CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO
 CAPITULO II

MARCO TEORICO.

El marco teórico tiene como objetivo dar a conocer varias definiciones

importantes para el desarrollo de esta investigación de tal manera que

permite abordar el problema y la solución del mismo. A continuación se

presentara un breve resumen de investigaciones que sirvieron de soporte a

este trabajo.

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION

Para el desarrollo de la presente investigación se consideró el apoyo

teórico del siguiente trabajo de investigación, presentado por:

Molano, Pacheco, Paz (2017) que lleva como título “Modelos de gestión

estratégica basado en el cuadro de mando integral para la empresa Monte

Verde C.A. INMONCA”. Presentado en la Universidad Rafael Belloso Chacín,

además, tiene como objetivo general desarrollar un modelo de gestión

estratégica basado en el cuadro en el cuadro de Mando Integral para la

empresa industrial Monte Verde C.A. INMONCA. Para el desarrollo de la

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investigación se consultaron los autores Francés (2006), Serna (2010),

Kaplan y Norton (2002) y D Alessio (2008), entre otros.

En la primera fase se recolecto se recolecto información sobre las

amenazas y oportunidades que ofrece el entorno y sobre las debilidades y

fortalezas de la empresa, en la segunda fase identificaron los segmentos de

clientes, mercad, procesos críticos e infraestructura de la empresa, en la

tercera fase se elaboró la matriz FODA, en la cuarta fase se diseñaron los

indicadores parar cada perspectiva del CMI, y por último la quinta fase donde

se formula la propuesta de elaborar el CMI.

Para la recolección de datos se utilizó la técnica de la encuesta escrita y

la entrevista no estructurada; se aplicaron por medio de un cuestionario y un

guion de entrevistas respectivamente; aplicado al gerente general y al

administrador de la empresa. De acuerdo con el análisis de los resultados

encontrados la perspectiva financiera tiene fortaleza, la perspectiva de

aprendizaje importantes oportunidades de mejoras, la perspectiva de

clientes tiene ventajas y las perspectivas de procesos internos se encuentran

estables, se creó un cuadro de mando integral acorde a las necesidades de

la empresa.

El aporte que genera esta investigación es a través de su metodología, ya

que permite hacerle seguimiento a la variable de estudio como lo es el

diseño de indicadores, variable que se encuentra registrada en uno de los

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objetivos específicos de la presente investigación, el cual es identificar los

indicadores para la disminución del despilfarro.

Por otra parte, Moreno, Yores (2016) realizaron una investigación que

lleva por título “Mejora del proceso productivo de sábila de la Corporación

Zulia Aloe, C.A. basado en el estudio de disminución de despilfarro”.

Presentado en la Universidad Rafael Urdaneta, teniendo como objetivo

general proponer mejoras en el proceso productivo en base al estudio de

despilfarro de la empresa Corporación Zulia Aloe, C.A.

Por otra parte, la metodología recurrente como autor principal a Orozco.D.

(2012) quien fue uno de los antecedentes de la investigación. Para ello se

utilizó en una primera instancia el análisis del proceso con el uso de

instrumento de recolección de datos como la observación directa, diagrama

de proceso y diagrama de recorrido del material. Luego se cuantificaron las

incidencias de cada tipo de despilfarro y el impacto económico que este

genera. Logrando así hacer propuestas efectivas para mejorar e proceso y

que trabaje de forma más eficiente.

Esta investigación aporta como antecedentes, una serie de elementos

claves en su metodología relacionada con directamente con la variable de

estudio el despilfarro. También contribuye con referencias bibliográficas que

sirven de base para el desarrollo del marco teórico donde se definirá y

explicara todo lo relacionado con despilfarro.

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De igual manera Fernández, Ferrer, peña (2016) realizaron una

investigación que lleva por título “Mejoramiento del proceso de preparación

de pasteles en la empresa inversiones Paul C.A (Jeffrys) a través de la

metodología ESIDE”. Presentado en la Universidad Rafael Belloso Chacín,

teniendo como objetivo general proponer un plan de mejora para el proceso

de preparación de pasteles en la empresa inversiones Paul C.A. (Jeffrys) a

través de la metodología ESIDE. Debido a la necesidad de presentar mejoras

en la problemática presente en dicha empresa, reduciendo el desperdicio,

logrando que su proceso productivo sea más eficiente y competitivo.

Se utilizaron como enfoque teóricos razonamientos de Ortiz e Yllada

(2007), con los aportes de García Criollo (2005), Niebel y Freivalds (2009).el

presente estudio se basó en una investigación descriptiva, factible y

prospectiva, con un diseño de campo no experimental. La metodología

seleccionada para mejorar los niveles de productividad fue ESIDE, la cual

consta de diez (10) fases, de donde fueron tratadas cuatro (4) de ellas en

esta investigación.

Para cumplir con cada una de las fases, se hicieron visitas a la empresa

donde se recaudó la información necesaria haciendo uso de un guion de

entrevistas aplicadas al encargado del el área, además de un guion de

observación, indicando que la empresa posee eficiencia en su sistema de

producción en función da la variable estudiada la cual fue el desperdicio.

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Por esta razón, se determinó el subsistema que presentaba más

desperdicio, de esta manera, se llegó a delimitar el alcance del estudio,

asimismo se cuantificaron, se analizaron las causas y se jerarquizaron, los

desperdicios presentes, con el fin de diseñar y seleccionar soluciones para

reducirlos o eliminarlos con una evaluación en el impacto de un plan de

mejora propuesto, el cual fue factible y apropiado para la empresa.

Para concluir, el trabajo consultado sirvió de aporte a la investigación

debido a que proporciona datos fundamentales con respecto al desperdicio

que a su vez está relacionado con la variable de estudio como lo es el

despilfarro, además se encontraron soportes importantes en las metodología

usada que ayudara en el proceso de definición y clasifican del desperdicio.

2. BASES TEORICAS

A continuación se describen las bases teóricas que son las que le dan

soporte a la presente investigación. Las definiciones y conceptos se

encuentran relacionada con la variable objeto de estudio como lo es el

despilfarro del proceso productivo.

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2.1. ANÁLISIS

El análisis es un sistema de diagnóstico que detecta lo que es mejorable.

Cruelle (20013, p. 222) dice que el análisis de métodos de trabajo debe

identificar donde mejorar los métodos, procedimientos. Así como el diseño

del equipo, instalaciones y materiales para así economizar el esfuerzo

humano para reducir la fatiga innecesaria, además ahorrar el uso de

material, máquina y mano de obra. Aumentar la seguridad y crear mejores

condiciones de trabajo, a fin de hacer más fácil, rápido sencillo y seguro el

desarrollo de dicho trabajo. El mismo autor recalca que el análisis no hace

propuesta de mejora, sino que identifica los puntos en los que hay potencial

de mejora.

2.2. DESPILFARRO

Ranjadell y Sánchez (2010 p. 13) define el despilfarro es todo aquello que

no añade valor al producto, o que no es absolutamente esencial para

fabricarlo. El valor se añade cuando la materia prima se transforma del

estado en que se han recibido en otro estado de un grado superior de

acabado que algún cliente está dispuesto a comprar. Cabe señalar que

existen actividades necesarias para el sistema o proceso pero sin valor

añadido, y que no contribuyen a comunicar valor al producto o servicio. En

este caso, estos despilfarros tendrán que ser asumidos.

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En general, las tareas que contribuyen a incrementar el valor del producto

no superan el 1% del total del proceso productivo, o lo que es lo mismo el

99% de las operaciones restantes no aportan valor y entonces constituye lo

que es un despilfarro. Tradicionalmente, los procesos de mejora se han

centrado en el 1% del proceso que aporta valor al producto. Resulta evidente

que si se acepta el elevado porcentaje de desperdicio en el que se incurre en

un proceso productivo, se deduce que existe una enorme probabilidad de

mejora.

Por otra parte Toyota, se refiere al despilfarro como: “todo lo que no sea la

cantidad mínima de equipo, materiales, piezas espacios y tiempo del

operario que resultan totalmente esenciales para añadir valor al producto”.

Cruelles (2013) alude que el despilfarro en la actividad industrial no es

nuevo en absoluta y ha sido utilizado por diversos autores y múltiples

empresas como herramienta de gestión, siendo el objetivo su eliminación.

Aporta que una vez que tengamos identificado el despilfarro, este

inmediatamente pasa a convertirse en mejora disponible. El despilfarro es

sinónimo de perdidas, que se acaba reflejando en la contabilidad tarde o

temprano obligándolo a bajar los precios o al cierre.

La misma fuente señala que desperdiciar recursos, e inclusive más,

desperdiciar las oportunidades de generar riquezas como así también el

despilfarro del más importante de todos los recursos y que no es objeto de

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contabilización “el tiempo”, debe ser no solo tenido muy en cuenta por todos

los integrantes de la organización, sino que además debe ser objeto de una

política concreta tendiente a su eliminación. No hacerlo como se dijo

anteriormente impide un mayor nivel para la empresa y sus integrantes, sino

que de ello depende también la continuidad de la misma y por lo tanto de los

puestos de trabajo.

2.2.1. TIPOS DE DESPILFARRO

Para la elaboración de esta investigación las herramientas más

importantes fueron los dos (2) tipos primordiales de despilfarros considerado

así por Cruelles (2013, p. 36): por diseño de trabajo y en la fabricación.

2.2.1.1 DESPILFARRO EN EL DISEÑO DE TRABAJO

Cruelles (2013, p. 36) menciona que el despilfarro por diseño de trabajo

es el que cuantifica la cantidad de tiempo que se está empleando sin añadir

valor al producto debido a lo mal diseñado que esta el método y/o el proceso.

Los operarios pueden trabajar con mucho empeño y la fábrica estar bien

gestionada, pero hay una pérdida de tiempo inherente a lo mal que se

ejecutan las tareas y el proceso que siguen.

El despilfarro en el diseño de trabajo se debe a dos motivos:

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 A que dentro de las operaciones que hay en una tarea no todas

aportan valor al producto. A eso se le denomina despilfarro en el

método de trabajo.

 Y a que hay tareas dentro del proceso que son integrante de no valor

añadido, por ejemplo un operario que se dedique a transportar piezas

de una estación a otra o tareas que son exclusivamente de gestión de

almacén. A esto se le denomina despilfarro de proceso.

2.2.1.1.1 DESPILFARRO EN EL MÉTODO DE TRABAJO

Continuando con el autor antes mencionado, dice que un método de

trabajo es la secuencia de operaciones definidas para llevar a cabo una

determinada tarea. Las operaciones pueden clasificarse según la tabla de

tipología y simbología de operaciones mostrada anteriormente.

Todo lo que dentro de una tarea no se corresponda con la operación de

valor añadido supone despilfarro por diseño de método. El coeficiente de

despilfarro por método (CdM) se puede cuantificar con respecto al mejor

tiempo estándar de la siguiente forma:

Que es equivalente a:
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∑ + ∑
=
∑

Por lo que el CdM seria:

(∑ )
=1+
( ∑ )

2.2.1.1.2 DESPILFARRO EN EL PROCESO

El diseño de la planta de fabricación, la política de stocks, el orden de las

tareas, la distancia entre las tareas, etc. Puede provocar un despilfarro

añadido por el tipo de proceso en el que deriva. Las tareas se pueden

clasificar igual que la tabla de operación. Dada la definición de proceso. Se

considera despilfarro por proceso al tiempo que ocupa todas aquellas tareas

dentro del proceso que no aportan ningún valor. Estas pueden ser transporte

entre secciones, almacenaje demora, etc.

