LIDERAZGO COMO ASPECTO CLAVE

PARA LA PREVENCIÓN DE RIESGOS

EN EL SECTOR LOGÍSTICO Y TRANSPORTE
“El Instituto Regional de Seguridad y Salud en el Trabajo colabora en esta publicación en el
marco del V Plan Director de Prevención de Riesgos Laborales de la Comunidad de Madrid
2017-2020 y no se hace responsable de los contenidos de la misma ni de las valoraciones
e interpretaciones de sus autores. La obra recoge exclusivamente la opinión de su autor
como manifestación de su derecho de libertad de expresión”
DEPÓSITO LEGAL: M-26231-2019
 Índice
1. Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2. Liderazgo: definición y tipos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.1. Liderazgo participativo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.2. Liderazgo pasivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.3. Liderazgo transaccional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.4. Liderazgo transformacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3. El liderazgo y la cultura preventiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
4. El liderazgo preventivo a través del mando intermedio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
4.1. El papel de los mandos intermedios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
4.2. Cualidades del mando intermedio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
4.3. Funciones del mando intermedio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
5. Bibliografia/biblioweb. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

• 3•
1. Introduccion
A día de hoy, es conocido que el estilo de liderazgo que ejerce la dirección de una empresa es de-
terminante para el bienestar y la seguridad de los trabajadores que en ella trabajan.

En este sentido, no hay duda de que unas condiciones de trabajo seguras y una buena salud de
los trabajadores deben incluirse como una parte integral de la responsabilidad social corporativa.

En muchas ocasiones, los accidentes laborales pueden relacionarse con una cultura preventiva
deficiente y por tanto, un liderazgo que no apuesta por integrar la gestión de la seguridad y la salud
de los trabajadores como prioridad en el sistema de gestión global de la empresa, dando cabida,
por ejemplo, a:

- Priorizar la producción en detrimento de la seguridad.

- Tolerar no conformidades técnicas y procedimientos de seguridad.

- Formar y comunicar en prevención de riesgos laborales de manera deficiente.

- Permitir climas de trabajo deteriorados.

Con la realización del presente folleto, desde UNO, Organización Empresarial de Logística y
Transporte, se pretende poner al alcance de la mano de las empresas que forman parte de este
sector una herramienta más para crear cultura preventiva entre sus empleados a través de la
aplicación de un estilo de liderazgo preventivo por parte de directivos y mandos intermedios,
principalmente.

2. Liderazgo: definición y tipos

Un factor importante para la supervivencia de una empresa, para su adaptación a los cambios exi-
gidos por la sociedad y la competencia así como a su posicionamiento en el mercado depende en
gran medida de quienes dirigen la organización.

Uno de los ingredientes necesarios para conseguir ese poder de adaptación de la empresa es que
las personas que la dirigen consigan que todos los trabajadores de la misma estén preparados para
responder de manera natural a las demandas exigidas en cada momento.

Para ello, es necesario que los directivos consigan, por un lado, fomentar la participación activa y
la colaboración de los trabajadores que integran la organización y por otro lado, generar y canalizar
capacidades y motivación respecto a un objetivo común, un proyecto, un principio, una idea, etc.

• 4•
 Participación
Generación de
y colaboración
capacidades y
de los
motivación
trabajadores

Por tanto, al conjunto de habilidades y/o cualidades que posee una persona o un grupo que dispone
de la capacidad, conocimiento y práctica para dirigir e influenciar sobre el comportamiento de otras
personas, en este caso, los trabajadores, se conoce como liderazgo.

Este liderazgo se puede ejercer en distintos ámbitos: deporte, política, música, etc. Pero centrándo-
nos en el ámbito laboral, un líder o una lideresa ha de poner en marcha habilidades encaminadas a
lograr, de forma general, que:

• Los trabajadores se sientan responsables no sólo de su tarea, sino de hacer que la organiza-
ción funcione mejor y sea más segura.

• Las personas se transformen en un agente activo para dar solución a los problemas.

• El trabajador tome decisiones en lugar de ser un simple receptor y ejecutor de órdenes.

• Las organizaciones se diseñen y rediseñen para facilitar la tareas a su integrantes.

