1a A Organizacion Proyecto (2) 2019

Dirección de
Posgrado
Gerencia de
Proyecto
Curso:
Organziación y
Ejecución de
Proyectos
1er semestre 20181er semestre 2018
Herramienta
16 FEBRERO 2019 Microsoft
ORGANIZACIÓN Y Project
EJECUCIÓN DE PROYECTOS
1er semestre 2018
1 Organización de Proyectos,
2 Control del alcance, tiempo y progreso 2019

físico,
3 Asignación de Recursos a Tareas,
4 Programación de Recursos y
Sobreasignaciones,
5 Control de costos y progreso físico ADMINISTRACIÓN DE

financiero, PROYECTOS
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Vicerrectoría de Investigación y Desarrollo
DIRECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO Y EDUCACIÓN CONTINUA
GERENCIA DE PROYECTO
ORGANIZACIÓN Y EJECUCIÓN DE PORYECTO
I. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y UTILIZACIÓN DE RECURSOS EN LOS PROYECTOS
Un Proyecto demanda la organización de los recursos humanos,

materiales y equipos, cuyo buen funcionamiento, permite la
realización de las actividades y proporcionar instancias y
medios para facilitar la generación, control y cumplimiento
de estos compromisos, lo que permite la buena gestión de los
procesos y la generación de valor.
“La organización como una unidad social compuesta por personas

que se coordinan durante un período establecido, con el
propósito de lograr un objetivo común. En esta unidad, las
personas se disponen a una cooperación racional e intencional
para alcanzar determinados objetivos”, este esfuerzo combinado
y articulado de personas busca optimizar el talento humano,
que permita alcanzar los objetivos planteados en un proyecto
particular.
Este planteamiento recobra valor en tanto que gran parte del

éxito en los proyectos es que su gestión pasa por el resultado
no solo eficiente sino con la eficacia con que se consigue.
Consecuente con ello el Pmbox (Project Management Body of
Knowledge) define la gestión de recursos humanos de proyectos
como “el proceso que se requiere para hacer que la mayor parte
de las personas se involucren con el proyecto.”
A partir de esto, es indispensable una estructura
organizacional que identifique las relaciones entre los
actores y niveles, validada por las funciones pre-establecidas
para cada uno de actores, sus responsabildades y la autoridad
que de ello se requiere, de tal forma que atienda las
necesidades del proyecto, del equipo a cargo y del mandante.
Para ser consecuente con esto y hacer mas expedito los

procedimientos se estan usando métricas de red para comparar
las diferentes formas de administrar un proyecto. También hoy,
gracias a las tecnologías de información (TI), es posible
simular en forma dinámica el comportamiento de las
organizaciones.
Por otro lado, el día a día de la ejecución de proyectos se

desarrolla frecuentemente en un ambiente de alta
incertidumbre, con constantes cambios y variaciones en las
actividades planificadas lo que requiere un esfuerzo
importante de los administradores para reaccionar a nuevos e
inesperados requerimientos, llamados “apagar incendios”.
La interrelación entre las actividades, los recursos y los

plazos en la mayoría de los proyectos es tal que, a pesar de
que estén cuidadosamente planeados, los recursos pueden llegar
a ser subutilizados o sobrecargados.
Este trío de tiempo, Costo y ámbito forman el triángulo del

proyecto. Al ajustar uno de estos elementos se ven afectados
los otros dos. Aunque los tres elementos son importantes,
normalmente uno de ellos tendrá más influencia en el proyecto
(Rodríguez, 2015).
II. OBJETIVO GENERAL DE GERENCIA DE PROYECTO
Proveer al participante conocimientos, habilidades y

herramientas modernas que le concedan el mejoramiento de la
capacidad Organizativa y Ejecución en los procesos que demanda
la Administración de Proyectos.
III. CONTENIDO DEL MÓDULO ORGANIZACIÓN Y EJECUCIÓN DE PROYECTOS
a) Organización de Proyectos
a.1 Evolución de los Proyectos y la Organización

Matricial
a.2 Organización de la Oficina de Proyectos y
desarrollo de funciones
a.3 Estructuras en la Admon Proyectos
a.4 Factores que influyen en el éxito de los
Proyectos
a.5 Ejemplos y casos
b) Control del alcance, tiempo y progreso físico
b.1 Definición y Tipos de Recursos

b.2 Entrada de Recursos (Humanos, Equipamiento,
Materiales)
b.3 Ordenación de Recursos
b.4 Filtro de Recursos
b.5 Utilización de Project
b.6 Ejemplos y casos
c) Asignación de Recursos a Tareas
c.1 Asignación de un Recursos de una Tarea

(asignar recursos, formulario de tareas y Team
Planner)
c.2 Asignación de varios Recursos a una Tarea
(Asignar Recursos y Formularios de Tareas)
c.3 Asignación de un Recurso a Varias Tareas
c.4 Asignación y eliminación de Recursos
c.4 Cambio y Alteración en las unidades asignadas
c.5 Programación condicionada por el esfuerzo o
activada o desactivada
c.6 Introducir cantidad de trabajo a una tarea sin
asignar recurso
c.7 Introducir la cantidad de trabajo por recurso
c.6 Utilización de Project
c.7 Ejemplos y casos
d) Programación de Recursos y Sobreasignaciones
d.1 Tipos de Tareas y programación condicionada

d.2 Asignación de nuevos recursos a tareas con
materiales
d.3 Modificaciones a la cantidad de recursos
asignados a tareas con materiales
d.4 Retrasos del trabajo de un recurso
d.5 Estrategia de aceleración de tareas
d.6 Sobreasignaciones
d.7 Gantt de redistribución
d.8 Utilización de Project
d.9 Ejemplos y casos
e) Control de costos y progreso físico financiero
e.1 Tiposde Costos (Directos, Indirectos,

Fijos,Circunstanciales)
e.2 Costos de Recursos
e.3 Costos Fijos asociado a una Tarea
e.4 Tasas variables aplicadas a recursos, por
cronología, por trabajo o actividad
e.6 Método de seguimiento y control presupuestario
e.7 Procesos de desembolso
e.8 Utilización de Project
e.9 Ejemplos y casos
IV. METODOLOGÍA DEL MÓDULO
a) Estamos planteando seguir un paradigma educativo del tipo

cognitivo, en donde el estudiante sea un sujeto activo
con conocimientos previos que le permitan la capacidad
de aprender independientemente. El aprendizaje será
significativo en la medida que se propicien ambientes de
aprendizajes en donde la interaccion de conocimientos
permita el descubrimiento basado en la experiencia y
vivencia de sus trabajos, esto supone que el estudiante
será un sujeto activo.
b) Las técnicas a utilizar serán a como lo establece la
Coordinación del curso:
Para afirmar referentes teóricos se estaran utilizando:
Conferencias dialogadas o problémicas (Presencial): cuya

temática se relaciona con el contenido del módulo y sirve
de complemento con el desarrollo de los conocimientos y
habilidades plasmados en los programas.
Resultados de la practica estudiantil
Trabajo de grupo en clase (Presencial): Este método

permite que los estudiantes desarrollen habilidades en
las aplicaciones de herramientas y técnicas de los
contenidos del módulo, y les permite cooperar,
comunicarse y relacionarse con los demás.
Casos y Minicasos desarrollados extra clases: Los alumnos

elaboran casos cortos basados en la experiencia vivida por
alguno de los miembros en su relación y entorno laboral o bien
construido por la vivencia de la sociedad en la administración
de proyectos (los suministra el faciltador). Esta práctica
permite reflexionar sobre la experiencia de trabajo personal
desde la perspectiva del contenido de la “Organización y
Ejecución de Proyecto”.
Trabajo final del Módulo: Se estructuran Grupos de

Estudio (Para trabajo extra clases) y sirve para la
presentación colegiada del trabajo final: Los grupos de
estudio se conforma al inicio del módulo, considerando
la diversidad de los estudiantes en cuanto a su
profesión, experiencia, y a disciplina a la que
pertenece.
c) El énfasis de las herramientas será microsoft project
2016, para ser utilizado en la solución de las tareas,
mini casos y casos.
d) Se tendrá contacto con el grupo de estudiantes, al menos

1 hora durante la semana, para ello se utilizará correo
electrónico, whatsaap, que permita familiarizar con los
medios virtuales, dejando medidas preventivas para la
utilización de la plataforma.
V. EVALUACIÓN
a) La evaluación de acuerdo a su paradigma se centra en los

procesos de aprendizajes, actitudinales, procidementales y
declarativos.
b) Las técnicas a utilizar en la evaluación son la resolución de

problemas, solicitud de productos y construcción de procesos.
Los medios o instrumentos para la evaluación serán: pruebas,
trabajo final, trabajos cortos, tareas, entre otros.
c) Las tareas, mini casos, casos, entre otros tendrán un valor

numérico de 35 puntos; el trabajo final colegiado tendrá un
valor de 35 puntos; y finalmente un prueba práctica con
utilización de la herramienta microsoft project con un valor
de 30 puntos.
d) La nota mínima para aprobar es 70 puntos, en asistencia deberá

tener como mínimo 80 por ciento de asistencia.
VI. MATERIALES SUMINISTRADOS PARA EL CURSO
Se adjunta material que se requerirá en el curso, en la que en la

clase de acuerdo a los contenidos se indicaran los mementos más
adecuados para su estudio y utilización.
 Documentos de Apoyo.

Diapositivas (se entregan conforme el avance del
curso)
Videos. Se adjunta videos relacionados
Material de Apoyo (Libros, escritos, folletos).
Artículos de revistas.
Casos de Estudio.
 Documentos Complementarios.
 Videos.
Diapositivas, libros, escritos.
 Artículos de revistas
CAPÍTULO 13
Estructuras organizacionales para
la administración de proyectos
Estructura
organizacional
funcional
Estructura
organizacional por
proyecto
Estructura
organizacional
matricial
Ventajas y desventajas
de las estructuras
organizacionales
Estructura organizacional
funcional
autónoma para un
proyecto
matricial
Resumen
Preguntas
Ejercicios de Internet © Courtesy of Comau SpA
Caso 1 Multi Projects

Preguntas Los conceptos de este capítulo apoyan las Áreas de Conocimiento de la Guía de los Fundamentos
Actividad en equipo de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®):
Caso 2 Organización
para el desarrollo de Administración para la integración del proyecto
productos Administración de los recursos humanos del proyecto
Preguntas
Actividad en equipo
Referencias ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL
Terreno común
Comau tiene operaciones en Europa, Asia y América y ofrece soluciones flexibles, modula-
res e innovadoras a diversos sectores industriales, entre ellos el aéreo, el ferrocarrilero, el
naval, la seguridad, la energía solar y el automovilístico. Las cuatro divisiones de la empresa
enfocadas a la automatización industrial son: soldadura y ensamble de carrocería, manufac-
tura y ensamble de trenes de poder, robótica, y servicios y producción. Comau es parte del
Grupo Fiat. En un esfuerzo para que los empleados que están ubicados en diversos lugares
430
del mundo desarrollen procesos comunes para la administración de proyectos, la empresa
instituyó su Academia de Proyectos, Programas y Liderazgo para mejorar la administración
de portafolio y el gobierno de la empresa enfilando su organización, las habilidades de los
empleados, los procesos de administración de proyectos y la comunicación hacia esa meta.
Una parte de las mejoras a la organización fue la creación de la Oficina Corporativa para
la Administración de Proyectos y Contratos, en el ámbito corporativo, y de cuatro oficinas
geográficas para la administración de proyectos: OAP de Europa, OAP de Norteamérica, OAP
de Sudamérica y OAP de Asia. Estas oficinas están compuestas por un equipo de expertos
en administración de proyectos, programas y portafolios, quienes se dedican a ofrecer pro-
ductos, proyectos y servicios de calidad a los clientes. Las oficinas administran proyectos
multinacionales, proporcionan especialistas contratados para la fase de ejecución del pro-
yecto, armonizan los procedimientos para la administración de proyectos y encabezan la
capacitación en la Academia de Administración de Proyectos de Comau. El resultado de
la administración global es que las experiencias fluyen entre múltiples países y empresas.
Gracias a la Academia para Proyectos, Programas y Liderazgo, que cuenta con certifica-
ción global para ofrecer estudios de PMI, más de 800 empleados han recibido capacitación
en técnicas de administración de proyectos, incluyendo habilidades interpersonales y acti-
vidades para la formación de equipos. Los empleados gozan de facilidades para cursar el
diplomado de Profesional en Administración de Proyectos (PMP). Más de 90 empleados de
Comau han obtenido su diploma. Todo el personal que trabaja en equipos de proyectos ha
sido invitado a asistir a las sesiones internas de capacitación, impartidas por gerentes de
proyectos de la empresa. A partir de julio de 2010, la Academia de AP de Comau ha impartido
capacitación interna, en el resto del Grupo Fiat, a la familia de gerentes de proyectos pro-
fesionales, activos en campos que van desde el desarrollo de productos y la ingeniería de
producción hasta los proveedores de servicios.
Por medio del análisis de sus mejores prácticas, Comau desarrolló procesos, instrumen-
tos y plantillas que utilizan las prácticas de PMI como guía para todas las actividades de la
administración de proyectos, desde iniciar el proyecto hasta informar a la OAP corporativa.
La adopción de las técnicas de administración de proyectos está aumentando en la empresa
y su uso está madurando. Como sucede con todas las iniciativas nuevas, tendrá que pasar
algún tiempo para que todos los empleados terminen su capacitación y pongan en práctica
sus habilidades. Comau tiene más de once mil empleados en 14 países.
La Familia de la Administración de Proyectos es un grupo mundial que está compuesto
por gerentes de proyectos, gerentes de programas, gerentes de planeación, controladores de
proyecto (controllers) y los miembros de los equipos. Tienen reuniones anuales y, por medio
de un portal dedicado, intercambian información, know-how y lecciones aprendidas. Los
empleados se unen a la red de secciones locales del PMI, instituciones académicas y otras
empresas e industrias. El gerente de la OAP corporativa de Comau S.p.A., en Grugliasco,
Italia, Valerio Crovasce, PMP, declaró: “Sea en Francia o en India, nuestra familia para la ad-
ministración de proyectos ahora comparte un lenguaje y procesos comunes”.
Comau ofrece las lecciones aprendidas a aquellos que siguen sus pasos para desarrollar
una oficina de administración de proyectos y capacitación en administración de proyectos en
la empresa. Comau sugiere que primero se construya una sólida visión que sea compatible
con la estrategia global de la organización. En segundo lugar recomienda que se formule una
estrategia para la implementación que permita alcanzar la visión mediante la evaluación de
la madurez y un análisis de las lagunas, la obtención de compromisos y patrocinios, la defi-
nición de las funciones, los roles y responsabilidades, la identificación de los procesos y los
instrumentos, el cálculo de los recursos y los costos y el planteamiento de las prioridades. En
tercer lugar aconseja diseñar un mapa detallado de las vías para alcanzar ganancias rápidas
a corto plazo para la implementación. En cuarto lugar sugiere compartir continuamente la
visión, la estrategia y el mapa de rutas con todos los empleados para comunicar las mejores
431
432 Parte 3 Las personas: la clave del éxito de un proyecto
prácticas y los logros. Y en quinto lugar, Comau recomienda fomentar una actitud positiva
hacia la adopción y la utilización de la administración de proyectos y, a continuación, pro-
piciar que esos primeros adoptantes sean promotores de la AP y trabajen como agentes de
cambio para los demás empleados.
El esfuerzo de Comau para que una OAP corporativa capacite a sus empleados en técni-
cas de administración de proyectos, formule políticas para las prácticas de administración
de proyectos y se comunique con profesionales de la administración de proyectos dentro y
fuera de la empresa, ha reforzado notablemente la aplicación profesional y moderna de la ad-
ministración de proyectos, los programas y los portafolios. La Familia de Administración de
Proyectos de Comau se concentra en brindar a los clientes productos, proyectos y servicios
de calidad por medio de la innovación, el liderazgo y la responsabilidad social.
Con base en información de V. Crovasce, “Common Ground”, PM Network, 24, núm. 1, 2010, pp. 28-29.
Las personas que trabajan en proyectos pueden organizarse con base en diversas configu-
raciones, pero los tipos más comunes de estructuras organizacionales son la organización
funcional, la organización por proyecto y la matricial. Los ejemplos que se presentan a con-
tinuación se refieren a empresas industriales, pero los conceptos se pueden aplicar a otros
sectores, como el de los servicios, el gobierno, los organismos públicos y las organizaciones
sin fines de lucro, entre ellas las instituciones educativas, las organizaciones hospitalarias y
las fundaciones de beneficencia. Usted se familiarizará con los siguientes temas:
t -BTDBSBDUFSÓTUJDBTEFMPTUSFTUJQPTEFFTUSVDUVSBTPSHBOJ[BDJPOBMFT
t -BTWFOUBKBTZEFTWFOUBKBTEFDBEBVOBEFFMMBT
t &MSPMEFMBPmDJOBEFBENJOJTUSBDJØOEFQSPZFDUPT
RESULTADOS t &YQMJDBSMPTUSFT para la administración de

DEL tipos de estructuras proyectos
APRENDIZAJE organizacionales para la t %FTDSJCJSFMSPMRVF
administración de proyectos desempeña la oficina
Al concluir el estudio t &YQPOFSMBTWFOUBKBTZMBT de administración de
de este capítulo, usted desventajas de cada tipo de proyectos en una estructura
podrá: estructura organizacional organizacional matricial
Refuerce su aprendizaje Estructura organizacional funcional

1. La organización La figura 13.1 presenta la estructura organizacional funcional de una empresa industrial que ven-
GVODJPOBMTVCSBZBMB de productos electrónicos estándar. Las estructuras organizacionales funcionales habitualmente
importancia de se utilizan en el caso de empresas que producen y venden productos estándar. Por ejemplo, una
la aportación del empresa que fabrica y vende videograbadoras y reproductores podría tener una estructura organi-
zacional funcional. En esta estructura, los grupos están compuestos por personas que desempeñan
de cada componente
la misma función, como ingeniería o producción, o que poseen el mismo expertise o las mismas
funcional a los
habilidades, como la ingeniería electrónica o las pruebas. Cada grupo o componente funcional se
productos de
concentra en desempeñar sus actividades para apoyar la misión de la actividad de la empresa. La
la empresa.
Capítulo 13 Estructuras organizacionales para la administración de proyectos 433
clave es la excelencia técnica y la competitividad de los productos de la empresa, así como la impor-
tancia de la aportación del expertise de cada componente funcional a los productos de la empresa.
Refuerce su aprendizaje Una empresa que tiene una estructura organizacional funcional puede formar equipos de pro-
6OBFNQSFTBRVF yectos de manera periódica para que trabajen en proyectos internos de la misma, por ejemplo para
tiene una estructura desarrollar nuevos productos, implementar un nuevo sistema de información, rediseñar un piso de
organizacional la oficina, mejorar el proceso de producción, reducir el consumo de energía o actualizar su manual
funcional puede de políticas y procedimientos. En el caso de estos proyectos, la gerencia de la empresa forma un
GPSNBSFRVJQPTEF equipo multifuncional con miembros seleccionados de entre las funciones secundarias correspon-
proyecto de manera dientes a marketing, ingeniería, producción y adquisiciones. Los miembros son asignados al equipo
QFSJØEJDBQBSBRVF de tiempo completo o de tiempo parcial, para una parte del proyecto o para todo el tiempo que dure
USBCBKFOFOQSPZFDUPT éste. Sin embargo, en la mayoría de los casos, las personas no dejan de desempeñar sus trabajos
funcionales normales mientras dedican parte de su tiempo a trabajar en el equipo del proyecto. Se
de la empresa. designa a uno de los miembros del equipo, o tal vez uno de los gerentes o vicepresidentes funciona-
les, para que funja como líder o gerente del proyecto.
Refuerce su aprendizaje En una organización funcional, el gerente de proyectos no ejerce plena autoridad sobre el equi-
3. Verdadero o falso:
po del proyecto porque, en términos administrativos, los miembros continúan trabajando con sus
En una organización respectivos gerentes funcionales. El gerente de proyectos tendría autoridad en el proyecto, pero el
funcional, las gerente funcional conserva la autoridad administrativa y técnica sobre las personas que han sido
personas no dejan asignadas al equipo. Como los miembros del equipo califican su aportación al proyecto en términos
de desempeñar sus de su expertise técnico o funcional, no rompen su alianza con sus gerentes funcionales. Cuando se
USBCBKPTGVODJPOBMFT presenta un conflicto entre los miembros del equipo habitualmente se recorre la jerarquía orga-
normales mientras nizacional hasta encontrar solución, y ello desacelera el ritmo de las actividades del proyecto. Por
dedican parte de otra parte, si el presidente de la empresa le otorga al gerente de proyectos la autoridad para tomar
TVUJFNQPBMFRVJQP decisiones cuando se presenta un desacuerdo entre los miembros del equipo, las decisiones podrían
del proyecto. reflejar los intereses del componente funcional al que pertenece el gerente de proyectos, y no los
intereses que convienen al proyecto general. Por ejemplo, piense en una situación donde existe
coincidencia respecto al diseño de un nuevo producto y el gerente de proyectos, que proviene de la
función de ingeniería, toma una decisión que reduce el costo de ingeniería del diseño del producto
pero incrementa su costo de producción. En el informe de avance del proyecto al presidente de
la empresa, el gerente de proyectos hace algunos comentarios sesgados respecto a los puntos
de vista de los miembros del equipo que provienen de otros componentes funcionales, como: “Si
producción estuviera más dispuesta a considerar otros métodos de producción, podrían fabricar el
producto a un costo más bajo. Ingeniería ya ha reducido sus costos de diseño”. Esta situación podría
requerir la intervención del presidente de la empresa para manejar el conflicto.
En la estructura organizacional funcional, los proyectos no forman parte de la rutina normal y,
por tanto, es preciso establecer con claridad el rol y las responsabilidades de cada persona asignada
al equipo del proyecto. Si el gerente de proyectos no tiene plena autoridad sobre las decisiones del
proyecto, entonces debe recurrir a sus habilidades de liderazgo y la persuasión para crear consenso,
manejar el conflicto y unificar a los miembros del equipo a efecto de lograr el objetivo del proyecto.
El gerente de proyectos también debe dedicar tiempo a actualizar regularmente a los otros gerentes
funcionales de la empresa sobre el estatus del proyecto y a agradecerles el apoyo de las personas de
sus áreas funcionales que han sido asignadas al proyecto.
En algunas situaciones se asigna a un equipo para que trabaje en un proyecto que se ubica es-
trictamente dentro de un componente funcional dado. Por ejemplo, el gerente de documentación
técnica podría formar un equipo de editores y especialistas en documentación para que prepare
normas comunes para todos los documentos técnicos. En este caso, el gerente funcional particular
tiene plena autoridad sobre el proyecto y podrá manejar los conflictos con más rapidez que cuando
se presentan en un equipo multifuncional.
F I G U R A 13 .1 Estructura organizacional funcional
Acme Electronics
Products, Inc.
Presidente
Vicepresidente de
recursos humanos
Vicepresidente de Vicepresidente de
marketing ingeniería
Ingeniería de Ingeniería Ingeniería de Ingeniería Documentación

sistemas electrónica software mecánica técnica
Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente
Servicio al Ventas Ventas

cliente nacionales internacionales
Gerente Gerente Gerente
Las empresas que tienen una estructura organizacional funcional podrían recurrir al outsour-
cing para un proyecto, como el desarrollo de un sistema de información, o para un paquete de tra-
bajo específico, como la creación de videos de capacitación y, por tanto, emplear subcontratistas o
consultores externos.
Estructura organizacional por proyecto

La figura 13.2 muestra la estructura organizacional por proyecto, también llamada estructura
organizacional para un proyecto autónomo, para una empresa que vende proyectos de transporte
colectivo a ciudades y municipios. Un pedido promedio de un cliente significará un proyecto que
vale muchos millones de dólares y que tardará varios años para su ingeniería, producción e insta-
lación. La empresa opera en el negocio de los proyectos y no fabrica productos estándar. Trabaja
en múltiples proyectos al mismo tiempo, en distintas etapas de avance. Siempre que los proyectos
se desarrollan y quedan terminados, la empresa espera obtener contratos para otros proyectos.
Contrata a personas para que trabajen en un proyecto específico; cuando se termina un proyecto, si
poseen el expertise indicado, podrían ser reasignadas a otro. Cada equipo se dedica exclusivamente
Vicepresidente
de finanzas y
administración
producción BERVJTJDJPOFT
Recepción e
Compras
inspección
Gerente Gerente
Programación
Manufactura &OTBNCMF 1SVFCBT de la Remisiones
producción
Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente
Refuerce su aprendizaje a un proyecto. Cuando éste queda terminado, los miembros del equipo serán despedidos, salvo que
sean asignados a otro proyecto.
4. En una organización
por proyecto, todos
En una organización autónoma por proyecto, cada proyecto funciona por cuenta propia, casi
los recursos son
como si fuera una entidad independiente. Todos los recursos necesarios para el desarrollo de cada
asignados de tiempo proyecto son asignados de tiempo completo para que trabajen en ese proyecto. Un gerente de pro-
yectos de tiempo completo tiene plena autoridad administrativa sobre el equipo del proyecto. La
QBSBRVFUSBCBKFO organización está en posición para responder al objetivo del proyecto y a las necesidades del cliente,
en un proyecto porque cada equipo se dedica estrictamente a un solo proyecto.
particular. El gerente de Los costos de una organización por proyecto pueden ser ineficientes tanto para los proyectos
proyectos tiene plena individuales como para la empresa matriz. Cada proyecto debe cubrir los sueldos de un equipo que
se dedica exclusivamente a él, incluso durante los periodos del proyecto en los que los recursos no
son empleados plenamente. Por ejemplo, aunque un retraso en una parte del proyecto provoque
TPCSFFMFRVJQP que durante varias semanas algunos recursos no tengan trabajo por desempeñar, los fondos del
del proyecto. proyecto deberán cubrir esos costos. Si la cantidad de tiempo que no se han dedicado al trabajo
fuera excesiva, el proyecto no será rentable y agotará las ganancias de otros proyectos. Desde el
punto de vista de la empresa, una organización por proyecto puede ser ineficiente en costos, porque
F I G U R A 13 . 2 Estructura organizacional por proyecto
"KBY3BQJE5SBOTJU
Project, Inc.
Presidente
marketing recursos humanos
finanzas y
Jurídico
administración
Vicepresidente
Vicepresidente
Proyecto A Proyecto B
Gerente de Gerente de
proyectos proyectos
Producción "ERVJTJDJPOFT Ingeniería

4VCDPOUSBUJTUBT
Gerente Gerente Gerente
Sistemas 4VCDPOUSBUJTUB9
Producción
Hardware 4VCDPOUSBUJTUB:
&OTBNCMF
Software Instalación
1SVFCBT
Capacitación
Ingeniería Asesores Producción "ERVJTJDJPOFT

Gerente Gerente Gerente Gerente
Sistemas Modificaciones al diseño &OTBNCMF

Eléctrica Capacitación 1SVFCBT
Mecánica
Software
Refuerce su aprendizaje los recursos o las tareas de varios proyectos simultáneos se duplican. Como los proyectos no tienen
5. La organización por recursos compartidos, es raro que éstos sean desviados a un proyecto simultáneo, a pesar de que no
proyecto puede ser se estén utilizando plenamente en el proyecto al que fueron destinados. Asimismo, es poco probable
que miembros de diferentes equipos de proyectos compartan expertise o experiencia técnica, por-
en costos. que el equipo de cada proyecto tiende a estar aislado y concentrado estrictamente en su proyecto.
No obstante, podrían existir algunas funciones de apoyo de la empresa que atiendan a todos los
proyectos. La figura 13.2 muestra, por ejemplo, que la función de recursos humanos atiende a todos
los proyectos, porque no tendría sentido que cada proyecto contratara a su propio departamento
Refuerce su aprendizaje de recursos humanos. Además, como el componente funcional de los recursos humanos es común,
6. Las estructuras es bastante probable que las políticas y los procedimientos de recursos humanos sean consistentes
organizacionales para toda la empresa.
autónomas para Una organización por proyecto requiere de una planeación precisa y detallada, así como de un
proyectos se presentan control efectivo que garantice la utilización óptima de los recursos del proyecto para completarlo
primordialmente con éxito y dentro del presupuesto.
en empresas Las estructuras organizacionales autónomas para proyectos se presentan principalmente en em-
RVFEFTBSSPMMBO presas que desarrollan proyectos muy grandes. Estos proyectos suelen costar grandes cantidades
proyectos muy de dinero y durar mucho tiempo. Las estructuras organizacionales por proyecto son comunes en la
. industria de la construcción y la del espacio aéreo.
Estructura organizacional matricial

