Cátedra: Administración y Negociación de conflictos

Docente: Lic. Erick Via

Tema: Caso Pepsico en la India

Presentado por: Univ. Thalia Chura

Univ. Daniel Diaz
Univ. Milena Ledo

Fecha de entrega: 18 de abril de 2018

La Paz – Bolivia
 CASO PEPSICO EN LA INDIA

INTRODUCCIÓN

El siguiente trabajo describe la situación de la empresa PepsiCo en la india,

asimismo revela las condiciones económicas que acompañaron y explican la
actual situación de dicha organización, para una primera comprensión del
presente caso debemos enfocarnos en los hechos suscitados entre la empresa y
el país.

Es vital recordar que la información es poder, por lo tanto es necesario que se

realice la búsqueda de la misma y la investigación escrupulosa de cada uno de los
datos y fuentes confiables que contengan los factores, elementos, antecedentes y
condiciones del mercado o de la contraparte, son clave para la elaboración de un
plan de negociación, en el caso de PepsiCo, se vieron frustrados sus planes de
implantación en la India por la falta de información de cada una de las áreas que
rigen la sociedad Hindú, sus principales trabas fueron originadas por el sistema
político de la India, lo que obstruyó que PepsiCo invirtiera directamente en la
economía del país. Además tal falta de información provocó que de acuerdo a los
amparos legales que impusieron las autoridades Hindús cambiaran el logo original
de la empresa.

Es trascendental que los equipos negociadores hagan un esfuerzo por adquirir

toda la información posible acerca de la contraparte, y si es necesario averiguar
acerca de las negociaciones pasadas. Ahora bien es necesario hacer un análisis
de la implementación, desarrollando tácticas de negociación, las cuales van desde
hacer preguntas directas y abiertas, hasta cerrarse un poco durante el procesos
antecesor de un “Si”, las tácticas de negociación pueden ser muy evidentes o
como buen negociador ser nulamente visibles, a través de estas tácticas se puede
demostrar al oponente el gran interés que se tiene y llegar a ceder al extremo.

Problema que PepsiCo, experimentó al ceder en todas las negociaciones en las

cuales el gobierno Hindú abusaba de las estrictas e imposibles normas para el
establecimiento de PepsiCo en Punjab, a través de este caso se logra observar
claramente algunas de las desfavorables tácticas que PepsiCo aplico al principio,
sin embargo a través del tiempo se logró hacer una investigación continua de los
cambios en la política y sistema de la inversión extranjera y esto permitió que
PepsiCo reconsiderara sus tácticas y estrategias ante las objeciones por el
gobierno Hindú.
DESARROLLO

El proceso de negociación conlleva a la estructuración estratégica de un proceso

totalmente comprometido con los objetivos de la empresa de acuerdo con los
diversos autores la negociación está compuesta por cuatro fases: la preparación,
la ejecución, el cierre y el seguimiento.

Es trascendental que los equipos negociadores hagan un esfuerzo por adquirir

toda la información posible acerca de la contraparte, y si es necesario averiguar
acerca de las negociaciones pasadas.

A pesar de que PepsiCo cuenta con operaciones en casi 150 países y territorios,
su director general, D. Wayne Calloway, dijo: “Seguimos siendo una compañía
estadounidense con intereses en el exterior. Y esto cambiará a lo largo de la
década de 1990. Habremos de convertirnos en una compañía de productos de
consumo verdaderamente global.” Una de las partes esenciales de esta estrategia
fue el lanzamiento en 1990 de una sociedad en participación de esta compañía en
la India para la producción de botanas y bebidas gaseosas. En ese entonces, la
compañía anunció planes para la inversión en ese país de mil millones de dólares
en la década de 1990. Calloway aseguró a sí mismo: “Nos concebimos como
socios del progreso de la India...Nuestro propio es ofrecer los tipos de productos,
tecnologías y conocimientos de comercialización más acordes con las prioridades
indias”.

