimientos futuros adicionales
(…) El plan de acción estratégico de una empresa es dinámico y continuamente
sufren revisiones, refinamiento y mejoras (Thompson, Strickland, 1985).
 Las tres tareas consisten en definir el negocio, establecer objetivos y formular
una estrategia se relacionan con la definición de la “dirección” que ha de tomar
la empresa. Los tres aspectos especifican conjuntamente hacia donde se orienta
la empresa y como planea la dirección lograr los resultados esperados y
constituyen en conjunto un plan estratégico (Thompson, Strickland, 1985).

La estrategia planteada puede ser la mejor apuesta de la dirección de la empresa,

pero nada garantiza plenamente su éxito, ya que las organizaciones y su entorno están
en continuo movimiento y son un ambiente cambiante con el avance de la tecnología,
esto no significa que no se deba trazar una estrategia a largo plazo. Sí hay que hacerlo,
pero no quedarse en mirar el horizonte. Se debe avanzar pisando tierra y viendo lo que
acontece en el entorno más cercano.

1.2.2.5. Implantación de estrategias.

La implantación de la estrategia implica convertir el plan estratégico en acciones

y después en resultados, la implantación tiene éxito si la compañía logra sus objetivos
estratégicos y los niveles planeados de rendimiento será una organización de éxito y
competitivo en el mercado Thompson, Strickland, (1985) Afirma. 

Implantar y poner en práctica la estrategia seleccionada de manera eficiente y

eficaz. La función de implantar la estrategia consiste en ver qué hace falta para
que ésta funciones y alcance el resultado previsto en el programa, la habilidad
reside en saber cómo lograr los resultados (…) Fundamentalmente la
implementación de la estrategia es una actividad directiva, la organización, el
presupuesto, la motivación, el desarrollo de la cultura, la supervisión y el
liderazgo forman parte del “hacer que las cosas sucedan” y lograr los
resultados financieros y estratégicos esperados.

No se trata de diseñar grandes estrategias que no vamos a ser capaces de

implantar sino el diseño de la estrategia ha de ir encaminado a su ejecución y, por tanto,
tener en cuenta todos los aspectos internos relevantes de la organización. Siempre dará
mejor resultado diseñar una estrategia no tan brillante pero 100% ejecutable.
 1.2.2.6. Evaluación y revisión del resultado.
Es básico y fundamental que después e implementar un plan estratégico se debe
realizar la evaluación y la revisión de los que se está implementando, para evitar errores
en el desarrollo del plan. Según Thompson, Strickland, (1985) Indica:

Ninguna de las tareas anteriores queda exenta de: evaluar el resultado, revisar la
situación e iniciar ajustes correctivos. Es adecuar la misión, los objetivos, la
estrategia o la implantación en relación con la experiencia real, a las condiciones
cambiantes, a las ideas y a las nuevas oportunidades. El fin es buscar los efectos
sinérgicos que “sumen” y descartar los que “resten”.

Siempre surgen nuevas circunstancias que requieren ajustes correctivos, puede

ser necesario alterar la dirección a largo plazo, redefinir el negocio y estrechar o
ampliar la visión de la dirección en cuanto al curso futuro de la empresa. La
evaluación del resultado, la revisión de los cambios en el entorno exterior y la
realización de ajustes son componentes normales y necesarios del proceso de la
dirección estratégica.

La evaluación de las estrategias sobre una base continua y no periódica, permite

la fijación de puntos de referencia de progreso y control más efectivo. Ciertas
estratégicas requieren años para su ejecución y por ello sus resultados no se
verán por mucho tiempo. Los buenos estrategas combinan la paciencia con el
deseo de llevar a cabo medidas correctivas en forma rápida cuando se estimen
necesarias.
 Imagen 6 “muestra un resumen del plan estratégico” (García, Cano, s. f., p.88).

1.3. Gestión estratégica planificada

Al respecto Bonicatto (s. f.) Citado por Bonicatto, M. y Wagner, A., (2005: 2)

indica que “La gestión estratégica planificada intenta aportar perspectivas de análisis e
instrumentos metodológicos que acompañen y fortalezcan el desempeño de los
responsables de gestión, poniendo especial atención sobre aquellas cuestiones que
pueden colocar a éstos en situación de conflicto e incertidumbre. Situaciones en las que
“arte” y “experiencia” no son suficientes, y comienzan a ser necesarios cálculos y
evaluaciones más complejas, en tiempo real”. (p.17)

1.3.1. MODELOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

A continuación se presenta algunos de los modelos de Planeación Estratégica más
populares:
 1.3.1.1. Balanced Scorecard.

El Balanced
Scorecard (B
SC) es una
herramienta de gestión que permite implementar la estrategia de una empresa a partir de
una serie de medidas de actuación, permitiendo un control permanente sobre todos los
factores de la organización, interrelacionando objetivos y relacionándolos con acciones
concretas.

El Cuadro de Mando Integral es una metodología de Planeación Estratégica que

permite evaluar el funcionamiento de una organización a partir de cuatro
perspectivas clave: La perspectiva financiera, la perspectiva del cliente, la
perspectiva de procesos y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Además
organiza la Planeación Estratégica en términos de objetivos, indicadores e
iniciativas (Pensemos, s. f.).

Por tanto el BSC se desarrolla por la necesidad de las organizaciones de disponer

de una herramienta o modelo de gestión estratégica que les permita tener una visión
general, conjunta e interrelacionada de la empresa u organización.
 1.3.1.2. Mapa Estratégico.

