FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE

ADMINISTRACIÓN
TESIS

PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA

COMPETITIVIDAD EN LA BARRA CEVICHERIA
AJÍ LIMO, JAÉN 2019.
PARA OPTAR TÍTULO PROFESIONAL DE LICENCIADO
EN ADMINISTRACIÓN

Autor:
Bach. Salazar Díaz Yenifer Yasmin
ORCID: 0000-0003-3312-3384

Asesor:
Mg. Heredia Llatas Flor Delicia
ORCID: 0000-0001-6260-9960

Línea de Investigación:
Gestión Empresarial y Competitividad

Pimentel – Perú
2020
PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD EN LA BARRA
CEVICHERIA AJÍ LIMO, JAÉN 2019.

Aprobación del Informe de Investigación

Asesor : Mg. Heredia Llatas Flor Delicia

Firma

Presidenta : Dr. Urbina Cárdenas Max Fernando

Firma

Secretario : Mg. Valera Aredo Julio Cesar

Firma

Vocal : Mg. Rodríguez Kong José Arturo

Firma

ii
 DEDICATORIA

A Dios, por ser nuestro creador, amparo y

fortaleza, cuando más lo necesite, y por hacer
palpable su amor a través de cada uno de los
que nos rodean.

A mis Padres por habernos brindado su apoyo

incondicional y por la confianza depositada en
nosotros.

A la UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÁN SAC y

en especial a la ESCUELA DE
ADMINISTRACIÓN, por me ser parte de una
generación de triunfadores y gente productiva
para el país.

iii
 AGRADECIMIENTOS
Expreso mi especial agradecimiento a Dios por
permitirme haber cumplido el logro de culminar
exitosamente esta investigación, a mi asesor por
su dedicación e interés que me brindó durante el
desarrollo de la investigación a mis padres por su
apoyo incondicional y un especial agradecimiento
a la Barra Cevicheria Ají Limo – Jaén, que me
brindo su aporte en la información requerida.

iv
 RESUMEN

La presente investigación se fundamenta en dos variables, por un lado, la

variable independiente Plan estratégico va a permitir solucionar los problemas
que aquejan a la cevicheria Ají Limo, Jaén 2019, a través de una eficiente
Competitividad; su justificación se basa en teórica, metodológica y social. El
objetivo general es Determinar de que manera el Plan estratégico mejora la
Competitividad en la barra cevicheria Ají Limo, Jaén 2019. Con tres objetivos
específicos. La investigación es de tipo descriptiva - propositiva. Se utilizó
para la obtención de la información la encuesta, dirigida a los colaboradores
de cevicheria Ají Limo con una población de 5 personas, la cual no se sometió
a la fórmula por considerarse población no representativa.

El diseño de la exploración es no experimental - transversal y su método es

deductivo. Para medir la fiabilidad del cuestionario las cifras fueron
procesadas en el programa SPSS versión 21, dando como resultado que el
cuestionario es confiable (0,786). Además, cuenta con dos hipótesis: H1: El
Plan Estratégico si mejora la Competitividad en la barra cevicheria Ají Limo,
Jaén 2019, y H0: El Plan Estratégico no mejora la competitividad en la barra
cevicheria Ají Limo, Jaén 2019; se utilizó Word y Excel 2017 para procesar y
ordenar la información. Finalmente, se concluyó la no existencia de un Plan
Estratégico en la institución y recomendó implementar el Plan estratégico para
mejorar la Competitividad en dicho establecimiento culinario.

Palabras clave: Plan, Estrategias, Competitividad.

v
 ABSTRACT

The present investigation is based on two variables, on the one hand the
independent variable Strategic Plan will allow to solve the problems that afflict
the Ají Limo, Jaén 2019 cevichería, through an efficient Competitiveness; its
justification is based on theoretical, methodological and social. The general
objective is to determine how the Strategic Plan improves Competitiveness in
the Ají Limo cevicheria bar, Jaén 2019. With three specific objectives. The
research is descriptive - proactive. The survey was used to obtain the
information, addressed to the collaborators of the municipality with a
population of 5, which did not submit to the formula because it was considered
a non-representative population.

The design of the exploration is not experimental - transversal and its method
is deductive. To measure the reliability of the questionnaire, the figures were
processed in the SPSS version 21 program, resulting in a reliable
questionnaire (0.786). In addition, it has two hypotheses: H1: The Strategic
Plan if it improves Competitiveness in the cevicheria bar Ají Limo, Jaén 2019,
and H0: The Strategic Plan does not improve competitiveness in the bar
cevicheria Ají Limo, Jaén 2019; Word and Excel 2017 were used to process
and sort the information. Finally, the non-existence of a Strategic Plan in the
institution was concluded and it was recommended to implement the Strategic
Plan to improve Competitiveness in said culinary establishment.

Key words: Plan, Strategies, Competitiveness.

vi
 INDICE
DEDICATORIA............................................................................................................. iii
AGRADECIMIENTOS .................................................................................................. iv
RESUMEN ....................................................................................................................v
ABSTRACT .................................................................................................................. vi
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN ................................................................................ 10
1.1. Realidad Problemática ....................................................................................... 11
1.2. Trabajos previos ................................................................................................. 21
1.3. Teorías relacionadas al tema ............................................................................. 30
1.3.1 Plan estratégico ................................................................................................ 30
1.3.2 Competitividad .................................................................................................. 36
1.4. Formulación del problema .................................................................................. 42
1.5. Justificación e importancia del estudio .............................................................. 43
1.6. Hipótesis ............................................................................................................. 44
1.7. Objetivos ............................................................................................................. 44
1.7.1 Objetivo general ................................................................................................ 44
1.7.2. Objetivos Específicos ...................................................................................... 44
CAPÍTULO II: MATERIAL Y MÉTODOS .................................................................. 45
2.1. Tipo y diseño de la investigación ....................................................................... 46
2.2. Población y muestra ........................................................................................... 46
2.3. Variables, operacionalización ............................................................................ 47
2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad ...... 49
2.5. Procesamiento de la información ....................................................................... 50
2.6. Criterios éticos .................................................................................................... 50
2.7. Criterios de rigor científico .................................................................................. 50
CAPÍTULO III: RESULTADOS .................................................................................. 53
3.1. Resultados en tablas y figuras ........................................................................... 54
3.2. Discusión de resultados ..................................................................................... 76
3.3. Aporte científico .................................................................................................. 81
CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................. 88
4.1 Conclusiones ..................................................................................................... 89
4.2 Recomendaciones ............................................................................................ 89
REFERENCIAS.......................................................................................................... 91
ANEXOS .................................................................................................................... 97

vii
 INDICE DE TABLAS
Tabla 1 Factores de la gestión administrativa. ..................................................... 34
Tabla 2 Operacionalización de variables. ............................................................ 47
Tabla 3 Criterios éticos de la investigación. ......................................................... 50
Tabla 4 Criterios de rigor científico en la investigación. ....................................... 50
Tabla 5 Plan estratégico. ..................................................................................... 54
Tabla 6 Ventajas competitivas. ............................................................................ 55
Tabla 7 Identidad corporativa. ............................................................................. 56
Tabla 8 Objetivos trazados. ................................................................................. 57
Tabla 9 Liderazgo. ............................................................................................... 58
Tabla 10 Recursos humanos. .............................................................................. 59
Tabla 11 Objetivos alcanzados. ........................................................................... 60
Tabla 12 Productos ofrecidos. ............................................................................. 61
Tabla 13 Comunicación. ...................................................................................... 62
Tabla 14 Plan de trabajo. ..................................................................................... 63
Tabla 15 Reconocimiento. ................................................................................... 64
Tabla 16 Competitividad. ..................................................................................... 65
Tabla 17 Cubrir expectativas. .............................................................................. 66
Tabla 18 Innovación. ........................................................................................... 67
Tabla 19 Posicionamiento estratégico. ................................................................ 68
Tabla 20 Localización geográfica......................................................................... 69
Tabla 21 Recursos suficientes. ............................................................................ 70
Tabla 22 Precio de los productos. ........................................................................ 71
Tabla 23 Precio de los productos. ........................................................................ 72
Tabla 24 Plan de contingencia. ............................................................................ 73
Tabla 25 Calidad del producto y servicio. ............................................................ 74
Tabla 26 Publicidad. ............................................................................................ 75

viii
 INDICE DE FIGURAS

Figura 1: Principios de la administración .............................................................. 31

Figura 2: Proceso administrativo. ......................................................................... 32
Figura 3: Determinantes de la competitividad....................................................... 39
Figura 4: Modelo de la ventaja competitiva. ......................................................... 42
Figura 5 Plan estratégico ..................................................................................... 54
Figura 6: Ventajas competitivas. .......................................................................... 55
Figura 7: Identidad corporativa. ............................................................................ 56
Figura 8: Objetivos trazados. ............................................................................... 57
Figura 9: Liderazgo. ............................................................................................. 58
Figura 10: Recursos humanos. ............................................................................ 59
Figura 11: Objetivos alcanzados. ......................................................................... 60
Figura 12: Productos ofrecidos. ........................................................................... 61
Figura 13: Comunicación. .................................................................................... 62
Figura 14: Plan de trabajo. ................................................................................... 63
Figura 15: Reconocimiento. ................................................................................. 64
Figura 16: Competitividad. ................................................................................... 65
Figura 17: Cubrir expectativas. ............................................................................ 66
Figura 18: Innovación. .......................................................................................... 67
Figura 19: Posicionamiento estratégico................................................................ 68
Figura 20: Localización geográfica. ...................................................................... 69
Figura 21: Recursos suficientes. .......................................................................... 70
Figura 22: Precio de los productos. ...................................................................... 71
Figura 23: Precio de los productos. ...................................................................... 72
Figura 24: Plan de contingencia. .......................................................................... 73
Figura 25: Calidad del producto y servicio. ........................................................... 74
Figura 26: Publicidad. .......................................................................................... 75

ix
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN

10
1.1. Realidad Problemática
A nivel internacional
Herrera, Valdivia, Zagalaz & García (2017), explican las estrategias en que los
seres humanos accedemos a los conocimientos, los validamos y utilizamos de
manera éticamente correcta está marcada de manera significativa por la
singularidad de cada individúo, así como por el contexto social. Las características
del mundo natural, social y tecnológico en que se desarrolla el complejo fenómeno
social educativo del siglo XXI, deparan importantes retos al proceso formativo en el
nivel superior de enseñanza. La formación profesional en las ciencias de la salud
no está ajena a esa situación; sus estudiantes deben ser preparados para
desarrollar la creatividad y la autonomía cognoscitiva, empleando estrategias de
aprendizajes flexibles y eficientes, para lo cual se requiere de un trabajo orientado
al logro de competencias que propicien el aprender a aprender.