La figura 13.3 muestra una estructura organizacional matricial para una empresa que vende siste-
mas de automatización fabricados bajo pedido. El pedido de cada cliente corresponde a un sistema
único. Algunos sistemas tienen un precio de sólo 50 000 dólares y su diseño y producción toman en-
tre cuatro y seis meses, mientras que otros cuestan varios millones de dólares y pueden tardar hasta
tres años para llegar a su conclusión. Al igual que Ajax Rapid Transit Project, Inc. (figura 13.2),
Specialized Automation Systems, Inc. está en el negocio de los proyectos; sin embargo, sus activida-
Refuerce su aprendizaje des incluyen un número más grande de proyectos más pequeños. Trabaja en múltiples proyectos a
7. La estructura la vez, los cuales tienen distintos tamaños y grados de complejidad. La empresa está terminando e
organizacional matricial iniciando proyectos continuamente.
PGSFDFFMFOGPRVFFOFM La organización matricial es un híbrido entre la estructura organizacional por proyecto y la
funcional. Ofrece el enfoque en el proyecto y el cliente de la estructura por proyecto, pero conserva
y el el expertise de las funciones de la estructura funcional. En la estructura matricial, los componentes
del proyecto y los funcionales tienen sus responsabilidades específicas para contribuir de forma
de la estructura por conjunta al éxito de cada proyecto de la empresa. El gerente de proyectos es el responsable de los
, resultados del proyecto, mientras que los gerentes funcionales son responsables de proporcionar
pero conserva el los recursos que se necesitan para alcanzar los resultados.
La organización matricial permite que los recursos de la empresa se utilicen de forma efectiva.
de las funciones de Los componentes funcionales, como la ingeniería de sistemas, las pruebas, etcétera, son el hogar del
la estructura personal técnico y ofrecen un acervo de expertise que sustenta los proyectos que se realizan.
. Los gerentes de proyectos son fundamentales para la organización por proyectos. Cuando la
empresa recibe el pedido de un nuevo sistema, el vicepresidente de proyectos asigna un gerente al
proyecto. Podría asignar un proyecto pequeño a un gerente que ya está manejando varios proyectos
Refuerce su aprendizaje pequeños. En cambio, asignaría un proyecto grande a un gerente de proyecto de tiempo completo.
8. En una organización A continuación, el gerente de proyectos se reúne con los gerentes funcionales correspondientes
matricial, los para negociar la asignación de diversas personas pertenecientes a los componentes funcionales pa-
componentes ra que trabajen en el proyecto. Algunas personas serían asignadas a un proyecto durante toda su
duración, otras trabajarían sólo durante una parte del proyecto o incluso de manera intermitente a
ofrecen un acervo de lo largo de éste, dependiendo del momento en que se necesite su expertise y de la cantidad de horas
que pueda sostener el presupuesto del proyecto. En una organización matricial no es raro que una
RVFTVTUFOUBMPT persona de un componente funcional sea asignada parte de su tiempo a varios proyectos simul-
QSPZFDUPTRVF táneos. La figura 13.3 muestra, por ejemplo, que Jack, Cathy, Rose, Chris y Alex están dedicando
se realizan. parte de su tiempo a trabajar en dos proyectos. Algunos proyectos no requieren de ciertos tipos de
F I G U R A 13 . 3 Estructura organizacional de matríz
Specialized Automation
Systems, Inc.
Presidente
Vicepresidente
de marketing
Vicepresidente Vicepresidente
de proyectos de ingeniería
Administración Ingeniería de Ingeniería Ingeniería de Ingeniería Documentación

del proyecto sistemas electrónica software mecánica técnica
Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente
Proyecto A
Proyecto A
Gerente de Jack Jim Julie Cathy Rose
Cliente
proyectos
Equipo del proyecto A
Proyecto B
Proyecto B Beth Jeff Maggie Jen Paul Steve
Cliente Gerente de
proyectos
Equipo del proyecto B
Proyecto C
Proyecto C Jack Joe Cathy Rose
Cliente Gerente de
proyectos
Equipo del proyecto C
Otros
proyectos
expertise. Por ejemplo, los proyectos A y C no requieren actividad alguna de ingeniería mecánica y
el proyecto A no incluye capacitación alguna.
Cuando las personas distribuyen su tiempo entre varios proyectos se utilizan los recursos con
efectividad y se reducen los costos globales de cada proyecto y de la empresa.
A medida que se terminan los proyectos o las asignaciones particulares, las personas que que-
dan libres son asignadas a otros proyectos. El objetivo es maximizar el número de horas-hombre
aplicadas al trabajo en los proyectos, dentro de las limitaciones de los presupuestos de los proyectos
individuales, y reducir el tiempo que no se aplican al trabajo porque los costos salariales del tiempo
deben ser absorbidos por la empresa, lo cual reduce su rentabilidad global. Por supuesto que se debe
Vicepresidente
de finanzas
Vicepresidente de
recursos humanos
Vicepresidente
Vicepresidente
de servicios de
de producción
campo
Programación
&OTBNCMF 1SVFCBT de la Instalación Capacitación
Gerente Gerente producción Gerente Gerente
Gerente
Dennis Chris Sharon Tyler
+FTTJDB $ISJT "MFY (FSSJ 8FOEZ
"MFY )BOOB
Refuerce su aprendizaje proporcionar tiempo sin aplicar al trabajo por vacaciones, días feriados, enfermedad, actividades de
capacitación y elaboración de propuestas de nuevos proyectos.
9. La estructura
Es importante señalar que si el total de tiempo que el personal funcional no aplica a trabajar es
organizacional matricial
produce la utilización
alto, la empresa podría no ser rentable a pesar de que terminara cada proyecto dentro del número
efectiva de los
de horas presupuestadas. Esto sucedería si la empresa no está trabajando en una cantidad de pro-
yectos suficiente para emplear a las personas en algunos de los componentes funcionales. A medida
y reduce los que la empresa termina proyectos siempre necesita que ingresen otros nuevos para mantener una
alta tasa del tiempo que el personal funcional aplica al trabajo. Si el total de tiempo que no se aplica
HMPCBMFTQPSRVF al trabajo es excesivo, sería preciso despedir a las personas. La empresa no debe dejar de buscar
QFSNJUFRVFFMUJFNQP oportunidades para desarrollar proyectos para clientes nuevos o anteriores o para desarrollar alter-
de las personas se nativas en respuesta a la solicitud de propuestas, como se explica en el capítulo 3.
entre varios
.
Refuerce su aprendizaje La organización matricial ofrece oportunidades para que las personas de los componentes fun-
10. En una organización cionales desarrollen su carrera en razón de su asignación a diversos tipos de proyectos. A medida
matricial, cada que las personas amplían su experiencia, adquieren más valor para asignaciones futuras y aumen-
NJFNCSPEFM tan la posibilidad de ser elegidas para ocupar puestos de nivel más alto en la empresa. Conforme
cada una de las personas que está en un componente funcional particular desarrolle una base am-
plia de experiencia, el gerente funcional gozará de mayor flexibilidad para asignar a esas personas
tiene dos líneas de a diferentes tipos de proyectos.
dependencia: una al Todas las personas asignadas a un proyecto constituyen el equipo del proyecto, bajo el liderazgo
de un gerente de proyectos que integra y unifica sus actividades. Las personas asignadas a varios
de proyecto temporal proyectos pequeños serán miembros de varios equipos diferentes. Cada miembro del equipo de
y la otra al gerente un proyecto tiene dos líneas de dependencia; en cierto sentido tiene dos gerentes: un gerente del
proyecto, que es temporal, y un gerente funcional, que es permanente. Una persona que está asigna-
permanente.
da a varios proyectos concurrentes puede experimentar ansiedad y conflictos cuando debe cambiar
las prioridades de su trabajo.
Es fundamental especificar de quién depende el miembro del equipo y cuáles son sus responsa-
bilidades o tareas. Por tanto, en una organización matricial es muy importante que las responsabili-
dades del gerente de proyectos y las del gerente funcional estén bien delineadas.
Refuerce su aprendizaje En la estructura organizacional matricial, el gerente de proyectos es el intermediario entre la
11. En una organización empresa y el cliente. El gerente de proyectos define qué se debe hacer (alcance del trabajo), para qué
matricial, el gerente fecha (programa) y por cuánto dinero (presupuesto) para lograr el objetivo del proyecto y satisfacer
de proyectos define al cliente. El gerente es responsable de encabezar la preparación del plan del proyecto, de establecer
el programa y el presupuesto del proyecto y de asignar tareas y presupuestos específicos a los diver-
TFEFCFIBDFS QBSBRVÏ sos componentes funcionales organizacionales de la empresa. A lo largo de todo el proyecto, es el
responsable de controlar que éste se desarrolle dentro del programa y el presupuesto, y de informar
y por cuánto de su avance al cliente y a la gerencia de la empresa. En ocasiones un gerente es asignado a cada pro-
yecto para que apoye al gerente y al equipo del proyecto en la planeación, el control y los informes.
para lograr el En una estructura organizacional matricial, cada gerente funcional es responsable de cómo se
realizarán las tareas laborales asignadas y de quién (que personas específicas) desempeñará cada
del proyecto y una. El gerente de cada componente funcional de la organización proporciona dirección y liderazgo
satisfacer al cliente.
técnicos a las personas asignadas a los proyectos. El gerente también es responsable de garantizar
que todos los paquetes de trabajo o las tareas asignadas a su componente funcional sean realizados
con base en los requerimientos técnicos y de calidad del proyecto, dentro del presupuesto asignado,
y a tiempo.
En el contexto de múltiples proyectos, cada gerente funcional puede haber asignado a muchas
Refuerce su aprendizaje personas a distintas partes de muchos proyectos simultáneos, en particular cuando los proyec-
12. En una organización
tos son demasiado pequeños como para requerir a personas de tiempo completo o cuando los proyectos
matricial, cada necesitan de cierto expertise tan sólo durante breves periodos. El gerente funcional debe monitorear
gerente funcional continuamente a las personas asignadas a su componente funcional y reasignarlas conforme fuera
FTSFTQPOTBCMFEF necesario para responder a las condiciones cambiantes de varios proyectos, como los retrasos en el
programa o los cambios solicitados por el cliente. Por ejemplo, si un proyecto se retrasa porque
se realizarán las el cliente está tardando más de lo esperado en revisar y autorizar los planos de ingeniería o porque
tareas asignadas y de un proveedor ha tardado más tiempo del calculado para enviar una pieza del equipamiento, las
personas que están asignadas a ese proyecto deberían ser reasignadas temporalmente a otros pro-
desempeñará cada una. yectos si fuera posible. En una situación en la que un proyecto se haya retrasado y corra el riesgo
de no quedar terminado para la fecha requerida por el cliente, el gerente funcional podría asignar
Refuerce su aprendizaje temporalmente a personas que están trabajando en partes de otros proyectos que tienen un margen
13. La estructura positivo o que van adelantados.
organizacional matricial La organización matricial ofrece un contexto de pesos y contrapesos. El hecho de que los pro-
permite responder con blemas potenciales se puedan identificar en razón de las estructuras organizacional y funcional
SBQJEF[BMPTQSPCMFNBT del proyecto disminuye la probabilidad de que los problemas se repriman más allá del punto don-
EFUFDUBEPT QPSRVF de pueden ser corregidos sin poner en peligro el éxito del proyecto. La estructura organizacional
cuenta con una ruta matricial permite responder con rapidez a los problemas detectados porque cuenta con una ruta
horizontal (proyecto) y una vertical (funcional) para que fluya la información.
y una La figura 13.3 presenta el componente organizacional del vicepresidente de proyectos del que
dependen los gerentes de proyectos. Esta unidad desempeña un rol muy importante en la estructu-
QBSBRVFGMVZBMB ra organizacional matricial. Este componente organizacional a menudo se conoce como la oficina
información. de administración de proyectos (OAP). Esta oficina supervisa y coordina múltiples proyectos.
Ayuda a resolver conflictos de prioridad entre proyectos y facilita las decisiones relativas a la prio-
Refuerce su aprendizaje
ridad entre proyectos en términos del riesgo global más bajo para la empresa y las relaciones con
14. La el cliente, en especial si la empresa tiene otros proyectos presentes o propuestos con un cliente
dado. La oficina de administración de proyectos también brinda apoyo, como capacitación para la
de administración de proyectos a los equipos de proyectos, y brinda personal de apoyo administrativo
para los proyectos. Por ejemplo, la OAP puede establecer procedimientos consistentes y desarrollar
de
mejores prácticas y plantillas para la planeación, el monitoreo y el control de los proyectos, la reco-
lección de datos, la documentación, y los reportes del proyecto. También podría ser el depósito de
desempeña un rol
los documentos archivados del proyecto y administrar una base de conocimiento de las lecciones
muy importante
aprendidas. Con frecuencia, la OAP ofrece apoyo central al sistema de administración de la infor-
en la estructura
mación de proyectos de la empresa.
organizacional
.
Esta oficina Ventajas y desventajas de las estructuras organizacionales
y La sección anterior ha expuesto las características de la estructura organizacional funcional, la orga-
nización por proyecto y la matricial. La tabla 13.1 enumera algunas de las ventajas y las desventajas
múltiples más significativas de cada una de estas tres estructuras organizacionales.
.
TA B L A 13 .1 Ventajas y desventajas de las estructuras organizacionales
VENTAJAS DESVENTAJAS
Estructura funcional r /PIBZBDUJWJEBEFTEVQMJDBEBT r "JTMBNJFOUP

r &YDFMFODJBGVODJPOBM r 3FTQVFTUBMFOUB
r /PTFFOGPDBFOFMDMJFOUF
Estructura por proyecto r $POUSPMEFMPTSFDVSTPT r *OFêDJFODJBFODPTUPT
r $BQBDJEBEEFSFTQVFTUBBMPTDMJFOUFT r #BKPOJWFMEFUSBOTGFSFODJBEFDPOPDJNJFOUP
entre proyectos
Estructura matricial r 6UJMJ[BDJÓOFêDJFOUFEFMPTSFDVSTPT r %PTMÎOFBTEFEFQFOEFODJB
r &YQFSUJTFGVODJPOBMBEJTQPTJDJÓOEFUPEPT r /FDFTBSJPFRVJMJCSBSFMQPEFS
los proyectos
r .BZPSBQSFOEJ[BKFZUSBOTGFSFODJBEF
conocimiento
r .FKPSDPNVOJDBDJÓO
r &OGPRVFFOFMDMJFOUF
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FUNCIONAL

Debido a que reúne a especialistas en la misma disciplina en una sola unidad organizacional, la
organización funcional reduce la duplicación y la yuxtaposición de las actividades. Proporciona los
beneficios asociados a la especialización: un contexto en el que las personas pueden estar actualiza-
das y compartir el conocimiento y las habilidades de su disciplina particular. Por ejemplo, todas las
personas que están en una unidad de ingeniería de cómputo compartirían el software y discutirían
los planteamientos para desarrollar sistemas de cómputo.
Sin embargo, las organizaciones funcionales pueden provocar aislamiento porque cada compo-
nente funcional se ocupa exclusivamente de su propio desempeño. No subraya el trabajo en equipo
y el intercambio de ideas entre funciones es escaso. No se subraya la concentración en el proyecto y
las decisiones serían de alcance limitado en lugar de buscar el interés del proyecto global. La es-
tructura jerárquica provoca que la comunicación, la solución de problemas y la toma de decisiones
Refuerce su aprendizaje sean lentas.
15. ¿Cuáles son algunas
Piense en un caso en el que se ha presentado un problema por fallas en el producto. Ingeniería
de las ventajas piensa que se debe a que producción no está fabricando correctamente el producto. Producción
y desventajas dice que se debe a que ingeniería no lo ha diseñado bien o a que los planos tenían errores. El pro-
de la estructura blema podría subir o bajar por la cadena de mando y su solución estaría en manos del presidente de
organizacional la empresa. La organización funcional no se concentra en el cliente. Su vínculo más fuerte es con la
funcional? función que con el proyecto o el cliente.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL AUTÓNOMA PARA UN PROYECTO

Con la organización por proyecto, todas las personas del equipo trabajan para el gerente de proyec-
tos. Por tanto, éste tiene pleno control de los recursos, inclusive la autoridad para determinar cómo
se hace el trabajo y quién lo hace. No hay conflicto alguno con otros proyectos por prioridades ni re-
cursos, porque todos los recursos para el proyecto están totalmente dedicados a él. La organización
por proyecto tiene una enorme capacidad de respuesta al cliente. Por ejemplo, si el cliente cambia el
alcance del trabajo, el gerente de proyectos tiene autoridad para reasignar los recursos de modo que
se ajusten de inmediato a los cambios.
La estructura organizacional por proyecto tiene ineficiencia en costos porque no utiliza ple-
namente los recursos. Como las personas están asignadas de tiempo completo al proyecto podría
haber ocasiones en que la actividad laboral se desacelera y los miembros del equipo no trabajan a
un alto nivel de productividad. Cuando las cosas van lentas, las personas tienden a estirar su trabajo
para llenar el tiempo que tienen disponible. Si no tienen ningún otro trabajo por desempeñar, una
actividad que tomaría una semana se podría extender a dos o tres semanas, provocando un incre-
mento en los costos del proyecto. Además, si algunas personas no tienen tareas que desempeñar
durante algunos periodos, el tiempo que no aplican a trabajar no deja de representar un costo para
la empresa y erosionará su rentabilidad. Otro factor que afecta la ineficiencia de los costos en las
organizaciones por proyecto es que podría no existir la posibilidad de realizar eficiencias de costos
en razón de que se apalancan las actividades con otros proyectos simultáneos. Por ejemplo, si los
equipos de varios proyectos ordenan sus materiales y suministros de forma conjunta en lugar de
independiente, podrían obtener mejores precios de los proveedores.
En la estructura organizacional por proyecto hay muy poca transferencia de conocimiento entre
proyectos. Las personas se dedican a trabajar en un proyecto. No tienen un ‘hogar’ funcional que
les sirva de fuente de expertise y experiencia funcionales compartidos. Asimismo, al término del
proyecto, si no hay otro proyecto al que se pueda asignar a esas personas, éstas tendrían que ser
Refuerce su aprendizaje despedidas. En estos casos, la empresa pierde lo que ellas han aprendido durante el proyecto. En
16. ¿Cuáles son las ventajas una organización por proyecto, cuando el proyecto se acerca a su conclusión, los miembros del
y las desventajas equipo experimentan ansiedad por su posible reasignación, en especial porque no tienen un hogar
de la estructura funcional al que puedan volver.
organizacional
por proyecto? ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL MATRICIAL
La estructura organizacional matricial trata de capitalizar las ventajas de la estructura funcional y
la estructura por proyecto al tiempo que supera sus desventajas. La estructura matricial permite
una utilización eficiente de los recursos porque las personas de diversas funciones son asignadas a
trabajar parte del tiempo, cuando se necesita, en proyectos específicos, o sólo son asignadas duran-
te algún tiempo a ciertos proyectos. Es más, no es raro que las personas de una función específica
trabajen en dos o más proyectos al mismo tiempo. Como tienen un hogar funcional, estas perso-
nas pueden ser asignadas a los proyectos conforme se necesite para ajustarse a los cambios en los
proyectos. Por ejemplo, si un proyecto se retrasa, el gerente funcional puede destacar a algunos de
los miembros de su equipo a otros proyectos, en lugar de que el tiempo que no aplican a trabajar
incremente los costos para la empresa.
La estructura matricial proporciona un núcleo de expertise funcional que está a disposición de
todos los proyectos y, por tanto, ese expertise se utiliza mejor. Las personas de un componente fun-
cional tienen una disciplina común y pueden colaborar y aprender unas de otras. Este componente
funcional proporciona un hogar a las personas cuando se concluye un proyecto y mientras esperan
a ser asignadas a otros. Su conocimiento se queda en la empresa, listo para utilizarse en proyectos
futuros. A medida que las personas trabajan en una mayor cantidad de proyectos diversos expe-
rimentan un mayor aprendizaje y crecimiento y su expertise y habilidades son transferidos de un
proyecto a otro.
La estructura matricial también facilita una mejor comunicación, lo cual permite que la identi-
ficación de problemas y la solución de conflictos sean más oportunas.
Los miembros del equipo tienen dos canales para enviar avisos respecto a un problema poten-
cial: el gerente de proyectos y el gerente funcional. Estas dos rutas de comunicación incrementan la
posibilidad de que los problemas sean identificados en lugar de ser reprimidos.
Por último, la organización matricial se concentra en el cliente. El gerente de proyectos es el
punto focal designado para la comunicación con el cliente y las unidades funcionales están armadas
para apoyar los proyectos.
Los miembros del equipo en una estructura organizacional matricial tienen dos líneas de de-
pendencia: dependen temporalmente del gerente de proyectos, pero en lo administrativo siguen
dependiendo de su gerente funcional. Si una persona es asignada a trabajar en varios proyectos po-
dría tener muchos gerentes. Esto puede provocar ansiedad y conflicto por las prioridades laborales.
Refuerce su aprendizaje Estas personas experimentan una alianza permanente con su hogar funcional y tensión en razón de
17. ¿Cuáles son algunas que se requiere su alianza con el equipo del proyecto. Una empresa que utiliza una estructura orga-
de las ventajas nizacional matricial debe establecer directrices de operación que garanticen el debido equilibrio de
y desventajas poder entre los gerentes del proyecto y los funcionales. Las prioridades, la asignación de personas
de la estructura específicas a proyectos, los planteamientos técnicos para el trabajo y los cambios aplicados a los
organizacional proyectos generarán conflictos entre los gerentes de proyectos y los funcionales. Si el poder no está
matricial? equilibrado, estos conflictos podrían no ser resueltos para bien del cliente ni de la empresa.
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL
Una mirada más detenida: Churchill Down, Inc.,

Louisville, Kentucky, Estados Unidos
El hipódromo Churchill Downs es famoso en todo el mundo por el Derby de Kentucky, “los
dos minutos más emocionantes del mundo del deporte”, que tiene lugar todos los años. En
el pasado, los proyectos de Churchill Downs y de sus otros cuatro hipódromos se habían
sellado con un apretón de manos y una promesa, sin gran supervisión ni comparación de los
resultados. Si deseaba apostar a algo seguro en el hipódromo, ¡el éxito del proyecto no era
una buena apuesta!
Para lograr el éxito de sus proyectos, Churchill Downs, Inc. decidió crear una nueva oficina
de administración de proyectos en el departamento de TI. Para ayudar a administrar la ma-
yoría de los proyectos no existían prácticas estandarizadas más allá de una hoja de cálculo
de Excel. Ray Pait, gerente de programas senior, explicó: “El lado negativo era que cada
proyecto significaba un esfuerzo aislado. No se apalancaba la información ni el aprendizaje
en la organización entera”. Chuck Mithollan, PMP, PgMP, fue contratado como director de la
nueva OAP.
Milthollan recibió el encargo de desarrollar procesos esbeltos para administrar la auto-
rización, las prioridades, la supervisión y la medición de los resultados de los principales
proyectos del departamento de TI. Las personas desempeñaban su trabajo a su manera. La
adopción de los nuevos procesos requirió de una implementación mínima de procesos al
principio, con la esperanza de mejorarla después. Trabajando con la singular cultura de las
carreras, Mithollan utilizó la metáfora de una pista de carreras para modelar los procesos.
Según Mithollan: “Una carrera es similar a un proyecto porque tiene puntos de arranque
claramente definidos, hitos o milestones y metas finales. Era un modelo que nuestra gente
podía abrazar”. En la pista de carreras de Milthollan había 12 lugares que recorrer para llegar
de las caballerizas al círculo de los ganadores. La clave del negocio del proyecto estaba en la
caballeriza. La puerta de salida representaba la autorización y las prioridades. El avance por
la pista representaba la realización del proyecto, la estructura de la división del trabajo, los
controles de los cambios, las pruebas, la implementación y las autorizaciones. El círculo de
ganadores era para las lecciones aprendidas y la medición de los beneficios.
Los proyectos realizados por el departamento de TI tuvieron éxito. La gerencia decidió que
la OAP del departamento de TI se convirtiera en una OAP para la empresa. Todos los proyec-
tos de las instalaciones de Churchill Downs siguen el proceso del hipódromo. La autorización
del proyecto y el equipo ejecutivo marcan el inicio de todo proyecto. La conclusión de cada
uno de ellos está en la medición de los resultados.
Respecto a la creación de la OAP y el proceso de medición, Ray Pait explicó: “En el pasa-
do no éramos muy buenos para darnos cuenta de los beneficios. Pero ahora el personal de
finanzas realmente aprecia que podamos identificar lo que hemos ahorrado o el costo y el
valor de un proyecto, y eso les ayuda a comprender lo que hemos logrado”.
Aunque los grupos de interés han comentado que el proyecto no se habría completado
si la oficina de OAP no hubiese participado, la OAP debe estar demostrando continuamente
los beneficios que genera para la organización. Mithollan declaró: “Estamos bien conscientes
de nuestro estatus y no cesamos de evolucionar y de estudiar nuestro entorno para detectar
dónde podría ofrecer mejor apoyo la OAP. No seríamos buenos capitanes si no estuviéra-
mos siempre ponderando los riesgos”. Las juntas quincenales con el equipo ejecutivo sobre
los proyectos y las juntas anuales para evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas de la OAP forman parte del proceso de revisión del estado que guardan las cosas.
El equipo de la OAP se sujetó a una capacitación en finanzas para saber cómo evaluar
los proyectos. Comunicar valor a la organización es un camino que asegura que la OAP per-
manezca en Churchill Downs. “El valor central de nuestra OAP es que nos concentramos en
concluir y que construimos nuestro método para administrar los proyectos por medio de la
realización de los beneficios. Así, la OAP garantiza su viabilidad a largo plazo.”
Con base en información de “A Closer Look: Churchill Downs, Inc., Louisville, Kentucky, USA”, PM Network 23, núm. 7,
2009, pp. 40-45.
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

t &OVOBPSHBOJ[BDJØONBUSJDJBMFTJNQPSUBOUF operaciones que aseguren el debido equilibrio de
delinear las responsabilidades de la gerencia poder de los gerentes de proyectos y los gerentes
administrativa del proyecto y las de la gerencia funcionales.
funcional. t -PTFRVJQPTEFMQSPZFDUPEFCFOTFSUBOQFRVF×PT
t $VBOEPTFJOTUJUVZFVOBFTUSVDUVSBPSHBOJ[BDJPOBM como sea posible a lo largo de todo el proyecto.
matricial es preciso establecer directrices para las
RESUMEN
Las tres estructuras más comunes utilizadas para organizar a las personas que trabajan en proyectos
son la funcional, la organización por proyecto y la matricial. Estas estructuras se pueden aplicar a la
mayoría de las empresas y también a las organizaciones públicas y sin fines de lucro.
La estructura organizacional funcional se utiliza por lo general en empresas que venden y fabri-
can principalmente productos estándar. La clave es la excelencia técnica y la competitividad en cos-
tos de los productos de la empresa, así como la importancia de la aportación del expertise de cada
uno de los componentes funcionales a los productos de la empresa. En el caso de los proyectos, se
forma un equipo multifuncional, con miembros que son seleccionados de las funciones secundarias
correspondientes. En esta estructura, el gerente de proyectos no tiene total autoridad sobre el equi-
po del proyecto, porque en términos administrativos los miembros continúan trabajando para sus
respectivos gerentes funcionales. Si se presentara un conflicto entre los miembros del equipo, éste
normalmente avanzaría por la jerarquía de la organización hasta encontrar solución. Una empresa
que tiene una estructura organizacional funcional puede formar equipos de proyectos periódica-
mente para que trabajen en proyectos internos, o puede recurrir al outsourcing de un proyecto o de
paquetes específicos de trabajo a recursos externos, como subcontratistas o consultores.
La estructura organizacional por proyecto es utilizada por empresas que trabajan en múltiples
proyectos en un momento dado y que no elaboran productos estándar. Las personas son contra-
tadas para que trabajen en un proyecto específico y cada equipo se dedica exclusivamente a un
proyecto único. Cuando terminan el proyecto, los miembros del equipo pueden ser asignados a
otro proyecto si cuentan con el expertise adecuado. Un gerente de proyectos de tiempo completo
tiene plena autoridad administrativa sobre el equipo del proyecto. La organización por proyecto es
adecuada para responder al objetivo del proyecto y a las necesidades de cliente porque cada equipo
del proyecto está dedicado estrictamente a un solo proyecto. Desde el punto de vista de la empresa,
una organización por proyecto podría tener ineficiencia en costos porque se duplican los recursos
o las tareas en varios proyectos simultáneos. Además, existen pocas oportunidades para que los
miembros de diferentes equipos compartan expertise o experiencia técnica. Las estructuras organi-
zacionales autónomas para los proyectos se encuentran principalmente en empresas participan en
proyectos muy grandes que valen millones dólares y duran mucho tiempo.
La organización matricial es un híbrido entre la estructura organizacional funcional y la or-
ganización por proyecto. Es adecuada para empresas que trabajan en múltiples proyectos en un
momento dado y para los proyectos que varían en tamaño y complejidad. Ofrece el enfoque en el
proyecto y el cliente de la estructura por proyecto al tiempo que retiene el expertise funcional de
la estructura funcional. Los componentes funcionales y del proyecto de la estructura matricial tie-
nen ambos responsabilidades para contribuir en forma conjunta al éxito de cada proyecto y de la
empresa. Además, la organización matricial permite una utilización efectiva de los recursos de
la empresa. El tiempo de las personas que se comparte entre varios proyectos genera una utili-
zación efectiva de los recursos y minimiza los costos globales de cada proyecto y de la empresa.
Todas las personas asignadas a un proyecto determinado constituyen el equipo del proyecto que
está bajo el liderazgo de un gerente que integra y unifica sus esfuerzos.
En la estructura matricial, el gerente de proyectos es el intermediario entre la empresa y el clien-
te. El gerente de proyecto define qué se debe hacer, para qué fecha y por cuánto dinero con el fin
de lograr el objetivo del proyecto y satisfacer al cliente. El gerente de proyectos es el responsable de
encabezar la creación del plan del proyecto, de establecer el programa y el presupuesto del proyecto
y de asignar tareas y presupuestos específicos a diversos componentes funcionales de la organiza-
ción de la empresa. Cada gerente funcional es responsable de cómo se realizarán las tareas laborales
asignadas y quién desempeñará cada una de ellas.
La oficina de administración de proyectos desempeña un rol muy importante en la estructura
organizacional matricial. Supervisa y coordina múltiples proyectos. Puede ayudar a resolver con-
flictos de prioridades entre proyectos y a facilitar las decisiones relativas a la prioridad entre proyec-
tos. La oficina de administración de proyectos también puede ofrecer capacitación en administra-
ción de proyectos, personal de apoyo administrativo para los proyectos, establecer procedimientos
consistentes y desarrollar mejores prácticas y plantillas para la planeación, el monitoreo y el control
de los proyectos.
Las ventajas de una estructura organizacional funcional son que no se duplican actividades y que
hay excelencia funcional. Las desventajas incluyen el aislamiento, la lentitud de respuesta y la falta
de enfoque en el cliente. Las ventajas de la estructura organizacional por proyecto son el control de
los recursos y la capacidad de respuesta al cliente. Sus desventajas son la ineficiencia en costos y el
escaso nivel de transferencia de conocimiento entre proyectos. Las ventajas de una estructura orga-
nizacional matricial son la utilización eficiente de los recursos, el expertise funcional a disposición
de todos los proyectos, el incremento de la transferencia de conocimiento y aprendizaje, la mejor
comunicación y la concentración en el cliente. Sus desventajas son las dos líneas de dependencia y
la necesidad de un equilibrio de poder.
PREGUNTAS
1. Describa qué es una organización funcional. No olvide explicar las ventajas y las desventajas
de esta estructura.
2. Describa qué es una organización por proyecto. Explique las ventajas y las desventajas de esta
estructura.
3. Describa qué es una organización matricial. No olvide explicar las ventajas y las desventajas
de esta estructura.
4. ¿Qué clase de estructura organizacional suelen utilizar las empresas que fabrican productos
estándar? ¿Por qué?
5. Explique algunos de los problemas que podrían surgir cuando una organización funcional
desarrolla nuevos productos.
6. ¿Por qué se dice que la organización por proyecto opera por su cuenta, como una entidad
bastante independiente?
7. ¿Por qué se dice que la organización por proyecto es ineficiente en costos?
8. ¿Cuál estructura organizacional es considerada un híbrido? Explique por qué.
9. ¿Por qué la organización matricial permite el desarrollo de carrera?
10. ¿Qué responsabilidades tiene el gerente de proyectos en una organización matricial?
11. ¿Qué responsabilidades tiene un gerente funcional en una organización matricial?
12. ¿Qué responsabilidades tiene el vicepresidente de proyectos en una organización matricial?
13. ¿Qué rol desempeña la oficina de administración de proyectos? ¿Qué estructura organizacio-
nal apoya mejor la idea de tener una oficina de administración de proyectos y por qué?
EJERCICIOS DE INTERNET
1. #VTRVFFO*OUFSOFUiFTUSVDUVSBTPSHBOJ[BDJPOBMFTGVODJPOBMFT GVODUJPOBMPSHBOJ[BUJPOBM
structures)”. Resuma por lo menos un sitio web y compárelo con el material que se ha presen-
tado este capítulo. ¿Qué nuevo conocimiento encontró en ese sitio?
2. #VTRVFFO*OUFSOFUiFTUSVDUVSBTPSHBOJ[BDJPOBMFTQPSQSPZFDUP BVUPOPNPVT1SPKFDUPSHBOJ-
zational structures)”. Resuma por lo menos un sitio web y compárelo con el material que se ha
presentado en este capítulo. ¿Qué nuevo conocimiento encontró en ese sitio?
3. #VTRVFFO*OUFSOFUiFTUSVDUVSBTPSHBOJ[BDJPOBMFTNBUSJDJBMFT NBUSJYPSHBOJ[BUJPOBMTUSVDUV-
res)”. Resuma por lo menos un sitio web y compárelo con el material que se ha presentado en
este capítulo. ¿Qué nuevo conocimiento encontró en ese sitio?
4. #VTRVFFO*OUFSOFUiÊYJUPTZGSBDBTPTEFMBBENJOJTUSBDJÓOEFQSPZFDUPT 1SPKFDUNBOBHFNFOU
successes and failures)”. Escriba una reseña de una página de un relato o un caso que haya en-
contrado e incluya sus comentarios sobre cómo la organización del proyecto habría afectado
el resultado.
5. 7JTJUFFMTJUJPXFCEFM1SPKFDU.BOBHFNFOU*OTUJUVUF%ÊDMJDFOFMWÎODVMPi&WFOUPT &WFOUT
u
para conocer el calendario de los próximos eventos. Anote una fecha para el inicio y una para
FMêOFOFMDBMFOEBSJPZFMUJQPEFFWFOUP#VTRVFFOUSFMPTFWFOUPTQBSBFODPOUSBSVOPSFMBDJP-
nado con diferentes tipos de organizaciones de proyectos. ¿En dónde tendrá lugar el evento y
qué temas serán tratados en él?
CASO 1 Multi Projects