Un mapa estratégico es una completa representación visual de la estrategia de

una organización, describe el proceso de creación de valor mediante una serie de
relaciones de causa y efecto entre los objetivos de las cuatro perspectivas del BSC.

Es una herramienta visual diseñada para comunicar el plan estratégico a toda la

organización. El Mapa Estratégico es muy importante para el Balanced
Scorecard, sin embargo, no es exclusivo para esta metodología. A modo de
resumen, este ofrece la posibilidad de comunicar la Planeación Estratégica desde
lo gerencial hacia todo el equipo, por medio de un formato fácil de digerir y
entender (Pensemos, s. f.).

El mapa estratégico es una manera de proporcionar una visión macro de la

estrategia de una organización, y proporcionan un lenguaje para describir la estrategia,
antes de elegir los métodos adecuados para evaluar su desempeño.

1.3.1.3. Análisis DOFA.

 El FODA es
una herramienta
que permite
trabajar con toda la información que posee el negocio. Es decir, estudia la situación de
una empresa u organización a través de sus fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas, tal como indican las siglas de la palabra y, de esta manera planificar una
estrategia a futuro.

También conocido como el análisis SWOT por sus siglas en inglés (Strengths,
weaknesses, opportunities, threats) es una herramienta de análisis de una
organización que se basa en sus características internas (Debilidades y
fortalezas) y sus características externas (Amenazas y oportunidades). A partir
de la evaluación de estas características, el análisis DOFA permite conocer la
situación real en la que se encuentra una organización y así ayuda a plantear la
estrategia futura (Pensemos, s. f.). 

Esta técnica nos permitirá conformar un cuadro de la situación actual de una

empresa u organización; permitiendo, de esta manera, obtener un diagnóstico preciso
que permita tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados por tal
organismo.

3.2.1.4. Análisis PEST.

 Esta

herramienta, que se puede

aplicar a numerosos casos, facilita la descripción en detalle del contexto en el que
operará la organización,  ayuda a comprender el crecimiento o declive de un mercado,
las dificultades y retos que puede presentar, así como a orientar la dirección y la
posición del negocio de forma sencilla.

Por sus siglas en ingles PEST (Política,  económica, sociocultural, tecnológica)

pretende analizar el entorno industrial o empresarial de una organización a partir
de estos cuatro factores, así, pretende determinar cómo ese entorno podría
afectar a la organización. Usualmente el Análisis PEST se usa dentro de las
características externas del Análisis DOFA (Pensemos, s. f.).

Esta herramienta permite prever tendencias en el futuro a corto y mediano plazo,

ofreciendo a la organización un margen de acción más amplio y mejorando su
capacidad para adaptarse a los cambios que se anticipan.

3.2.1.4. Análisis de brechas (Gap Analysis).

 El análisis de brechas es una herramienta de análisis para comparar el estado y
desempeño real de una organización, estado o situación en un momento dado, respecto a
uno o más puntos de referencia seleccionados de orden local, regional, nacional y/o
internacional.

El análisis de brechas se define como un método para evaluar las diferencias

entre el desempeño real y el desempeño esperado en una organización o negocio.
El término “brecha” se refiere al espacio entre “donde estamos ahora” (el estado
actual) y donde “queremos estar” (el estado objetivo). Un análisis de brechas
también puede ser referido como análisis GAP evaluación de necesidades o
análisis de brechas de necesidades (QuestionPro, s. f.).

Este modelo pretende comparar dónde está una organización actualmente y a

dónde pretende llegar, una vez existe esta comparación, se busca establecer cómo cerrar
esta brecha.

3.2.1.5. Blue Ocean Strategy.

Ocean Blue es una estrategia que se encarga de renovar la idea de las situaciones
de competencia entre las empresas de una manera innovadora, y haciendo hincapié en
romper las reglas que por muchos años se han tenido alrededor de la competitividad,
además motiva de manera particular la idea de la creación de nuevos mercados e incita a
las organizaciones a generar valor de forma innovadora.
 La estrategia Blue Ocean, propone que las organizaciones se desarrollen dentro
de un mercado no disputado (mercado de océano azul), en lugar de un mercado
desarrollado o saturado (mercado de océano rojo). Este tipo de estrategia
pretende generar valor a partir de que una organización logre ubicarse en un
océano azul. Para comprender esto mejor vamos con un ejemplo: El éxito del
Cirque du Soleil se basó precisamente en este modelo estratégico; no intentó
funcionar como un circo tradicional, es decir no se insertó en un mercado de
océano rojo,  al contrario, creó su propio nicho, su propia demanda, e hizo algo
que ningún otro circo había hecho antes, es decir, creó su océano azul
(Pensemos, s. f.).

En otras palabras, plantean la posibilidad de crear una estrategia ganadora

basándose en la «no competencia», algo que solo es posible explorando nuevos
territorios, que simbolizan con un océano azul, contrario al rojo que representa la lucha
encarnizada entre las empresas.

3.2.1.6. Análisis Porter de las cinco fuerzas.

Es un modelo
estratégico que establece
un marco para evaluar
el nivel de competencia
dentro de una industria y así poder desarrollar una estrategia de negocio. Para este
análisis se articulan cinco fuerzas que determinan la intensidad de la competencia y la
rivalidad en la industria.
 El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado por
el ingeniero y profesor Michael Eugene Porter de la Escuela de Negocios
Harvard, en el año 1979. Este modelo establece un marco para analizar el nivel
de competencia dentro de una industria, para poder desarrollar una estrategia de
negocio. Este análisis deriva en la respectiva articulación de las 5 fuerzas que
determinan la intensidad de competencia y rivalidad en una industria, y por lo
tanto, en cuan atractiva es esta industria en relación a oportunidades de inversión
y rentabilidad (Wikipedia, s. f.).

