6

C A P Í T U L O

Dirección
y liderazgo
Autoridad: Sé lento en la liberación y rápido en la ejecución.

Napoleón Bonaparte

OBJETIVO GENERAL
El lector aplicará los elementos y técnicas de la dirección en situaciones prácti-
cas y desarrollará habilidades de liderazgo.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Definir el concepto de dirección.
• Explicar las etapas del proceso de dirección.
• Describir en qué consiste la pirámide de Maslow.
• Explicar las características de la comunicación.
• Distinguir las diferencias entre autoridad, delegación y mando.
• Explicar qué es el Grid gerencial.
• Explicar qué es la motivación.
• Describir los estilos de liderazgo de acuerdo con el Grid.
• Analizar la importancia del liderazgo.
• Aplicar las etapas y técnicas de dirección.
• Explicar la importancia de actitudes de honestidad, compromiso
y colaboración durante el ejercicio del proceso de dirección.

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104 CAPÍTULO 6 • DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

Mapa conceptual

Dirección

Es la esencia
Ejecución de Guía de Conducción de
del proceso
planes personal esfuerzos
administrativo

Se realiza a través de:

Etapas

Toma de
Comunicación Motivación Liderazgo
decisiones

Estilos de
liderazgo

Autoridad Delegación Mando

Requiere de la aplicación de:

Técnicas y
principios

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 TOMA DE DECISIONES 105

6.1 La dirección y su importancia La dirección es la

Si bien es cierto que todas las etapas del proceso administrativo revisten igual ejecución de los planes
importancia, es en la dirección donde se realiza todo lo planeado y se ejecutan de acuerdo con la
propiamente todos los elementos de la administración, a tal grado que en muchas estructura
ocasiones se confunden los conceptos administrar y dirigir. Así, en inglés se utiliza organizacional,
el término management para referirse indistintamente a la dirección o a la adminis- mediante la guía de los
tración. De hecho, al dirigir se aplican todas las etapas del proceso administrativo y
esfuerzos del grupo
el éxito de cualquier empresa se deriva en gran parte de una acertada dirección.
social a través de la
motivación, la
6.2 El proceso de dirección comunicación y el
La dirección comprende una serie de elementos como la toma de decisiones, la ejercicio del liderazgo.
comunicación, la motivación y el liderazgo.

FIGURA 6–1

Toma de Proceso de dirección

Dirección
decisiones

Liderazgo Comunicación Motivación

Mediante la toma de decisiones se elige la alternativa óptima para lograr los

objetivos de la organización. A través de la comunicación se trasmite y recibe
la información necesaria para ejecutar las decisiones, planes y actividades. Con la
motivación se obtienen comportamientos, actitudes y conductas del personal para
trabajar eficientemente y de acuerdo con los objetivos de la empresa. Por último,
el liderazgo se utiliza para influir, guiar o dirigir a un grupo de personas hacia el
logro de la misión de la empresa. El liderazgo incluye el poder, la autoridad, la
supervisión, la delegación y el mando.

6.3 Toma de decisiones

La toma de decisiones es de gran importancia porque tiene repercusiones internas
en la empresa en cuanto a las utilidades, el producto y el personal, y externas ya que

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106 CAPÍTULO 6 • DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

influye en proveedores, clientes, entorno, economía, etc. Las decisiones poseen un

efecto multiplicador que a su vez origina efectos no sólo en las áreas de la organi-
zación sino en diversos segmentos del entorno tales como los clientes, el personal
y la sociedad. En este contexto, es imprescindible que la toma de decisiones se
fundamente en un proceso lógico y racional y en una serie de técnicas que permi-
tan evaluar objetivamente el entorno. En la figura 6-2 aparecen los requisitos para
tomar decisiones.