Para determinar el coeficiente de despilfarro por proceso (CdP) se utiliza

la siguiente formula:

∑ = ∑

Que equivale a:

∑ ñ
=1+
∑ ñ
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2.2.1.2 DESPILFARRO EN LA FABRICACIÓN

La misma fuente indica, que el despilfarro en la fabricación es el que

mide el tiempo que se pierde por encima del tiempo estándar, para los

métodos y procesos definidos diseñados, por causa del desarrollo del día a

día en fabricación. Esta pérdida de tiempo puede venir en dadas por un bajo

desempeño de los operarios, es decir, que trabajen por encima del tiempo

estándar y/o por errores de gestión de la producción, es decir, faltas de

materiales, tiempo muerto, falta de trabajo, cuello de botella, averías , entre

otros.

Se pasa a definir a continuación un parámetro adimensional al que

denominara: coeficiente de despilfarro en fabricación (CdF). Es un parámetro

que define la relación entre el tiempo real utilizado durante la fabricación y el

sumatorio de tiempo estándar.

Por tanto,

= ∑

Siempre, absolutamente siempre CdF es mayor a 1 y se descompone en

los siguientes factores:

=1+ +
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Dónde:

1. Cact: es el coeficiente que mide el despilfarro por improductividades

causadas por el bajo desempeño de la mano de obra directa.

2. Cg: es el coeficiente que mide el despilfarro causado por las

negligencias en la gestión.

2.2.1.2.1 DESPILFARRO POR FALLA DE GESTIÓN

−
=
∑

Donde;

Cg: es el coeficiente que mide el despilfarro causado por la negligencia en

la gestión.

El tiempo de incidencias (TI) es causado por fallos en la gestión de la

empresa. Se van alistar los posibles fallos de gestión que puede provocar la

suma del tiempo a no control:

 Falta de materiales (Cfm). No llegan materiales a tiempo al puesto de

trabajo y provoca la parada de los operarios de dicho puesto. Puede

darse por un fallo en la gestión de compras o una mala gestión agua

arriba en el resto de los puestos que hace que no llegue material al

puesto de trabajo en cuestión.

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 Desequilibrio en las cargas de trabajo y la capacidad disponible

(Cdq). En todo proceso productivo hay una tarea que es la limitante y

que condiciona la cantidad de producción que se puede hacer en el

resto de tareas independientemente de la capacidad de esta. Cuanta

más diferencia de capacidad haya entre las distintas fases mayores

serán los desequilibrios. En este caso no se producen paradas

explicitas, sino que lo que ocurre es una bajada del ritmo para “estirar

el trabajo disponible”. El desequilibrio también puede darse por una

falta de carga de trabajo suficiente como para poder igualar a la

capacidad existente. Y esto puede venir causado a su vez por una

falta de pedidos, un sobredimensionamiento de la capacidad

productiva, un cuello de botella, etc.

 Paradas por averías (Cmt). Una avería provoca una parada que no

es imputable al bajo desempeño.

 Defectos de información (Cdi). Pueden provocar paradas o trabajos

innecesarios.

 Reproceso (Crp). Es el tiempo que se dedica a hacer un trabajo de

manera repetida por algún fallo de calidad.

Cg=Cfm+Cdq+Cmt+Cdi+Crp

El coeficiente de cada fallo de gestión se calculara a partir del tiempo

despilfarro por dicho fallo dividido entre ∑Tiempo Estándar. Es decir que:
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=
∑

Análogamente se haría para el resto de los coeficientes.

2.2.1.2.2 DESPILFARRO POR BAJO DESEMPEÑO

Este tipo de despilfarro es aquel que se debe a, simplemente, la

realización de tareas en un tiempo superior al estándar sin otra causa que la

falta de desempeño. La mano de obra directa solo puede causar despilfarro

dentro del tiempo a control, es decir, dentro del tiempo durante el que les ha

sido posible ser productivo, durante el tiempo de presencia y sin incidencias.

Hay distintas escalas de medida de la actividad: 60-80 y la 100-133, ya

que el 100 es la actividad normal. La actividad es el ratio entre el trabajo

realizado (medido en tiempo estándar) y el tiempo empleado para realizar

dicho trabajo. En la escala 100-133 se expresa como:

rabajo realizado medido en tiempo estandar

= 100
tiempo empleado a control

Por lo tanto, siempre que la actividad se situé por debajo de 100 habrá

despilfarro por bajo desempeño.

La actividad anterior es la actividad calculada a posteriori en función del

trabajo realizado y el tiempo empleado. También existe una actividad

observada que es la que el analista observa en la toma de tiempo.

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Parar una misma operación, incluso si se realiza por un mismo operario,

puede existir variación en los tiempos reales de ejecución. De ahí surge la

necesidad de cuantificación y clasificación de distintos ritmos de trabajo, es

decir, el concepto de actividad.

Por actividad debe entenderse ritmo de trabajo en su sentido más amplio,

y depende de los siguientes factores:

 Fidelidad del método.

 Precisión de movimiento.

 Velocidad de movimiento.

 La constancia.

En la medida que se alcanza dicho factores se aumentara la actividad y

se disminuirá el tiempo de ejecución, es decir, cuanto más fiel sea el método,

más preciso y rápido sean los movimientos, menor será el tiempo de

ejecución y mayor será la actividad alcanzada.

Para poder calcular Cact (coeficiente que mide el despilfarro por

improductividades causadas por el bajo desempeño) se parte del registro de

horas y su clasificación, obtenidas del sistema de control de la productividad.

Se fija una hipótesis y es que la actividad siempre será mejor que 100 y que,

por tanto, existe despilfarro a causa de un bajo desempeño. En ocasión la

actividad es superior a la normal.

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Lo que hay que calcular es el tiempo que se ha dedicado por encima del

estándar a partir de la actividad.

Tiempo Despilfarro Bajo Desempeño= Tiempo a Control-∑Tiempo

Estándar.

Si se divide toda la ecuación entre ∑Tiempo Estándar:

= − 1
∑

Es posible que el Tiempo a Control sea menor que la ∑Tiempo Estándar,

entonces Cact sería negativo, pero como se ha indicado anteriormente, es un

escenario que n o se va a considerar.

2.3 ANÁLISIS DEL DESPILFARRO

Para el análisis del despilfarro se utiliza la técnica del interrogatorio,

según lo que menciona Cruelles (2013, p. 222) menciona que la técnica del

interrogatorio es un medio de efectuar el examen crítico sometiendo

sucesivamente cada operación a una serie sistemática y progresivas de

preguntas.

En la técnica de interrogatorio podemos encontrar dos tipos de preguntas

a formular: las preguntas preliminares y las preguntas de fondo. Las

preguntas preliminares son las que corresponden a la primera etapa del

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interrogatorio, donde se pone en tela de juicio, sistemáticamente y con

respecto a cada operación registrada, el propósito, lugar sucesión, personas

y medio de ejecución utilizado en la tarea objeto de análisis con la finalidad

de eliminar, combinar, ordenar o simplificar esa operación.

2.4 TIEMPO

Krajewski, Ritzman y Malhotra (2008, p. 52) comenta que “el tiempo es

dinero”. Algunas compañías operan a la “velocidad de internet”, en tanto que

otras prosperan por que cumplen sistemáticamente con la fecha de entrega

prometidas. Tres prioridades competitivas se relacionan con el tiempo: la

velocidad de entrega, la entrega a tiempo y la velocidad de desarrollo.

Velocidad de entrega, la velocidad de entrega es la rapidez con que se

surten los pedidos de los clientes. La velocidad de entrega a menudo se

mide por el tiempo que transcurre entre el momento que recibe el pedido del

cliente y el momento en que se surte lo que suele llamarse tiempo de

entrega. La velocidad de entrega aumenta cuando se reduce el tiempo el

tiempo de espera.

Entrega a tiempo, esta consiste en cumplir la fecha de entrega

prometida.
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Velocidad de desarrollo, es la rapidez con que se introduce un nuevo

servicio o producto. Se mide con base en el tiempo transcurrido desde la

generación de la idea hasta el diseño final y la introducción del servicio o

producto.

2.4.1 ESTUDIO DE TIEMPO

El séptimo paso en el proceso sistemático para desarrollar el centro de

trabajo eficiente es el establecimiento de estándares de estudio de tiempo

según, Niebel y Frivalds (2014, p. 307). Estos pueden determinarse

mediante el uso de estimaciones, registros históricos y procedimientos de

medición de trabajo. En el pasado, los analistas confiaban más en la

estimación como un medio de establecer estándares. Sin embargo, la

experiencia ha demostrado que ningún individuo puede establecer

estándares consistentes y justos solo con ver un trabajo y juzgar el tiempo

requerido para terminarlo.

Con el método de registros históricos, los estándares de producción se

basan en los registros de trabajos realizados anteriormente. En la práctica

diaria, el trabajador perfora una tarjeta en un reloj o en un dispositivo

recolector de datos cada vez que inicia un trabajo y la perfora después de

terminar el trabajo. Esta técnica indica cuanto tiempo tomo en realidad

realizar un trabajo, pero no cuanto debió haber tardado. Algunos trabajos

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incluyen retrasos personales, inevitable y evitables en un grado mayor que lo

debe, mientras que otros no incluyen proporciones adecuadas de tiempo de

retraso. Los datos históricos contienen desviaciones consistentes hasta el

50% en la misma operación del mismo trabajo.

Cualquiera de la técnicas de medición del trabajo (estudios de tiempos con

cronometro, sistema de tiempo de tiempo predeterminado, datos estándar,

fórmulas de tiempos o estudio del muestreo del trabajo), representan una

mejor forma de establecer estándares de producción justo. Todas estas

técnicas se basan en el establecimiento de estándares de tiempo permitidos

para realizar una tarea dada, con los suplentes u holgura por fatiga y por

retrasos personales e inevitables.

Los estándares de tiempo establecidos con precisión hace posible

incrementar la eficiencia de equipo y del personal operativo. Los estándares

mal establecidos, aunque es mejor tenerlos que no tener estándares,

generan costos altos, inconformidades del personal y posiblemente fallas en

toda la empresa. Esto puede significar la diferencia entre el éxito y el fracaso

de un negocio.

2.4.1.1 UN DÍA DE TRABAJO JUSTO

El principio fundamental en la industria es que el empleado merece un

pago justo diario, por el que la compañía merece un día de trabajo justo. Un
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día de trabajo justo puede definirse como la cantidad de trabajo que puede

producir un empleado calificado cuando trabaja con un ritmo estándar y

usando de manera efectiva su tiempo, donde el trabajo no está restringido

por limitaciones del proceso. Esta definición no aclara que significa empleado

calificado, ritmo estándar ni utilización efectiva de la flexibilidad.

