CAPÍTULO 1:1

OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS DE MERCADO
(ANÁLISIS SWOT)

En los capículos anteriores se ha analizado el negocio desde el punto de visea de la

mercadotecnia, pero ello no tendría una utilidad real si no ofreciera conclusiones
específicas.
En este capítulo se revisará la forma en que pueden obtenerse conclusiones; con
base en la evaluación del negocio, se verá la importancia de realizar el análisis de las
fuerzas y debilidades de una empresa, así como las amenazas y oportunidades que
se presentan en el mercado.
Se estudiará, adicionalmente, la forma en que pueden detectarse escas circuns
tancias y se realizará un análisis que incluya codas esas variables, al tiempo que per
mita iniciar el planteamiento de los objetivos del plan de mercadotecnia.
Se revisará también el concepto de auditoría de mercadotecnia, que nos permi
tirá sintetizar los elementos analizados en la evaluación del negocio.

93
94 Capítulo 8 Oportunidades y amenazas de mercado (análisis SWOT)

OBJETIVOS DEL CAPITULO

• Identificar y diferenciar las amenazas y oportunidades de mercado.
• Determinar las fortalezas y debilidades de una empresa, a partir de la eva
luación del negocio.
• Conocer las variables que deben integrar un análisis SWOT.

Actividades para el plan de mercadotecnia

Al finalizar este capítulo, usted podrá incluir en su plan de mercadotecnia, dentro de
la determinación de los problemas y oportunidades de mercado:
a) A partir de la evaluación del negocio, detectar las oportunidades y amenazas
de mercado.
b) Elaborar el análisis SWOT.

CONCEPTOS
Oportunidad de mercado
Una oportunidad de mercado es una situación favorable para una empresa. Se presen
ta por el movimiento natural del mercado y de la conducta del consumidor.
Las oportunidades de mercado son generalmente originadas por él mismo, es
decir, se dan de manera natural, pero en ocasiones pueden ser generadas por una
empresa o sector determinado. Por ejemplo, la tendencia ecologista que priva actual
mente en el mundo no ha sido natural, sino que ha sido creada por algunos grupos y
diversas empresas la han aprovechado para comercializar sus productos.
La oportunidad de mercado tiene las siguientes características:
• Se presenta en el mercado, no en la empresa.
• Responde al movimiento de éste y en algunas ocasiones es provocada.
• Será aprovechada por alguna empresa, siempre y cuando sea rentable.
• Es detectable a través de las herramientas de mercadotecnia y de la observa
ción y percepción del ejecutivo del área.
No todas las oportunidades de mercado son aprovechables; algunas de ellas, a
pesar de representar una oportunidad de negocio, no resultan rentables para la em
presa. Para saber si una es relevante para la organización, se debe realizar un análisis
como el que nos plantea la figura S. l.

Amenaza de mercado
Un problema o amenaza se define como la diferencia entre una situación real y una
ideal. Una amenaza es una situación desfavorable para una empresa; se presenta por
 Conceptos 95

¿lo oportunidad es si NO
compatible con - Objetivo de utilidad
los objetivos de st •
lo empresa? NO
Objetivo de volumen �
de venias

sí +
Objetivo de
crecimiento
NO .
.

de ventas

¿lo oportunidad es
compotible con sí
SÍ t NO
Disposición �
los objetivos de 1
la empresa?
1 sf Se cuento con NO
el capital necesario 1 1 ¿Puede financiarse?
sí
F 1
sl + T

Se tiene lo capacidad de NO �.I

distribución 1 aPuede financiarse? �
1 sl 1

r
SI t T

DESARROLLAR ABORTAR IDEA

Figura 8.1 Oportunidad de mercado

el movimiento natural del mercado, la conducta del consumidor o por una mala
imagen o falca de información al cliente.
A diferencia de la oportunidad, en muchos casos la empresa puede generar una
amenaza por una planeación inadecuada de las actividad�s de mercadotecnia.
La amenaza de mercado tiene las siguientes características:
• Se presenta en el mercado, no en la empresa.
• Responde al movimiento del mercado y puede ser provocada por la empresa
o sus competidores.
• Es detectable a través de las herramientas de mercadotecnia y de la observa
ción y percepción del ejecutivo responsable.

Diferencias entre oportunidades y amenazas de mercado

Las oportunidades y los problemas de mercado tienen básicamente un mismo esque
ma, pero existen algunas diferencias que vale la pena mencionar: ,.

····
96 Capítulo 8 Oportunidades y amenazas de mercado (análisis SWOT)

• Las oportunidades son siempre ajenas a la empresa; se generan en el merca

do, mientras que las amenazas, a pesar de ser exógenas, pueden ser creadas
o tener su origen en la compañía.
• Una amenaza de mercado de la competencia puede crear una oportunidad
para nuestra empresa y viceversa.
• Una oportunidad no siempre es aprovechable; depende de su rentabilidad
real.
• La amenaza siempre debe atenderse; en caso contrario perjudicaría seria
mente a la empresa, al grado de que puede provocar su quiebra.
• La amenaza de mercado no se intenta resolver, se pretende convertirla
en oportunidad.

¿Cómo se resuelven los problemas?

La resolución de un problema común requiere del diseño de diversas alternativas
para llegar a una solución; generalmente necesitan de creatividad y conocimiento
para que se puedan tomar decisiones sobre ellas.
Para resolver dificultades en mercadotecnia, se puede utilizar el siguiente mé
todo:
a) Comprender el origen del problema de mercado, sea originado dentro o
fuera de la empresa.
b) Reconocer las variables controlables y/o incontrolables que han interve
nido para la generación del problema.
e) Identificar si las variables pueden ser manejadas o si se trata de situacio
nes incontrolables.
d) Generar ideas para convertir el problema en oportunidad o resolverlo.
e) Decidir alternativas de acción específicas.