Para conseguir los objetivos propuestos y la respuesta deseada entre los integrantes de una or-
ganización, no siempre funciona una única y similar fórmula en todos los casos que nos podemos
encontrar en una organización. Por ello, con frecuencia, en una misma empresa del Sector de la
Logística y el Transporte podemos encontrar diferentes tipos o estilos de liderazgo.

Si bien existen más tipos de liderazgo a través de la bibliografía consultada, en el presente folleto
recogemos los expuestos a continuación.

2.1. 2.2. 2.3. 2.4.

• Liderazgo • Liderazgo • Liderazgo

• Liderazgo pasivo
participativo transaccional transformacional

• 5•
2.1. Liderazgo participativo

También conocido como liderazgo democrático, se basa en que la toma de decisiones se realiza de
forma conjunta a través de la participación de todo el equipo de trabajo, incluido el líder, que es el
que toma la última decisión.

En este caso, los miembros del equipo sienten el control de su propio destino, así que están con
una motivación (intrínseca) que les impulsa a trabajar con interés e implicación, además de hacerlo
por una recompensa económica.

Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y en los casos en
los que la calidad es más importante que la velocidad o la productividad.

2.2. Liderazgo pasivo

Se puede dividir en dos subtipos. El primero, es el conocido como “Laissez-faire”, que se caracte-
riza por un líder inactivo, que evita la toma de decisiones y no aclara las expectativas u objetivos a
conseguir. El segundo, se trata de la llamada “dirección pasiva por excepción”, en la que el mando
espera a que sean muy graves antes de emprender alguna acción correctora.

En general, este liderazgo se caracteriza por que los líderes dejan a los miembros de su equipo
trabajar por su cuenta, otorgándoles una alta autonomía, lo cual, funciona cuando convergen dos
aspectos: la comunicación frecuente del líder con el equipo y cuando los miembros tienen mucha
experiencia e iniciativa propia.

2.3. Liderazgo transaccional

Los directivos o mandos que ejercen el liderazgo transaccional, normalmente, comunican los ob-
jetivos a los trabajadores, supervisan activamente su evolución hacia esos objetivos y proporciona
retroalimentación, especialmente cuando el trabajo no se está realizando de la forma deseada por
el directivo/mando, el cual, corrige el desempeño deficiente del mismo.

Una forma extrema de este estilo de liderazgo, sería el liderazgo autocrático, el cual, para algunas
tareas y trabajos sin cualificación especial puede ser efectivo; dado que las ventajas de este control
superan las desventajas.

Liderazgo autocrático

• Este tipo de líder actúa imponiendo las órdenes a su grupo de trabajo, sin permitir que los
miembros del grupo intervengan ni realicen aportaciones.

• 6•
2.2. Liderazgo transformacional

Estos líderes inspiran a sus equipos de forma permanente y transmiten su entusiasmo a través de
la influencia idealizada, la motivación inspiradora, el estímulo intelectual y la consideración individual.

Influencia idealizada Motivación inspiradora Estímulo intelectual Consideración

individual
• Los mandos que • Al prestar a
• Sirve de reto
ejercen influencia • Estos líderes tención a las
e inspiración a
idealizada sirven animan a los necesidades,
los trabajadores
como modelo a trabajadores para contribuciones
para centrar su
seguir para sus que realizcen su aprticulares y
atención en los
empleados, los trabajo de forma potenciar las
objetivos del
admiran, respetan innovadora. habilidades de
colectivo.
y confían en ellos. cada trabajador.

No se puede asegurar que un tipo de liderazgo sea mejor que otro. La mezcla de estilos es clave
para lograr la eficacia y efectividad, y dependerá de las habilidades y destrezas del líder seleccionar
el mejor estilo.

Cuando, en un momento dado, una persona reúne las cualidades para ser un líder o lideresa, en la
ejecución de un proyecto laboral, por ejemplo, puede ejercerlas sobre las demás personas del equi-
po de una manera concreta; sin embargo, con otro grupo de personas o en otro proyecto el efecto
de esas cualidades de liderazgo podrían ser ineficaces, encajando mejor otro tipo de liderazgo. Es
decir, el tipo de liderazgo a poner en práctica, dependerá de la situación y el contexto en el que hay
que actuar, así como el tipo de colectivo o individuo sobre el que se necesite ejercer el mismo.