El ritmo estándar puede definirse como la tasa efectiva de desempeño de

un empleado calificado, consciente, a su propio paso, cuando no trabaja

deprisa ni despacio y teniendo el cuidado debido con los requerimientos

físicos, mentales o visuales del trabajo específico. Una interpretación

especifica esto como un trabajador caminando sin carga, sobre piso parejo y

nivelado a una velocidad de 3min/h.

En general, un día de trabajo justo es aquel que es equitativo tanto para la

compañía como para el empleado. Esto significa que el empleado debe

proporcionar un día de trabajo completo por el salario que recibe, con

suplementos y holguras razonables por retrasos personales inevitables o por

fatigas. Se espera que el operador opere por el método prescrito a un ritmo

que no es rápido ni lento, sino uno que pueda considerar representativo del

desempeño todo el día por el empleado experimentado y cooperativo. El

estudio de tiempo es un método que sirve para determinar un día de trabajo

justo.
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2.4.1.2 REQUERIMIENTOS DEL ESTUDIO DE TIEMPO

Antes de realizar un estudio de tiempos deben cumplirse con ciertos

requerimientos fundamentales. Por ejemplo, si se quiere un estándar d un

nuevo trabajo, o de un trabajo antiguo en el que el método o parte de él se

ha alterado, el operario debe estar completamente familiarizado con la nueva

técnica antes de estudiar la operación. Además, el método debe

estandarizarse en todos los puntos en que se use antes de iniciar el estudio.

A menos que todos los detalles del método o las condiciones de trabajo se

hayan estandarizado, los estándares d tiempo tendrán poco valor y los

convertirá en una fuente continua de desconfianza, resentimientos y

fricciones internas.

Los analistas deben decirle al representante de sindicato, al supervisor

de departamento y al operario que se estudiara el trabajo. Cada una de estas

partes puede realizar los pasos necesarios para permitir un estudio sin

contratiempo y coordinado. El operario debe verificar que está aplicando el

método correcto y debe estar familiarizado con todos los detalles de esa

operación. El supervisor debe verificar el método para asegurar que la

alimentación, la velocidad, las herramientas de corte, los lubricantes, etc.,

cumplen con las prácticas estándar, como lo establece el departamento de

método. También debe investigar la cantidad de material disponible para que

no se presenten faltantes durante el estudio. Después el representante de

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sindicato de asegura que solo se elijan operarios capacitados y competentes,

debe explicar el por qué se realiza el estudio y responder cualquier pregunta

pertinente que surja por parte del operario.

Responsabilidad del analista: todo trabajo involucra distintos grados de

habilidad, así como esfuerzo físico o mental. También existen diferencias en

aptitudes, aplicación física y destreza de los trabajadores. Es sencillo para

los analistas observar un empleado y medir el tiempo real que le toma hacer

una tarea. Es mucho más difícil evaluar todas las variables y determinar el

tiempo requerido para que un operario calificado realice la tarea.

El analista del estudio de tiempo debe estar seguro de que usa el método

correcto, registrar con precisión los tiempos tomados, evaluar con honestidad

el desempeño del operario y abstenerse de hacer alguna crítica. El trabajo dl

analista debe ser completamente confiable y exacto. Las imprecisiones y el

mal juicio no solo afecta al operario y a la finanza de la compañía, sino

también poder dar como resultado la pérdida de confianza del operario y el

sindica. El analista del estudio de tiempo siempre debe ser honesto, tener

tacto y buena intención, ser paciente y entusiasta, y siempre usar el buen

juicio.

Responsabilidad del supervisor: el supervisor deba informar por

anticipado al operario que se estudiara su trabajo asignado. El supervisor

debe verificar que se utilice el método adecuado establecido por el

 34

departamento de métodos, y que operario seleccionado sea competente y

tenga la experiencia adecuada en el trabajo donde se realice el estudio, no

se puede esperar que conozca todas las especificaciones de todos los

métodos y procesos. Por lo tanto, el supervisor debe que las herramientas de

corte tengan el filo adecuado, que se use el lubricante correcto, que se haga

la selección adecuada de alimentadores, velocidad y profundidad de corte. El

supervisor debe estar seguro que el operario sigue el método prescrito, y

ayudar, a capacitar de manera cociente a todos los empleados para que

perfeccionen este método. Una vez terminado el estudio de tiempo, el

supervisor debe firmar el documento original indicando que está de acuerdo

con el estudio.

Responsabilidad del sindicato: la mayoría de los sindicatos reconocen

que los estándares son necesarios para las operaciones rentables de un

negocio y que la administración continúa con el desarrollo de dichos

estándares usando las técnicas aceptadas por la medición de trabajo.

Además, todos los representaste sindicales saben que todos los estándares

deficientes ocasionan problemas tanto a los empleados como a la

administración.

Con los programes de capacitación, el sindicato debe adecuar a todos sus

miembros en los principios, teorías y necesidades económicas de la práctica

de estudio de tiempo. No se puede esperar que los operarios sean entusiasta

respecto al estudio de tiempo si no saben nada sobre este.

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El representante del sindicato debe asegurarse de que el estudio de

tiempo incluya un registro completo de las condiciones de trabajo, es decir, el

método de trabajo y la estación de trabajo. También debe asegurarse de que

la descripción actual del trabajo esté completa y alentar al operario para que

coopere con el analista del estudio de tiempo.

Responsabilidad del operario: todo empleado debe estar

suficientemente interesado en el bienestar de la compañía y apoyar las

prácticas y procedimientos inaugurado por la administración. Los operarios

deben dar una oportunidad justa a los nuevos métodos y cooperar para

eliminar las fallas que pudieran tener. El operario está más cerca del trabajo

que nadie y poder hacer contribuciones reales a la compañía al ayudar a

establecer los métodos ideales.

El operario debe ayudar al analista del estudio de tiempo para dividir las

tareas en sus elementos, lo que asegura que se cubran todos los detalles

específicos. También debe trabajar a un paso normal, establece mientras se

realiza el estudio, y debe introducir el menor número de elementos extraños

o movimientos adicionales que sea posible. Debe usar el método prescrito

exacto, ya que, cualquier acción que prolongue el tiempo del ciclo de manera

artificial puede resultar en un estándar demasiado holgado.

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2.4.1.3 EQUIPOS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPO

El equipo mínimo requerido para realizar un programa de estudio de

tiempos incluye un cronometro, un tablero de estudio de tiempo, las formas

para el estudio de tiempos y calculadora. Un equipo de videograbación

puede ser muy útil.

Cronometro: en la actualidad se usan dos tipos de cronómetros: el

tradicional cronometro minutero decimal (0.01 min) y el cronometro

electrónico que es mucho más práctico. En el caso del cronometro decimal,

tiene cien 100 divisiones en la caratula y a cada división es igual a 0.01

minutos; es decir, un recorrido de la manecilla larga requiere 1 minuto. Por lo

tanto, por cada revolución completa de la manecilla larga, la manecilla corta

se mueve una división, o un minuto. Para iniciar este tipo de cronometro, se

desliza el botón lateral hacia la corona. Al oprimir la corona, ambas

manecillas, la larga y la corta, regresan a cero. Al soltar el cronometro inicia

de nuevo la operación. A menos que deslice el botón lateral hacia alejándolo

de la corona. Al mover el botón lateral lejos de la corona el reloj se detendrá.

Cámaras de videograbación: las cámaras de videograbación son

ideales para grabar los métodos del operario y el tiempo transcurrido. Al

tomar películas de la operación y después estudiarlas cuadros por cuadro,

los analistas pueden registrar todos los detalles del método usado y después

asignar valores de tiempos normales. También pueden establecer

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estándares proyectando la película a la misma velocidad que la grabación y

luego calificar el desempeño del operario. Debido a que todos los hechos

están ahí, observar el video es una manera justa y exacta de calificar el

desempeño. Asimismo a atreves del ojo de la camera pueden surgir mejoras

potenciales a los métodos que pocas veces se detectan con el procedimiento

del cronometro. Otras ventajas de la cinta de video es que con el software

MVTA, los estudios de tiempo pueden hacerse de forma casi automática.

Más recientemente con la llegada de la cámara video digitales y los software

de edición en PC, los estudios de tiempo se pueden realizar prácticamente

en línea. Las cintas de videos también son excelente para la capacitación de

los nuevos analistas de tiempo, ya que las secciones se pueden rebobinar y

repetir fácilmente hasta que se adquiera la habilidad suficiente.

Formas para el estudio de tiempos: todos los detalles del registran en

una forma de estudio de tiempo. La forma proporciona espacio para registrar

toda la información pertinente sobre el método que se estudia, las

herramientas utilizadas, etc. La operación en estudio se identifica mediante

información como nombre y número del operario, descripción y número de

operación, nombre y número de la máquina, herramientas especiales usadas

y sus números respectivos, el departamento donde se realiza la operación y

las condiciones de trabajo prevalecientes. Es mejor proporcionar demasiada

información concerniente al trabajo estudiado que tener muy poca.

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Software para el estudio de tiempo: existes varios paquetes para el

análisis del estudio de tiempo. Algunos de estos se ejecutan en los

asistentes digitales personales (PDA), como Quick Times de Applied

Computer Services, Inc y WorrkStudy+de Quetech, Ltd. Más recientes, con la

aparición de las tabletas y teléfonos inteligentes, ha surgido una gran

variedad de aplicaciones para estas plataformas, incluyendo un programa

simple y fácil de usar en el iPad, QuickTS, que está disponible para todos los

usuarios.

Cualquier de estos productos de software permitirá que el analista elimine

gran parte de la tediosa transcripción en gabinete y mejore la exactitud de los

cálculos.

Para aquellos analistas que realizan estudio de tiempo a partir de cinta de

video, una opción interesante en Multimedia Video Task Analysis (MVTA,

Nexde Ergonomics). MVTA interactúa directamente con un VCR a través de

una interfaz gráfica y permite a los usuarios identificar de manera interactiva

los puntos de quiebre en la grabación de video mientras, la analiza a

cualquier velocidad (tiempo real, movimiento lento/rápido o cuadro por

cuadro hacia delante o hacia atrás). Después MVTA produce

automáticamente reportes del estudio de tiempo y calcula la frecuencia de

cada evento, así como el análisis de la postura para el diseño del trabajo.
 39

Equipo de capacitación: una pieza sencilla de equipo de bajo costo que

puede ayudar a la capacitación de los analistas de estudio de tiempo es el

metrónomo usados por los estudiantes de música. Este dispositivo puede

ajustarse para dar un número determinado de pulsos por minutos, por

ejemplo, 104 pulsos por minutos. Lo anterior puede ser igual al número de

cartas repetidas por minuto cuando se hace un paso normal. Si se sincroniza

el reparto de cartas en una mesa de brige con cuatro manos de manera que

se reparte una carta con cada golpe del metrónomo, se puede demostrar el

ritmo normal. Muchos metrónomos, especialmente los electrónicos, pueden

configurarse para dar sonido de alerta, cada 3,4 o 5 pulsos para crear un

elemento más realista.