Las cinco fuerzas son: Poder de negociación de los compradores o clientes (F1),
Poder de negociación de los proveedores o vendedores (F2), Amenaza de nuevos
competidores entrantes (F3), Amenaza de productos sustitutos (F4), Rivalidad entre
competidores (F5).

3.2.1.5. Análisis de capacidades VRIO.

El VRIO es un sistema de análisis que debería formar parte de la estrategia de

todas las empresas, ya que permite a cualquier negocio conocer de qué puntos de
ventaja competitiva dispone dentro del mercado en que opera.

Técnica o análisis mediante el cual la empresa es capaz de detectar cuáles son

los recursos y capacidades que pueden proporcionarle una determinada ventaja
 competitiva sostenible, es decir, una posición de superioridad en el mercado
frente a sus competidores a lo largo del tiempo. El Análisis VRIO se basa en el
enfoque de recursos y capacidades y surge del análisis interno de la empresa
(Sanchis, s. f.).

Para elegir qué estrategia competitiva seguir es muy importante conocer las
capacidades que tiene una organización. El análisis VRIO ayuda a identificar
con qué armas competir, cuáles es necesario desarrollar y cuáles son críticas.
VRIO, por sus siglas en inglés (Value, Rarity, Imitability, Organization),  tiene
la finalidad de proporcionar una ventaja competitiva en el mercado a las
organizaciones. En el análisis VRIO se listan todos los recursos de una
organización que son relevantes para competir en el mercado y se va puntuando
hasta qué punto son de valor (V), raros (R), Inimitables (I) y anclados en la
organización (O) (Pensemos, s. f.).

El modelo del Análisis VRIO permite, por tanto, realizar un diagnóstico

estratégico de la empresa, al igual que el Análisis DAFO, si bien mientras en este último
se busca el equilibrio entre el análisis externo o del entorno y el análisis interno (al
permitir detectar y relacionar no sólo las fortalezas y debilidades de la empresa sino
también sus oportunidades y amenazas), en el Análisis VRIO se pone el énfasis en el
análisis interno, dándole un mayor peso a las fortalezas y debilidades de la empresa
frente a las oportunidades y amenazas. No obstante, el Análisis VRIO, a diferencia del
Análisis DAFO, permite identificar las fuentes de ventajas competitivas sostenibles de
la empresa, lo que le da un mayor valor estratégico en la utilización del proceso de la
Dirección Estratégica.
 3.3. Qué implica el proceso de formulación y ejecución de la estrategia
figura 2. muestra las 5 fases del proceso y ejecucion de una estrategia. (Thompson, Gamble,

Peteraf, Strickland, s. f., p.22).

3.3.1. Fase 1. Desarrollo de la visión estratégica, la misión y un conjunto de

valores esenciales.
Al respecto. Thompson, Gamble, Peteraf, Strickland, (s. f.) Indican que el
“Inicio del proceso de formulación de la estrategia, los altos administradores de la
compañía deben determinar la ruta por emprender. ¿Mejoran las perspectivas de
la compañía si se modifica su oferta de productos o la tecnología que emplea, cambia
de mercado o busca otro perfil de clientes? Comprometer a la compañía en una ruta en
demérito de otras obliga a los administradores a analizar con todo cuidado si el actual
curso estratégico de la compañía ofrece oportunidades atractivas de crecimiento y
rentabilidad, o si se requieren cambios de una u otra clase en la estrategia y dirección de
largo plazo (p.22).

3.3.1.4. Desarrollo de la visión estratégica.

La visión es lo que la empresa quiere llegara ser o llegar a alcanzar en el futuro o
a largo plazo. Thompson, Gamble, Peteraf, Strickland, (s. f.) Indican que:

Esta visión estratégica define las aspiraciones de los directivos para la empresa
mediante una panorámica del “lugar adonde vamos” y razones convincentes por
 las cuales es sensato para el negocio. (…) comunica las aspiraciones de la
directiva a todos los interesados y contribuye a canalizar la energía del personal
en una dirección común. (…) redactadas de forma elegante pero sin elementos
específicos sobre el enfoque de producto/mercado/cliente/tecnología se
quedan muy cortas respecto de lo que se requiere en una visión. (…) debe
comunicar lo que ésta quiere que sea la organización y ofrecer a los administra-
dores un punto de referencia para tomar decisiones estratégicas y preparar a la
compañía para el futuro. (p.22,23).

Una visión bien implementada será la guía durante el periodo de existencia de la

organización esto para los trabajadores y los integrantes de dicha organización de hacia
donde se dirigen o quiere llegar como empresa.

3.3.1.5. Formulación de la declaración de la misión.

La formulación de la misión es lo que identifica a la empresa u organización y

los trabajadores en el presente, que son como compañía como se identifican con la
empresa.

Una declaración de misión describe el propósito y el negocio actual de la

empresa: “quiénes somos, qué hacemos y por qué estamos aquí”. (…) Una
declaración de misión bien planteada debe emplear un lenguaje lo bastante
específico para revelar la identidad propia de la compañía. Lo ideal es que
la declaración de misión de una compañía sea lo bastante descriptiva
(Thompson, Gamble, Peteraf, Strickland, s. f., p.26-27).

