Caso Practico 2 Riesgos en Proyectos

PROGRAMA
ESPECIALIZACION GERENCIA DE PROYECTOS
ASIGNATURA
RIESGOS EN PROYETOS
CASO PRACTICO 2
NOMBRE ESTUDIANTE
JHOAN SEBASTIAN CORREA OCHOA
Luis Carlos Cárdenas Ortiz

Docente UNIASTURIAS
Fecha, 14 DE SEPTIEMBRE DE 2021
1
CASO PRACTICO 1
Enunciado
Planificar la Respuesta a los Riesgos
El Ministerio de Defensa de España y el astillero público Navantia han llegado
a un acuerdo sobre el coste del futuro submarino de la Armada española,
rebautizado como el S-80 Plus tras alargarle la eslora más de 10 metros para
compensar su exceso de peso: serán 1.550 millones de euros (más una reserva de
100 millones para atender imprevistos), a sumar a los 2.135 millones del
presupuesto inicial, por cuatro submarinos que serán finalizado entre septiembre de
2022 y julio de 2027. Es decir, 3.685 millones de euros en total, lo que supone un
sobre coste del 72.5% sobre los previsto.
El retaso que se va a generar como consecuencia de alargar la eslora, no
sólo impactará en el coste del proyecto, como se ha mencionado anteriormente, si
no, además, será necesario alargar la vida útil de los submarinos que están en
activo actualmente: 130 millones de euros aproximadamente. Ese es el precio de
someter a una profunda revisión a los tres submarinos todavía en servicio para
prolongar su vida operativa hasta que lleguen sus sustitutos. A punto de concluir la
gran carena del Tramontana (S-74), por 43 millones, la Armada planea ya repetir la
operación con el S-71 y el S-73.
¿Es admisible un desvío de más del 70% en el coste de un submarino? Los
expertos coinciden en que, dado el alto componente de Investigación y Desarrollo
(I+D) que incorpora el proyecto, tiene mucha más justificación que los abultados
sobrecostes de las grandes obras públicas y se remiten a los frecuentes
sobrecostes de los sistemas de armas de países de la OTAN.
Tras sucesivos retrasos, el gran fiasco vino en diciembre de 2012, con el
reconocimiento de que se había producido un desvío de 125 toneladas en el peso
del submarino, lo que afectaba a su flotabilidad y obligaba a rediseñarlo totalmente.
Un error de este calibre no se hubiera producido si Navantia no hubiera roto su
asociación con el astillero francés DCNS, con el que cofabricaba el submarino
Scorpène. La empresa española había construido antes submarino, pero nunca se
había enfrentado al reto de diseñarlos en solitario. Además, el plan de
prejubilaciones de 1999 descapitalizó la compañía, al prescindir de muchos
ingenieros mayores de 50 años, precisamente los que tenían más experiencia.
Para sacar a flote el proyecto tras la ruptura traumática con los franceses, el
Ministerio de Defensa tuvo que recurrir al apoyo técnico de EEUU: la firma Electric
Boat, el mayor fabricante mundial de submarinos, supervisó la revisión crítica del
2
proyecto que, en julio de 2016, superó su examen. Electric Boat cobró 14 millones
de euros por su asesoramiento.
El Ministerio de Defensa ha renunciado a penalizar a Navantia por los
retrasos. Alega que, al tratarse de una empresa pública, el dinero que entra por un
bolsillo sale por el otro, ambos del mismo pantalón.
Los 1.550 millones de sobre precio suponen un techo de gasto que no tiene
por qué agotarse. Esta cantidad incluye 16 millones de euros para adaptar los
muelles de atraque de la base naval de Cartagena, que deben dragarse y alargarse.
Cuestiones
1. Cuando se aprueba un sobrecoste de 1.550 millones de euros para acometer
el nuevo diseño del submarino, ¿qué otra medida se adopta como una
estrategia de Aceptar el riesgo?
2. Cuando Navantia rompe su relación con la empresa francesa DCNS, ¿qué

riesgo no tuvo en cuenta para continuar adelante con el diseño?
3. ¿Qué estrategia de respuesta y qué acción concreta podría haber planificado

Navantia frente al riesgo de la pregunta anterior?
4. ¿Qué impacto total ha tenido la actitud no proactiva si no reactiva de

Navantia?
3
Solución
1. Otra medida que se podría adoptar como estrategia para adoptar el riesgo,
sería replantear el proyecto, identificando los riesgos adicionales y buscando
la forma de afrontarlos tratando de anticiparse a ellos, gestionando los
recursos, los equipos de trabajo y los tiempos de ejecución, todo esto con el
fin de no adicionar riesgos a los que generaron la necesidad de la estrategia
a implementar.
2. Realmente no consideró varios riesgos, ya que el rediseño de los

submarinos, considera adecuaciones como el alargamiento de la eslora y la
vida útil, situaciones que pueden generar dependencia técnica y tecnológica
de la cual es difícil salirse por lo específico del tema. Adicionalmente no se
tuvieron en cuenta riesgos como la gestión tanto de recursos, como de los
equipos de trabajo.
3. Lo primero que debió realizar Navatia, fue considerar el riesgo actual en un

análisis de identificación de riesgos iniciales, o en su defecto hacer la pausa
cuando el riesgo de identificó o se materializó, para intentar tener condiciones
aceptables, que permitieran la implementación de un plan de choque. De otro
lado, el personal no dura toda la vida, por lo que debió reclutar talentos
nuevos para dar continuidad a los equipos y a la gestión de los mismos, así
tal vez hubiera tenido como hacer frente a la situación.
4. Los impactos principales se relacionan con los altos costos generados,

además de los retrasos en los tiempos y el vencimiento de la programación
de trabajos. Otro riesgo asociado a lo anterior es la credibilidad que pierde
Navantia que, para su bien, contó con la suerte de que no se le sancionara
penalmente.
4
Conclusiones
 En el caso de Navantia, el riesgo que se adoptó tuvo una magnitud tal que,
los sobrecostos doblaron lo inicialmente presupuestado para la ejecución del
proyecto, dicha situación colocó en riesgo el capital y la estabilidad de la
empresa.
 Lo que pudo haber ocasionado la pasividad de Navantia, fue confiarse de

que el ministerio de defensa no lo podía emitir sanciones. Por otro lado, el
hecho de que la empresa no contara con personal idóneo para la ejecución
de este tipo de proyectos, generó gran retraso en la ejecución del mismo.
 Una medida importante que Navantia no consideró fue involucrar a un tercero

como Electric Boat, para tener un respaldo técnico ante la eventual aparición
de un riesgo de tal magnitud.
5
Bibliografía
ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA. (2018). Realizar Análisis

Cuantitativo de Riesgos
ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA. (2018). Planificar la Respuesta a
los Riesgos

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JHOAN SEBASTIAN CORREA OCHOA

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Fecha, 14 DE SEPTIEMBRE DE 2021

2. Cuando Navantia rompe su relación con la empresa francesa DCNS, ¿qué

3. ¿Qué estrategia de respuesta y qué acción concreta podría haber planificado

4. ¿Qué impacto total ha tenido la actitud no proactiva si no reactiva de

2. Realmente no consideró varios riesgos, ya que el rediseño de los

3. Lo primero que debió realizar Navatia, fue considerar el riesgo actual en un

4. Los impactos principales se relacionan con los altos costos generados,

 Lo que pudo haber ocasionado la pasividad de Navantia, fue confiarse de

 Una medida importante que Navantia no consideró fue involucrar a un tercero

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA. (2018). Realizar Análisis

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