Pid 00258077

Reto 2.
Guía de
aprendizaje
PID_00258077
Edgar Breso Esteve
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© FUOC • PID_00258077 Reto 2. Guía de aprendizaje
Edgar Breso Esteve
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Índice
Introducción............................................................................................... 5
1. Liderar y crecer con el equipo....................................................... 7

1.1. ¿Qué significa ser líder? .............................................................. 7
1.2. ¿Cuál es el origen de la autoridad? ¿Por qué a una persona
le otorgamos la autoridad de que nos dirija y a otra se la
negamos? ..................................................................................... 8
1.3. Diferencias entre la dirección por objetivos y la dirección por
valores .......................................................................................... 9
1.3.1. La dirección por objetivos ............................................. 9
1.3.2. La dirección por valores ................................................ 9
1.4. La inversión de la pirámide. Visión de las actuales teorías
sobre el liderazgo ........................................................................ 10
1.5. ¿Cuáles son los objetivos del líder moderno en la empresa? ...... 10
1.6. Recomendaciones para dirigir un equipo ................................... 11
2. Liderazgo y delegación..................................................................... 14
2.1. ¿Qué destaca a un líder? ............................................................. 14
2.2. ¿Qué estilos de dirección pueden darse en función de las
necesidades de la empresa? ......................................................... 15
diferencias en el trato a los colaboradores? ................................ 16
2.4. ¿Qué estilos de dirección pueden darse en función de la
manera de afrontar el futuro? .................................................... 18
2.5. ¿Cuáles son los nuevos perfiles de liderazgo? ............................ 19
2.6. Recomendaciones para alcanzar un liderazgo eficaz .................. 20
2.7. Conclusiones ............................................................................... 21
3. Motivar a los demás.......................................................................... 23

3.1. ¿Qué es la motivación? ............................................................... 23
3.2. ¿Cuál es el valor estratégico de la motivación? .......................... 23
3.3. El proceso de la motivación ....................................................... 23
3.4. La motivación es individual ....................................................... 24
3.5. Motivar con recompensas ........................................................... 24
3.6. La motivación por pertenencia a la marca ................................. 25
3.7. El ciclo básico de la motivación ................................................. 26
3.8. ¿Cuáles son las teorías más importantes en cuanto a la
motivación? ................................................................................. 26
3.8.1. La jerarquía de necesidades de Maslow ......................... 27
3.8.2. La jerarquía de necesidades según Clayton Alderfer ..... 28
3.8.3. Teoría de las necesidades de David McClelland ............ 29
3.8.4. La teoría de los dos tipos de factores de Herzberg ......... 31

3.9. Recomendaciones para motivar al personal ............................... 32
3.10. En resumen... .............................................................................. 33
Bibliografía................................................................................................. 37
© FUOC • PID_00258077 5 Reto 2. Guía de aprendizaje
Introducción
Habitualmente asociamos la palabra «líder» con la función de dirigir, mandar

o conducir a un grupo de gente; hay veces en que lo asociamos al hecho de
ser el primero en acometer una acción. A pesar de ser un concepto muy utili-
zado, cada persona lo interpreta de una forma, por eso es importante tener en
cuenta una definición que nos ponga a todos bajo el mismo paraguas. Para
ello consideramos adecuada la descripción de Peter Northouse:
«El liderazgo es un proceso por el cual una persona o un grupo de personas

influyen en una serie de individuos para conseguir un objetivo común».
En el entorno laboral es de vital importancia la presencia de la figura del líder,

ya que se cree que dicha persona puede guiar a un determinado grupo de
personas a la consecución de los objetivos de manera más rápida y efectiva
que si cada una de estas obrara por sí sola. El buen líder actúa como un guía.
Es alguien que quiere que crezcas y te superes profesionalmente, y que en ese
camino aportes mejoras para la organización que integras. Un buen líder te
ayudará a dar el cien por cien de tu potencial.
La finalidad del segundo reto es analizar de manera crítica la importancia del

liderazgo a la hora de empoderar y ejercer influencia sobre el equipo de tra-
bajo al que se dirige. Se ofrece material teórico y un conjunto de recursos de
diferente naturaleza, con el fin de mostrar la importancia del liderazgo y su
influencia sobre el factor humano en el funcionamiento y, por tanto, los re-
sultados de cualquier organización.
1. Liderar y crecer con el equipo
Uno de los objetivos del reto es mostrar la importancia del liderazgo y su in- Lectura básica:
fluencia sobre el factor humano en el funcionamiento y, por tanto, en los re-
Módulo didáctico: «Liderar y
sultados de cualquier organización. El equipo constituye la herramienta básica crecer con el equipo».
sobre la que giran todos los procesos, comerciales y técnicos; contar con una
buena dirección determina en gran medida su rendimiento. A continuación,
Ser líder
abordaremos el modelo de dirección de empresa más tradicional y vertical,
y lo compararemos con el modelo de dirección más moderno. También ha- Podéis visualizar la animación
asociada desde esta dirección:
remos una reflexión sobre cuáles son los objetivos y las responsabilidades de
http://materials.cv.uoc.edu/
cualquier director de equipo y sobre las funciones que debe desarrollar. cdocent/PID_00258079/
1.1. ¿Qué significa ser líder?
El liderazgo es entendido como el conjunto habilidades directivas con las que

cuenta una persona para influir en un grupo de personas. Un buen líder está
capacitado para ejercer control y motivar a su grupo para promover conductas
para alcanzar los objetivos marcados por su organización (Erkutlu, 2008). Por
otra parte, Drucker (2007) define al líder como un comunicador, motivador
y facilitador del desarrollo de los miembros de su grupo; además, dice que el
líder debe tener la función de integrar la información que emite y recibe por
parte de los subordinados, superiores y colegas.
Los colectivos humanos demuestran continuamente la necesidad de ser lide-

rados. Por autosuficientes que nos consideremos, la gran mayoría de grupos
sociales están dirigidos por uno o varios líderes. Incluso en grupos de reducidas
dimensiones, es frecuente que se produzcan discrepancias sobre los objetivos
por conseguir y, ya no digamos, sobre la manera de abordarlos. No siempre
logran ponerse de acuerdo aplicando tan solo las reglas de convivencia social.
En estos casos, asumir que un miembro particular del grupo tiene la autori-
dad para tomar la última decisión y acabar con los debates y las dudas es, casi
siempre, una necesidad aceptada por el colectivo. La única dificultad puede
ser superar las diferencias de opiniones a la hora de acordar a qué persona
concreta se le reconocen las competencias necesarias e imprescindibles para
ejercer de líder.
Es importante puntualizar que no es lo mismo ser jefe que ser líder. A los di-
rectivos centrados en ejercer su autoridad sin profundizar en adquirir compe-
tencias directivas los llamaremos «jefes». Por su parte, el liderazgo es visto co-
mo una dimensión que propicia el trabajo en equipo, y tiene como eje fun-
damental el desempeñar actividades dentro de una organización que hagan
crecer al equipo que la compone.
Es bastante frecuente que un «jefe» busque el beneficio propio en pos de al-

canzar los objetivos de la empresa. A nadie le gusta trabajar para esta clase
de líderes. Puede que logren engañar a su equipo durante un tiempo, pero en
situaciones críticas se pondrán en evidencia y dejarán de ser respetados por
sus «subordinados». También hay jefes que buscan ganar solos las batallas, sin
contar con sus colaboradores. Porque no confían en ellos o no saben cómo
motivarlos. Estos tipos de jefes crean frustración y descontento y desmotivan
al personal.
1.2. ¿Cuál es el origen de la autoridad? ¿Por qué a una persona

le otorgamos la autoridad de que nos dirija y a otra se la
negamos?
La autoridad de un líder o un jefe puede tener orígenes muy diversos:
• Autoridad�por�jerarquía: se basa en la potestad nominal, en la creencia

de que cada nivel de la organización trabaja para los intereses del nivel su-
perior; tiene una posición jerárquica superior y no se le puede contradecir.
Una variante es la autoridad otorgada por el hecho de ocupar un cargo de
responsabilidad en el organigrama de la empresa.
• Autoridad�por�propiedad�de�los�recursos: la autoridad se ejerce por el
derecho que otorga haber proporcionado los recursos de producción, y
con independencia de poseer o no capacidades directivas.
• Autoridad�coercitiva: la autoridad proviene de las amenazas de aplicar
una fuerza superior sobre los que no obedezcan.
• Autoridad�por�capacidad: proviene del conocimiento. Se le otorga la au-
toridad porque posee el conocimiento más idóneo para dirigir la unidad
de trabajo o la empresa al completo. Los directivos de la empresa son los
que se supone que tienen mayores conocimientos estratégicos y, por eso,
tienen la última palabra en los temas de este tipo.
• Autoridad�por�información�privilegiada: la autoridad proviene de tener
acceso privilegiado a información estratégica que apenas nadie más cono-
ce.
• Autoridad�por�capacidad�contrastada: tener reconocimiento del grupo
por anteriores experiencias exitosas.
• Autoridad�por�carisma�personal: la autoridad se le otorga por su carisma
personal y su capacidad de persuasión sobre el grupo. Por ganarse la con-
fianza del grupo y saberlo convencer de que las metas propuestas son las
mejores y él/ella es la persona ideal para guiarlo hasta conseguirlas.
1.3. Diferencias entre la dirección por objetivos y la dirección

por valores
1.3.1. La dirección por objetivos
La dirección por objetivos (DPO), también conocida como dirección centrada

en resultados, es una técnica de dirección que se centra en los resultados, de-
jando en los planes concretos de actuación a iniciativa del personal implicado.
Se asocia con una planificación a corto plazo que se concreta en los objetivos
y acciones de cada departamento primero, de cada equipo después y de cada
persona finalmente.
La dirección por objetivos se fundamenta en la existencia de personas de tipo

«Y», definidas por McGregor como personas que están a gusto con su trabajo,
no rehúyen la responsabilidad, buscan la creatividad y valoran positivamente
el control interno.
Los principales inconvenientes de la DPO son:
1) Es difícil que la mayoría de la plantilla corresponda a personas del tipo Y.