FIGURA 6–2
TOMA DE DECISIONES
Requisitos para tomar
decisiones

Plantear Analizar Evaluar

Definir el problema
alternativas repercusiones costo-beneficio

Una de las responsabilidades más importantes del directivo es la toma de

La toma de decisiones
decisiones. De la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito
es el proceso
de cualquier organización. Esta etapa forma parte de la dirección porque consti-
sistemático y racional a tuye una función que es inherente a los directivos, aunque resulte obvio mencionar
través del cual se que a lo largo de todas las etapas del proceso administrativo se toman decisiones,
selecciona entre varias y que algunos autores la consideran en la etapa de planeación.
alternativas el curso de
acción óptimo. 6.3.1 Etapas de la toma de decisiones
El proceso lógico y racional de toma de decisiones se efectúa a través de los
siguientes pasos:

FIGURA 6–3
Definición del Determinación
Etapas del proceso de problema de alternativas
toma de decisiones

Evaluación de Selección y
resultados evaluación de
alternativas

Implantación

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 LA MOTIVACIÓN 107

Definición y análisis del problema

De una correcta definición del problema depende el planteamiento de alternativas
adecuadas de solución. Algunos lineamientos para identificar el problema son:
• Basarse en información completa, fidedigna y oportuna (estadísticas,
informes, proyecciones, etcétera).
• No confundir el problema con las causas ni con los efectos.
• Aplicar técnicas para definir las causas.
• Definir parámetros, variables y restricciones.
Algunas técnicas para identificar y definir el problema correctamente son: tor-
menta de ideas, Delphos y las herramientas de Ishikawa. Una vez que se han
detectado las causas del problema es posible plantear la alternativa de solución
óptima, que es aquella que se enfoca a solucionar las causas que originan el pro-
blema o la situación que se desea resolver.

FIGURA 6–4

Etapas de la toma de
decisiones
TOMA DE DECISIONES
1 2 3

Determinación
Definición del
y evaluación Implantación
problema
de alternativas

ETAPAS

Determinación y selección de alternativas

Cuando se han identificado varias alternativas se elige la óptima de acuerdo con el
costo-beneficio. Los resultados de cada alternativa deben ser evaluados con
relación a los resultados esperados y los posibles efectos. Es conveniente que al
elegir la alternativa óptima se minimicen riesgos, estableciendo estrategias alternas
para el caso de que la alternativa elegida no resulte de acuerdo con lo planeado.

Implantación
Una vez que se ha elegido la alternativa óptima, se deberán establecer todas las
actividades para implantarla y para efectuar un seguimiento de los resultados, para En su acepción más
lo cual puede elaborarse un programa de acción.
sencilla, motivar
significa “mover,
6.4 La motivación conducir, impulsar a la
La motivación es una de las labores más importantes de la dirección, a la vez que acción”.
la más compleja, pues por medio de ésta se logra que los empleados ejecuten el

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108 CAPÍTULO 6 • DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

trabajo con responsabilidad y agrado, de acuerdo con los estándares establecidos,

además de que es posible obtener el compromiso y la lealtad del factor humano.
Existen varias teorías relacionadas con la motivación, la má importante es la
Jerarquía de las necesidades de Maslow.

Jerarquía de las necesidades, según Abraham Maslow

Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesi-
dades básicas y una de crecimiento que le son inherentes:

I. Básicas
• Fisiológicas. Aquellas que surgen de la naturaleza física del ser humano,
como la necesidad de alimento, de vivienda. Estas necesidades se satis-
facen a través de sueldos y prestaciones.
• De seguridad. Como su nombre lo indica, se refiere a la necesidad de no
sentirse amenazado, es decir, a tener un empleo estable.
• De amor o pertenencia. Se refiere a la necesidad de ser amado y pertenecer
al grupo. Los deseos de relaciones afectivas con las demás personas.
• De reconocimiento. La necesidad de confianza en sí mismo, el deseo de
fuerza, logro, competencia y la necesidad de estimación ajena, que se
manifiesta en forma de reputación, prestigio, reconocimiento, atención,
importancia, etcétera.