La declaración de la misión es la identificación de quienes son como empresa,

cual es el rubro y que ofrecen a los clientes del mercado.

3.3.2. Fase 2. Establecimiento de objetivos.

Los objetivos son metas claras que tiene la organización para llegar a lograr las
expectativas esperadas en el mercado de los negocios.
 El propósito gerencial de establecer objetivos es convertir la visión y misión en
objetivos de desempeño específicos. Los objetivos bien establecidos son
específicos, cuantificables o medibles, y contienen una fecha límite para
su consecución. (…) Lo ideal es que los administradores formulen objetivos
desafiantes pero factibles, que procuren que la organización se estire para
alcanzar todo su potencial.(Thompson, Gamble, Peteraf, Strickland, s. f., p.28).

Los objetivos deben ser claros, medibles, alcanzables y precisos dentro de una
empresa.

3.3.3. Fase 3. Formulación de una estrategia.

Según, Thompson, Gamble, Peteraf, Strickland, (s. f.) “Las estrategias maestras

provienen en parte de hacer las cosas fundamentales de forma distinta de los
competidores dejarlos obsoletos, ser más eficientes e imaginativos, adaptarse más
rápido y no tanto de correr con el rebaño. Una buena elaboración de estrategia es
inseparable de una buena actitud emprendedora. Una cosa no existe sin la otra” (p.33).

3.3.4. Fase 4. Ejecución de la estrategia.

Para, Thompson, Gamble, Peteraf, Strickland, (s. f.) “Administrar la aplicación

y ejecución de una estrategia es una actividad orientada a las operaciones, hacer que las
cosas sucedan con el propósito de desempeñar labores esenciales de negocios de modo
que apoyen a la estrategia. (…) Convertir los planes estratégicos en acciones
y resultados pone a prueba la capacidad de un administrador para dirigir la acción
organizacional, motivar al personal, construir y fortalecer las capacidades y
competencias competitivas de la empresa, crear y fomentar un clima laboral de apoyo a
la estrategia, y alcanzar o superar las metas de desempeño” (p.38).

3.3.5. Fase 5. Evaluación del desempeño e inicio de ajustes correctivos.

Según, Thompson, Gamble, Peteraf, Strickland, (s. f.) ”La quinta fase del
proceso administrativo de la estrategia supervisar los avances externos nuevos, valorar
el progreso de la empresa y hacer ajustes correctivos es el punto departida para decidir
si se deben mantener o cambiar la visión y la misión, los objetivos ola estrategia, o bien
los métodos de ejecución de la estrategia. En tanto la estrategia de la empresa supere las
tres pruebas de una estrategia ganadora (buen ajuste, ventaja competitiva, sólido
desempeño), los ejecutivos de la empresa bien pueden decidir seguir el mismo curso.
Sólo bastará ajustar el plan estratégico y mantener los esfuerzos por mejorar la
ejecución de la estrategia” (p.39).

Entonces “La Planeación Estratégica es muy importante dentro de la estructura

de cualquier tipo de organización. Sin embargo, no solo es importante su formulación,
su seguimiento, es igual de importante pues a partir de los resultados es que realmente
se pueden establecer cambios y tomar decisiones” (Pensemos, s. f.).

4. ANÁLISIS FODA

Imagen 7 “muestra los componentes del FODA” (García, Cano, s. f., p.89).

4.1. ¿Qué es el análisis FODA?

El análisis FODA también conocido como DAFO, es una matriz de cuatro
secciones cada una conteniendo un listado de características relacionadas a un aspecto
específico del objeto a analizar dentro de una organización.

El análisis FODA son siglas que representan el estudio de

las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, de una empresa, un
mercado o sencillamente a una persona, este acróstico es aplicado a cualquier
situación, en el cual se necesite un análisis o estudio. Cabe señalar que
el FODA es una herramienta fundamental en la administración y en el proceso
de planificación de hecho con este estudio se beneficiará de un plan de negocios
pudiendo dar fuerza a la sigla de oportunidad logrando además, la situación real
 en la que se encuentra la empresa o proyecto y poder planificar alguna estrategia
a futuro (Riquelme, 2016).

El FODA es una forma sorprendentemente sencilla de obtener un vistazo

compacto y completo sobre una empresa, producto o proyecto. Por ello, es elemental
para el desarrollo de un buen plan de negocios realizar una matriz FODA.

4.2. ¿Para qué sirve el FODA?

Según Riquelme, (2016) “Se recurre a ella para desarrollar una estrategia de
negocio que sea solida a futuro, además, el análisis FODA es una herramienta útil que
todo gerente de empresa o industria debe ejecutar y tomarla en consideración (…).
Además, el FODA ayuda a tener un enfoque mejorado, siendo competitivo ante los
nichos de los mercados al cual se está dirigiendo la empresa, teniendo mayores
oportunidades en el mercado que se maneje creando estrategias para una eficaz
competencia”, siendo oportuno en cada escenario de la organización.

4.3. ANÁLISIS EXTERNO

Según. Espinoza, (s. f.) “El análisis externo de la empresa se identifican los

factores externos claves para nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con:
nuevas conductas de clientes, competencia, cambios del mercado, tecnología, economía,
etcétera. Se debe tener un especial cuidado dado que son incontrolables por la empresa e
influyen directamente en su desarrollo”, la matriz FODA divide por tanto
el análisis externo en oportunidades y en amenazas.