2.4.1.4 ELEMENTOS DEL ESTUDIO DE TIEMPO

La conducta real de un estudio de tiempos es tanto un arte como una

ciencia. Para asegurar el éxito, los analistas deben ser capaces de generar

confianza, ejercitar su juicio y desarrollar un acercamiento personal con todo

aquel con que tenga contacto. Debe entender a fondo y realizar las distintas

funciones relacionadas con el estudio: seleccionar al operario, analizar el

trabajo y desglosarlo en sus elementos, registrar sus valores elementales de

los tiempos transcurridos, calificar el desempeño del operario, asignar los

suplementos u holguras adecuadas y llevar a cabo el estudio.

 40

Selección del operario: el primer paso para el estudio de tiempos

consiste en seleccionar el operario con la ayuda del supervisor de línea o

supervisor del departamento. En general, un operario que tiene un

desempeño promedio o por arriba del promedio proporcionara un estudio

más satisfactorio que un menos calificado o que uno con habilidades

superiores. El trabajador promedio suele desempeñar su trabajo de forma

consistente y sistemática. El ritmo de ese operario tendrá a estar

aproximadamente en el rango normal, por consiguiente le facilitara al analista

del estudio de tiempos la aplicación de un factor de desempeño correcto.

Por supuesto, el operario debe estar completamente capacitado en el

método, le debe gustar el trabajo, y debe mostrar interés en hacerlo bien.

También debe estar familiarizado con los procedimientos y prácticas del

estudio de tiempos y tener confianza tanto en los métodos del estudio de

tiempos como en el analista. El operador debe ser suficientemente

cooperativo como para estar dispuestos a seguir les sugerencias hechas

tanto por el supervisor como por el analista del estudio de tiempos.

Registro de información significativa: el analista debe registrar las

maquinas, herramientas manuales, soportes, condiciones de trabajo,

materiales, operaciones, nombre y número del operario, departamento, fecha

del estudio y nombre del observador. El espacio para estos detalles se

proporciona bajo el título de Observaciones en la forma de estudio de

tiempos. También puede resultar útil un bosquejo de la distribución. Entre

 41

más información pertinente se registre, más útil será el estudio de tiempos a

través de los años. Se convierte en un recurso para establecer datos

estándar y desarrollar formulas. También será útil para el manejo de métodos

y la evaluación de los operarios, las herramientas y el desempeño de las

maquinas.

Cuando se usan maquinas herramientas, el analista debe especificar el

nombre, el tamaño, el estilo, la capacidad y el número de serie o inventario,

así como las condiciones de trabajo. Se debe identificar troqueles,

sujetadores, calibradores, plantillas y dispositivos mediante sus números y

descripciones cortas. Si las condiciones de trabajo durante el estudio son

diferentes a las condiciones normales para esa tarea, afectaran el

desempeño del operario.

Por ejemplo, en un taller de forjado por martillado, si el estudio se llevara

a cabo en un día muy acalorado las condiciones de trabajo seriar más malas

que las usuales y el desempeño del operario reflejara el efecto del intenso

calor. En consecuencia, se agregaría una holgura al tiempo normal del

operario. Si las condiciones de trabajo mejoran, la holgura puede

disminuirse. De manera inversa, si las condiciones de trabajo se vuelven

peores, la holgura debe elevarse.

Posición del observador: el observador debe estar de pie, no sentado,

unos cuantos pies detrás del operario, de manera que no lo distraiga o

 42

interfiera en su trabajo. Los observadores de pie se pueden mover con mayor

comodidad y seguir los movimientos de las manos del operario mientras este

lleva a cabo el ciclo de trabajo. Durante el curso del estudio de estudio, el

observador debe evitar cualquier conversación con el operario, ya que esto

podría distraerlo o modificar las rutinas.

División de las operaciones en elementos: para facilitar su medición, la

operación debe dividirse en grupos de movimientos conocidos como

elementos. Con el fin de dividir la operación en sus elementos individuales, el

analista debe observar al operario durante varios ciclos. Sin embargo, si el

tiempo del ciclo es mayor a 30 minutos, el analista puede escribir la

descripción de los elementos mientras realiza el estudio. Si es posible, el

analista debe determinar los elementos de la operación antes del inicio del

estudio. Los elementos deben partirse en divisiones tan finas como sea

posible, pero que no sean tan pequeñas como para sacrificar la exactitud de

las lecturas. Las divisiones elementales de alrededor de 0.04 minutos son lo

bastante finas para poder ser leídas en forma congruente por un analista del

estudio de tiempos experimentado. Sin embargo, si los elementos anteriores

y posteriores son relativamente largos, un elemento hasta de 0.02 minutos

puede cronometrarse con facilidad.

A fin de identificar por completo los puntos de terminación y desarrollar

congruencia en las lecturas de cronometro de un ciclo al siguiente, se

considera tanto el sonido como las señales visuales al desglosar los

 43

elementos. Por ejemplo, los puntos de división de los elementos pueden

asociarse con sonidos como una pieza terminada que golpea el contenedor,

una herramienta de fresado que corta un molde, una broca que atraviesa la

parte que se está perforando y un par de micrómetros que se dejan sobre

una mesa.

Cada elemento debe registrarse en una secuencia apropiada, incluyendo

una división básica de trabajo terminado mediante un sonido o movimiento

distintivo. Por ejemplo, el elemento “subir la pieza al mandril manual y

apretar” incluirá las siguientes divisiones básicas: alcanzar la pieza, tomar la

pieza, mover la pieza, colocar la pieza, alcanzar la llave del mandril, tomar la

llave, mover la llave, colocar la llave, girar la llave y soltar la llave. El punto de

terminación de este elemento seria soltar la llave del mandril en la cabeza del

torno, evidenciado con el sonido correspondiente. El elemento “iniciar la

maquina” podría incluir alcanzar la palanca, mover la palanca y soltar la

palanca. La rotación de la máquina, con el sonido que la acompaña identifica

el punto de terminación de manera que las lecturas se pueden tomar

exactamente en el mismo punto en cada ciclo.

2.4.1.5 INICIO DEL ESTUDIO DE TIEMPO

Al inicio del estudio se registra la hora del día (en minutos completos) de

un reloj “maestro” al mismo tiempo que se inicia al cronómetro. (Se supone

 44

que todos los datos se registran en la forma de estudio de tiempos). Este es

el tiempo de inicio. Se puede usar una de dos técnicas para registrar los

tiempos elementales durante el estudio. El método de tiempos continuo,

como su nombre lo implica, permite que el reloj trabaje durante todo el

estudio. En este método, el analista lee el reloj en el punto de división de

cada elemento y se deja que el tiempo siga corriendo. En la técnica con

regreso a cero, después de leer el cronometro en el punto de división de

cada elemento, el tiempo de reloj se regresa a cero; cuando ocurre el

siguiente elemento, el tiempo se incrementa a partir de cero.

Al registrar la lecturas del cronometro. Se anota solo los dígitos

necesarios y se omite el punto decimal, con lo que se tendrá el mayor tiempo

posible para observar el desempeño del operario. Si se usa un cronometro

minutero decimal y el punto de división del primer elemento ocurre a los 0.08

minutos, se registra nada más el digito 8 en la columna de LC (lectura de

cronometro).

Método de regreso a cero: este método tiene tanto ventajas como

desventajas en comparación con la técnica de tiempo continuo. Algunos

analistas del estudio de tiempos usan ambos métodos, con la creencia de

que los estudios en los que predominan los elementos largos se adaptan

mejor a las lecturas con regreso a cero, mientras que los estudios de ciclo

corto se ajustan mejor al método continuo.

 45

Como los valores del elemento transcurrido se lee directamente con el

método de regresos a cero, no se necesita tiempo para realizar las restas

sucesivas, como en el método continuo. Así, la lectura se puede insertar

directamente en la columna de TO (tiempo observado). También se pueden

registrar de inmediato los elementos que el operario realiza en desorden sin

una notación especial. Además, los proponentes del método de regreso a

cero establecen que los retrasos no se registran. Asimismo, como los valores

elementales se pueden comparar de un ciclo siguiente, es posible tomar

decisiones en cuanto al número de ciclos para estudiar. Sin embargo, en

realidad es un error usar las observaciones de los ciclos inmediatos

anteriores para determinar cuántos ciclos adicionales estudiar.

Entre las desventajas del método de regreso a cero esta que inicia a la

remoción de elementos individuales de la operación. Estos elementos no se

pueden estudiar en forma independiente porque los tiempos elementales

dependen de los elementos anteriores y posteriores. En consecuencia, al

omitir factores como retrasos, los elementos extraños y los elementos

transpuestos, se podrían permitir valores erróneos en las lecturas aceptadas.

Una de las objeciones tradicionales al método de regreso a cero era la

cantidad de tiempo perdido mientras se regresaba el cronometro a cero de

forma manual. Sin embargo, este problema se ha eliminado con el uso de

cronómetros electrónicos. Así mismo, es más difícil medir los elementos

cortos (0.04 minutos o menos) con este método. Por ultima, se debe verificar
 46

el tiempo global al sumar las lecturas elementales del cronometro, un

proceso que es más propenso al error.

Método continúo: el método continuo para el registro de valores

elementales es superior al de regreso a cero por varias razones. Lo más

significativo es que el estudio resultante presenta un registro completo de

todo el periodo de observación; como resultado, complace al operario y al

sindicato, el operario puede ver que no se dejaron tiempos fuera del estudio,

y que se registraron todos los retrasos y elementos extraños. Como todos los

hechos se presentan con claridad, esta técnica para el registro de tiempos es

más fácil explicar y vender.

El método continuo también se adapta mejor a la medición y el registro de

los elementos muy cortos. Con la práctica, un buen analista de estudio de

tiempos puede detectar con precisión tres elementos cortos (menos de 0.04

minutos) en forma sucesiva, si esta seguido de un elemento de alrededor de

0.15 minutos o más. Esto es posible si se recuerdan las lecturas del

cronometro en los puntos de división de los tres elementos cortos y después

se registran sus valores respectivos mientras se ejecuta el cuarto elemento

más largo.

Por lo tanto, si se usa el método continuo es necesario realizar más

trabajo de escritorio para calcular el estudio. Como el cronometro se lee en

los puntos de división de cada elemento mientras la manecilla del reloj

 47

continua su movimiento, es necesario hacer restas sucesivas de las lecturas

consecutivas para determinar los tiempo elementales transcurridos.

Manejo de dificultades: durante el estudio de tiempo, los analistas

pueden observar variaciones en la secuencia de elementos establecida

originalmente. En ocasiones, los analistas pueden omitir puntos de división

específicos. Estas dificultades complican el estudio: entre menos

frecuentemente ocurra, más sencillo será calcular el estudio.

Cuando se pierde alguna lectura, el analista debe indicar de inmediato

una “F” en la columna “LC”. En ningún caso el analista debe aproximar o

tratar de registrar el valor faltante. Esta práctica puede destruir la validez del

estándar establecido para elemento específico. Si el elemento tuviera que

usarse como una fuente de datos estándar, podría consultar en

discrepancias apreciables en los estándares futuros.