El desarrollo de estrategias de aprendizaje autónomo por los alumnos contribuye al

desarrollo de diferentes competencias en estos, tales como: La cognitiva, que
permite pasar de un aprendizaje espontáneo a uno planificado y estructurado; La
semiótica, relacionada con la construcción y reconstrucción teórico-conceptual
alrededor de los objetos de estudio de interés para el estudiante; La investigativa,
dirigida a utilizar el conocimiento en forma adecuada, afianzando habilidades para
observar, preguntar, argumentar, sistematizar, a fin de crear o gestionar el
conocimiento; La comunicativa, que implica saber "cuándo hablar, sobre qué, con
quién, dónde y en qué forma", teniendo en cuenta normas, reglas, contexto,
actitudes y valores; finalmente, la de autorregulación del aprendizaje, la cual implica
la identificación de las necesidades de aprendizaje, además de la organización y
evaluación de su proceso adquisición.

Mendoza (2017) explica que en Colombia el uso de planes estratégicos por parte
de las empresas nacionales se ha visto envuelto por un cierto nivel alto de
incertidumbre, lo cual obliga a las organizaciones a amplificar el aprovechamiento
de los recursos que tienen a la mano, en este caso se debe aprovechar al máximo
los recursos físicos e intangibles, además se debe hacer un uso estricto y exigente
de las tecnologías de información. Los autores explican que cuando las

11
organizaciones hacen uso de las tecnologías de información se tiene como
resultado efectos multiplicadores y beneficiosos para la organización.

De acuerdo a lo antes explicado, se hace imperativo y conveniente que las

organizaciones contemplen dentro de sus planes la utilización de tecnologías de
comunicación en todo sentido, se debe establecer los responsables de la ejecución
de los planes y quienes ejecutarán las tareas del uso de las herramientas de
comunicación.
La utilización de tecnologías de información requiere de actividades planificadas de
adquisión, en este sentido las organizaciones, deben tener claro quienes tendrán
acceso a las tecnologías, deben destinar el presupuesto necesario de adquisición,
además se debe de ejecutar un plan de capacitación para adquirir los
conocimientos necesarios para manejar dicha tecnología. Finalmente, el autor
expone que las organizaciones deben sufrir rediseños dentro de sus estructuras
con el fin de asimilar los beneficios de la inclusión de las tecnologías de información.

Uno de los principales y directos beneficios de la inclusión de tecnologías de

información, es la inmediatez de los flujos de información que se suscitan dentro de
la organización, en este sentido se acortan las brechas de demora de demanda de
información y se valora la pertinencia y oportunidad de la información. El autor
señala que la empresa Patricia Ramírez, se ha convertido en un ejemplo del uso de
tecnologías de información, lo cual ha traído como beneficios la mejora de los
procesos administrativos.

González, Marrero, Galván, Monteagudo, Hernández, González, De Bregue (2015),

expresan que en Cuba las actividades que configuran la gestión estratégica de una
organización guardan estrecha relación con las actividades del proceso
administrativo tradicional, esto quiere decir que se ven implicadas las actividades
de planificación, organización, dirección y control. Los autores señalan que
actualmente la planificación estratégica, necesita introducir notablemente los
criterios de cuidado medio ambiental, desarrollo sostenible y proyección hacia los
grupos de interés como lo son la sociedad, el gobierno, y algunas instituciones de
la localidad.

12
Los autores de la presente investigación señalan que el rubro de los cultivos de
arroz en Cuba, los encargados de la gestión de los cultivos nacionales no han
tomado en cuenta dentro del procesos de planificación estratégica, los conceptos
de innovación tecnológica y de cuidado medio ambiental, lo que ha generado una
baja participación del liderazgo en cultivos de arroz y un bajo índice de
competitividad. La investigación recomienda que para mejorar la competitividad es
necesario las consideraciones agroecológicas y la inclusión de grupos de interés
para la mejora de la competitividad.

Alvar, Navarro & Delfín (2018), realizaron su estudio de investigación con el fin de
conocer el grado de productividad y el nivel competitivo que muestran los sectores
agrícolas del País del México, la investigación utilizo cierto métodos validados a
nivel internacional como lo son los factores de Laos y el índice de competitividad de
Balassa, los autores aportan como conclusiones que el nivel de competitividad que
muestra México frente a otras países como China, Japón, Perú, Rusia es regular.

La investigación destaca que los sembríos de México que se encuentra dentro del
ámbito de la FAO y del Banco Mundial, se encuentra dentro de los primeros lugares
de productividad de la región, México destaca por poseer sembríos que obtienen
valor agregado de sus cultivos, teniendo un excelente servicio post venta y
actividades comerciales en su cadena de valor final.

Ibarra, González & Del Rosario (2017), argumentan que actualmente la clasificación
de las organizaciones que corresponde a las pequeñas y microempresas son las
que mas abundan en el mundo organizacional, siendo casi el 95% del total de
organizaciones en el mundo. A pesar del tamaño pequeño de dichas
organizaciones, estas evidencian ventajas competitivas y comparativas que las
hacen operar con ciertas libertades y beneficios. Entre esta ventaja se tiene la
facilidad para adquirir financiamiento de terceros, la reducción de costos debido a
sus organigramas, y la demanda de mano de obra, produciendo las principales
fuentes de empleo en cada país.

13
Los autores expresan que la utilización del termino de competitividad se ha
incrementado en todos los rubros, siendo un indicador importante para medir los
beneficios que brinda un país. El índice de competitividad permite medir los avances
de un país frente a otro y sirve como indicador de comparación entre industrias,
sectores y países. En este sentido se debe hacer hincapié que las pequeñas y
microempresas incrementan notablemente el nivel de competitividad de un país,
debido a que ellas son el motor de la microeconomía, y la producción de bienes y
servicios que puede producir un país.

Camacho (2015) evidencia que los conceptos de responsabilidad social son

utilizados en Colombia para incrementar el nivel de competitividad. Las acciones y
actividades de responsabilidad social pueden ser abordadas desde diferentes
puntos de vista, siendo los ámbitos de la moral y de la ética los que mas generan
impacto en la competitividad. En este sentido es valido que, si las universidades se
configuran como organizaciones, deberían verse obligadas a aplicar actividades de
responsabilidad social dentro de sus ámbitos de influencia. La aplicación de
programas de responsabilidad social permite a las organizaciones destacarse en
ciertos ámbitos.

En este sentido las universidades son las mas llamadas a aplicar actividades de
responsabilidad social, debido a que son entes educadores y de impartición de
modelos teóricos que tienen como fin solucionar problemas o áreas de oportunidad
de la sociedad. Las universidades a través de la responsabilidad social se
encuentran obligadas a mejorar las condiciones de vida de los elementos
muéstrales de una localidad. Además, se encuentran obligadas a articular planes
de responsabilidad social con los principales grupos de interés de la sociedad.

A nivel nacional
Fernández, A., & Polar, J. (2017) tomaron como referencia de estudio a una
empresa familiar de poco tiempo de operaciones en el país, denominada Kalitex
S.A.C, la cual se dedica a la confección de prendas de vestir dentro del rubro
industrial, confeccionando todo tipo de prendas para uso industrial como uniformes,

14
mamelucos y calzado en general. Los autores destacan que debido a la
inexperiencia de sus directivos la empresa nunca se ha preocupado por desarrollar
actividades de planificación formal. Además, los autores que en gran parte de sus
actividades de gestión y planificación se evidencia el uso de empirismos
conceptuales, que generan una inadecuada toma decisiones, los directivos carecen
de visión a largo plazo, lo cual genera problemas de financiamiento y logro de los
objetivos de ventas.

Sangio, Núñez, De los Santos & Herz (2017), informan que los últimos años, el Perú
debido a la bonanza económica de los últimos años, se ha visto en envuelto en
escenarios económicos positivos, los cuales han generado la firma de tratado de
comercio, como lo es el Tratado de Libre Comercio TLC, lo cual permite realizar
actividades de comercio internacional con los principales países del bloque de
América con un cero costo de aranceles.

Los autores también destacan que el Perú, con el fin incrementar sus índices de
competitividad ha creído conveniente fomentar el cultivo de grandes extensiones
de territorio, creyendo conveniente invertir en obras de irrigación que lleven agua a
zonas desérticas, pero cultivables del país. Esta inversión del presupuesto nacional
mitigará la migración de poblaciones de pequeñas ciudades a grandes ciudades y
permitirá la comercialización de materias primas agrícolas con los países de la firma
del tratado de libre comercio.

Rojas (2016) en su investigación destaca que para el éxito de las actividades de

planificación estrategia de una organización, los directivos y responsables de la
organización, deben construir y adquirir competencias de paciencia y
transformación de recursos con el gin de maximizar los resultados de los procesos
productivos. El autor también expresa que los directivos de las organizaciones
deben buscar los máximos criterios de eficiencia en las actividades de toma de
decisiones, buscando en todo momento incrementar los niveles de productividad.

El autor también destaca que, debido a la velocidad de los tiempos actuales, el

incremento del uso de tecnologías, la globalización en general ha generado que

15
todas las empresas no sean ajenas a las actividades de planificación estratégica.
El autor señala que todas las empresas, desde las mas pequeñas hasta las mas
grandes deben hacer uso de la planificación estratégica.