Situación competitiva

Dos compañías, Coca-Cola y PepsiCo, dominan el mercado mundial de bebidas

gaseosas (refrescos o sodas). Estados Unidos ha sido hasta ahora su mayor
mercado, con un consumo anual per cápita de alrededor de 32 cajas. Los
analistas coinciden en que esta cifra de consumo es tan grande que casi todo
crecimiento deberá proceder de la consolidación de la participación de mercado,
más que del incremento del consumo. La feroz competencia entre estas dos
compañías en Estados Unidos, ha dado como resultado la obtención en la
industria de rendimientos activos y ventas de menos de la mitad de los que se
obtienen en el extranjero. Estas compañías son rivales muy cercanos en Estados
Unidos, pero en términos de ventas totales globales, la participación de 47% de
Coca-Cola en 1990 más que duplico la de PepsiCo; en consecuencia, la posición
de Coca-Cola ha sido ha sido ahora mucho más fuerte donde las utilidades son
más altas y donde se espera que el crecimiento de ventas sea mucho más veloz.
En 1993, Coca-Cola obtuvo casi 80% de sus utilidades fuera de Estados Unidos,
en tanto que PepsiCo obtuvo solo 15%. Globalmente, los otros participantes en
este mercado son muy pequeños en comparación con Coca-Cola y PepsiCo.

En la Industria de las bebidas gaseosa se reconoce en general la enorme ventaja

de la presencia temprana en el mercado. No solo la lealtad a las marca se
consigue más rápido y se vuelve más difícil de cambiar, sino que además los
primeros participantes se apoderan de las mejores embotelladoras/distribuidoras.
Coca-Cola se adelantó a PepsiCo en Europa Occidental, América Latina y Japón,
de manera que PepsiCo ha tenido que ir cuesta arriba para hacerse de cierta
participación de mercado en esas zonas. No obstante, se anticipó a Coca-Cola en
la antigua Unión Soviética, en 1974, mercado en el que predomina.

En vista de la ventaja de la anticipación, PepsiCo se ha esmerado en los últimos

años en posesionarse de mercados en los que Coca-Cola no cuenta con una
posición dominante.

Por ejemplo en 1990 precedió a Coca-Cola en Myanmar. Cuando en 1994,

Estados Unidos levantó el embargo comercial contra Vietnam, PepsiCo inició ahí
la producción en cuestión de horas, en tanto que Coca-Cola anunció que pondría
en marcha sus operaciones de producción en ese país tan pronto como pudiera
allegarse el concentrado y otros materiales. A principios de la década de 1990,
ambas compañías informaron de la realización de grandes inversiones de capital
en mercados emergentes y países menos desarrollados en los que la otra gozaba
de ventaja.

Potencial de mercado en la india

PepsiCo ha estado presente en el mercado india desde mediados de la década de

1950, pero se ausentó de él a causa de la falta de rentabilidad, Coca-Cola había
operado en la India desde 1950, pero la abandonó en 1977, en virtud de
desacuerdos con el gobierno del país. Su salida significó una oportunidad para
PepsiCo; sin embargo, no inició sus tres años de negociaciones formales con el
gobierno india hasta 1985. Tras la salida de Coca-Cola, una compañía India, Parle
Exports, se convirtió en el principal proveedor de refrescos, con su marca Thumbs
Up. En 1988 estimaba ventas anuales de alrededor de 150millons de dólares,
equivalentes a entre 60 y 70% del mercado. Exportaba asimismo una bebida de
pulpa de mango, Maaza Mango, a varios mercados, entre ellos Estados Unidos.