Por ejemplo, los líderes transaccionales se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma
apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y aporta valor añadido.

3. El liderazgo y la cultura preventiva

Muchas de las empresas que forman parte del Sector de la Logística y el Transporte, especialmente,
aquellas que constituyen grandes empresas (a partir de 250 trabajadores) disponen, en mayor o me-
nor medida, de un Plan de Prevención con un alto grado de implantación, no solo a nivel documental
sino también a nivel operacional.

Por otro lado, entre las pymes, podemos encontrar un amplio abanico de grados de implantación
de la prevención de riesgos laborales; encontrando más casos de empresas que llevan a cabo una

• 7•
actividad preventiva meramente formal y dirigida al cumplimiento de determinados requisitos docu-
mentales, sin que realmente haya un traslado real de la prevención desde el papel (o más común-
mente, la plataforma informática proporcionada por el Servicio de Prevención Ajeno) al día a día de
las empresas, especialmente en los almacenes logísticos.

En ambos casos, los directivos/líderes han de esforzarse por evitar que la seguridad y la salud de
los trabajadores a su cargo sean delegadas o trasladadas en su totalidad al Servicio de Prevención
Ajeno o al Servicio de Prevención Propio.

Para conseguirlo, es necesario que

todos los miembros de la organi-
zación compartan una alta valora-
ción de la seguridad y la salud en el
ámbito laboral, creando una verdade-
ra cultura preventiva; esto se con-
sigue de forma más eficaz mediante
la implicación de la dirección en la
prevención de riesgos laborales de la
empresa así como la integración de
la prevención en todos los estamen-
tos y departamentos de la misma.

Además, al llevar a cabo lo expuesto en el párrafo anterior, la empresa cumpliría con lo establecido
en distintas normas de referencia en Prevención de Riesgos Laborales como disciplina, donde se
establece la obligatoriedad de integrar la actuación preventiva en la empresa, de la siguiente forma:

“La prevención de riesgos laborales deberá integrarse en el sistema general de gestión de la empre-
sa, tanto en el conjunto de sus actividades como en todos los niveles jerárquicos de ésta, a través
de la implantación y aplicación de un plan de prevención de riesgos laborales a que se refiere el
párrafo siguiente.

Este plan de prevención de riesgos laborales deberá incluir la estructura organizativa, las responsa-
bilidades, las funciones, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios
para realizar la acción de prevención de riesgos en la empresa, en los términos que reglamentaria-
mente se establezcan”.

Art.16 de la Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales.1

1
Redactado por el apartado dos del artículo segundo de la Ley 54/2003, de 12 de diciembre, de reforma del marco
normativo de la prevención de riesgos laborales.

• 8•
Por lo tanto, la prevención no debe ser vista como perteneciente a un departamento o a una/s per-
sona/s concreta/s (por ejemplo, departamento de PRL o interlocutor con el SPA), sino que todas las
personas y todos los departamentos deben ser responsables, en cierta medida, y tener en conside-
ración la salud y la seguridad en el trabajo.

Una organización en la que existe verdadero interés de la dirección por la prevención ha de considerar la
seguridad y salud de sus trabajadores y por consiguiente, la prevención de riesgos laborales, como un
valor, pasando a formar parte de los intereses estratégicos de la empresa y por ende, de toda la plantilla.

Para conseguirlo, es necesario que todos los miembros de la organización compartan una alta valo-
ración de la seguridad y la salud, creando una verdadera cultura preventiva o cultura de seguridad;
esto se consigue de forma más eficaz mediante la implicación de la dirección en la prevención de
riesgos laborales de la empresa.

Cultura preventiva

• Conjunto de creencias, normas, actitudes, roles y prácticas sociales y técnicas que se

ocupan de minimizar la exposición de los trabajadores, directivos, clientes y público a
situaciones consideradas peligrosas o nocivas.