Finalmente, el autor hace hincapié que las empresas que se encuentran dentro del
rubro de servicio de hostelería, restaurantes, operadores de viajes, deben tener la
obligación de hacer un uso intensivo de las principales actividades de la
planificación estratégica. Estas empresas son sensibles a cambios bruscos de la
economía, por lo tanto, deben tener actividades que garanticen la obtención de
matrices de datos e indicadores que permitan un diagnostico real de la situación
actual y que permitan proyectar actividades para la toma de decisiones en
escenarios pesimista, optimistas y neutrales.

Camacho (2017) afirma que la competitividad, no se puede adquirir de un momento

a otro, es necesario que la competitividad se desarrolle en ámbitos de procesos y
actividades que sean planificadas en un tiempo necesario. Para que una empresa
logre tener criterios de competitividad, se requiere la integración de ciertas
actividades que se enfoquen en maximizar productividad en diferentes y amplios
sentidos, siendo necesario las actividades de prueba y error, las cuales implican
procesos que demandan ciertas cantidades de tiempo. El autor expone que, dentro
del ámbito del país, las empresas que se dedican a la exportación de productos
agrícolas han adquirido ciertos criterios de competitividad, debido a las exigencias
de los mercados internacionales donde operan, los cuales se caracterizan por ser
demandantes en diferentes aspectos (calidad, tiempo, recursos, responsabilidad
social, etc.)

El autor también comenta que a pesar de que Perú cuenta con muchos recursos
naturales, de acuerdo al índice de competitividad global, el Perú se encuentra en
un lugar no tan privilegiado en cuanto a los índices de competitividad. Es necesarios
que los directos de las organizaciones del Perú apuesten por la introducción de
recursos de tecnología para la mejora de las condiciones de competitividad en
general. Si las empresas apuestan en capacitaciones, conocimientos y tecnologías

16
se podrá incrementar el nivel de competitividad acompañado del crecimiento
económico del país.

Álvarez (2017), explica que, en el distrito de la Victoria en la ciudad de Lima, se

registran ciertos mypes que operan con criterios de competitividad, es decir los
bienes y servicios que comercializan se caracterizan por ser exactos y lograr
criterios de calidad importantes. El autor evidencia que los procesos de gestión, de
producción y comercialización de las pymes se orientan a maximizar el concepto
de calidad, obteniendo como resultados niveles altos de satisfacción de sus
usuarios y compradores.

El autor también comenta que para tener éxito en las actividades planificación
estratégica, se deben realizar bien todos los pasos o procesos de esta. En este
sentido se destaca que la actividad o procesos del diagnostico situacional, adquiere
una importancia critica, debido a que en esta actividad se detectan las fallas o
falencias que tiene la empresa, haciendo visible las acciones que se deben
planificar para solucionar dichas fallas. En la actualidad las mypes que desean tener
éxito en el desarrollo de operaciones en el país deben tomar conciencia de la
importancia de incrementar sus actividades de planificación estratégica y
orientarlas a lograr niveles de competitividad destacables.

Vela, (2016) en su investigación abordo las actividades necesarias para integrar el

criterio de competitividad con la económica de un país. El autor explica que la
integración es un concepto actual que se maneja en muchos rubros y diferentes
ciencias. La integración se caracteriza por tener un ámbito complejo de muchas
aristas. El concepto integración corresponde en gran medida a los planes políticos
del país, con el fin de garantizar un espacio económico incrementado en todas las
actividades productivas del país. La integración depende de una afirmación y
decisión política de apostar por el desarrollo económico de todos los espacios
productivos de un país.

La integración también necesita decisiones de tipo comunitarias, en las cuales se

contemplen actividades destinadas a mejorar las condiciones sociales de los grupos

17
de interés vulnerables o que se encuentran en condiciones de precariedad o
pobreza. En este sentido se debe destacar el deber y obligación del estado para
incrementar la toma de decisiones para fomentar y mejorar las condiciones de
calidad de vida de los ciudadanos, se debe tener en cuenta que el fin del estado es
garantizar un nivel de vida adecuado para los ciudadanos de un país.

A nivel local
Gallardo, Lam, Montes, & Reyes (2018) afirman que, para incrementar la
planificación estratégica del rubro agrícola de Lambayeque, es necesario que las
autoridades de la toma de decisiones sean consientes de lograr identificar y mapear
los factores que inciden en la toma de decisiones. Se debe tener en cuenta que
Lambayeque se encuentra en una zona donde los factores ambientales garantizan
oportunidades para el sembrío de ciertos cultivos.

En general Lambayeque tiene grandes extensiones de tierra, que son plausibles de

hacer agricultura, además en Lambayeque se registran actividades de cultivos, que
pueden producir productos que se pueden tecnificar con el fin de obtener beneficios
económicos importantes en las actividades de agroexportación. Por otro lado,
Lambayeque también tiene un gran potencial el cual no ha sido explotado, en el
sentido de los servicios de turismo, los restos de la cultura sican y sus playas
convierten a Lambayeque en un diamante en bruto para ser explotado como
recurso de turismo.

Finalmente, el autor destaca que las autoridades de Lambayeque no se han

preocupado por generar actividades económicas innovadoras que permitan una
diferenciación importante. También es importante destacar que las cifras de la
balanza internacional ubican a Lambayeque en un lugar no tan privilegiado en el
ámbito de las actividades de exportación (SIICEX, 2016).

Suárez (2017) exploro las actividades necesarias para incrementar las ventajas
competitivas de la comercialización de los productos artesanales APAGROP. En
general por naturaleza los productos artesanales tienen grandes ventajas naturales,
como por ejemplo el uso de materiales tradicionales, y una fabricación que

18
generalmente se desarrollo a mano y con una gran toma de tiempo en detalles y
confección en general. También los productos artesanales tienen como ventaja el
reflejo de la cultura de los pobladores de cierta parte de un país, destaca sus
hábitos, creencias e idiosincrasia, básicamente es una proyección de arte de sus
actividades habituales de los habitantes.

Las ventajas competitivas naturales de los productos artesanales, ha ocasionado

que los planes nacionales del Perú, se orienten a fomentar el desarrollo de gremios
de productos artesanales, invirtiendo presupuestos en la creación de fabricas y
capacitaciones. La comercialización de productos artesanales incrementa
significativamente el PBI nacional, y promueve la mejora de las condiciones de vida
de los productores.

Finalmente, de acuerdo a los datos censales del Perú, se evidencia que la situación
actual de los artesanos no es favorable, se registra una tendencia a la baja de los
ingresos de las ventas de artesanía, debido a una despreocupación de las
autoridades del país.

Paz (2016) abordo investigar como las formas de asociatividad permiten

incrementar el nivel de competitividad de grupos de pequeños productores de
algodón. El autor informa que los productores de algodón de la región registran
amplios y diferentes problemas para comercializar sus productos, debido a la falta
de capacitación técnica, inversión del estado y falta de una estructura formal para
ingresar a nuevos mercados. Además, también se destaca que la ausencia de
poder de negoación con distribuiros y proveedores ocasiona algunos sobre costos
en las cadenas de distribución total, también se destaca que un factor importante
para la ausencia de competitividad, la compone la falta de recursos de tecnológicos.
El autor aborda como la estructura formal basada en asociaciones permite
incrementar la competitividad del sector, debido a las características del rubro
servicios, el autor recomienda que la asociación permite mejorar notablemente el
índice de competitividad. En general la configuración de una estructura
organizacional formal permite ser plausible de financiamiento, obtener

19
subvenciones, apoyo de entidades y obtener servicios de capacitación por parte de
organismos no gubernamentales.

Mundaca (2018) indica que dentro del ámbito de Lambayeque existe muchas
actividades innovadoras que se han orientado a mejorar las actividades de
competitividad de la región, entre ellas se tiene el centro de desarrollo empresarial
de la USAT, el cual se encuentra netamente orientado a mejorar el nivel
competitividad que registran las mypes y pequeñas asociaciones de Chiclayo, cabe
destacar que la mejora de la competitividad del país, es un eje que se contempla
dentro de las actividades articuladas del plan bicentenario.

El autor hace hincapié que para desarrollar la competitividad de los pequeños

emprendimientos de la región es sumamente necesario la participación de la
universidad, la cual se constituye como una de las bases de la triadas de desarrollo,
empresa, estado y sociedad. El estudio permite visualizar la importancia de
introducir a la academia en el desarrollo de los niveles de competitividad de grupo
organizacionales que no cuentan con el soporte académico. Actualmente la
inclusión de la academia es una practica habitual en Estados Unidos y Europa,
inclusión que ha tenido amplio éxito mejorando exponencialmente los niveles de
competitividad de las regiones antes mencionadas. Finalmente, el autor expone la
importancia de incluir a la sociedad en general para encontrar mejores niveles de
competitividad en la región.

Castillo, Meléndez, Caicedo, & Oliva (2017) afirman que el principal factor para
lograr índices de competitividad exitosos de las organizaciones depende mucho de
la productividad y los niveles de eficiencia que manifiestan los procesos de
producción en general. El Perú dentro de sus puntos de desarrollo y de agenda
competitividad, atiende a mejorar los niveles bajos del país. La preocupación en
general de la agenda es mejorar el índice competitivo de las mypes del país, con el
fin de promover el desarrollo económico tanto en los aspectos de PBI como la
promoción del empleo, desde una óptica de generación de fuentes de trabajo,
actualmente se evidencia que el 59% de la PEA en el Perú, registra actividad
económica de trabajo en el sector de las mypes formales, siendo un 36% de la PEA

20
del Perú contratada en esquemas informales de mypes, produciendo una gran
perdida de ingresos de PBI para el Perú.