El mercado de las bebidas gaseosas de la India ha crecido con rapidez. Cuando

Coca-Cola lo abandonó, las ventas anuales ascendían a poco más de 500
millones de botellas al año. En 1990 eran ya de 3,000 millones de botellas
anuales, y se esperaba que se cuadruplicaran a lo largo de la década. Se
esperaba así mismo que, dado su crecimiento demográfico, la India sustituyera a
China como el país más poblado del mundo. Además, muchos observadores
prevén que la India habrá de convertirse en un gigante económico; así, ingresos
más altos deberán traducirse en más ventas. Otro incidió del potencial de mercado
de la India es la estimación de su consumo per cápita en 1989, de sólo 3 botellas
al año, en tanto que el del país vecino de Pakistán era de 13 botellas al año. Coca-
Cola vendía 122 botellas per cápita al año en América Latina, también región de
bajo nivel de ingresos.

Actitud de la india ante inversión extranjera

La actitud de la India frente a la Inversión extranjera se resume en esta

declaración del presidente de la Asociación de Cámaras de Comercio e Industria
de ese país; “Lo esencial es que la mayoría de nuestro pueblo, fuese del partido
que sea, ignora cómo funciona el mundo. Mis amigos políticos creen que estamos
en el siglo XVII y que cualquier inversión que llegue al país, como la East India
Company (Compañía de las Indias Orientales), pretenderá apoderarse de nuestro
mercado.” Con ello hacía referencia al prolongado predominio en la India de
intereses ingleses, franceses y portugueses, los que obtuvieron grandes riquezas
en ese país sin producir a cambio beneficios notables a su economía.

En la India se estudiaban, caso por caso, las propuestas de inversión extranjera,

con la necesaria aprobación de los más altos niveles gubernamentales. Cuando
PepsiCo emprendió sus negociaciones, la máxima participación accionaria en una
empresa India que se permitía a los inversionistas extranjeros era de solo 40%.

Dada esta sensibilidad política, las negociaciones tendían a prolongarse y por lo

general eran públicas. Cabía esperar, además, que el proceso se detuviera en
periodos electorales, ya que los políticos temían reacciones adversas en caso de
mostrarse favorables a la entrada de compañías extranjeras al país.

Coca-Cola e IBM dejaron la India casi al mismo tiempo a causa de las estrictas
restricciones de operación que, tras su arribo, se impusieron en ese país. Coca-
Cola objetó tres demandas gubernamentales: la reducción de su participación
accionaria de 100 a 40%, la divulgación de su fórmula y el empleo de dos marcas
para que los consumidores indios se familiarizaran con un logotipo local. Esta
compañía se mostró muy firme en lo referente a las dos últimas demandas,.
Siempre ha confiado en la mística de una fórmula secreta en su promoción y temía
una expropiación en cuanto se aceptara la nueva marca.
Por lo demás, las compañías extranjeras están cada vez más convencidas de que
los competidores indios se sirven de su gran influencia para impedir la
competencia foránea. Oficialmente, se le notifica a una compañía extranjera que
su solicitud entraña “dificultades políticas”, pero tras bastidores los líderes
empresariales indios se confabulan con los líderes políticos del país.

Las negociaciones

PepsiCo negocio al principio como un acuerdo contingente de sociedad en

participación con dos compañías indias, lo que a su parecer, facilitaría el proceso
de negociación. Una de estas compañías era una división de “Tata Industries”,
quizá la compañía privada más poderosa de la india. La segunda era una
compañía de propiedad gubernamental, “Punjab Agro Industries”, cuya
participación permitía proyectar la imagen de que la nueva empresa estaría atenta
al interés público.

Aunque la inversión inicial era de solo 15 millones de dólares, la aprobación

correspondía al gabinete gubernamental. En un periodo de tres años, esta
propuesta de inversión suscito veinte debates parlamentarios, quince revisiones
de comités y 5000 artículos de la prensa.

PepsiCo y sus socios propusieron que la nueva compañía se ubicara en el estado

de Punjab, de gran inestabilidad política, pero en el que contaban con el apoyo de
los líderes sijs, quienes adoptaron públicamente su causa. Explicaron que el
terrorismo sij podría apaciguarse con la generación de empleos y la prestación de
ayuda a los agricultores de la región. Calcularon que la inversión permitiría crear
25,000 empleos en el Punjab y otro tanto en otras partes. Señalaron asimismo que
China y la entonces Unión Soviética ya habían permitido la entrada de productores
extranjeros de refrescos, de modo que la india se había rezagado en relación
incluso con otros países socialistas.