Análisis comparativo (SWOT)

El análisis comparativo SWOT es el inicio real de la planeación, ya que presenta en
forma resumida las conclusiones de toda la evaluación del negocio. Se íntegra por
cuatro variables:

Fortalezas (strenghts)
Se refieren a todos los aspectos que hacen a la empresa superior en forma comparativa
a la competencia directa. Las fortalezas se generan dentro de la compañía y son resul
tado de su organización. Un ejemplo puede ser la distribución o hasta el precio.
Las fortalezas deben medirse en forma exclusiva con la competencia
directa; los competidores indirectos no representan un verdadero punto de
comparación, a menos de que uno de sus productos esté afectando directamente el
consumo del nuestro.
 Conceptos 97

Debilidades (wednesses)
Al igual que las fortalezas, son internas; representan algún aspecto en el que la
empresa es inferior a la competencia, por ejemplo, la cobertura o las estrategias
promocionales.
Las debilidades se confunden fácilmente con los problemas o amenazas de
mercado, pero una debilidad se origina siempre dentro de la empresa y puede ser
controlada por ella, además de que generalmente es parte de la mezcla de merca
dotecnia.
La amenaza o problema de mercado, en cambio, puede originarse dentro o fue
ra de la empresa, pero no es controlable por ella; requerirá de acciones estratégicas
específicas para solucionarse.
Los problemas o amenazas (threats) y oportunidades (opportunitíes) fueron defi
nidos en el punto anterior.
Cuando desarrollamos el análisis comparativo SWOT debemos cuidar los plan
teamientos de cada una de las variables, a fin de evitar confusiones entre ellas, así
como errores u omisiones al plantear los objetivos (figura 8.2).
Al determinar el análisis comparativo SWOT es muy importante no confundir
un problema con una debilidad o una oportunidad con una fortaleza.

Fortaleza Debilidad Oportunidad Amenazo

s w o T

Figura 8.2 Análisis comparativo SWOT

98 Capítulo 8 Oportunidades y amenazas de mercado (análisis SWOT)

La mejor manera de realizarlo es verificando el enfoque de cada una de las si

tuaciones que se presenten, determinando si se trata de una situación interna o de
una del mercado.

Auditoría de mercadotecnia
La auditoría de mercadotecnia nos permitirá determinar las fortalezas y debilidades
del área, así como los problemas y oportunidades del mercado; debe realizarse en
cinco áreas específicas.

Auditoría del macroambiente

Demográfico. En este aspecto es importante analizar los movimientos demográ
ficos que presenta el país, con el fin de prever cambios en el consumo de productos
dirigidos a un segmento específico. El INEGI proporciona resúmenes estadísticos de
censos y conteos poblacionales.
Tecnológico. La tecnología, sobre todo en los últimos años, ha experimentado
una evolución acelerada, lo cual nos obliga a permanecer atentos a las circunstancias
que generan movimientos en el mercado, los procesos productivos, las comunica
ciones o cualquier otro aspecto que se relacione con nuestra empresa. Será necesario
conocer las innovaciones que ha realizado la competencia comparativamente con la
situación de nuestra empresa.
Cultural. La variable cultural ha sido determinante en la definición de los pla
nes y estrategias de mercadotecnia. Sobre todo en los últimos años, los estilos de
vida, valores, costumbres, grupos de referencia e incluso las religiones experimentan
cambios radicales que afectan el modo y tipo de consumo de productos. Debemos
poner mucha atención a si nuestros productos pueden verse afectados, favorable o
desfavorablemente, por situaciones culturales.
Económico. Sobre todo en el caso de economías como la mexicana, los pequeños
movimientos diarios en los indicadores económicos pueden generar cambios en l;s
actitudes y formas de consumo; asimismo, pueden afectar nuestra planta producti
va, capacidad, rentabilidad y eficiencia.
Es importante considerar todos y cada uno de los indicadores económicos para
prever posibles movimientos en la situación económica de la empresa y del mercado.
Político/legislativo. Los movimientos políticos pueden llegar a generar cambios
en el consumo de los mercados; de la misma manera, la legislación puede modificar
las condiciones de venta de nuestros productos, incorporando nuevas leyes o modi
ficando las existentes.

Ambiente inmediato a la empresa

Competencia. Uno de los factores de análisis y evaluación más importantes en la
auditoría de mercadotecnia es el análisis de la competencia, el cual debe realizarse de
 Conceptos 99

manera exhaustiva, considerando las diferentes acciones de la competencia directa,

así como los planes que puede emprender en un futuro próximo.

Junto con el análisis de la competencia deberá considerarse el estudio del sector

en el cual se compite, de modo que pueda preverse el acontecer del mercado.

Consumidores. Los consumidores son el motor que genera las ventas de una em
presa, por ello requieren de un estudio claro y profundo que nos permita conocer su
ideología, estilo de vida, opinión sobre el producto, gustos y preferencias, nivel de
satisfacción y, sobre todo, lealtad hacia la marca.
Proveedores. Los recursos de la empresa necesitan ser utilizados adecuadamen
te. Gran parce de esta labor es de los proveedores, no sólo de los abastecedores de
materia prima o insumos necesarios en el área de producción, sino también de los
responsables de servicios específicos para el área de mercadotecnia, como agencias de
publicidad, investigadores de mercado, asesores, etc.
Intermediarios. El contacto y la revisión continua de la eficiencia, capacidad y
calidad de los intermediarios permitirá a los ejecutivos responsables delimitar res
ponsabilidades, minimizar mermas y agilizar los procesos de distribución. Es vital el
análisis de estos elementos para conocer el comportamiento del mercado.

Mezcla de mercadotecnia
Producto. Dentro de la mezcla de mercadotecnia es imprescindible el estudio
y análisis de los produccos de la empresa. Su pleno conocimiento nos permitirá
ser más competitivos, saber cuáles son rentables y cuáles deben salir del mercado,
cuáles representan imagen y cómo debe diseñarse la mezcla de producto más ade
cuada.
Precio. La determinación del precio juega un papel preponderante en la auditoría
de mercadotecnia, pues no se trata solamente de saber cuál es el precio de nuestros
productos, sino de verificar que correspondan a los planes originales; si son com
petitivos y están dentro de los márgenes del mercado; si los costos corresponden al
precio, e incluso cuál es el margen en el que podemos aplicar descuentos y promo
ciones.
Plaza. Las actividades de distribución deben ser analizadas detalladamente. El
producto debe estar disponible para el consumidor en el lugar y momento adecuados
y el canal elegido debe ser eficiente y rentable. La imagen que genera la distribución
debe ser positiva y además debe hacer más fácil el proceso de intercambio. La distri
bución debe además propiciar el crecimiento de la compañía.
Promoción. Las actividades de promoción deben cumplir con el objetivo de pro
piciar una comunicación adecuada entre el producto y el consumidor, generar una
imagen positiva de la empresa, tanto dentro como fuera de ella e incentivar las ven
100 Capítulo 8 Oportunidades y amenazas de mercado (análisis SWOT)

tas. Todo ello debe ser estudiado y analizado, saber cuáles de estos aspectos están
cubiertos por las actividades de promoción y cómo han beneficiado al producto.