Azabache & Quiroz (2017) exponen la realidad problemática que atraviesa el Valle
Viejo de Olmos, la cual se caracteriza por un bajo nivel de competitividad, debido a
la ausencia de actores gubernamentales que activen el desarrollo del sector
agropecuario de la región. En este sentido la realidad del Valle Viejo de Olmos se
asemeja a algunas realidades de rubros agrícolas, como lo es la región de Ica, la
cual tiene como similitud la falta de recursos hídricos. A pesar de que ambas
realidades ofrecen como ventajas la fertilidad de las tierras, ambas evidencias
carencias en el ámbito de recursos hídricos. El autor expresa que si las empresas
que se encuentran dentro del Valle Viejo de Olmos toman la aplicación de
actividades innovadoras que tomen en cuenta la innovación y el uso de tecnologías,
se pueden tener mayores volúmenes de producción de cultivos y también mayores
incrementos de niveles de exportación.

1.2. Trabajos previos

A nivel internacional
Zambrano (2016) tuvo como objetivo desarrollar estrategias que permitan constituir
diversas asociaciones de cafetaleros en la ciudad de Loja. La investigación fue de
tipo exploratoria - descriptiva, la misma que ayudó a identificar los hechos y
características que analizan el planteamiento de las estrategias, así mismo se llevó
a cabo la recopilación de información de las diversas fuentes bibliográficas. Por
último, concluyó que, la Asociatividad de los pequeños cafetaleros en la ciudad de
Loja, ha beneficiado alrededor de 1700 familias, permitiéndoles mejorar su nivel de
vida y crecer en su economía.

Zamora (2015) abordo el desarrollo de una planificación estratégica comercial para

mejora las actividades de la empresa Zamora, el contexto de la investigación
destaca la problemática de la empresa objeto de estudio, la cual se caracteriza por
una ausencia marcada de planes estratégicos. En este sentido la aplicación de
entrevistas evidencia que la no planificación de actividades se debe en gran parte
al desconocimiento de los dirigentes de la organización. La investigación concluye
que la planificación estratégica que debe aplicar la empresa se tendrá que orientar

21
a maximizar los objetivos factibles de logro y en identificar las actividades que
permiten reconocer los posibles riesgos o peligros que ponen en tela de juicio el
logro de los objetivos organizacionales. En general la planificación estratégica debe
contemplarse como un sistema sostenido en el largo plazo, el cual debe contener
actividades que se orienten a garantizar cambios positivos en las cuotas de
mercado que alcanza la organización. La planificación estratégica comercial,
implica la elaboración, de misión, visión y objetivos traducidos en estrategias, las
cuales detallen el actuar paso por paso para lograr los objetivos comerciales.

Campos (2015) estudio la aplicación de un sistema de planificación estratégica y

control de gestión en una organización sin fines de lucro como campo clínico una
de estas organizaciones sin fines de lucro. La investigación aborda los requisitos y
actividades necesarias para que una organización orientada a la proyección social
logre ciertos objetivos de rentabilidad social. Principalmente los objetivos de
rentabilidad social se configuran en indicadores medición orientados a incrementar
el numero de donaciones a la comunidad. La investigación destaca como
recomendación que las actividades de planificación para la realidad problemática
deben ser lo mas integradas posibles con el fin de garantizar lógicas en las
actividades de la entidad. Finalmente, la investigación detalla que el ámbito de
control, debido a la naturaleza de la finalidad no lucrativa de la institución, los
indicadores para ejercer el control se deben construir en criterios flexibles y
orientados a mediar las cualidades de las personas que laboran en la entidad.

Calderón (2015) analizo los niveles de competitividad que alcanzan un grupo de

mypes en la ciudad Bogotá, el estudio toma aspectos numéricos de ventas y de
competencias laborales para medir el índice de competitividad del sector, la
indagación y toma de datos realizo a partir de la aplicación de entrevistas,
creyéndose conveniente tomar como cuenta 25 elementos que se caracterizan por
dirigir y gestionar las mypes, además para complementar la información de las
entrevistas se creyó conveniente revisar algunos alcances de los marcos legales
que tienen los planes de competitividad del gobierno de Colombia. Finalmente, la
investigación logra aportar que para la mejora de la competitividad del sector es
necesario la implicancia del gobierno, a través del incremento del presupuesto

22
destinada a la competitividad y también se expresa que el gobierno debe
proporcionar las condiciones adecuadas de bajas tasas para la compra de recursos
tecnológicos, que contribuyan a innovar ciertas actividades.

Hernández, Albeiro, Marulanda & López (2015), analizan las capacidades de

gestión del conocimiento para la competitividad de Pequeñas y Medianas Empresas
(PYMES) de Colombia. El estudio abarco el ámbito humano de las competencias
necesarias que debe exhibir un directivo para garantizar la competitividad de una
organización. La investigación tomo como muestra a 321 mypes de Colombia, con
el fin de aplicar cuestionarios en profundidad a sus directivos, los cuales se
orientaron a conocer el grado de perfeccionamiento y adquisición de competencias
relacionadas al manejo de conocimiento y tecnologías de información. El estudio
permite evidenciar que el desarrollo de las competencias de conocimiento y
tecnologías de información es bastante lento, no se evidencia un desarrollo
sostenido, producto por el cual el desarrollo del sector de las mypes se ve
estancado.

Moreno (2015) estudio las estrategias competitivas de las empresas del sector de
la energía eólica en España, el estudio aborda la imperiosa necesidad de que las
organizaciones del mundo se ocupen de buscar energías renovables y no
contaminantes, las tendencias de mejoras en el cuidado del medio ambiente se
orientan a la utilización de recursos energético como el viento. La investigación
destaca también que el índice de competitividad de un país se ve afectado también
por el grado de contaminación que presentan sus principales industrias, por lo cual
los países que evidencias modelos eco sostenibles obtienen mejores lugares de
competitividad. El estudio expone como realidad problemática la evidente escasez
de los recursos energéticos como el gas y los hidrocarburos, también evidencia la
elevación de sus precios debido al aumento de las demandas que tienen los países.
La investigación obtiene como resultado importante que, si un país desea obtener
mejores indicadores de competitividad, es necesario el uso de los conceptos de
innovación que se orienten a encontrar nuevas formas de energía limpias.

23
A nivel nacional
López & Silva (2017) el propósito de la presente investigación es analizar y
proponer mejoras a la gestión estratégica de la Organización no Gubernamental de
Desarrollo (ONGD) Centro de Estudios y Promoción del Desarrollo (DESCO). El
contexto de la investigación aborda detalles de una organización sin fines de lucro
por lo tanto el ámbito de los fines de la gestión estratégica implica la consecución
de objetivos monetarios, tornándose el objetivo principal la obtención de valor para
la mayor cantidad de personas de una realidad problemática, este concepto
también se le conoce como rentabilidad social. La investigación aborda la realidad
problemática de la subvención e inyección de capital de las principales ONG en el
desarrollo de la competitividad del país, en este sentido la empresa DESCO, se ve
obligada a revisar sus principales procesos de gestión estratégica que lleva a cabo,
orientando sus actividades a incrementar el valor de rentabilidad social. Los autores
exponen la importancia de la gestión estratégica para garantizar una visión
consensuada a largo plazo de los dirigentes de la organización. La investigación
toma como principales aportes que el análisis y diagnostico de la empresa, ha
permitido a los dirigentes de la organización orientar sus esfuerzos a maximizar
oportunidades y mitigar los factores que actúan como debilidades.

Durand, Pérez, Tapia & Vásquez (2016) abordaron desarrollar un plan estratégico
de marketing para posicionar un negocio dedicado a la venta de productos snacks
como lo son los sanguches. La realidad problemática objeto de estudio, se enmarca
en un contexto problemático caracterizado por el incremento de negocios dentro
del rubro de servicios de comida, por lo cual es necesario que la empresa ocupe un
lugar diferencial en el mercado, obteniendo como resultado una posición en los
segmentos de mercado a donde quiere llegar. En el año 2015 la empresa cerro sus
ejercicios contables, registrando un bajo estancamiento de sus ventas,
evidenciando una baja participación de mercado y un posicionamiento confuso
entre sus principales clientes. La aplicación de cuestionarios orientados a sus
principales clientes ha permitido que la confección del plan estratégico de marketing
tome como puntos importantes la confección de canales publicitarios orientados a
comunicar las ventajas diferenciales del negocio, así también se cree conveniente
maximizar las actividades que permiten reforzar la imagen corporativa de la

24
empresa.

Cabrera & Taipe (2016) propusieron estrategias de marketing para el

posicionamiento de la empresa Aero Shoes en la ciudad de Huancayo, la
investigación aborda como realidad problemática el estancamiento de los productos
que venden la empresa, debido a la aparición de empresas que venden productos
parecidos, y que aplican en general las mismas estrategias de marketing que utiliza
la empresa Aero Shoes. El tratamiento de los datos orienta a que la investigación
sea cuantitativa y descriptiva, aplicándose cuestionarios a los clientes frecuentes
de la empresa. La investigación encuentra como importantes conclusiones que las
dimensiones propias del marketing como lo son el producto, precio, plaza y
promoción no son gestionadas de una manera adecuada, evidenciándose que la
organización no realiza investigaciones de mercado, por lo cual se desconocen las
expectativas y requerimientos de sus clientes. La investigación recomienda el
recurrir a fuentes de financiamiento externas con el fin de aplicar actividades
promocionales utilizando canales tradicionales y modernos de marketing.

Ramírez & Cueva (2018) estudiaron el vínculo causal entre la gestión de talento
humano y la competitividad que registra una organización. La investigación hace
hincapié en aclarar que las actividades de gestión de personas que se suscitan en
una organización son claves en los beneficios que puede alcanzar una empresa,
debido que las personas son los recursos mas perfectibles que tiene una empresa,
y que con los cuales se pueden obtener ventajas significativas. La presente
investigación evidencia que la empresa Xtreme People Store, no aplican una
estrategia adecuada de gestión de personas, dejando descuidado el aspecto de la
gestión del talento y solo apostando por gestionar las actividades comerciales. La
investigación recomienda que para lograr un mejor nivel de competitividad es
necesario que las actividades de gestión de personas se revaloren dentro de la
organización y se orienten a garantizar del desarrollo de las competencias de las
personas, así como también se debe garantizar el desarrollo de estrategias de
atracción de recursos humano óptimos, así como también se debe evitar la fuga de
talentos aplicando estrategias de retención de personas. Como resultado se pudo
apreciar que el 40% de los colaboradores son competitivos de ellos el 20%

25
presentaron siempre gestión de talento humano y solo un 10% presentaron casi
siempre gestión de talento humano, de donde se pudo deducir que estos
porcentajes ayudaron a que la empresa lograra posicionarse en la preferencia de
su público objetivo.