2) La DPO tiene demasiada inercia frente a los cambios rápidos y continuos
del mercado altamente competitivo y global de la sociedad actual.
1.3.2. La dirección por valores
La dirección por valores (DPV), de forma opuesta a la DPO, se centra en ob-

tener la máxima eficiencia y eficacia de los recursos humanos de la organiza-
ción. Requiere una alta involucración directa de los líderes con las personas y
consigue, a cambio de ello, que los empleados asuman un alto nivel de com-
promiso con la visión y la misión de la empresa.
Los valores que compartir, entre otros, son:
• Motivación con la misión de la empresa

• Calidad de producto/servicio y satisfacción del cliente.
• Sentido de la justicia, la honestidad, la responsabilidad y la ética profesio-
nal.
• Respeto a los valores y a todas las personas (empleados, clientes y provee-
dores).
• Aprendizaje permanente y crecimiento personal.
• Confianza mutua y participación de todos en la tarea colectiva.
• Creatividad y capacidad de innovación.
Para poder aplicar la DPV es imprescindible que sea una empresa con un nivel
cultural alto, por encima de la media. La cultura de valores de la empresa es
su principal fuerza integradora.
1.4. La inversión de la pirámide. Visión de las actuales teorías

sobre el liderazgo
Las actuales teorías del liderazgo han invertido la visión de la pirámide tradi-
cional. Según la visión tradicional, los empleados son contratados para satis-
facer lo que se les manda, y los directivos están totalmente capacitados para
saber siempre qué es lo que hay que mandar para conseguir los objetivos de
la empresa.
En la visión actual, los directivos están para potenciar los equipos de trabajo;
son un recurso especializado al servicio de los equipos de trabajo. Los equipos
de trabajo usan su autonomía y determinan cuándo es conveniente la inter-
vención del líder para cerrar un proceso con su intervención de más alta res-
ponsabilidad y superior conocimiento de los planes estratégicos de la empresa.
Es un cambio del clásico planteamiento top-down, enmarcado en la DPO, por
el bottom-up, enmarcado en la DPV.
El concepto de liderazgo ha ido mutando con el paso de los años; actualmente

se centra en potenciar al equipo de trabajo, el cual es valorado como el ver-
dadero generador de valor de la organización. El «jefe» debe trabajar para el
equipo, aportando liderazgo, motivación, formación y todo aquello que pue-
da facilitar el desempeño del equipo. El estilo de dirección es una pieza clave
en el buen o mal funcionamiento de cualquier empresa. No solo hablamos
de la dirección ejecutiva de una empresa, sino también de la dirección que
debe situarse al frente de cada uno de los establecimientos, sedes o equipos
de trabajo. El director es, por tanto, una pieza fundamental, ya que debe ejer-
cer su influencia hacia «abajo», es decir, hacia su equipo, pero también hacia
«arriba», hacia la dirección de la empresa.
Un buen líder servirá a la empresa para que consiga sus objetivos. Ser-
virá a los clientes para que obtengan la calidad que requieren. Estará a
disposición de su equipo para proporcionarles los recursos y los contac-
tos necesarios que consigan cumplir con sus tareas, teniendo in mente
que un líder sin equipo no puede conseguir grandes éxitos.
1.5. ¿Cuáles son los objetivos del líder moderno en la empresa?
El líder moderno debe ser capaz de trabajar en equipo; es fundamental cumplir,

entre otras, las siguientes acciones:
• Distinguir, capacitar y fortalecer a los integrantes de su unidad de trabajo

como piezas fundamentales de la organización.
• Fusionar los aspectos positivos del individualismo con las ventajas del tra-
bajo en equipo.
• Anteponer su responsabilidad personal a los problemas que afecten a su
unidad.
• Generar y mantener relaciones interpersonales estables entre los miembros
de su equipo.
• Liderar el impulso para crecer, mejorar y superarse constantemente.
• Estar siempre bien dispuesto para aceptar críticas constructivas, sugeren-
cias y consejos.
• Mantener una actitud positiva, optimista y proyectada hacia el futuro.
• Estar siempre en constante formación para asumir nuevas y mayores res-
ponsabilidades.
• Apoyar constantemente la innovación y la creatividad.
1.6. Recomendaciones para dirigir un equipo
Como cualquier otra habilidad humana, para ser un buen líder hay que reunir
un conjunto de competencias que se pueden tener de manera innata o que
se pueden aprender. Además de ello, para tener la capacidad de conducir a
un equipo hacia la consecución de las metas propuestas, se han de seguir una
serie de reglas básicas:
1) Establecer�autoridad. Como hemos visto anteriormente, lo ideal es que

esta autoridad provenga del conocimiento y del carisma. El poder es con-
dición necesaria, pero no suficiente. Sin el buen trato al equipo, sin ganar-
se la lealtad a través del buen liderazgo, no habrá autoridad que funcione.
2) Fijar�la�meta�común. La meta común bien definida es la brújula que en
todo momento nos indica la dirección que conviene tomar y nos hace
mantener el rumbo, aun en las peores condiciones. Si no existe o se eli-
mina, el equipo fracasará porque cada persona se dedicará a sus propias
metas. La meta de cualquier líder es común; es más importante que los
cargos o puestos de trabajo individuales de cada persona; es lo que le da
sentido y capacidad de promoción futura.
3) Dar�a�cada�colaborador�su�mejor�valor.�Atendiendo a sus capacidades
reales y con independencia del puesto de trabajo que ocupa en el organi-
grama, el líder debe conocer a cada miembro del equipo para que desplie-
gue su potencial.
4) Atender�las�necesidades�del�grupo. Las cadenas, cuando son sometidas
a tensión, se rompen siempre por el eslabón más débil. El líder debe de-
tectar cuál es esta pieza y atender a sus necesidades para intentar evitar la
aparición de problemas.
5) Potenciar� la� motivación. Siempre hay personas en un equipo que son
auténticos catalizadores de la motivación colectiva. Por su entrega, su in-
tegridad y su confiabilidad, el líder debe apoyarlas en todo momento y
utilizarlas para aumentar la motivación del equipo.
6) Establecer� coordinación� interna. Es importante que todos los compo-

nentes del equipo puedan aportar sus propias ideas para complementar
las del líder. Las mejores ideas pueden provenir de ellos porque están más
cerca de los problemas cotidianos; tenerlas en cuenta incrementa enorme-
mente su involucración.
7) Cultivar�las�relaciones�personales.�Todas las personas necesitamos sen-
tirnos especiales, que nos traten como individuos, que escuchen nuestras
opiniones y nuestras sugerencias, que nos respeten y nos apoyen cuando
cometemos un error, que valoren nuestros esfuerzos y nuestros logros, que
nos ayuden a mejorar y a crecer, etc. Si una persona tiene una conducta
errónea, el líder le indicará claramente los términos de su error o su con-
ducta equivocada focalizándose en el problema y no en la persona. Un
buen líder averiguará si es un error circunstancial o un error estructural
que corresponde a la personalidad del empleado. En el primer caso, bas-
tará con dar la información o la formación que necesite. En el segundo
caso, tendrá que tomar decisiones más drásticas para que se produzca el
cambio de conducta.
8) Atender�a�las�necesidades�individuales.�Cada uno de los integrantes del
equipo debe sentir que el líder se ocupa de sus necesidades y preocupacio-
nes. Si no se sienten acogidos, los individuos no contribuirán al equipo y
acabaran desmotivados y con bajo rendimiento.
9) Controlar�los�egocentrismos�y�superar�los�conflictos�de�relaciones�in-
terpersonales.�Cualquier rivalidad interna perjudica el juego del equipo.
Nadie debe querer lucirse por encima de los demás, sino junto con los de-
más. Cada miembro del equipo debe poder confiar en el apoyo oportuno
de los demás con independencia de las simpatías o antipatías personales.
10) Sinceridad. En un equipo empresarial es fundamental que la información
fluya, es importante que los miembros estén informados de manera con-
tinua sobre la situación de su desempeño, su situación contractual y otras
temáticas de interés.
Preguntas para la reflexión
Después de haber realizado una revisión global acerca del papel del líder en el crecimiento
del equipo de trabajo, es recomendable abordar las siguientes cuestiones:
¿Te has parado a calcular el coste en recursos, formación, tiempo y ventas que supone
conseguir un equipo con un rendimiento óptimo?
¿Cuánto tiempo tarda un empleado novel en adquirir la experiencia y las habilidades

técnicas y sociales necesarias para alcanzar un buen rendimiento en una empresa?
¿Cómo afecta a las ventas contar con equipos desmotivados y sin una dirección clara?
¿Cómo afecta al servicio al cliente, y por tanto a los resultados, tener una rotación alta
de personal?
¿Vale la pena realizar inversiones en incentivar, formar y motivar a nuestros equipos?