Auditoría de información
Sistema de Información de Mercadotecnia. El Sistema de Información de Mer
cadotecnia (SIM) debe ser completo, contener información histórica de las ventas,
productos, promociones, distribución, etc. El SIM es una herramienta de apoyo, por
lo que de su calidad de información dependerán los éxitos de la empresa.
Investigación de mercados. La investigación de mercados es una herramienta
más de mercadotecnia que nos permitirá tomar decisiones adecuadamente. Es im
portante _saber si la empresa ha realizado las investigaciones necesarias o si existe
necesidad de obtener información adicional.
Sistemas de comunicación internos. La comunicación en el área de mercado
tecnia, así como con otras áreas, significará eficiencia en la consecución de planes y
estrategias; por ello es importante el análisis y la eficiencia de todos y cada uno de
los procesos de comunicación.
Misión, visión y 6losofía de la empresa. Los objetivos del plan de mercadotecnia
deben ser acordes con la misión, visión y filosofía empresariales; es importante anali
zarlos para conocer la factibilidad, actualidad y rentabilidad de la compañía.
Análisis SWOT. El análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
de mercados debe ser lógico, responder a un estudio claro de mercado y servir como
planteamiento de los objetivos de mercadeo.
Objetivos. Los objetivos que se han planteado deben ser lógicos, alcanzables y
responder a las necesidades reales de la empresa, a su misión y, sobre todo, a las
condiciones del mercado.
Estrategias de mercadotecnia. Analizar las estrategias de mercadotecnia es muy
interesante, ya que la verificación de las actividades y el éxito de cada una permitirá
saber si el plan de mercadotecnia ha sido eficiente y si los objetivos se han cumplido
en su totalidad.
Presupuestos. El gasto de la empresa en las diferentes actividades de mercadotec
nia debe ser eficiente y verse reflejado en rentabilidad; en caso contrario, el presu
puesto ha sido mal planteado, por lo que deberá revisarse en forma cuidadosa.
Control y supervisión. Las actividades, formatos e instrumentos aplicados por
la empresa para supervisar y controlar el plan deben ser eficientes y cumplir con la
función de verificación y eficíenrización de las actividades programadas.
La auditoría de mercadotecnia debe realizarse para determinar los elementos
que nos permitan el establecimiento de objetivos lógicos que coadyuven a la eficien
cia del área.
 Lectura, cdicioncles 101

PREGUNTAS DE REFLEXIÓN
1. ¿Cómo se puede determinar si una situación de mercado es una oportunidad o un
problema?
2. ¿Cuáles son los factores que podrían generar un problema de mercado desde
la empresa?
3. ¿Cómo influyen los factores macroambientales de mercadotecnia en lo generación
de problemas y oportunidades de mercado?
4. ¿Qué ventajas y desventajas tiene lo aplicación de uno auditoría de mercadotecnia o
una empresa?
S. ¿Cómo pueden sintetizarse los resultados obtenidos en lo auditoría de mercado
tecnia?
6. ¿Cuál es /o finalidad última del análisis comparativo SWOT?

LECTURAS ADICIONALES

¿CÓMO DETECTAR UNA OPORTUNIDAD DE MERCADO?*

El mercado no es estático, se mantiene en continuo movimiento y es. justamente, el

generador de oportunidades y amenazas en su interior. Una oportunidad de mercado
es una situación favorable que puede llegar a generar grandes utilidades a la empresa.
Entrepreneur platicó con la Lic. lleana Hernández Ramírez, gerente de marca de
Renova, de la empresa Cosmética. S.A. de C.V.. quien opina:
"Para poder detectar oportunidades de mercado el especialista debe estar verda
deramente comprometido con su empresa y conocer perfectamente el mercado del
producto que maneja, ya que gran parte de la detección de oportunidades es conse
cuencia de la observación, donde participa también la intuición."

Mercados emergentes
"Un mercado puede generar uno nuevo o uno emergente: por ejemplo, la mujer mexi
cana actual realiza una serie amplia de actividades que crearon la necesidad de fabricar
maquillajes indelebles: este mercado. a su vez. en poco tiempo abrirá la necesidad de
elaborar productos para hidratar, humectar y proteger la piel por el desgaste que aqué
llos pudieran llegar a causar, con el paso del tiempo", comenta la Lic. Hernández.
Un producto puede llegar a modificarse para satisfacer de forma distinta una mis·
ma necesidad y generar en forma alterna nuevos mercados que pueden ser tan o
más rentables que el primero.

'Ricardo Pcmández Valiñas, revista Entrepreneur, julio de 1998.

·� �
102 Capítulo 8 Oportunidades y omenczcs de merecido (análisis SWOT)

Análisis de recursos
No siempre las oportunidades de mercado pueden ser aprovechadas. pues en ocasio
nes no se cuenta con los recursos que nos permitan explotarlas.
Debemos considerar los recursos tecnológicos, humanos, materiales, la capacidad
instalada y de exhibición para aprovechar esta oportunidad. El conocimiento de la
ca pacidad de nuestra empresa y de los recursos con los que cuenta nos permitirá
planear mejor las estrategias de marketing, comentó.

Observar y estudiar el mercado

Las oportunidades de mercado pueden generarse; no siempre aparecen solas. La me
jor manera de generarlas es a través de la observación continua del mercado, así como
de la atención a las señales que nos envía el consumidor sobre sus gustos y deseos.
Para detectar oportunidades, podemos recurrir a las herramientas que nos ofrece
la mercadotecnia. dentro de las cuales la investigación de mercados cualitativa o
cuantitativa es la más usual; sin embargo, también debemos considerar la informa
ción que nos dan otros elementos y que puede ser tan eficaz como la de una investiga·
ción formal. En este aspecto podemos citar los siguientes.