Llave & Muñico (2017) abordo medir la competitividad que presenta una
organización dedica a la comercialización de repuestos de mecánica, a nivel
automotriz e industrial, la investigación los aspectos y capacidades que tienen los
dirigentes de la empresa en cuanto a la gestión empresarial y sus implicancias en
la competitividad de la empresa. La aplicación de instrumentos como la guía de
preguntas permitió deducir que en la organización no se cuenta con actividades
destinadas a gestionar la empresa, esto implica que los índices de competitividad
deseados no se logren de una manera efectividad. La investigación destaca como
importante hallazgo que debido a los niveles de competitividad que registra la
empresa, se deben aplicar estrategias de tercerización de proveedores haciéndose
evidente que la gestión de redes e instrumentos de tecnologías de comunicación
incrementará el nivel de competitividad que registra la organización.

Aguirre, Chávez & García (2015) tuvieron como principal objetivo realizar un análisis
comparativo de algunos procesos de la gestión empresarial que desarrollan tres
organizaciones de pequeños productores de banano orgánico y Comercio Justo del
valle del Chira. La investigación destaca como situación problemática principal que
las instituciones que se encuentran siendo estudiadas no tienen una visión a largo
plazo, por lo cual no incurren en riesgos financieros grandes para comprar activos
tecnológicos que les permitan incrementar su competitividad. La compra de
recursos de innovación o de tecnología, no se encuentran dentro de las prioridades
de la organización. Además, se muestra un marcado desinterés de los accionistas
en incrementar el patrimonio de la organización teniendo como consecuencia una
baja en la competitividad. Se destaca que la asignación para las mejoras de
infraestructura y compras de equipo es casi nula. La investigación recomienda la
aplicación de estrategias que tomen en cuenta la validez de compras de equipos
tecnológicos orientados a incrementar la competitividad.

26
A nivel local
Arriola, Montalvo & Lara (2017) elaboraron un plan estratégico estructurado para el
restaurante Hebron, la investigación se basa en la necesidad de elevar la
competitividad de la organización, debido a la aparición nuevos modelos de
negocios de servicios de comida. La estructura del plan estratégico se inició con el
análisis situacional que permitió diagnosticar los aspectos que favorecen a la
organización y los aspectos que generan barreras o dificultades. La investigación
tomo en cuenta los documentos de gestión de ejercicios pasados los cuales
sirvieron como base para realizar análisis de regresión y de proyección, los cuales
se tomaron en cuenta para elaborar objetivos organizacionales que se caractericen
por la facilidad de su cumplimiento. Además, se contemplaron estrategias
comerciales que permitan promocionar los objetivos de la marca, a través de la
publicación en redes sociales.

Barrantes & Cóndor (2017) su investigación tuvo como objetivo determinar la

viabilidad comercial de un plan de negocios para producir y comercializar prendas
de vestir, la investigación abordo la realización de diferentes estudios de mercado,
con el fin de mapear las características que presentan los consumidores del
segmento de mercado. El estudio de mercado permitió determinar la existencia de
una gran parte de consumidores que no satisfacen sus necesidades de adquisición
de prendas, en este sentido el estudio de mercado garantiza desde un punto de
vista comercial, que es factible la comercialización de prendas de vestir. El plan de
negocio también planteo una estructura de costos y de financiamiento, el análisis
de indicadores financieros permite identificar un VAN positivo y una TIR de 103.51%
la cual se interpreta como favorable para la implementación del plan de negocios.

Nole (2015) busco encontrar las relaciones que suscitan entre la estrategia de
cobranza y la morosidad de una cartera de clientes de una entidad prestadora de
servicios, la investigación tuvo la inclusión de la descripción y de la estadística
correlacional, se aplicaron cuestionario que fueron fiables a través de la prueba de
expertos, debido al diseño no experimental, no se evaluaron cambios en las
variables de estudio. La investigación encuentra como principal resultado una fuerte
relación entre las estrategias de cobranza y el nivel de morosidad que alcanza la

27
empresa. La investigación concluye que la estrategia de cobranza deben incluir
periodos de gracia para facilitar el pago a los usuarios de los servicios, además se
debe tener en cuenta que la morosidad de algunos clientes debe ser finiquitada
debido a la migración de otras zonas geográficas.

Velásquez (2017) la presente investigación tuvo como propósito analizar la relación

entre la productividad y la competitividad en la industria metal mecánica. La
investigación toma como realidad problemática a las empresas que conforman el
rubro de estructuras metálicas en la ciudad de Trujillo, se tomo como muestra a 21
empresas que se encuentran en el rubro, a las cuales se les aplicaron entrevistas
en profundidad a sus respectivos gerentes, la tabulación de los datos encuentra
que existe un bajo índice de productividad, debido al desconocimiento de conceptos
y teorías relacionadas al tema, además la investigación encuentra que existe una
fuerte relación entre la productividad y la competitividad, haciéndose evidente que
si las empresas reducen sus costos de operación, entonces se obtienen beneficios
importantes en la competitividad en general del sector.

Dávila & Becerra (2016) en su tesis implementaron un Sistema de Gestión

Empresarial con el fin de demostrar su incidencia en la mejora de la situación
económica y financiera de la empresa Inversiones y Multiservicios Samuel Etó
S.A.C de Huamachuco, provincia de Sánchez Carrión, La Libertad. El propósito de
la investigación es mostrar cómo la necesidad de la alta dirección de contar con
información confiable, precisa e integrada ha hecho posible que la organización se
integre a lo largo de las áreas y diferenciarse de la competencia mediante la
implantación de un sistema de Planificación de Recursos Empresariales (ERP)
denominado SPRINTER ERP. La metodología aplicada consistió en contrastar la
situación económica y financiera actual con la situación obtenida luego de
implementar el sistema.

Primero se accedió a la información existente a través de encuestas y cuestionarios

aplicados a la Gerencia, luego se hizo una revisión documentaria para conocer a
detalle los procesos y a su vez los materiales, tiempo y recursos utilizados en cada
uno de ellos. Después se aplicó el sistema de gestión integral Sprinter que

28
consideró las siguientes etapas: Planeación, anteproyecto, proyecto y elaboración
del sistema propuesta; asimismo, antes de la aplicación fue evaluado por el gerente
general y administrador para acoplar sus sugerencias. Finalmente se comparó la
situación inicial con los resultados obtenidos.

Sánchez & Chuquiruna (2016) “Diagnóstico de la gestión empresarial durante el

año 2016, del restaurante sal y pimienta”, el presente trabajo abarca el análisis del
estado de la Gestión Empresarial de una MYPE. La variable se desarrolló a lo largo
del proyecto bajo las dimensiones del Modelo Nacional para la Competitividad.
Básicamente, se buscó diagnosticar la gestión empresarial del restaurante “Sal y
Pimienta” de Trujillo en el año 2016.

El modelo que se utilizó es una herramienta aplicada al gerente, que tuvo como
objetivo reflexionar sobre el modelo de negocio de la empresa incidiendo en el
desarrollo de sus capacidades y con esto, provocar el crecimiento y sustentabilidad
de la organización. Se tuvo como premisa básica que la clave del éxito y la
competitividad de la empresa se encuentran en el desarrollo de sus capacidades y
en la gestión de sus recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos.
Luego, con la finalidad de corroborar lo respondido por el gerente en la entrevista,
se aplicaron encuestas tanto a los clientes como a los colaboradores y,
adicionalmente, una ficha de observación.

El estado de la gestión empresarial, durante el año 2016, del restaurante “Sal y

Pimienta”, de Trujillo, es regular porque a pesar de tener las oportunidades en el
entorno (boom gastronómico) el gerente no tiene establecidas sus metas a largo
plazo, tampoco bien definida su misión y visión; a pesar de contar con una notable
fortaleza (la sazón) no genera mayor demanda de sus productos a través de
alianzas con otras empresas ni tampoco incursiona adecuadamente con
promociones en redes sociales. A todo esto, se debería tener en cuenta la razón de
ser del negocio y, a la vez, fijarse una visión ambiciosa con fecha límite. Así mismo,
considerar el boom gastronómico como una oportunidad que no puede pasar
desapercibida, aprovechando la buena sazón como motor principal del restaurante
y las competencias con las que cuentan cada uno de sus colaboradores.

29
1.3. Teorías relacionadas al tema

1.3.1 Plan estratégico

Definición
Un plan estratégico es un documento por escrito, donde se establecen los
principales lineamientos para conseguir el logro de los objetivos a largo plazo, el
plan estratégico tiene la particularidad que integra a todos los niveles de la
organización (Steiner, 1983).

Los planes estratégicos, deben ser socializados con los integrantes de la

organización, con el fin de divulgar los fines cuantitativos que persigue la
organización, además es importante señalar que el plan estratégico implica la
integración de la misión y visión de la organización (Coulter & Robbins, 2010).

Administración estratégica
El concepto de administración estratégica implica la gestión de las actividades de
la empresa hacia el logro de los objetivos, teniendo en cuenta periodos de largo
plazo, para lograr y mantener ventajas competitivas que permitan la diferenciación
con sus competidores (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011).

Identidad Corporativa
Es la imagen que proyecta la organización hacia el exterior, se encuentra integrada
por varios elementos que van desde el nombre comercial, logo, uniformes y
actividades que realiza la empresa hacia la sociedad. Se puede decir que la imagen
corporativa depende mucho de las gestiones que realizan los lideres de la
organización, una estrategia para fortalecer la imagen corporativa tiene que ver con
las actividades de responsabilidad social que puede aplicar la organización con la
sociedad (Real Academia Española).