Ocasionalmente, el operario omite un elemento; esto se manejó dibujando

una raya horizontal en el espacio correspondiente a la columna LC. Esto

debe ocurrir con muy poca frecuencia; casi siempre se debe a un operario

poco experimentado o a la falta de estandarización en el método. Por

supuesto, el operario puede omitir un elemento en forma inadvertida, como

cuando alivia “destapar la ventila” al hacer un molde banco. Si se omite

elemento de forma repetida, el analista debe detener el estudio e investigar

la necesidad de realizar los elementos omitidos. Esto debe hacerse en

cooperación con el supervisor y el operario, a fin de que puedan establecerse

 48

el mejor método. Se espera que el observador este en constante alerta para

descubrir las mejores formas de ejecutar los elementos.

El observador también puede ver elementos realizados fuera de

secuencia. Esto ocurre con bastante frecuencia cuando se estudia a un

empleado nuevo o inexperto en un trabajo de ciclo largo compuesto por

muchos elementos. Evitar perturbaciones de este tipo es una de las razones

principales por la que se estudia a empleados competentes capacitados. Sin

embargo, cuando se ejecutan elementos fuera de orden, el analista debe de

ir de inmediato a la casilla de elementos que se están realizando y traza una

línea horizontal que cruce el espacio LC. Directamente debajo de esta línea,

debe escribir el tiempo en que el operario inicio el elemento, y arriba de ella,

el tiempo en que termino. Este procedimiento debe repetirse para cada

elemento realizado fuera de orden, así como para el primer elemento que se

realice al regresar a la secuencia normal.

Ciclo en el estudio de tiempos: la determinación de la cantidad de ciclo

que se va a estudiar para llegar a un estándar equitativo es un asunto que ha

causado una discusión considerable entre los analistas de estudio de

tiempos, así como entre los representantes sindicales. Como la actividad de

una tarea y su tiempo de ciclo influyente en el número de los ciclos que se

pueda estudiar, desde el punto de vista económico, el analista no puede

estar completamente gobernado por la práctica estadística común que

demanda cierto tamaño de muestra basado en la dispersión de la estructura

 49

individual del elemento. General Electric Company estableció la siguiente

tabla como una guía aproximada para el número de ciclos que se deben

observar:

TABLA 1.
GENERAL ELECTRIC COMPANY

Tiempo de ciclos (minutos) Números recomendados de ciclos

0.10 200
0.25 100
0.50 60
0.75 40
1.00 30
2.00 20
2.00-5.00 15
5.00-10.00 10
10.00-20.00 8
20.00-40.00 5
40.00 o mas 3
Fuente: Freivalds y Niebel (2014)

Es posible establecer un número más exacto mediante métodos

estadísticos. Como el estudio de tiempos es un procedimiento de muestreo,

se puede suponer que las observaciones se distribuyen normalmente

respecto a una media poblacional desconocida con una varianza

desconocida. Si se usa la media muestra Ẋ y la desviación estándar muestral

s, la distribución normal para una muestra grande lleva al siguiente intervalo

de confianza

ẋ±
√
 50

Donde;

∑ ( ẋ)
=

Sin embargo, los estudios de tiempo suelen involucrar solo muestras

pequeñas (n <30); por lo tanto, debe usarse una distribución t. entonces la

ecuación del intervalo de confianza es

ẋ±
√

El término ±puede considerarse un término de error expresado como una

fracción de ẋ:

ẋ=
√

Donde k=una fracción aceptable de Ẋ. Despejando n se obtiene:

= ẋ

También es posible despejar n antes de hacer el estudio de tiempos al

interpretar datos históricos de elementos similares, o mediante una

estimación real ẋ y s a partir de varias lecturas con regresos a cero con la

variación más alta.

 51

2.4.1.6 EJECUCIÓN DEL ESTUDIO DE TIEMPO

En esta sección se proporciona un panorama general de los principales

pasos necesarios para ejecutar el estudio de tempos.

Calificación del desempeño del operario: como el tiempo real requerido

para ejecutar cada elemento del estudio depende en un alto grado de la

habilidad y esfuerzo del operario, es necesario ejecutar hacia arriba el tiempo

normal del operario bueno y hacia abajo el del operario deficiente hasta un

nivel estándar. Por lo tanto, antes de dejar la estación de trabajo, los

analistas deben dar una calificación justa e imparcial al desempeño en el

estudio. En un ciclo corto con trabajo repetitivo, es costumbre aplicar una

calificación al estudio completo, o una calificación promedio para cada

elemento. Sin embargo, cuando los elementos son largos e incluyen

movimientos manuales diversificados, resulta más práctico evaluar el

desempeño de cada elemento conforme ocurre.

En el sistema de calificación del desempeño, el observador evalúa la

efectividad del operario en términos del desempeño de un operario calificado

que realiza el mismo el elemento. El valor de la calificación se expresa como

un decimal o un porcentaje y se asigna al elemento observado. Un operario

calificado se define como un operario completamente experimentado que

trabaje en las condiciones acostumbradas en la estación de trabajo, a un

 52

paso ni demasiado rápido ni demasiado lento, pero representativo de un

paso que se puede mantener a lo largo del día.

El principio básico al calificar el desempeño es ajustar el tiempo medio

observado (TO) para cada elemento ejecutado durante el estudio al tiempo

normal (TN) que requiere un operario calificado para realizar el mismo

trabajo:

TN=TO x C/100

Donde C es la calificación del desempeño del operario expresada como

porcentaje y el 100% corresponde al desempeño estándar de un operario

calificado. Para realizar trabajo justo al calificar, el analista del estudio de

tiempos debe ser capaz de ignorar las personalidades y otros factores

variables y considerar solo la cantidad de trabajo realizado por unidad de

tiempo, en comparación con la cantidad de trabajo realizado por unidad de

tiempo, en comparación con la cantidad de trabajo que produciría el operario

calificado.

Adición de suplementos u holguras: ningún operario puede mantener

un paso estándar todos los minutos del día de trabajo. Pueden ocurrir tres

clases de interrupciones para las que debe asignarse tiempo extra. Las

primeras son interrupciones personales, como viajes al baño y a tomar agua;

la segunda es la fatiga que afecta incluso a los individuos más fuertes en los

trabajos más ligeros. La tercera son los retrasos inevitables, como

 53

herramientas que se rompen, interrupciones del supervisor, pequeños

problemas con las herramientas y variación del material: todos ellos

requieren la adición de una holgura.

A continuación se muestra el sistema de suplementos recomendado:

 54

Como el estudio de tiempos se realiza durante un periodo relativamente

corto y como los elementos extraños se deben retirar al determinar el tiempo

normal, debe añadirse una holgura al tiempo normal a fin de llegar a un

estándar justo que un trabajador pueda lograr de manera razonable. El

tiempo requerido para un operario totalmente calificado y capacitado,

trabajando a un paso estándar y realizando un esfuerzo promedio para

realizar la operación se llama tiempo estándar (TE) de esa operación. Por lo

general, el suplemento u holgura se da como una fracción del tiempo normal

y se usa como un multiplicador igual a 1+holgura:

TE = TN + TN x holgura o suplemento = TN x (1 + holgura o suplemento)

Un enfoque alternativo consiste en formular holguras como una fracción

del día de trabajo total pues el tiempo de producción real podría no

conocerse. En ese caso, la expresión para el tiempo estándar es:

TE = TN / (1 - holgura)

2.4.1.7 CALCULOS DE TIEMPOS

Después de registrar en forma apropiada toda la información necesaria en

la forma del estudio den tiempos, observar el número de ciclos adecuado y

calificar el desempeño del operario, el analista debe registrar el tiempo de

terminación. En el mismo reloj maestro usado para el inicio del estudio. Para
 55

tiempos continuos, es muy importante verificar la lectura final del cronometro

con la lectura global del tiempo transcurrido. Estos dos valores deben ser

razonablemente cercanos (diferencia de ± 2%). Por último, se procede a los

cálculos del estudio.

Para el método continuo, cada lectura del cronometro debe restarse de la

lectura anterior para obtener el tiempo transcurrido: este valor se registra en

la columna TO. Si se usó la calificación del desempeño elemental, el analista

debe multiplicar los tiempos elementales transcurridos por el factor de

calificación y registrar el resultado en la columna TN. El TN es valor

calculado, usualmente se registra con tres dígitos.

Los elementos omitidos por el observador marcado por una F en la

columna LC y se descartan. Así, si resulta que el operario no realizo el

elemento 7 del ciclo 4 en el estudio de 30 ciclos, el analista tendría solo 29

valores del elemento 7 con los cuales calcular el tiempo medio observado. El

analista solo debe descartar este elemento omitido, sino también debe

ignorar el siguiente, puesto que el valor restado en el estudio podría incluir el

tiempo para realizar ambos elementos.

A de calcular el tiempo elemental transcurrido en elementos fuera de

orden, solo es necesario restarlos valores adecuados de los tiempos

cronometrados.
 56

Para los elementos extraños, el analista deduce el tiempo requerido por el

elemento extraño a partir del tiempo de ciclo del elemento aplicable. El

analista debe obtener el tiempo promedio usado por el elemento extraño si

resta la lectura LC1 en la sección de elementos extraños menos el valor de la

lectura LC2 en la forma de estudio de tiempos.

Después de registrar y calcular todos los tiempos transcurridos, el

analista debe estudiarlos con cuidado para encontrar cualquier anormalidad.

Los valores extremos pueden considerarse datos erráticos de la repetición

cíclica de un elemento. Para determinar si un tiempo elemental es errático,

puede usarse el criterio 1.5IQR (rango intercuartiles, Motgomery y Runger,

1994) o la regla de las tres sigmas (o cuatro sigma, Motgomery, 1991).

Después estos valores se encierran en círculos y se excluye de cualquier

consideración posterior en el estudio

Los elementos de las maquinas tienen poca variación de un ciclo a otro,

mientras que en los elementos manuales se puede esperar una variación

mucho mayor. Cuando ocurre variación de tiempos inexplicables, el analista

debe tener mucho cuidado antes de encerrar en un círculo esos valores. Al

descarta arbitrariamente los valores altos o bajos, el analista puede terminar

con un estándar incorrecto.

Si se usa la calificación elemental, entonces después de calcular el

tiempo transcurrido elemental, el analista debe determinar el tiempo

 57

elemental normal multiplicando cada valor elemental por el factor de

desempeño respectivo. Luego, este tiempo normal se registra en la columna

TN para cada elemento. Enseguida, el analista determinar el valor normal

elemental promedio dividiendo el total de tiempos registrado en la columna

TN entre el número de observaciones.

Después de determinar todos los tiempos transcurridos elementales, el

analista debe verificar para asegurarse de que no se cometieron errores de

aritmética o de registros. Un método para verificar dicha exactitud consiste en

emplear la forma de verificación de tiempo. Para hacer esto, debió haber

sincronizado el inicio y terminación del cronometro con un reloj maestro,

registrando el tiempo de inicio y el tiempo de terminación en la forma.