Bibliografía complementaria
Barnes,�Tony (1999). Cómo lograr un liderazgo exitoso. Mc Graw Hill.
Bass,�B. (1985). Leadership and performance beyond expectations. The Free Press.
Bennis,�Warren (1989) «On becoming leader». Adisson-Wessley Publishing.
Blanchard,�K;�Zigarmi�P.;�Zigarmi,�D. (1986). El líder ejecutivo al minuto. Grijalbo.
Carmeli,�A.,�Meitar,�R.;�Weisberg,�J. (2006). «Self-leadership skills and innovative beha-

vior at work». International Journal of Manpower (núm. 27(1), págs. 75-90).
Chiavenato,�I. (2009). Gestión del talento humano. Bogotá: Editorial MCGraw Hill Hall.
Cuadra,�A.;�Veloso,�C. (2007). «Liderazgo, clima y satisfacción laboral en las organiza-

ciones». Revista de Humanidades y Ciencias Sociales (núm. 22, págs. 40-56).
DuBrin,�A.�J. (2007). Relaciones humanas: comportamiento humano en el trabajo. Pearson.
Gil,�F.;�Alcover,�C.;�Rico,�R.�y�otros�(2011). «Nuevas formas de liderazgo en equipos de

trabajo». Papeles del Psicólogo (núm. 32, 38-pág. 47).
Gómez� Ortiz,� R.� A. (2008). «El liderazgo empresarial para la innovación tecnológica
en las micro, pequeñas y medianas empresas». Pensamiento & Gestión (núm. 24, págs.
157-194).
Gómez-Rada,�C. (2002). «Liderazgo: Conceptos, teorías y hallazgos relevantes». Cuader-

nos Hispanoamericanos de Psicología (núm. 2, págs. 61-77).
Northouse,�Peter�G. (2013). Leadership: Theory and Practice. Western Michigan Univer-

sity.
O’Donnell,�Ken (2007). Valores humanos en la empresa. LID Editorial Empresarial.
Reyes-Jácome,�L.;�Lara,�G. (2011). Liderazgo integral en las organizaciones. Avances en

Psicología Latinoamericana (núm. 29,págs. 148-160).
Vídeos
Great leadership starts with self-leadership:
https://www.youtube.com/watch?v=vlpKyLklDDY
Simon Sinek: Por qué los buenos líderes dan seguridad:
https://www.youtube.com/watch?v=lmyZMtPVodo
Simon Sinek: Cómo los grandes líderes inspiran la acción:
https://www.youtube.com/watch?v=qp0HIF3SfI4
Prensa
10 cosas que debes saber acerca de dirigir equipos:
https://www.cesarpiqueras.com/las-10-cosas-que-debes-saber-para-dirigir-equipos/
Liderazgo 360º:
https://www.cesarpiqueras.com/liderazgo-360/
¿Cómo debe ser el líder perfecto?
http://www.eleconomista.com.ar/2017-09-como-debe-ser-el-lider-perfecto/
2. Liderazgo y delegación
Vamos a mostrar los distintos tipos de liderazgo que la investigación ha puesto Lectura básica:
de manifiesto y su influencia sobre los resultados de cualquier organización.
Módulo didáctico: «Liderazgo
En torno a los distintos estilos de liderazgo giran todos los procesos que se y delegación. Estilos de direc-
producen en una organización, por lo que resulta fundamental conocerlos y ción».
tener claras las diferencias entre ellos.
Al finalizar, reflexionaremos sobre cuáles son los objetivos y responsabilidades

de cualquier director de equipo y qué tipo de liderazgo puede funcionar mejor
en cada caso.
2.1. ¿Qué destaca a un líder?
El objetivo de cualquier director es llevar a su equipo de forma coordinada a

la consecución de los objetivos comerciales, utilizando la política y valores de
su empresa. Su responsabilidad será también hacer crecer profesionalmente a
su equipo, mediante el ejemplo, la formación, el liderazgo y la motivación.
Para alguien que haya dirigido personas, nada resulta más gratificante que ver
cómo van evolucionando y convirtiéndose en grandes profesionales.
Lo que destaca a un líder, en toda su dimensión, es que sea una persona que
solucione y brinde resultados eficientes para mejorar la calidad de vida de un
grupo u organización. Algunas características ineludibles para un líder son:
búsqueda permanente de la excelencia personal, principios y valores inalte-
rables, afán de emprender, aprendizaje constante, etc. Un líder tiene deseos
de planear, innovar, crecer, motivar, influir, guiar, apoyar, escuchar, interve-
nir, mostrar resultados, y cree en las capacidades de su equipo, entre otras co-
sas. Igualmente, debe contar con habilidades de trabajo en equipo, manejo
del conflicto, comunicación asertiva, gerencia del servicio, gerencia del em-
poderamiento, gerencia de la calidad, conocimientos informáticos, manejo
del tiempo, manejo del estrés, manejar procesos de negociación, inteligencia
emocional, toma de decisiones y manejo de la autoridad.
Los líderes con enfoque claro inspiran a sus seguidores con valores, motivación
y reconocimiento. Son asertivos en su comunicación, guardan coherencia en-
tre lo que dicen y su comportamiento. Lo que se espera es que el desempeño
de un líder en el equipo de trabajo sea eficaz, que logre los objetivos aprove-
chando en su totalidad los recursos de la compañía, es decir, herramientas,
tiempo, recursos humanos, y optimizando costos.

necesidades de la empresa?
No cabe duda de que cualquier líder intenta alcanzar los objetivos actuando Estilos de dirección
de la mejor manera posible; sin embargo, cada líder particular persigue el éxi-
Podéis visualizar la animación
to siguiendo patrones de conducta con marcadas diferencias, habitualmente asociada desde esta dirección:
influidas por las condiciones concretas de cada situación y de su propia per- http://materials.cv.uoc.edu/
cdocent/PID_00258081/
sonalidad.
• Hasta la fecha, el enfoque más habitual ha sido el de aquellos líderes orien-

tados principalmente hacia los resultados. En estos casos, el objetivo fun-
damental es anteponer la máxima productividad al resto de las considera-
ciones (clima laboral, rotación de personal, seguridad en el trabajo, etc.).
• Otros líderes conceden la máxima prioridad a la satisfacción de los clientes
porque tienen claro que una empresa con clientes insatisfechos tiene los
días contados. También hay líderes que centran sus esfuerzos prioritarios
en adaptarse�al�mercado con máxima flexibilidad y agilidad, y tener en
cada momento la estrategia�comercial que aporte máxima facturación en
ventas.
• Para las empresas con crecimientos cero o negativo, es frecuente que la
principal preocupación del líder se centre en la adaptación�a�los�recursos
disponibles para la consecución de los resultados deseados. Para ello, el
líder deberá cultivar en extremo la motivación de todo el personal y fo-
mentar por todos los medios la�confianza�interna.
• Para mercados con nivel alto de saturación, es imprescindible buscar in-
novación en el modelo�de�negocio. Las nuevas tecnologías emergentes y
el talento de los empleados creativos suelen ser la fuente de inspiración
más efectiva para lograrlo. Está orientación solo funcionará si la gestión
de los recursos humanos está basada en�la�cultura�y�los�valores.
• Hay líderes que buscan irrumpir en el mercado con productos y servicios
rompedores que marquen época en su sector; para ello necesitan dar má-
xima prioridad a la gestión del talento y a la potenciación del capital�hu-
mano del que disponen. Para estos líderes, el crecimiento�de�las�personas
es fundamental.
Todas estas posibles orientaciones están interrelacionadas entre sí, y el líder

ideal sería el que las supiera mantener todas ellas al nivel máximo. Sin embar-
go, esto resulta utópico.
Los líderes reales se suelen manejar alternando dos orientaciones de las aquí
detalladas (o pocas más).

diferencias en el trato a los colaboradores?
Si nos fijamos en cómo el líder trata a los miembros de su equipo, tendremos

otra clasificación de estilos de liderazgo:
• Pasivo�(laisser�faire). Practica una dirección muy laxa que no llegamos a

considerar liderazgo. Se basa en dejar que cada empleado actúe libremen-
te. Existe una marcada incapacidad para enfrentarse a malas conductas o
errores por miedo a provocar problemas de relación entre el grupo. Puede
deberse a negligencia o a simple incompetencia.
• Paternalista. Practica una dirección basada en el buen ambiente. Antepo-
ne a todo lo demás el objetivo de que los trabajadores estén contentos y
exista armonía entre ellos. Este líder corrige con benevolencia los errores
y las negligencias y, por el contrario, hace halagos y comentarios positivos
cuando corresponde; reconoce siempre el buen trabajo, aplaudiendo en
público los logros y las buenas conductas. Es un estilo que genera un efecto
muy positivo en la comunicación, ya que se intercambian las ideas y las
intuiciones, y se fomenta la confianza entre las personas. Tiene el incon-
veniente de que puede acarrear falta de respeto y pérdida de autoridad.
• Coercitivo�o�autoritario. Practica la dirección por amenazas. Este líder da
órdenes y amenaza con castigos. Marca un camino a seguir y obliga a su
seguimiento. Está convencido que un empleado rinde más cuando se le
presiona a fondo. No dialoga ni soporta que le lleven la contraria. Recurre
a las leyes, reglamentos, manuales, y para estar siempre en la posición de
poder. Es un sistema que permite rápidos aumentos de productividad en
muy pocos días, pero que tiene el inconveniente de desmotivar profunda-
mente al equipo y acaba creando climas laborales perjudiciales a medio
y largo plazo. A este tipo de directivo se le puede llamar «jefe», pero no
merece el nombre de «líder».
• Orientativo. Practica la dirección por objetivos. Marca los objetivos que
debe alcanzar por cada departamento, unidad operativa y persona concre-
ta. Da indicaciones de cómo considera que se podrían lograr. Hace el se-
guimiento en los tiempos establecidos. Señala desviaciones en los resulta-
dos obtenidos y sugiere maneras de superarlas. Cuando las circunstancias
tienen cambios drásticos, se ve obligado a redefinir todos los niveles de
objetivos con la máxima agilidad posible. Suele buscar la motivación del
equipo a base de incentivos económicos y procura evitar las involucracio-
nes emocionales, especialmente si considera que pueden alterar la conse-
cución de los objetivos marcados.
• Afirmativo. Practica la dirección basada en la capacitación, orientada a
incrementar la calidad profesional de los colaboradores. Parte de la base de
que las personas rinden más cuando están perfectamente formadas en las
tareas que se les asigna. Se preocupa de que todos los miembros del equipo
tengan la formación que necesitan para su puesto de trabajo y de que estén
bien informados de los recursos que van a disponer y del entorno en que
van a tener que desenvolverse.
• Democrático. Practica la dirección por delegación. Propicia la participa-