.VMUJ1SPKFDUT *ODFTVOBSFDPOPDJEBêSNBEFDPOTVMUPSÎBRVFDVFOUBDPOFNQMFBEPT.BOFKB
NVDIPTQSPZFDUPTTJNVMUÃOFPTQBSBEJTUJOUPTDMJFOUFT.VMUJ1SPKFDUTUJFOFNVZCVFOOPNCSFZDBTJ
30% de sus negocios provienen de clientes que han trabajado antes con la firma. Su meta es hacer
crecer a las empresas para obtener negocios futuros con ellas, y también ha tenido éxito en ese terre-
no. Debido al crecimiento, las cosas han estado bastante difíciles debido a que los empleados tratan
de estar al día en su trabajo, de mantener satisfechos a los viejos clientes y de hacer todo lo posible
QBSBBHSBEBSBMPTOVFWPTDMJFOUFT.VMUJ1SPKFDUTIBDPOUSBUBEPBNÃTFNQMFBEPTEFIFDIP FOBÒPT
SFDJFOUFT IBQBTBEPEFBFNQMFBEPT
-B FTUSVDUVSB PSHBOJ[BDJPOBM EF .VMUJ 1SPKFDUT FT NBUSJDJBM $BEB WF[ RVF MMFHB VO QSPZFDUP
nuevo se le asigna un gerente. Un gerente de proyectos puede estar asignado a varios proyectos al
mismo tiempo, dependiendo del tamaño de éstos. El valor de los proyectos fluctúa entre 20 000 y
un millón de dólares, y pueden durar desde un mes hasta dos años. La mayoría de los proyectos
tiene una duración aproximada de seis meses y un valor de entre 60 000 y 80 000 dólares. La fir-
ma ofrece una serie de servicios de consultoría, entre ellos investigación de mercados, diseño de
sistemas de producción y reclutamiento de ejecutivos. Sus clientes son empresas entre medianas y
grandes, e incluye a bancos, fábricas y organismos gubernamentales.
.VMUJ1SPKFDUTBDBCBEFSFDJCJSVOBMMBNBEBEF(SPXJO$PSQPSBUJPOQBSBJOGPSNBSMFTRVFEFTFB
proceder con el proyecto que la firma le propuso hace unos seis meses. La noticia sorprende grata-
NFOUFBMPTTPDJPTEF.VMUJ1SPKFDUTQPSRVFQFOTBCBORVFFTFQSPZFDUPFTUBCBNVFSUP5BNCJÊOMFT
JOUFSFTBNVDIPIBDFSTFDBSHPEFFTUFQSJNFSQSPZFDUPQBSB(SPXJO$PSQPSBUJPOQPSRVFFTBFNQSF-
TBFTUÃDSFDJFOEPSÃQJEBNFOUF.VMUJ1SPKFDUTDPOTJEFSBRVFFTVOBPQPSUVOJEBERVFMFQFSNJUJSÃ
SFBMJ[BSWBSJPTQSPZFDUPTDPO(SPXJO$PSQPSBUJPOFOFMGVUVSP
&MHFSFOUFBTJHOBEPBMQSPZFDUPEF(SPXJO$PSQPSBUJPOFT+FĒ"SNTUSPOH RVJFOMMFWBDBTJVO
BÒP USBCBKBOEP FO .VMUJ 1SPKFDUT Z FTUBCB EFTFPTP EF RVF MF FODBSHBSBO MB BENJOJTUSBDJÓO EF
VOQSPZFDUPEFTBêBOUFMUSBCBKÓFOMBQSPQVFTUBEFMQSPZFDUPRVFMFQSFTFOUBSPOB(SPXJO
5ZMFS #POJMMB FT JOHFOJFSP EF TJTUFNBT TFOJPS -MFWB PDIP BÒPT USBCBKBOEP FO .VMUJ 1SPKFDUT
Tiene una magnífica reputación y los clientes con los que ha trabajado suelen pedir que lo asignen a
sus proyectos. Le encanta su trabajo, a pesar de que siempre está sumamente ocupado. En la actua-
MJEBEFTUÃUSBCBKBOEPEFUJFNQPDPNQMFUPFOVOQSPZFDUPEF(PPEPME$PNQBOZ VODMJFOUFRVFIB
USBCBKBEPBOUFTDPOMBêSNB(PPEPMEIBFYQSFTBEPRVFVOBEFMBTSB[POFTQPSMBTRVFIBDFOFHP-
DJPTDPO.VMUJ1SPKFDUTZOPDPOPUSBêSNBEFDPOTVMUPSÎBFTFMNBHOÎêDPUSBCBKPRVFIBSFBMJ[BEP
Tyler en sus proyectos.
+FOOJGFS'FSOÃOEF[FTHFSFOUFEFJOHFOJFSÎBEFTJTUFNBT-MFWBVOPTBÒPTUSBCBKBOEPFO.VMUJ
Projects. Tyler depende de Jennifer, pero como tiene una enorme carga de trabajo y, por lo mismo,
viaja mucho, no ve a Jennifer con mucha frecuencia, salvo en las juntas mensuales de personal.
+VMJF$BQSJPMPFTMBHFSFOUFEFQSPZFDUPTEF(PPEPME$PNQBOZ-MFWBUSBCBKBOEPVOPTEPTBÒPT
FO.VMUJ1SPKFDUT5ZMFSIBTJEPBTJHOBEPEFUJFNQPDPNQMFUPBTVQSPZFDUP&MQSPZFDUPUJFOFVO
programa muy apretado y todos están trabajando horas extra. Julie siente mucha presión, pero tiene
VOCVFOFRVJQPFMMBDPOGÎBNVDIPFO5ZMFS6OBNJHPRVFUSBCBKÓDPO+FĒMFIBDPNFOUBEPRVF
es muy ambicioso y que hará todo lo posible por quedar bien. El tema no había preocupado a Julie
QPSRVFFMMBZ+FĒUFOÎBOQSPZFDUPTTFQBSBEPTZOPTFFODPOUSBCBODPOEFNBTJBEBGSFDVFODJB
&MEÎBRVF+FĒSFDJCFMBBTJHOBDJÓOEFHFSFOUFEFQSPZFDUPTEF(SPXJO$PSQPSBUJPOTFUPQBDPO
5ZMFSFOFMQBTJMMPi/PTIBOEBEPFMQSPZFDUPEF(SPXJOu MFDPNFOUBB5ZMFS
“Estupendo”, contesta él.
+FĒQSPTJHVFiy4BCFRVFVOBEFMBTQSJODJQBMFTSB[POFTQPSMBTRVFOPTIBOFODBSHBEPFTUFQSP-
yecto es porque les prometimos que usted sería el ingeniero de sistemas principal del proyecto?
Cuando nos reunimos para presentarles nuestra propuesta, ellos dijeron que estaban muy impresio-
nados con su trabajo. ¿Cuándo considera que podría empezar a trabajar en el proyecto?”.
i1PSEFTHSBDJBOPQVFEP&TUPZFOUSFHBEPBMQSPZFDUPEF(PPEPMEZBIÎMBDPTBFTUÃRVFBSEF
Estaré en ese proyecto otros cuatro meses”, dice Tyler.
i`0MWÎEFMP FYDMBNB +FĒ &M QSPZFDUP (SPXJO FT EFNBTJBEP JNQPSUBOUF QBSB NÎ #VFOP
RVJFSPEFDJSQBSBOPTPUSPT.FPDVQBSÊEFMBTJUVBDJÓOu
“Debería hablar con Jennifer”, le aconseja Tyler.
+FĒBDVEFBMBPêDJOBEF+FOOJGFSZMBFODVFOUSBNVZBUBSFBEB QFSPJOUFSSVNQFTVUSBCBKPi5ZMFS
#POJMMBUJFOFRVFFTUBSFONJQSPZFDUPEF(SPXJO2VJFSFQBSUJDJQBSFOÊM QFSPNFDPNFOUÓRVF
antes le preguntara a usted”.
“Imposible —responde Jennifer—, para los próximos cuatro meses él está asignado al proyecto
EF(PPEPMERVFFODBCF[B+VMJF$BQSJPMPu
“¿Julie? ¿Quién es ella? Olvídelo. La buscaré para que encontremos una solución. Seguramente
UJFOFBPUSBQFSTPOBRVFQPESÎBBTJHOBSBFTFQSPZFDUPu SFTQPOEF+FĒBMUJFNQPRVFTBMFWFMP[NFOUF
de su oficina para buscar a Julie.
i`&TBEFDJTJÓONFDPSSFTQPOEF ZOPMBQVFEFOUPNBSOJVTUFEOJ+VMJFu HSJUB+FOOJGFS QFSP+FĒ
ya ha salido de la oficina y no oye sus palabras.
+VMJFFTUÃSFVOJEBDPOFMFRVJQPEFTVQSPZFDUPFOMBTBMBEFKVOUBT+FĒMMBNBBMBQVFSUBZMBBCSF
“¿Quién de ustedes es Julie?”, pregunta.
“Yo soy Julie”, responde ella.
“Necesito hablar con usted a la brevedad. Es muy importante. ¡Ah!, por cierto, lamento haber
JOUFSSVNQJEPu+FĒEJSJHFTVNJSBEBB5ZMFS RVFFTUÃFOMBKVOUB ZEJDFi0JHB 5ZMFS OPTWFNPT
BMSBUP EFTQVÊTEFRVFIBZBIBCMBEPDPO+VMJFu"DPOUJOVBDJÓO +FĒDJFSSBMBQVFSUBZSFHSFTBBTV
oficina. Julie está muy molesta por la interrupción.
%FTQVÊTEFMBKVOUB +VMJFMMBNBB+FĒi)BCMB+VMJF yEFRVÊRVFSÎBIBCMBSDPONJHPRVFFSBUBO
urgente?”.
“De la reasignación de Tyler a mi proyecto. A él le interesa y ya he hablado del tema con Jennifer”,
SFTQPOEF+FĒ
i/P FTPOPFTQPTJCMFDPOUFTUB+VMJF ÊMFTGVOEBNFOUBMQBSBFMQSPZFDUPEF(PPEPMEu
i-PTJFOUPEJDF+FĒ QFSPTJFMQSPZFDUPEF(SPXJOUJFOFÊYJUP FMMPTOPTEBSÃONVDIPTNÃT
OFHPDJPTRVFMPTRVF(PPEPME$PNQBOZOPTIBZBFODPNFOEBEPKBNÃTu
“Son poco más de las seis y estaré fuera de la ciudad una semana, pero tan pronto como regrese
hablaré del asunto con Jennifer”, responde Julie molesta.
i4Î DMBSP DPNPRVJFSBu SFTQPOEF+FĒ
"MEÎBTJHVJFOUF+FĒTFSFÙOFDPO+FOOJGFSZ5ZMFS&NQJF[BMBSFVOJÓOEJDJÊOEPMFTi-FTIFQFEJEP
RVFOPTSFVOBNPTQBSBTBCFSDVÃOEPQPESÃ5ZMFSFNQF[BSBUSBCBKBSFOFMQSPZFDUPEF(SPXJOZ
cómo podrá (dice mirando a Jennifer) conseguir a alguien que ocupe su lugar en el proyecto de la
chica esa, como quiera que se llame”.
“Pienso que Julie debería estar presente en esta charla”, dice Jennifer.
“No pudo venir porque tuvo que salir de la ciudad una semana y nosotros tenemos que empezar
ZBFMQSPZFDUPEF(SPXJOMFJOGPSNB+FĒ5FOFNPTRVFQSFQBSBSOPTQBSBVOBKVOUBDPOFMMPT
la semana próxima. Además, estamos hablando de Tyler, y él preferiría trabajar en el proyecto de
(SPXJO yWFSEBE 5ZMFS u
“Pues bueno, ya que pregunta, debo decir que estoy cansado de trabajar siempre en los proyectos
EF(PPEPMESFTQPOEF5ZMFS/PFTUPZBQSFOEJFOEPOBEBOVFWP/PFTUÃNBM QFSPNFHVTUBSÎB
un cambio.”
Jennifer se queda boquiabierta. “Nunca has dicho ni media palabra al respecto, Tyler”.
+FĒJOUFSSVNQFi#VFOP DSFPRVFFMBTVOUPFTUÃBSSFHMBEP +FOOJGFS EFCFBTJHOBSBPUSBQFSTPOB
BMQSPZFDUPEF(PPEPMERVFTFTJFOUBNÃTNPUJWBEBZDVBOEP+VMJFSFHSFTFMFJOGPSNBSÃEFMDBNCJP
.JFOUSBTUBOUP 5ZMFSZZPUFOFNPTNVDIPUSBCBKPQPSIBDFSQBSBMVDJSCJFOFOOVFTUSBKVOUBDPOMB
HFOUFEF(SPXJOMBTFNBOBQSÓYJNBu
PREGUNTAS
1. y1PSRVÊ+FĒUJFOFUBOUBTHBOBTEFBSSBODBSFMQSPZFDUPEF(SPXJO
2. y2VÊFTUÃNBMFOFMFOGPRVFEF+FĒQBSBNBOFKBSFTUBTJUVBDJÓO
3. ¿Qué debería hacer Jennifer para resolver esta situación?
4. ¿Qué ventajas y desventajas de la organización matricial se advierten en este caso?
ACTIVIDAD EN EQUIPO
Pida a los alumnos del grupo que discutan las preguntas siguientes:
z ¿Qué debería hacer Jennifer a continuación?
z ¿Qué debería hacer Tyler?
z ¿Qué se podría haber hecho para evitar esta situación?
z ¿Cómo se podría haber manejado la situación de manera más adecuada?
CASO 2 Organización para el desarrollo de productos

Stevens Corporation es una empresa de manufactura que tiene muchas divisiones y productos di-
versificados para el mercado del espacio aéreo, el de los vehículos automotores y el médico. Su
división de instrumentos médicos está ubicada en el medio oeste de Estados Unidos, donde tiene
una planta con más de mil empleados. La empresa vende diversos instrumentos médicos, como
analizadores, equipo de monitoreo e instrumentos para exámenes médicos, a hospitales y laborato-
rios médicos. Es líder del mercado y sus actividades han sido constantes. Tiene muy buen nombre
y cobra un precio extraordinario por sus productos. No obstante, el negocio no está creciendo tan
rápido como las otras divisiones de Stevens ni a la velocidad que el consejo de administración con-
sidera que debería crecer. Los consejeros piensan que la gerencia de la división ha caído en la auto-
DPNQMBDFODJB)BOTVSHJEPWBSJPTOVFWPTDPNQFUJEPSFTRVFIBOFOUSBEPBMNFSDBEPDPOQSPEVDUPT
que ofrecen más características y tienen precios más económicos. El año pasado, el presidente eje-
cutivo (CEO) le comentó a Kareem, la gerente general de la división de instrumental médico, que
era preciso que empezara a desarrollar nuevos productos mejorados para no perder participación
de mercado a manos de los competidores emergentes.
Kareem lleva los 20 años de su carrera trabajando en la división y, como es ingeniera en elec-
trónica, ha trabajado en muchos de los productos actuales. Piensa que siguen siendo productos de
calidad y que el departamento de marketing debe empeñarse más en convencer a los clientes de que
los productos de Stevens siguen ofreciendo el mejor valor en comparación con los productos de la
competencia. También piensa que el departamento de producción puede reducir costos si sostiene
negociaciones más duras con los proveedores y si mejora los procesos.
Piensa que, con el tiempo, la fama de Stevens sacará del mercado a los productos de los nuevos
competidores. Así, no está decidida a asignar más recursos a actividades para desarrollar productos
y piensa que sólo les destinará los necesarios para apaciguar al CEO y al consejo de administración.
Quiere mantener el margen de utilidad de la división, el cual sirve de base para determinar su bono
de fin de año.
El planteamiento de Kareem ha sido formar cuatro equipos para el desarrollo de productos.
)BBTJHOBEPBDBEBFRVJQPBVOPEFMPTQSPEVDUPTRVFTFWFÎBOBNFOB[BEPTQPSMPTQSPEVDUPTEF
la competencia, con el propósito de que desarrollaran mejoras que los igualaran o superaran.
Simplemente ha asignado a cada uno de los gerentes de sus cuatro departamentos para que enca-
CFDFOMPTDVBUSPFRVJQPTEFEFTBSSPMMPEFQSPEVDUPT)BQFOTBEPRVFFTUPDSFBSÃDJFSUBSJWBMJEBE
amistosa. Los cuatro gerentes de departamento son:
r 5BOZB(FSFOUFEFNBSLFUJOH
r ,IBMJE(FSFOUFEFJOHFOJFSÎBFMFDUSÓOJDB
r -FF(FSFOUFEFJOHFOJFSÎBEFTJTUFNBTEFDÓNQVUP
r 5POZ(FSFOUFEFQSPEVDDJÓO
El CEO ha estado pidiendo a Kareem, cada vez con más frecuencia, que le informe del estatus
de los productos que están desarrollando. Ella sabe que en realidad no ha dado prioridad al asunto
porque cree que Stevens simplemente superará a sus competidores, dado que supone que están
perdiendo dinero con sus productos de precio más bajo.
La semana pasada Kareem se reunió con sus gerentes de departamento para revisar su desempe-
ño anual y les preguntó cómo iban sus proyectos de desarrollo de productos. Esto es lo que contestó
cada uno de ellos:
Tanya, la gerente de marketing, dijo que ninguno de los gerentes, incluida Kareem, estaban dan-
do prioridad a los proyectos para el desarrollo de productos porque estaban demasiado atareados
con su trabajo normal. Dijo que las actividades para desarrollar productos deberían estar impulsa-
das por el mercado, y no por la ingeniería. Comentó que los otros equipos de desarrollo de produc-
tos, encabezados por Khalid y Lee, no estaban interesados en la información que les proporciona
FM %FQBSUBNFOUP EF .BSLFUJOH QPSRVF TÓMP EFTFBO EFTBSSPMMBS QSPEVDUPT NVZ TPêTUJDBEPT DPO
mucha ingeniería, que serán demasiado complicados para que los utilicen los clientes. También dijo
que Tony sólo está interesado en cómo conseguir que los nuevos productos sean más baratos, y no
necesariamente mejores, porque piensa que la meta suprema es un costo de producción más bajo
por unidad. Tanya le sugirió a Kareem que autorizara la creación del puesto de gerente de desarrollo
de productos, el cual dependería directamente de ella y que asumiría la responsabilidad de todos los
proyectos de desarrollo de productos.
Le dijo a Kareem que varias personas fundamentales provenientes de los otros departamen-
tos deberían ser reasignadas de forma permanente al gerente de desarrollo de productos para que
trabajaran exclusivamente en los proyectos de desarrollo de productos. Tanya también dijo que le
parecía que los gerentes de los otros tres departamentos se habían unido contra ella por el hecho de
ser mujer y porque lleva muy poco tiempo en la división. Les acusó de ser sólo “niños buenos” que
jamás han salido de la planta para hablar con los clientes en los 20 años que llevan trabajando ahí.
Si Kareem no autoriza la contratación de un gerente de desarrollo de productos que dependa de
ella, tendría que reconsiderar seriamente si seguirá trabajando en Stevens Corporation. Tanya tiene
una excelente fama en la industria y muchas otras empresas estarían contentas de recibirla. Kareem
sabe que le tomó mucho tiempo encontrar a una persona para el puesto de gerente de marketing
y que tuvo que pagar un sueldo más alto de lo que quería para convencer a Tanya de que trabajara
en Stevens.
Khalid, el gerente de ingeniería electrónica, le informó a Kareem que los proyectos para el de-
sarrollo de productos no están avanzando porque los miembros del departamento de ingeniería
de sistemas de cómputo siempre están peleando entre ellos para definir si las características del
producto se deben hacer con el hardware o con el software. Dijo que Lee ha anunciado que piensa
jubilarse a finales de año. Khalid le dijo a Kareem que cuando Lee se jubile no debería ser reempla-
zado por nadie, sino que el departamento de ingeniería de sistemas de cómputo se debería fusionar
con el departamento de Khalid. Dijo que así tendría mayor control sobre los proyectos de desarrollo
de productos, los cuales de cualquier manera deberían estar encabezados por ingeniería, porque
todas las mejoras de los productos requieren expertise de ingeniería y de diseño. Pensaba que la
intervención de marketing o de producción no era necesaria. Comentó que la tarea de marketing

debía ser vender los productos que desarrolla ingeniería y que la labor de producción es fabricar
los productos como los diseña ingeniería. También dijo que al no reemplazar a Lee, Kareem puede
recuperar algo del dinero que paga a la gerente de marketing “que cobra demasiado”.
Lee, el gerente de ingeniería de sistemas de cómputo, le informó a Kareem que había evaluado
los productos de la competencia y que la gran diferencia está en que sus productos están basados en
software, mientras que los de Stevens están basados en la electrónica, como lo han estado durante
años. Lee recordó a Kareem que hace muchos años los dos se habían encargado de la ingeniería de
esos productos electrónicos. Sin embargo, el contexto de hoy es muy diferente debido a las nuevas
tecnologías y enfoques, y Stevens debe rediseñar sus productos para que estén basados en software.
Sugirió que cuando se jubile a finales de año, Kareem debe nombrar a Nicole como la nueva gerente
del departamento de ingeniería de sistemas de cómputo. Lee piensa que Nicole es joven, brillante,
sabe de diseño de software más que nadie en su departamento y podría hacer un buen trabajo en-
cabezando los proyectos de desarrollo de productos. Posee un grado de maestría en ingeniería de
cómputo y otro en administración de empresas. Le interesa que los productos de Stevens satisfagan
las necesidades de los clientes. Nicole suele charlar con Tanya acerca del marketing, los clientes y
la competencia. Lee le dijo a Kareem que si Nicole no es promovida probablemente abandonará
Stevens para trabajar en otra empresa, tal vez un competidor, que sepa aprovechar más sus talentos.
Tony, el gerente de producción, le dijo a Kareem que ella debería involucrarse más en los proyec-
tos de desarrollo de productos y “empezar a cortar algunas cabezas”. Dijo que marketing, y Khalid
y Lee, están tratando de hacer demasiados cambios a los productos y que eso sólo incrementará los
precios o reducirá los márgenes de utilidad. Tony piensa que los otros gerentes no se preocupan por
los costos ni por los cambios en los procesos de producción que se tendrían que hacer. Tony sugirió
a Kareem que empezara a organizar juntas regulares para conocer el estatus del desarrollo de los
productos y saber lo que está sucediendo “en realidad” y además ocuparse de todas las cuestiones de
“politiquería”. Dijo que los gerentes de los otros departamentos sólo están interesados en que sus
departamentos luzcan bien y que no están dispuestos a compartir información ni a cooperar con
los otros equipos. Por tanto, todos los equipos de desarrollo de productos se ven afectados y la si-
tuación está empeorando cada día. Le dijo a Kareem que lo que inició como una rivalidad amistosa
entre los equipos se ha convertido en una competencia horrenda. Volvió a advertir a Kareem que
debe hacer algo antes de que empiece a afectar la rentabilidad global de la empresa y que el CEO se
vaya contra sus empleos o incluso recomiende vender esa división a un competidor.
Por último, el CEO citó a Kareem a una junta para decirle que el informe más reciente de mar-
keting muestra que la división de instrumental médico ha perdido participación de mercado por
segundo trimestre consecutivo y que quiere saber por qué Kareem todavía no ha lanzado al mer-
cado ningún producto nuevo y mejorado. Ella admite que no ha estado haciendo el seguimiento
de las actividades de desarrollo de productos y que no les ha otorgado la prioridad que debería,
porque pensó que los competidores doblarían las manos. Kareem explicó su planteamiento para
formar los equipos de desarrollo de productos y la retroalimentación que acaba de recibir de los
gerentes de departamento. El CEO no quedó satisfecho con la explicación y le dijo a Kareem que
ella hacía demasiadas cosas al viejo estilo y que haría bien en buscar ideas y enfoques nuevos,
porque de lo contrario se estaría jugando el puesto.
El CEO le dijo a Kareem que la situación era crítica y que al consejo de administración se le esta-
ba agotando la paciencia. Cuando el consejo la había contratado el año pasado, contaba con que ella
llevaría a Stevens de ser una buena empresa nacional a ser una multinacional enorme y que todas
las demás divisiones estaban avanzando en esa dirección, mientras que la división de instrumental
médico estaba estancada, a pesar de que el mercado global para sus productos estaba creciendo. El
CEO le dijo a Kareem que pensaba contratar a un consultor en administración para que evaluara
lo que estaba sucediendo en su división y le hiciera algunas recomendaciones a ella sobre cómo
organizar las actividades para el desarrollo de productos y para acelerar el proceso.
PREGUNTAS
Usted es el consultor en administración que ha contratado el CEO.
1. ¿Cómo iniciaría su asignación con Kareem y los gerentes de departamento?
2. Prepare una lista de las preguntas que formularía.
3. Suponiendo que los gerentes de departamento le dicen lo mismo que a Kareem, ¿qué le reco-
mendaría al CEO, incluyendo cambios a la estructura organizacional, para mejorar los pro-
yectos de desarrollo de productos?
4. ¿Qué lineamientos recomendaría sobre la forma en que los departamentos o las nuevas fun-
ciones deberían trabajar juntos en los proyectos de desarrollo de productos?
ACTIVIDAD EN EQUIPO
Forme de tres o cuatro integrantes para que preparen respuestas a las preguntas de este caso. Cada
equipo debe elegir a un portavoz para que presente sus ideas al grupo.
REFERENCIAS
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Evaluation and Improvement of Organisational Planning in Colaborative Product Development
Projects”, International Journal of Production Research,
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6 - GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO
6
GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO
La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para gestionar la terminación en plazo
del proyecto.
El Gráfico 6-1 proporciona una descripción general de los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto, 6
a saber:
6.1 Planificar la Gestión del Cronograma: Proceso por medio del cual se establecen las políticas,
los procedimientos y la documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar
el cronograma del proyecto.
6.2 Definir las Actividades: Proceso de identificar y documentar las acciones específicas que se
deben realizar para generar los entregables del proyecto.
6.3 Secuenciar las Actividades: Proceso de identificar y documentar las relaciones existentes entre
las actividades del proyecto.
6.4 Estimar los Recursos de las Actividades: Proceso de estimar el tipo y las cantidades de
materiales, recursos humanos, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada una de las
actividades.
6.5 Estimar la Duración de las Actividades: Proceso de estimar la cantidad de períodos de trabajo
necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos estimados.
6.6 Desarrollar el Cronograma: Proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos
de recursos y restricciones del cronograma para crear el modelo de programación del proyecto.
6.7 Controlar el Cronograma: Proceso de monitorear el estado de las actividades del proyecto para
actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios a la línea base del cronograma a fin de
cumplir con el plan.
© 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) — Quinta edición 141
Estos procesos se relacionan entre sí y con procesos de otras Áreas de Conocimiento, como se describe en
la Sección 3 y en el Anexo A1.
Para distinguir entre la presentación del cronograma del proyecto (cronograma) y los datos del cronograma
(Sección 6.6. 3.3) y los cálculos que conducen al cronograma del proyecto (Sección 6.6.3.2) es útil referirse a la
herramienta de programación, una vez alimentada con los datos del proyecto, como el modelo de programación.
Un modelo de programación es una representación del plan para ejecutar las actividades del proyecto que
incluye duraciones, dependencias y demás información de planificación, y que se utiliza, junto con otros
objetos de programación, para generar cronogramas del proyecto. Véase Practice Standard for Scheduling [8]
(en inglés) para obtener información específica sobre el modelo de programación.
En algunos proyectos, especialmente los de menor alcance, la definición de las actividades, su secuenciación,
la estimación de sus recursos y de su duración, así como el desarrollo del modelo de programación, son
procesos tan estrechamente vinculados que se ven como un único proceso susceptible de ser realizado por una
sola persona en un período de tiempo relativamente corto. Estos procesos se presentan aquí como elementos
diferenciados porque las herramientas y técnicas requeridas para cada uno de ellos son diferentes.
Los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto, así como sus herramientas y técnicas asociadas, se
documentan en el plan de gestión del cronograma. El plan de gestión del cronograma es un plan secundario
de, y está integrado con, el plan para la dirección del proyecto a través del proceso Desarrollar el Plan para
la Dirección del Proyecto (Sección 4.2). El plan para la gestión del cronograma identifica un método de
programación y una herramienta de programación (Gráfico 6-2), y establece el formato y los criterios para
desarrollar y controlar el cronograma del proyecto. El método de programación elegido definirá el marco y los
algoritmos que se utilizarán en la herramienta de programación para crear el modelo de programación. Entre
los métodos más conocidos, se encuentran el método del camino crítico (CPM) y el de la cadena crítica (CCM).
El desarrollo del cronograma del proyecto, con la ayuda de la herramienta de programación, utiliza las salidas
de los procesos para definir y secuenciar actividades, estimar los recursos necesarios para desarrollarlas y
las duraciones de las mismas, y así generar el modelo de programación. El cronograma finalizado y aprobado
constituye la línea base que se utilizará en el proceso Controlar el Cronograma (Sección 6.7). Conforme se van
ejecutando las actividades del proyecto, la mayor parte del esfuerzo en el Área de Conocimiento de la Gestión
del Tiempo del Proyecto se empleará en el proceso Controlar el Cronograma, para asegurar que el trabajo del
proyecto se complete puntualmente. El Gráfico 6-2 proporciona una descripción general de la programación,
que muestra las interacciones que se dan entre método de programación, herramienta de programación y
salidas de los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto para generar un cronograma del proyecto.
142 © 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) — Quinta edición
Descripción General de la Gestión

del Tiempo del Proyecto
6.1 Planificar la Gestión 6.2 Definir 6.3 Secuenciar 6.4 Estimar los Recursos
del Cronograma las Actividades las Actividades de las Actividades
.1 Entradas .1 Entradas .1 Entradas .1 Entradas
.1 Plan para la dirección del .1 Plan de gestión del .1 Plan de gestión del .1 Plan de gestión del
proyecto cronograma cronograma cronograma
.2 Acta de constitución del .2 Línea base del alcance .2 Lista de actividades .2 Lista de actividades
proyecto .3 Factores ambientales de .3 Atributos de las actividades .3 Atributos de las actividades
.3 Factores ambientales de la empresa .4 Lista de hitos .4 Calendarios de recursos
la empresa .4 Activos de los procesos de .5 Enunciado del alcance del .5 Registro de riesgos
.4 Activos de los procesos de proyecto
la organización .6 Factores ambientales de .6 Estimación de costos de
la organización las actividades
la empresa
6
.2 Herramientas y Técnicas .2 Herramientas y Técnicas .7 Factores ambientales de
.7 Activos de los procesos
.1 Juicio de expertos .1 Descomposición la empresa
de la organización
.2 Técnicas analíticas .2 Planificación gradual .8 Activos de los procesos de
.3 Juicio de expertos .2 Herramientas y Técnicas
.3 Reuniones .1 Método de diagramación la organización
.3 Salidas .3 Salidas por precedencia (PDM) .2 Herramientas y Técnicas
.1 Plan de gestión del .1 Lista de actividades .2 Determinación de las .1 Juicio de expertos
cronograma .2 Atributos de las actividades dependencias .2 Análisis de alternativas
.3 Adelantos y Retrasos .3 Datos publicados de
.3 Lista de hitos
.3 Salidas estimaciones
6.5 Estimar la Duración .1 Diagramas de red del .4 Estimación ascendente
cronograma del proyecto .5 Software de gestión de
de las Actividades .2 Actualizaciones a los proyectos
6.6 Desarrollar documentos del proyecto
.1 Entradas el Cronograma .3 Salidas
.1 Plan de gestión del .1 Recursos requeridos para
cronograma .1 Entradas las actividades
.2 Lista de actividades .1 Plan de gestión del 6.7 Controlar .2 Estructura de desglose de
.3 Atributos de las actividades cronograma el Cronograma recursos
.4 Recursos requeridos para .2 Lista de actividades 3. Actualizaciones a los
las actividades .3 Atributos de las actividades .1 Entradas documentos del proyecto
.5 Calendarios de recursos .4 Diagramas de red del .1 Plan para la dirección del
.6 Enunciado del alcance del cronograma del proyecto proyecto
proyecto .5 Recursos requeridos para .2 Cronograma del proyecto
.7 Registro de riesgos las actividades .3 Datos de desempeño del
.8 Estructura de desglose .6 Calendarios de recursos trabajo
de recursos .7 Estimación de la duración .4 Calendarios del proyecto
.9 Factores ambientales de de las actividades .5 Datos del cronograma
la empresa .8 Enunciado del alcance del .6 Activos de los procesos de
.10 Activos de los procesos proyecto la organización
de la organización .9 Registro de riesgos .2 Herramientas y Técnicas
.10 Asignaciones de personal .1 Revisiones del desempeño
.2 Herramientas y Técnicas al proyecto .2 Software de gestión de
.1 Juicio de expertos .11 Estructura de desglose de proyectos
.2 Estimación análoga recursos .3 Técnicas de optimización
.3 Estimación paramétrica .12 Factores ambientales de la de recursos
.4 Estimación por tres valores empresa .4 Técnicas de modelado
.5 Técnicas grupales de toma .13 Activos de los procesos de .5 Adelantos y retrasos
de decisiones la organización .6 Compresión del
.6 Análisis de reservas .2 Herramientas y Técnicas cronograma
.3 Salidas .1 Análisis de la red del .7 Herramienta de
.1 Estimación de la duración cronograma programación
de las actividades .2 Método de la ruta crítica .3 Salidas
.2 Actualizaciones a los .3 Método de la cadena crítica .1 Información de desempeño
documentos del proyecto .4 Técnicas de optimización del trabajo
de recursos .2 Pronóstico del cronograma
.5 Técnicas de modelado .3 Solicitudes de cambio
.6 Adelantos y retrasos .4 Actualizaciones al plan para
.7 Compresión del la dirección del proyecto
cronograma .5 Actualizaciones a los
.8 Herramienta de programación documentos del proyecto
.3 Salidas .6 Actualizaciones a los
.1 Línea base del cronograma activos de los procesos de
.2 Cronograma del proyecto la organización
.3 Datos del cronograma
.4 Calendarios del proyecto
.5 Actualizaciones al plan para
la dirección del proyecto
.6 Actualizaciones a los
documentos del proyecto
Gráfico 6-1. Descripción General de la Gestión del Tiempo del Proyecto
Datos Específicos del

Proyecto (p.ej., EDT/WBS,
actividades, recursos,
duraciones, dependencias,
restricciones, calendarios,
retrasos de hitos, etc.)
Herramienta Modelo
Método de
de
Información
de
Programación
Programación Programación
del Proyecto
Por ejemplo,
CPM
Genera
Salida
Cronograma
del Proyecto
Ejemplos de Representaciones del Cronograma del Proyecto
Diagrama de Red
Lista Diagrama
de Actividades de Barras
Gráfico 6-2. Descripción General de la Programación
6.1 Planificar la Gestión del Cronograma

Planificar la Gestión del Cronograma es el proceso de establecer las políticas, los procedimientos y la
documentación necesarios para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del
proyecto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionará el
cronograma del proyecto a lo largo del mismo. El Gráfico 6-3 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y
salidas de este proceso. El Gráfico 6-4 representa el diagrama de flujo de datos del proceso.
Entradas Herramientas Salidas

y Técnicas
.1 Plan para la dirección del
proyecto .1 Juicio de expertos
.1 Plan de gestión del
cronograma
6
.2 Acta de constitución del .2 Técnicas analíticas
proyecto .3 Reuniones
.3 Factores ambientales de
la empresa
de la organización
Gráfico 6-3. Planificar la Gestión del Cronograma: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
4.1
Desarrollar el Acta Gestión del Tiempo del Proyecto
de Constitución
del Proyecto
• Acta de
constitución
del proyecto 6.1 11.2
Planificar Identificar
la Gestión los Riesgos
• Plan para la del Cronograma
dirección del • Factores ambientales
proyecto de la empresa
• Activos de los procesos
• Plan de gestión
4.2 de la organización
del cronograma
Desarrollar el Plan
11.4
para la Dirección
Realizar el Análisis
del Proyecto
Cuantitativo
6.4 de Riesgos
6.2
Estimar
Definir
los Recursos
las Actividades
de las Actividades
Empresa/
Organización
6.5
6.3
Estimar
Secuenciar
la Duración
las Actividades • Change log
de las Actividades
6.6
Desarrollar
el Cronograma
Gráfico 6-4. Diagrama de Flujo de Datos de Planificar la Gestión del Cronograma
El plan de gestión del cronograma es un componente del plan para la dirección del proyecto. Según las
necesidades del proyecto, el plan de gestión del cronograma puede ser formal o informal, de carácter detallado
o más general, e incluye los umbrales de control apropiados. El plan de gestión del cronograma define la
forma en que se informará sobre las contingencias relativas al cronograma y la forma en que se evaluarán las
mismas. El plan de gestión del cronograma puede ser actualizado para reflejar cualquier cambio en la manera
de gestionar el cronograma. Como se menciona en la Sección 6.1.3.1, el plan de gestión del cronograma
constituye una entrada fundamental del proceso Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto. 3.1.
6.1.1 Planificar la Gestión del Cronograma: Entradas
6.1.1.1 Plan para la Dirección del Proyecto