El analista suma tres cantidades: 1) los tiempos observados totales,

conocidos como tiempo efectivo; 2) los tiempos elementales extraños totales,

conocidos como tiempos inefectivos y 3) total del tiempo transcurrido antes

del estudio y el tiempo transcurrido después del estudio. El tiempo

transcurrido después del estudio es la última lectura cuando el analista

detiene el reloj al final del estudio. Algunas veces, estas dos últimas

cantidades se suman para obtener el tiempo de verificación. Las tres

cantidades juntas son el tiempo total registrado. La diferencia entre los

tiempos de inicio y terminación en el reloj maestro es igual al tiempo

transcurrido real. Cualquier diferencia entre el tiempo total registrado y el

tiempo transcurrido se llama tiempo no contabilizado. Normalmente, en un

 58

buen estudio, este valor es cero. El tiempo no registrado dividido entre el

tiempo transcurrido es un porcentaje llamado error de registro. Este error de

registro debe ser menor a 2%, si el mismo excede el estudio de tiempo debe

repetirse.

Después de calcular los tiempos normales de los elementos, el analista

debe agregar el porcentaje de suplemento u holgura a cada elemento para

determinar los tiempos estándar o permitidos.

2.4.1.8 TIEMPO ESTÁNDAR

La suma de los tiempos elementales proporcionan el estándar en minutos

por pieza usando un cronometro minutero decimal, en horas por pieza se usa

un cronometro con decimal de hora. La mayoría de las operaciones

industriales tienen ciclos relativamente cortos (menos de 5 minutos); en

consecuencia, algunas veces resulta más conveniente expresar el estándar

en horas por piezas.

El porcentaje de eficiencia del operario se puede expresar como:

E=100 x He/Hc = 100 x Oc/Oe

Donde;

E= porcentaje de eficiencia.
 59

He= horas estándares trabajadas.

Hc= horas de reloj en el trabajo.

Oc= producción esperada.

Oc= producción actual.

Estándares temporales: los empleados necesitan tiempo para lograr el

dominio de cualquier operación nueva o diferente. Con frecuencia, los

analistas del estudio de tiempo establecen un estándar en una operación

más o menos nueva, para lo que no existe un volumen suficiente para que el

operario alcance la eficiencia más alta. Si el analista basa la calificación del

operario en los conceptos usuales la producción (es decir, la calificación del

operario por debajo de 100), el estándar que resulta puede ser demasiado

estricto y es probable que el operario no pueda recibir incentivos. En

contraste, si el analista considera que la tarea es nueva y el volumen es bajo,

y establece un estándar libre, si se aumenta el tamaño de la orden, o si se

recibe una nueva orden para el mismo trabajo pueden ocurrir problemas.

Quizás el método más satisfactorio para manejar estas situaciones es la

emisión de estándares temporales. El analista establece el estándar

considerando la dificultad del trabajo asignado y el número de piezas que se

van a producir. Después mediante una curva de aprendizaje para el trabajo,

así como los datos estándares existentes, el analista puede desarrollar un

estándar temporal equitativo para la tarea. El estándar resultante será mucho

 60

más liberal que sui la tarea involucrara un alto volumen. Cuando se libera

para el piso de producción, el estándar se marca claramente como “temporal”

e incluye la cantidad máxima para la cual se aplica.

Cuando se libera estándares temporales, debe tener efecto solo para la

duración del contrato, o durante 60 días, lo que ocurra primero. A expirar

debe ser sustituido por estándares permanentes.

Estándares de preparación (setup): los elementos del trabajo que

común mente se incluyen en los estándares de preparación involucran a

todos los eventos que ocurren entre la terminación de la tarea anterior y el

inicio de la actual. El estándar de preparación también incluye elementos de

“desarmado” y “guardado”, como perforar la tarjeta de trabajo, tomar la

herramienta del depósito, tomar el dibujo del despachador, prepara la

máquina, marcar la tarjeta de terminación del trabajo, retirar las herramientas

de la máquina, regresar las herramientas a su depósito y contar la

producción.

Al establecer los tiempos de preparación, el analista debe usar los

procedimientos idénticos seguidos hará establecer los estándares de

producción, excepto que no habrá oportunidad de obtener una serie de

valores elementales para establecer los tiempos medios. Por otro lado, el

analista no puede observar al operado ejecutar los elementos de preparación

con anterioridad; en consecuencia, está en la obligado a dividir la

 61

preparación en elementos mientras se realiza el estudio. Sin embargo, como

los elementos de preparación son, en su mayoría, de larga duración, existe

una cantidad razonable de tiempo para dividir el trabajo, registrar el tiempo y

evaluar el desempeño mientras el operario va de un elemento de trabajo al

siguiente.

Existen dos maneras de manejar los tiempos de preparación distribuidos

por cantidad, o asignado por trabajo. En el primer método, se distribuyen

sobre una cantidad específica de manufactura, como 1000 a 10000 piezas.

Este método es satisfactorio solo cuando la magnitud del pedido de

producción es estándar. Por ejemplo, las industrias que surten a partir del

inventario y reordena en base a inventarios mínimos o máximos son capaces

de controlar sus pedidos de producción de acuerdo con el modelo de lote

económico. En tales casos, el tiempo de preparación se puede prorratear

equitativamente en todo el tamaño del lote. Por ejemplo, supongamos que el

tamaño del lote de un artículo dado es de 1000 piezas y que siempre se

redondea con base en 1000 unidades. Si el tiempo de preparación estándar

en una operación dada es de 1.50 horas, entonces el tiempo de operación

permitido puede aumentar en 0.15 horas por 100 piezas para tener cuidado

con los elementos del tipo “tener listo” y “guardar”.

Este método no es del todo práctico si el tamaño de la orden no se

controla. En una planta donde las requisiciones se hacen de acuerdo con los

pedidos de trabajo, es decir, las órdenes de producción se liberan con las

 62

especificaciones de las cantidades que demandan los clientes, es imposible

estandarizar el tamaño de los pedidos de trabajo. Por ejemplo, esta semana

se puede enviar un pedido de 100 unidades y el mes siguiente puede

necesitar un pedido de 5000 unidades de la misma parte. En el ejemplo, el

operario solo tendría 0.15 horas para preparar la máquina para las 100

unidades ordenadas, lo cual sería inadecuado. Sin embargo en el pedido de

5000 unidades, el operario tendría 7.50 horas, que se considerarían

demasiado tiempo.

Es más práctico establecer estándares de preparación con tiempos

estándares separados. Entonces, sin importar que cantidad de partes se

produzcan, prevalecerá un tiempo estándar justo. En algunos casos, la

preparación es realizada por una persona diferente al operario que realiza el

trabajo. Las ventajas de tener personal de preparación por separado son

obvias. Los trabajadores menos calificados pueden utilizarse como operarios

cuando no tienen que preparar sus propias instalaciones. Es más fácil

estandarizar las preparaciones e introducir cambios de métodos cuando la

responsabilidad de preparar recae un solo individuo. También, cuando se

dispone de suficientes instalaciones, la producción puede ser continua si se

prepara la siguiente asignación de trabajo mientras el operario trabaja en la

tarea actual.

Preparación parcial: con frecuencia, no es necesario preparar

completamente una instalación para realizar una operación dada, debido a

 63

que algunas de las herramientas de la operación anterior se requiere en el

trabajo que se está preparando. Por ejemplo, en las preparaciones de

tornillos manuales en torno revolver, una programación cuidadosa de trabajo

similar para la misma maquina permite realizar preparaciones parciales para

un trabajo que puede usarse en el siguiente. En de tener que cambiar seis

herramientas en la torreta hexagonal quizás solo sea necesario cambiar dos

o tres. Este ahorro en el tiempo de preparación es uno de los beneficios

principales de un programa de tecnología de grupos bien formulados.

Como la secuencia de trabajo programada para una maquina dada rara

vez permanece igual, es difícil establecer tiempos de preparación parcial que

cubra todas las variaciones posibles. Por ejemplo, el estándar de una

preparación completa para un torno revolver Warner & Swasey núm. 4 puede

ser 0.80 horas. Sin embargo, si esta preparación se realiza después del

trabajo X, tal vez tome solo 0.45 horas; después del trabajo Y, requerir 0.57

horas; mientras que si se hace después del trabajo Z, quizás sea necesarias

0.70 horas. Las variaciones posibles en un tiempo de preparación parcial son

tan amplias que la única forma práctica de establecer sus valores con

exactitud es usar datos estándar para cada trabajo.

En las plantas donde los tiempos de preparación son menores a 1 hora y

las corridas de producción son razonablemente largas, es una práctica

común permitir al operario el tiempo de preparación completa para cada

trabajo realizado. Esto es ventajosos por varias razones: primero, si la planta

 64

incorpora incentivos salariales, los operarios están considerablemente más

satisfechos debido a su mayor ganancia. Y planea su trabajo de forma que

obtengan la mayor ventaja posible. Esto resulta en una mayor producción por

unidad de tiempo y en menores costos totales. Además, se ahorra un tiempo

considerable y mucho papeleo al evitar tener que determinar un estándar

para la preparación parcial de una operación y la aplicación en todos los

casos pertinentes. De hecho, estos ahorros tienden a acercarse a la cantidad

adicional pagada a los operarios como resultado de la diferencia entre el

tiempo requerido para una preparación completa y el tiempo requerido para

realizar una preparación parcial.

2.5 CALIFICACION DEL DESEMPEÑO Y HOLGURA.

Durante un estudio de tiempos, los analistas observa cuidadosamente el

desempeño del operario. El desempeño que ejecuta pocas veces se ajusta a

la definición exacta de estándar. Así, deben hacerse algunos ajustes del

tiempo medio observado para obtener el tiempo que requiere un operario

calificado para hacer la tarea cuando trabaja a un ritmo estándar. Para llegar

al tiempo que requiere un operador calificado, los analistas del estudio de

tiempo deben aumentar el tiempo si han seleccionado un operario que

supera los estándares y disminuirlo en caso contrario.

 65

La calificación del desempeño es probablemente el paso más importante

en todo el procedimiento de medición del trabajo. También es el paso más

sujeto a crítica, ya que está basado por completo en la experiencia,

capacitación u juicio del analista que lo realiza. Sin importar que el factor de

calificación se base en la velocidad o el ritma de producción o en el

desempeño del operario comparado con el de un trabajador calificado, la

experiencia y el juicio siguen siendo los criterios para determinar el factor de

calificación. Por esta razón, los analistas deben de estar suficientemente

calificados y tener alta integridad personal.

Después del cálculo del tiempo normal, debe darse un paso adicional

para llegar a un estándar razonable. Este último paso es la adición de un

suplemento u holgura para tomar en cuenta las múltiples interrupciones,

demora y retardo causados por la fatiga en todas las asignaciones de

trabajo. Por ejemplo, cuando se planea un viaje en carretera de 1.300 millas,

sabemos que el viaje puede hacerse en 20 horas si se viaja a una velocidad

de 60mil/hr. Debe agregarse una holgura para las paradas periódicas por

necesidades personales, la fatiga que provoca el manejar, las paradas

inevitables ocasionadas por la congestión del tránsito y los semáforos, las

posibles desviaciones y el camino en mal estado, etc. Si se consideramos

todos estos factores se podemos estimar que el viaje en realidad durara 25

horas, pues debemos agregar 5 horas de holgura por todas las demoras. De

manera similar los analistas deben proporcionar una holgura para que el
 66

estándar resultante sea razonable y fácilmente sostenible por un operario

promedio que trabaje a ritmo estable.