Gestión administrativa
Hurtado (2008) establece que la gestión administrativa es el arte de dirigir una
empresa, consiguiendo los objetivos comerciales planificados. La gestión
administrativa como ciencia incluye las actividades de planificar, organizar, dirigir y
controlar. Es el proceso en la cual se tiene en cuenta las actividades del proceso

30
administrativo como la Planeación, Organización, Dirección y Control,
desempeñadas para determinar y poder alcanzar los objetivos trazados dentro de
una determinada organización con el uso de las personas y otros tipos de recurso.

Existen cuatro elementos demasiados importantes la cual todos denominan EL

PROCESO ADMINISTRATIVO, en la cual fue extraído del concepto neto de
Administración, y que se encuentra relacionada con la Gestión Administrativa, sin
ellos es imposible hablar del manejo correcto de la Gestión Administrativa estos son
Planeación, Organización, Dirección y Control.

Figura 1: Principios de la administración

Fuente: Hurtado (2008) – Gestión del Talento Humano Basado en Competencias.

La Gestión Administrativa es una ACCION HUMANA que siempre va a depender

de todos los conocimientos de las ciencias administrativas, de habilidades
personales, de liderazgo y del arte.

Relevancia de la Gestión administrativa

La Gestión Administrativa es un conjunto de acciones humanas, en la cual se dice
que el único responsable de construir una sociedad económicamente mejor es el
hombre. Creando normas sociales de alta calidad y organizaciones totalmente
efectivas y competitivas de la mano de la gestión administrativa moderna.

31
En la ejecución de un proceso administrativo, se va a basar en la utilización correcta
de la administración efectiva, la Administración es la que nos permite colocar todo
en su lugar en especial nuestros esfuerzos. Si se trabaja de una manera correcta,
nos va a permitir manejar situaciones muy complejas, en la cual uno debe de tratar
de cuidar hasta el mínimo recurso que se nos ha otorgado (recursos tecnológicos,
financieros, humanos).

El Procedimiento Administrativo

Hurtado (2008), la declara como el Proceso Administrativo, es aquella herramienta

importante que es utilizada por todas las organizaciones para poder así lograr sus
objetivos trazados, generar ingresos y satisfacer necesidades sociales. Se puede
decir que si los gerentes de cada empresa llevan a cabo de manera correcta el
Proceso Administrativo los objetivos serán cumplidos en su gran parte.

Figura 2: Proceso administrativo.

Fuente: Hurtado (2008) – Gestión del Talento Humano Basado en Competencias.

Comportamiento Organizacional
Es una ciencia que verifica los patrones de comportamiento que pueden adoptar
los individuos que laboran en una organización producto de la interacción de los
elementos de una organización. El objetivo de esta ciencia es garantizar ambientes

32
saludables donde los individuos de la organización laboren y coordinen en busca
de los resultados económicos (Albors & Martinez, 2002).

Estrategia Competitiva
Es el conjunto de actividades que generalmente son planificadas en busca de
obtener una posición diferenciada en un rubro de empresas. Para que una
organización sea competitiva, se debe garantizar rasgos y atributos que sean
sostenibles en el tiempo (Porter, 2005).

Producto
El producto puede ser un bien o servicio que se ofrece en el mercado con el fin de
satisfacer necesidades insatisfechas de un grupo de consumidores, generalmente
los productos pertenecen a una marca y son plausibles de ser promocionados
(Kotler & Armstong, 2003).

Precio
El precio es una de las variables mas criticas del marketing, en este sentido el precio
final trasladado al consumidor final permite a la empresa recuperar los costos
invertidos y ganar un margen de contribución adecuado (Rojas, 2013).

Plan Operativo
Es un documento de gestión en el cual se establecen actividades enmarcadas en
un corto plazo, generalmente son realizadas por los niveles mas bajos y operativos
(Sinnexus).

Dimensiones de la Gestión Administrativa

Planeación: Es aquel proceso en la cual, se va a determinar cuáles son los
objetivos que se desean alcanzar en un determinado tiempo (futuro), conociendo
también cuáles serán las acciones que se deben emprender para el logro de estas.

Organización: Es la estructura de una determinada organización en donde

intervienen los elementos fundamentales para adjudicación de las distintas

33
funciones y delimitaciones de responsabilidades mediante los cargos, con la
finalidad de que se puedan cumplir los objetivos.

Dirección: Consiste en la ejecución de las distintitas actividades anteriormente

planeadas pero que serán realizadas por el recurso humano, siendo liderados de
forma correcta para el cumplimiento de lo propuesto.

Control: Es aquel proceso, la cual permitirá hacer una comparación de resultados

obtenidos durante y después de los procesos, la cual nos ayudará a la correcta
toma de decisiones o modificar algo en el caso sea necesario.

Factores de la Gestión Administrativa

Tabla 1
Factores de la gestión administrativa.

PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL

  Diseña los cargos y Dirige y motiva a Mide
Establece los el
objetivos y la las tareas los empleados. desempeño.
misión. específicas.  Establece  Toma
la
 Estudia  Coordina las comunicación. correctivos.
Alternativas. actividades  Soluciona  Establece
 Determina laborales. conflictos controles a los
Recursos  Define la laborales. procesos y
Necesarios. asignación  Diseña
de actividades.
 Genera recursos.  Establece
estrategias para
Estrategias mejorar el controles a los
para alcanzar desempeño. recursos de la
objetivos. empresa.
Fuente: Hurtado (2008).

Factores organizacionales
Misión: Gil, Ruiz & Ruiz (1997), expresa lo que hace la empresa, para quien lo hace
y como lo hace, explica de manera detalla la razón de ser de la empresa. Se

34
recomienda que la misión se encuentre publicada en lugares públicos con el fin de
orientar actividades.

Visión: Gil, Ruiz & Ruiz (1997) expresa en términos generales a donde quiere llegar
la organización con los recursos que tiene, señala las aspiraciones organizcionales
a largo plazo, en general se establece a unos 15 años.

Estructura: Gil, Ruiz & Ruiz (1997), son las formas de líneas de autoridad y
responsabilidad que tiene la empresa. Cada empresa puede tener diferentes
estructuras, en general se tienen dos tipos de estructuras.

La estructura formal: es la forma como se establecen las líneas de comunicación,

autoridad y responsabilidad entre los departamentos formales de la empresa.

La estructura informal: con las comunicaciones que se hacen fuera de la

estructura organizacional de la empresa. En general se integra por chismes, formas
de ver la vida y percepciones de trabajadores.

Normas: Arias (1996), son las reglas que rigen el actuar de los colaboradores de
una empresa

Políticas: Gil, Ruiz & Ruiz (1997), son los reglamentos amplios, generalmente
integrado por valores y formas aprendidas de hacer las cosas, las cuales permiten
obtener los resultados planificados.

Recursos Materiales: Gibson, Ivancevich & Donnelly (1996), son todos los objetos
tangibles que permiten desarrollar el trabajo de la organización.

Objetivos: Koontz & Weihrich (1998), precisan que son fines que se pretenden
conseguir en el tiempo.

35
Factores Sociales
Comunicación: Gil, Ruiz & Ruiz (1997), la comunicación es la sangra de la
organización, permite la entrega de datos ordenados entre departamentos de la
empresa.

Satisfacción: Chruden & Sherman (1996) es la sensación de bienestar que pueden

presentar los colaboradores de la organización producto de la interacción de los
elementos de la organización. Los tipos de satisfacción son:

Relaciones con sus compañeros: se obtiene de la interacción propia entre

personas, esto quiere decir que los compañeros del entorno laboral pueden tener
incidencia en la sensación de bienestar que pueden tener los colaboradores.

Trabajo en equipo: se obtiene satisfacción cuando las tareas de la empresa se

realizan de una manera coordinada y equitativa para el logro de los objetivos.

Beneficios laborales: se obtiene satisfacción, cuando la organización otorga

contraprestaciones económicas con respecto al trabajo realizado.

Confianza con el jefe: es la sensación de contar con el apoyo de las jefaturas para
lograr los objetivos organizacionales. En general la confianza es un tema perceptual
que puede variar entre los integrantes de la organización.

Realizar las tareas adecuadamente: se encuentra satisfacción cuando la

organización reconoce el trabajo bien hecho en función de garantizar un trabajo de
calidad.

Esfuerzo: el esfuerzo de los colaboradores se obtiene cuando los elementos

organizacionales se orientan a garantizar una sensación de bienestar.

1.3.2 Competitividad
Porter (2007) explica la competitividad desde un punto de vista macroeconómico,
esto quiere decir que un país puede ser competitivo cuando se ofrecen las
condiciones necesarias para que los ciudadanos tengan condiciones de calidad de

36
vida. Los países encuentran el concepto de competitividad cuando se gestiona de
manera adecuada los recursos que se tienen dentro del país, esto incluye recursos
naturales, recursos financieros, etc.

En la perspectiva de Porter también se destaca que la competitividad de un país,

también depende en gran parte de la gestión de las empresas que operan dentro
del país, se señala que la empresa es el motor económico de un país, garantiza
contribuciones importantes al PBI y forman fuentes de trabajo importantes.
Actualmente Finlandia, Alemania y Singapur tienen niveles alto de competitividad,
en general estos países muestran elevados índices de educación, infraestructura
moderna y gran capacidad de gestión de servicios turísticos.

Porter (1990) establece 3 elementos para configurar competitividad:

Productividad
La competitividad de una organización o de un país depende en gran medida de la
cantidad de bienes y servicios que se producen en la organización. Por lo tanto,
cuando una empresa aumenta el numero de unidades producidas se obtiene
mejores niveles de competitividad. Es necesario aclarar que la productividad
también implica, obtener mejores niveles de costos de producción, en este sentido
es necesario que la productividad de la empresa se oriente también a obtener
mejores criterios de eficiencia.

La empresa
Es el conjunto de recursos que se organizan de una manera adecuada para lograr
ciertos objetivos comerciales. Para un país la empresa se configura como una
fuente principal de riqueza.