II. Crecimiento
• Autorrealización: El deseo de todo ser humano de realizarse por medio
del desarrollo de su propia potencialidad.
Estas necesidades se satisfacen a partir de las básicas en el orden en que se han
enumerado. De esta manera, cuando las necesidades fisiológicas han sido satisfe-
chas, la de seguridad se activa, y así sucesivamente.
Una vez que las personas han cubierto suficientemente las cuatro necesidades
básicas, se sienten motivadas por la necesidad de crecimiento o autorrealización.
Maslow representa gráficamente su teoría mediante una pirámide.

Auto-
rrealización

Reconocimiento
s
ica
s
bá
es

Amor o pertenencia
ad
sid
ce
Ne

Seguridad

FIGURA 6–5
Fisiológicas
Jerarquía de las
necesidades de Maslow

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 COMUNICACIÓN Y SUS TIPOS 109

6.5 Comunicación y sus tipos

La comunicación en una organización comprende múltiples interacciones que
abarcan desde las conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de
información más complicados.
Para ejecutar el trabajo se requieren sistemas de comunicación eficaces.
Cualquier información confusa origina errores, que disminuyen el rendimiento en
el trabajo y van en detrimento del logro de los objetivos.
La comunicación consta de tres elementos básicos:
• Emisor, en donde se origina la información.
• Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.
• Receptor, que recibe y debe entender la información.
Existen diversos tipos de comunicación que deben considerarse al dirigir una
empresa:
La comunicación puede
• Formal. Se origina en la estructura formal de la organización y fluye a
través de los canales organizacionales. Por ejemplo: correspondencia, ser definida como el
instructivos, manuales, órdenes, etcétera. proceso a través del cual
• Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los se transmite y recibe
canales formales, aunque se puede referir a la organización. Por ejemplo: información.
chismes, comentarios, opiniones, etc. Este tipo de comunicación es de gran
importancia, ya que por su carácter no formal puede llegar a influir más que la
comunicación formal e, incluso, ir en contra de ésta. Es conveniente lograr que
los canales de comunicación formal se apoyen en las redes informales.
• Vertical. Sucede cuando la comunicación fluye de un nivel administrativo
superior a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugerencias, órdenes,
instrucciones, etcétera.
• Horizontal. Es la que prevalece en niveles jerárquicos semejantes: memo-
randa, circulares, juntas, etcétera.
• Verbal. Se transmite oralmente.
• Escrita. Se transmite mediante material escrito o gráfico.
• No verbal. Se refiere a las actitudes, gestos y comportamientos que no se
expresan directamente durante la comunicación hablada o escrita.

– Formal
– Informal

– Vertical – Descendente
– Horizontal COMUNICACIÓN – Ascendente

– Verbal
– Escrita FIGURA 6–6
– No verbal
Tipos de comunicación

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110 CAPÍTULO 6 • DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

Requisitos de la comunicación efectiva

La comunicación efectiva implica la existencia de los siguientes requisitos:
• Oportunidad. Debe transmitirse en tiempo y forma.
• Sencillez y claridad. El lenguaje en que se exprese y la manera de transmi-
tirla deben ser accesibles para el receptor.
• Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los
miembros de la empresa para lograr la cooperación necesaria para la reali-
zación de los objetivos.
• Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más
efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para
suplir canales de información de la organización formal.
• Concisión. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo más
concisa posible, ya que el exceso de información puede ocasionar burocra-
cia e ineficiencia.
• Difusión. De preferencia, toda la comunicación formal de la empresa debe
ser por escrito y difundirse a través de los canales estrictamente necesarios,
evitando papeleo excesivo.
• Credibilidad. Debe ser veraz y confiable para garantizar la credibilidad.