4.3.1. Oportunidades.

Según. Espinoza, (s. f.) Las oportunidades “representan una ocasión de mejora

de la empresa. Las oportunidades son factores positivos y con posibilidad de ser
explotados por parte de la empresa. Para identificar las oportunidades podemos
responder a preguntas como: ¿existen nuevas tendencias de mercado relacionadas con
nuestra empresa?, ¿qué cambios tecnológicos, sociales, legales o políticos se presentan
en nuestro mercado?”, identificando y evaluando las oportunidades que presenta la
empresa.

4.3.2. Amenazas.

Según. (Espinoza, s. f.) Las amenazas “pueden poner en peligro la supervivencia

de la empresa o en menor medida afectar a nuestra cuota de mercado. Si identificamos
una amenaza con suficiente antelación podremos evitarla o convertirla en oportunidad.
Para identificar las amenazas de nuestra organización, podemos responder a preguntas
como: ¿qué obstáculos podemos encontrarnos?, ¿existen problemas de financiación?,
¿cuáles son las nuevas tendencias que siguen nuestros competidores?”, identificarlas es
muy importante para así evitarlas.

4.4. ANÁLISIS INTERNO

Según (Espinoza, s. f.) Indica que el “análisis interno de la empresa se

identifican los factores internos claves para nuestra empresa, como por ejemplo los
relacionados con: financiación, marketing, producción, organización, etc. En definitiva
se trata de realizar una autoevaluación” dónde la matriz de análisis FODA trata de
identificar los puntos fuertes y los puntos débiles de la empresa.

4.4.1. Fortalezas.

Las fortalezas. “Son todas aquellas capacidades y recursos con los que cuenta la
empresa para explotar oportunidades y conseguir construir ventajas competitivas. Para
identificarlas podemos responder a preguntas como: ¿qué ventajas tenemos respecto de
la competencia?, ¿qué recursos de bajo coste tenemos disponibles?, ¿cuáles son nuestros
puntos fuertes en producto, servicio, distribución o marca?” (Espinoza, s. f.). Las
fortalezas ayudan a la empresa a eliminar las debilidades.

4.4.2. Debilidades.
 Las debilidades. “Son aquellos puntos de los que la empresa carece, de los que
se es inferior a la competencia o simplemente de aquellos en los que se puede mejorar.
Para identificar las debilidades de la empresa podemos responder a preguntas
como: ¿qué perciben nuestros clientes como debilidades?, ¿en qué podemos mejorar?,
¿qué evita que nos compren?” (Espinoza, s. f.). Al identificar las debilidades se deben
de eliminar de inmediato con las fortalezas existentes.

4.5. La matriz FODA

La matriz para formular estrategias de las debilidades, oportunidades, fuerzas y

amenazas (DOFA), es un instrumento de ajuste importante, que ayuda a los gerentes a
desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de
debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas, y estrategias de
debilidades y amenazas. (Ramirez, s. f.) Indica:

Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite

determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y
debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentración en
dónde se determine, teniendo como referencias a la Misión y la Visión del
Instituto, cómo afecta cada uno de los elementos de FODA.

Después de obtener una relación lo más exhaustiva posible, se ponderan y

ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que
revisten mayor importancia para la institución.
 figura 3 muestra la mtriz FODA (Ramírez, s. f.)

4.5.1. Estrategias.

La Matriz FODA, nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente

distintas. En la práctica, algunas de las estrategias pueden ser llevadas a cabo de manera
concurrente y de manera concertada.

1. La Estrategia  de supervivencia DA (Mini-Mini) 

La primera estrategia que son Debilidades vs Amenazas según. Ramírez, (s. f.)

“es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institución que
estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera
encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal institución tendría que
luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación”. Sin embargo, cualquiera que
sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de evitar.

2. La Estrategia adaptativa DO (Mini-Maxi). 

La segunda estrategia Debilidades vs Oportunidades, según. Ramírez, (s. f.)

“Intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institución
podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades
organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado”. Es claro que otra
estrategia sería el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad y que la
aproveche la competencia.

3. La Estrategia defensiva FA (Maxi-Mini). 

La tercera estrategia Fortalezas vs Amenazas según. Ramírez, (s. f.) “se basa en

las fortalezas de la institución que pueden copar con las amenazas del
medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan
las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una institución fuerte
tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas”
.Por lo contrario, las fortalezas de una institución deben ser usadas con mucho cuidado
y discreción.

4. La Estrategia ofensiva FO (Maxi-Maxi). 

La cuarta estrategia Fortalezas vs Oportunidades según. Ramírez, (s. f.) Indica

que las “instituciones podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para
aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios (…) Las
instituciones exitosas, aún si ellas han tenido que usar de manera temporal alguna de las
tres estrategias antes mencionadas, siempre hará lo posible por llegar a la situación
donde pueda trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las oportunidades”. Si
tienen debilidades, esas instituciones lucharán para sobreponerlas y convertirlas en
fortalezas.

4.6. Propuesta metodológica para el desarrollo de la técnica FODA

Tabla 4
Proceso de matriz FODA

La tabla 4 muestra las etapas del proceso de matriz FODA (García, Cano, s. f.,
p.91).