2.5.1 METODOS DE CALIFICACION

Calificación de la velocidad: es u método de evaluación de desempeño

que considera solo el ritma de trabajo por unidad de tiempo. En este método,

el observador compara la eficacia del operario con el concepto de un

operario calificado que hace el mismo trabajo, y después asigna un

porcentaje para indicar la razón del desempeño observado sobre el

desempeño estándar.

Particularmente, este método hace hincapié en que el observador debe

tener conocimiento completo del trabajo antes de realizar el estudio. Para

ilustrarlo, el ritmo de los operadores de máquinas en una planta que produce

partes de motor para aviones parecería mucho más lento que el de la

costurera en la industria del vestido. La mayor precisión en aviones requiere

tales cuidados que los movimientos de los operarios pueden parecer muy

lentos a quien no esté familiarizado con el trabajo.

En la calificación de la velocidad, los analistas primero deben valorar el

desempeño para determinar si está arriba o debajo de lo normal. Después

tratan de colocar el desempaño en la posición precisa de la escala de

calificaciones que evalúa correctamente la diferencia numérica entre el

 67

estándar y el desempeño demostrado. Así, usualmente el 100% se considera

normal. Una calificación de 110% indica que el operario tenía una velocidad

de 10% mayor que la normal.

Algunas compañías usan una técnica de calificación de la velocidad

normalizada de un estándar de 60%, que se basa en el enfoque de la hora

estándar, es decir, producir 60min de trabajo cada hora. Con esta base, una

calificación de 80 significaría que el operario trabajo a una velocidad de

80/60, o bien 133%, que es 33% arriba de lo normal. Una calificación de 50

indicaría una velocidad de 50/60, o bien un 83.3% de lo normal.

El Sistema Westinghose: uno de los sistemas de calificación que se han

usado por más tiempo, que en sus inicios fue llamado nivelación, fue

desarrollado por la Westinghose Electric Corporation. Este sistema

Westinghose considera cuatro factores para evaluar el desempeño del

operario: habilidad, esfuerzo, condición y consistencia.

1. Habilidad: el sistema la define como “la destreza para seguir un

método dado” y después la relaciona con la experiencia que se

demuestra con la coordinación adecuada entre la mente y las manos.

La habilidad de un operario es el resultado de las experiencias y

aptitudes inherente de coordinación natural y ritmo. Este factor

aumenta a medida que transcurre el tiempo, debido a una mayor

familiaridad con el trabajo proporciona velocidad y suavidad de

 68

movimientos, a la vez que desaparecen los titubeos y movimientos

falsos.

Existen seis grados de habilidad: malo, aceptable, promedio, bueno,

excelente y superior. Se muestra a continuación:

TABLA 2
SISTEMA WESTINGHOSE PARA CALIFICAR HABILIDADES
+0.15 A1 Superior
+0.13 A2 Superior
+0.11 B1 Excelente
+0.08 B2 Excelente
+0.06 C1 Buena
+0.03 C2 Buena
0.00 D Promedio
-0.05 E1 Aceptable
-0.10 E2 Aceptable
-0.16 F1 Mala
-0.22 F2 Mala
FUENTE. LOWRY, MAYNARD Y STEGGEMERTEN (1940), P. 233

En la tabla mostrada se ilustra las características de los distintos

grados, con sus valores porcentuales equivalentes. Que va desde

+15% para la habilidad superior a -22% para la mala. Luego, este

porcentaje se combina algebraicamente con las calificaciones de

esfuerzo, condiciones y consistencia, para llegar a la calificación final,

o factor de calificación de desempeño.

2. Esfuerzo: este método para calificar define el esfuerzo como una

“demostración de la voluntad para trabajar de manera eficaz”. El

esfuerzo es representativo de la velocidad con que se aplica la

velocidad que, en gran medida, puede ser controlada por el operario.

 69

Al evaluar el esfuerzo del operario, el observador debe calificar solo el

esfuerzo “eficaz”, debido a que ocasionalmente el operario aplica un

esfuerzo rápido mal dirigido para incrementar el tiempo del ciclo del

estudio.

Para propósito de calificación, las seis clases de esfuerzo son malo,

aceptable, promedio, bueno, excelente, y excesivo. El esfuerzo

excesivo tiene un valor de + 13% y el esfuerzo malo -17%. En la

siguiente tabla se proporcionan los valores numéricos de los diferentes

grados de esfuerzo y se describen las características de las diversas

categorías.

TABLA 3
SISTEMA WESTINGHOSE PARA CALIFICAR EL ESFUERZO
+0.13 A1 Excesivo
+0.12 A2 Excesivo
+0.10 B1 Excelente
+0.08 B2 Excelente
+0.05 C1 Bueno
+0.02 C2 Bueno
0.00 D Promedio
-0.04 E1 Aceptable
-0.08 E2 Aceptable
-0.12 F1 Malo
-0.17 F2 Malo
FUENTE. LOWRY, MAYNARD Y STEGGEMERTEN (1940), P. 233

3. Condiciones: se consideran en este procedimiento de calificación del

desempeño, que afectan al operario y no a la operación, incluyen la

temperatura, la ventilación, la luz y el ruido. De esta forma, sin la

temperatura de una determina estación de trabajo es de 60°F, pero se

 70

acostumbra a mantenerla entre 68 y 74°F, las condiciones se califican

por debajo de lo normal.

Las seis clases generales de condiciones de trabajo con valor que van

desde +6 hasta -7% son ideal, excelente, bueno, promedio, aceptable

y malo en la tabla 4 se proporcionan los valores respectivo de estas

condiciones.

TABLA 4
SISTEMA WESTINGHOSE PARA CALIFICAR LAS CONDICIONES.
+0.06 A Ideal
+0.04 B Excelente
+0.02 C Bueno
0.00 D Promedio
-0.03 E Aceptable
-0.07 F Malo
FUENTE. LOWRY, MAYNARD Y STEGGEMERTEN (1940), P. 233

4. Consistencia: el último factor que influyen en la calificación del

desempeño es la Consistencia del operario. A menos que el analista

use el método de regreso a cero, o que realice y registres las restas

sucesivas durante el estudio, este valor debe evaluarse mientras está

trabajando. Los valores de tiempo elementales que se repiten de

forma contante tendrán una consistencia perfecta.

Las seis clases de consistencia son: perfecta, excelente, buena,

promedio, aceptable y mala. La consistencia perfecta se califica con

+4%, mientras que las otras clases oscilan entre estos dos valores. En

la tabla 5 se resumen estos valores.

 71

TABLA 5.
SISTEMA WESTINGHOSE PARA CALIFICAR LA CONSISTENCIA
+0.04 A Perfecta
+0.03 B Excelente
+0.01 C Buena
0.00 D Promedio
-0.002 E Aceptable
-0.004 F Mala
Fuente: Lowry, Maynard y Steggemerten (1940), p. 233

Una vez que se han asignado calificaciones a la habilidad, el esfuerzo, los

condiciones y la consistencia de la operación y se han establecidos sus

valores numéricos equivalentes, los analistas pueden determinar al factor de

desempeño global mediante la combinación algebraica de los cuatros valores

y la adición de una unidad a esa suma.

Calificación sintética: en un esfuerzo por desarrollar un método de

calificación que no se basa en el juicio en un observador de estudio de

tiempos, y que proporciona resultados consistentes, Morrow (1946) elaboro

un procedimiento conocido como calificación sintética. Este factor determina

un factor de desempeño para elementos de esfuerzo representativos del

ciclo de trabajo, mediante la comparación de los tiempos observados

elementales reales con los tiempos desarrollados a través de los datos de

movimiento fundamental. Por ello, el factor de desempeño se puede expresar

de forma algebraica como:

=
 72

Donde;

P= factor de desempeño

Ft= tiempo del movimiento fundamental

O= tiempo elemental medio observado para los elementos usados Ft

Para establecer un factor de calificación sintética debe usarse más de un

elemento. Ello se debe a que la investigación ha demostrado que el

desempeño del operario varía de manera considerable de un elemento a

otro, especialmente en trabajos complejos. Desafortunadamente, una

objeción importante al procedimiento de calificación sintética es el tiempo

que se necesita para desarrollar el análisis del sistema de tiempo

predeterminado del trabajo dado.

2.5.2 APLICACIÓN Y ANALISIS DE LA CALIFICACION

Por lo general, se omite el punto decimal y se escribe en números enteros

(es decir, porcentaje) para ahorrar tiempo. Después de completar la etapa

del cronometro, el analista multiplica el tiempo observado (TO) por la

calificación (C), escala a 100, para obtener el tiempo normal (TN):

TN= TO x C/100
 73

En efecto, esto califica el despeño del operario en comparación con el de

un operario calificado que trabaja a un ritmo estándar de desempeño, sin

esfuerzo adicional, y adhiriéndose al método correcto.

El plan de calificación de desempeño que sea más fácil de aplicar, más

sencillo de explicar y proporcione los resultados más validos es la calificación

de velocidad directa, aumentada con punto de comparación sintético. Como

ya explicado, en este procedimiento 100 se considera normal, y un

desempeño más alto se indica con valores directamente proporcionales a

100. Por lo general, la escala de calificación de velocidad cubre un intervalo

de 50 a 150. Puede estudiar al operario cuyo desempeño este fuera de este

rango de productividad de 3 a 1, pero no es recomendable. Mientras más

cerca este el desempeño al estándar, mejor oportunidad se tendrá de lograr

un tiempo normal razonable.

Cuatro criterios determinan si los analistas de estudio de tiempos que

usas la calificación de velocidad pueden establecer valores en forma

consistentes dentro de 5% de la calificación promedio calculada por un grupo

de analistas capacitados:

1. Experiencia en a clase de trabajo que se realiza

2. Uso de puntos de comparación en al menos dos de los elementos que

se llevaron a cabo.
 74

3. Selección de un operario que tiene desempeño entre 85 y 115% del

ritmo estándar.

4. Uso del valor medio de tres o más estudios independientes u

operarios diferentes.

2.6. PROCESO

Cruelles (2013, p. 11) lo define da a siguiente forma, un proceso de

fabricación es el conjunto de tareas a las que se somete un material o

materiales desde que da la orden de fabricación hasta que se sirve al cliente

(inter o externo).

Según, Niebel y Freivalds (2014, p 522) menciona que proceso son unas

series de operaciones que logran en avance del producto hacia su tamaño,

forma y especificaciones finales.

Por otra parte, Krajewski, Ritzman y Malhotra (2008, p. 25) determinan

que proceso es cualquier actividad o grupos de actividades en las que se

transforman uno o más insumos para obtener uno o más productos para los

clientes.

De acuerdo con los conceptos planteados anteriormente, se observó que

los autores concuerdan con la definición de proceso, el cual, de forma

 75

general, se entiende como la ejecución de unas series de actividades que se

realizan para obtener un producto final.

2.6.1 PROCESO PRODUCTIVO

Cartier (2013) dice que “todo proceso de producción es un sistema de

acciones dinámicas interrelacionadas orientadas a la transformación de

ciertos elementos “entrados”, denominados factores, en ciertos elementos

“salidos”, denominados productos, con el objetivo primario de incrementar su

valor, concepto este referido a la capacidad de satisfacer necesidades”.