Los principales aspectos que ha de cumplir la cultura preventiva de una empresa son:

- Las reglas y normas de actuación a favor de la seguridad.

- La existencia de una preocupación compartida por todos los miembros de la organización
para evitar riesgos.
- La capacidad y el interés de reflexión para detectar posibilidades de mejora.

El bienestar y la salud de los trabajadores se ven influenciados, tanto positiva como negativamente,
por la posición que adopte la dirección de la empresa respecto de la cultura preventiva. Algunos
principios de liderazgo a llevar a la práctica para favorecer la cultura preventiva en la empresa son:

• Demostrar su compromiso mediante su participación activa (dando ejemplo y siendo

coherente) así como asignando recursos para las necesidades preventivas.
• Fomentar el espíritu de equipo y la cooperación transversal.
• Hacer de la seguridad un valor central, estableciendo objetivos de prevención y asignando
responsabilidades para los distintos objetivos.
• Integrar la prevención en todas las decisiones y áreas funcionales, como la planificación de
nuevas actividades (instalaciones, productos o servicios) o su inclusión en la evaluación del
desempeño de trabajadores y mandos.
• Potenciar la participación de los trabajadores.
• Establecer canales de información y comunicación de doble sentido para la mejora continua.

• 9•
Existen algunos comportamientos, actitudes, situaciones y o prácticas que encontramos en las
empresas que pueden alertarnos de la posible existencia de riesgos psicosociales, los cuales,
ocasionan con frecuencia problemas y conflictos en los lugares de trabajo. Algunos ejemplos son:

- Falta de habilidades sociales de las personas.

- Comunicación deficiente.

- Actitudes no colaborativas de los trabajadores,

- Procesos de trabajo definidos de manera inadecuada

En este sentido, la aplicación de la prevención de riesgos laborales en las empresas, no debe cen-
trarse únicamente en la reducción de accidentes y por tanto, de daños a los trabajadores, actuando
sobre la parte preventiva dirigida a la seguridad laboral; sino que es necesario ampliar esta visión y
abarcar una gestión de la prevención de riesgos laborales integral y enfocada a la mejora continua,
con el objetivo de poder actuar globalmente a favor de la seguridad y salud de los trabajadores.

Por tanto, para facilitar este proceso, la dirección de una empresa del Sector de la Logística y el
Transporte ha de adoptar el denominado Liderazgo Preventivo.

El Liderazgo Preventivo tiene por finalidad conseguir, progresivamente, la extensión de la Cultura

Preventiva por toda la organización, empezando por que los Directivos, y mandos intermedios,
dispongan de los conocimientos necesarios en PRL, para que puedan ejercer unas funciones de
dirección y control bajo el paraguas de la prevención.

Los líderes de las organizaciones, la dirección y la cadena de mandos, son los responsables de
educar, mantener y controlar la cultura preventiva en sus organizaciones. Son los que deben velar
por mejorar la percepción de riesgos en sus trabajadores. Deberán truncar los hábitos adquiridos y
con el tiempo cambiarlos por actos y actitudes seguras que no representen riesgos, accidentes y
costes a las organizaciones.

• 10 •
 Consecuencias de un deficiente liderazgo preventivo
Efectos y consecuencias no
Efectos y consecuencias económicas
económicas

• Los costes de reparación y acondicionamiento de • Deterioro del clima laboral y

maquinarias dañadas como consecuencia de un aumento de conflictos
accidente laboral. y/o por movimientos repetitivos. • Pérdida del talento y desarraigo del
• Aumento del absentismo y de los costes trabajador para con la organización
asociados a sustitución y formación de los • Aumento del presentismo
suplentes de los trabajadores ausentes. • Rotación de personal
• Costes económicos asociados de la baja por • Jubilación anticipada e incapacidad
enfermedad de los trabajadores. • Compensaciones no dinerarias a
• Pago de horas extraordinarias. las víctimas

Como puede observarse, las consecuencias de que la dirección no lleve a cabo un liderazgo pre-
ventivo pueden afectar directamente a la productividad y competitividad de la empresa.