a) Proveedores. En muchas ocasiones los proveedores industriales fabrican má

quinas o equipos que llegan a producir mejores o novedosos artículos que
generarán una oportunidad de mercado. También los proveedores de empaques y
servicios nos pueden dar buenas ideas; recordemos que debemos prestar atención a
los movimien tos del mercado.
b) Fuerza de ventas. Una fuerza de ventas bien capacitada nos brindará
informa ción relevante del mercado, pues quienes las conforman están en contacto
directo con distribuidores. clientes y competencia. No se trata de un buzón de
sugerencias afir mó la Lic. Hernández, se trata de aportaciones efectivas que nos
permitan conocer cada vez más nuestro mercado.
e) Clientes. Nuestros clientes reciben los comentarios directos del consumidor;
si se establece una buena relación con ellos podremos conocer las sugerencias que
llegan al punto de venta y así anticiparnos a sus deseos.
d) Ambiente. Los elementos que conforman el ambiente conocido en mercadotec
nia como variables incontrolables la política, tendencias, leyes, tecnología. etc. nos dan
señales constantes de cómo se comportará el mercado. Una tarea cotidiana del
experto en mercadotecnia será atenderlas para prever las tendencias y modas futuras;
la labor de mercadotecnia no está en el presente, sino que siempre está
proyectada hacia el futuro.

e) Consumidor. Entender las necesidades del consumidor es el éxito para deter

minar buenas oportunidades de mercado y comercializar un producto con éxito. Por
ejemplo, en Cosmética, S.A. de C.V.. somos una empresa 100% mexicana que se ha
preocupado por crear productos cuyas formulaciones se adapten a las características
de la mujer mexicana y por que tengan precios accesibles. La consumidora ha
sentido
 Lecturas adicionales 103

que nos preocupamos por ella y así es como nos dice lo que necesita, lo que quiere
y
lo que espera de un producto, lo que genera oportunidades de mercado.
La Lic. lleana Hernández nos da algunos consejos que debemos considerar
para detectar oportunidades de mercado:

• El mercado envía constantemente señales de sus movimientos; es preciso es

tar atento para entenderlos y conocerlos.
• El consumidor cambia sus gustos, sus hábitos y sus costumbres, con la fina
lidad de adaptarse al medio que le rodea. Es importante entender que
ante una nueva forma de actuar habrá la necesidad de realizar adaptaciones
de los productos o de generar otros.
• Generalmente, un mercado generará uno emergente que complemente al pri
mero; es en estos segundos donde se presentan grandes oportunidades.
• Debemos permanecer atentos a lo que hace la competencia, no sólo la directa,
sino también la indirecta; ellos pueden darnos ideas o hasta generar una opor
tunidad que nosotros aprovechemos.
• La intuición es un elemento básico en la detección de oportunidades. Lo
im
portante es no actuar en forma impulsiva, basados únicamente en la intuición.
Las ideas deben apoyarse con elementos de análisis válidos.
• Nunca perdamos de vista los comentarios que nos hagan los vendedores, distri
buidores, minoristas y aquellos que tengan contacto con nuestros consumidores.
Mantengámonos muy cerca de nuestros consumidores y escuchemos sus ne
cesidades.

Una de las conclusiones más importantes que podemos obtener de esta conversación
es la importancia que tiene ser una empresa que conozca a sus consumidores y que
permanezca atenta a sus deseos y necesidades. El especialista en mercadotecnia debe
conocer perfectamente las características del producto y del mercado, y a través de
herramientas auxiliares podrá detectar las oportunidades que se presentan antes que la
competencia; recordemos que son realmente los primeros quienes logran mantenerse
de manera exitosa, y si nosotros no aprovechamos la oportunidad que nos brinda el
mercado, seguramente la tomará alguno de nuestros competidores.

¿CUÁNDO APROVECHAR UNA OPORTUNIDAD

DE MERCADO?*
El movimiento natural del mercado provoca, ocasionalmente, la aparición de
situacio nes favorables que pueden ser aprovechadas por una empresa para ampliar
su merca do, conquistar nuevos nichos o simplemente reforzar una imagen de
liderazgo.
Un claro ejemplo de este tipo de fenómenos lo observamos en México con la
moda de tomar agua embotellada en lugar de refrescos. Muchas empresas aprovecha
ron la oportunidad y ampliaron su mercado, como CocaCola con el agua Ciel. (Ver
Entrepreneur, julio de 1998.)

'Ricardo Femández Valiñas, revista Entreprmeur, agosto de 1998.

104 Capítulo 8 Oportunidades y amenazas de mercado [análisis SWOT)

Pero surge una gran interrogante: ¿ Es posible aprovechar todas las

oportunidades que se presentan o detectan en el mercado? la respuesta es no, ya que
no todas repre sentan una verdadera oportunidad de negocio. Si usted es un
emprendedor y detecta una situación favorable, antes de aplicar sus esfuerzos y
recursos, le sugerimos realizar un análisis para saber si la oportunidad de mercado es
para su empresa una de negocio.
Para realizar un análisis de este tipo, usted debe considerar el beneficio que desea
obtener de una situación de mercado determinada, es decir: ¿cuánto quiere
ganar],
¡qué beneficios de imagen y posicionamiento obtendrá?, ¿qué porcentaje de participa
ción de mercado puede obtener?,
etc.
Puede empezar este análisis a través de las siguientes preguntas:

l. ¿La oportunidad de mercado es compatible con los objetivos de su em

presa?
Recuerde que su empresa tiene objetivos claros y definidos. Ellos hablan de utilidades.
volumen de ventas, crecimiento, etc. Si la oportunidad le permitirá alcanzar los obje
tivos previamente planteados o rebasarlos, entonces sí existe compatibilidad; en caso
contrario, la oportunidad no es para usted.

2. ¿La oportunidad de mercado es compatible con los recursos financieros

de la empresa?
Usted sabe que para ganar dinero es necesario invertir dinero y la oportunidad
que usted ha detectado probablemente requiera una inversión econó mica importante.
La pregunta es simple: ¿Es rentable? Si la inversión requerida será fácilmente
recuperable, entonces tome la decisión, pero si es mayor a lo que usted puede pagar y
la recupera ción se percibe a largo plazo, entonces piénselo dos veces.

3. ¿La oportunidad de mercado es compatible con los recursos técnicos

y
humanos de la empresa?
En ocasiones, una oportunidad de mercado requiere la compra de maquinaria espe
cializada, equipo adicional, sistemas e incluso capacitación o contratación de personal
especialízado. Si éste es el caso, entonces haga números y decida si vale la pena o
es mejor esperar un mejor momento.