6.6 Liderazgo
Todas las personas que no se distingan por ser líderes natos y tengan la responsa-
El liderazgo es la
bilidad de dirigir un negocio deberán aprender a desarrollar ciertas cualidades y
capacidad que posee
conocimientos que conforman el perfil del líder:
una persona para influir
y guiar a sus seguidores Conocimientos tecnológicos. Es indispensable un amplio conocimiento del área,
de las funciones, el producto y/o el servicio de la empresa a dirigir, ya que difícil-
hacia la consecución de
mente se podrá delegar autoridad o conseguir el respeto y motivación del personal si
una visión.
no se domina el ámbito de trabajo en el que se desarrolla la función directiva. Por
otra parte, es imprescindible mantenerse actualizado para mejorar la calidad del
producto o servicio.
Conocimientos administrativos. La aplicación del proceso administrativo es pri-
mordial para afrontar la globalización. Ishikawa, padre de la calidad total, opina
que “la calidad empieza con educación y termina con educación”. Obviamente la
preparación administrativa incluye también conocimientos de tipo humanístico
para establecer el clima organizacional más adecuado, trabajar en equipo y rela-
cionarse con el personal.
Competencias personales. A partir de los resultados de diversas investigaciones
al respecto, se ha concluido que las cualidades más sobresalientes del líder son:
• Visión. Los grandes líderes están apasionados y comprometidos con una visión
que confiere sentido y dirección a sus seguidores. Guiar, impulsar y alcanzar
son acciones características de un líder con visión, si no existe una visión no
existirá un enfoque claro y consistente hacia dónde dirigirse. La visión con
trascendencia es una de las mayores responsabilidades de los líderes.
• Autocontrol. Consiste en el control de los impulsos, en mantener la
serenidad, en actuar con objetividad para inspirar confianza a los subordina-
dos. El dominio de uno mismo implica una gran disciplina para no ser
esclavo de los impulsos y tener la capacidad moral para ejercer la autoridad.

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 LIDERAZGO 111

• Seguridad en sí mismo. La confianza en sí mismo nace de la certeza del

dominio propio y del conocimiento del área y de las situaciones que se van
a dirigir. Obtener la confianza de los demás requiere de la confianza en uno
mismo.
• Creatividad e iniciativa. Una característica primordial en el líder es la ini-
ciativa. Tomar decisiones acertadas, resolver conflictos, establecer un
clima de trabajo que motive a la gente y todas las labores del empresario se
fundamentan en la facultad de tener iniciativas que proporcionen y faciliten
el logro de los objetivos de la organización.
• Sentido común. Si algo necesita un ejecutivo es sentido común para dele-
gar y ejecutar correctamente, para adaptarse al cambio, para tratar a su
gente como le gustaría que le tratasen a él, para entender a los clientes para
establecer estructuras sencillas y realiza todas las funciones del dirigente.
• Actitud positiva. El optimismo va de la mano con una actitud positiva, lo
que se traduce en alegría, gentileza y amabilidad para con los demás. Un
jefe déspota y pesimista raramente conseguirá el apoyo de su gente. Uno de
los factores motivadores más sencillos y absolutamente gratuitos es la son-
risa, que constituye el mejor ingrediente para realizar bien el trabajo y
establecer un ambiente de cordialidad y confianza.
• Sinceridad, justicia y lealtad. Si la lealtad, la confianza y la sinceridad de
los empleados son valores indispensables para el éxito de la empresa, es
obvio que dichos valores deben ser ejercidos por el líder en su actitud y
comportamiento hacia la organización, los proveedores y los clientes inter-
nos y externos. Una conducta sincera y justa engendra en el personal com-
promiso y lealtad hacia la empresa.

FIGURA 6–7

Visión
Cualidades o
características de la
Seguridad Sinceridad
y
personalidad del líder
en sí mismo
justicia

Espíritu LÍDER Sencillez

de logro y humildad

Sentido
Iniciativa común

Optimismo
El estilo de liderazgo se
refiere a una serie de
comportamientos,
relativamente
6.6.1 Estilos de liderazgo duraderos, en la
Existen diversos estudios acerca de liderazgo que muestran una serie de patrones forma de dirigir que
comunes de comportamiento en los líderes, sin embargo, la actuación de los diri- caracterizan al dirigente.
gentes puede variar en forma considerable de una situación a otra. Es conveniente

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112 CAPÍTULO 6 • DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

que el dirigente conozca las diferentes teorías acerca de los estilos de liderazgo,
entre las que destaca la de Blake y Mouthon. Estos autores, a raíz del estudio de
los estilos de liderazgo en cientos de organizaciones, determinan la dinámica
en los estilos de liderazgo por medio del Grid gerencial.