Descrito en la Sección 4.2.3.1. La información del plan para la dirección del proyecto que se utiliza para el
desarrollo del plan de gestión del cronograma incluye, entre otra:
• L ínea base del alcance. La línea base del alcance incluye detalles del enunciado del alcance
del proyecto y de la estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS) que se utilizan para definir las
actividades, estimar la duración y gestionar el cronograma; y
• Otra información. Para el desarrollo del cronograma se utilizan asimismo otras decisiones del plan
para la dirección del proyecto relacionadas con el cronograma, tales como decisiones de costos,
riesgo y comunicaciones.
6.1.1.2 Acta de Constitución del Proyecto

Descrita en la Sección 4.1.3.1. El acta de constitución del proyecto define el resumen del cronograma de
hitos y los requisitos de aprobación del proyecto que influirán en la gestión del cronograma del mismo.
6.1.1.3 Factores Ambientales de la Empresa

Descritos en la Sección 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa que influyen en el proceso Planificar
la Gestión del Cronograma incluyen, entre otros:
• La cultura y la estructura de la organización, que pueden ambas influir en la gestión del cronograma;
• La disponibilidad de recursos y habilidades, que pueden influir sobre la planificación del cronograma;
• E l software de gestión de proyectos, que proporciona la herramienta de programación y diferentes
alternativas para gestionar el cronograma;
• Información comercial de dominio público, tal como información sobre productividad de los recursos,
que a menudo se encuentra disponible en bases de datos comerciales que realizan ese seguimiento; y
• Los sistemas de autorización de trabajos de la organización.
6.1.1.4 Activos de los Procesos de la Organización

Descritos en la Sección 2.1.4. Los activos de los procesos de la organización que influyen en el proceso
Planificar la Gestión del Cronograma incluyen, entre otros:
• Las herramientas de monitoreo e información que se van a utilizar;
• La información histórica;
• Las herramientas de control del cronograma;
• Las políticas, procedimientos y guías existentes, tanto formales como informales;
• Las plantillas; 6
• Las guías para el cierre del proyecto;
• Los procedimientos de control de cambios; y
• L os procedimientos de control de riesgos, incluidas las categorías de riesgos, las definiciones de la
probabilidad y el impacto y la matriz de probabilidad e impacto.
6.1.2 Planificar la Gestión del Cronograma: Herramientas y Técnicas
6.1.2.1 Juicio de Expertos

Sobre la base de la información histórica, el juicio de expertos aporta una perspectiva valiosa sobre el
entorno, así como información de proyectos similares realizados con anterioridad. El juicio de expertos también
puede orientar sobre la conveniencia o no de combinar métodos de estimación y cómo conciliar las diferencias
entre ellos.
En el momento de desarrollar el plan de gestión del cronograma, debería utilizarse algún tipo de juicio,
sobre la base de la experiencia en un área de aplicación, en un área de conocimiento, en una disciplina, en
una industria, etc., según corresponda para la actividad que se esté llevando a cabo, a la hora de desarrollar
el plan de gestión del cronograma.
6.1.2.2 Técnicas Analíticas

El proceso Planificar la Gestión del Cronograma puede involucrar la selección de opciones estratégicas
para la estimación y la programación del proyecto, tales como: metodología de programación, herramientas
y técnicas de programación, enfoques de estimación, formatos y software de gestión de proyectos. El plan
de gestión del cronograma puede asimismo precisar formas de ejecución rápida o intensificación (Sección
6.6.2.7) el cronograma del proyecto, como por ejemplo realizar trabajos en paralelo. Estas decisiones, al igual
que otras decisiones relativas al cronograma que afectan al proyecto, son susceptibles de afectar asimismo a
los riesgos del proyecto.
Las políticas y los procedimientos de la organización pueden influir sobre las técnicas de programación
que se utilicen en estas decisiones. Las técnicas pueden incluir, entre otras, la planificación gradual (Sección
6.2.2.2), adelantos y retrasos (Sección 6.3.2.3), análisis de alternativas (Sección 6.4.2.2), y métodos de revisión
del desempeño del cronograma (Sección 6.7.2.1).
6.1.2.3 Reuniones
Los equipos de proyecto pueden celebrar reuniones de planificación para desarrollar el plan de gestión del
cronograma. Entre los participantes en estas reuniones se puede incluir al director del proyecto, al patrocinador
del proyecto, determinados miembros del equipo del proyecto, determinados interesados, personas que ostenten
responsabilidades de planificación o ejecución del cronograma y cualesquiera otras, según las necesidades.
6.1.3 Planificar la Gestión del Cronograma: Salidas
6.1.3.1 Plan de Gestión del Cronograma

Un componente del plan para la dirección del proyecto que establece los criterios y las actividades a llevar
a cabo para desarrollar, monitorear y controlar el cronograma. Según las necesidades del proyecto, el plan
de gestión del cronograma puede ser formal o informal, de carácter detallado o más general, e incluye los
umbrales de control apropiados.
Por ejemplo, el plan de gestión del cronograma puede establecer lo siguiente:

• D
esarrollo del modelo de programación del proyecto. Se especifican la metodología y la
herramienta de programación a utilizar en el desarrollo del modelo de programación.
• N
ivel de exactitud. Se especifica el rango aceptable que se utilizará para hacer estimaciones realistas
sobre la duración de las actividades y que puede contemplar una cantidad para contingencias.
• U
nidades de medida. Se definen, para cada uno de los recursos, todas las unidades que se utilizarán
en las mediciones (tales como las horas, días o semanas de trabajo del personal para medidas de
tiempo, o metros, litros, toneladas, kilómetros o yardas cúbicas para medidas de cantidades).
• E nlaces con los procedimientos de la organización. La EDT/WBS (véase Sección 5.4) establece
el marco para el plan de gestión del cronograma y proporciona coherencia con las estimaciones y
cronogramas resultantes.
• M
antenimiento del modelo de programación del proyecto. Se define el proceso que se utilizará
para actualizar el estado y registrar el avance del proyecto en el modelo de programación a lo largo
de la ejecución del mismo.
• U
mbrales de control. Se pueden especificar umbrales de variación para el monitoreo del desempeño
del cronograma, que establezcan una variación permitida, previamente acordada, antes de que
sea necesario tomar una acción. Los umbrales se expresan habitualmente como un porcentaje de
desviación con respecto a los parámetros establecidos en la línea base del plan.
• R
eglas para la medición del desempeño. Se establecen reglas para la medición del desempeño,
tales como la gestión del valor ganado (EVM) u otras reglas de mediciones físicas. El plan de gestión
del cronograma podría especificar por ejemplo:
○○ Reglas para establecer el porcentaje completado,
○○ Cuenta de control en que se medirán la gestión del avance y del cronograma,
○○ T écnicas que se utilizarán para medir el valor ganado (p.ej., líneas base, fórmula fija,
porcentaje completado, etc.). (Véase Practice Standard for Earned Value Management [9]
(en inglés) para más información),
○○ M
edidas del desempeño del cronograma, tales como la variación del cronograma (SV) y el 6
índice de desempeño del cronograma (SPI), que se utilizan para evaluar la magnitud de la
variación con respecto a la línea base original del cronograma.
• F ormatos de los informes. Se definen los formatos y la frecuencia de presentación de los diferentes
informes relativos al cronograma.
• D
escripciones de los procesos. Se documentan las descripciones de cada uno de los procesos de
gestión del cronograma.
6.2 Definir las Actividades

Definir las Actividades es el proceso de identificar y documentar las acciones específicas que se deben
realizar para generar los entregables del proyecto. El beneficio clave de este proceso es el desglose de los
paquetes de trabajo en actividades que proporcionan una base para la estimación, programación, ejecución,
monitoreo y control del trabajo del proyecto. El Gráfico 6-5 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y
salidas de este proceso. El Gráfico 6-6 representa el diagrama de flujo de datos del proceso.

y Técnicas
.1 Plan de gestión del .1 Lista de actividades
.1 Descomposición
cronograma .2 Atributos de las actividades
.2 Planificación gradual
.2 Línea base del alcance .3 Lista de hitos
.3 Juicio de expertos
la empresa
de la organización
Gráfico 6-5. Definir las Actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
Gestión del Tiempo del Proyecto
6.1
Planificar
5.4 la Gestión
Crear del Cronograma • Plan de gestión del cronograma
la EDT/WBS
• Línea base del alcance

6.2
Definir
las Actividades
de la organización
• Factores ambientales
de la empresa
• Lista • Lista de actividades
de hitos • Atributos de las actividades
Empresa/
Organización 6.3 6.5
Secuenciar Estimar la Duración
las Actividades de las Actividades
6.4
6.6
Estimar
Desarrollar
los Recursos
el• Cronograma
Change log
de las Actividades
Gráfico 6-6. Diagrama de Flujo de Datos de Definir las Actividades
En este proceso se encuentran implícitas la definición y la planificación de las actividades del cronograma
de modo que se cumplan los objetivos del proyecto. El proceso Crear la EDT/WBS identifica los entregables del
nivel más bajo de la EDT/WBS: el paquete de trabajo. Los paquetes de trabajo se descomponen normalmente
en componentes más pequeños denominados actividades, que representan el trabajo necesario para completar
los paquetes de trabajo.
6.2.1 Definir las Actividades: Entradas

Descrito en la Sección 6.1.3.1. El nivel especificado de detalle que es necesario para gestionar el trabajo
constituye una entrada fundamental para el plan de gestión del cronograma.
6.2.1.2 Línea Base del Alcance

Descrita en la Sección 5.4.3.1. La EDT/WBS, los entregables, las restricciones y los supuestos del proyecto,
que se documentan en la línea base del alcance, se deben de tener en cuenta de manera explícita a la hora de
definir las actividades.

Descritos en la Sección 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa que influyen en el proceso Definir
las Actividades incluyen, entre otros: 6
• Cultura y estructura de la organización,
• Información comercial de dominio público almacenada en bases de datos comerciales, y
• Sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS).

Descritos en la Sección 2.1.4. Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el
proceso Definir las Actividades incluyen, entre otros:
• L a base de conocimiento de lecciones aprendidas, que contiene información histórica relativa a las
listas de actividades utilizadas en proyectos anteriores de similares características,
• Procesos estandarizados,
• P lantillas que contengan una lista de actividades estándar o una parte de una lista de actividades de
un proyecto previo, y
• P olíticas, procedimientos y guías existentes relacionados con la planificación de las actividades, ya
sean formales o informales, tales como la metodología de programación, que se han de tener en
cuenta a la hora de definir las actividades.
6.2.2 Definir las Actividades: Herramientas y Técnicas
6.2.2.1 Descomposición
La descomposición es una técnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del proyecto y los entregables
del mismo en partes más pequeñas y manejables. Las actividades representan el esfuerzo necesario para
completar un paquete de trabajo. El proceso Definir las Actividades establece las salidas finales como
actividades y no como entregables, que es lo que se hace en el proceso Crear la EDT/WBS (Sección 5.4).
La lista de actividades, la EDT/WBS y el diccionario de la EDT/WBS pueden elaborarse bien de manera

secuencial o de manera simultánea, usando la EDT/WBS y el diccionario de la EDT/WBS como base para
el desarrollo de la lista final de actividades. Cada uno de los paquetes de trabajo incluidos en la EDT/WBS
se descompone en las actividades necesarias para producir los entregables del paquete de trabajo. La
participación de los miembros del equipo en la descomposición puede contribuir a obtener resultados mejores
y más precisos.
6.2.2.2 Planificación Gradual

La planificación gradual es una técnica de planificación iterativa en la cual el trabajo a realizar a corto
plazo se planifica en detalle, mientras que el trabajo futuro se planifica a un nivel más alto. Es una forma de
elaboración progresiva. Por lo tanto, en función de su ubicación en el ciclo de vida del proyecto, el trabajo
puede estar descrito con diferentes niveles de detalle. Durante la planificación estratégica temprana, en que
la información está menos definida, los paquetes de trabajo pueden descomponerse hasta el nivel de detalle
que se conozca. Conforme se vaya conociendo más acerca de los próximos eventos en el corto plazo, se podrá
ir descomponiendo en actividades.

Los miembros del equipo del proyecto u otros expertos con experiencia y habilidad en el desarrollo de
enunciados de alcance de proyecto detallados, EDT/WBS y cronogramas del proyecto, pueden aportar su
experiencia a la hora de definir las actividades.
6.2.3 Definir las Actividades: Salidas
6.2.3.1 Lista de Actividades

La lista de actividades es una lista exhaustiva que incluye todas las actividades del cronograma necesarias
para el proyecto. La lista de actividades incluye asimismo, para cada actividad, el identificador de la misma y
una descripción del alcance del trabajo, con el nivel de detalle suficiente para que los miembros del equipo del
proyecto comprendan el trabajo que deben realizar. Cada una de las actividades debería tener un título único
que describa su ubicación dentro del cronograma, aun cuando ese título de actividad se muestra fuera del
contexto del cronograma del proyecto.
6.2.3.2 Atributos de las actividades

A diferencia de los hitos, las actividades tienen duraciones, a lo largo de las cuales se lleva a cabo el trabajo
de las mismas, y pueden tener asimismo recursos y costos asociados a dicho trabajo. Los atributos de las
actividades amplían la descripción de la actividad, al identificar los múltiples componentes relacionados con
cada una de ellas. Los componentes de cada actividad evolucionan a lo largo del tiempo. Durante las etapas
iniciales del proyecto, estos atributos incluyen el identificador de la actividad (ID), el identificador de la EDT/WBS
y la etiqueta o el nombre de la actividad; una vez terminadas, pueden incluir códigos de actividad, descripción
de actividad, actividades predecesoras, actividades sucesoras, relaciones lógicas, adelantos y retrasos (Sección
6.3.2.3), requisitos de recursos, fechas obligatorias, restricciones y supuestos. Los atributos de las actividades 6
se pueden utilizar para identificar a la persona responsable de ejecutar el trabajo, la zona geográfica o el lugar
donde debe realizarse el trabajo, el calendario del proyecto al que se asigna la actividad, y el tipo de actividad,
tal como por ejemplo el nivel de esfuerzo (a menudo abreviado como LOE, siglas de la expresión en inglés
level of effort), el esfuerzo discreto y el esfuerzo prorrateado. Los atributos de las actividades se utilizan para el
desarrollo del cronograma y para seleccionar, ordenar y clasificar las actividades planificadas en el cronograma
según diferentes criterios en los informes. El número de atributos es diferente en función del área de aplicación.
6.2.3.3 Lista de Hitos

Un hito es un punto o evento significativo dentro del proyecto. Una lista de hitos consiste en un listado
en que se identifican todos los hitos del proyecto y se indica si éstos son obligatorios, como los exigidos por
contrato, u opcionales, como los basados en información histórica. Los hitos son similares a las actividades
normales del cronograma, presentan idéntica estructura e idénticos atributos, pero tienen una duración nula,
ya que representan un momento en el tiempo.
6.3 Secuenciar las Actividades

Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones entre las
actividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso reside en la definición de la secuencia lógica de
trabajo para obtener la máxima eficiencia teniendo en cuenta todas las restricciones del proyecto. El Gráfico
6-7 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso. El Gráfico 6-8 representa el
diagrama de flujo de datos del proceso.

y Técnicas
.1 Método de diagramación .1 Diagramas de red del
cronograma
por precedencia (PDM) cronograma del proyecto
.2 Lista de actividades
.2 Determinación de las .2 Actualizaciones a los
.3 Atributos de las actividades
dependencias documentos del proyecto
.4 Lista de hitos
.5 Enunciado del alcance del .3 Adelantos y retrasos
proyecto
la empresa
.7 Activos de los procesos de
la organización
Gráfico 6-7. Secuenciar las Actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
6.1 6.2
Planificar Definir
la Gestión las Actividades
del Cronograma
5.3
Definir
el Alcance • Plan de • Lista de actividades
gestión del • Atributos de las actividades
cronograma • Lista de hitos
• Enunciado
del alcance
del proyecto
6.3 Documentos
Secuenciar del Proyecto
las Actividades • Actualizaciones
a los documentos
• Activos de los
del proyecto
procesos de la
organización
• Factores • Diagramas de red
ambientales del cronograma del proyecto
de la empresa
Empresa/
Organización 6.6
Desarrollar
el Cronograma
Gráfico 6-8. Diagrama de Flujo de Datos de Secuenciar las Actividades
Cada actividad e hito, a excepción del primero y del último, se conecta con al menos un predecesor, con una
relación lógica entre ellos de final a inicio o de inicio a inicio, y con al menos un sucesor, con una relación lógica
entre ellos de final a inicio o final a final. Se deben diseñar las relaciones lógicas de manera que se genere
un cronograma del proyecto realista. Podría ser necesario incluir adelantos o retrasos entre las actividades
para poder sustentar un cronograma del proyecto realista y viable. La secuenciación puede llevarse a cabo
mediante la utilización de un software de gestión de proyectos o mediante técnicas manuales o automatizadas.
6.3.1 Secuenciar las Actividades: Entradas

Descrito en la Sección 6.1.3.1. El plan de gestión del cronograma identifica el método y la herramienta de
programación a utilizar en el proyecto, lo que marcará la manera en que se podrán secuenciar las actividades.

Descritos en la Sección 6.2.3.1. La lista de actividades contiene todas las actividades del cronograma
necesarias para llevar a cabo el proyecto, que deben ser secuenciadas. La secuenciación de las actividades se
ve afectada por las dependencias entre actividades y otras restricciones.
6.3.1.3 Atributos de la Actividad

Descritos en la Sección 6.2.3.2. Los atributos de las actividades pueden describir una secuencia necesaria
de eventos o definir relaciones de tipo predecesor o sucesor. 6
6.3.1.4 Lista de Hitos
Descritos en la Sección 6.2.3.3. La lista de hitos puede incluir fechas programadas para hitos específicos,
hecho que puede influir en la manera en que se secuencien las actividades.
6.3.1.5 Enunciado del Alcance del Proyecto

Descrito en la Sección 5.3.3.1. El enunciado del alcance del proyecto contiene la descripción del alcance del
producto, que incluye las características del producto que pueden afectar a la secuenciación de las actividades,
tales como la disposición física de una planta que se va a construir o las interfaces entre sistemas en el ámbito
de un proyecto de software. La secuenciación de las actividades se puede ver afectada asimismo por otra
información incluida en el enunciado del alcance del proyecto, como entregables, restricciones y supuestos
del proyecto. Aunque estos efectos a menudo son visibles en la lista de actividades, por regla general se suele
revisar la descripción del alcance del producto para corroborar su exactitud.

Descritos en la Sección 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa que influyen en el proceso Secuenciar
las Actividades incluyen, entre otros:
• Las normativas gubernamentales o industriales,
• El sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS),
• La herramienta de programación, y
• Los sistemas de autorización de trabajo de la organización.

proceso Secuenciar las Actividades incluyen, entre otros: los archivos de proyecto provenientes de la base
corporativa de conocimiento que se utilizan en la metodología de programación, políticas tanto formales como
informales relacionadas con la planificación de actividades, procedimientos y guías, tales como la metodología
de programación, a tener en cuenta a la hora de establecer relaciones lógicas, y plantillas que se pueden
utilizar para agilizar la preparación de conjuntos de actividades del proyecto. La información relacionada con
los atributos de las actividades de las plantillas también puede incluir otra información descriptiva útil para la
secuenciación de las actividades.
6.3.2 Secuenciar las Actividades: Herramientas y Técnicas
6.3.2.1 Método de Diagramación por Precedencia

El método de diagramación por precedencia (PDM) es una técnica utilizada para construir un modelo de
programación en el cual las actividades se representan mediante nodos y se vinculan gráficamente mediante
una o más relaciones lógicas para indicar la secuencia en que deben ser ejecutadas. El de Actividad en el Nodo
(AON) es uno de los métodos de representación de un diagrama de precedencia. Este es el método que utilizan
la mayoría de los paquetes de software de gestión de proyectos.
El PDM incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones lógicas. Una actividad predecesora es una actividad
que precede desde el punto de vista lógico a una actividad dependiente de la misma en un cronograma. Una
actividad sucesora es una actividad dependiente que ocurre de manera lógica después de otra actividad en un
cronograma. El Gráfico 6-9 ilustra estas relaciones, que se definen a continuación:
• F inal a Inicio (FS). Se trata de una relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede
comenzar hasta que haya concluido una actividad predecesora. Ejemplo: La ceremonia de entrega
de premios (sucesora) no puede dar comienzo mientras la carrera (predecesora) no haya concluido.
• F inal a Final (FF). Se trata de una relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede finalizar
hasta que haya concluido una actividad predecesora. Ejemplo: Es necesario terminar de redactar un
documento (predecesora) antes de que pueda finalizar su edición (sucesora).
• Inicio a Inicio (SS). Se trata de una relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede
comenzar hasta que haya comenzado una actividad predecesora. Ejemplo: Nivelar el cemento
(sucesora) no puede comenzar antes de comenzar a verter los cimientos (predecesora).
• Inicio a Final (SF). Una relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede finalizar hasta
que la predecesora haya comenzado. Ejemplo: El primer turno de vigilancia de seguridad (sucesora)
no puede finalizar mientras no haya comenzado el segundo turno (predecesora).
El tipo de relación de precedencia final a inicio es el que se utiliza más a menudo en el PDM. La relación
inicio a final se usa esporádicamente, pero se incluye aquí para proporcionar una lista completa de los tipos
de relaciones del método PDM.
Final a Inicio (FS)

Actividad A Actividad B
Actividad A Actividad A
6
Inicio a Inicio (SS) Final a Final (FF)
Actividad B Actividad B
Inicio a Final (SF)
Gráfico 6-9. Tipos de Relaciones del Método de Diagramación por Precedencia (PDM)
6.3.2.2 Determinación de las Dependencias

Se pueden caracterizar las dependencias a través de los siguientes atributos: obligatoria o discrecional,
interna o externa, como se describe a continuación. La dependencia tiene cuatro atributos, pero sólo se
pueden aplicar dos simultáneamente, de la siguiente forma: dependencias obligatorias externas, dependencias
obligatorias internas, dependencias discrecionales externas o dependencias discrecionales internas.
• Dependencias obligatorias. Las dependencias obligatorias son las requeridas legal o
contractualmente o las inherentes a la naturaleza del trabajo. Las dependencias obligatorias a
menudo implican limitaciones físicas, como en un proyecto de construcción, en que es imposible
erigir la superestructura hasta que no se hayan construido los cimientos; o en un proyecto de
electrónica, en que es necesario haber construido el prototipo para poder probarlo. En ocasiones
se utilizan las expresiones “lógica dura” o “dependencias duras” para referirse a las dependencias
obligatorias. Las dependencias de tipo técnico no son necesariamente obligatorias. El equipo del
proyecto, durante el proceso de secuenciación de las actividades, determina qué dependencias son
obligatorias. No se deben confundir las dependencias obligatorias con la asignación de restricciones
de cronograma en la herramienta de programación.
• Dependencias discrecionales. Las dependencias discrecionales se denominan en ocasiones “lógica

preferida”, “lógica preferencial” o “lógica blanda”. Las dependencias discrecionales se establecen
sobre la base del conocimiento de las mejores prácticas dentro de un área de aplicación determinada
o de algún aspecto poco común del proyecto, en donde se desea establecer una secuencia específica,
aunque existan otras secuencias aceptables. Las dependencias discrecionales deben documentarse
exhaustivamente, ya que pueden dar lugar a valores arbitrarios de la holgura total y pueden limitar
las opciones posteriores de programación. Cuando se emplean técnicas de ejecución rápida, se debe
revisar estas dependencias discrecionales y tener en cuenta su posible modificación o eliminación.
El equipo del proyecto, durante el proceso de secuenciación de las actividades, determina qué
dependencias son discrecionales.
• Dependencias externas. Las dependencias externas implican una relación entre las actividades del
proyecto y las que no pertenecen al ámbito del mismo. Por regla general estas dependencias están
fuera del control del equipo del proyecto. Por ejemplo, la actividad de prueba en un proyecto de software
puede depender de la entrega del hardware por parte de una fuente externa, o en el caso de un proyecto
de construcción, pueden ser necesarias vistas gubernamentales de evaluación del impacto ambiental
antes de iniciar la preparación del emplazamiento. El equipo de dirección del proyecto, durante el
proceso de secuenciación de las actividades, determina qué dependencias son externas.
• Dependencias internas. Las dependencias internas implican una relación de precedencia entre
actividades del proyecto y por regla general están bajo el control del equipo del proyecto. Por
ejemplo, si el equipo no puede probar una máquina mientras no la haya ensamblado, se trata de
una dependencia interna obligatoria. El equipo de dirección del proyecto, durante el proceso de
secuenciación de las actividades, determina qué dependencias son internas.
6.3.2.3 Adelantos y Retrasos

Un adelanto es la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se puede anticipar con respecto a
una actividad predecesora. Por ejemplo, en un proyecto para la construcción de un nuevo edificio de oficinas,
puede programarse el comienzo de la preparación del jardín dos semanas antes de la fecha programada para
completar la lista de tareas pendientes. Esto se representaría como una relación lógica final a inicio, con un
adelanto de dos semanas, tal y como se muestra en el Gráfico 6-10. El adelanto se representa a menudo como
un valor negativo de un retraso en el software de programación.
Completar la Lista Escribir

de Pendientes el borrador
FS – 2 Semanas (Adelanto) SS – 15 Días (Retraso)
Acondicionar Editar
el jardín el borrador
Gráfico 6-10. Ejemplos de Adelantos y Retrasos
Un retraso consiste en la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se retrasa con respecto a una
actividad predecesora. Por ejemplo, un equipo de redacción técnica puede comenzar a editar el borrador de un
documento extenso 15 días después de haber comenzado a escribirlo. Esto se puede representar como una
relación lógica inicio a inicio con un retraso de 15 días, tal y como muestra el Gráfico 6-10. Como muestra el
Gráfico 6-11, el retraso se puede representar en un diagrama de red del cronograma del proyecto; tal es el
caso de la relación entre las actividades H e I, como indica la nomenclatura SS+10 (inicio a inicio más 10 días
de retraso) aunque no se muestra la desviación en relación con una escala de tiempo.
El equipo de dirección del proyecto determina las dependencias que podrían requerir un adelanto o un
retraso para definir con exactitud la relación lógica. No deberían utilizarse adelantos y retrasos para sustituir
la lógica de la programación. Deberían documentarse tanto las actividades como los supuestos relacionados
6
con las mismas.
6.3.3 Secuenciar las Actividades: Salidas
6.3.3.1 Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto

Un diagrama de red del cronograma del proyecto es una representación gráfica de las relaciones lógicas,
también denominadas dependencias, entre las actividades del cronograma del proyecto. El Gráfico 6-11 muestra
un diagrama de red de un cronograma de proyecto. La elaboración de un diagrama de red del cronograma
del proyecto se puede llevar a cabo de forma manual o mediante la utilización de un software de gestión de
proyectos. Puede incluir todos los detalles del proyecto o contener una o más actividades resumen. Se puede
adjuntar al diagrama un resumen escrito con la descripción de la metodología básica que se ha utilizado
para secuenciar las actividades. Cualquier secuencia inusual de actividades en la red debería describirse
íntegramente por escrito.
A B
SS
C D E
FS + 15
Inicio H F G FIN
SS + 10
I J
FF
K L
Gráfico 6-11. Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto
6.3.3.2 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Los documentos del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre otros:
• Listas de actividades,
• Atributos de las actividades,
• Lista de hitos, y
• Registro de riesgos.
6.4 Estimar los Recursos de las Actividades

Estimar los Recursos de las Actividades es el proceso de estimar tipo y cantidades de materiales,
personas, equipos o suministros requeridos para llevar a cabo cada una de las actividades. El beneficio
clave de este proceso es que identifica el tipo, cantidad y características de los recursos necesarios para
completar la actividad, lo que permite estimar el costo y la duración de manera más precisa. El Gráfico
6-12 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso. El Gráfico 6-13 representa
el diagrama de flujo de datos del proceso.

y Técnicas
.1 Juicio de expertos .1 Recursos requeridos para
cronograma
.2 Análisis de alternativas las actividades
.2 Lista de actividades
.3 Datos publicados de .2 Estructura de desglose
.3 Atributos de las actividades
estimaciones de recursos
.4 Calendarios de recursos
.4 Estimación ascendente .3 Actualizaciones a los
.5 Registro de riesgos
.5 Software de gestión de documentos del proyecto
.6 Estimación de costos de
las actividades proyectos
la empresa
.8 Activos de los procesos de
la organización
6
Gráfico 6-12. Estimar los Recursos de las Actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
7.2
Estimar Gestión del Tiempo del Proyecto
los Costos
6.1 6.2
Planificar Definir
la Gestión las Actividades
del Cronograma
11.2
Identificar 9.1
los Riesgos Planificar la
• Plan de • Lista de actividades Gestión de los
gestión del • Atributos de las actividades Recursos Humanos
• Registro • Estimación de cronograma
de riesgos costos de las
actividades • Recursos requeridos
6.4 para las actividades
9.2 Estimar 12.1
Adquirir el Equipo los Recursos de Planificar la
del Proyecto las Actividades • Actualizaciones a Gestión de las
los documentos Adquisiciones
del proyecto
• Calendarios de la organización
de recursos • Factores
• Recursos requeridos para
ambientales
las actividades
12.2 de la empresa
• Estructura de desglose de recursos
Efectuar
Documentos
las Adquisiciones
del Proyecto
6.5 6.6
Estimar Desarrollar
la Duración el Cronograma
Empresa/ de las Actividades
Organización
Gráfico 6-13. Diagrama de Flujo de Datos de Estimar los Recursos de las Actividades
El proceso Estimar los Recursos de las Actividades está estrechamente coordinado con el proceso Estimar
los Costos (Sección 7.2). Por ejemplo:
• E l equipo de un proyecto de construcción deberá estar familiarizado con los códigos de edificación
locales. A menudo, es posible acceder fácilmente a este conocimiento a través de los vendedores
locales. Sin embargo, si la mano de obra local carece de experiencia en el uso de técnicas de
construcción inusuales o especializadas, el costo adicional de la contratación de un consultor puede
resultar la manera más eficaz de asegurar el conocimiento de los códigos de edificación locales.
• U
n equipo de diseño de un automóvil deberá estar familiarizado con las técnicas de ensamblado
automático más recientes. El conocimiento requerido puede obtenerse mediante la contratación de
un consultor, el envío de un diseñador a un seminario de robótica o la incorporación en el equipo de
proyecto de alguna persona del departamento de producción.
6.4.1 Estimar los Recursos de las Actividades: Entradas

Descrito en la Sección 6.1.3.1. El plan de gestión del cronograma identifica el nivel de exactitud y las
unidades de medida a utilizar para la estimación de los recursos.

Descritos en la Sección 6.2.3.1. La lista de actividades identifica las actividades que necesitarán recursos.
6.4. 1.3 Atributos de la Actividad

Descritos en la Sección 6.2.3.2. Los atributos de las actividades constituyen la principal entrada de datos
que se utilizará para estimar los recursos necesarios para cada una de las actividades de la lista.
6.4.1.4 Calendarios de Recursos

Descritos en las Secciones 9.2.3.2 y 12.2.3.3. Un calendario de recursos es un calendario que identifica
los días y turnos de trabajo en que cada recurso específico está disponible. La información sobre los recursos
(como personas, equipos y material) potencialmente disponibles durante un período planificado de actividad
se usa para estimar la utilización de los recursos. Los calendarios de recursos especifican cuándo y por
cuánto tiempo estarán disponibles los recursos identificados del proyecto durante la ejecución del mismo.
Esta información puede proporcionarse a nivel de actividad o a nivel de proyecto. Este conocimiento incluye
la consideración de atributos, tales como la experiencia y/o el nivel de habilidad de los recursos, así como las
diferentes ubicaciones geográficas de las que provienen los recursos y cuándo pueden estar disponibles. 6
6.4.1.5 Registro de Riesgos
Descrito en la Sección 11.2.3.1. Determinados eventos asociados al riesgo pueden influir en la selección y
disponibilidad de los recursos. Las actualizaciones al registro de riesgos se cuentan entre las actualizaciones a
los documentos del proyecto, que se describen en la Sección 11.5.3.2, de Planificar la Respuesta a los Riesgos.
6.4.1.6 Estimación de Costos de las Actividades

Descrita en la Sección 7.2.3.1. El costo de los recursos puede influir en la selección de los mismos.