Sin embargo, el esfuerzo de los líderes de una empresa en instaurar la integración y la cultura a favor
de la seguridad y salud en las empresas, a través de un liderazgo enfocado a la prevención son:

Beneficios del liderazgo preventivo

• Consigue reducir la accidentabilidad laboral en la empresa.

• Potencia la optimización de los recursos empresariales.
• Aumenta la productividad de los empleados, y consecuentemente, de la entidad.
• Incrementa notablemente la calidad de la actividad empresarial.
• Disminuye tanto el absentismo, como el presentismo laboral.
• Reduce los conflictos entre los trabajadores, al contar con un clima laboral más seguro,
saludable e inclusivo.
• Retiene el talento en la empresa al otorgar una visión más humana de la organización.

• 11 •
 HERRAMIENTA ÚTIL
Norma ISO 45001:2018
Este Sistema de Gestión de la Seguridad y la Salud en el trabajo tiene como puntos
importantes la integración de la prevención de riesgos en la empresa así como la importancia
de la implicación de la dirección de la empresa en el proceso preventivo.
Las acciones de liderazgo, dirigidas a la protección de la seguridad y salud de los trabajadores,
previstas en esta norma son las siguientes:
• Tomar la responsabilidad y la rendición de cuentas globales para la protección de la salud
y seguridad relacionadas con el trabajo de los trabajadores.
• Asegurarse que se establezca la política de la seguridad y salud en el trabajo y los
objetivos en la misma, y que éstos sean compatibles con la dirección estratégica de la
organización.
• Cerciorarse de la integración de los procesos y los requisitos del sistema de gestión de la
seguridad y salud en el trabajo en los procesos de negocio de la organización.
• Verificar que los recursos necesarios para establecer, implementar, mantener y mejorar el
sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo están disponibles.
• Confirmar la participación activa de los trabajadores, y cuando existan, de los
representantes de estos, utilizando la consulta, la identificación y la eliminación de los
obstáculos o barreras a la participación.
• Comunicar la importancia de una gestión de la seguridad y salud en el trabajo eficaz y
conforme con los requisitos del sistema de gestión de esta área.
• Asegurarse de que el sistema de gestión de la seguridad y salud laboral logre los
resultados previstos.
• Dirigir y apoyar a las personas, para contribuir a la eficacia del sistema de gestión de la
seguridad y salud laboral.
• Promover la mejora continua del sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo
para mejorar el desempeño en este área, identificando y tomando acciones de manera
sistemática para tratar las no conformidades, las oportunidades, y los peligros y riesgos
relacionados con el trabajo, incluyendo las deficiencias del sistema.
• Desarrollar, liderar y promocionar una cultura en la organización que apoye el sistema de
gestión de la seguridad y salud en el trabajo.

• 12 •
4. El liderazgo preventivo a través del mando
intermedio
Como hemos visto en apartados anteriores de este mismo folleto, los directivos de las empresas del
Sector del Transporte y la Logística han de fomentar y mantener una cultura que proteja la seguridad
y la salud de los trabajadores que se encuentren a su cargo,
mediante la integración de la prevención en todos los niveles Clima preventivo
jerárquicos de la empresa.
• Percepción que tienen los
Por tanto, la empresa ha de hacer partícipe de este enfoque trabajadores de las políticas,
de gestión de la prevención a los mandos intermedios con procedimientos y prácticas
el objetivo de que éstos puedan inculcarlo a su equipo dia- relativas a la prevención.
riamente, favoreciendo la existencia de un clima preventivo.

Puede ocurrir que los trabajadores perciban que en su empresa o grupo organizativo se da poca im-
portancia a la protección de su seguridad y salud, debido a que las acciones diarias de su mando in-
termedio reflejan un liderazgo pasivo, por ejmplo, que no prioriza la prevención de riesgos laborales.

Cuando se imponen formas de liderazgo discordantes con la promoción de la seguridad y salud en

el ámbito laboral, pueden aparecer comportamientos que sugieren la necesidad de un cambio en
el estilo de liderazgo.

• Autoritarismo de los mandos intermedios o superiores. El estilo de dirección es determi-

nante, pudiendo detectarse sus errores mediante encuestas de clima laboral.