FIGURA 6–8
Alto 9 Liderazgo 1.9 Liderazgo 9.9
Consideración hacia las Consumación del trabajo
Grid gerencial
necesidades de la gente. a través de la entrega de
8 Relaciones satisfactorias. la gente. La interdependencia
Ambiente y ritmo de trabajo de una meta en común dentro
7 amistosos y confortables. de la organización, origina
Preocupación por la gente
relaciones de confianza
y respeto.
6 Liderazgo 5.5
Se logra un desempeño adecuado
de la organización balanceando
5
las necesidades por producir con el
mantenimiento de la moral de la gente
4 a un nivel satisfactorio.

Liderazgo 9.1
3
Liderazgo 1.1 Eficiencia en el trabajo
El mínimo esfuerzo para el resulta al mantener los
2 trabajo requerido es suficiente factores humanos a un
para mantenerse como miembro nivel que interfieran lo
de la organización. menos posible en el proceso.
Bajo 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Bajo Preocupación por la producción Alto

Como puede observarse en la gráfica del modelo Grid, existen dos intereses
básicos en todo dirigente, uno es la producción o los resultados y otro son las per-
sonas que lo rodean, ya sean jefes, colegas o subalternos. El interés por las personas
corresponde al eje vertical del Grid y el interés por los resultados aparece en el eje
horizontal. En ambos ejes existen 9 puntos en donde el número nueve corresponde
al grado más alto y el 1 al más bajo.
Blake y Mouton postulan que predominan cinco estilos básicos de dirección,
aunque existen 81 formas de dirección en total, que son el número de rejillas que
tiene el Grid. Los cinco estilos son predominantes aunque no únicos, ya que éstos
pueden manifestarse solos o combinados.
En el extremo inferior derecho del Grid se encuentra el estilo 9.1 o autocrá-
tico, caracterizado por un alto interés por los resultados y una mínima preocupa-
ción por la gente. El directivo 9.1 resuelve los conflictos imponiendo su opinión, o
por medio de la represión, lo que origina descontentos no explícitos pero que en
corto tiempo se manifiestan en baja productividad y a la larga en rebeldía.
En el extremo opuesto del Grid, el izquierdo superior, se encuentra el estilo
1.9 o paternalista, que hace un gran énfasis en la gente y muy poco en los resulta-
dos. Por lo general, el dirigente 1.9 considera que proporcionarle toda clase de
prestaciones y sistemas de incentivos al personal, sin medidas de control, será
suficiente para motivarlos e incrementar continuamente la productividad. Sin
embargo, la psicología y la experiencia demuestran que el hombre es un ser insa-
tisfecho, y que en la medida en que se le otorguen satisfactores materiales, cre-
cerán sus necesidades y considerará que la empresa tiene la “obligación” de con-