Descritos en la Sección 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso
Estimar los Recursos de las Actividades incluyen, entre otros, la localización y las habilidades de los recursos.

proceso Estimar los Recursos de las Actividades incluyen, entre otros:
• Políticas y procedimientos relativos a los recursos humanos,
• Políticas y procedimientos relacionados con el alquiler y la adquisición de suministros y equipos, e
• Información histórica acerca de los tipos de recursos utilizados para trabajos similares en proyectos
anteriores.
6.4.2 Estimar los Recursos de las Actividades: Herramientas y Técnicas

A menudo, se requiere el juicio de expertos para evaluar las entradas a este proceso relacionadas con
los recursos. Cualquier grupo o persona con conocimientos especializados en planificación y estimación de
recursos puede aportar dicha experiencia.
6.4.2.2 Análisis de Alternativas

Numerosas actividades del cronograma se pueden llevar a cabo mediante métodos alternativos. Estos
métodos incluyen el uso de distintos niveles de competencia o habilidades de los recursos, diferentes tamaños
y tipos de máquinas, diferentes herramientas (manuales vs. automáticas) y las decisiones de hacer o comprar
los recursos (Sección 12.1.3.5).
6.4. 2.3 Datos de Estimaciones Publicados

Numerosas organizaciones publican periódicamente los índices de producción actualizados y los costos
unitarios de los recursos para una gran variedad de industrias, materiales y equipos, en diferentes países y en
diferentes ubicaciones geográficas dentro de esos países.
6.4.2.4 Estimación Ascendente

La estimación ascendente es un método de estimación de la duración o el costo del proyecto mediante la
suma de las estimaciones de los componentes de nivel inferior en la EDT/WBS. Cuando no se puede estimar
una actividad con un grado razonable de confianza, el trabajo que conlleva esa actividad se descompone en un
nivel mayor de detalle. Se estiman las necesidades de recursos. Posteriormente se suman estas estimaciones
y se genera una cantidad total para cada uno de los recursos de la actividad. Las actividades pueden o no tener
dependencias entre sí, y esto puede afectar a la asignación y al uso de los recursos. Si existen dependencias,
este patrón de uso de recursos se refleja y se documenta en los requisitos estimados para la actividad.
6.4.2.5 Software de Gestión de Proyectos

El software de gestión de proyectos, tal como una herramienta de software para programación, ayuda
a planificar, organizar y gestionar los grupos de recursos, así como a realizar estimaciones de los mismos.
Dependiendo de lo sofisticado que sea el software, se podrán definir las estructuras de desglose de recursos,
su disponibilidad y sus tarifas, así como diversos calendarios para ayudar en la tarea de optimización del uso
de recursos.
6.4.3 Estimar los Recursos de las Actividades: Salidas
6.4.3.1 Recursos Requeridos para las Actividades

Los recursos requeridos para las actividades consisten en los tipos y las cantidades de recursos identificados
que necesita cada actividad de un paquete de trabajo. Estos requisitos pueden posteriormente sumarse para
determinar los recursos estimados para cada paquete de trabajo y cada período de trabajo. La cantidad de
detalle y el nivel de especificidad de las descripciones de los requisitos de recursos pueden variar en función
del área de aplicación. La documentación de los recursos requeridos para cada actividad puede incluir la base
de estimación de cada recurso, así como los supuestos establecidos al determinar los tipos de recursos a 6
asignar, su disponibilidad y en qué cantidad se utilizan.
6.4.3.2 Estructura de Desglose de Recursos

La estructura de desglose de recursos es una representación jerárquica de los recursos por categoría y tipo.
Algunos ejemplos de categorías de recursos son la mano de obra, el material, los equipos y los suministros. Los
tipos de recursos pueden incluir el nivel de habilidad, el nivel de formación u otra información relevante para el
proyecto. La estructura de desglose de recursos es útil para organizar y comunicar los datos del cronograma
del proyecto, junto con información sobre la utilización de recursos.

• La lista de actividades,
• Los atributos de las actividades, y
• Los calendarios de recursos.
6.5 Estimar la Duración de las Actividades

Estimar la Duración de las Actividades es el proceso de realizar una estimación de la cantidad de períodos
de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos estimados. El beneficio clave
de este proceso es que establece la cantidad de tiempo necesario para finalizar cada una de las actividades, lo
cual constituye una entrada fundamental para el proceso Desarrollar el Cronograma. El Gráfico 6-14 muestra
las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso. El Gráfico 6-15 representa el diagrama de
flujo de datos del proceso.

y Técnicas
.1 Plan de gestión del .1 Estimación de la duración
cronograma .1 Juicio de expertos
.2 Estimación análoga de las actividades
.2 Lista de actividades .2 Actualizaciones a los
.3 Atributos de las actividades .3 Estimación paramétrica
.4 Estimación por tres valores documentos del proyecto
.4 Recursos requeridos para
las actividades .5 Técnicas grupales de toma
.5 Calendarios de recursos de decisiones
.6 Enunciado del alcance .6 Análisis de reservas
del proyecto
.8 Estructura de desglose
de recursos
la empresa
de la organización
Gráfico 6-14. Estimar la Duración de las Actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
11.2 6.1 6.2 6.4

Identificar Planificar Definir Estimar
los Riesgos la Gestión las Actividades los Recursos de
del Cronograma las Actividades
• Lista de actividades
• Atributos de la actividad
5.3
Definir • Plan de gestión • Recursos requeridos Documentos
el Alcance del cronograma para las actividades del Proyecto
• Estructura de desglose
• Enunciado de recursos
del alcance • Risk
del proyecto • Actualizaciones a
register los documentos
6.5 del proyecto
9.2 Estimar
Adquirir 11.2
la Duración de Identificar
el Equipo las Actividades
del Proyecto • Estimaciones de los Riesgos
• Activos de los procesos la duración de las
• Calendarios de la organización • Estimaciones actividades
de recursos • Factores ambientales de la duración
de la empresa de las actividades
12.2
Efectuar
las Adquisiciones 6.6
Desarrollar
el Cronograma
Empresa/
Organización
Gráfico 6-15. Diagrama de Flujo de Datos de Estimar la Duración de las Actividades
La estimación de la duración de las actividades utiliza información sobre el alcance del trabajo que conlleva
la actividad, los tipos de recursos necesarios, las cantidades estimadas de los mismos y sus calendarios de
utilización. Las entradas para las estimaciones de la duración de las actividades provienen de la persona o
grupo del equipo del proyecto que esté más familiarizado con la naturaleza del trabajo a desarrollar en cada
actividad específica. La estimación de la duración se elabora de manera progresiva, y el proceso tiene en
cuenta la calidad y la disponibilidad de los datos de entrada. Por ejemplo, conforme van estando disponibles
datos más detallados y precisos sobre el trabajo de ingeniería y de diseño del proyecto, va aumentando la
exactitud de las estimaciones de la duración. Se puede asumir por lo tanto que la estimación de la duración
será cada vez más precisa y de mejor calidad.
El proceso Estimar la Duración de las Actividades requiere que se realice una estimación del esfuerzo
6
requerido y de la cantidad de recursos disponibles estimados para completar la actividad. Estas estimaciones
se utilizan para deducir de manera aproximada la cantidad de períodos de trabajo (duración de la actividad)
necesarios para completar la actividad, mediante la utilización de los calendarios adecuados de proyecto y de
recursos. Para cada estimación de duración de una actividad se documentan todos los datos y supuestos que
la sustentan.
6.5.1 Estimar la Duración de las Actividades: Entradas

Descrito en la Sección 6.1.3.1. El plan de gestión del cronograma define el método utilizado y el nivel de
exactitud junto con otros criterios necesarios para estimar la duración de las actividades, incluido el ciclo de
actualización del proyecto.

Descritos en la Sección 6.2.3.1. La lista de actividades identifica las actividades que requerirán estimaciones
de duración.

Descritos en la Sección 6.2.3.2. Los atributos de las actividades constituyen la principal entrada de datos que
se utilizará para estimar las duraciones necesarias para cada una de las actividades de la lista de actividades.

Descrita en la Sección 6.4.3.1. Los recursos requeridos para las actividades que se han estimado tendrán
un efecto sobre la duración de las actividades, puesto que el grado con el que los recursos asignados a cada
actividad cumplen con los requisitos tendrá una influencia significativa sobre la duración de la mayoría de las
actividades. Por ejemplo, si se asignan recursos adicionales o con menos habilidades a una actividad, puede
producirse una disminución del desempeño o de la productividad debido a que se incrementarán las necesidades
de comunicación, de formación y de coordinación, lo que redundará en una duración estimada mayor.

Descrita en la Sección 6.4.1.4. Los calendarios de recursos influyen sobre la duración de las actividades del
cronograma en términos de la disponibilidad de recursos específicos, el tipo de los recursos y los recursos con
atributos específicos. Por ejemplo, cuando se asigna personal a una actividad con dedicación completa, por lo
general se espera que un perfil experto complete la actividad en menos tiempo que un miembro relativamente
menos experimentado.

Descrito en la Sección 5.3.3.1. A la hora de estimar la duración de las actividades se han de tener en cuenta
los supuestos y las restricciones del enunciado del alcance del proyecto. Los ejemplos de supuestos incluyen,
entre otros:
• Las condiciones existentes,
• La disponibilidad de información, y
• La frecuencia de presentación de informes.
Los ejemplos de restricciones incluyen, entre otros:
• La disponibilidad de recursos capacitados, y
• Los términos y requisitos del contrato.

Descrito en la Sección 11.2.3.1. El registro de riesgos proporciona una lista de riesgos, junto con los
resultados del análisis de riesgos y de la planificación de la respuesta a los riesgos. Las actualizaciones al
registro de riesgos se cuentan entre las actualizaciones a los documentos del proyecto, que se describen en
la Sección 11.5.3.2.

Descrita en la Sección 6.4.3.2. La estructura de desglose de recursos es una estructura jerárquica de los
recursos identificados, por categoría y tipo de recurso.

Descritos en la Sección 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso
Estimar la Duración de las Actividades incluyen, entre otros:
• Las bases de datos de estimaciones de duración y otros datos de referencia,
• Las métricas de productividad,
• La información comercial publicada, y
• La ubicación de los miembros del equipo.
6
proceso Estimar la Duración de las Actividades incluyen, entre otros:
• La información histórica relativa a la duración,
• Los calendarios del proyecto,
• La metodología de programación, y
• Las lecciones aprendidas.
6.5.2 Estimar la Duración de las Actividades: Herramientas y Técnicas

El juicio de expertos, guiado por la información histórica, puede proporcionar información sobre la estimación
de la duración o duraciones máximas recomendadas, procedente de proyectos similares anteriores. El juicio de
expertos también puede utilizarse para determinar si es conveniente combinar métodos de estimación y cómo
conciliar las diferencias entre ellos.
6.5.2.2 Estimación Análoga

La estimación análoga es una técnica para estimar la duración o el costo de una actividad o de un proyecto
mediante la utilización de datos históricos de una actividad o proyecto similar. La estimación análoga utiliza
parámetros de un proyecto anterior similar, tales como duración, presupuesto, tamaño, carga y complejidad,
como base para estimar los mismos parámetros o medidas para un proyecto futuro. Cuando se trata de
estimar duraciones, esta técnica utiliza la duración real de proyectos similares anteriores como base para
estimar la duración del proyecto actual. Es un método de estimación del valor bruto, que en ocasiones se
ajusta en función de las diferencias conocidas en cuanto a la complejidad del proyecto. La estimación análoga
de la duración se emplea a menudo para estimar la duración de un proyecto cuando se dispone de escasa
información de detalle sobre el mismo.
Por regla general, la estimación análoga es menos costosa y requiere menos tiempo que otras técnicas, pero
también es menos exacta. La estimación análoga de duraciones se puede aplicar a un proyecto en su totalidad
o a partes del mismo, y puede utilizarse en conjunto con otros métodos de estimación. La estimación análoga
es más fiable cuando las actividades anteriores son de hecho similares, no sólo en apariencia, y cuando los
miembros del equipo del proyecto responsables de efectuar las estimaciones poseen la experiencia necesaria.
6.5.2.3 Estimación Paramétrica

La estimación paramétrica es una técnica de estimación en la que se utiliza un algoritmo para calcular
el costo o la duración sobre la base de los datos históricos y los parámetros del proyecto. La estimación
paramétrica utiliza una relación estadística entre datos históricos y otras variables (p.ej., metros cuadrados de
construcción) para calcular una estimación de los parámetros de una actividad tales como costo, presupuesto
y duración.
Las duraciones de las actividades pueden determinarse cuantitativamente multiplicando la cantidad de

trabajo a realizar por la cantidad de horas de trabajo por unidad de trabajo. Por ejemplo, en un proyecto de
diseño, la duración de una actividad puede estimarse multiplicando el número de planos por la cantidad de
horas de trabajo necesarias para cada plano; o para una instalación de cable, multiplicando los metros de cable
por la cantidad de horas de trabajo necesarias para instalar cada metro de cable. Si, por ejemplo, el recurso
asignado es capaz de instalar 25 metros de cable por hora, la duración requerida para instalar 1.000 metros
sería de 40 horas. (1.000 metros divididos por 25 metros por hora).
Con esta técnica pueden lograrse niveles superiores de exactitud, dependiendo de la sofisticación y de los
datos que utilice el modelo. La estimación paramétrica de tiempo puede aplicarse a un proyecto en su totalidad
o a partes del mismo, en conjunto con otros métodos de estimación.
6.5.2.4 Estimación por Tres Valores

La exactitud de las estimaciones de la duración de una actividad por un único valor puede mejorarse si se
tienen en cuenta la incertidumbre y el riesgo. Este concepto se originó con la Técnica de Revisión y Evaluación
de Programas (PERT). El método PERT utiliza tres estimaciones para definir un rango aproximado de duración
de una actividad:
• M
ás probable (tM). Esta estimación se basa en la duración de la actividad, en función de los
recursos que probablemente le sean asignados, de su productividad, de las expectativas realistas de
disponibilidad para la actividad, de las dependencias de otros participantes y de las interrupciones.
• Optimista (tO). Estima la duración de la actividad sobre la base del análisis del mejor escenario
posible para esa actividad.
• Pesimista (tP). Estima la duración de la actividad sobre la base del análisis del peor escenario
posible para esa actividad.
Se puede calcular la duración esperada, tE, mediante el uso de una fórmula, en función de la distribución
asumida de los valores dentro del rango de las tres estimaciones. Dos de las fórmulas más utilizadas son las
distribuciones beta y triangular. Las fórmulas son las siguientes:
• Distribución Triangular. tE = (tO + tM + tP) / 3
• Distribución Beta (de la técnica PERT tradicional). tE = (tO + 4tM + tP) / 6
Las duraciones estimadas por tres valores con una distribución determinada proporcionan una duración
esperada y despejan el grado de incertidumbre sobre la duración esperada.
6.5. 2.5 Técnicas Grupales de Toma de Decisiones 6

Los enfoques grupales, tales como la tormenta de ideas o las técnicas Delphi o técnicas de grupo nominal,
son útiles para involucrar a los miembros del equipo en la mejora de la exactitud de la estimación y del
compromiso con las resultados de las estimaciones que se produzcan. Mediante la participación en el proceso
de estimación de un grupo estructurado de personas cercano a la ejecución técnica del trabajo, se obtiene
información adicional y se obtienen estimaciones más precisas. Además, cuando las personas se involucran
en el proceso de estimación se incrementa su compromiso con la consecución de los resultados estimados.
6.5.2.6 Análisis de Reservas

Las estimaciones de la duración pueden incluir reservas para contingencias en el cronograma global del
proyecto, denominadas en ocasiones reservas de tiempo o colchones, para tener en cuenta la incertidumbre
del cronograma. Las reservas para contingencias consisten en la duración estimada dentro de la línea base
del cronograma que se asigna a los riesgos identificados y asumidos por la organización, para los cuales
se han desarrollado respuestas de contingencia o mitigación. Las reservas para contingencias se asocian a
los “conocidos-desconocidos”, que se pueden estimar para tener en cuenta esta cantidad desconocida de
retrabajo. La reserva para contingencias puede ser un porcentaje de la duración estimada de la actividad,
una cantidad fija de períodos de trabajo, o puede calcularse utilizando métodos de análisis cuantitativos,
como la simulación Monte Carlo (Sección 11.4.2.2). Las reservas para contingencias pueden separarse de las
actividades individuales y agregarse en colchones, como muestra el Gráfico 6-19.
A medida que se dispone de información más precisa sobre el proyecto, se puede utilizar, reducir o eliminar
la reserva para contingencias. La contingencia debería estar claramente identificada en la documentación del
cronograma.
También se pueden realizar estimaciones sobre la cantidad de tiempo de la reserva de gestión del proyecto.
Las reservas de gestión son cantidades específicas de la duración del proyecto que se retienen por control de
gestión y que se reservan para cubrir trabajo no previsto en el ámbito del proyecto. El objetivo de las reservas
de gestión es contemplar los casos de tipo “desconocidos-desconocidos” que pueden afectar a un proyecto. La
reserva de gestión no se incluye en la línea base del cronograma, pero forma parte de los requisitos generales
de duración del proyecto. Dependiendo de los términos del contrato las reservas de gestión pueden requerir un
cambio en la línea base del proyecto.
6.5.3 Estimar la Duración de las Actividades: Salidas
6.5.3.1 Estimaciones de la Duración de las Actividades

Las estimaciones de la duración de las actividades son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable
de períodos de trabajo que se necesitarían para completar una actividad. Las estimaciones de duración
no incluyen retrasos tal y como se describe en la Sección 6.3.2.3. Las estimaciones de la duración de las
actividades pueden incluir alguna indicación del rango de resultados posibles. Por ejemplo:
• 2 semanas ± 2 días, para indicar que la actividad durará al menos ocho días y no más de doce
(se considera una semana laboral de cinco días).
• 1 5 % de probabilidad de exceder las tres semanas, para indicar una alta probabilidad - 85% - de que
la actividad dure tres semanas o menos.

• Los atributos de las actividades, y
• L os supuestos adoptados durante el desarrollo de la estimación de la duración de las actividades,
como los niveles de habilidad y disponibilidad, así como una base de estimaciones para las duraciones.
6.6 Desarrollar el Cronograma

Desarrollar el Cronograma es el proceso de analizar las secuencias de actividades, las duraciones, los
requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el modelo de programación del proyecto.
El beneficio clave de este proceso es que al incorporar actividades del cronograma, duraciones, recursos,
disponibilidad de los recursos y relaciones lógicas en la herramienta de programación, ésta genera un modelo
de programación con fechas planificadas para completar las actividades del proyecto. El Gráfico 6-16 muestra
las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso. El Gráfico 6-17 representa el diagrama de
flujo de datos del proceso.

y Técnicas
.1 Plan de gestión del .1 Línea base del cronograma
cronograma .1 Análisis de la red del .2 Cronograma del proyecto
.2 Lista de actividades cronograma .3 Datos del cronograma
.3 Atributos de la actividad .2 Método de la ruta crítica .4 Calendarios del proyecto
.4 Diagramas de red del .3 Método de la cadena crítica .5 Actualizaciones al plan
cronograma del proyecto .4 Técnicas de optimización para la dirección del proyecto
.5 Recursos requeridos para de recursos .6 Actualizaciones a los
las actividades .5 Técnicas de modelado documentos del proyecto
.6 Calendarios de recursos .6 Adelantos y retrasos
.7 Estimación de la duración .7 Compresión del cronograma
de las actividades .8 Herramienta de programación
.8 Enunciado del alcance
del proyecto
.10 Asignaciones de personal
al proyecto
.11 Estructura de desglose
6
de recursos
.12 Factores Ambientales de
la Empresa
.13 Activos de los Procesos
de la Organización
Gráfico 6-16 Desarrollar el Cronograma: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
6.1
Planificar
la Gestión
del Cronograma
• Plan de gestión del cronograma 6.4

Estimar
los Recursos de
las Actividades
6.2
Definir • Recursos requeridos
las Actividades para las actividades
• Estructura de desglose
de recursos
11.2 • Lista de actividades
Identificar • Atributos de las actividades Documentos
los Riesgos del Proyecto
6.5
• Registro de riesgos 6.3
Estimar
Secuenciar
la Duración
las Actividades
de las Actividades
5.3
Definir
el Alcance • Diagramas de red • Estimaciones de la 7.2
del cronograma duración de Estimar
• Enunciado del alcance del proyecto las actividades los Costos
del proyecto • Actualizaciones a
los documentos
del proyecto
9.2 6.6 7.3
Adquirir el Equipo Desarrollar Determinar
del Proyecto el Cronograma • Cronograma el Presupuesto
del proyecto
• Asignaciones de personal
al proyecto • Activos de los • Actualizaciones al
procesos de la plan para la dirección 12.1
• Calendarios de recursos • Calendarios
organización del proyecto Planificar
del proyecto
12.2 • Factores ambientales • Datos del • Línea base la Gestión de
Efectuar de la empresa cronograma del cronograma las Adquisiciones
las Adquisiciones • Cronograma del proyecto
• Calendarios de recursos 4.2

6.7 Desarrollar el Plan
Controlar para la Dirección
el Cronograma del Proyecto
Empresa/
Organización
Gráfico 6-17. Diagrama de Flujo de Datos de Desarrollar el Cronograma
El desarrollo de un cronograma aceptable del proyecto es a menudo un proceso iterativo. Se utiliza el modelo
de programación para determinar las fechas planificadas de inicio y fin de las actividades del proyecto, así
como los hitos del mismo, sobre la base de la exactitud de los datos de entrada. El desarrollo del cronograma
puede requerir el repaso y la revisión de las estimaciones de duración y de recursos para crear el modelo de
programación del proyecto que establezca un cronograma aprobado del mismo, que pueda a su vez servir
como línea base con respecto a la cual se pueda medir el avance. Por regla general, una vez determinadas
las fechas de inicio y fin de una actividad, se encomienda al personal asignado a las tareas la revisión de
las mismas y la confirmación de que las fechas de inicio y fin establecidas no entran en conflicto con los
calendarios de los recursos o con las actividades asignadas en el ámbito de otros proyectos o tareas, y de
este modo siguen siendo válidas. Conforme el trabajo avanza, la revisión y el mantenimiento del modelo de
programación del proyecto continúan a lo largo del mismo para mantener un cronograma realista, como se
describe en la Sección 6.7.
Véase Practice Standard for Scheduling (en inglés) para obtener información más detallada sobre el
desarrollo del cronograma.
6.6.1 Desarrollar el Cronograma: Entradas

Descrito en la Sección 6.1.3.1. El plan de gestión del cronograma identifica la metodología y la herramienta
de programación a utilizar en el proyecto para el desarrollo del cronograma y la manera en que se debe
calcular el mismo.

Descritos en la Sección 6.2.3.1. La lista de actividades identifica las actividades a incluir en el modelo de
programación.

Descritos en la Sección 6.2.3.2. Los atributos de las actividades proporcionan los detalles para la
construcción del modelo de programación.
6.6.1.4 Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto

Descritos en la Sección 6.3.3.1. Los diagramas de red del cronograma del proyecto contienen las relaciones
lógicas de predecesoras y sucesoras que se utilizarán para calcular el cronograma.

Descrita en la Sección 6.4.3.1. Los recursos requeridos para las actividades consisten en los tipos y las
cantidades de recursos identificados que necesita cada actividad y se utilizan para generar el modelo de
programación.

Descritos en las Secciones 9.2.3.2 y 12.2.3.3. Los calendarios de recursos contienen información sobre la
disponibilidad de los recursos a lo largo del proyecto. 6
6.6.1.7 Estimaciones de la Duración de las Actividades
Descritas en la Sección 6.5.3.1. Las estimaciones de duración de las actividades son valoraciones
cuantitativas de la cantidad probable de períodos de trabajo que se necesitarán para completar una actividad
que se utilizará para calcular el cronograma.

Descrito en la Sección 5.3.3.1. El enunciado del alcance del proyecto contiene supuestos y restricciones
que pueden causar un impacto en el desarrollo del cronograma del proyecto.

Descrito en la Sección 11.2.3.1. El registro de riesgos proporciona los detalles relativos a todos los riesgos
identificados que pueden afectar al modelo de programación y sus características.
6.6.1.10 Asignaciones de Personal al Proyecto

Descritas en la Sección 9.2.3.1. Las asignaciones de personal al proyecto especifican qué recursos se
asignan a cada una de las actividades.

Descrita en la Sección 6.4.3.2. La estructura de desglose de recursos proporciona los detalles necesarios
para que se pueda realizar el análisis de los recursos y el reporte organizacional.

Descritos en la Sección 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa incluyen, entre otros:
• Estándares,
• Canales de comunicación, y
• Herramienta de programación que se utilizará para el desarrollo del modelo de programación.

proceso Desarrollar el Cronograma incluyen, entre otros: metodología de programación y calendario(s) del
proyecto.
6.6.2 Desarrollar el Cronograma: Herramientas y Técnicas
6.6.2.1 Análisis de la Red del Cronograma

El análisis de la red del cronograma es una técnica que se utiliza para generar el cronograma del proyecto.
Emplea diversas técnicas analíticas, tales como el método de la ruta crítica, el método de la cadena crítica,
el análisis “¿Qué pasa si…?” y técnicas de optimización de recursos para calcular las fechas de inicio y
finalización, tempranas y tardías, de las partes no completadas del proyecto. Algunos caminos de la red pueden
tener puntos de convergencia o divergencia de rutas que se pueden identificar y emplear en el análisis de
compresión del cronograma o en otros tipos de análisis.
6.6.2.2 Método de la Ruta Crítica

El método de la ruta crítica se utiliza para estimar la duración mínima del proyecto y determinar el nivel
de flexibilidad en la programación de los caminos de red lógicos dentro del cronograma. Esta técnica de
análisis de la red del cronograma calcula las fechas de inicio y finalización, tempranas y tardías, para todas las
actividades, sin tener en cuenta las limitaciones de recursos, y realiza un análisis que recorre hacia adelante
y hacia atrás toda la red del cronograma como muestra el Gráfico 6-18. En este ejemplo el camino más largo
incluye las actividades A, C y D, y por lo tanto la secuencia A-C-D constituye la ruta crítica. La ruta crítica
es la secuencia de actividades que representa el camino más largo a través de un proyecto y determina la
menor duración posible del mismo. Las fechas de inicio y fin tempranas y tardías resultantes no constituyen
necesariamente el cronograma del proyecto, sino que más bien indican los períodos dentro de los cuales
se podrían llevar a cabo las actividades, teniendo en cuenta los parámetros introducidos en el modelo de
programación para duraciones de las actividades, relaciones lógicas, adelantos, retrasos y otras restricciones
conocidas. El método de la ruta crítica se utiliza para determinar el nivel de flexibilidad en la programación de
los caminos de red lógicos dentro del modelo de programación.
Para cualquiera de los caminos o rutas del cronograma, la flexibilidad se mide por la cantidad de tiempo
que una actividad del cronograma puede retrasarse o extenderse respecto de su fecha de inicio temprana sin
retrasar la fecha de finalización del proyecto ni violar restricción alguna del cronograma, lo que se denomina
“holgura total”. Una ruta crítica CPM se caracteriza generalmente por el hecho de que su holgura total es
igual a cero. Tal y como se implementa en la secuenciación del PDM, los caminos críticos o rutas críticas
pueden tener holgura total positiva, nula o negativa, según las restricciones aplicadas. Cualquier actividad
que se encuentre en la ruta crítica se denomina actividad de la ruta crítica. Se produce una holgura total
positiva cuando el recorrido hacia atrás se calcula a partir de una restricción del cronograma posterior a la
fecha de finalización temprana calculada durante el recorrido hacia adelante. Se produce una holgura total
negativa cuando se viola, por duración y por lógica, una restricción relativa a las fechas tardías. Las redes de 6
cronograma pueden tener varias rutas cercanas a la(s) crítica(s). Numerosos paquetes de software permiten
al usuario definir los parámetros que va a utilizar para calcular la o las rutas críticas. Puede ser necesario
realizar ajustes a las duraciones de las actividades (si se puede conseguir más recursos o menor alcance), a
sus relaciones lógicas (si de entrada las relaciones son discrecionales), a los adelantos y a los retrasos o a otras
restricciones del cronograma para lograr caminos o rutas de red con una holgura total positiva o igual a cero.
Una vez calculada la holgura total de un camino o ruta de red puede determinarse la holgura libre, que es la
cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad del cronograma dentro de un mismo camino o ruta de
red sin retrasar la fecha de inicio temprana de cualquier actividad subsiguiente inmediata dentro de dicha ruta
de red. Por ejemplo, la holgura libre para la Actividad B del Gráfico 6-18, es de 5 días.
6 5 10
B
Ruta A–B–D = 25
11 5 15
1 5 5 16 15 30
Inicio A D Fin
1 0 5 16 0 30
6 10 15
Ruta A–C–D = 30
C (Ruta Crítica)
6 0 15
LEYENDA Nodo Inicio Finalización
Duración
de Temprano Temprana
Actividad Nombre de la Actividad
Inicio Holgura Finalización

Tardío Total Tardía
NOTA: Este ejemplo utiliza, para el cálculo de las fechas de comienzo Enlace de la Ruta Crítica
y finalización, la convención generalmente aceptada de que el Enlace de Ruta No Crítica
proyecto comienza el día 1. Existen otras convenciones generalmente
aceptadas.
Gráfico 6-18. Ejemplo de Método de la Ruta Crítica
6.6.2.3 Método de la Cadena Crítica

El método de la cadena crítica (CCM) es un método que se aplica al modelo de programación y que permite
al equipo del proyecto colocar colchones en cualquier ruta del cronograma del proyecto para tener en cuenta
los recursos limitados y las incertidumbres del proyecto. Se desarrolla a partir del enfoque del método de
la ruta crítica y tiene en cuenta los efectos de la asignación, la optimización y la nivelación de los recursos,
así como de la incertidumbre en la duración de las actividades que se encuentran en la ruta crítica y que se
calculan mediante el método de la ruta crítica. Para ello, el método de la cadena crítica introduce el concepto
de colchones y de gestión de colchones. El método de la cadena crítica utiliza actividades con duraciones
que no contemplan márgenes de seguridad, relaciones lógicas ni disponibilidad de recursos, con colchones
determinados estadísticamente y compuestos de los márgenes de seguridad agregados de las actividades en un
punto determinado del cronograma del proyecto para tener en cuenta los recursos limitados y las incertidumbres
asociados al proyecto. La ruta crítica con restricciones de recursos se conoce como cadena crítica.
El método de la cadena crítica agrega colchones de duración, que son actividades del cronograma que
no requieren trabajo y que se utilizan para manejar la incertidumbre. Un colchón que se coloca al final de la
cadena crítica, como el que muestra el Gráfico 6-19, se conoce como colchón del proyecto y protege la fecha
de finalización objetivo contra cualquier deslizamiento o retraso a lo largo de la cadena crítica. Se colocan
colchones adicionales, conocidos como colchones de alimentación, en cada punto en que una cadena de tareas
dependientes, que está fuera de la cadena crítica, alimenta a la cadena crítica. De este modo, los colchones
de alimentación protegen la cadena crítica contra deslizamientos o retrasos a lo largo de las cadenas de
alimentación. La dimensión de cada colchón debería tener en cuenta la incertidumbre en la duración de la
cadena de tareas dependientes que conducen a ese colchón. Una vez que se han determinado las actividades
colchón del cronograma, las actividades previstas se planifican sobre la base de las fechas más tardías posible
de inicio y finalización según la programación. En consecuencia, en lugar de gestionar la holgura total de
las rutas de red, el método de la cadena crítica se concentra en gestionar las duraciones restantes de los
colchones en función de las duraciones restantes de las cadenas de tareas.
Colchón de
alimentación
Inicio Colchón del Fin

Actividad C Actividad D Actividad E Actividad F
Proyecto
Colchón de LEYENDA Enlace de la Cadena Crítica

Actividad G
alimentación Enlace fuera de la Cadena Crítica
Gráfico 6-19. Ejemplo de Método de la Cadena Crítica
6.6.2.4 Técnicas de Optimización de Recursos

Los ejemplos de técnicas de optimización de recursos que se pueden utilizar para ajustar el modelo de
programación en función de la demanda y de la provisión de recursos incluyen, entre otros:
• N
ivelación de Recursos. Es una técnica en la cual las fechas de inicio y finalización se ajustan sobre
la base de las restricciones de los recursos, con el objetivo de equilibrar la demanda de recursos
con la oferta disponible. La nivelación de recursos se puede utilizar cuando los recursos compartidos
o críticos necesarios se encuentran únicamente disponibles en determinados momentos o en
cantidades limitadas, cuando han sido sobrecargados (como cuando un recurso se ha asignado a dos
o más tareas durante el mismo período, como muestra el Gráfico 6-20), o cuando se desea mantener 6
la utilización de recursos en un nivel constante. La nivelación de recursos a menudo provoca cambios
en la ruta crítica original, generalmente aumentándola.
Actividades Antes de la Nivelación de Recursos
Tom: 8 hrs.
Actividad A Sue: 8 hrs.
Inicio
Actividad B Sue: 8 hrs.
Actividad C Tom: 8 hrs.
Día 1 Día 2 Día 3

Tom: 8 hrs. Tom: 8 hrs.
Sue: 16 hrs.
Actividades Después de la Nivelación de Recursos
Tom: 8 hrs.
Actividad A Sue: 8 hrs.
Inicio
Actividad B Sue: 8 hrs.
Actividad C Tom: 8 hrs.
Día 1 Día 2 Día 3

Tom: 8 hrs. Sue: 8 hrs. Tom: 8 hrs.
Sue: 8 hrs.
Gráfico 6-20. Nivelación de Recursos
• E quilibrio de Recursos. Es una técnica que ajusta las actividades de un modelo de programación,
de modo que las necesidades de recursos del proyecto no excedan ciertos límites de recursos
predefinidos. Al contrario de la nivelación de recursos, en el equilibrio de recursos la ruta crítica
del proyecto no se modifica, y la fecha de finalización no se puede retrasar. En otras palabras, las
actividades sólo se pueden retrasar dentro del margen de su holgura libre y de la holgura total. Por lo
tanto el equilibrio de recursos puede no servir para optimizar la totalidad de los recursos.
6.6.2.5 Técnicas de Modelado

Las siguientes son algunas de las técnicas de modelado:
• A
nálisis de Escenarios “¿Qué pasa si...?” El análisis de escenarios “¿Qué pasa si...?” es un
proceso que consiste en evaluar escenarios a fin de predecir su efecto, positivo o negativo, sobre los
objetivos del proyecto. Consiste en realizar un análisis de la pregunta “¿Qué pasa si se produce la
situación representada por el escenario ‘X’?” Se realiza un análisis de la red del cronograma, usando
el cronograma para calcular los diferentes escenarios, tales como un retraso en la entrega de un
componente principal, la prolongación de la duración de un diseño específico o la introducción de
factores externos, como una huelga o un cambio en el procedimiento para la obtención de permisos.
Los resultados del análisis del escenario “¿Qué pasa si…?” pueden usarse para evaluar la viabilidad
del cronograma del proyecto bajo condiciones adversas, y para preparar planes de contingencia y
respuesta para superar o mitigar el impacto de situaciones inesperadas.
• Simulación. La simulación implica calcular múltiples duraciones del proyecto a partir de diferentes
conjuntos de supuestos sobre las actividades, generalmente mediante el uso de distribuciones de
probabilidades construidas a partir de estimaciones por tres valores (descritas en la Sección 6.5.
2.4) para tener en cuenta la incertidumbre. La técnica de simulación más utilizada es el análisis
Monte Carlo (Sección 11.4.2.2), en el cual se define una distribución de duraciones posibles para
cada actividad, que a su vez se utilizan para calcular una distribución de posibles resultados para el
proyecto global.