4. ¿La oportunidad de mercado responde a una moda o a un cambio de ac

titud y comportamiento del consumidor?
Si la oportunidad de mercado responde a un cambio sustancial en el comportamiento
del consumidor, tenga la seguridad de que el nuevo negocio durará el tiempo suficiente
para recuperar la inversión, pero si se trata de una moda, será pasajera; esto no quiere
decir que no sea rentable, pero será conveniente que analice su conveniencia.

S. ¿Cuenta usted con los puntos de venta y los sistemas de distribución ne

cesarios?
El producto que usted manejará requerirá de puntos de venta que quizá no sean con los
que usted actualmente cuenta y probablemente los canales también deban modificarse;
estudie todas las posibilidades, hable con sus clientes y decida lo más conveniente.
 Lecturas odicionoles 105

6. ¿Qué tipo de promoción requerirá para hacer rentable la

oportunidad de mercado?
Recuerde que los consumidores finales requieren co '
nocer el producto o servicio. Al
pensar en aprovechar una oportunidad de mercado debe considerar la inversión en me·
dios publicitarios y en campañas promocionales, cuántas y cuáles tiene que hacer. Medite
un poco y decida si se encuentra ante una verdadera oportunidad de mercado.

7. ¿El precio de venta será competitivo y adecuado para el consumidor?

Una vez estudiados los costos que representa explotar la oportunidad, tendrá que
pensar en un precio que le permita recuperar los costos de inversión. El precio deberá
ser competitivo y estar al alcance del consumidor.

8. ¿Cuánto tiempo tardará la competencia en iniciar la lucha con usted?

Usted no está solo en el mercado. la competencia estará muy atenta a sus
activida des y si la oportunidad es un negocio rentable, entonces se lanzará al ataque
en poco tiempo y usted tendrá que pensar en "repartir el pastel". El tiempo que
usted puede explotar la oportunidad solo, ¡es realmente bueno para recuperar su
inversión?
Éstas son sólo algunas de las muchas preguntas que usted debe hacerse antes de
decidir si la oportunidad que se presenta en el mercado es explotable.
En muchas ocasiones las grandes empresas han dejado ir las oportunidades porque
no han visto en ellas la posibilidad de convertirlas en un negocio rentable.
Decida con cuidado y si la respuesta a todas las interrogantes es positiva, enton
ces no pierda tiempo y explote al máximo la oportunidad, seguramente hará un buen
negocio; en caso contrario déjela ir, no vale la pena invertir sus recursos y
esfuerzos en un mal negocio.

NUEVA DIRECCIÓN*
El heredero de la familia Servitje ya pasó lo peor de su novatada y ahora quiere
que
Bimbo sea la panificadora número uno del
mundo.
El año 2002 debió ser de escenarios apocalípticos para Simbo, cuya filosofía cor
porativa nació de una encíclica papal de
1891.
Daniel Servitje tenía cinco años al mando de la empresa cuando la deuda de la
compañía alcanzó los mayores niveles de su historia. La economía estadounidense se
ahogaba entre los escombros de las Torres Gemelas y arrastraba con ella a Simbo. que
ese año había invertido más de 600 millones de dólares al otro lado de la frontera;
la dieta Atkins declaraba la guerra a los carbohidratos, haciendo desaparecer por
igual los kilos de los vanidosos y los ingresos a los productores de pan. Pero en
América del Sur el panorama no pintaba mejor. Los argentinos, inmersos en una difícil
situación política y económica, vieron cómo su economía se derrumbaba hasta llegar a
la peor suspensión de pagos de su historia; mientras que Venezuela estaba paralizada
por una huelga general que tenía en la cuerda floja al presidente Hugo Chávez.

'Feike de jong, publicado por la revista Expansián, tornado de la dirección electrónica síguíente: hup://www.
c:xpansion.com.mx/nivel2.asp?pge• 1O&cvez925_26
106 Capítulo 8 Oportunidodes y amenazas de mercado (análisis SWOT)

En este escenario, la expansión de Bimbo en el extranjero parecía un fracaso

costoso para la panificadora mexicana y para el heredero de la familia Servitje. "Eran
momentos difíciles", recuerda ahora el ejecutivo en sus oficinas que miran a los cerros
de la moderna zona de Santa Fe, en el poniente de la Ciudad de México.
En 2005 Daniel Servitje ve con más calma el futuro. Las operaciones en Estados
Unidos y América Latina apuntan ya a las cifras negras, la reorganización interna de la
compañía ha concluido y los nuevos sistemas informáticos y de distribución ya están
implementados. El humo se ha despejado y Bimbo, la segunda empresa productora de
pan más grande del mundo, tiene hambre de crecimiento. Los inversionistas así lo ven,
pues desde septiembre de 2002 el valor de la acción superó el doble de su valor y
a partir de enero de 2005 creció 20% hasta alcanzar 34 pesos al cierre de esta
edición.

La "Doctrina Bimbo"
La empresa más reconocida de México también quiere ser la panificadora más
grande del mundo. De acuerdo con sus ingresos totales, sólo la supera la japonesa
Yamazaki que el año pasado vendió más de 6 000 millones de dólares, 30% más que la
compañía mexicana.
Daniel, el heredero de Lorenzo Servitje y quien en 1997 sucedió en el puesto de
director general a su tío Roberto Servitje, luce joven, sofisticado y seguro de si mismo.
Como su padre, tiene gusto por la austeridad su despacho, de tamaño discreto, está
decorado con fotos de paisajes tomadas por él mismo, y es común que los empleados
lo tuteen y declara su admiración por Jack Welch, ex presidente ejecutivo de Ge
neral Electric y por su estilo de gestión. Con 46 años, su mantra cuelga en una
placa que hasta principios de septiembre colgó de las oficinas corporativas de Grupo
Birnbo: "Ser el líder mundial en panificación." Una meta ambiciosa pero no irreal
para esta empresa que ha cuadruplicado sus ingresos de operación en la última
década.
"Tenemos un papel muy importante en nuestra industria y en México, pero cuan
do uno ve a la industria de alimentos en su totalidad y ve a los grandes jugadores, creo
que estamos en las grandes ligas pero con un tamaño muy modesto", dice el director
general de esta empresa fundada por su padre en 1945.
El tamaño de su mercado en el ámbito nacional no les impide aprovechar las opor
tunidades que presenta el mercado local. Por ello, la empresa compró este año la fábri
ca de dulces La Corona y la pastelería El Globo, adquisiciones en las que
desembolsó
160 millones de dólares.
Estas compras parecen una botana si se considera que la empresa dispone de casi
450 millones de dólares en cartera, según la calificadora Standard & Poor's (S&P).
Pero Bimbo quiere consolidar en el extranjero el imperio que le permita cumplir con
el lema de la placa y que, según los representantes de la empresa, expresa una filosofía
interna no orientada a los mercados, por lo que Expansión no pudo fotografiarla. "Las
grandes oportunidades no sólo están aquí, también en los mercados internacionales",
dice Servitje.
México sigue siendo su principal fuente de inspiración y de ingresos. En lo que
va de este año, el mercado local generó 67% de sus ventas y toda su utilidad de
operación, Estados Unidos aportó 26% y América Latina, 7%. "Todavía tiene mayor
potencial de crecimiento en México", .afirma Robert Ford, analista de Merrill Lynch.
 Lecturas adicionales 107