• Déficit o errores de comunicación. Los empleados necesitan conocer explícitamente sus

funciones, autonomía (si la tienen), a quién pueden recurrir cuando surge un problema y a
quién dar las explicaciones, llegado el caso.

• Falta de reconocimiento.  El tra-

bajador necesita verse valorado,
sentir la empresa como un equi-
po al que pertenece y le necesita
(compensación o retribución emo-
cional).

Un aspecto clave para que el mando in-

termedio promueva un clima laboral en el
que tiene cabida la prevención de riesgos
laborales es la comunicación con sus co-

• 13 •
laboradores directos así como la participación de los mismos en todas las cuestiones relativas a la
prevención y protección de la seguridad y la salud en sus puestos de trabajo, por ejemplo, transpor-
tista, camionero, mozo de almacén, carretillero, etc.

En este sentido, la normativa existente en Prevención de Riesgos Laborales establece como de-
ber de la empresa y derecho del trabajador esta comunicación a través del artículo 18 de la Ley
31/1995, de 8 de noviembre, de prevención de riesgos laborales.

Art. 18.2. “El empresario deberá consultar a los trabajadores, y permitir su participación, en
el marco de todas las cuestiones que afecten a la seguridad y a la salud en el trabajo, de
conformidad con lo dispuesto en el capítulo V de la presente Ley.

Los trabajadores tendrán derecho a efectuar propuestas al empresario, así como a los
órganos de participación y representación previstos en el capítulo V de esta Ley, dirigidas a la
mejora de los niveles de protección de la seguridad y la salud en la empresa”.

Por lo tanto, la colaboración entre la dirección, los mandos intermedios y los trabajadores es
clave para que el proceso de mejora continua produzca un incremento en la eficacia en materia de
seguridad y salud.

Fuente: Artículo “Liderazgo y prevención de riesgos laborales” en revista Nº75 del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.
Diciembre 2013.

• 14 •
4.1. El papel de los mandos intermedios

El contenido y la claridad de las tareas a desarrollar, el ritmo de trabajo, la posibilidad de control por
parte de los trabajadores, la calidad de las relaciones interpersonales entre los miembros del equipo,
el apoyo y la calidad de la comunicación que reciben los trabajadores, etc. son aspectos que inciden
directamente sobre el bienestar de los trabajadores y que recaen, en gran medida, dentro del área
de responsabilidad de su mando directo.

Los mandos intermedios, a través de su actuación cotidiana y de su capacidad para definir y coor-
dinar tareas y personas, pueden mejorar factores de riesgo psicosocial como, por ejemplo:

Ambigüedad Trabajo Sobrecarga

de rol monótono de trabajo

Falta de Conflictos
participación interpersonales

En este sentido, como hemos visto en apartados anteriores, la forma en particular en que un mando
intermedio ejerce su liderazgo influye de forma relevante en la percepción que tienen los trabajadores
del grado de implantación de la prevención existente en la empresa, es decir, del clima preventivo.

Por tanto, el papel fundamental de los

mandos intermedios es la puesta en
marcha y aplicación de las políticas en
prevención marcadas por la empresa,
con ayuda de las personas encargadas
en prevención de riesgos laborales de
la propia empresa y/o del Servicio de
Prevención Ajeno. En este caso, ha de
velar por el cumplimiento de las instruc-
ciones y procedimientos de seguridad
establecidos.

• 15 •
 EJEMPLO
En el almacén de la empresa ZZ Logistica, S.L. es obligatorio el uso de calzado de seguridad y
de chaleco reflectante para todos los trabajadores que accedan al mismo. Existe un cartel que
señaliza la obligatoriedad de su uso justo antes de entrar al almacén y además, en las sesiones
formativas proporcionadas a los trabajadores se les ha hecho hincapié en cumplir esta norma.
Sin embargo, habitualmente el personal de oficina accede al almacén sin estas protecciones
mínimas de seguridad. Cuando la persona encargada de prevención y/o el jefe de almacén lo
detectan, advierten del peligro:
- ¡Miguel! Ya sabes que cuando entras al almacén te tienes que poner las punteras y el
chaleco. ¡Cualquier día te lleva una carretilla por delante!
- Perdona, Paco. ¡Si es solo un momento!. Tardo más en ponérmelo y en quitármelo…
Asimismo, el gerente, cuando acompaña a alguna visita a las instalaciones tampoco porta estos EPIS.