ción y fomenta el compromiso. Delega la responsabilidad y la autoridad
asociada a los colaboradores directos, y les confiere autonomía porque
confía plenamente en sus capacidades. Es un sistema de dirección que
obliga a altos niveles de comunicación interna y a mecanismos ágiles y
eficaces de coordinación para hacer frente a los cambios urgentes obliga-
dos por el día a día.
• Afiliativo. Practica la dirección basada en valores. Establece un clima de
relación positivo y cohesionado de pertenencia al grupo. El líder es el mo-
delo. Él marca la misión, el comportamiento que se debe imitar y los va-
lores por respetar en todo momento. Tiene el reconocimiento de sus co-
laboradores de que él hace las cosas más rápidamente y mejor que nadie.
Tiene dos riesgos importantes: el primero, crear fanatismos y pérdida de
objetividad; el segundo, crear frustración y bajón de autoestima entre los
colaboradores por no lograr estar a la altura del líder.
• Capacitador. Practica la dirección basada en el crecimiento personal. Per-
sigue el éxito de la empresa mediante la realización profesional de sus co-
laboradores. El líder ayuda a sus colaboradores a identificar sus puntos
fuertes y débiles, y los vincula a sus aspiraciones personales y profesiona-
les. Parte de la base de que todas las personas pueden dar lo mejor de sí
mismas cuando se fomentan sus talentos y habilidades naturales. Estable-
ce una estructura directiva bastante plana (de pocos niveles) y procura que
la comunicación entre las personas sea en red y no pase por protocolos
jerarquizados.
Algunos autores simplifican esta clasificación y la reducen a tan solo dos esti-
los, extremos opuestos del trato a los empleados:
• Restador. Practica una dirección basada en la desconfianza. No escucha ni

dialoga con los empleados. Se cree superior y el único que en todo momen-
to y circunstancia sabe lo que conviene hacer. Busca señales de incompe-
tencia y falta de responsabilidad en las personas a su cargo. Minusvalora el
talento de sus colaboradores y no lo aprovechan. Ahoga cualquier atisbo
de creatividad. Si las cosas salen mal, la culpa siempre es de otro, y si salen
bien, no duda en atribuirse los méritos ajenos. Crea estrés e impotencia
entre sus subordinados. Despliega energía negativa y crea mal ambiente
de trabajo a su alrededor.
• Multiplicador. Confía en la capacidad y habilidades de su equipo humano
y considera que vale la pena potenciarlas. Procura sacar el máximo talento
de los recursos humanos a su cargo. Consulta a su equipo antes de tomar
una decisión y les da la oportunidad de aportar ideas. Trabaja en equipo,
despliega energía positiva y consigue un buen ambiente de trabajo. Sabe
delegar y dar a cada empleado el espacio necesario para que pueda desple-
gar su personalidad y tener la autonomía de decisiones que le hagan más
ágil y útil a la empresa. Reconoce en público los méritos y los éxitos. Ad-
vierte de los errores y las carencias en privado, con asertividad y respeto a
la persona. El equipo se siente valorado y motivado, con ganas de aportar
innovación en los terrenos en los que se sienten preparados para aumentar

la competitividad de la empresa.
De los estilos enumerados anteriormente, el paternalista y el coercitivo enca-

jan de pleno con el restador. El orientativo puede encajar con el restador o
multiplicador según sea la forma de gestionar las desviaciones de los objetivos,
y los cuatro últimos estilos (afirmativo, democrático, afiliativo y capacitador)
podrían matizar cuatro modalidades distintas del estilo multiplicador. Cabe
puntualizar que el estilo pasivo no es considerado como liderazgo.
2.4. ¿Qué estilos de dirección pueden darse en función de la

manera de afrontar el futuro?
Según la manera en la que el líder visualiza el futuro y planifica la manera de

afrontarlo, tenemos cuatro categorías posibles:
• Líder�pasivo
Con visión muy pobre del futuro. Anclado en el pasado y su experiencia an-
terior. Evita tomar decisiones de riesgo y se deja arrastrar por lo que los acon-
tecimientos externos o internos le van marcando. En esta categoría, es muy
frecuente el estilo de trato al personal de laisser faire, de dejarse llevar por los
acontecimientos y conformarse con los mínimos objetivos con tal de evitar
enfrentarse con los problemas.
• Líder�reactivo
Incapaz de actuar con una planificación a largo plazo. Con independencia de

cuál sea su capacidad de visualizar el futuro, está siempre absorbido por el día
a día, reaccionando para afrontar las urgencias inmediatas, desatendiendo las
decisiones estratégicas que deberían ser su prioridad. Con relación al personal
pueden tomar una�actitud�paternalista (disculpar fallos y negligencias con
aires paternales) o una�actitud�coercitiva (con los manuales de procedimiento
y el control de presencia en la mano).
• Líder�proactivo
Dispone de una visión de futuro propia y se esfuerza en planificar correcta-

mente las acciones adecuadas para afrontar los cambios antes de que se pro-
duzcan. Con relación al personal, puede adoptar un estilo�orientativo si está
más inclinado a los resultados o�afirmativo si valora la necesidad de forma-
ción y procura que su equipo crezca en competencias profesionales para que
estén a la altura de los cambios que se avecinan. Rara�vez,�tomará�el�estilo
coercitivo.
• Líder�visionario
Es un líder proactivo que asume el rol de� creador� del� futuro� de� su� sector.
Proyecta�un�objetivo�común�que�resulta�motivador. Tiene una visión par-
ticular de cómo tiene que ser el futuro y asume la parte de protagonismo que
se autootorga para impulsar los cambios que estima necesarios. Viene caracte-
rizado por tres factores imprescindibles:
1) Fuerte conocimiento y comprensión del entorno.

2) Creatividad y motivación para cambiar este entorno con visión de futuro.
3) Competencias directivas para llevar a cabo los cambios que imagina.
Necesita rodearse del personal más competente posible y valora la creatividad

y las capacidades de autonomía y liderazgo de sus colaboradores. Para este tipo
de líderes, el empoderamiento�de�su�equipo es una premisa imprescindible.
Los estilos posibles de trato al personal serán capacitadores,�democráticos o
(a menudo) afiliativos.
Un líder debe propiciar el trabajo equitativo entre los miembros del equipo,
quienes son la clave del éxito, por lo que saber escuchar y permitir el aporte
de ideas, como el saber, apoyar y explorar el potencial de sus miembros, serán
claves en su tarea; debe ser carismático, motivar a su equipo, lograr que todos
visualicen la meta con entusiasmo y convicción.
Desde la teoría motivacional, de acuerdo con el análisis de Gómez-Rada

(2002), se destaca la perspectiva en tres motivadores fundamentales: poder,
logro�y�afiliación. Motivadores encargados de activar y dirigir la conducta,
donde la intensidad la define cada persona. Por otra parte, sería relevante tener
en cuenta otros aspectos como los que se mencionan en el siguiente estudio en
el momento de capacitar o evaluar a un líder; según los resultados del estudio
realizado y citado por Cuadra y Veloso (2007), se señaló que la consideración
«referente al grado en el cual el líder muestra preocupación y respeto por sus
seguidores, buscan su bienestar y les expresa apreciación y apoyo», se correla-
cionó positiva y significativamente con satisfacción laboral, satisfacción con
el líder, motivación, rendimiento del grupo y efectividad del líder.
2.5. ¿Cuáles son los nuevos perfiles de liderazgo?
En las últimas décadas se han desarrollado nuevos perfiles de liderazgo positivo

interesados en el crecimiento personal de los empleados para sacar lo mejor
de ellos en su trabajo diario. Entre las tipologías más relevantes destacan el
liderazgo transformacional, el liderazgo ético y el líder de equipo (Proyecto
Globe, Global Leadership and Organizational Behavior).
• El liderazgo�transformacional pone su atención en el simbolismo, apela

a los sentimientos, transmite inspiración, fomenta el compromiso, realiza
una serie de cambios en creencias y actitudes, e incrementa el rendimiento
al máximo.
• El� liderazgo� ético pretende servir a la organización y a los seguidores;

muestra consciencia de sí mismo, es transparente y sincero en las relacio-
nes, posee una moral internalizada a favor de los intereses de la organiza-
ción por encima de los suyos propios, y acepta perspectivas y puntos de
vista diferentes a los propios. Predominan la ética y los valores positivos.
• Finalmente, el�liderazgo�de�equipo es aquel vinculado a la idea de equipo
como lo primordial, y todo se desarrolla en función de procesos grupales.
Se motiva a los empleados para que contribuyan de forma voluntaria a la
consecución de los objetivos del grupo. Los empleados se transforman en
un equipo que apuesta por el beneficio mutuo en lugar del individual.
2.6. Recomendaciones para alcanzar un liderazgo eficaz
• Aprende�a�guiarte�a�ti�mismo antes de guiar a los demás. Encuentra el