Descritos en la Sección 6.3.2.3. Los adelantos y retrasos son refinamientos que se aplican durante
el análisis de la red con objeto de desarrollar un cronograma viable a través del ajuste del momento de
comienzo de las actividades sucesoras. Los adelantos se utilizan sólo en determinadas circunstancias para
adelantar una actividad sucesora con respecto a una actividad predecesora, y los retrasos se utilizan sólo en
determinadas circunstancias cuando los procesos necesitan que transcurra un determinado lapso de tiempo
entre predecesoras y sucesoras sin que esto afecte al trabajo o a los recursos.
6.6.2.7 Compresión del Cronograma

Las técnicas de compresión del cronograma se utilizan para acortar el calendario del proyecto sin modificar
el alcance del mismo, con el objetivo de cumplir con las restricciones del cronograma, las fechas impuestas u
otros objetivos del cronograma. Las técnicas de compresión del cronograma incluyen, entre otras:
• Intensificación. Es una técnica utilizada para acortar la duración del cronograma con el menor
incremento de costo posible mediante la aportación de recursos. Entre los ejemplos de intensificación
se incluyen la aprobación de horas suplementarias, la aportación de recursos adicionales o un
pago adicional para acelerar la entrega de las actividades que se encuentran en la ruta crítica. La
intensificación sólo funciona para actividades que se encuentran en el camino o ruta crítica, en las 6
que los recursos adicionales permiten acortar la duración. La intensificación no siempre resulta una
alternativa viable y puede ocasionar un incremento del riesgo y/o del costo.
• Ejecución rápida. Es una técnica de compresión del cronograma en la que las actividades o fases
que normalmente se realizan en secuencia se llevan a cabo en paralelo, por lo menos en parte de su
duración. Un ejemplo de esto sería la construcción de los cimientos de un edificio antes de finalizar
todos los planos arquitectónicos. La ejecución rápida puede derivar en la necesidad de volver a
desarrollar determinados trabajos y en un aumento del riesgo. La ejecución rápida sólo funciona si
las actividades pueden solaparse para acortar la duración del proyecto.
6.6.2.8 Herramienta de Programación

Las herramientas automatizadas de programación contienen el modelo de programación y aceleran el
proceso de programación mediante la generación de fechas de inicio y finalización basadas en las entradas de
actividades, los diagramas de red, los recursos y las duraciones de las actividades a través del análisis de la
red del cronograma. Una herramienta de programación se puede utilizar en combinación con otro software de
gestión de proyectos, así como con métodos manuales.
6.6.3 Desarrollar el Cronograma: Salidas
6.6.3.1 Línea Base del Cronograma

Una línea base del cronograma consiste en la versión aprobada de un modelo de programación que sólo
se puede modificar a través de procedimientos formales de control de cambios y que se utiliza como base de
comparación con los resultados reales. Es aceptada y aprobada por los interesados adecuados como la línea
base del cronograma, con fechas de inicio de la línea base y fechas de finalización de la línea base. Durante
el monitoreo y control las fechas aprobadas de la línea base se comparan con las fechas reales de inicio y
finalización para determinar si se han producido desviaciones. La línea base del cronograma es un componente
del plan para la dirección del proyecto.
6.6.3.2 Cronograma del proyecto

Las salidas de un modelo de programación son representaciones del cronograma. El cronograma del
proyecto es una salida de un modelo de programación que presenta actividades relacionadas con fechas
planificadas, duraciones, hitos y recursos. El cronograma del proyecto debe contener, como mínimo, una
fecha de inicio y una fecha de finalización planificadas para cada actividad. Si la planificación de recursos
se realiza en una etapa temprana, entonces el cronograma mantendrá su carácter preliminar hasta que se
hayan confirmado las asignaciones de recursos y se hayan establecido las fechas de inicio y finalización
programadas. Por lo general, este proceso se lleva a cabo antes de la conclusión del plan para la dirección
del proyecto (Sección 4.2.3.1). También puede desarrollarse un modelo de programación objetivo del proyecto
con fechas de inicio y finalización objetivo definidas para cada actividad. El cronograma del proyecto se puede
representar en forma de resumen, denominado a veces cronograma maestro o cronograma de hitos, o bien en
forma detallada. Aunque el modelo de programación del proyecto puede adoptar una forma de tabla, es más
frecuente representarlo en forma gráfica, mediante la utilización de uno o más de los siguientes formatos, que
se clasifican como presentaciones:
• D
iagramas de barras. Estos diagramas, también conocidos como diagramas de Gantt, presentan
la información del cronograma con la lista de actividades en el eje vertical, las fechas en el eje
horizontal y las duraciones de las actividades se representan en forma de barras colocadas en
función de las fechas de inicio y de finalización. Los diagramas de barras son relativamente fáciles
de leer y se utilizan frecuentemente en presentaciones a la dirección. Para las comunicaciones de
control y dirección, se utiliza una actividad resumen más amplia y completa, denominada a menudo
actividad resumen, entre hitos o a través de múltiples paquetes de trabajo dependientes entre sí;
se representa en reportes de diagrama de barras. Un ejemplo de esto es la parte del cronograma
resumen del Gráfico 6-21, que se presenta en un formato estructurado de EDT/WBS.
• D
iagramas de hitos. Estos diagramas son similares a los diagramas de barras, pero sólo identifican
el inicio o la finalización programada de los principales entregables y las interfaces externas clave.
Un ejemplo es la parte del cronograma de hitos del Gráfico 6-21.
• D
iagramas de red del cronograma del proyecto. Estos diagramas por regla general se presentan
con el formato de diagrama de actividad en el nodo, que muestra actividades y relaciones sin escala
de tiempo y normalmente denominados diagramas de lógica pura, como muestra el Gráfico 6-11,
o con el formato de diagrama de red del cronograma que incluye una escala temporal, y que en
ocasiones se denomina diagrama lógico de barras, como se muestra para el cronograma detallado
en el Gráfico 6-21.Estos diagramas, con la información de la fecha de las actividades, normalmente
muestran la lógica de la red del proyecto y las actividades del cronograma que se encuentran dentro
de la ruta crítica del proyecto. Este ejemplo muestra también cómo se puede planificar cada paquete
de trabajo como una serie de actividades relacionadas entre sí. Otra representación del diagrama
de red del cronograma del proyecto es un diagrama lógico basado en una escala de tiempos. Estos
diagramas incorporan una escala de tiempos y unas barras que representan la duración de las
actividades con las relaciones lógicas. Está optimizado para mostrar las relaciones entre actividades,
y puede aparecer cualquier número de actividades en secuencia en una misma línea del diagrama.
Cronograma de Hitos
Identificador Unidades Marco Temporal del Cronograma del Proyecto

de la Descripción de la Actividad de
Actividad calendario Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5
1.1.MB Empezar Nuevo Producto Z 0
1.1.1.M1 Completar Componente 1 0
1.1.3.M1 Completar Integración de Componentes 1 y 2 0
1.1.3.MF Terminar Nuevo Producto Z 0
Cronograma Resumen
Fecha de Corte
6
1.1 Desarrollar y Entregar Nuevo Producto Z 120
1.1.1 Paquete de Trabajo 1: Componente 1 67
1.1.3 Paquete de Trabajo 3: Componentes 1 y 2 Integrados 53
Fecha de Corte
Cronograma Detallado

1.1.MB Empezar Nuevo Producto Z 0
1.1 Desarrollar y Entregar Nuevo Producto Z 120
1.1.1.D Diseñar Componente 1 20 FS

1.1.1.B Construir Componente 1 33
1.1.1.T Probar Componente 1 14

SS
1.1.2.D Diseñar Componente 2 14
1.1.2.B Construir Componente 2 28
1.1.2.T Probar Componente 2 11
1.1.3 Paquete de Trabajo 3: Componentes 1 y 2 Integrados 53
1.1.3.G Integrar Componentes 1 y 2 como Producto Z 14
1.1.3.T Completar Integración de Componentes 1 y 2 32
1.1.3.M1 Probar los Componentes Integrados como Producto Z 0
1.1.3.P Entregar Producto Z 7
1.1.3.MF Terminar Nuevo Producto Z 0
Fecha de Corte
Gráfico 6-21. Representaciones del Cronograma del Proyecto —Ejemplos
El Gráfico 6-21 muestra diferentes representaciones del cronograma de un ejemplo de proyecto en

ejecución, con el reflejo del trabajo en curso hasta la fecha de corte, momento en el tiempo en que se registra el
estado del proyecto y al que a veces también se refiere como “a la fecha” o “fecha de estado”. El Gráfico 6-21
refleja, para un modelo sencillo de programación de proyecto, diferentes representaciones del cronograma en
las formas de (1) un cronograma de hitos como un diagrama de hitos, (2) un cronograma resumen como un
diagrama de barras, y (3) un cronograma detallado como un diagrama de red del cronograma del proyecto. El
Gráfico 6-21 también muestra visualmente las relaciones entre los tres diferentes niveles de presentación de
un cronograma.
6.6.3.3 Datos del Cronograma

Los datos del cronograma para el modelo de programación del proyecto es el conjunto de la información
necesaria para describir y controlar el cronograma. Entre los datos del cronograma del proyecto se incluirán,
como mínimo, los hitos del cronograma, las actividades del cronograma, los atributos de las actividades y la
documentación de todos los supuestos y restricciones identificados. La cantidad de datos adicionales variará
en función del área de aplicación. La información suministrada a menudo como información detallada de apoyo
incluye, entre otra:
• R
equisitos de recursos por período de tiempo, a menudo presentados en formato de histograma de
recursos;
• C
ronogramas alternativos, tales como el mejor o el peor escenario, con o sin nivelación de recursos,
con o sin fechas obligatorias; y
• Programación de las reservas para contingencias.
Entre los datos del cronograma se podrían incluir asimismo elementos tales como histogramas de recursos,
proyecciones del flujo de caja y cronogramas de pedidos y entregas.
6.6.3.4 Calendarios del Proyecto

Un calendario del proyecto identifica los días y turnos de trabajo disponibles para las actividades del
cronograma. Distingue entre los períodos de tiempo, en días o fracciones de días, disponibles para completar
las actividades programadas y los períodos de tiempo no disponibles. Un modelo de programación podría
requerir más de un calendario del proyecto para permitir considerar diferentes períodos de trabajo para algunas
actividades a la hora de calcular el cronograma del proyecto. Los calendarios del proyecto son susceptibles de
actualización.
6.6.3.5 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto

Los elementos del plan para la dirección del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre otros:
• La línea base del cronograma (Sección 6.6.3.1),
• El plan de gestión del cronograma (Sección 6.1.3.1).

• R
ecursos requeridos para las actividades. La nivelación de recursos puede tener un efecto
significativo en las estimaciones preliminares de los tipos y cantidades de recursos necesarios. Si el
análisis de nivelación de recursos modifica los recursos requeridos para el proyecto, estos últimos
son actualizados.
• A
tributos de las actividades. Los atributos de las actividades (Sección 6.2.3.2) se actualizan
para incluir todos los requisitos de recursos revisados y cualquier otra revisión surgida del proceso
Desarrollar el Cronograma.
6
• Calendarios. El calendario de cada proyecto podría consistir en múltiples calendarios, calendarios de
proyecto, calendarios de recursos individuales, etc., como base para la programación del proyecto.
• R
egistro de riesgos. Puede surgir la necesidad de actualizar el registro de riesgos para reflejar las
oportunidades o las amenazas identificadas al establecer los supuestos de la programación.
6.7 Controlar el Cronograma

Controlar el Cronograma es el proceso de monitorear el estado de las actividades del proyecto para
actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios de la línea base del cronograma a fin de cumplir el
plan. El beneficio clave de este proceso es que proporciona los medios para detectar desviaciones con respecto
al plan y establecer acciones correctivas y preventivas para minimizar el riesgo. El Gráfico 6-22 muestra las
entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso. El Gráfico 6-23 representa el diagrama de flujo
de datos del proceso.

y Técnicas
.1 Plan para la dirección del .1 Información de desempeño
proyecto .1 Revisiones del desempeño del trabajo
.2 Cronograma del proyecto .2 Software de gestión de .2 Pronóstico del cronograma
.3 Datos de desempeño del proyectos .3 Solicitudes de cambio
trabajo .3 Técnicas de optimización .4 Actualizaciones al plan para
.4 Calendarios del proyecto de recursos la dirección del proyecto
.5 Datos del cronograma .4 Técnicas de modelado .5 Actualizaciones a los
.6 Activos de los procesos de .5 Adelantos y retrasos documentos del proyecto
la organización .6 Compresión del cronograma .6 Actualizaciones a los
.7 Herramienta de programación activos de los procesos de
la organización
Gráfico 6-22. Controlar el Cronograma: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

Documentos
del Proyecto
6.6
Desarrollar
4.3
el Cronograma
Dirigir y Gestionar
el Trabajo • Cronograma del proyecto
del Proyecto • Calendarios del proyecto 4.2
• Datos del cronograma Desarrollar el Plan
• Datos de • Actualizaciones para la Dirección
a los documentos
desempeño del proyecto
del Proyecto
del trabajo
6.7
Controlar el • Actualizaciones al plan
4.4
• Plan para la para la dirección del proyecto
Cronograma Monitorear
dirección del
proyecto • Activos de los • Pronóstico del cronograma y Controlar el
procesos de la • Activos de los procesos
Trabajo del Proyecto
4.2 organización de la organización
Desarrollar el Plan
para la Dirección
del Proyecto 4.5
• Solicitudes de cambio
Realizar el Control
Integrado
de Cambios
Empresa/
Organización
• Actualizaciones a los activos
de los procesos de la organización
Gráfico 6-23. Diagrama de Flujo de Datos de Controlar el Cronograma
La actualización del modelo de programación requiere conocer el desempeño real hasta la fecha. Un
cambio cualquiera de la línea base del cronograma únicamente se puede aprobar a través del proceso Realizar
el Control Integrado de Cambios (Sección 4.5) Controlar el Cronograma, como componente del proceso Realizar
el Control Integrado de Cambios, se ocupa de:
• Determinar el estado actual del cronograma del proyecto,
• Influir en los factores que generan cambios en el cronograma,
• Determinar si el cronograma del proyecto ha cambiado, y
• Gestionar los cambios reales conforme se producen.
En caso de que se utilice algún enfoque ágil, el proceso Controlar el Cronograma se ocupa de:
• D
eterminar el estado actual del cronograma del proyecto mediante la comparación de la cantidad
total de trabajo entregado y aceptado con respecto a las estimaciones de trabajo completado para el
ciclo de tiempo transcurrido,
• Llevar a cabo revisiones retrospectivas (revisiones programadas para registrar las lecciones
aprendidas) de cara a corregir y mejorar procesos si fuera necesario,
• Volver a priorizar el trabajo pendiente (pila),
• D
eterminar el ritmo a que se generan, validan y aceptan los entregables (velocidad) en tiempo por
iteración (duración acordada del ciclo de trabajo, normalmente dos semanas o un mes), 6
• Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado, y
• Gestionar los cambios reales conforme se producen.
6.7.1 Controlar el Cronograma: Entradas

Descrito en la Sección 4.2.3.1. El plan para la dirección del proyecto contiene el plan de gestión del
cronograma y la línea base del cronograma. El plan de gestión del cronograma describe cómo se gestionará
y controlará el cronograma del proyecto. La línea base del cronograma se utiliza como base para comparar
con los resultados reales a fin de determinar si es necesario un cambio, una acción correctiva o una acción
preventiva.
6.7.1.2 Cronograma del proyecto

Descritas en la Sección 6.6.3.2. El cronograma del proyecto se refiere a la versión más reciente del
cronograma, con anotaciones para indicar las actualizaciones, las actividades terminadas y las actividades
comenzadas a la fecha de corte indicada.
6.7.1.3 Datos de Desempeño del Trabajo

Descritos en la Sección 4.3.3.2. Los datos de desempeño del trabajo consisten en la información sobre
el avance del proyecto, como por ejemplo qué actividades se han iniciado, su avance (p.ej., duración real,
duración pendiente y porcentaje físicamente completado), y qué actividades se han completado.
6.7.1.4 Calendarios del Proyecto

Descritas en la Sección 6.6.3.4. Un modelo de programación podría requerir más de un calendario del
proyecto para permitir considerar diferentes períodos de trabajo para algunas actividades a la hora de calcular
los pronósticos del cronograma.
6.7. 1.5 Datos del Cronograma

Descritas en la Sección 6.6.3.3. Los datos del cronograma se revisarán y actualizarán en el proceso
Controlar el Cronograma.

Controlar el Cronograma incluyen, entre otros:
• L as políticas, procedimientos y guías existentes, formales e informales, relacionados con el control
del cronograma;
• Las herramientas de control del cronograma, y
• Los métodos de monitoreo e información a utilizar.
6.7.2 Controlar el Cronograma: Herramientas y Técnicas
6.7.2.1 Revisiones del Desempeño

Las revisiones del desempeño permiten medir, comparar y analizar el desempeño del cronograma, en
aspectos como las fechas reales de inicio y finalización, el porcentaje completado y la duración restante para
completar el trabajo en ejecución. Entre las diferentes técnicas que se pueden utilizar, se incluyen:
• A
nálisis de tendencias. El análisis de tendencias analiza el desempeño del proyecto a lo largo del
tiempo para determinar si el desempeño está mejorando o se está deteriorando. Las técnicas de
análisis gráfico son valiosas pues permiten comprender el desempeño a la fecha y compararlo con
las metas de desempeño futuras, en términos de fechas de finalización.
• M
étodo de la ruta crítica (Sección 6.6.2.2). Comparar el avance a lo largo de la ruta crítica puede
ayudar a determinar el estado del cronograma. La variación en la ruta crítica tendrá un impacto
directo en la fecha de finalización del proyecto. La evaluación del avance en las actividades de rutas
cercanas a la crítica podría identificar riesgos del cronograma.
• M
étodo de la cadena crítica (Sección 6.6.2.3). La comparación entre la cantidad de colchón
restante y la cantidad de colchón necesario para proteger la fecha de entrega puede ayudar a
determinar el estado del cronograma. La diferencia entre el colchón requerido y el colchón restante
puede determinar si es adecuado implementar una acción correctiva.
• G
estión del valor ganado (Sección 7.4.2.1). Las medidas de desempeño del cronograma, tales como
la variación del cronograma (SV) y el índice de desempeño del cronograma (SPI), se utilizan para evaluar
la magnitud de la desviación con respecto a la línea base original del cronograma. La variación de la
holgura total y de la finalización temprana son también componentes fundamentales de la planificación
de cara a evaluar el desempeño del proyecto en el tiempo. Los aspectos importantes del control del
cronograma del proyecto se incluyen la determinación de la causa y del grado de desviación con 6
relación a la línea base del cronograma (Sección 6.6.3.1), la estimación de las implicaciones de esas
desviaciones para completar el trabajo futuro y la decisión con respecto a la necesidad de emprender
acciones correctivas o preventivas. Por ejemplo, un retraso importante en una actividad que está fuera
de la ruta crítica puede tener un efecto mínimo en el cronograma del proyecto global, mientras que
un retraso menor en una actividad crítica o casi crítica puede requerir una acción inmediata. Para
proyectos que no gestionan el valor ganado, se pueden realizar análisis de variaciones similares,
mediante la comparación entre las fechas programadas de comienzo y finalización de las actividades, y
así identificar desviaciones entre la línea base del cronograma y el avance real del proyecto. Se puede
realizar un análisis más detallado para determinar la causa y el grado de desviación con respecto a la
línea base y la necesidad o no de acciones correctivas o preventivas.

El software de gestión de proyectos para programación permite hacer un seguimiento de las fechas
planificadas en comparación con las fechas reales, informar sobre las desviaciones en el avance con respecto
a la línea base y pronosticar los efectos de los cambios en el cronograma del proyecto.
6.7.2.3 Técnicas de Optimización de Recursos

Descritas en la Sección 6.6.2.4. Las técnicas de optimización de recursos implican la programación de
las actividades y los recursos necesarios por las actividades teniendo en cuenta tanto la disponibilidad de los
recursos como el tiempo.
6.7.2.4 Técnicas de Modelado

Descritas en la Sección 6.6.2.5. Las técnicas de modelado se utilizan para revisar diferentes escenarios,
sobre la base del monitoreo del riesgo, con objeto de alinear el modelo de programación con el plan para la
dirección del proyecto y la línea base aprobada.

El ajuste de adelantos y retrasos se utiliza durante el análisis de la red para encontrar maneras de volver a
alinear con el plan las actividades retrasadas del proyecto. Por ejemplo, en un proyecto de construcción de un
nuevo edificio de oficinas, se puede planificar el acondicionamiento del terreno para que comience antes de
que finalice el trabajo en el exterior del edificio mediante la introducción de un adelanto en esa relación. O bien,
un equipo de redactores técnicos puede ajustar el momento de editar el borrador de un documento grande
antes de que el documento esté finalizado, mediante la eliminación o la disminución del tiempo de retraso.
6.7.2.6 Compresión del Cronograma

Descritas en la Sección 6.6.2.7. Las técnicas de compresión del cronograma se utilizan para encontrar
maneras de volver a alinear las actividades retrasadas del proyecto con el plan mediante la ejecución rápida o
la intensificación del cronograma para el trabajo restante.
6.7.2.7 Herramienta de Programación

Los datos del cronograma se actualizan y compilan en el modelo de programación para reflejar el avance
real del proyecto y el trabajo que queda pendiente. La herramienta de programación (Sección 6.6.2.8) y los
datos de apoyo del cronograma se utilizan en combinación con métodos manuales u otro software de gestión
de proyectos para realizar el análisis de la red del cronograma y generar un cronograma actualizado del
proyecto.
6.7.3 Controlar el Cronograma: Salidas
6.7.3.1 Información de Desempeño del Trabajo

Los valores calculados de los indicadores de desempeño en el tiempo SV y SPI para los componentes de la
EDT/WBS, y en particular los paquetes de trabajo y las cuentas de control, se documentan y comunican a los
interesados.
6.7.3.2 Pronóstico del Cronograma

Los pronósticos del cronograma son estimaciones o predicciones de condiciones y eventos en el futuro del
proyecto, basados en la información y el conocimiento disponibles en el momento de realizar el pronóstico.
Los pronósticos se actualizan y emiten nuevamente sobre la base de la información de desempeño del trabajo
suministrada a medida que se desarrolla el proyecto. La información se basa en el desempeño pasado del
proyecto y en el desempeño previsto para el futuro e incluye indicadores de valor ganado que podrían tener
impacto sobre el proyecto en el futuro.
6.7.3.3 Solicitudes de Cambio

El análisis de la variación del cronograma, junto con la revisión de los informes de avance, los resultados
de las medidas de desempeño y las modificaciones del alcance o del cronograma del proyecto, pueden dar
como resultado solicitudes de cambio de la línea base del cronograma y/o de otros componentes del plan
para la dirección del proyecto. Las solicitudes de cambio se procesan para su revisión y tratamiento por medio
del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios (Sección 4.5). Las acciones preventivas pueden incluir
cambios recomendados para eliminar o reducir la probabilidad de variaciones negativas del cronograma.
6.7.3.4 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto 6

• L ínea base del cronograma. Los cambios de la línea base del cronograma se incorporan como
respuesta a las solicitudes de cambio aprobadas (Sección 4.4.3.1) relacionadas con cambios en el
alcance del proyecto, en los recursos de las actividades o en las estimaciones de la duración de las
actividades. La línea base del cronograma se puede actualizar para reflejar los cambios originados
por las técnicas de compresión del cronograma.
• P
lan de gestión del cronograma. El plan de gestión del cronograma se puede actualizar para
reflejar cualquier cambio en la manera de gestionar el cronograma.
• L ínea base de costos. La línea base de costos puede actualizarse para reflejar solicitudes de cambio
aprobadas o cambios originados por las técnicas de compresión del cronograma.

• D
atos del cronograma. Pueden desarrollarse nuevos diagramas de red del cronograma del proyecto
para reflejar las duraciones restantes aprobadas y las modificaciones aprobadas del cronograma.
En algunos casos, los retrasos en el cronograma del proyecto pueden ser tan graves que se deberá
desarrollar un nuevo cronograma objetivo, con fechas de inicio y finalización previstas, para
proporcionar datos realistas a fin de dirigir el trabajo y medir el desempeño y el avance.
• C
ronograma del proyecto. Se generará un cronograma actualizado del proyecto a partir del modelo
de programación completado con los datos actualizados del cronograma para reflejar los cambios
del mismo y gestionar el proyecto.
• R
egistro de Riesgos. El registro de riesgos y los planes de respuesta a los riesgos que contiene
también son susceptibles de ser actualizados sobre la base de los riesgos que pueden surgir como
consecuencia de la aplicación de técnicas de compresión del cronograma.
6.7.3.6 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización

Los activos de los procesos de la organización susceptibles de actualización incluyen, entre otros:
• Las causas de las variaciones,
• Las acciones correctivas seleccionadas y su justificación, y
• Otros tipos de lecciones aprendidas del control del cronograma del proyecto.
7 - GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO
7
GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO
La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos relacionados con planificar, estimar, presupuestar,
financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro
del presupuesto aprobado.
El Gráfico 7-1 brinda una descripción general de los procesos de gestión de los costos del proyecto: 7
7.1 Planificar la Gestión de los Costos: Es el proceso que establece las políticas, los procedimientos
y la documentación necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costos
del proyecto.
7.2 Estimar los Costos: Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos
financieros necesarios para completar las actividades del proyecto.
7.3 Determinar el Presupuesto: Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de las
actividades individuales o de los paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo
autorizada.
7.4 Controlar los Costos: Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar los
costos del mismo y gestionar posibles cambios a la línea base de costos.
Estos procesos presentan interacciones entre sí y con procesos de otras Áreas de Conocimiento, como
se describe en detalle en la Sección 3 y en el Anexo A1.
En algunos proyectos, especialmente en aquellos de alcance más reducido, la estimación de costos
y la preparación del presupuesto en términos de costos están tan estrechamente ligadas que se consideran
un solo proceso, que puede realizar una única persona en un período de tiempo relativamente corto. Estos
procesos se presentan aquí como procesos distintos debido a que las herramientas y técnicas requeridas para
cada uno de ellos son diferentes. Debido a que la capacidad de influir en los costos es mucho mayor en las
primeras etapas del proyecto, la definición temprana del alcance del proyecto se revela como una tarea crítica
(Sección 5.3).
Descripción General de la Gestión

de los Costos del Proyecto
7.1 Planificar la 7.3 Determinar

7.2 Estimar los Costos
Gestión de los Costos el Presupuesto
.1 Entradas .1 Entradas .1 Entradas
.1 Plan para la dirección del .1 Plan de gestión de los costos .1 Plan de gestión de los costos
proyecto .2 Plan de gestión de los .2 Línea base del alcance
.2 Acta de constitución del recursos humanos .3 Estimación de costos de las
proyecto .3 Línea base del alcance actividades
.3 Factores ambientales de la .4 Cronograma del proyecto .4 Base de las estimaciones
empresa .5 Registro de riesgos .5 Cronograma del proyecto
.4 Activos de los procesos de la .6 Factores ambientales de la .6 Calendarios de recursos
organización empresa .7 Registro de riesgos
.7 Activos de los procesos de la .8 Acuerdos
2. Herramientas y Técnicas organización .9 Activos de los procesos de la
.1 Juicio de expertos organización
.2 Técnicas analíticas 2. Herramientas y Técnicas
.3 Reuniones .1 Juicio de expertos .2 Herramientas y Técnicas
.2 Estimación análoga .1 Agregación de Costos
.3 Salidas .3 Estimación paramétrica .2 Análisis de reservas
.1 Plan de gestión de los costos .4 Estimación ascendente .3 Juicio de expertos
.5 Estimación por tres valores .4 Relaciones históricas
.6 Análisis de reservas .5 Conciliación del límite de
.7 Costo de la Calidad financiamiento
.8 Software de gestión de
7.4 Controlar los Costos proyectos .3 Salidas
.9 Análisis de ofertas de .1 Línea base de costos
.1 Entradas proveedores .2 Requisitos de financiamiento
.1 Plan para la dirección del .10 Técnicas grupales de toma del proyecto
proyecto de decisiones .3 Actualizaciones a los
.2 Requisitos de financiamiento documentos del proyecto
del proyecto .3 Salidas
.3 Datos de desempeño del .1 Estimación de costos de las
trabajo actividades
.4 Activos de los procesos de .2 Base de las estimaciones
la organización .3 Actualizaciones a los
.2 Herramientas y Técnicas
.1 Gestión del valor ganado
.2 Pronósticos
.3 Índice de desempeño del
trabajo por completar (TCPI)
.4 Revisiones del desempeño
.5 Software de gestión de
proyectos
.6 Análisis de reservas
.3 Salidas
.1 Información de desempeño
del trabajo
.2 Pronósticos de costos
.3 Solicitudes de cambio
.4 Actualizaciones al plan para
la dirección del proyecto
.6 Actualizaciones a los activos
de los procesos de la
organización
Gráfico 7-1. Descripción General de la Gestión de los Costos del Proyecto
La Gestión de los costos del Proyecto debería tener en cuenta los requisitos de los interesados al gestionar
los costos. Los diversos interesados medirán los costos del proyecto de diferentes maneras y en momentos
diferentes. El costo de adquisición de un artículo, por ejemplo, puede medirse en el momento en que se toma
la decisión o se hace el compromiso de adquirir el artículo en cuestión, cuando se realiza su pedido o se hace
entrega del mismo, o cuando se incurre en el costo real o éste se registra en el ámbito de la contabilidad del
proyecto.
La Gestión de los Costos del Proyecto se ocupa principalmente del costo de los recursos necesarios para
completar las actividades del proyecto. La Gestión de los Costos del Proyecto también debería tener en cuenta
el efecto de las decisiones tomadas en el proyecto sobre los costos recurrentes posteriores de utilizar, mantener
y dar soporte al producto, servicio o resultado del proyecto. Por ejemplo, el hecho de limitar el número de
revisiones de un diseño podría reducir el costo del proyecto, pero podría asimismo resultar en un incremento 7
de los costos operativos del cliente.
En numerosas organizaciones, la predicción y el análisis del rendimiento financiero esperado del producto
del proyecto se llevan a cabo fuera del ámbito del proyecto. En otros, como por ejemplo en un proyecto de obras
de infraestructura, la Gestión de los Costos del Proyecto puede incluir este trabajo. Cuando tales proyecciones y
análisis forman parte del proyecto, la Gestión de los Costos del Proyecto puede recurrir a procesos adicionales
y a numerosas técnicas de gestión financiera, como el retorno de la inversión, el flujo de caja descontado y el
análisis del retorno de la inversión.
El esfuerzo de planificación de la gestión de los costos tiene lugar en las etapas iniciales de la planificación
del proyecto y establece el marco de referencia para cada uno de los procesos de gestión de los costos, de
modo que el desempeño de los procesos sea eficiente y coordinado.
7.1 Planificar la Gestión de los Costos

Planificar la Gestión de los Costos es el proceso que establece las políticas, los procedimientos y la
documentación necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costos del proyecto. El
beneficio clave de este proceso es que proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionarán los costos del
proyecto a lo largo del mismo. El Gráfico 7-2 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este
proceso. El Gráfico 7-3 representa el diagrama de flujo de datos del proceso.
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
.1 Plan para la dirección del .1 Juicio de expertos .1 Plan de gestión de los

proyecto .2 Técnicas analíticas costos
.2 Acta de constitución del .3 Reuniones
proyecto
la empresa
de la organización
Gráfico 7-2. Planificar la Gestión de los Costos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
4.1
Desarrollar el Acta
de Constitución Gestión de los Costos del Proyecto
del Proyecto
• Acta de
constitución
del proyecto
7.1
Planificar la
Gestión de
• Plan para la los Costos
dirección del • Factores
proyecto ambientales de
la empresa
4.2 • Activos de los • Plan de
Desarrollar el Plan procesos de gestión de
la organización los costos 11.2
para la Dirección
del Proyecto Identificar los
Riesgos
7.2
Estimar los
Costos
Empresa/ 11.4
Organización Realizar el Análisis
Cuantitativo de
7.3
Riesgos
Determinar el
Presupuesto
Gráfico 7-3. Planificar la Gestión de los Costos: Diagrama de Flujo de Datos
Los procesos de gestión de costos, así como sus herramientas y técnicas asociadas, se documentan en
el plan de gestión de los costos. El plan de gestión de los costos es un componente del plan para la dirección
del proyecto.
7.1.1 Planificar la Gestión de los Costos: Entradas

Descrito en la Sección 4.2.3.1. La información del plan para la dirección del proyecto que se utiliza para el
desarrollo del plan de gestión de los costos incluye, entre otra:
• L ínea base del alcance. La línea base del alcance contiene el enunciado del alcance del proyecto y
los detalles de la EDT/WBS, que se utilizan para la estimación y la gestión de los costos.
• L ínea base del cronograma. La línea base del cronograma especifica en qué momento se incurrirá
en los costos del proyecto.
• Otra información. Para la planificación de la gestión de los costos se utilizan asimismo otras
decisiones del plan para la dirección del proyecto relacionadas con los costos, como programaciones,
riesgo y comunicaciones.
7.1.1.2 Acta de Constitución del Proyecto

Descrita en la Sección 4.1.3.1. El acta de constitución del proyecto proporciona el resumen del presupuesto,
a partir del cual se desarrollan los costos detallados del proyecto. El acta de constitución del proyecto define
asimismo los requisitos para la aprobación del proyecto, que influirán en la gestión de los costos del mismo.