Según el informe de 2004 dado a conocer a los inversionistas, su pan empacado ha

penetrado en los hogares de casi todas las familias mexicanas, "no obstante lo anterior,
se prevé un incremento en la demanda de este tipo de producto debido a la creciente
necesidad de la mujer por aportar al sostenimiento económico de la familia". En este
sentido parece ir la compra de El Globo con el propósito de distribuir productos de
conveniencia en tiendas de horario extendido situadas en puntos de mucho movimien
to, como Oxxo o 7eleven.
Siendo la casa propia tan atractiva, le ha costado más trabajo salir a conquistar
nuevos mercados. Sobre todo cuando por mucho tiempo la expansión le reportó nú
meros rojos. En el Norte, Simbo Bakeries USA perdió 40 millones de dólares en 2003
y unos 27 millones el año siguiente. En América Latina, donde su principal
operación está en Brasil, Simbo perdió alrededor de 7 millones de dólares en 2004. No
obstante, durante el primer semestre de 2005 logró reponerse en ambas regiones.
¿Cuál fue la lecclón! "En general, lo que hemos aprendido es que tenemos
que ser muy cuidadosos con todo lo que tiene que ver con la parte comercial",
observa Servitje. "Los clientes, los consumidores y las prácticas no son replicables
per se. Los procesos internos, las cadenas de suministro, son más replicables en
muchos países. Pero cuando nos acercamos al consumidor debemos guiarnos sobre
hechos y no sobre percepciones."
Ahora llegarán a cada mercado con una lógica diferente. "En los países del Sur
vamos con la idea de desarrollar la venta de pan empacado, que todavía es
incipiente ( ... ) En el caso de Estados Unidos, la lógica principal es exportar
nuestras marcas mexicanas y aprender a competir en el mercado más grande de
alimentos del mundo", explica.

Planes para el Norte

Aunque Simbo empezó a exportar sus productos Marinela a Estados Unidos en 1984,
fue hasta 1993 cuando adquirió su primera planta en ese país. Su cometido era
cubrir la demanda de los inmigrantes que habían tomado el camino hacia el Norte y
elevar las barreras de entrada a sus potenciales competidores. "Se trataba de mover la
frontera hacia el norte en lugar de esperar a que los competidores americanos llegaran
al terri torio mexicano", recuerda Armando Giner, administrador corporativo de
Riesgos.
Pero en 2002 hizo su apuesta más fuerte con la adquisición por 630 millones de
dólares las operaciones de la empresa canadiense George Weston Brands (GWB)
en el oeste de Estados Unidos. Esa compra convirtió a Simbo en la tercera
panificadora más grande de ese país, detrás de lnterstate Bakeries Company (IBC) y
Sara Lee. El principal atractivo de esta compra fue la fuerte presencia de la empresa
en California, que le reportaba 65% de sus ventas. No fue coincidencia que las primeras
adquisiciones se enfocaran a California y Texas, pues ambos estados albergan a unos
18 millones de hispanos: más de la mitad de los que habitan en ese país.
Luego de dicha compra, Bimbo se vio obligado a fusionar las operaciones de GWB
y las de su filial en Estados Unidos, algo que requirió de reestructuraciones complica
das porque ambas empresas eran casi del mismo tamaño.
Por otra parte, el año siguiente se puso de moda la dieta Atkins que se basaba
fundamentalmente en la prohibición de ingerir carbohidratos. Esto repercutió en
que
108 Capítulo 8 Oportunidades y amenazas de mercado (análisis SWOT)

cayera 6.5% la venta de pan blanco en el mercado estadounidense entre mayo de 2003
y mayo de 2004, afectando las operaciones de Bimbo que se encontraban en pleno
proceso de reestructuración. "Es difícil planear cuándo los mercados van a estar bien
o mal", reflexiona ahora Servitje.
Bimbo decidió enfrentar el turbulento mercado del pan en el Norte con un
sis tema de información introducido en EU y en México que consiste en equipar a
su fuerza de ventas con computadoras portátiles para que transmitan la
información de los inventarios a las bases de datos centrales a fin de convertirse en
un observador omnipresente en todas las etapas del negocio.
En este negocio no hay desperdicio. Las panificadoras recogen el producto caduca
do que venden en expendios especiales a precio menor, lo reciclan como materia prima
de otro producto o lo venden como alimentos para ganado. En el caso de Bimbo, esta
mercancía representa 8% de sus ventas. Por eso es importante saber al momento qué
se está vendiendo y en dónde, algo complicado cuando se manejan alrededor de 4 500
diferentes presentaciones. Gracias a los sistemas de información que implementaron, de
los 1 400 productos que vendían en EU, Giner estima que 20% salieron de la
circula ción. "Debemos reconocer que el nuevo director en Estados Unidos, Reinaldo
Reina, ha hecho un excelente trabajo", dice el analista Joaquín Ley, de Santander
Serfin. "Bajo su mando la empresa ha tenido menos el enfoque de crecer las ventas y más
el que las ventas sean rentables."
Las medidas de Bimbo al parecer surtieron efecto. En el primer trimestre de 2005
las pérdidas de esta operación fueron 59% menores que las del mismo periodo del año
anterior, y un reporte de Merrill Lynch considera que Bimba USA será capaz de termi
nar el segundo trimestre de 2005 sin pérdidas. "Todavía hay que ver las cosas trimestre
por trimestre", dice Ford, analista de Merrill Lynch. Por otra parte, en Estados Unidos
se encuentra el fantasma de la panificadora más grande del país, lnterstate
Bakeries Corp. (IBC), en proceso de quiebra desde septiembre del año pasado. Pero
Servitje descarta alguna oportunidad de crecimiento en esta coyuntura.