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 LIDERAZGO 113

cederle cada vez mayores estímulos para producir. Bajo este patrón de liderazgo
los miembros de la empresa están satisfechos y tranquilos, pero la productividad
se descuida y los resultados son muy pobres.
El estilo 1.1 o burócrata, que aparece en el extremo inferior izquierdo, corres-
ponde al dirigente que no se compromete. El dirigente 1.1 no tiene interés ni por la
gente ni por los resultados y permite que los subordinados trabajen como les con-
venga para eliminar problemas y para evitar situaciones que causen controversia y
desacuerdos. Obviamente, el dirigente 1.1 obtiene los índices de productividad más
bajos de todos los estilos; el personal se torna indiferente, flojo y poco productivo.
El dirigente 5.5 o demócrata, es el “hombre organización”, es justo pero
firme, hace concesiones a cambio de resultados, acepta los arreglos de las prácti-
cas culturales y busca mejoras, soluciona los conflictos mediante la negociación
de un acuerdo intermedio. El estilo 5.5 promueve la productividad y la satisfac-
ción de los empleados a nivel promedio, pero no logra el óptimo de resultados
porque al ser una negociación la relación jefe-subordinado, nunca se logra el com-
promiso total.
El estilo 9.9 es la manera más adecuada para lograr la máxima productividad.
Se distingue por un alto grado de interés por los resultados unido a un gran interés
por la gente. Los desacuerdos y problemas se estudian y se solucionan de manera
abierta, lo que da por resultado una comprensión mutua y un compromiso total de
todos los miembros de la empresa y la ciudadanía hacia la consecución de las metas.
El estilo 9.9 promueve óptimas condiciones en las relaciones humanas y en
los resultados, propiciando una cultura organizacional que trata a los individuos
como adultos, mediante la creación de un trabajo significativo que los compro-
mete a lograr productivamente los objetivos de la empresa, mismos que se identi-
fican con los propósitos de productividad y calidad de vida. De esta manera se
combinan las necesidades organizacionales con las del personal.
Es importante subrayar que en una empresa pueden coexistir varios estilos de
dirección, aunque puede suceder que prevalezca uno de ellos en la mayoría de los
dirigentes confiriendo así estas características a toda la empresa.
Lo verdaderamente importante del Grid gerencial es que ayuda a los diri-
gentes a determinar su estilo de liderazgo y el estilo predominante en la empresa,
presentando la alternativa 9.9 como un medio para lograr la excelencia. Desarrollar
este estilo requiere, por supuesto, desarrollar habilidades directivas por medio de
capacitación y experiencia.

6.6.2 Autoridad
Los elementos de la autoridad son:
La autoridad es la
• Mando. Ejercicio de la autoridad.
• Delegación. Consiste en la concesión de autoridad y responsabilidad por facultad para dar
parte de un superior hacia un subordinado. órdenes y exigir que
Existen diversos tipos de autoridad: sean cumplidas y es
indispensable para la
• Formal. Surge de la posición y jerarquía conferida por la organización, es
decir, la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas. ejecución y el logro de
Puede ser: los objetivos.
• Lineal. Es ejercida por un jefe sobre las personas que le reportan.
• Funcional. Ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas.
• Técnica o staff. Surge de los conocimientos especializados.
• Personal. Proviene del carisma y la personalidad de la gente.

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114 CAPÍTULO 6 • DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

6.6.3 Delegación
Es en la delegación donde se manifiesta claramente la esencia de la dirección y el
ejercicio de la autoridad, ya que administrar es “hacer a través de otros”.
La delegación es la concesión de autoridad y responsabilidad para tomar y
ejecutar decisiones.
Entre algunas de las ventajas de la delegación se encuentran las siguientes:
• El ejecutivo puede dedicarse a las funciones estratégicas, en tanto que de-
lega las funciones detalladas y rutinarias.
• Motiva a los subordinados al hacerlos partícipes de la responsabilidad y
autoridad.
Al delegar es necesario:
• Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferente-
mente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga
de autoridad, etcétera.
• Capacitar al personal en quien se va a delegar.
• Establecer estándares de actuación.

6.6.4 Mando
• El ejercicio de la autoridad es el mando.
• El mando asume dos formas: órdenes e instrucciones.

a) Órdenes
Una orden es el ejercicio
Para que la orden sea efectiva deben considerarse los siguientes factores: transmi-
de autoridad a través de
tirla; por escrito, con claridad y precisión; explicar y fundamentar la necesidad de
la cual el directivo su cumplimiento; debe ser oportuna (elegir el momento y lugar más apropiados
transmite a un para transmitirla); debe motivar al personal.
subordinado la
indicación de que una b) Instrucciones
actividad debe ser Son el conjunto de pasos a realizar en situaciones de carácter repetitivo.
realizada. Usualmente se definen en instructivos y circulares. Al emitirlas, es necesario con-
siderar los lineamientos para las órdenes.