Descritos en la Sección 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa que influyen en el proceso Planificar
la Gestión de los Costos incluyen, entre otros:
• La cultura y la estructura de la organización, que pueden ambas influir en la gestión de los costos;
7
• L as condiciones del mercado, que describen los productos, servicios y resultados que se encuentran
disponibles en el mercado local y en el mercado global;
• Las tasas de cambio de divisas, para los proyectos cuyos costos se originan en más de un país;
• L a información comercial publicada, tal como los ratios de costos de recursos, que a menudo se
encuentra disponible en bases de datos comerciales que realizan el seguimiento de las habilidades y
los costos de los recursos humanos, y que proporcionan costos estándar para materiales y equipos;
Otras fuentes de información como son las listas de precios publicadas por los proveedores; y
• E l sistema de información para la dirección de proyectos, que proporciona diferentes posibilidades
para la gestión de los costos.

Planificar la Gestión de los Costos incluyen, entre otros:
• P rocedimientos de control financiero (p.ej., informes de tiempos, revisiones requeridas de gastos y
desembolsos, códigos contables y disposiciones contractuales estándar);
• Información histórica y bases del conocimiento de lecciones aprendidas;
• Bases de Datos financieras, y
• L as políticas, procedimientos y guías existentes, formales e informales, relacionados con la gestión
de costos y el presupuesto.
7.1.2 Planificar la Gestión de los Costos: Herramientas y Técnicas

entorno así como información de proyectos similares realizados con anterioridad. El juicio de expertos también
puede orientar sobre la conveniencia o no de combinar métodos y cómo conciliar las diferencias entre ellos.
Debería utilizarse algún tipo de juicio, sobre la base de la experiencia en un área de aplicación, en un área
de conocimiento, en una disciplina, en una industria, etc., como corresponda para la actividad que se esté
llevando a cabo, a la hora de desarrollar el plan de gestión de los costos.
7.1.2.2 Técnicas Analíticas

El desarrollo del plan de gestión de los costos puede implicar la selección de opciones estratégicas para
la financiación del proyecto, tales como auto-financiación, financiación a través de acciones, o financiación
mediante deuda. El plan de gestión de los costos puede asimismo describir formas para financiar los recursos
del proyecto, tales como construir, comprar, alquilar o arrendamiento financiero. Estas decisiones, al igual que
otras decisiones financieras que afectan al proyecto, son susceptibles de afectar asimismo al cronograma del
proyecto y/o a los riesgos del mismo.
Las políticas y los procedimientos de la organización pueden influir en la selección de las técnicas financieras
que se utilizarán para la toma de dichas decisiones. Dichas técnicas pueden incluir (entre otras) las siguientes:
plazo de retorno de la inversión, retorno de la inversión, tasa interna de retorno, flujo de caja descontado y valor
actual neto.
7.1.2.3 Reuniones
Los equipos de proyecto pueden celebrar reuniones de planificación para desarrollar el plan de gestión
de los costos. Los participantes en estas reuniones pueden incluir el director del proyecto, el patrocinador del
proyecto, determinados miembros del equipo del proyecto, determinados interesados, personas que ostenten
responsabilidades relativas a los costos del proyecto y cualesquiera otras, según las necesidades.
7.1.3 Planificar la Gestión de los Costos: Salidas
7.1.3.1 Plan de Gestión de los Costos

El plan de gestión de los costos es un componente del plan para la dirección del proyecto y describe la
forma en que se planificarán, estructurarán y controlarán los costos del proyecto. Los procesos de gestión de
costos, así como sus herramientas y técnicas asociadas, se documentan en el plan de gestión de los costos.
El plan de gestión de los costos podría, por ejemplo, establecer lo siguiente:

• U
nidades de medida. Se definen, para cada uno de los recursos, las unidades que se utilizarán en
las mediciones (tales como las horas, los días o las semanas de trabajo del personal para medidas
de tiempo, o metros, litros, toneladas, kilómetros o yardas cúbicas para medidas de cantidades, o
pago único en formato de moneda).
• N
ivel de precisión. Consiste en el grado de redondeo, hacia arriba o hacia abajo, que se aplicará
a las estimaciones del costo de las actividades (p.ej., US$ 100.49 a US$ 100, o US$ 995.59 a US$
1,000), en función del alcance de las actividades y de la magnitud del proyecto.
• N
ivel de exactitud. Se especifica el rango aceptable (p.ej., ±10%) que se utilizará para hacer
estimaciones realistas sobre el costo de las actividades, que puede contemplar un determinado
monto para contingencias;
7
• E nlaces con los procedimientos de la organización. La estructura de desglose del trabajo (EDT/
WBS) (Sección 5.4) establece el marco general para el plan de gestión de los costos y permite que
haya coherencia con las estimaciones, los presupuestos y el control de los costos. El componente
de la EDT/WBS que se utiliza para la contabilidad de los costos del proyecto se denomina cuenta de
control. A cada cuenta de control se le asigna un código único o un número o números de cuenta
vinculados directamente con el sistema de contabilidad de la organización ejecutora.
• U
mbrales de control. Para monitorear el desempeño del costo, pueden definirse umbrales de
variación, que establecen un valor acordado para la variación permitida antes de que sea necesario
realizar una acción. Los umbrales se expresan habitualmente como un porcentaje de desviación con
respecto a la línea base del plan.
• R
eglas para la medición del desempeño. Se establecen reglas para la medición del desempeño
mediante la gestión del valor ganado (EVM). El plan de gestión de los costos podría, por ejemplo:
○○ D
efinir los puntos en los que se realizará la medición de las cuentas de control en el ámbito
de la EDT/WBS;
○○ E stablecer las técnicas que se emplearán para medir el valor ganado (p.ej., hitos ponderados,
fórmula fija, porcentaje completado, etc.); y
○○ E specificar las metodologías de seguimiento y las fórmulas de cómputo de gestión del
valor ganado para determinar la estimación a la conclusión (EAC) proyectada de modo que
proporcione una prueba de validación de la EAC ascendente.
Para ampliar información sobre la gestión del valor ganado véase Practice Standard for Earned Value
Management – Second Edition (en inglés).
• F ormatos de los informes. Se definen los formatos y la frecuencia de presentación de los diferentes
informes de costos.
• D
escripciones de los procesos. Se documentan las descripciones de cada uno de los procesos de
gestión de los costos.
• Detalles adicionales. Estos detalles adicionales sobre la gestión de costos incluyen, entre otros:
○○ Descripción de la selección estratégica del financiamiento,
○○ Procedimiento empleado para tener en cuenta las fluctuaciones en los tipos de cambio, y
○○ Procedimiento para el registro de los costos del proyecto.
7.2 Estimar los Costos

Estimar los Costos es el proceso que consiste en desarrollar una estimación aproximada de los recursos
monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que
determina el monto de los costos requerido para completar el trabajo del proyecto. El Gráfico 7-4 muestra las
entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso. El Gráfico 7-5 representa el diagrama de flujo de
datos del proceso.
.1 Plan de gestión de los .1 Juicio de expertos .1 Estimación de costos de

costos .2 Estimación análoga las actividades
.2 Plan de gestión de los .3 Estimación paramétrica .2 Base de las estimaciones
recursos humanos .4 Estimación ascendente .3 Actualizaciones a los
.3 Línea base del alcance .5 Estimación por tres valores documentos del proyecto
.4 Cronograma del proyecto .6 Análisis de reservas
.5 Registro de riesgos .7 Costo de la calidad
.6 Factores ambientales de .8 Software de gestión de
la empresa proyectos
.7 Activos de los procesos .9 Análisis de ofertas de
de la organización proveedores
.10 Técnicas grupales de toma
de decisiones
Gráfico 7-4. Estimar los Costos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
Gestión de los Costos del Proyecto

5.4 Documentos
Crear la 7.1 del Proyecto
EDT/WBS Planificar la
Gestión de
los Costos
6.6
Desarrollar el • Plan de gestión
Cronograma 6.4
de los costos Estimar la
• Cronograma del proyecto respuesta de
• Línea base del alcance • Actualizaciones a las actividades
los documentos
9.1 del proyecto
Planificar la
Gestión de los
Recursos Humanos
7.2
Estimar
los Costos
11.2
Identificar 7
• Estimación de los Riesgos
costos de las
• Plan de gestión de actividades
los recursos humanos • Factores
ambientales de 12.1
la empresa Planificar la
• Base de las
11.2 • Activos de los
estimaciones Gestión de las
Identificar procesos de la Adquisiciones
los Riesgos organización
• Registro de riesgos
7.3
Determinar el
Empresa/ Presupuesto
Organización
Gráfico 7-5. Diagrama de Flujo de Datos de Estimar los Costos
Las estimaciones de costos son una predicción basada sobre la información disponible en un momento
determinado. Las estimaciones de costos incluyen la identificación y consideración de diversas alternativas
para el cálculo de costos de cara a iniciar y completar el proyecto. Para lograr un costo óptimo para el proyecto,
se debe tener en cuenta el balance entre costos y riesgos, tal como hacer en lugar de comprar, comprar en
lugar de alquilar y la compartición de recursos.
Las estimaciones de costos se expresan normalmente en unidades de alguna moneda (p.ej., dólares, euros,
yenes, etc.), aunque en algunos casos pueden emplearse otras unidades de medida, como las horas o los días
de trabajo del personal para facilitar las comparaciones, al eliminar el efecto de las fluctuaciones de las divisas.
Se deben revisar y refinar las estimaciones de costos a lo largo del proyecto para ir reflejando los detalles
adicionales a medida que éstos se van conociendo y que se van probando los supuestos de partida. La
exactitud de la estimación del costo de un proyecto aumenta conforme el proyecto avanza a través de su ciclo
de vida. Un proyecto en su fase de inicio, por ejemplo, puede tener una estimación aproximada por orden de
magnitud (ROM) en el rango de −25% a +75%. En una etapa posterior del proyecto, conforme se va contando
con más información, el rango de exactitud de las estimaciones puede reducirse a -5% a +10%. En algunas
organizaciones existen pautas sobre cuándo pueden efectuarse esos refinamientos y cuál es el grado de
confianza o exactitud esperado.
Las fuentes de información de entrada se derivan de las salidas de los procesos del proyecto en otras Áreas
de Conocimiento. Una vez recibida, toda esta información permanecerá disponible como entradas para todos
los procesos de gestión de los costos del proyecto.
Se estiman los costos para todos los recursos que se van a asignar al proyecto. Estos incluyen, entre otros, el
personal, los materiales, el equipamiento, los servicios y las instalaciones, así como otras categorías especiales,
tales como el factor de inflación, el costo de financiación o el costo de contingencia. Una estimación de costos
consiste en una evaluación cuantitativa de los costos probables de los recursos necesarios para completar la
actividad. Las estimaciones de costos se pueden presentar a nivel de actividad o en formato resumido.
7.2.1 Estimar los Costos: Entradas

Descrito en la Sección 7.1.3.1. El plan de gestión de los costos describe la forma en que se gestionarán
y controlarán los costos del proyecto. Esto incluye el método utilizado y el nivel de exactitud requerido para
estimar los costos de las actividades.
7.2.1.2 Plan de Gestión de los Recursos Humanos

Descrito en la Sección 9.1.3.1. El plan de gestión de los recursos humanos proporciona los atributos de
la dotación de personal del proyecto, los salarios y las compensaciones/reconocimientos correspondientes,
componentes necesarios para el desarrollo de las estimaciones de costos del proyecto.

La línea base del alcance consta de:
• Enunciado del alcance del proyecto. El enunciado del alcance del proyecto (Sección 5.3.3.1)
proporciona la descripción del producto, los criterios de aceptación, los entregables clave, los límites del
proyecto, los supuestos y las restricciones del proyecto. Uno de los supuestos básicos que es necesario
establecer cuando se estiman los costos de un proyecto es si las estimaciones se limitarán únicamente
a los costos directos del proyecto o si incluirán además los costos indirectos. Los costos indirectos son
aquéllos que no se pueden asignar de manera directa a un único proyecto específico y que, por lo tanto,
se acumularán y distribuirán equitativamente entre varios proyectos por medio de algún procedimiento
contable aprobado y documentado. Una de las restricciones más comunes para numerosos proyectos
es la de disponer de un presupuesto limitado. Entre otros ejemplos de restricciones se pueden citar las
fechas de entrega requeridas, los recursos especializados disponibles y las políticas de la organización.
• E structura de desglose del trabajo. La EDT/WBS, (Sección 5.4), proporciona las relaciones entre
todos los componentes y los entregables del proyecto.
• D
iccionario de la EDT/WBS. El diccionario de la EDT/WBS (Sección 5.4. 3.1) proporciona información
detallada sobre los entregables y una descripción del trabajo requerido para producir cada entregable
en el ámbito de cada uno de los componentes de la EDT/WBS.
La línea base del alcance puede contener información adicional con implicaciones contractuales y legales,
tales como las relacionadas con la salud, la seguridad, el desempeño, el medioambiente, los seguros, los
derechos de propiedad intelectual, las licencias y los permisos. Se debe tener en cuenta toda esta información
a la hora de elaborar las estimaciones de costos.
7.2.1.4 Cronograma del Proyecto

Descrito en la Sección 6.6.3.2. El tipo y la cantidad de recursos, así como la cantidad de tiempo que
dichos recursos se dedican a completar el trabajo del proyecto, son los factores principales para determinar
el costo del proyecto. Los recursos de las actividades del cronograma y sus respectivas duraciones se usan
como entradas clave para este proceso. El proceso Estimar los Recursos de las Actividades (Sección 6.4)
implica determinar la disponibilidad y el número de horas requeridas del personal, así como las cantidades
7
necesarias de materiales y equipos requeridos para llevar a cabo las actividades del cronograma. Este proceso
está estrechamente coordinado con la estimación de costos. Las estimaciones de duración de las actividades
(Sección 6.5.3.1) afectarán a las estimaciones del costo de cualquier proyecto cuyo presupuesto incluya una
provisión para el costo de financiamiento (incluidos los cargos por intereses) y cuyos recursos se apliquen por
unidad de tiempo a lo largo de la duración de la actividad. La estimación de la duración de las actividades
también puede afectar a las estimaciones de costos cuando estos costos son variables en función del tiempo,
tales como los sindicatos de trabajadores con negociaciones periódicas sobre el vencimiento de los convenios
colectivos o como los materiales cuyos costos varían de manera estacional.

Descrito en la Sección 11.2.3.1. Se debe revisar el registro de riesgos para tener en cuenta los costos de
mitigación de los riesgos. Los riesgos, que pueden representar amenazas u oportunidades, en general ejercen
un impacto tanto en los costos de las actividades como en los del proyecto global. Por regla general, cuando
el proyecto experimenta un evento de riesgo negativo, normalmente se incrementa el costo a corto plazo del
proyecto y en ocasiones se produce un retraso en el cronograma del proyecto. Del mismo modo, el equipo del
proyecto debería tener en cuenta las oportunidades potenciales susceptibles de beneficiar al negocio, ya sea
por reducir los costos de las actividades o por acelerar el cronograma.

Descritos en la Sección 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa que influyen en el proceso Estimar
los Costos incluyen, entre otros:
• L as condiciones del mercado. Dichas condiciones describen los productos, servicios y resultados
que están disponibles en el mercado, sus proveedores y los términos y condiciones que los rigen. Las
condiciones locales y/o globales de la oferta y la demanda influyen considerablemente en el costo
de los recursos.
• L a información comercial de dominio público. A menudo, la información sobre las tarifas de los
recursos está disponible en bases de datos comerciales que realizan el seguimiento de las habilidades
y los costos de los recursos humanos, y que proporcionan costos estándar para materiales y equipos.
Otra fuente de información la constituyen las listas de precios publicadas por los proveedores.

Estimar los Costos incluyen, entre otros:
• Las políticas de estimación de costos,
• Las plantillas de estimación de costos,
• La información histórica, y
• Las lecciones aprendidas.
7.2.2 Estimar los Costos: Herramientas y Técnicas

entorno así como información de proyectos similares realizados con anterioridad. El juicio de expertos también
puede orientar sobre la conveniencia o no de combinar métodos de estimación y cómo conciliar las diferencias
entre ellos.
7.2.2.2 Estimación Análoga

La estimación análoga de costos utiliza los valores como el alcance, el costo, el presupuesto y la duración,
o medidas de escala tales como el tamaño, el peso y la complejidad de un proyecto anterior similar, como
base para estimar el mismo parámetro o medida para un proyecto actual. A la hora de estimar los costos, esta
técnica utiliza el costo real de proyectos similares anteriores como base para estimar el costo del proyecto
actual. Es un método de estimación del valor bruto, que en ocasiones se ajusta en función de diferencias
conocidas en cuanto a la complejidad del proyecto.
La estimación análoga de costos se emplea a menudo para estimar un valor cuando existe una cantidad
limitada de información detallada sobre el proyecto, como es el caso, por ejemplo, en las fases iniciales del
mismo. La estimación análoga de costos utiliza información histórica y juicio de expertos.
Por lo general, la estimación análoga de costos es menos costosa y requiere menos tiempo que otras
técnicas, pero también es menos exacta. La estimación análoga se puede aplicar a un proyecto en su totalidad
o a partes del mismo, y se puede utilizar en conjunto con otros métodos de estimación. La estimación análoga
es más fiable cuando los proyectos anteriores son de hecho similares, no sólo en apariencia, y cuando los
miembros del equipo del proyecto responsables de efectuar las estimaciones poseen la experiencia necesaria.
7.2.2.3 Estimación Paramétrica

La estimación paramétrica utiliza una relación estadística entre los datos históricos relevantes y otras
variables (p.ej., metros cuadrados en construcción) para calcular una estimación del costo del trabajo del
proyecto. Con esta técnica se pueden lograr niveles superiores de exactitud, en función de la sofisticación y
de los datos que utilice el modelo. La estimación paramétrica de costos se puede aplicar a un proyecto en su
7
totalidad o a partes del mismo, en combinación con otros métodos de estimación.
7.2.2.4 Estimación Ascendente

La estimación ascendente es un método que sirve para estimar un componente del trabajo. El costo
individual de cada paquete de trabajo o actividad se calcula con el mayor nivel posible de detalle. El costo
detallado se resume posteriormente o se “acumula” en niveles superiores para fines de reporte y seguimiento.
En general, la magnitud y complejidad de la actividad o del paquete de trabajo individuales influyen en el costo
y la exactitud de la estimación ascendente de costos.
7.2.2.5 Estimación por Tres Valores

Se puede mejorar la exactitud de las estimaciones de costos de una actividad única si se tienen en cuenta
la incertidumbre y el riesgo y se utilizan estimaciones por tres valores para definir un rango aproximado del
costo de la actividad:
• M
ás probable (cM). El costo de la actividad se estima sobre la base de una evaluación realista del
esfuerzo necesario para el trabajo requerido y de cualquier gasto previsto.
• Optimista (cO). El costo de la actividad se estima sobre la base del análisis del mejor escenario para
esa actividad.
• Pesimista (cP). El costo de la actividad se estima sobre la base del análisis del peor escenario para
esa actividad.
Se puede calcular el costo esperado, cE, mediante el uso de una fórmula, en función de la distribución
asumida de los valores dentro del rango de las tres estimaciones. Dos de las fórmulas más utilizadas son las
distribuciones triangular y beta. Las fórmulas son las siguientes:
• Distribución Triangular. cE = (cO + cM + cP) / 3
• Distribución Beta (del análisis PERT tradicional). cE = (cO + 4cM + cP) / 6
Las estimaciones de costos basadas en tres valores con una distribución determinada proporcionan un
costo esperado y despejan el grado de incertidumbre sobre el costo esperado.

Las estimaciones de costos pueden incluir reservas (denominadas a veces provisiones para contingencias)
para tener en cuenta la incertidumbre sobre el costo. Las reservas para contingencias consisten en el
presupuesto, dentro de la línea base de costos, que se destina a los riesgos identificados y asumidos por
la organización, para los que se desarrollan respuestas de contingencia o mitigación. Las reservas para
contingencias se contemplan a menudo como la parte del presupuesto destinada a cubrir los "conocidos-
desconocidos" susceptibles de afectar al proyecto. Por ejemplo, se podría anticipar la necesidad de reelaborar
algunos de los entregables del proyecto y al mismo tiempo desconocer el impacto de esa reelaboración. Se
pueden estimar las reservas para contingencias de manera que cubran esa cantidad desconocida de trabajo
de reelaboración. Las reservas para contingencias pueden cubrir una actividad específica, la totalidad del
proyecto o ambas. La reserva para contingencias puede definirse como un porcentaje del costo estimado,
como un monto fijo, o bien puede calcularse utilizando métodos de análisis cuantitativos.
A medida que se dispone de información más precisa sobre el proyecto, la reserva para contingencias
puede utilizarse, reducirse o eliminarse. Debería identificarse claramente la contingencia en la documentación
de costos. Las reservas para contingencias forman parte de la línea base de costos y de los requisitos generales
de financiamiento del proyecto.
También se pueden realizar estimaciones sobre la cantidad de reserva de gestión a financiar para el
proyecto. Las reservas de gestión son cantidades específicas del presupuesto del proyecto que se retienen
por razones de control de gestión y que se reservan para cubrir trabajo no previsto dentro del alcance del
proyecto. El objetivo de las reservas de gestión es contemplar las variables "desconocidas desconocidas"
susceptibles de afectar a un proyecto. La reserva de gestión no se incluye en la línea base de costos, pero
forma parte del presupuesto total y de los requisitos de financiamiento del proyecto. Cuando se utiliza una
cantidad determinada de reservas de gestión para financiar un trabajo no previsto, la cantidad de la reserva
de gestión utilizada se suma a la línea base de costos, dando lugar a la necesidad de aprobar un cambio de la
línea base de costos.
7.2.2.7 Costo de la Calidad (COQ)

Los supuestos relativos a los costos de la calidad (Sección 8.1.2.2) se pueden utilizar para preparar la
estimación de costos de las actividades.

Las aplicaciones software de gestión de proyectos, hojas de cálculo informatizadas, simulaciones y
herramientas estadísticas, se utilizan para agilizar la estimación de costos. Dichas herramientas pueden
simplificar el uso de algunas de las técnicas de estimación de costos y, de esta manera, facilitar el estudio
rápido de las alternativas para la estimación de costos.
7.2.2.9 Análisis de Ofertas de Proveedores

Los métodos de estimación de costos pueden incluir el análisis de cuánto debería costar el proyecto sobre
la base de las ofertas de proveedores calificados. Cuando determinados proyectos se adjudican a un proveedor
a través de un proceso competitivo, se puede solicitar al equipo del proyecto un trabajo adicional de estimación 7
de costos para examinar el precio de los entregables individuales y calcular un costo que sustente el costo total
final del proyecto.
7.2.2.10 Técnicas Grupales de Toma de Decisiones

Los enfoques grupales, tales como la tormenta de ideas, las técnicas Delphi o de grupo nominal, son
útiles para involucrar a los miembros del equipo en la mejora de la exactitud de la estimación y de su nivel
de compromiso con los resultados de las estimaciones resultantes. Mediante la participación en el proceso
de estimación de un grupo estructurado de personas cercano a la ejecución técnica del trabajo, se consigue
información adicional y se obtienen estimaciones más precisas. Además, cuando las personas se involucran
en el proceso de estimación se incrementa su compromiso con la consecución de los resultados estimados.
7.2.3 Estimar los Costos: Salidas

Las estimaciones de los costos de las actividades son evaluaciones cuantitativas de los costos probables
que se requieren para completar el trabajo del proyecto. Las estimaciones de costos pueden presentarse
de manera resumida o detallada. Se estiman los costos para todos los recursos aplicados a la estimación
de costos de las actividades. Esto incluye, entre otros, el trabajo directo, los materiales, el equipamiento, los
servicios, las instalaciones, la tecnología de la información y determinadas categorías especiales, tales como
el costo de la financiación (incluidos los cargos de intereses), un factor de inflación, las tasas de cambio de
divisas, o una reserva para contingencias de costo. Si se incluyen los costos indirectos en el proyecto, éstos se
pueden incluir en el nivel de la actividad o en niveles superiores.
7.2.3.2 Base de las Estimaciones

La cantidad y el tipo de detalles adicionales que respaldan la estimación de costos varían en función del
área de aplicación. Independientemente del nivel de detalle, la documentación de apoyo debe proporcionar una
comprensión clara y completa de la forma en que se obtuvo la estimación de costos.
Los detalles de apoyo para las estimaciones de costos de las actividades pueden incluir:
• La documentación de los fundamentos de las estimaciones (es decir, cómo fueron desarrolladas),
• La documentación de todos los supuestos realizados,
• La documentación de todas las restricciones conocidas,
• U
na indicación del rango de las estimaciones posibles (p.ej., €10,000 (±10%) para indicar que se
espera que el costo del elemento se encuentre dentro de este rango de valores), y
• Una indicación del nivel de confianza de la estimación final.

Los documentos del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre otros, el registro de riesgos.
7.3 Determinar el Presupuesto

Determinar el Presupuesto es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de las actividades
individuales o paquetes de trabajo de cara a establecer una línea base de costos autorizada. El beneficio
clave de este proceso es que determina la línea base de costos con respecto a la cual se puede monitorear y
controlar el desempeño del proyecto. El Gráfico 7-6 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas
de este proceso. El Gráfico 7-7 representa el diagrama de flujo de datos del proceso.
.1 Plan de gestión de los .1 Agregación de costos .1 Línea base de costos

costos .2 Análisis de reservas .2 Requisitos de
.2 Línea base del alcance .3 Juicio de expertos financiamiento del
.3 Estimación de costos de .4 Relaciones históricas proyecto
las actividades .5 Conciliación del límite de .3 Actualizaciones a los
.4 Base de las estimaciones financiamiento documentos del proyecto
.5 Cronograma del proyecto
.6 Calendarios de recursos
.8 Acuerdos
de la organización
Gráfico 7-6. Determinar el Presupuesto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
5.4 7.1
Crear la 7.2
Planificar la Estimar los
EDT/WBS Gestión de Costos
los Costos
Documentos del
6.6 • Plan de gestión • Estimación de costos Proyecto
Desarrollar el de los costos de las actividades
Cronograma • Base de las estimaciones
• Línea base
• Cronograma del Proyecto • Actualizaciones a
del alcance
los documentos
del proyecto
9.2
Adquirir el Equipo
del Proyecto
7.3
Determinar el
Presupuesto
4.2
Desarrollar el Plan
7
• Línea base de costos para la Dirección
• Calendarios de recursos del Proyecto
• Calendarios
de recursos
11.2
Identificar los • Requisitos de
Riesgos financiamiento
del proyecto
• Registro de riesgos
12.2 7.4
Efectuar las • Acuerdos Controlar los
Adquisiciones Costos
• Activos de los
procesos de
la organización
Empresa/
Organización
Gráfico 7-7. Diagrama de flujo de datos de Determinar el Presupuesto
El presupuesto de un proyecto contempla todos los fondos autorizados para ejecutar el proyecto. La línea
base de costos es la versión aprobada del presupuesto del proyecto desde la perspectiva de sus diferentes
fases, pero no incluye las reservas de gestión.
7.3.1 Determinar el Presupuesto: Entradas

Descrito en la Sección 7.1.3.1. El plan para la gestión de los costos describe la manera en que se gestionarán
y controlarán los costos del proyecto.

• E nunciado del alcance del proyecto. Las limitaciones formales por período relativas a los gastos
de fondos del proyecto pueden ser exigidas por la organización, por contrato (Sección 12.2.3.2), o
por otras entidades como las agencias gubernamentales. Estas restricciones de financiamiento se
reflejan en el enunciado del alcance del proyecto.
• E structura de desglose del trabajo. La EDT/WBS del proyecto (Sección 5.4) establece las relaciones
entre todos los entregables del proyecto y sus diversos componentes.
• D
iccionario de la EDT/WBS. El diccionario de la EDT/WBS (Sección 5.4.3.1) y los enunciados
detallados del trabajo del proyecto relacionados identifican los entregables y proporcionan una
descripción del trabajo a realizar para generar los entregables para cada uno de los componentes
de la EDT/WBS.

Descrita en la Sección 7.2.3.1. Las estimaciones del costo de cada actividad dentro de un paquete de
trabajo se suman para obtener una estimación de costos de cada uno de los paquetes de trabajo.
7.3.1.4 Base de las Estimaciones

Descrita en la Sección 7.2.3.2. El detalle que sustenta las estimaciones de costos contenido en la base de
las estimaciones debería especificar los supuestos básicos adoptados relacionados con la inclusión o exclusión
de los costos indirectos y otros costos del presupuesto del proyecto
7.3.1.5 Cronograma del Proyecto

Descrito en la Sección 6.6.3.2. El cronograma del proyecto incluye las fechas planificadas de inicio y
finalización de las actividades del proyecto, los hitos, los paquetes de trabajo y las cuentas de control. Esta
información puede utilizarse para sumar los costos correspondientes a los períodos del calendario en los
cuales se ha planificado incurrir en dichos costos.

Descritos en la Sección 9.2.3.2 y 12.2.3.3. Los calendarios de recursos proporcionan información sobre qué
recursos se asignan al proyecto y en qué momento se asignan. Esta información se puede utilizar para indicar
el costo de los recursos durante el proyecto.

Descrito en la Sección 11.2.3.1. Se debe revisar el registro de riesgos para tener en cuenta los costos
correspondientes a las respuestas frente a riesgos. Las actualizaciones del registro de riesgos se incluyen
entre las actualizaciones de los documentos del proyecto, que se describen en la Sección 11.5.3.2.
7.3.1.8 Acuerdos
Descritos en la Sección 12.2.3.2. La información aplicable relativa al contrato y los costos asociados a
los productos, servicios o resultados que han sido o serán adquiridos, se incluyen durante la elaboración del
presupuesto.

Determinar el Presupuesto incluyen, entre otros:
• L as políticas, procedimientos y guías existentes, tanto formales como informales, relacionadas con
la elaboración de presupuestos de costos;
7
• Las herramientas para la elaboración de presupuestos de costos, y
• Los métodos para la preparación de informes.
7.3.2 Determinar el Presupuesto: Herramientas y Técnicas
7.3.2.1 Agregación de Costos

Las estimaciones de costos se suman por paquetes de trabajo, de acuerdo con la EDT/WBS. Las estimaciones
de costos de los paquetes de trabajo se agregan posteriormente para los niveles superiores de componentes
de la EDT/WBS (tales como las cuentas de control) y finalmente para todo el proyecto.
7.3. 2.2 Análisis de Reservas

El análisis de reservas del presupuesto puede establecer tanto las reservas para contingencias como las
reservas de gestión del proyecto. La reserva de gestión y la reserva para contingencias se describen en detalle
en la Sección 7.2.2.6.