2.7. DIAGRAMA DE PROCESO

Niebel y Freivalds (2014, p. 25) especifica que el diagrama de proceso

muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones, inspecciones,

tiempos permitidos y materiales que se utilizan en un proceso de

manufactura o de negocios, desde la llegada de la materia prima hasta el

empaquetamiento del producto terminado. La grafica muestra la entrada de

todos los componentes y subensamble al ensamble principal, de la misma

manera como un esquema muestra detalles del diseño tales como partes,

tolerancia y especificaciones, el diagrama de proceso ofrece detalles de la

manufactura y del negocio con solo echar un vistazo.

 76

Por otra parte, Crueles (2013, p. 14) alude que un diagrama de proceso

es una forma gráfica de representar un proceso de fabricación. Puede

representarse esquemáticamente o en planta de la fabricación.

2.8. DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO

Haciendo referencia a lo que señala Niebel y Freivalds (2014, p. 26) el

diagrama de flujo de proceso cuenta con mucho mayor detalle que el

diagraman de proceso. Como consecuencia, no se aplica generalmente a

todos los ensambles, sino que cada componente de su ensamble. El

diagrama de flujo de proceso es particularmente útil para registrar los costos

ocultos no productivos como: por ejemplo la distancia recorrida, los retrasos y

los almacenamientos temporales. Una vez que estos periodos no productivos

se identifican los analistas pueden tomar medidas para reducirlos y, por

ende, reducir también sus costos.

Además de registrar operaciones e inspecciones, los diagramas de flujos

de proceso muestran todos los retrasos de movimientos y almacenamiento a

los que se expone un artículo a medida que recorre la planta. Los diagramas

de flujo de proceso, por lo tanto, necesitan varios símbolos además de los de

operaciones e inspección que se utiliza en los diagramas de procesos.

Una flecha pequeña significa transporte, el cual puede definirse como

mover un objeto de un lugar a otro excepto cuando el movimiento se lleva a

 77

cabo durante el curso normal de una operación o inspección. Una letra D

mayúscula representa un retraso, el cual se presenta cuando una parte no

puede ser procesada inmediatamente en la próxima estación de trabajo. Un

triángulo equilátero parado en su vértice significa almacenamiento, el cual se

presenta cuando una parte se guarda y se protege en un determinado lugar

para que nadie lo reubique sin autorización.

A continuación se presentara un cuadro con símbolos utilizados en los

diagramas de flujo proceso.

FIGURA 1. SÍMBOLOS DE DIAGRAMAS DE FLUJO DE PROCESOS.

FUENTE: NIEBEL Y FREIVALDS (2014).
 78

2.9. REDUCCIÓN DEL DESPILFARRO

Cruelles (2013, p. 350) cometa que el objetivo principal de la mejora de

métodos en las tareas donde operan varios intervinientes es el de reducir los

tiempos de demora a los que pueden verse sometidos los intervinientes por

la acción de otros, bien sea en tareas simultaneas o en tareas lineal.

Además, el mismo autor menciona que se debe aprender métodos y reglas

necesarias para reducir los tiempos de demora causados por el desequilibrio.

El coeficiente de desequilibrio, es la proporción entre tiempo de demora de

un interviniente y el tiempo total de la duración del ciclo. También se puede

extrapolar al total de los intervinientes. Siempre la suma de la saturación y el

desequilibrio es igual a100%. La saturación es el equivalente a la eficiencia

de la cadena.

2.10. ESTABLECER EL DESPILFARRO DE TIEMPO

Cruelles (2013, p. 350) destaca que el objetivo principal de la mejora de

métodos en las tareas donde operaran varios interviniente es el de reducir

los tiempos de demora a los que puede verse sometidos los intervinientes

por la acción de otros, bien sea en tareas simultaneas o en tareas lineales.

En las tareas donde operan varios intervinientes de manera simultánea

existe un gran desequilibrio entre la carga de trabajo de cada uno de ellos.

 79

Esta situación ocurre tanto para trabajo en línea de producción como en

trabajos donde los intervinientes ejercen su tarea de forma paralela. En

ambos casos esa situación no es la deseada, porque esa distinta carga de

trabajo produce desequilibrios y, por lo tanto, menor saturación.

Continuando con la cita del autor antes mencionado define, el coeficiente

de desequilibrio como la proporción entre el tiempo de demora de un

interviniente y el tiempo total de duración del ciclo. También se puede

extrapolar al total de los intervinientes. Siempre la suma de la saturación y el

desequilibrio es igual a 100%. La saturación es el equivalente a la eficiencia

de la cadena.

2.11. INDICADORES

Ramírez y Pérez (2009, p. 46) mencionan que los indicadores son parte

medular del sistema de monitoreo de la organización y han demostrado ser

una herramienta efectiva en apoyo a la toma de decisiones de mejora para el

cumplimiento de los objetivos estratégicos.

Por otra parte, Los autores antes señalados también hacen mención que

un indicado es aquel que registra eventos significativos de un área

determinada de desempeño y así tener un argumento racional concreto, una

visión clara y precisa de la gestión de cada dependencia.

 80

Los indicadores deben definirse como parte de la planeación integral de la

organización; su correcta elaboración, implementación y uso brindan la

información necesaria para realizar las acciones correctivas y establecer

planes en base a la mejora continua, y para que sean útiles es necesario que

además de satisfacer las necesidades de la entidad y los usuarios reúnan

diversas cualidades, las cuales se enumeran a continuación:

1. Coherencia y relevancia.

2. Integridad.

3. Validez y confianza

4. Homogeneidad y comparabilidad.

5. Oportunidad y accesibilidad.

6. Economía y sencillez.

Los indicadores cumplen con el objetivo de evaluar el desempeño de

cada proceso, subproceso o área de la organización, respecto al

cumplimiento de cada uno de los objetivos respectivos a ellos, que como

mecanismos de auto control, facilita la rendición de cuantas frente a los

interesados o involucrados en los proceso.

Los indicadores cumplen con el objetivo de promover una cultura de

evaluación, mejora del proceso de planeación y presupuesto, y su adecuado

diseño, aplicación y difusión motivan al componente humano. Como

instrumento de control de gestión, los indicadores son una magnitud

 81

asociada a una actividad, proceso o sistema que permite, mediante la

comparación con estándares, evaluar periódicamente el comportamiento de

las unidades de programación. Son expresiones cuantitativas que nos

permiten analizar cuan bien se administra la empresa o unidad, un área con

uso de recursos (eficiencia), cumplimiento del programa (eficacia), error de

documentos (calidad), otros.

Un sistema de indicadores permite establecer alarmas respecto al

cumplimiento de los niveles de desempeño esperados, para la detección

oportuna de desviaciones y la aplicación de correctivos ya que alimentan los

sistemas de información, control y evaluación.

Las funciones más sobresalientes de los indicadores son:

1. Función descriptiva: aporta información sobre una situación

determinada o el estado de un sistema y su evolución del tiempo.

2. Función valorativa: permite apreciar efectos provocados por una

actuación específica.

2.11.1. TAXONOMÍA DE LOS INDICADORES

Los mismos autores consideran que algunas taxonomías relacionadas

con los indicadores, entre ella está la relacionada con el modo en que los

servicios o productos son generados por la organización:

 82

Indicadores de resultado: son aquellos que proveen información sobre

el logro de objetivos y estrategias de los planes tácticos correspondientes a

los procesos o unidades de la organización. Así que el indicador de resultado

debe medir la satisfacción de las expectativas del cliente.

Ejemplo:

 Indicador de resultado:

 Costo del producto.

Indicadores de proceso: son aquellos dirigidos a los responsables de la

programación y seguimiento de las operaciones de las unidades administra

tivas. El indicador de proceso debe predecir el comportamiento del indicador

de resultado.

Ejemplo:

 Indicadores de proceso:

 Costo de los materiales

 Costo de mano de obra

 Gastos de manufactura

 Gastos administrados y ventas.

 83

2.12. IDENTIFICAR INDICADORES

Sánchez y Rajadell (2011, p. 238) sugiere que los indicadores deben ser

fáciles de entender y que faciliten mediciones específicas. Al mismo tiempo,

cabe citar que las mediciones son claves para establecer recompensas.

Por otro lado, los parámetros mejor ajustados a una organización

dependen de las características particulares del proceso. Algunos de los

parámetros comunes pueden ser los siguientes: rotación de los stocks,

numero de defectos, números de entregas fuera de plazos, etc.

Para la utilización de los parámetros deben implicarse todos los

responsables de los cambios, los datos han de recogerse de forma fácil y

fiable, donde sea más útil y en el momento oportuno. Los pasos para

identificar estos indicadores son:

 Revisar y preparar una lista de parámetros comunes y los objetivos de

clientes, u otras metas de mejora documentada por el equipo de

trabajo.

 Realizar una rotación de intercambios de ideas con la dirección para

confirmar el acuerdo y el compromiso con los parámetros.

 Calcular mediciones que sirvan de referencia.

Evidentemente, cada industria precisa de una lógica específica donde sus

parámetros de competitividad se articulen de forma diferente, por lo que se

 84

necesita definir la actividad de la empresa para comprender su problemática

específica.

2.12.1. INDICADORES PRINCIPALES

existe una series de indicadores “básicos” válidos para casi la totalidad de

los En primer lugar, hay que decir que no hay un listado definido de

indicadores a utilizar al inicio de cada proyecto sino que cada consultor o

técnico empleara los más adecuados a la situación particular en la que se

encuentre. Aunque si bien es verdad que proyectos que se realizan. A

continuación se presentan los más comunes:

1- NPH (NON PRODUCTIVE HOURS): MEDIDA DEL TEMPO DE

PARO POR LÍNEA:

El indicador NPH considera los minutos totales de paro de operarios que

se han producido en una línea (por tanto, multiplica los minutos de paro de la

línea por el número de operarios que se encuentran en ella). Para

homogenizar este valor y poder analizar su evolución histórica, se expresa

en minutos por turnos.

( )∗ °
= ∗( ) = min

 85

Tiempo funcionamiento informado: tiempo disponible utilizado durante el

turno.

2- TPU (TIME PER UNIT): TIEMPO POR PIEZA

El tiempo que se necesita para fabricar una se denomina “tiempo por

pieza” (TPU) y para su cálculo solo se consideran los operarios de la línea y

en consecuencia no se consideran los mandos intermedios o el personal

encargado de las tareas de manutención o aprovisionamiento de la línea.

( )∗ °
= =

3- OEE (OVERALL EFICIENCY EQUIPMENT): EFICIENCIA GLOBAL

DEL EQUIPO

La “eficiencia global de los equipos” (OEE) es un indicador, que se calcula

diariamente para cada equipo y establecer la comparación entre el número

de piezas que podrían haberse producido (si todo hubiera ido

perfectamente) y las unidades que realmente se ha producido. Para la

utilización de este indicador se dispone de los siguientes índices: índice de

disponibilidad, índice de eficiencia e índice de calidad. La OEE es el producto

de estos tres índices, de manera que:

= ∗ ∗