objetivo de tu organización y ponlo en línea con el tuyo.
• Aprende�de�la�experiencia, no cometas dos veces el mismo error.
• Ocúpate�del�crecimiento�de�los�miembros de tu equipo, y cuando inter-
vengas, hazlo con sentido de la responsabilidad y confianza.
• Comparte�tus�conocimientos. Sé generoso y proporciona información a
quien la necesite.
• Trabaja�en�equipo y delega cuando sea necesario.
• Ayuda a motivar�de�manera�personalizada a cada uno de tus colabora-
dores.
• Aplica el máximo�talento a todas tus tareas y fomenta el talento de tus
colaboradores.
• Afronta�los�problemas�sin�miedo y procura tener una buena�capacidad
de�diagnóstico para atacar las causas, no los efectos.
• Fomenta la capacidad de�creatividad�e�innovación, tanto la propia como
la de tu equipo. Sé capaz de hallar soluciones originales a los problemas.
Sé innovador y abre nuevas rutas mediante el pensamiento lateral.
• Mantén el listón de autoexigencia�lo�más�alto�posible.
• Sé�honesto�y�coherente. Predica con el ejemplo.
• Sé�humilde. Un buen líder tiene la humildad de reconocer lo que no sabe.
Sin avergonzarse, porque nadie puede dominar todos los temas y todos los
conocimientos desplegados en la sociedad actual.
• Busca nuevas fuentes de conocimientos y rodéate�de�expertos.
• Establece una estructura�descentralizada�y�flexible.
• Trata�bien�a�todas�las�personas. Un buen líder respeta plenamente a todas
las personas, sean clientes o empleados. Los clientes son la razón de ser de
la empresa y su satisfacción debe ser una prioridad.
• Escucha�y�analiza�las�propuestas�que�te�formulen, las mejores ideas pue-
den proceder de cualquier persona.
2.7. Conclusiones
1) Trabajar en equipo supone aplicar inteligentemente nuestras capacidades,

aprovechando las potencialidades propias y de nuestros compañeros para
crecer personal y profesionalmente.
2) No basta con que un líder elogie el trabajo de su equipo, debe demostrar
con sus acciones y actitudes que efectivamente cree y confía en la capaci-
dad de gestión de todos sus componentes. Resulta fundamental invertir
el tiempo necesario para comprometer al equipo en la toma de decisiones
buscando el consenso en la estrategia de trabajo y en las resoluciones más
transcendentes.
3) Para un jefe resulta más fácil y más rápido tomar decisiones de forma in-
dependiente; pero si su verdadero objetivo es crear un equipo de trabajo
eficiente, de alta productividad o rendimiento, deberá ser consecuente y
hacerlo participe de las decisiones importantes. Considerar a las personas
en las decisiones que afectan su propio destino y el de la unidad es un
excelente factor de motivación.
4) En un equipo de trabajo, la comunicación debe ser fluida, espontánea y
natural. Los sentimientos deben expresarse con respeto a la intimidad y al
prestigio de cada integrante. Las diferencias de estilo, la forma de comuni-
car y los enfoques personales no deben constituir una interferencia, sino
más bien una oportunidad para enriquecer la unidad del equipo.
Preguntas para la reflexión
Después de haber realizado una revisión global acerca de los diferentes estilos de lide-
razgo y el papel vital que juega en cualquier organización, es recomendable abordar las
siguientes cuestiones:
¿Cómo ha cambiado el estilo de liderazgo durante las últimas décadas?
¿En qué se diferencia un jefe de un líder?
¿Qué tipo de liderazgo ejerces tú?
¿Gestionarías de la misma forma un equipo de cinco trabajadores que uno de cuarenta?
Buzan,�T.;�Dottino,�T.;�Israel,�R. (1999). La inteligencia de líder. Bilbao: Deusto.
Conger,�Jay (1991). El líder carismático. McGraw Hil.
Cuadra-Peralta,�A.�A.;�Veloso-Besio,�C.�B. (2010). «Grado de supervisión como variable

moderadora entre liderazgo y satisfacción, motivación y clima organizacional». Ingeniare.
Revista Chilena de Ingeniería (núm. 18(1), págs. 15-25).
Handscombe,�Richard;�Norman,�Philip (1993). Liderazgo estratégico. Mc Graw Hill In-

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Lupano�Perugini,�M.�L.;�Castro�Solano,�A. (2005). Estudios sobre el liderazgo. Teorías y

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https://dspace.palermo.edu:8443/dspace/bitstream/
handle/10226/415/6Psico%2008.pdf?sequence=1
Ries,�Eric (2013). El método Lean Startup: Cómo crear empresas de éxito utilizando la inno-
vación continua. Deusto.
Rodríguez,�E. (2010). Estilos de liderazgo, cultura organizativa y eficacia: un estudio empírico

en pequeñas y medianas empresas.
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Sashkin,�M. (1998). El líder visionario: cuestionario sobre la conducta del líder. Centro de
Estudios Ramón Areces.
Vídeos
John Maxwell. The 5 Levels of Leadership:
https://www.youtube.com/watch?v=aPwXeg8ThWI
What is leadership?
https://www.youtube.com/watch?v=pYKH2uSax8U
Liderazgo para cambiarse a uno mismo:
https://www.youtube.com/watch?v=vMrG51afNK8
¿Qué se necesita para ser un gran líder?
https://www.ted.com/talks/roselinde_torres_what_it_takes_to_be_a_great_leader?
language=es
Prensa
«El nuevo liderazgo: El líder prescindible»:
https://www.cesarpiqueras.com/el-nuevo-liderazgo-el-lider-prescindible/
«6 estilos de liderazgo»:
https://www.cesarpiqueras.com/6-estilos-de-liderazgo.-goleman/
«Cómo afrontar la crisis del liderazgo según Davos»:
http://www.pilarjerico.com/como-afrontar-la-crisis-del-
liderazgo-segun-davos#more-3263
«Cinco tipos de jefes tóxicos y cómo tratar con ellos»:
https://elpais.com/elpais/2015/03/25/icon/1427300373_548047.html?
id_externo_rsoc=FB_CM_IC
3. Motivar a los demás
La principal labor de un líder respecto al personal que tiene a su cargo es trans- Lectura básica:
formar su fuerza de trabajo y sus conocimientos (su experiencia profesional, su
Módulo didáctico: «Motiva-
formación, sus valores, sus capacidades técnicas y gestoras, etc.) en resultados ción y satisfacción».
positivos para la organización. Es decir, transformar el capital intelectual en
productos o servicios deseados y apreciados por los clientes.
Al finalizar la sección reflexionaremos sobre la capacidad del líder para influir

en la motivación del equipo, observando qué tipo de liderazgo puede funcio-
nar mejor en distintas situaciones.
3.1. ¿Qué es la motivación?
Según el diccionario de la Real Academia de España, «motivar» es: «Disponer

del ánimo de alguien para que proceda de un determinado». Para Dave Ulrich,
la capacidad de motivar es: «La capacidad de captar la atención y la energía
emocional de un equipo de trabajo». Si atendemos a la etimología de la pala-
bra motivación observaremos que proviene de la palabra latina motivus, que
significa movimiento. Por tanto, motivar no es otra cosa que generar movi-
miento hacia un lugar u objetivo determinado.
3.2. ¿Cuál es el valor estratégico de la motivación?
La motivación del personal afecta directamente a la cuenta de resultados. El

personal motivado procura que su rendimiento y su comportamiento laboral
sean beneficiosos para la empresa, y está dispuesto a mejorar sus buenos há-
bitos y a corregir los inadecuados para optimizar el beneficio empresarial. El
personal desmotivado no se preocupa de si sus hábitos laborales son apropia-
dos o no, con lo cual podría estar dañando la imagen de la compañía y, en
consecuencia, repercutiendo en una pérdida de beneficios de esta. Pero si se
quiere que una empresa sea eficiente, la motivación del personal no puede ser
una acción puntual o esporádica; ha de ser un proceso permanente y sistemá-
tico perfectamente integrado en el estilo de liderazgo de la compañía.
3.3. El proceso de la motivación
Conseguir una motivación estable y duradera en un equipo de trabajo es un

proceso que requiere consistencia entre las metas de la organización y las me-
tas del equipo humano. La manera ideal de conseguirlo es que las aspiraciones
del personal sean el pilar del crecimiento de la empresa.
La motivación de un empleado depende de tres pilares básicos:

1) Las necesidades individuales y las metas personales de los empleados.

2) El sistema de incentivos que tenga establecido la empresa y su capacidad
para satisfacer las necesidades del empleado.
3) Las decisiones adoptadas por el líder que pueden aproximar o alejar al
empleado de su implicación en los objetivos de la empresa.
Por tanto, el líder debe comprender los factores que determinan las conductas
de sus colaboradores, para así poder encauzar las recompensas de su organiza-
ción con los objetivos de su equipo humano.
3.4. La motivación es individual
Hay una premisa fundamental: no podemos motivar a todos los individuos

con el mismo tipo de recompensas. Hay que adaptarse a las necesidades e
intereses particulares de cada miembro del equipo, porque cada persona valora
las recompensas y los incentivos de forma distinta.
Se puede pagar a una persona por su tiempo, su presencia o los actos rutinarios
que realiza para cumplir su trabajo. Sin embargo, no se puede comprar con
dinero su entusiasmo, su iniciativa o su lealtad, pues estas cosas solo se ganan
con incentivos de tipo moral.
Para conocer de verdad a alguien y saber de sus motivaciones, no basta con

averiguar su currículo y qué conocimientos tiene; hay que averiguar qué desea
y a qué aspira. Para averiguar la mejor manera de motivar a cada uno de los
miembros del equipo, una buena metodología puede ser la siguiente:
1) Hacer un expediente de cada empleado en función de la información re-

cogida hasta el momento el que se anticipa una lista de las necesidades
y recompensas que, de entrada, se prevén como relevantes para cada uno
de ellos.
2) Conversar informalmente con cada empleado y desarrollar una segunda
lista basada en las motivaciones personales que estos diálogos dejen tras-
lucir.
3) Comparar las dos listas y confeccionar una lista definitiva de acuerdo con
la información contrastada.
3.5. Motivar con recompensas
Las personas hacemos con verdadera implicación aquellas cosas que nos de-
paran una recompensa que juzgamos acorde al esfuerzo realizado. Sin embar-
go, hay muchas clases de recompensas, y unas nos resultan más atractivas que
otras. Las podemos clasificar en dos grandes grupos de naturaleza muy distin-
ta: recompensas materiales y recompensas psicológicas.
1 . Posibles recompensas materiales