La localización
Para obtener un alto nivel de productividad, se debe tener en cuenta el factor de
localización, dependiendo del lugar geográfico donde realiza operaciones la
empresa, se puede garantizar la cercanía y oportunidad de tener a la mano y a
costos bajos ciertos tipos de recursos. En este sentido Perú se caracteriza por tener

37
una abundante cantidad de recursos naturales a bajos costos. Es por esta razón
que el Perú obtiene ventajas competitivas de la gestión de sus recursos naturales.

Las ideas de Porter del clúster han generado un importante cúmulo de trabajos
teóricos y prácticos en todo el mundo y cientos de iniciativas público-privadas de
clúster en prácticamente todos los países. Porter apoyado de las teorías
económicas de la ventaja comparativa de Adam Smith, desarrolla el concepto de
clúster como una de las herramientas de estrategia competitiva en una región. Este
afirma que no solo la dotación de recursos y especialización son suficientes como
fuente de ventaja comparativa, ya que la globalización proporciona un abanico de
posibilidades de uso de recursos y producción para una organización. De esta
manera, la ubicación y generación de clúster productivos con acceso a materiales,
tecnología e información en integraciones verticales no solo convierten a la región
en atractiva para la llegada de nuevos actores, sino que actúa como escudo de la
competencia internacional.

Los planteamientos de Porter sugieren que existe una relación directa entre
productividad y competitividad. Ahora bien, partiendo de estos supuestos, y de los
datos recopilados acerca de la situación macroeconómica y geo social del
departamento, se puede concluir que tanto los niveles de productividad, así como
la eficiencia, no son alentadores para la economía local. Así mismo, los altos índices
de desempleo, la propagación de bandas delincuenciales, el micro tráfico y la
prostitución infantil, entre otras problemáticas, muestran que el desarrollo y la
competitividad de la región no logran alcanzar niveles adecuados o suficientes que
evidencien un incremento o mejoramiento en el nivel de vida de la población.

Por ejemplo, Ezeala - Harrison (1999), sostiene que el termino competitiva implica
una gran importancia para la gestión del gobierno y desarrollo de un país, en este
sentido es importante señalar que la competitividad implica el reconocimiento de
país con rasgos de modernidad y orientación al cuidado de sus ciudadanos.
El Grupo Asesor de Competitividad (GAC) de la Unión Europea explica que la
competitividad generalmente se ve reflejada en el actuar del país, cuando obtiene
resultados importantes de la gestión de sus recursos.

38
Figura 3: Determinantes de la competitividad.

Fuente: Alarco (2011). Competitividad y Desarrollo.

El concepto de competitividad se remonta hace muchos años, y tiene sus orígenes

en las actividades comerciales. La teoría de la Ventaja Absoluta desarrollada por
Smith (1776) explica que un país logra competitividad cuando logra mostrar la
producción de bienes y servicios utilizando la menos cantidad de recursos
monetarios. En este sentido se debe señalar que algunos países reúnen
características que propias que los pueden hacer mas competitivos y por lo tanto
mas desarrollados, estas características pueden ser sus ubicaciones geográficas o
potenciales naturales. Pero también se debe señalar que un país se puede hacer
mas competitivo cuando las personas aportan ciencia e innovación. (Hall &
Lieberman, 2005).

Asimismo, Benzaquen & Carpio (2011) explican que las ventajas comparativas se
orientan a comparar las capacidades potenciales que tiene un país frente a otro. La
ventaja comparativa es un indicador que generalmente se utiliza en los términos de
comercio internacional. El concepto de Ventaja Competitiva desarrollada por Porter
(1980) también incluye en cierta medida el concepto de ventaja comparativa, el

39
concepto de competitividad explica que la ventaja comparativa conlleva muchas
veces el concepto de ventaja competitiva.

El autor Porter (1990) señala que los países pueden optar los siguientes caminos
para conseguir una ventaja competitiva, estos caminos pueden ser el ahorro en
costos, productos muy diferenciados y difíciles de imitar y el enfoque de satisfacer
ciertas necesidades de mercados muy exigentes o escasos.

En contraparte, Krugman (1991) explica que la competitividad, es un cierto relativo

y ambiguo que no tiene sentido al evaluar realidad de países diferentes. En este
sentido se especifica que algunos países por naturaleza son mas competitivos que
otros debido que cuentan con condiciones geopolíticas o geografías mejores.

Ventaja Comparativa
Ricardo (1817) afirma que, en cuestiones de términos de comercio internacional,
no se debe presentar diferencias absolutas para se competitivo. Para ser
competitivo un país debe evidenciar reducciones importantes en los costos de
fabricación. Si país demuestra la producción de bienes y servicios a un menor coste,
entonces se puede evidenciar una mayor ventaja comparativa.
Para ello, Ricardo utiliza los siguientes supuestos:
- Se debe suponer el enfrentamiento de dos países que producen el mismo bien o
servicio
- Se cumple la teoría del valor del trabajo.
- Los costos de fabricación de los bienes y servicios son iguales.
- Los costos de transporte son iguales y no se incrementan por la lejanía.

Ventaja Competitiva
En el ámbito del comercio internacional, se evidencia que la competitividad depende
en gran parte de los recursos disponibles que tiene un país, en este sentido, el
trabajo, el capital y los recursos naturales se hacen necesarios para ser
competitivos. Un país obtendrá mayor ventaja competitiva cuando logre ciertos
niveles de especialización en la fabricación de bienes y servicios.
.

40
Porter (1990) plantea que las ventajas competitivas que puede lograr un país o
nación, no se heredan si no que se construyen en base a la gestión de los
gobernantes y responsables del país. En este sentido es mas competitivo cuando
se verifica la prosperidad y el crecimiento económico del país.

Asimismo, Porter explica que la sobrevivencia de una organización depende mucho

del manteamiento de las ventajas competitivas, en este sentido se debe garantizar
que la producción de bienes y servicios genere beneficios incrementales con el
tiempo.

Los tipos básicos de la ventaja competitiva son los siguientes:

- Liderazgo en costos: fue de las estrategias mas utilizadas en los años 70,
esta estrategia implica la fabricación de bienes y servicios procurando la utilización
de costos bajos en los recursos y materias necesarias. Para obtener costos bajos
de materias primas, la organización debe tener cierto nivel de negociación con los
proveedores que procure en todo momento comprar materiales con los menores
costos.
El liderazgo en costo implica que los costos de producción se reduzcan de una
manera maximiza sin necesidad de afectar los márgenes de contribución de los
bienes y servicios, generalmente el liderazgo en costos se logra cuando la empresa
produce bienes y servicios en grandes cantidades, en este sentido se hace
importante señalar que la empresa debe lograr económicas de escala.

- Diferenciación: esta estrategia es una de las principales utilizadas por las

organizaciones, implica que los departamentos de desarrollo de productos se
orienten a desarrollar productos innovadores que generen una marcada
diferenciación. La diferenciación mejora las condiciones de lealtad de los
consumidores y genera mayores beneficios para la organización.

- Enfoque: La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo

específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado
geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en

41
condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente
que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se
diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado - meta específico, o
reduciendo costos sirviendo a ese mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower
Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un
ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su
servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida
(Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).
Figura 4: Modelo de la ventaja competitiva.

Fuente: Strategic Managament.

1.4. Formulación del problema

1.4.1 Problema general
¿De qué manera la propuesta de un plan estratégico mejora la competitividad en la
barra cevichera Ají Limo, Jaén 2019?

1.4.2 Problemas específicos

¿Cuál es la evaluación del plan estratégico en la barra cevichera Ají Limo, Jaén
2019?
¿Cuál es el nivel de competitividad en la barra cevichera Ají Limo, Jaén 2019?
¿Cuál es el plan estratégico para mejorar la competitividad en la barra cevichera Ají
Limo, Jaén 2019?

42
1.5. Justificación e importancia del estudio
1.5.1 Justificación
Ñaupas, Mejía, Novoa & Villagómez (2013), manifiestan que se divide en tres
aspectos importantes:

1.5.1.1 Justificación teórica

La presente investigación trabaja con las siguientes teorías, estas son: en la
variable plan de estrategias con las teorías de Steiner (1983), Coulter & Robbins
(2010), Dess, Lumpkin & Eisner (2011), Hurtado (2008), etc. Por otro lado, en la
variable Mejora de la competitividad se trabaja con la información de Porter (2007),
Porter (1990), Alarco (2011), Ezeala - Harrison (1999), etc.

1.5.1.2 Justificación metodológica

Desde el punto de vista metodológico, la investigación utilizo un enfoque netamente
cuantitativo con el fin de obtener estadísticas que permitan describir las
características que tienen los participantes en cuanto a las variables de estudio.
Para Ñaupas, Novoa, Mejía y Villagómez (2013) una investigación se justifica desde
punto de vista metodológico, cuando el estudio utiliza métodos de investigación que
permiten lograr los objetivos de investigación.

1.5.1.3 Justificación social

En el momento que la exploración va a solucionar problemas comunitarios que
dañan a un conjunto colectivo. La reciente exploración beneficia a los colaboradores
en general (jefes y asistentes) de la barra cevichera Ají Limo a través del plan
estratégico para mejorar la competitividad.

1.5.2 Importancia
El presente estudio es importante porque soluciona la problemática que existe hoy
en día en la barra cevichera Ají Limo, mediante el establecimiento del plan
estratégico para mejorar la competitividad. Finalmente, la investigación espera ser
modelo para seguir para futuras investigaciones.

43
1.6. Hipótesis
H1: La propuesta del plan estratégico si mejora la competitividad en la barra
cevichera Ají Limo, Jaén 2019.

H0: La propuesta del plan estratégico no mejora la competitividad en la barra

cevichera Ají Limo, Jaén 2019.

1.7. Objetivos

1.7.1 Objetivo general

Proponer el plan estratégico para mejorar la competitividad en la barra cevichera

Ají Limo, Jaén 2019.