El juicio de expertos, en términos de la experiencia en un área de aplicación, Área de Conocimiento, disciplina,
industria o proyecto similar, es de gran ayuda en la determinación del presupuesto. Dicha experiencia la puede
proporcionar cualquier grupo o persona con educación, conocimiento, habilidad, experiencia o capacitación
especializados. El juicio de expertos puede provenir de diversas fuentes, entre otras:
• Otras unidades dentro de la organización ejecutora,

• Consultores,
• Interesados, incluidos clientes,
• Asociaciones profesionales y técnicas, y
• Grupos de la industria.
7.3.2.4 Relaciones Históricas

Cualquier relación histórica que dé como resultado estimaciones paramétricas o análogas implica el uso
de características (parámetros) del proyecto para desarrollar modelos matemáticos que permitan predecir
los costos totales del proyecto. Estos modelos pueden ser sencillos (p.ej., la construcción de una vivienda
residencial se basará en un costo determinado por metro cuadrado) o complejos (p.ej., un modelo de costo
de desarrollo de software utiliza varios factores de ajuste diferenciados, en que cada uno de estos factores
conlleva numerosos criterios).
Tanto el costo como la exactitud de los modelos análogos y paramétricos pueden variar ampliamente. Es
más probable que estos modelos sean fiables cuando:
• La información histórica utilizada para desarrollar el modelo es exacta,
• Los parámetros utilizados en el modelo son fácilmente cuantificables, y
• L os modelos son escalables, de modo que funcionan tanto para un proyecto grande como para uno
pequeño, así como para las fases de un proyecto.
7.3.2.5 Conciliación del Límite de Financiamiento

El gasto de fondos debe conciliarse con los límites de financiamiento comprometidos en relación con la
financiación del proyecto. Una variación entre los límites de financiamiento y los gastos planificados requerirá
en algunos casos volver a programar el trabajo para equilibrar dicha tasa de gastos. Esto se consigue mediante
la aplicación de restricciones de fechas impuestas para el trabajo incluido en el cronograma del proyecto.
7.3.3 Determinar el Presupuesto: Salidas
7.3.3.1 Línea Base de Costos

La línea base de costos es la versión aprobada del presupuesto por fases del proyecto, excluida cualquier
reserva de gestión, que sólo se puede cambiar a través de procedimientos formales de control de cambios, y se
utiliza como base de comparación con los resultados reales. Se desarrolla como la suma de los presupuestos
aprobados para las diferentes actividades del cronograma.
El Gráfico 7-8 muestra los diferentes componentes del presupuesto del proyecto y la línea base de costos. Las
estimaciones de los costos de las actividades, junto con cualquier reserva para contingencias (Sección 7.2.2.6)
para dichas actividades se agregan en los costos de sus paquetes de trabajo asociados. Las estimaciones de
costos de los paquetes de trabajo, junto con cualquier reserva para contingencias de los mismos, se agregan
en cuentas de control. La suma de las cuentas de control proporciona la línea base de costos. Dado que las
estimaciones de costos que dan lugar a la línea base de costos están directamente ligados a las actividades
del cronograma, esto permite disponer de una visión por fases de la línea base de costos, que se representa
típicamente como una curva en S, tal y como ilustra la Gráfico 7-9.
Se suman reservas de gestión (Sección 7.2.2.6) a la línea base de costos para obtener el presupuesto del
proyecto. A medida que van surgiendo cambios para garantizar el uso de las reservas de gestión, se utiliza
el proceso de control de cambios para obtener la aprobación para pasar los fondos de la reserva de gestión 7
aplicables a la línea base de costos.
Presupuesto del Reserva de

Proyecto Gestión
Línea Base Cuentas de Reserva para

de Costos Control Contingencias
Estimaciones de Reserva para

Costos de los Contingencias de
Paquetes de Trabajo las Actividades
Estimación de Costos
de las Actividades
Monto Total
Componente del Presupuesto del Proyecto
Gráfico 7-8. Componentes del Presupuesto del Proyecto
Presupuesto del Proyecto
Reserva de Gestión
BAC
Valores Acumulados
Requisitos de
Financiamiento
Línea Base Gastos

de Costos
Tiempo
Gráfico 7-9. Línea Base de Costo, Gastos y Requisitos de Financiamiento
7.3.3.2 Requisitos de Financiamiento del Proyecto

Los requisitos de financiamiento totales y periódicos (p.ej., trimestrales, anuales) se derivan de la línea base
de costos. La línea base de costos incluirá los gastos proyectados más las deudas anticipadas. A menudo, el
financiamiento tiene lugar en cantidades incrementales que no son continuas y que pueden no estar distribuidas
de manera homogénea, por lo que se representan como peldaños, como ilustra la Gráfico 7-9. Los fondos
totales necesarios son aquellos incluidos en la línea base de costos más las reservas de gestión, en caso de
existir. Los requisitos de financiamiento pueden incluir la fuente o fuentes de dicha financiamiento.

• El registro de riesgos,
• La estimación de costos de las actividades, y
• El cronograma del proyecto.
7.4 Controlar los Costos

Controlar los Costos es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar sus costos y
gestionar cambios de la línea base de costo. El beneficio clave de este proceso es que proporciona los medios
para detectar desviaciones con respecto al plan con objeto de tomar acciones correctivas y minimizar el riesgo.
El Gráfico 7-10 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso. El Gráfico 7-11
representa el diagrama de flujo de datos del proceso.
.1 Plan para la dirección del .1 Gestión del valor ganado .1 Información de

proyecto .2 Pronósticos desempeño del trabajo
.2 Requisitos de
financiamiento del proyecto
.3 Índice de desempeño del
trabajo por completar (TCPI)
.2 Pronósticos de costos
.3 Solicitudes de cambio
7
.3 Datos de desempeño del .4 Revisiones del desempeño .4 Actualizaciones al plan para
trabajo .5 Software de gestión de proyectos la dirección del proyecto
.4 Activos de los procesos .6 Análisis de reservas .5 Actualizaciones a los
de la organización documentos del proyecto
activos de los procesos de
la organización
Gráfico 7-10. Controlar los Costos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
Documentos
7.3 del Proyecto
Determinar el
4.2 Presupuesto
Desarrollar el Plan
para la Dirección
del Proyecto • Requisitos de 4.2
financiamiento Desarrollar el Plan
• Plan para la del proyecto • Actualizaciones
para la Dirección
dirección del a los documentos
del proyecto
del Proyecto
proyecto
4.3
Dirigir y Gestionar 7.4 • Actualizaciones al
el Trabajo del Controlar plan para la dirección 4.4
Proyecto • Datos de desempeño del proyecto
del trabajo los Costos Monitorear y
• Información de Controlar el Trabajo
• Activos de los desempeño del del Proyecto
procesos de la trabajo
organización • Pronósticos
de costos
Empresa/ • Solicitudes
Organización • Actualizaciones a 4.5
de cambio Realizar el Control
los activos de los
procesos de la Integrado de
organización Cambios
Gráfico 7-11. Diagrama de flujo de datos de Controlar los Costos
Para actualizar el presupuesto es necesario conocer los costos reales en los que se ha incurrido hasta
la fecha. Cualquier incremento con respecto al presupuesto autorizado sólo se puede aprobar a través del
proceso Realizar el Control Integrado de Cambios (Sección 4.5) Monitorear el gasto de fondos sin tener en
cuenta el valor del trabajo que se está realizando y que corresponde a ese gasto tiene poco valor para el
proyecto, más allá de permitir que el equipo del proyecto se mantenga dentro de los márgenes de los fondos
autorizados. Gran parte del esfuerzo de control de costos se dedica a analizar la relación entre los fondos del
proyecto consumidos y el trabajo real efectuado correspondiente a dichos gastos. La clave para un control de
costos eficaz es la gestión de la línea base de costos aprobada y la de los cambios a esa línea base.
El control de costos del proyecto incluye:

• Influir sobre los factores que producen cambios a la línea base de costos autorizada;
• Asegurar que todas las solicitudes de cambio se lleven a cabo de manera oportuna;
• Gestionar los cambios reales cuando y conforme suceden;
• A segurar que los gastos no excedan los fondos autorizados por período, por componente de la EDT/
WBS, por actividad y para el proyecto en su totalidad;
• M
onitorear el desempeño del costo para detectar y comprender las variaciones con respecto a la
línea base aprobada de costos;
• Monitorear el desempeño del trabajo con relación a los gastos en los que se ha incurrido;
• Evitar que se incluyan cambios no aprobados en los informes sobre utilización de costos o de recursos;
• Informar a los interesados pertinentes acerca de todos los cambios aprobados y costos asociados; y
• R
ealizar las acciones necesarias para mantener los excesos de costos previstos dentro de límites
aceptables.
7.4.1 Controlar los Costos: Entradas

Descrito en la Sección 4.2.3.1. El plan para la dirección del proyecto contiene la siguiente información para
controlar los costos:
• L ínea base de costos. La línea base de costos se compara con los resultados reales para determinar
si es necesario implementar un cambio, una acción correctiva o una acción preventiva.
• P
lan de gestión de los costos. El plan de gestión de los costos describe la forma en que se
administrarán y controlarán los costos del proyecto (Sección 7.1.3.1).
7.4.1.2 Requisitos de Financiamiento del Proyecto
Descritos en la Sección 7.3.3.2. Los requisitos de financiamiento del proyecto incluyen gastos proyectados y
deudas anticipadas.
7.4.1.3 Datos de Desempeño del Trabajo

Descritos en la Sección 4.3.3.2. Los datos de desempeño del trabajo incluyen información sobre el avance
del proyecto, tal como las actividades que han comenzado, su avance y los entregables que se han completado.
La información también incluye los costos autorizados y los costos en los que se ha incurrido.
7
proceso Controlar los Costos incluyen, entre otros:
• L as políticas, procedimientos y guías existentes, formales e informales, relacionados con el control
de los costos;
• Las herramientas para el control de los costos; y
• Los métodos de monitoreo e información a utilizar.
7.4.2 Controlar los Costos: Herramientas y Técnicas
7.4.2.1 Gestión del Valor Ganado

La gestión del valor ganado (EVM) es una metodología que combina medidas de alcance, cronograma y
recursos para evaluar el desempeño y el avance del proyecto. Es un método muy utilizado para la medida del
desempeño de los proyectos. Integra la línea base del alcance con la línea base de costos, junto con la línea
base del cronograma, para generar la línea base para la medición del desempeño, que facilita la evaluación
y la medida del desempeño y del avance del proyecto por parte del equipo del proyecto. Es una técnica de
dirección de proyectos que requiere la constitución de una línea base integrada con respecto a la cual se pueda
medir el desempeño a lo largo del proyecto. Los principios del EVM se pueden aplicar a todos los proyectos,
en cualquier sector. El EVM establece y monitorea tres dimensiones clave para cada paquete de trabajo y cada
cuenta de control:
• Valor planificado. El valor planificado (PV) es el presupuesto autorizado que se ha asignado al

trabajo programado. Es el presupuesto autorizado asignado al trabajo que debe ejecutarse para
completar una actividad o un componente de la estructura de desglose del trabajo, sin contar con
la reserva de gestión. Este presupuesto se adjudica por fase a lo largo del proyecto, pero para un
momento determinado, el valor planificado establece el trabajo físico que se debería haber llevado a
cabo hasta ese momento. El PV total se conoce en ocasiones como la línea base para la medición del
desempeño (PMB). El valor planificado total para el proyecto también se conoce como presupuesto
hasta la conclusión (BAC).
• Valor ganado. El valor ganado (EV) es la medida del trabajo realizado en términos de presupuesto
autorizado para dicho trabajo. Es el presupuesto asociado con el trabajo autorizado que se ha
completado. El EV medido debe corresponderse con la PMB y no puede ser mayor que el presupuesto
aprobado del PV para un componente. El EV se utiliza a menudo para calcular el porcentaje completado
de un proyecto. Deben establecerse criterios de medición del avance para cada componente de la
EDT/WBS, con objeto de medir el trabajo en curso. Los directores de proyecto monitorean el EV, tanto
sus incrementos para determinar el estado actual, como el total acumulado, para establecer las
tendencias de desempeño a largo plazo.
• Costo real. El costo real (AC) es el costo incurrido por el trabajo llevado a cabo en una actividad
durante un período de tiempo específico. Es el costo total en el que se ha incurrido para llevar a cabo
el trabajo medido por el EV. El AC debe corresponderse, en cuanto a definición, con lo que haya sido
presupuestado para el PV y medido por el EV (p.ej., sólo horas directas, sólo costos directos o todos
los costos, incluidos los costos indirectos). El AC no tiene límite superior; se medirán todos los costos
en los que se incurra para obtener el EV.
También se monitorearán las variaciones o desviaciones con respecto a la línea base aprobada:
• V
ariación del cronograma. La variación del cronograma (SV) es una medida de desempeño del
cronograma que se expresa como la diferencia entre el valor ganado y el valor planificado. Determina
en qué medida el proyecto está adelantado o retrasado en relación con la fecha de entrega, en un
momento determinado. Es una medida del desempeño del cronograma en un proyecto. Es igual al
valor ganado (EV) menos el valor planificado (PV). En el EVM, la variación del cronograma es una
métrica útil, ya que puede indicar un retraso del proyecto con respecto a la línea base del cronograma.
La variación del cronograma en el EVM en última instancia será igual a cero cuando se complete el
proyecto, porque ya se habrán devengado todos los valores planificados. Es recomendable utilizar la
variación del cronograma en conjunto con la metodología de programación de la ruta crítica (CPM) y
la gestión de riesgos. Fórmula: SV = EV – PV
• V
ariación del costo. La variación del costo (CV) es el monto del déficit o superávit presupuestario en
un momento dado, expresado como la diferencia entre el valor ganado y el costo real. Es una medida
del desempeño del costo en un proyecto. Es igual al valor ganado (EV) menos el costo real (AC). La
variación del costo al final del proyecto será la diferencia entre el presupuesto hasta la conclusión
(BAC) y la cantidad realmente gastada. La CV es particularmente crítica porque indica la relación
entre el desempeño real y los costos incurridos. Una CV negativa es a menudo difícil de recuperar
para el proyecto. Fórmula: CV= EV − AC
Los valores de SV y CV pueden convertirse en indicadores de eficiencia para reflejar el desempeño

del costo y del cronograma de cualquier proyecto, para comparar con otros proyectos o con un
portafolio de proyectos. Las variaciones resultan útiles para determinar el estado del proyecto.
• Índice de desempeño del cronograma. El índice de desempeño del cronograma (SPI) es una
medida de eficiencia del cronograma que se expresa como la razón entre el valor ganado y el valor
planificado. Refleja la medida de la eficiencia con que el equipo del proyecto está utilizando su
tiempo. En ocasiones se utiliza en combinación con el índice de desempeño del costo (CPI) para
proyectar las estimaciones finales a la conclusión del proyecto. Un valor de SPI inferior a 1,0 indica
que la cantidad de trabajo llevada a cabo es menor que la prevista. Un valor de SPI superior a 1,0
indica que la cantidad de trabajo efectuada es mayor a la prevista. Puesto que el SPI mide todo el
trabajo del proyecto, se debe analizar asimismo el desempeño en la ruta crítica, para así determinar 7
si el proyecto terminará antes o después de la fecha de finalización programada. El SPI es igual a la
razón entre el EV y el PV. Fórmula: SPI = EV/PV
• Í ndice de desempeño del costo. El índice de desempeño del costo (CPI) es una medida de eficiencia
del costo de los recursos presupuestados, expresado como la razón entre el valor ganado y el costo
real. Se considera la métrica más crítica del EVM y mide la eficiencia del costo para el trabajo
completado. Un valor de CPI inferior a 1,0 indica un costo superior al planificado con respecto al
trabajo completado. Un valor de CPI superior a 1,0 indica un costo inferior con respecto al desempeño
hasta la fecha. El CPI es igual a la razón entre el EV y el AC. Los índices son útiles para determinar el
estado de un proyecto y proporcionar una base para la estimación del costo y del cronograma al final
del proyecto. Fórmula: CPI = EV/AC
Se puede monitorear e informar sobre los tres parámetros (valor planificado, valor ganado y costo real) por
períodos (normalmente semanal o mensualmente) y de forma acumulativa. El Gráfico 7-12 emplea Curvas S
para representar los datos del EV para un proyecto cuyo costo excede el presupuesto y cuyo plan de trabajo
está retrasado.
Presupuesto del Proyecto

EAC
Reserva de Gestión
BAC
ETC
Valor
Costo acumulativo
Planificado (PV)
Costo
Real (AC)
Valor
Ganado (EV)
Fecha de corte
Tiempo
Gráfico 7-12. Valor Ganado, Valor Planificado y Costos Reales
7.4.2.2 Pronósticos
Conforme avanza el proyecto, el equipo del proyecto puede desarrollar un pronóstico de la estimación a la
conclusión (EAC) que puede diferir del presupuesto hasta la conclusión (BAC), sobre la base del desempeño del
proyecto. Si se torna evidente que el BAC deja de ser viable, el director del proyecto debería tener en cuenta la
EAC pronosticada. Pronosticar una EAC implica realizar proyecciones de condiciones y eventos futuros para el
proyecto, basándose en la información de desempeño y el conocimiento disponibles en el momento de realizar
el pronóstico. Los pronósticos se generan, se actualizan y se emiten nuevamente sobre la base de los datos
de desempeño del trabajo (Sección 4.3.3.2) proporcionada conforme se ejecuta el proyecto. La información de
desempeño del trabajo cubre el desempeño anterior del proyecto y cualquier información que pudiera causar
un impacto sobre el proyecto en el futuro.
Las EAC se basan normalmente en los costos reales en los que se ha incurrido para completar el trabajo,
más una estimación hasta la conclusión (ETC) para el trabajo restante. Es responsabilidad del equipo del
proyecto predecir las situaciones que pueden presentarse al realizar la ETC, en función de su experiencia a la
fecha. El método del EVM funciona bien en combinación con los pronósticos manuales de los costos requeridos
según la EAC. El método más común de pronóstico de la EAC es una suma ascendente manual, efectuada por
el director del proyecto y el equipo del proyecto.
El método ascendente de EAC utilizado por el director del proyecto se basa en los costos reales y en la
experiencia adquirida a partir del trabajo completado y requiere que se realice una nueva estimación para el
trabajo restante del proyecto. Fórmula: EAC = AC + ETC ascendente.
La EAC realizada manualmente por el director del proyecto puede compararse rápidamente con un rango
de EACs calculadas y que representan diferentes escenarios de riesgo. Normalmente se utilizan los valores
acumulados de CPI y SPI a la hora de calcular los valores de la EAC. Mientras que los datos del EVM pueden
proporcionar rápidamente numerosas EACs estadísticas, a continuación se describen únicamente tres de las
más comunes:
• P
ronóstico de la EAC para trabajo de ETC a la tasa presupuestada. Este método de EAC tiene
en cuenta el desempeño real del proyecto a la fecha (ya sea favorable o desfavorable), como lo
representan los costos reales, y prevé que todo el trabajo futuro de la ETC se llevará a cabo de
acuerdo con la tasa presupuestada. Cuando el desempeño real es desfavorable, el supuesto de que
el desempeño futuro mejorará debe aceptarse únicamente cuando está avalado por un análisis de
riesgos del proyecto. Fórmula: EAC = AC + (BAC – EV)
• P
ronóstico de la EAC para trabajo de la ETC con el CPI actual. Este método asume que lo que el
proyecto ha experimentado hasta la fecha puede seguir siendo esperado en el futuro. Se asume que
el trabajo correspondiente a la ETC se realizará según el mismo índice de desempeño del costo (CPI)
acumulativo en el que el proyecto ha incurrido hasta la fecha. Fórmula: EAC = BAC / CPI
• P
ronóstico de la EAC para trabajo de la ETC considerando ambos factores, SPI y CPI. En este
pronóstico, el trabajo correspondiente a la ETC se realizará según una tasa de eficiencia que toma
en cuenta tanto el índice de desempeño del costo como el índice de desempeño del cronograma.
Este método es más útil cuando el cronograma del proyecto es un factor que afecta el esfuerzo de la
ETC. Las variaciones de este método consideran el CPI y el SPI asignándoles diferentes pesos (p.ej.,
80/20, 50/50 o alguna otra proporción), de acuerdo con el juicio del director del proyecto. Fórmula:
EAC = AC + [(BAC – EV) / (CPI × SPI)]
Cada uno de estos enfoques podría ser aplicado para cualquier proyecto y proporcionará al equipo de
dirección del proyecto una señal de “alerta temprana” si los pronósticos para la EAC no están dentro de las
tolerancias aceptables.
7
7.4.2.3 Índice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI)
El índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI) es una medida del desempeño del costo que
se debe alcanzar con los recursos restantes a fin de cumplir con un determinado objetivo de gestión; se
expresa como la tasa entre el costo para culminar el trabajo pendiente y el presupuesto restante. El TCPI es
la proyección calculada del desempeño del costo que debe lograrse para el trabajo restante con el propósito
de cumplir con una meta de gestión especificada, tal y como sucede con el BAC o la EAC. Si se torna evidente
que el BAC deja de ser viable, el director del proyecto debería tener en cuenta la EAC pronosticada. Una vez
aprobada, la EAC puede sustituir al BAC en el cálculo del TCPI. La fórmula para el TCPI basada en el BAC es la
siguiente: (BAC – EV) / (BAC – AC).
El Gráfico 7-13 muestra el concepto del TCPI. La fórmula para el TCPI aparece en la parte inferior izquierda
como el trabajo restante (definido como el BAC menos el EV) dividido por los fondos restantes (que pueden ser
el BAC menos el AC, o bien la EAC menos el AC).
Si el CPI acumulativo cae por debajo de la línea base (como muestra el Gráfico 7-13), todo el trabajo futuro
del proyecto se tendrá que realizar inmediatamente en el rango del TCPI (BAC) (como se muestra en la línea
superior del Gráfico 7-13) para mantenerse dentro del rango del BAC autorizado. El hecho de que este nivel de
desempeño sea realizable o no es una decisión subjetiva basada en diversas consideraciones, entre las que se
encuentran los riesgos, el cronograma y el desempeño técnico. Este nivel de desempeño se representa como
la línea TCPI (EAC). La fórmula para el TCPI sobre la base de la EAC es la siguiente: (BAC – EV) / (EAC – AC). La
Tabla 7-1 muestra las fórmulas del EVM.
Fecha de evaluación del Estado
>1 TCPI
(BAC)
1,00 Línea Base del Plan
TCPI
(EAC)
<1
CPI
Acumulativo
Fórmula:
Trabajo Restante (BAC-EV)

= TCPI
Fondos Restantes (BAC-AC) o (EAC-AC)
Gráfico 7-13. Índice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI)
7.4.2.4 Revisiones del Desempeño

Las revisiones del desempeño comparan el desempeño del costo a lo largo del tiempo, las actividades
del cronograma o los paquetes de trabajo que exceden el presupuesto o que están por debajo de éste, y los
fondos necesarios para completar el trabajo en ejecución. Si se utiliza el EVM, se puede establecer la siguiente
información:
• A
nálisis de variación. El análisis de variación utilizado en el EVM constituye la explicación (causa,
impacto y acciones correctivas) de las variaciones de costo (CV = EV – AC), cronograma (SV = EV
– PV), y de la variación a la conclusión (VAC = BAC – EAC). Las variaciones que se analizan más a
menudo son las relativas al costo y al cronograma. Para proyectos que no gestionan el valor ganado,
se pueden realizar análisis de variaciones similares mediante la comparación entre el costo de las
actividades planificadas y el costo real de las actividades para detectar las desviaciones entre la línea
base de costos y el desempeño real del proyecto. Se puede realizar un análisis más detallado para
determinar la causa y el grado de desviación con respecto a la línea base del cronograma así como
la necesidad de acciones correctivas o preventivas. Las mediciones del desempeño del costo se
utilizan para evaluar la magnitud de la desviación con respecto a la línea base original de costo. Un
aspecto importante del control de los costos del proyecto consiste en la determinación de la causa
y del grado de la desviación con relación a la línea base de costos (Sección 7.3.3.1) y decidir si son
necesarias acciones correctivas o preventivas. El rango de porcentajes de desviaciones aceptables
tenderá a disminuir conforme el trabajo realizado aumente.
• A
nálisis de tendencias. El análisis de tendencias examina el desempeño del proyecto a lo largo del
tiempo para determinar si está mejorando o si se está deteriorando. Las técnicas de análisis gráfico
son valiosas, pues permiten comprender el desempeño a la fecha y compararlo con los objetivos de
desempeño futuros, en términos del BAC con respecto a la EAC y las fechas de finalización.
• D
esempeño del valor ganado. La gestión del valor ganado compara la línea base para la medición
del desempeño (PMB) con respecto al desempeño real del cronograma y del costo. Si no se utiliza la
gestión del valor ganado (EVM), el análisis de la línea base de costos con respecto a los costos reales
para el trabajo realizado se usa para realizar comparaciones del rendimiento del costo.
Tabla 7-1. Tabla Resumen de los Cálculos del Valor Ganado

Análisis del Valor Ganado
Abreviatura Nombre Definición del Léxico Cómo se usa Fórmula Interpretación del Resultado
PV Valor El presupuesto autorizado que ha El valor del trabajo planificado hasta
Planificado sido asignado al trabajo un determinado momento,
programado. generalmente la fecha de corte o la
de finalización del proyecto.
EV Valor La medida del trabajo realizado, El valor planificado de todo el EV = suma del valor
Ganado expresado en términos del trabajo completado (ganado) hasta planificado del trabajo
presupuesto autorizado para dicho un determinado momento, realizado.
trabajo. generalmente la fecha de corte, sin
referencia a los costos reales.
AC Costo Real El costo incurrido por el trabajo El costo real de todo el trabajo
llevado a cabo en una actividad realizado hasta un determinado
durante un determinado periodo de momento, generalmente la fecha
tiempo. de corte.
BAC Presupuesto La suma de todos los presupuestos El valor de la totalidad del trabajo
hasta la establecidos para el trabajo a planificado, la línea base de costos
Conclusión realizar. del proyecto.
CV Variación del El monto del déficit o superávit La diferencia entre el valor del CV = EV – AC Positiva = Por debajo del costo
Costo presupuestario en un momento trabajo realizado hasta un planificado
dado, expresado como la diferencia determinado momento, Neutra = Igual al costo planificado
entre el valor ganado y el costo real. generalmente la fecha de corte, y Negativa = Por encima del costo
los costos reales en ese mismo planificado
momento.
SV Variación del La medida en que el proyecto está La diferencia entre el valor del SV = EV – PV Positiva = Adelanto con respecto al
Cronograma adelantado o retrasado en relación trabajo realizado hasta un cronograma
con la fecha de entrega planificada, determinado momento, Neutra = De acuerdo con el
en un determinado momento, generalmente la fecha de corte, y el cronograma
expresada como la diferencia entre trabajo planificado que debería Negativa = Retraso con respecto al
el valor ganado y el valor estar finalizado en ese mismo cronograma
planificado. momento.
VAC Variación a Proyección del monto del déficit o La diferencia estimada en costo a la VAC = BAC – EAC Positiva = Por debajo del costo
la Conclusión superávit presupuestario, expresada conclusión del proyecto. planificado
como la diferencia entre el Neutra = Igual al costo planificado
presupuesto al concluir y la Negativa = Por encima del costo
estimación al concluir. planificado
CPI Índice de Una medida de la eficiencia en Un CPI de 1,0 significa que el CPI = EV/AC Mayor que 1,0 = Por debajo del
Desempeño costos de los recursos presupuesta- proyecto está exactamente en el costo planificado
del Costo dos expresada como la razón entre presupuesto, que el trabajo Costo Exactamente 1,0 = En el costo
el valor ganado y el costo real. realizado hasta el momento es planificado
exactamente igual al costo hasta la Menor que 1,0 = Por encima del
fecha. Otros valores muestran el costo planificado
porcentaje de los costos que han
sobrepasado o que no han
alcanzado la cantidad
presupuestada para el trabajo
realizado.
SPI Índice de Una medida de la eficiencia del Un SPI de 1,0 significa que el SPI = EV/PV Mayor que 1,0 = Adelanto con
Desempeño cronograma que se expresa como la proyecto se ajusta exactamente al respecto al cronograma
del razón entre el valor ganado y el valor cronograma, que el trabajo realizado Exactamente 1,0 = Ajustado al
Cronograma planificado. hasta el momento coincide cronograma
exactamente con el trabajo Menor que 1,0 = Retraso con
planificado hasta la fecha. Otros respecto al cronograma
valores muestran el porcentaje de
los costos que han sobrepasado o
que no han alcanzado la cantidad
presupuestada para el trabajo
realizado.
Estimación a El costo total previsto de completar Si se espera que el CPI sea el EAC = BAC/CPI
EAC la Conclusión todo el trabajo, expresado como la mismo para el resto del proyecto, se
suma del costo real a la fecha y la puede calcular EAC con la fórmula:
estimación hasta la conclusión.
Si el trabajo futuro se va a realizar EAC = AC + BAC – EV
según la tasa planificada, utilizar:
Si el plan inicial ya no fuera viable, EAC = AC + ETC ascendente.
utilizar:
Si tanto CPI como SPI tienen EAC = AC + [(BAC – EV)/
influencia sobre el trabajo restante, (CPI x SPI)]
utilizar:
ETC Estimación El costo previsto para terminar todo Si se asume que el trabajo está ETC = EAC – AC
hasta la el trabajo restante del proyecto. avanzando de acuerdo con el plan,
Conclusión el costo para completar el trabajo
autorizado restante se puede
calcular mediante la utilización de:
Volver a estimar el trabajo restante ETC = Volver a estimar
de manera ascendente.
TCPI Índice de Medida del desempeño del costo La eficiencia que es preciso TCPI = (BAC – EV)/(BAC – AC) Mayor que 1,0 = Más difícil de
Desempeño que se debe alcanzar con los mantener para cumplir el plan. completar
del Trabajo recursos restantes a fin de cumplir Exactamente 1,0 = Igual
por con un objetivo de gestión Menor que 1,0 = Más fácil de
Completar especificado, expresada como la completar
tasa entre el costo para culminar el
trabajo pendiente y el presupuesto
restante.
La eficiencia que es preciso TCPI = (BAC – EV)/(EAC – AC) Mayor que 1,0 = Más difícil de
mantener para completar la EAC completar
actual. Exactamente 1,0 = Igual
Menor que 1,0 = Más fácil de
completar

A menudo se utiliza el software de gestión de proyectos para monitorear las tres dimensiones de la
gestión del valor ganado, EVM (PV, EV y AC) para representar gráficamente tendencias y proyectar un rango de
resultados finales posibles para el proyecto.

Durante el control de los costos se utiliza el análisis de reservas para monitorear el estado de las reservas
para contingencias y de gestión, de cara a determinar si el proyecto todavía necesita de estas reservas o si
se han de solicitar reservas adicionales. Conforme avanza el trabajo del proyecto, estas reservas se podrían
utilizar tal y como se planificaron para cubrir el costo de mitigación de eventos de riesgo u otras contingencias. 7
O bien, si los eventos de riesgo probables no se producen, las reservas para las contingencias no utilizadas
se podrían retirar del presupuesto del proyecto a fin de liberar recursos para otros proyectos u operaciones.
Los análisis de riesgo adicionales que se llevan a cabo a lo largo del proyecto podrían revelar una necesidad
de solicitar reservas adicionales a añadir al presupuesto del proyecto. La reserva de gestión y la reserva para
contingencias se describen en detalle en la Sección 7.2.2.6.
7.4.3 Controlar los Costos: Salidas
7.4.3.1 Información de Desempeño del Trabajo

Los valores calculados de CV, SV, CPI y SPI, así como los valores de VAC para los componentes de la
EDT/WBS, en particular los paquetes de trabajo y las cuentas de control, se documentan y comunican a los
interesados.
7.4.3.2 Pronósticos de Costos

El valor EAC calculado o ascendente debe documentarse y comunicarse a los interesados.
7.4.3.3 Solicitudes de Cambio

El análisis del desempeño del proyecto puede dar lugar a una solicitud de cambio de la línea base de costos
o de otros componentes del plan para la dirección del proyecto. Las solicitudes de cambio pueden incluir
acciones preventivas o correctivas, y se procesan para su revisión y tratamiento por medio del proceso Realizar
el Control Integrado de Cambios (Sección 4.5).
7.4.3.4 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto

• L ínea base de costos. Los cambios de la línea base de costos se incorporan en respuesta a las
solicitudes de cambio aprobadas relacionadas con cambios en el alcance del proyecto, en los
recursos de las actividades o en las estimaciones de costos. En algunos casos las variaciones
del costo pueden ser tan importantes que se torna necesario revisar la línea base de costos para
proporcionar una base realista para la medición del desempeño.
• P
lan de gestión de los costos. Los cambios del plan de gestión de los costos, tales como cambios
de los umbrales de control o de los niveles especificados de exactitud, necesarios para gestionar
los costos del proyecto, se incorporan como respuesta a la retroalimentación de los interesados
relevantes.

• Las estimaciones de costos, y
• La base de las estimaciones.
7.4.3.6 Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización

Los activos de los procesos de la organización susceptibles de actualización incluyen, entre otros:
• Las causas de las variaciones,
• Las acciones correctivas seleccionadas y las razones que las justifican,
• Las bases de datos financieras, y
• Otros tipos de lecciones aprendidas procedentes del control de costos del proyecto

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III. CONTENIDO DEL MÓDULO ORGANIZACIÓN Y EJECUCIÓN DE PROYECTOS

a.1 Evolución de los Proyectos y la Organización

b) Control del alcance, tiempo y progreso físico

b.1 Definición y Tipos de Recursos

c) Asignación de Recursos a Tareas

c.1 Asignación de un Recursos de una Tarea

d) Programación de Recursos y Sobreasignaciones

d.1 Tipos de Tareas y programación condicionada

e) Control de costos y progreso físico financiero

e.1 Tiposde Costos (Directos, Indirectos,

IV. METODOLOGÍA DEL MÓDULO

a) Estamos planteando seguir un paradigma educativo del tipo

Conferencias dialogadas o problémicas (Presencial): cuya

Resultados de la practica estudiantil

Trabajo de grupo en clase (Presencial): Este método

Casos y Minicasos desarrollados extra clases: Los alumnos

Trabajo final del Módulo: Se estructuran Grupos de

d) Se tendrá contacto con el grupo de estudiantes, al menos

a) La evaluación de acuerdo a su paradigma se centra en los

b) Las técnicas a utilizar en la evaluación son la resolución de

c) Las tareas, mini casos, casos, entre otros tendrán un valor

d) La nota mínima para aprobar es 70 puntos, en asistencia deberá

Se adjunta material que se requerirá en el curso, en la que en la

Caso 1 Multi Projects

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