• Aumento de sueldo
• Pluses por objetivos.
• Bonos por consecución de objetivos
• Pagos totales o parciales a alquileres de vivienda
• Vestimenta de empresa
• Dietas
• Economato de empresa
• Coche de empresa y/o gastos de desplazamiento
• Formación in-company y/o contribución a formación externa
• Opción a acciones, o seguros de vida, o planes de pensiones
• Vacaciones corporativas
• Lotes navideños
• Etc.
2 . Posibles recompensas psicológicas
• Participación en grupos de mejora de la empresa

• Flexibilidad horaria
• Ascenso de puesto
• Trato personalizado y privilegios en el entorno laboral
• Distinciones honoríficas y trofeos, reconocimiento público de los logros
• Reconocimiento público
• Etc.
3.6. La motivación por pertenencia a la marca
En el proceso de motivación es fundamental que todos los empleados conoz-

can la cultura y la misión de la empresa para que puedan enfocar su trabajo de
acuerdo con ellas. Se trata de conseguir que el empleado conozca a su organi-
zación y se sienta orgulloso de pertenecer ella, de forma que se sienta identi-
ficado con los objetivos y quiera contribuir a su consecución.
1 . Símbolos y anagramas
Una estrategia muy usada consiste en establecer símbolos de pertenencia a la

empresa adecuados a cada nivel dentro de la organización (manual de iden-
tidad, logotipos, catálogo de servicios, uniformes, gorras, insignias, etc.). Me-
diante la imagen corporativa, los empleados deben familiarizarse con aspectos
como los colores, los objetivos o la cultura de la marca.
2 . Política de recursos humanos
La política de recursos humanos de cualquier empresa debe ir dirigida a con-

tratar y a ascender a las personas adecuadas, así como a apartar a las personas
desmotivadas y desmotivadoras. En este sentido, muchas empresas cometen
dos errores bastante habituales:
1) Contratar con demasiadas prisas desatendiendo las habilidades blandas.

2) Apartar con demasiada pausa, demasiado tarde, a los que no valen para
una determinada tarea y desmotivan al resto del personal.
3 . Jefes que desmotivan
Lo mismo se aplica cuando hablamos de líderes. Apartar a los jefes restadores

(disminishers) que desmotivan a sus empleados debería ser norma obligada en
cualquier empresa que se precie. En particular, los jefes autoritarios que creen
que sus presiones sirven para motivar, que están convencidos de que con ame-
nazas y coerciones lograrán que sus empleados rindan más.
El exceso de presión sobre el personal consigue un incremento de productivi-

dad a corto plazo, pero produce un efecto rebote negativo. No se logra incre-
mentar el compromiso interior; por el contrario, desmotiva enormemente al
personal. Provoca resentimiento y «rebelión pasiva», huelga de brazos caídos,
cinismo, pasotismo, escapismo y absentismo.
3.7. El ciclo básico de la motivación
Como veíamos anteriormente, en las últimas décadas se han desarrollado nue-

vos perfiles de liderazgo positivo interesados en el crecimiento personal de los
empleados para sacar lo mejor de ellos en su trabajo diario. Entre las tipologías
más relevantes destacan el liderazgo transformacional, liderazgo ético y líder
de equipo (Proyecto Globe, Global Leadership and Organizational Behavior).
A raíz de estos descubrimientos, muchos sociólogos y psicólogos sociales han

investigado la motivación y han formulado sus teorías.
Desde la psicología conductista se ha descubierto que a las personas nos moti-

va la persecución de una necesidad insatisfecha. La insatisfacción nos crea una
tensión interna que nos impulsa a la consecución de nuestras metas deseadas
cuando algo o alguien nos hace creer que están a nuestro alcance. Cuando,
a pesar de aplicar grandes esfuerzos durante largos periodos de tiempo, no se
logran los objetivos, la motivación decrece y puede desaparecer; por tanto, los
objetivos marcados deben ser alcanzables. Pero la motivación también desapa-
rece cuando las metas han sido alcanzadas. Tras un tiempo de tranquilidad y
de placer por haberlas alcanzado, la persona necesitará nuevas metas; es decir,
precisará nuevas insatisfacciones que le provoquen la necesidad de moverse
hacia nuevos objetivos.
3.8. ¿Cuáles son las teorías más importantes en cuanto a la

motivación?
Una vez descrito el ciclo básico de la motivación, procederemos a explicar las

teorías más importantes en cuanto a la motivación.
3.8.1. La jerarquía de necesidades de Maslow
En 1943, Abraham Maslow estructuró en su famosa pirámide de cinco niveles

la jerarquía de las necesidades humanas. Según Maslow, un individuo debe
tener un mínimo de satisfacción en cada nivel de la pirámide, empezando
desde la base, para poder atender a las necesidades del orden inmediatamente
superior.
En la base de la pirámide encontramos las necesidades fisiológi-

cas
Este escalón incluye las necesidades vitales para la supervivencia, de orden

biológico. Dentro de este grupo, encontramos necesidades como: de respirar,
de beber agua, de dormir, de comer, de sexo, de refugio. Maslow piensa que
estas necesidades son las más básicas en la jerarquía, ya que las demás necesi-
dades son secundarias hasta que no se hayan cubierto las de este nivel.
Necesidades de seguridad
En esta parte de la pirámide de Maslow se incluyen las necesidades de seguri-

dad, las cuales son importantes para vivir, pero están a un nivel diferente que
las necesidades fisiológicas. Es decir, hasta que las primeras no se satisfacen,
no surge un segundo eslabón de necesidades que se orienta a la seguridad per-
sonal, al orden, la estabilidad y la protección. Aquí figuran: la seguridad física,
de empleo, de ingresos y recursos, familiar, de salud, etc.
Necesidades de afiliación
Maslow describe estás necesidades como menos básicas, y tienen sentido cuan-
do las necesidades anteriores están satisfechas. Ejemplos de estas necesidades
son: el amor, el afecto y la pertenencia o afiliación a cierto grupo social, y bus-
can superar los sentimientos de soledad. Estas necesidades se presentan conti-
nuamente en la vida diaria, cuando el ser humano muestra deseos de casarse,
de tener una familia, de ser parte de una comunidad, de ser miembro de una
iglesia o de asistir a un club social.
Necesidades de reconocimiento
Tras cubrir las necesidades de los tres primeros niveles de la pirámide de Mas-
low, aparecen las necesidades de reconocimiento, como la autoestima, el re-
conocimiento hacia la propia persona, el logro particular y el respeto hacia los
demás; al satisfacer dichas necesidades, la persona se siente segura de sí misma
y piensa que es valiosa dentro de la sociedad; cuando estas necesidades no son
satisfechas, las personas se sienten inferiores y sin valor.
Necesidades de crecimiento y autorrealización
Por último, en el nivel más alto se encuentran las necesidades de autorrealiza-

ción y el desarrollo de las necesidades internas, el desarrollo espiritual, moral,
la búsqueda de una misión en la vida, la ayuda desinteresada hacia los demás,
etc. Para llegar al nivel superior de la pirámide, el resto de las necesidades de-
ben estar satisfechas; de otro modo, será imposible alcanzar la autorrealización
personal.
La pirámide de Maslow ha recibido críticas por ser difícil de probar su concep-

to de autorrealización, ya que es muy abstracto. Además, algunos de los con-
ceptos y categorías descritos en la pirámide de las necesidades de Maslow son
demasiado ambiguos como para poder estudiarse científicamente.
Independientemente de estas críticas, la pirámide de Maslow representa un

aporte importante en un cambio de visión dentro de la psicología. Su enfoque
ya no parte del supuesto de que las personas son seres pasivos, ni se centra
en las conductas patológicas. La psicología científica actual debe seguir inves-
tigando sobre qué es aquello que nos motiva y nos lleva a aspirar a objetivos,
y puede que la pirámide de Maslow no sea un constructo que permita explicar
bien cómo actuamos, pero puso la primera piedra en este tipo de estudios y
puede emplearse como referencia. La pirámide de Maslow ha tenido una gran
repercusión no solamente en la psicología, sino que también ha sido impor-
tante en el mundo empresarial, especialmente en el marketing y en el mundo
de los recursos humanos.
3.8.2. La jerarquía de necesidades según Clayton Alderfer
El profesor Clayton Alderfer de la Universidad de Yale simplificó en 1969 la

pirámide de Maslow para ajustarla a los hallazgos de sus investigaciones y la
estableció en tan solo tres niveles.
Su modelo se llama ERC, por las iniciales de los tres niveles: existencia, rela-
ciones y crecimiento. Las correspondencias con las jerarquías de Maslow son
claras:
• Existencia = fisiológicas y seguridad