En muchas ocasiones, los mandos intermedios y los responsables de la prevención en la empresa

han de trabajar conjuntamente, con el objetivo de influir, orientar y guiar a los trabajadores para que
adquieran hábitos de trabajo seguro. Para ello, los mandos necesitarán aplicar y adquirir ciertas herra-
mientas y habilidades que les permitan actuar como líderes, pero, para que funcione, han de contar
con el ejemplo y apoyo de la dirección de la empresa.

En este sentido, el mando intermedio tiene dos aspectos a aplicar para una integración de los valores
empresariales:

- Desarrollar conductas propias acordes con los valores de la empresa. Así deberá aplicar valores
de cooperación, participación, innovación, calidad, etc.
- Orientar los valores personales (conductas y comportamientos) de los trabajadores a su cargo
para evitar fomentar valores como el individualismo, la desconfianza, la falta de compromiso, la
desilusión, etc.
Por ello, el mando intermedio debe reconducir actitudes para conseguir el desarrollo de un tra-
bajo eficaz y seguro.

Los comportamientos de los directivos y de los mandos con respecto a la seguridad son mensajes
más potentes que los carteles, eslóganes o que las propias actividades formativas.

Asimismo, otra forma de dar ejemplo por parte de la dirección y los mandos es ser siempre coherente
con las normas establecidas; en las empresas del Sector Logístico y transporte puede darse el caso
que, en algún momento, debido a la falta de personal, premura en la producción u otras circunstancias,
la situación lleve a la dirección o mandos intermedios a incumplir algunas reglas para lograr los objetivos
de producción. Esta situación puede perjudicar el clima preventivo conseguido día tras día.

• 16 •
4.2. Cualidades del mando intermedio

Para actuar como un líder del equipo el mando intermedio ha de poner en práctica una serie de
cualidades necesarias para conseguir la confianza de los trabajadores de su grupo organizativo,
de tal forma que pueda conocer las necesidades y dificultades que se encuentran los trabajadores
durante su trabajo diario.

Por tanto, el mando intermedio ha de ser capaz de mantener la cultura preventiva de la empresa,
motivando a los trabajadores y consiguiendo un clima preventivo en el lugar de trabajo. Para ello, ha
de reunir una serie de cualidades que le ayudarán a conseguir sus objetivos.

a. COMPROMISO: Comprometido con la seguridad y la salud de los trabajadores así como con
la Prevención de Riesgos Laborales.
b. PARTICIPACIÓN Y COMUNICACIÓN: Participa y hace participar activamente de los ob-
jetivos de seguridad y salud de la organización a los trabajadores, lo que permite crear un
ambiente de cohesión y motivación. Imprescindible escuchar la opinión de los trabajadores.
c. HONESTIDAD Y SINCERIDAD: Transmite confianza, es coherente en sus mensajes y da
ejemplo, demostrando con hechos lo que dice.
d. EMPATÍA: Escucha y presta atención a las necesidades del equipo pues cada miembro del
mismo es una pieza fundamental para alcanzar las metas en prevención.
e. ADAPTACIÓN: Capacidad de adaptarse a los posibles cambios del entorno y de la empresa.
f. ACEPTA LA DIVERSIDAD: Identifica el talento y puede dirigir equipos multiculturales, con
personas de diferentes áreas profesionales trabajando en un mismo proyectos. Promueve la
inclusión y el sentido de las personas.

Para conseguir alcanzar estas cualidades, el mando intermedio debe acometer algunas tareas es-
pecíficas en materia preventiva, como:

• Fomentar la comunicación.

• Detectar los riesgos presentes en cada puesto de trabajo y tarea.

• Contribuir a resolver contradicciones.

• Fomentar el respeto entre compañeros.

• Analizar la funcionalidad de los roles de cada miembro del equipo.

• Reflexionar sobre la relación trabajador-tarea.