1. INTEGRACIÓN DEL EQUIPO.

 Es de suma importancia que la organización cuente con la integración y unión de
su equipo de trabajo, esto para que los objetivos y metas trazados se cumplan
exitosamente. García, Cano, (s. f.) Indica:

Los planificadores más exitosos integran activamente un equipo de miembros

clave en el proceso de planeación. Los desacuerdos sobre la definición de los
objetivos así como la forma de lograrlos se resuelven dentro del proceso de
planeación, por lo que se prevé de alguna manera, que los conflictos internos no
constituyan un obstáculo para la ejecución del mismo (p.91).

De esta forma, los planes se llevarán a cabo de una manera más factible y
realista, ya que los miembros del equipo estarán enfocados y más comprometidos con la
etapa del proceso de planeación que define cómo alcanzar los objetivos.

2. DISEÑO DE LA AGENDA DE TRABAJO.

Toda organización debe tener en cuenta el diseño de su agenda de trabajo que

día a día se realizara, debe estar plasmado las actividades realizadas o a realizar durante
el día, semana, mes, etc. García, Cano, (s. f.) Indica que:

La mayoría de los planes establecen objetivos específicos o metas de desempeño

medibles para una organización o proyecto, definiendo además, al o los
responsable(s) por cada actividad. Esta claridad en los objetivos y en la división
de trabajo, permite al administrador identificar y coordinar a los miembros del
equipo responsables por la ejecución de las actividades y el logro de objetivos
(p.92).

Sin importar el tiempo que una organización requiere para llevar a cabo la
planeación, es de suma importancia elaborar un programa que incluya todos los pasos
dentro del proceso y especifique quién participa dentro de cada uno, el tiempo requerido
y las fechas.

3. SESIÓN DE TRABAJO (LLUVIA DE IDEAS).

Los cambios necesarios para responder a las nuevas expectativas y necesidades,

sin duda, son motivadores; sin embargo, pueden ser fuente de conflicto si algunos
administradores y sus equipos de trabajo actúan a la defensiva por el hecho de haber
invertido años y energía en el diseño y mantenimiento de los programas actuales.

Por lo general, la mecánica de trabajo en el análisis FODA consiste en abordar a

través de la técnica de "lluvia de ideas"4 las opiniones de cada uno de los
miembros del equipo de planeación. Para que esta práctica sea eficiente, el
equipo de trabajo puede realizar un análisis escrito del contexto 5 estableciendo su
posición anticipadamente a la reunión. Resulta útil dar a conocer los resultados
del análisis FODA a los administradores clave de la organización (Garcia, Cano,
s. f.).

Una propuesta para la práctica de la técnica de la “lluvia de ideas” puede ser por
ejemplo: recibir todas las propuestas y opiniones que aporten los miembros del grupo
sobre las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización
eliminando los comentarios y discusiones personales.

4. SELECCIÓN, ANÁLISIS Y ORDENAMIENTO DE PROBLEMAS.

La selección y análisis de los problemas se debe realizar desde el punto de vista

de cada uno de los integrantes de la organización, es decir en equipo de trabajo
conformado por la empresa., de tal manera que con el orden de los problemas
identificados de mayor a menor interés. (Garcia, Cano, s. f.) Indica que:

En la mayoría de las organizaciones, el personal tiene intereses y puntos de vista

diferentes que dependen de su posición dentro de la organización, de su
formación profesional y de sus creencias personales. La mayor parte de los
temas claves relacionados con el análisis de problemas generan conflictos, por lo
que deben ser manejados de una manera que permita el consenso de todas las
partes en la decisión final (p.93).

Plantea claramente a todos los participantes que los desacuerdos pueden ser una parte
esencial y productiva del proceso de planeación, ya que aseguran que los temas en
cuestión sean considerados y tratados desde todos los pun-tos de vista posibles.

5. SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS PROBLEMAS.

 Seleccionar y evaluar los problemas identificados es vital para plantear y aplicar
las estrategias del FODA y contrarrestar dichos problemas existentes.

En esta fase las propuestas valoradas por los integrantes del equipo, se ordenarán
de mayor a menor dependiendo del valor obtenido en la suma a fin de identificar cuáles
han sido las más significativas de acuerdo con la opinión del equipo y determinar la
prioridad en que deben ser atendidos o resueltos cada uno de los problemas detectados
(Garcia, Cano, s. f.).

6. PLAN DE OPERACIÓN.

Realizar un plan de operación, es poner en marcha las soluciones planteadas a

los problemas detectados en la organización.

Se tienen que realizar los ajustes necesarios a los planes de operación (a corto
plazo) de cada una de las áreas o bien establecerlos para lograr el futuro deseado
para la organización. Los planes a largo plazo cubren períodos fijos,
generalmente de tres a cinco años, y se establecen por adelantado (…) los planes
operativos son más específicos y detallados en cuanto a lo que se pretende lograr
y lo que se debe hacer para alcanzar los objetivos (Garcia, Cano, s. f.).

Una vez que se haya hecho los ajustes que sean necesarios, se documenta la
propuesta y se turna a los responsables de tomar las decisiones finales, a fin de que cada
uno de ellos conozca sus compromisos y participación para la ejecución del plan.

7. EVALUACIÓN PERMANENTE.

Los administradores o gerentes de una empresa al plantear las mejoras deben de

estar en constante evaluación a su personal para ver si la técnica aplicada está
funcionando o no y que resultados se está obteniendo dentro de la organización y como
también fuera de ella.

Además de los problemas y ajustes internos (de la organización) que pueden

presentarse en el desarrollo del plan de operación de una organización, también
existen factores inesperados, tales como los cambios políticos o los problemas
de inflación, que afectan los resultados de un programa. Por ello, es aconsejable
 evaluar todo el proceso de la operación anual de la organización y actualizar su
concepto reconsiderando estrategias, objetivos específicos y planes financieros
(Garcia, Cano, s. f.).