• Relacionales = necesidades sociales
• Crecimiento = reconocimiento y autorrealización
El grupo�de�la�existencia se ocupa de satisfacer nuestros requerimientos bá-

sicos de la existencia material. Incluye los renglones que Maslow considera
necesidades fisiológicas y de seguridad.
El segundo grupo de necesidades es el de las�relaciones: la necesidad que tene-

mos de mantener relaciones interpersonales importantes. Estos deseos sociales
y de estatus exigen la interacción con otras personas, si es que han de quedar
satisfechos, y coinciden con la necesidad social de Maslow y el componente
externo de clasificación de la estima.
Por último, Alderfer incluye las�necesidades�de�crecimiento; un deseo intrín-

seco de desarrollo personal. Estas necesidades incluyen el componente intrín-
seco de la categoría de estima de Maslow y las características incluidas en la
autorrealización.
El cambio adicional de enfoque que Alderfer aporta sobre la visión de Maslow

es que, en su opinión, la sustitución de motivaciones se produce en orden
descendente: cuando no se consiguen los niveles superiores, el empleado se
remite a los inmediatamente inferiores. La teoría ERC no supone una jerarquía
rígida en la que una necesidad inferior deba quedar suficientemente satisfecha,
antes de que se pueda seguir adelante.
En resumen, la teoría ERC argumenta, al igual que Maslow, que las necesidades
satisfechas de orden inferior conducen al deseo de satisfacer necesidades de
orden superior; pero las necesidades múltiples pueden operar al mismo tiem-
po como motivadores, y la frustración al intentar satisfacer una necesidad de
nivel superior puede dar como resultado la regresión a una necesidad de nivel
inferior.
3.8.3. Teoría de las necesidades de David McClelland
La teoría de las necesidades formulada en 1961 por David McClelland, psi-

cólogo norteamericano del comportamiento, afirma que las motivaciones de
una persona se deben a la búsqueda de satisfacción de tres necesidades domi-
nantes: de logro, de poder y de afiliación.
La necesidad de realización
Es el impulso de sobresalir, de alcanzar logros, de luchar para obtener el éxi-

to. Cuando se tiene en alto grado, la persona desea realizar tareas difíciles y
desafiantes. McClelland cree que estas últimas personas son los mejores líde-
res, aunque pueden caer en el error de creer que todos los miembros de su
equipo comparten el mismo nivel de necesidad de logro. Algunas característi-
cas de las personas que tienen esta necesidad en grado alto son:
• Desean tener éxito y necesitan recibir retroalimentación positiva a menu-

do.
• Evitan las situaciones poco arriesgadas porque creen que el éxito fácilmen-
te alcanzado no es un logro genuino. También evitan los proyectos de ries-
go demasiado elevado porque dependen excesivamente del azar y poco de
su propio esfuerzo.
• Prefieren trabajar solos o con otros compañeros del mismo nivel de mo-
tivación.
• Las personas con baja necesidad de realización prefieren situaciones de
estabilidad, seguridad y predictibilidad. Las que tienen alta necesidad de
realización prefieren trabajos interesantes, satisfactorios, estimulantes y
complejos. Les agrada ser reconocidos, la autonomía en su trabajo y la
retroalimentación laudatoria.
La necesidad de afiliación
Se fundamenta en el deseo de contar con relaciones interpersonales cercanas

y amigables. Los humanos somos seres sociales y necesitamos saber que perte-
necemos a uno o más grupos. McClelland creía que una necesidad demasiado
fuerte de afiliación disminuía la capacidad de los gerentes para ser objetivos
y eficaces a la hora de tomar decisiones adecuadas con el personal. Algunas
características de la persona con nivel alto en esta necesidad son:
• Desea gustar y ser aceptada por los demás, y da importancia a la interacción

personal.
• Tiende a conformarse con las normas de su grupo de trabajo.
• Se esfuerza por crear y preservar relaciones con un alto nivel de confianza
y comprensión mutua.
• Prefiere la cooperación sobre la competición.
• Se desempeña bien en situaciones de interacción y servicio a los clientes.
La necesidad de poder
Es el deseo de hacer que otros adapten sus conductas a las indicaciones pro-
pias. Es una necesidad típica de las personas que buscan disponer de respon-
sabilidad y autoridad sobre los demás.
Podemos distinguir dos tipos de poder: el personal y el institucional. Quien

tiene una alta necesidad de poder personal desea dirigir e influir a otras perso-
nas. Quien tiene una alta necesidad de poder institucional, en cambio, disfruta
organizando y coordinando los esfuerzos de otros para alcanzar las metas de
la organización. Los individuos con una alta necesidad de poder institucional
suelen ser líderes más eficaces para la empresa que aquellos con una alta ne-
cesidad de poder personal.
Relación entre las tres necesidades
Las tres necesidades están presentes, en distintos grados, en cada individuo.

Son conformadas y adquiridas a través de la formación cultural del individuo
y de su experiencia de vida. Se puede utilizar el entrenamiento para modificar
el perfil de las tres necesidades; sin embargo, siempre podremos destacar una
de las tres como la dominante, en función de cada personalidad. A diferencia

de Maslow, McClelland no especificó etapas de transición entre las tres nece-
sidades.
3.8.4. La teoría de los dos tipos de factores de Herzberg
Frederick Herzberg matizó las teorías de Maslow añadiendo un concepto de

gran importancia. Para Herzberg, en el entorno laboral, los factores se pueden
clasificar en dos tipos: los que constituyen una simple base de higiene y man-
tenimiento, y los que pueden aportar motivación y satisfacción.
Los primeros, factores�higiénicos, corresponden a las capas bajas de la pirá-

mide de Maslow y tienen que estar satisfechos a unos niveles básicos; una vez
satisfechos, no proporcionan ninguna motivación positiva, pero, por el con-
trario, no tenerlos provoca falta de seguridad y desmotivación. Por ejemplo,
una persona que trabaje en condiciones de higiene inadecuadas (una tempe-
ratura incómoda, un salario bajo, etc.) se sentirá muy insatisfecha. Si estas
condiciones mejoran, esto no asegura su motivación, ya que los factores que
van asociados a ella son diferentes a los que conllevan insatisfacción.
Los segundos, factores�motivadores, hacen referencia a las capas altas de Mas-

low; son los únicos factores que pueden proporcionar autentica motivación.
Factores higiénicos
La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si

estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presen-
cia tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo. A continuación,
exponemos los principales factores de higiene:
• Sueldo y beneficios: una necesidad económica; es un factor higiénico por-

que el sueldo lo paga el jefe o la persona que te contrata.
• Política de la empresa y su organización: se refiere a que el empleado está
regulado por una política de la empresa, que en la mayoría de los casos es
vital para el cumplimiento del objetivo de la empresa.
• Relaciones con los compañeros de trabajo: el trabajador siempre estará en
un ambiente laboral; por ello siempre habrá relaciones con los compañeros
de trabajo, desde que inicia la jornada de manera directa e indirecta.
• Ambiente físico: el lugar, ya sea una oficina, una cocina, un área de pro-
ducción, donde se lleve a cabo las labores del trabajador o colaborador.
• Supervisión: cuando existe una persona que vigila todo tu procedimiento
durante la jornada de trabajo, para algunas personas esto puede ser resul-
tado de insatisfacción. Estatus: tu posición y consideración dentro de la
organización de la empresa.
• Seguridad laboral: como colaboradores siempre buscamos en un trabajo

tener un seguro dentro del trabajo; pero no solo eso, también una caja de
ahorro, un incentivo que ayude.
Factores motivadores
La satisfacción es principalmente el resultado de los factores de motivación.

Estos ayudan a aumentar la satisfacción del individuo, pero tienen poco efecto
sobre la insatisfacción. A continuación, exponemos los principales factores de
motivación:
• Logros y reconocimiento: se refiere al reconocimiento que tienes dentro

de la empresa, esto a la vez motiva al trabajador o colaborador.
• Independencia laboral y responsabilidad: radica en el ámbito laboral, en
el trabajo; la responsabilidad te da la confianza de hacer el trabajo; a su
vez es motivación para el trabajador.
• Crecimiento: se refiere a tu desarrollo en la empresa, si asciendes y subes
de puesto, qué tanto aportas a la empresa y cómo ha sido tu desempeño.
3.9. Recomendaciones para motivar al personal
• Mejorar las condiciones globales de los puestos de trabajo.

– Horarios flexibles (en la medida de lo posible).
– Espacios cómodos y ordenados.
– Áreas de descanso, guarderías y comedores.
– Transporte y aparcamiento.
• Hacer que los empleados sepan qué se espera de ellos.

– Entregarles una buena definición del puesto de trabajo y asegurarse de
que cada persona conoce su ámbito laboral y sus responsabilidades.
– Definir claramente los criterios con los que se evaluará su desempeño.
• Eliminar las barreras que producen insatisfacción

– Estructurar los equipos de trabajo de forma equilibrada.
– Adecuar las instalaciones e infraestructuras a las tareas requeridas.
– Proporcionar los recursos necesarios para la consecución de los obje-
tivos.
– Asegurar el clima general de confianza, respeto y preocupación por las
personas.
– Practicar y transmitir una ética y un modelo de buenos hábitos que
genere confianza.
– Transparencia y fluidez en la comunicación interna.
• Ayudar a los empleados a desarrollar su «sentido de logro».

– Asignar los puestos de trabajo de forma que sus responsabilidades ten-
gan una buena relación con las habilidades del empleado.
– Que todos los puestos de trabajo ofrezcan oportunidades de superación

y futura promoción.
– Fomentar las propuestas de participación creativa de los empleados.
Dejar claro que todas las ideas serán evaluadas y que cualquiera puede
aportar creatividad e innovación al trabajo colectivo.
– Reconocimiento público de los logros. Destacar en cada unidad de tra-
bajo a los empleados más calificados y de mejor rendimiento.
• Convertirse en promotores del desarrollo personal de sus empleados.