El acertijo del Sur

"Nuestro foco últimamente está más bien en los mercados menos desarrollados, des
de México hacia el Sur", observa Servitje. "Ahí es donde vemos más oportunidades."
El avance de Bimbo en el continente austral empezó en 1992, cuando las
marcas
Barcel y Marinela se posicionaron primero en Chile y Venezuela, luego en
Argentina,
Colombia y Perú, para entrar. en 2001, a Brasil con la compra de Plus Vita de la empre
sa alimenticia estadounidense Bunge, a cambio de 63.5 millones de dólares.
Las oportunidades que presentan estos mercados tienen que ver con la alta demo
grafía y la baja penetración del pan empacado. Mientras que en México la
penetración es de 20%, el promedio en América Latina es de 6%. El motivo es la
creciente incor poración de la mujer al mundo laboral. "La participación de Simbo en
América Latina es por la búsqueda de mercados similares al mexicano, con un enorme
potencial. Es un negocio de largo plazo", dice Giner.
En contraste con EU, donde Bimbo tenía motivos estratégicos para expandirse,
en AL buscó reproducir el modelo que había manejado en México. "Al inicio,
nues tro error fue casarnos con los sistemas que habían funcionado en México e
intentar
 Lecturos odicionoles 109
==============�===============================
replicarlos tal cual", dice Servitje. Eso sin contar con que los mercados locales
tenían sus propios problemas. "Nosotros fuimos una de las pocas empresas que
siguieron operando durante la huelga general en Venezuela", recuerda Gabino
Gómez. hoy en día director general de Bimbo México y antes director de las
operaciones en América Latina. Durante esta crisis las ventas en ese país bajaron
27%.
A fines de 2001 Argentina también era un polvorín político y económico que fue
a parar en una de las peores crisis de deuda soberana de la historia. En esa época los
ingresos de la matriz de Bimbo en Buenos Aires cayeron alrededor de 30%. Pero los
mercados más difíciles para Bimbo, según Gómez, son Brasil y Colombia. "En Brasil
tienen la costumbre de las guerras de precios", dice. Según Servitje, sus operaciones en
esa zona sufren continuas modificaciones para adaptarse al peculiar estilo del mercado
brasileño. "Uno no lee este mercado con la misma claridad que lo hace con otros."
En Colombia, en cambio, el problema radica en que muchos competidores peque
ños operan a nivel local distribuyendo pan empacado en los barrios.
la empresa no ha podido manejar volúmenes suficientemente grandes en
ningún país latinoamericano para reproducir su modelo de negocios mexicano.
explica Ley, analista de Santander Serfin. la mayor oportunidad de lograrlo está en
Argentina, donde hace dos años compró 30% de la deuda privilegiada del líder
panadero Fargo Alimentos en asociación con el empresario mexicano Fernando Chico
Pardo. la firma distribuye 58% del mercado de pan blanco y pan negro, mientras
Bimbo Argentina tiene 21%. Si Bimbo quiere tomar el control de Fargo, tendría que
desinvertir hasta quedarse con alrededor de 50% del mercado, según algunos
analistas.

La tierra prometida
Bimbo no necesita milagros para multiplicar sus panes en México, ya que su posición
parece inalcanzable. Su enorme red de distribución, la calidad de su fuerza de ventas y
sus estrechas relaciones con las tiendas (sus clientes). constituyen una gran muralla en
contra de los competidores externos. Al mismo tiempo. sus inversiones en tecnología
le han permitido separar los canales de venta para atender al negocio tradicional. a los
grandes centros comerciales y a los establecimientos de conveniencia.
"El negocio opera sobre bases de escala. El costo de entregar el producto y pro
ducirlo para que sea rentable pasa por tener una escala importante", dice Servitje.
"Mientras no tengas este sistema, éste es un negocio de altos costos fijos."
Con la creciente incorporación femenina a la fuerza laboral. la tendencia actual
a que las familias sean más pequeñas y el auge de las tiendas de conveniencia como
Oxxo y SevenII, el consumidor mexicano se ha convertido en un seguidor de la
salud, la calidad y la conveniencia. "México está en una transición demográfica que lleva
ya años y que todavía falta tiempo para que se consolide", dice Servitje. "Nos
orientamos hacia una sociedad de mayor edad y de menor crecimiento. Esto, en
nuestro caso. implicará un esfuerzo hacia otro tipo de productos y también a
desarrollar toda una linea nutri cional, como hemos estado haciendo en los últimos
dos años."
En México, según Eduardo Ragasol, director general de AC Nielsen México, del
mercado total de 30 415 millones de pesos en productos de panificación, 54% corres
ponde a las galletas. 23% al pan, 18% al pan dulce y 5% a las barras nutritivas. De estas
últimas. el consumo casi se ha duplicado en el último bienio, mientras que las
galletas
110 Capítulo 8 Oportunidades y amenazas de mercado (análisis SWOT)

tuvieron un ligero retroceso. Al mismo tiempo el mercado de panes empacados se

incrementó 5% en 2005. "Este crecimiento fue impulsado por la innovación en la línea
de productos, principalmente por Bimbo, y( ... ) de productos sanos", dice Ragasol.
La filosofía que respalda la innovación se hizo evidente en la campaña "Bimba,
salud y sabor en movimiento", que sirvió para introducir el Pan Simbo Light, la Barra
Silueta y la Barra Multigrano Linaza. El lema de la campaña destaca las tendencias del
mercado que les interesa aprovechar: el consumo alimenticio sano y rápido.
Sin embargo, el éxito de Simbo va más allá de la mercadotecnia. Su sistema de
distribución ya es legendario por llegar a un mercado altamente fragmentado
como es el de México, donde 80% de sus puntos de venta son tiendas de abarrotes. Y
esta infraestructura sigue en plena expansión. Según ML. la empresa aumentó en 200
000 la cantidad de puntos de venta en México en 2004 y lo hizo en 60 000 durante el
primer trimestre de 2005.
La empresa también ha cambiado su forma de distribución. Antes su sistema lo-
gístico estaba planeado por rutas y ahora es por canal de venta. La ventaja es que los
vendedores (los propios choferes que distribuyen) se especializan en un tipo de clien-
te. "Antes, los mismos vendedores que pasaron por la tiendas de abarrotes lo hacían
también por los supermercados", dice Julio San Vicente Rico, gerente de Mercadotec-
nia del corporativo. "Naturalmente tuvieron más interés por los clientes con grandes
volúmenes como los supermercados, y por eso descuidaban un poco las tiendas de
abarrotes en sus rutas."
Cuentan que cuando Simbo se volvió proveedor de McDonald's, allá por 1985,
sus productos no pasaron el control de calidad de la empresa estadounidense
porque la cantidad de semillas de ajonjolí que contenía cada bollo era variable. Un
análisis concluyó que sólo podrían controlar el número de granos si cambiaban toda la
maqui- naria, y así lo hicieron. Esta fe en el servicio al cliente llevó a Simbo a sus
dimensiones actuales.
El dogma de Bimbo siempre ha sido crecer y crear. Hoy, la panificadora que co-
menzó en el Centro Histórico de la Ciudad de México se ha vuelto un imperio. El
tiempo demostrará si se cumple la profecía marcada en la placa que colgaba en las
oficinas de esta empresa.
 Caso práctico 111