Generar un buen ambiente de trabajo permitirá que los resultados al ser

evaluados sean positivos para la compañía.

CAPITULO III

PLAN DE MARKETING

1. OBJETIVOS
1.1. Objetivo general

Establecer la misión, visión, valores y objetivos a través de un plan estratégico para

mejorar la atención médica integral en el Centro Médico RAUL LAYME E.I.R.L.

1.2. Objetivo especifico

- Integrar al personal de salud que conforman el Centro Médico de Raúl
Layme E.I.R.L. e impulsar el trabajo operativo de cada uno de los
Servicios bajo la coordinación del gerente general a través de la
implementación de la gestión empresarial.
- Identificar el FODA del grupo médico, así como su influencia sobre la
operatividad de la institución para alcanzar los objetivos fijados.
- Identificar los problemas que se presentan en el centro de prácticas
pre-profesionales.
- Dar propuestas a los problemas presentados en el centro de prácticas
pre-profesionales.

2. JUSTIFICACIÓN

El presente plan estratégico se realiza con el objetivo de implementar la gestión

empresarial del centro médico Raúl Layme E.I.R.L, a través de la metodología de
matriz FODA, para lograr establecer cuál es la misión, visión, valores y objetivos de la
empresa de la misma manera las fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades;
para así establecer la solución de mejora ante la amenazas y debilidades de empresa.

La gestión estratégica implementada apoyara al personal de la empresa a seguir una sola

dirección en cuanto a la atención de los pacientes, dejando una imagen clara de lo que
somos, queremos llegar a ser, de nuestros valores y así como también de nuestros
objetivos para con los pacientes, logrando la satisfacción y el bienestar de ellos mismos
y de los trabajadores de la empresa.

Dicho plan de estratégico nos permitirá aportar a la empresa los conocimientos

adquiridos en la universidad; el cual será de beneficio para la empresa como para el
alumno mismo.

3. METODOLOGÍA

Para la implantación de la propuesta se usa el instrumento de la matriz FODA.

Según García, Cano, (s. f.) La técnica FODA se orienta principalmente al análisis y

resolución de problemas y se lleva a cabo para identificar y analizar las Fortalezas y
Debilidades de la organización, así como las Oportunidades (aprovechadas y no
aprovechadas) y Amenazas y Oportunidades reveladas por la información obtenida del
contexto externo (p.89).

3.1. ANÁLISIS FODA

FORTALEZAS
1. Médico cirujano altamente capacitado y especializado en el área Bariatrico.
2. Equipo médico y Personal altamente capacitado.
3. Tecnología de primera en cuanto a los equipos de procedimiento y de las
cirugías.
4. Trato y atención personalizada para cada paciente.

DEBILIDADES
1. La empresa no presenta una gestión institucional.
2. No hay identificación con la gestión institucional.
OPORTUNIDADES
1. Cirujano Bariatra reconocido a nivel internacional.
2. Amplia gama de mercado para la expansión de la clínica.

AMENAZAS

1. No tener claro a donde va dirigido la empresa y sus trabajadores.

2. No presentar los valores, misión y visión.

3.2. MATRIZ FODA

Tabla 5

Matriz FODA
 OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Cirujano Bariatra reconocido a
nivel internacional.
2. Amplia gama de mercado para la
1. No tener claro a donde va dirigido la
expansión de la clínica.
empresa y sus trabajadores.
3. Tecnología de primera en cuanto a
2.
los equipos de procedimiento y de
las cirugías.

FORTALEZAS ESTRATEGIA OFENSIVA (FO) ESTRATEGIA DEFENSIVA (FA)

1. Médico cirujano altamente capacitado
y especializado en el área Bariatrico.
Aprovechar las fortalezas y Implementación de la misión, visión y valores de
2. Equipo médico y Personal altamente
oportunidades para establecer la gestión la empresa, a través de las fortalezas presentadas
capacitado.
institucional de la empresa. de la institución.
3. Trato y atención personalizada para
cada paciente.
DEBILIDADES ESTRATEGIA ADAPTATIVA (DO) ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA (DA)
1. La empresa no presenta una
gestión institucional.
2. No hay identificación con la
Crear la gestión institucional para la
gestión institucional. Eliminar las debilidades y amenazas a través de la
empresa, a través de las oportunidades
3. No presentar los valores, misión y implementación de la gestión institucional
presentadas.
visión.

La tabla 5 muestra la matriz FODA de la empresa (Elaboración propia).

 4. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN

4.1. Misión

Somos un centro de salud Bariatrico orientado a proveer servicios médicos de óptima

calidad asistencial, que se distingue por su gran sentido ético y profesionalismo;
brindando soluciones a los problemas de nuestros pacientes bariatricos, cuidando su
salud, seguridad y bienestar general, apoyado en un trato distinguido, efectivo y
personalizado en beneficio de los pacientes.

4.2. Visión

Brindar un servicio que abarque la gama de la cirugía BARIATRICA nacional e

internacional, enfocado en la excelencia y calidad, a través de los más altos estándares
de seguridad, calidad y alto sentido humano, con instalaciones y tecnología de punta,
apoyado en todo por un equipo profesional efectivo, actualizado y servicial.