6.7 Herramientas de dirección

El directivo debe sustentar sus decisiones en un proceso racional y tener el sentido
común para elegir el tipo de técnicas más adecuadas de acuerdo con el tipo de
decisión deba tomar, considerando costos, riesgos, información, nivel en el que se
origine, repercusiones e importancia. Es importante recordar que en todas las eta-
pas del proceso de toma de decisiones es imprescindible contar con un sistema de
información oportuno confiable y actualizado.
Las técnicas o herramientas de las que puede auxiliarse el ejecutivo para
tomar decisiones son las mismas que las de dirección, éstas pueden ser cualitativas
cuando se basan en el criterio, la experiencia y las habilidades de quienes las
toman, y cuantitativas cuando utilizan métodos matemáticos, estadísticos y de
ingeniería económica. Un buen ejecutivo debe sustentar sus decisiones en un pro-
ceso racional y tener el sentido común para elegir el tipo de técnicas más ade-
cuadas.

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 PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN 115

FIGURA 6–9

TÉCNICAS PARA TOMAR DECISIONES CUALITATIVAS CUANTITATIVAS Técnicas para tomar

decisiones
– Tormenta de ideas. – Herramientas de calidad.
– Delphi. – Cadena de fines y medios.
– Círculos de calidad. – Análisis marginal.
– Equipos de trabajo. – Análisis costo-efectividad.
– Árboles de decisiones.
– Modelos.
– Camino crítico.
– PERT.
– Punto de equilibrio.
– Análisis de correlación.
– Líneas en espera.
– Mínimos cuadrados.
– Programación lineal.

6.8 Principios de dirección

A continuación se mencionan los principios que todo ejecutivo debe de tomar en
cuenta durante el proceso de dirección.

PRINCIPIO POSTULADO

Los problemas deben resolverse cuando aparecen, ya que el no tomar una

1. Resolución decisión cuando se origina un conflicto ocasiona que éste se magnifique y después
del conflicto. sea irresoluble.

2. Aprovechamiento Los conflictos y obstáculos deben visualizarse como oportunidades ya que obligan
del conflicto. al directivo a pensar en soluciones y nuevas estrategias.

Cuando un directivo o jefe emita una orden es necesario que explique a sus
3. Impersonalidad
colaboradores que ésta surge por una necesidad de la empresa, en otras palabras,
de mando. no debe existir prepotencia ni abuso de autoridad.

Los objetivos de todas las áreas deben relacionarse para lograr la misión y la visión
4. Coordinación de organizacional, de tal forma que todos los miembros de la empresa encuentren en el
intereses. logro de los objetivos la satisfacción de sus objetivos individuales y un sentido de
vida en su trabajo.

Es indispensable respetar los niveles jerárquicos establecidos en la estructura formal,

5. De la vía de tal manera que al emitir una orden sea transmitida a través de las líneas de
jerárquica. comunicación definidas en la organización, de lo contrario surgen conflictos,
fugas de responsabilidad y debilitamiento de autoridad.

FIGURA 6–10

Principios de dirección

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116 CAPÍTULO 6 • DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

FIGURA 6–11 DIRECCIÓN O EJECUCIÓN

Herramientas y – De la resolución del conflicto

principios de Dirección – Aprovechamiento del conflicto
Principios – Impersonalidad de mando
y ejecución
– Coordinación de intereses
– De la vía jerárquica

– Grid gerencial
– Modelos de liderazgo
Técnicas
– Desarrollo de equipos de alto rendimiento
cualitativas
– Tormenta de ideas
– Delphi

Técnicas –Modelos de decisión

cuantitativas – Modelos estocásticos y probabilísticos

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