CASO PRÁCTICO
El siguiente caso práctico le permitirá practicar la redacción y planteamiento de forta
lezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas de mercado.
Lea con cuidado el siguiente artículo y trate de elaborar el análisis SWOT, en el
formato que se encuentra al final.

BURGER KING PLANEANDO ATERRIZAR

EN EL MERCADO CARIOCA
"Julio Ramírez sonríe y dice que va a revelar un secreto, aunque tal vez no debiera
hacerlo en una entrevista." Con estas líneas inicia el artículo "La Gran Mordida" de la
revista América Economía (núm. 264, pág. 24), en el cual se narra que el CEO de Bur
guer King para América Latina y el Caribe se encontraba en su oficina frente al repor
tero de dicha publicación, hurgando afanosamente entre sus cajones; después de unos
segundos Ramírez extrajo de uno de ellos una camisa, al parecer normal, de esas que
utilizan sus empleados en los mostradores, al frente el clásico logotipo de la empresa y
en la parte de atrás la palabra: "Brasil".
Brasil es considerado como la economía número once del mundo, pero ocupa el
puesto 73 del índice de desarrollo humano. Con más de 170 millones de
habitantes, casi un tercio (54 millones) viven en la miseria. 10% de los más ricos
detenta 48% del ingreso total.' el promedio de edad ronda los 24 años.1 Razón por la
cual este mercado detona un especial atractivo para la empresa de comida que además
de barata, rápida. Sin embargo, el mismo Julio Ramírez aclaró que esa camisa fue
confeccionada en 1990, año en el cual se anunció la entrada a ese mercado,
lamentablemente poco tiempo después la misma empresa cancelaría este sueño por
más de 10 años.
¡Pero por qué tardar tanto? En los años 90, década de la expansión comercial
americana, muchas franquicias que hoy conocemos y que en sus establecimientos co
memos, empezaron su expansión masiva, asaltando a los mercados latinoamericanos
viéndolos como los más apetitosos.
A Brasil llegó la cadena Subway que logró abrir hasta 60 unidades, mismas que
fueron cerrando una a una por la caída en las ventas. En algunas unidades para
evitar a toda costa la desaparición empezaron a vender sándwiches fríos y en otras
unidades comida por kilo, que es popular en Brasil, pero los esfuerzos fueron en
vano.3
Kentucky Fried Chicken es otra historia, al llegar su modelo de negocio ocasionó
un choque cultural tremendo, se dieron cuenta que los brasileños no tienen un gran
aprecio por la comida con muchas especias y además de que no gustan comer con las
manos; antes de que las inversiones se fueran como agua decidieron en los aproxi
madamente 20 locales crear un menú de comida adaptada al gusto de los oriundos y
cambiar un poco el modelo de negocio para introducir platos de loza y cubiertos.4

'hnp:/fwww.rebdion.org/brasili>"ega07 I I 02.htm
2
Almanaque Mundial 2003.
lAmirica Economia, núm. 264, p. 26.
�ldrm.
112 Copítulo 8 Oportunidodes y amenazas de mercado (análisis SWOT)

Otra de las empresas que sufrió penurias para entrar a este mercado fue
Pizza Hut, quien sobrevivió gracias a una estrategia de precios que pretendía
conquistar un exceso de demanda, al manejarlos un 20% por abajo de lo habitual e
incluir ensaladas en su menú.5 Nuevamente un choque cultural, el brasileño tiene una
muy arraigada cul tura por el deporte y se refleja en la vida cotidiana de mujeres,
hombres y niños. Razón por la cual la pizza estaba lejos de representar una opción.
McDonald's arribó a Río de Janeiro desde principios de la década de los 80 y hasta la
fecha tiene 582 unidades, sin embargo no todo es miel sobre hojuelas, este gigante
enfrenta docenas de procesos judiciales por los elevados costos del alquiler de las
unidades.6
Pero aun así, el mercado de comida rápida en Brasil, según el Instituto de Admi
nistración, de la Universidad de Sao Paulo. representa alrededor de 29 000 millones de
dólares anuales. 7
Este mismo instituto le recomendó a Julio Ramírez que para tener un impacto real
deberá de, al menos, abrir 12 unidades y concentrarlas en una sola región, con esta
acción se logrará ocasionar presencia de marca sólida, o al menos al inicio. Pero queda
la interrogante en el aire: , Burger King se aventurará a meterse a Brasil?
Las empresas norteamericanas citadas que intentaron abordar este jugoso merca
do tuvieron francos descalabros, el concepto de negocio no se amoldaba a la
cultura del país anfitrión. Desaparecer o cambiar, tal como si se tratara de alguna
máxima shakespeareana.
Estas empresas tuvieron una falta de visión, probablemente animosas por con
quistar el mercado carioca dejaron de lado otras variables que simplemente, para la
época, desconocían. Sólo existía el bum de la expansión comercial y vender era el
mayor objetivo.
Julio Ramírez pronostica que para mediados de 2004 o 2005 podría ocurrir el
abordaje a aquella nación sudamericana. una de sus ventajas que lleva en la mano, según
palabras de Ramírez, es que "simplemente el sabor de nuestro producto es mejor".

Pregunta adicional:

,Qué recomendaciones harías a la directiva de BK para su introducción al mercado

carioca?

S[tJem.
'ldmi.
7
/dmz.
 Caso práctico 113

-
Fortalezas de la Debilidades de la Oportunidades de Problemas de
empresa empresa mercado mercado
·----