Adujeron que la nueva tecnología y conocimientos pondrían fin a parte del

desperdicio de frutas de Punjab, estimado alrededor de 30%. A fin de cuentas,
legaron que la falta de competencia con compañías extranjeras había mantenido
tanto a los precios como a los márgenes de utilidad en un nivel artificialmente algo,
de manera que las compañías locales tenían pocos incentivos para crecer
esparcirse. Las ventas competitivas de refrescos se limitaban fundamentalmente a
las grandes ciudades.

Los opositores arguyeron que capital extranjero e importaciones debían

restringirse a las áreas de alta tecnología en las que la India carecía de
experiencia, que la propuesta de la compañía de producir alimentos procesados,
(como papas fritas, frituras de maíz, bebidas de frutas y salsas) solo significaría
del desplazamiento de lo que podía producirse en el país y que el equipo
importado perjudicaría l a la balanza de pagos de la India. De igual manera, los
periodistas insistieron en que PepsiCo estaba vinculada con la CIA y que su
propósito era debilitar la independencia India.

Mientras tanto, en 1987 otra compañía estadounidense, Double-Cola, concluyo

con éxito en una negociación secreta, la cual se había prolongado seis años. De
acuerdo con el pacto convenido, esta compañía abriría de inmediato tres plantas
embotelladoras, y luego veintisiete más. Double- Cola ministro de la India, Rajiv
Gandhi, deseaba atraer inversiones nacionales de nacionales de indios de fuera
del país.

Esta compañía se comprometió a utilizar materias primas nacionales y a reinvertir

sus utilidades en el país.

El acuerdo con el grupo encabezado por PepsiCo, el cual se firmó en 1988, incluía
las siguientes condiciones:

1) La compañía exportaría cinco veces el valor de sus importaciones, unos

2) 150 millones de dólares en su primer periodo de operación, de diez años de
duración.
3) Las ventas no excederían 25% de las ventas de la sociedad en
participación. PepsiCo limitaría su participación de propiedad a 39.9%
4) Se exportaría 75% del concentrado.
5) La sociedad crearía un centro de investigación agrícola.
6) La compañía podría vender Pepsi Era, 7-Up Era y Mirinda Era.
7) La sociedad instalaría plantas procesadoras de frutas y verduras.

Secuelas y negociación

Una vez aprobada la empresa de PepsiCo, Coca-Cola presento una solicitud para
reincorporarse al mercado indio mediante la instalación de una planta de
producción en una zona de procesamientos de exportaciones. Producir de esta
manera le permitiría vender en la India, antes que en mercados de exportación,
25% de su producción. Esta propuesta representaba una amenaza para PepsiCo,
ya que en la India aún se tenía un claro recuerdo de la marca CocA-Cola; es más,
existía un contrabando de latas de Coke (Coca-Cola) procedentes de Nepal. Pero
luego de 16 meses, la solicitud de Coca-Cola fue rechazada, lo que impulsó a un
ejecutivo de la compañía a comentar que la India “no cumple siquiera con sus
propias reglas”.
A fines de 1989 asumió el poder un gobierno de minoría encabezado por V.P.
Singh como primer ministro. Como ministro de finanzas a mediados de la década
de 1980, este había promovido la liberalización de la IED. Sin embargo tras subir
al poder hizo casi de inmediato declaraciones contradictorias sobre tal tipo de
inversión. A principios de 1990, la empresa de PepsiCo inicio la producción de
botanas y anunció que las bebidas gaseosas comenzarían el verano siguiente. El
primer ministro Singh informó por su parte que el gobierno revisaría el acuerdo con
aquella compañía.