• Ayudar a reconocer necesidades y objetivos comunes del equipo.

• 17 •
4.3. Funciones del mando intermedio

Cada empresa debe establecer una serie de funciones en materia preventiva en todos los niveles
jerárquicos, ya que para mantener un clima preventivo así como unas condiciones adecuadas para
preservar la seguridad y la salud de los trabajadores, es necesario que todo el personal de la empre-
sa se involucre en la cultura preventiva.

Las funciones a desempeñar por el mando intermedio con respecto a la prevención de riesgos laborales son:

• Elaborar y transmitir los procedimientos e instrucciones referentes a los trabajos que se realicen en
su área de competencia.
• Velar por el cumplimiento de los procedimientos e instrucciones de los trabajadores a su cargo,
asegurándose que se llevan a cabo en las debidas condiciones de seguridad y salud en el trabajo
• Informar a los trabajadores afectados de los riesgos existentes en los lugares de trabajo y de las
medidas preventivas y de protección a adoptar.
• Analizar los trabajos que se llevan a cabo en su área detectando posibles riesgos o deficiencias
para su eliminación o minimización
• Planificar y organizar los trabajos de su ámbito de respon-
sabilidad, considerando los aspectos preventivos a tener
en cuenta
• Vigilar con especial atención aquellas situaciones críticas
que puedan surgir, ya sea en la realización de nuevas ta-
reas o en las ya existentes, para adoptar medidas correc-
toras inmediatas.
• Investigar todos los accidentes e incidentes ocurridos en su área de trabajo, de acuerdo al proce-
dimiento establecido y aplicar las medidas preventivas necesarias para evitar su repetición
• Formar a los trabajadores para la realiza-
ción segura y correcta de las tareas que Elaborar
tengan asignadas y detectar las caren- y transmitir
intrucciones
cias al respecto.
• Aplicar en la medida de sus posibilidades Planificar, Informar
las medidas preventivas y sugerencias organizar y formar
y analizar el Funciones en materia
de mejora que propongan sus trabaja- trabajo
preventivas
preventiva
principales
dores. del mando
intermedio
• Transmitir a sus colaboradores interés
por sus condiciones de trabajo y recono- Tomar
cer sus actuaciones y sus logros decisiones Vigilar y velar
y proponer por un trabajo
• Aplicar en plazo las medidas preventivas actuaciones en seguro
acordadas en su ámbito de actuación PRL

• 18 •
5. Bibliografia / Biblioweb
• Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales.

• Ley 54/2003, de 12 de diciembre, de reforma del marco normativo de la prevención de riesgos

laborales.

• Real Decreto 39/1997, de 17 de enero, por el que se aprueba el Reglamento de los servicios
de prevención.

• NTP 491: Actitudes y habilidades de los mandos frente al cambio. Año 1998. Instituto Nacional
de Seguridad e Higiene en el Trabajo.

• NTP 685: La comunicación en las organizaciones. Año 2005. Instituto Nacional de Seguridad e
Higiene en el Trabajo.

• NTP 810: Transparencia y condiciones de trabajo (I). Año 2008. Instituto Nacional de Seguridad
e Higiene en el Trabajo.

• NTP 1.096: Liderazgo, conflicto y condiciones de trabajo (I): el análisis. Año 2017. Instituto
Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.

• NTP 1.097: Liderazgo, conflicto y condiciones de trabajo (II): la negociación. Año 2017.
Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.

• Liderar desde la Seguridad y Salud. Autor: Antonio Miguel Alfonso López. FREMAP, Mutua
colaboradora con la Seguridad Social Nº61. Año 2016.

• Liderazgo en la gestión de la prevención en materia de seguridad y salud en el trabajo. 2012.

Agencia Europea para la Seguridad y Salud en el Trabajo.

• Liderazgo y prevención de riesgos laborales. Marzo 2019. Instituto Regional de Seguridad y

Salud en el Trabajo.

• Artículo “Liderazgo y prevención de riesgos laborales” en revista Nº75 del Instituto Nacional de
Seguridad e Higiene en el Trabajo. Diciembre 2013.

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ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
DE LOGÍSTICA Y TRANSPORTE