4.3. Valores

- Honestidad Reconocimiento de nuestra vocación por el servicio a

nuestros intereses personales o de grupos.
- Profesionalismo Al aplicar lo conocimiento de nuestro equipo para
apoyar los servicios que presta la institución.
- Efectividad Obtención de los mejores resultados en el logro de los
objetivos por medio del uso racional de los recursos disponible.
- Ética Apego a los códigos, normas y principios en el ejercicio de
nuestro equipo de salud
- Credibilidad Reconocimiento y confianza en nuestra calidad de
servicios, conocimientos y compromisos institucional con nuestro
paciente.
 - Compromiso Con el paciente que solicita nuestro servicios,
brindándole confianza, respecto, confidencialidad y apoyo
- Calidad En la atención brindada a los pacientes, tanto en los servicios
médicos como personal de apoyo y administrativo
- Congruencia Identificarse con la misión y visión de la institución y
comprometerse con ella.

4.4. Objetivos

- lograr la satisfacción de nuestros pacientes bariatricos a través de los

resultados deseados a largo plazo.
-
5. CRONOGRAMA DE IMPLANTACIÓN DE LA PROPUESTA
Tabla 6
Actividades de desarrollo del plan
AB
ACTIVIDADES R MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
IDENTIFICACIÓN DEL
PROBLEMA                  
PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA                  
ANÁLISIS DE LA
PROBLEMÁTICA                  
IDENTIFICACIÓN DEL FODA                  
ANÁLISIS DE LA MATRIZ
FODA                  
SENSIBILIZACIÓN DEL
PERSONAL                  
DAR A CONOCER LA
PROPUESTA                  
EVALUACIÓN PREVIA DE LA
PROPUESTA                  
IMPLEMENTACIÓN DE LA
PROPUESTA                  
SEGUIMIENTO DE LA
PROPUESTA                  

La tabla 6 muestra las actividades a desarrollar (Elaboración propia).

6. ACTIVIDADES PROPUESTAS

- Generar un ambiente agradable para los trabajadores de la empresa.

- Organizar reuniones de confraternidad para salir de la rutina de
trabajo.
- Que se genera más liderazgo en la empresa.
- Establecer fechas para reuniones para verificar las falencias de la
empresa y plantear mejoras.
- Identificarse con la gestión institucional a implementar.
CONCLUSIÓN

PRIMERO: Un primer aspecto es que el planteamiento de una estrategia viable implica

el conocimiento pleno de la actividad del negocio por parte del estratega, lo cual le va a
dar la capacidad de hacer un análisis prospectivo óptimo para el logro de los objetivos
estimados.

SEGUNDO: Se requiere tener claro hacia dónde se quiere ir, dónde se quiere llegar y
con qué recursos se cuenta para la obtención de dichos resultados y siempre pensando
en la continuidad del negocio; es una estrategia de base para entender el concepto de
negocio en marcha.

TERCERO: Analizar el compromiso de todos y cada uno de los actores en el proceso;

es decir, cada funcionario, cada miembro de la organización, debe estar compenetrado
con las estrategias planteadas y dando lo mejor de sí para el logro de esos objetivos.

CUARTO: Con la aplicación de la propuesta de mejora de la gestión institucional a

través de la metodología de matriz FODA se lograra implementar la misión, visión y
valores de la institución; y a la vez se identificara las fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades de la institución y a partir de dicha identificación de tales elementos será
posible realizar una estrategia para disminuir los aspectos negativos de la institución
para obtener mejores resultados en cuanto a la satisfacción de los pacientes.

QUINTO: Desarrollar una visión estratégica del futuro de la compañía, una misión que
defina el propósito actual de la compañía, y un conjunto de valores esenciales que guíe
la búsqueda de la visión y la misión. Esta fase da el rumbo a la compañía, motiva e
inspira a su personal, alinea y guía las acciones en toda la organización, y comunica a
todos los interesados las aspiraciones de la administración para el futuro de la compañía.

SEXTO: Considero que existe un aspecto preponderante y es el que al trazar las

estrategias se debe tener muy en cuenta la capacidad de la organización para
transformarse y cambiar en el menor tiempo posible.
SEPTIMO: En las prácticas realizadas se pudo reforzar conocimientos adquiridos en
los cursos de administración y marketing, el control del personal, dar solución a los
inconvenientes presentados, minimizar el tiempo y maximizar los beneficios para los
pacientes generando satisfacción en cuanto a la atención brindada.
RECOMENDACIONES

1. Tener un horario fijo para las consultas de los pacientes para así poder evitar
quejas y reclamos del horario de atención.
2. Implementar el área de procedimientos pre-operatorios para los exámenes
requeridos para la cirugía.
3. Mejorar la infraestructura del consultorio de atención.
4. Implementar un software para el manejo de las historias clínicas.
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Zona Economica. (s. f.). PLANEACION ESTRATEGICA. Recuperado de

https://www.zonaeconomica.com/planeacion-estrategica
ANEXOS
Imagen N° 05
Historia bariatrica

Imagen N° 06
Historia de vesícula
Imagen N° 07
Historia de reflujo
Imagen N° 08
Certificado médico
Imagen N° 09
Orden de internamiento
 Im
ag en
N° 10
Fa
ch ad
a

del consultorio

Imagen N° 11
Ingreso al consultorio
 Imagen N° 12
Sala de espera

Imagen N° 13
Consultorio de atención
 Imagen N° 14

Imagen N° 15
Consultorio de nutrición
Imagen N° 16
 Imagen N° 17
Área de exámenes pre operatorios
Imagen N° 18
Área de historias clínicas