Se produjeron entonces, rápida sucesión, varios acontecimientos. A causa de las

estrictas reglamentaciones que se imponían en la India a la IED, el gobierno de
Estados Unidos, sin aludir públicamente al caso de PepsiCo, amenazó con fijar
sanciones comerciales a la India de conformidad con la ley Super 301. A raíz de
ello, funcionarios gubernamentales indios y la dirección de la sociedad en
participación sostuvieron una reunión secreta. Subsecuentemente, PepsiCo
accedió a colocar un nuevo logotipo, con la leyenda “Lehar”, arriba de la insignia
Pepsi. Asimismo, se pronunció públicamente contra las sanciones impuestas a la
India al amparo de la Super 301. El gobierno estadounidense cedió. A su vez, el
ministro de Industrias Procesadoras de Alimentos de la India hizo saber que las
compañías del sector serian objeto de reducciones fiscales.

Elegido primer ministro en 1991, P.V. Narasimha Rao impulsó grandes cambios
económicos, entre ellos una actitud más receptiva ante la IED. Se estableció
entonces un Consejo Promotor de la Inversión Extranjera y se hicieron cambios a
los requerimientos de propiedad, por efecto de los cuales se autorizó a los
extranjeros una participación de propiedad de 51% en las compañías. Las nuevas
políticas generaron confianza en los inversionistas extranjeros, de modo que tanto
IBM, como Coca-Cola se reincorporaron al mercado. Esta última anunció que
volvería en 1993 mediante una sociedad en participación con Parle Exports y
accedió a exportar tres veces el valor de sus importaciones; informó asimismo que
exportaría cajas de bebidas embotelladas en envases plásticos, como
compensación de sus importaciones de concentrado. Tres años después, las
autoridades de la India aprobaron un proyecto de expansión de Coca-Cola por 700
millones de dólares.

Sin embargo, en 1995 los detractores políticos de la IED obtuvieron tanta fuerza
que obligaron a la negociación del proyecto de energía eléctrica de Enron y
acosaron a PepsiCo. Un grupo de 400 militantes rompió envases de Pepsi y
quemó carteles con el emblema de esta compañía durante una marcha de
protesta. El primer restaurante “Kentucky Fried Chicken (KFC)” de PepsiCo en
Bangalore tuvo que ser protegido por la policía a causa de amenazas, y más tarde
se le cerró temporalmente en virtud de acusaciones de uso excesivo de glutamano
monosódico y de que la industria del pollo arrebataba extensiones agrícolas de la
producción de alimentos tradicionales. El segundo restaurante KFC, en Nueva
Delhi, también fue cerrado durante un mes, dado que en la cocina se halló a dos
moscas. Además, las ventas tanto de Pepsi-Co como de Coca-Cola se
suspendieron temporalmente a causa del que el precio impreso en los envases
casi se había borrado ya.

CONCLUSIÓN

El tipo de negociación que manejaron ambas partes de la negociación fue el

enfocado en los resultados.

El gobierno hinduista manejo la estrategia de Ganar-Perder; sin embargo la

empresa Pepsico manejó la estrategia de Ganar-Ganar.

La táctica de negociación fue la de presión por ambas partes ya que a pesar de

que pepsico quiso establecer una táctica de desarrollo las presiones impuestas
por la contraparte hizo que se cambiara de rumbo

La dificultad de poder establecer una negociación satisfactoria fue que la empresa

pepsico no investigo negociaciones pasadas como fue el caso de coca cola, y de
otras compañías; además que tampoco averiguo la cultura con la que estaban
negociando, ya que esta cultura tiene creencias, rituales, jerarquías, y sobre todo
formas de comunicarse muy distintas.

El acuerdo al que llegaron fue gracias a la modificación de gobierno que se dio en

la india.

Actualmente la india busca sacar empresas extranjeras de su país ya que está en

proceso de ser la tercera potencia económica en el mundo.