– La motivación de los empleados debe ser una de las tareas principales
de su líder.
– El líder debe velar para incrementar las capacidades de sus empleados
y diseñar un programa de formación orientado al crecimiento profe-
sional de cada uno de ellos.
– Debe formarse al personal que tenga relación directa con los clientes
en técnicas de ventas, relaciones sociales y habilidades comunicativas.
– Deben evaluarse las posibilidades de ubicar a los empleados en nuevas
funciones de mayor responsabilidad. Buscar las capacidades de lide-
razgo y promoción en todos los niveles.
– Resaltar la autonomía y el significado de cada puesto, la identificación
con los resultados.
– Transmitir al colectivo la necesidad de anticiparse a las necesidades y
buscar la excelencia.
– En sesiones periódicas del Consejo de Administración y el Comité de
Empresa, acometer acciones concretas de motivación de acuerdo con
el estado de clima laboral en que se encuentre la organización.
• Establecer las retribuciones salariales adecuadas a cada puesto de trabajo.

– Establecer un sistema bien medido, equitativo, proporcional y com-
probado de incentivos materiales e incentivos morales.
– Establecer los incentivos solo como premios a resultados obtenidos y
con parámetros previamente acordados y debidamente controlados.
3.10. En resumen...
John Maxwell destaca que «los líderes excepcionales son aquellos que consi-
guen que los grupos que dirigen desarrollen un rendimiento superior». Otros
se inclinan más por el logro de objetivos; según Idalberto Chiavenato, el lide-
razgo se caracteriza por «la influencia interpersonal ejercida en una situación,
dirigida a través del proceso de comunicación humana, a la consecución de
uno o diversos objetivos específicos».
Cabe tener en cuenta que no siempre se ha visto esta figura como algo posi-
tivo, sino que también se han desarrollado modelos de líder «tóxico», jefes
o directivos que no han sabido retener el talento y han empobrecido el cli-
ma laboral. Líderes que no han apoyado y motivado a su grupo, que se han
mostrado excesivamente autoritarios, o que han dejado a sus empleados en

la estacada sin implicarse en los asuntos importantes: «liderazgo pasivo». Esto
genera insatisfacción, agotamiento, violencia e incluso acoso, lo que propicia
el abandono de los empleados. Afortunadamente, se han desarrollado nuevos
perfiles de liderazgo positivo interesados en el crecimiento personal de los em-
pleados para sacar lo mejor de ellos mismos en su trabajo diario.
El liderazgo es una parte esencial dentro de las organizaciones, especialmente

cuando es positivo y forma parte del proceso de enriquecimiento de los em-
pleados. De esta forma ayuda al desarrollo de las personas y les otorga las he-
rramientas necesarias para solventar todo tipo de inconvenientes. Similar a las
relaciones estables, la confianza es un factor determinante entre miembros de
equipos. Cuando los miembros de un equipo confían en su líder, lo siguen sin
prevención por el camino hacia el objetivo porque creen en su conocimiento
y saben que lo lograran.
La motivación es generada por el valor del ejemplo, la coherencia y la comu-

nicación del director. Esto conlleva que haya una serie de funciones y habili-
dades que cualquier líder debe dominar:
• Motivación�del�equipo. Una de las funciones más importantes es la de

«cuidar» y mantener la motivación de cada persona. En estos tiempos de
crisis especialmente, el director debe funcionar como un filtro de la presión
negativa.
• Hacer�crecer�al�equipo. Como ya hemos visto, un director debe ser tam-
bién un formador, y tiene la responsabilidad de hacer crecer profesional-
mente a los demás.
• Evaluación�de�desempeño�y�potencial�del�equipo. Debe tener un cono-
cimiento exacto de cómo desempeña sus funciones cada uno, pero tam-
bién del potencial de cada persona, tanto a técnica como comercialmente.
• Liderazgo. El liderazgo no consiste en sancionar los malos resultados o
los errores, sino en ayudar a corregirlos y mejorarlos. La capacidad de li-
derazgo tiene que ver con lo que es cada director como persona y como
profesional, con su coherencia, su carácter y la influencia que ejerce sobre
sus colaboradores.
• Crear�un�buen�clima�de�trabajo. Un colaborador que esté contento y a
gusto en su trabajo tendrá un rendimiento mayor. Los clientes también
perciben un buen clima laboral, estando estos más cómodos. Si el ambien-
te laboral es bueno, el equipo estará más compenetrado y será más fácil
solucionar los problemas diarios.
• Estar�disponible�y�accesible. Siempre debe estar disponible para su equi-
po, solucionar cualquier duda o problema, recibir sugerencias e incluso,
por qué no, críticas constructivas. La comunicación es la base del buen
funcionamiento de cualquier equipo.
• Hacer�participar�al�equipo�en�las�decisiones�que�se�tomen. Es más fácil
que las personas se involucren en cualquier acción o cambio si han parti-
cipado de alguna manera en su decisión.
• Felicitar�en�público,�reprender�en�privado. Resulta más fácil hablar sobre

un problema o una actitud negativa en privado. Es una manera más «efec-
tiva» y «afectiva» de corregirlos. A nadie le gusta que le reprendan, y mu-
cho menos en presencia de otros miembros del equipo. Si además hubiera
clientes, sería inaceptable, ya que al cliente no le interesan los problemas
internos, y la imagen dada resultaría muy negativa. De la misma forma, el
hecho de felicitar y reforzar una acción positiva en público tendrá mucho
más efecto, especialmente si se hace delante de todo el equipo.
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Vídeos
Cómo hablar de forma que la gente te quiera oír:
https://www.ted.com/talks/
julian_treasure_how_to_speak_so_that_people_want_to_listen?language=es
¿Cómo convertir el estrés en tu amigo?
https://www.ted.com/talks/kelly_mcgonigal_how_to_make_stress_your_friend?
language=es
La sorprendente ciencia de la motivación:
https://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation?language=es
Prensa
Buscando un liderazgo inspirador:
https://www.cesarpiqueras.com/buscando-un-liderazgo-inspirador/
Liderazgo: Alegría, entusiasmo, ilusión:

https://www.cesarpiqueras.com/liderazgo-que-inspira-a-las-personas/
Las doce preguntas clave para saber si tu ambiente de trabajo ilusiona (o no):
http://www.pilarjerico.com/las-doce-preguntas-clave-para-saber-si-tu-ambiente-de-
trabajo-ilusiona-o-no
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Reto 2.

Edgar Breso Esteve

Tiempo mínimo de dedicación recomendado: 3 horas

Edgar Breso Esteve

1. Liderar y crecer con el equipo....................................................... 7

3. Motivar a los demás.......................................................................... 23

3.8.4. La teoría de los dos tipos de factores de Herzberg ......... 31

Habitualmente asociamos la palabra «líder» con la función de dirigir, mandar

«El liderazgo es un proceso por el cual una persona o un grupo de personas

En el entorno laboral es de vital importancia la presencia de la figura del líder,

La finalidad del segundo reto es analizar de manera crítica la importancia del

1. Liderar y crecer con el equipo

1.1. ¿Qué significa ser líder?

El liderazgo es entendido como el conjunto habilidades directivas con las que

Los colectivos humanos demuestran continuamente la necesidad de ser lide-

Es bastante frecuente que un «jefe» busque el beneficio propio en pos de al-

1.2. ¿Cuál es el origen de la autoridad? ¿Por qué a una persona

La autoridad de un líder o un jefe puede tener orígenes muy diversos:

• Autoridad�por�jerarquía: se basa en la potestad nominal, en la creencia

1.3. Diferencias entre la dirección por objetivos y la dirección

1.3.1. La dirección por objetivos

La dirección por objetivos (DPO), también conocida como dirección centrada

La dirección por objetivos se fundamenta en la existencia de personas de tipo

Los principales inconvenientes de la DPO son:

1) Es difícil que la mayoría de la plantilla corresponda a personas del tipo Y.

1.3.2. La dirección por valores

La dirección por valores (DPV), de forma opuesta a la DPO, se centra en ob-

Los valores que compartir, entre otros, son:

• Motivación con la misión de la empresa

1.4. La inversión de la pirámide. Visión de las actuales teorías

El concepto de liderazgo ha ido mutando con el paso de los años; actualmente

1.5. ¿Cuáles son los objetivos del líder moderno en la empresa?

El líder moderno debe ser capaz de trabajar en equipo; es fundamental cumplir,

• Distinguir, capacitar y fortalecer a los integrantes de su unidad de trabajo

1.6. Recomendaciones para dirigir un equipo

1) Establecer�autoridad. Como hemos visto anteriormente, lo ideal es que

6) Establecer� coordinación� interna. Es importante que todos los compo-

Preguntas para la reflexión

¿Cuánto tiempo tarda un empleado novel en adquirir la experiencia y las habilidades

¿Vale la pena realizar inversiones en incentivar, formar y motivar a nuestros equipos?

Barnes,�Tony (1999). Cómo lograr un liderazgo exitoso. Mc Graw Hill.

Bennis,�Warren (1989) «On becoming leader». Adisson-Wessley Publishing.

Blanchard,�K;�Zigarmi�P.;�Zigarmi,�D. (1986). El líder ejecutivo al minuto. Grijalbo.

Carmeli,�A.,�Meitar,�R.;�Weisberg,�J. (2006). «Self-leadership skills and innovative beha-

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Reyes-Jácome,�L.;�Lara,�G. (2011). Liderazgo integral en las organizaciones. Avances en

Great leadership starts with self-leadership:

Simon Sinek: Por qué los buenos líderes dan seguridad:

Simon Sinek: Cómo los grandes líderes inspiran la acción:

10 cosas que debes saber acerca de dirigir equipos:

¿Cómo debe ser el líder perfecto?

tener claras las diferencias entre ellos.

Al finalizar, reflexionaremos sobre cuáles son los objetivos y responsabilidades

2.1. ¿Qué destaca a un líder?