1.7.2. Objetivos Específicos

Evaluar el plan estratégico en la barra cevichera Ají Limo, Jaén 2019.
Determinar el nivel de competitividad en la barra cevichera Ají Limo, Jaén 2019.
Elaborar un plan estratégico para mejorar la competitividad en la barra cevichera
Ají Limo, Jaén 2019.

44
CAPÍTULO II: MATERIAL Y MÉTODOS

45
2.1. Tipo y diseño de la investigación
2.1.1 Tipo de la investigación
El presente trabajo de exploración es de modelo descriptivo – propositivo:
descriptivo porque describe la realidad problemática de la barra cevicheria Ají Limo,
Jaén 2019; y propositivo porque la investigación propone un plan estratégico para
mejorar la competitividad de la Barra Cevicheria Ají Limo, Jaén 2019.
Para los autores Hernández, Fernández y Baptista (2010) el uso de la descripción
en investigaciones científicas permite la caracterización del los niveles o
cuantificación de las dimensiones de una variable es una realidad objeto de estudio.

2.1.2 Diseño de la investigación

Finalmente, el diseño de la investigación es no experimental - transversal, es decir,
no experimental porque no se manipulará la información recogida de la muestra, y
transversal porque se efectuará en un mismo lugar y tiempo determinado.
Según Hernández, Fernández y Baptista (2010) el diseño no experimental en una
investigación tiende a no cambiar o alterar la realidad problemática de estudio.

2.2. Población y muestra

2.2.1 Población
Compuesta por los trabajadores (jefes y asistentes) que laboran en las áreas de
administración y finanzas que comprende las unidades de: gerencia,
administración, atención al cliente y personal de cocina que hacen un total de 5
trabajadores de la barra cevicheria Ají Limo, Jaén 2019.
De acuerdo a Tamayo (2003) la población de investigación se encuentra
conformada por todos los ítems o elementos de la realidad problemática.

2.2.2. Muestra
Estuvo conformada por 5 trabajadores (jefes y asistentes) de la barra cevicheria Ají
Limo, Jaén 2019, que conforman, estos son: gerente, administración, atención al
cliente y personal de cocina.
De acuerdo a Tamayo (2003) la muestra es un subconjunto representativo de la
población.

46
2.3. Variables, operacionalización
2.3.1 Variables
Ñaupas, Mejía, Novoa & Villagómez (2013), expresa que las variables
independientes son manipulables por el explorador y las variables dependientes,
son el resultado de la utilización de las variables independientes. La investigación
posee 2 variables, estas son:

Variable independiente: Plan estratégico.

Un plan estratégico es un documento por escrito, donde se establecen los
principales lineamientos para conseguir el logro de los objetivos a largo plazo, el
plan estratégico tiene la particularidad que integra a todos los niveles de la
organización (Steiner, 1983).

Variable dependiente: Competitividad

Porter (2007) explica la competitividad desde un punto de vista macroeconómico,
esto quiere decir que un país puede ser competitivo cuando se ofrecen las
condiciones necesarias para que los ciudadanos tengan condiciones de calidad de
vida. Los países encuentran el concepto de competitividad cuando se gestiona de
manera adecuada los recursos que se tienen dentro del país, esto incluye recursos
naturales, recursos financieros, etc.

2.3.2 Operacionalización
Tabla 2
Operacionalización de variables.

Instrumentos
Variables Dimensiones Indicadores de recolección
de datos
Variable Definiciones Plan estratégico Cuestionario
independiente
(Plan estratégico)
Ventajas
competitivas
Identidad
corporativa
Gestión Objetivos
administrativa trazados

47
 Liderazgo

Recursos
humanos
Objetivos
alcanzados

Producto Productos
ofrecidos

Factores Comunicación
sociales
Plan de trabajo

Reconocimiento

Variable Conceptos Competitividad Cuestionario

dependiente
(Competitividad)
Cubrir
expectativas
Innovación

Posicionamiento
estratégico

Localización
geográfica

Recursos
suficientes

Tipos de Precio de los

ventajas productos
competitivas
Herramientas
tecnológicas

Plan de
contingencia

Calidad del
producto y
servicio
Publicidad

48
2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad

La investigación se efectuará mediante la técnica de la encuesta. Fernández (2004)

expresa que la técnica de la encuesta permite a los investigadores recolectar
información principalmente de tipo cuantitativa, la encuesta presenta facilidades
para sintetizar datos y permite estandarizar escalas de respuesta. De manera
general la encuesta utiliza diferentes tipos de preguntas para obtener el análisis de
las variables de estudio.

Instrumentos de recolección de datos

Guerra (2007) sostiene que los cuestionarios son utilizados para recabar datos
acerca de reacciones, percepciones o realidad personal de las personas
encuestadas, donde los resultados deben ser interpretados y presentados en el
contexto adecuado.

Validación y confiabilidad de instrumentos

Confiablidad del instrumento para medir la variable independiente

Resumen de procesamiento de casos

N %
Casos Válido 22 100,0
Excluidoa 0 ,0
Total 22 100,0
Fuente: SPSS 24
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de
Cronbach N de elementos
,786 22
Fuente: SPSS 24

Para la confiabilidad del instrumento cuestionario se utilizó la técnica estadística del

Alfa de Cronbach, la cual permitió determinar que el instrumento es fiable, debido
a que se obtuvo un coeficiente de 0.786.

La guía de preguntas fue confiable a través del método de juicio de expertos, que
estuvo conformado por especialistas en el ámbito del marketing.

49
2.5. Procesamiento de la información

El método de análisis utilizado fue el deductivo, el cual permitió discutir los

resultados de la investigación, partiendo de las teorías generales y puntualizando
algunos puntos concretos y particulares de las características que presentan las
variables de estudio.

Para el análisis de datos se utilizará el paquete informático SPSS en su versión 24,

el cual permitió obtener las frecuencias y porcentajes de la aplicación del
cuestionario. El análisis de datos tendrá una orientación netamente cuantitativa y
utilizó el promedio ponderado para evidenciar los niveles de las variables de estudio

2.6. Criterios éticos

Tabla 3
Criterios éticos de la investigación.

CRITERIOS CARACTERÍSTICAS ÉTICAS DEL CRITERIO

Consentimiento Aceptación de los competidores con ser
informado informantes y reconocieron sus derechos y
obligaciones.
Confidencialidad Se les informó la seguridad y protección de su
identidad como informantes valiosos de la
investigación.
Observación Los averiguadores actuaron con prudencia
participante durante el proceso de acopio de los datos
asumiendo su responsabilidad ética.

Fuente: Elaborado en base a: Noreña, A.L.; Alcaraz-Moreno, N.; Rojas, J.G.; y

Rebolledo-Malpica, D. (2012). Aplicabilidad de los criterios de rigor y éticos en la
investigación cualitativa. Aquichan, 12(3). 263-274.

2.7. Criterios de rigor científico

Tabla 4
Criterios de rigor científico en la investigación.

CRITERIOS CARACTERÍSTICAS PROCEDIMIENTOS

DEL CRITERIO

50
Credibilidad Resultados de las 1. Los frutos reportados son
mediante el variables observadas y reconocidos como verdaderos
valor de la estudiadas por los participantes.
verdad y 2. Se realizó la observación de
autenticidad las variables en su propio
escenario, etc.

Transferibilidad Resultados para la 1. Se realizó la descripción

y aplicabilidad generación del detallada del contexto y de los
bienestar participantes en la
organizacional investigación.
mediante la 2. La recogida de los datos se
transferibilidad determinó mediante el
muestreo teórico, ya que se
codificaron y analizaron de
forma inmediata la información
proporcionada, etc.

Consistencia Resultados obtenidos 1. La triangulación de la

para la mediante la información (datos,
replicabilidad investigación mixta investigadores y teorías)
permitiendo el fortalecimiento
del reporte de la discusión.
2. El cuestionario empleado
para el recojo de la información
fue certificado por evaluadores
externos para autenticar la
pertinencia y relevancia del
estudio por ser datos de
fuentes primarias, etc.
Confirmabilidad Los resultados de la 1. Los resultados fueron
y neutralidad investigación tienen contrastados con la literatura
existente.

51
 veracidad en la 2. Los hallazgos de la
descripción investigación fueron
contrastados con
investigaciones de los
contextos internacional,
nacional y regional que tuvieron
similitudes con las variables
estudiadas de los últimos cinco
años de antigüedad, etc.

Relevancia Permitió el logró de los 1. Se llegó a la comprensión

objetivos planteados amplia de las variables
obteniendo un mejor estudiadas.
estudio de las variables 2. Los resultados obtenidos
tuvieron correspondencia con
la justificación.

Fuente: Elaborado en base a: Noreña, A.L.; Alcaraz-Moreno, N.; Rojas, J.G.; y

Rebolledo-Malpica, D. (2012). Aplicabilidad de los criterios de rigor y éticos en la
investigación cualitativa. Aquichan, 12(3).263-274. Disponible
http://aquichan.unisabana.edu.co/index.php/aquichan/article/view/1824/pd

52
CAPÍTULO III: RESULTADOS

53
3.1. Resultados en tablas y figuras
Tabla 5
Plan estratégico.

ITEM 1 T.D I T.E TOTAL

¿La cevicheria 0 0 2 2
actualmente cuenta con
un plan estratégico
(misión, visión, valores,
etc.)?
PORCENTAJE 0% 0% 100% 100%
Fuente: Elaboración propia en base al procedimiento de la encuesta.

Plan estratégico
1.2

1
100%

0.8

0.6

0.4

0.2

0% 0%
0
T.D I T.E

Fuente: Elaboración propia.

Figura 5: El 100% de personas encuestadas está totalmente en

desacuerdo (T.E) a que la cevicheria actualmente cuenta con un plan
estratégico (misión, visión, valores, etc).
Figura 5 Plan estratégico

Análisis de los datos: Se evalúa que los encuestados están totalmente en

desacuerdo que, la cevicheria actualmente cuenta con un plan estratégico (misión,
visión, valores, etc). Si la empresa Ají Limo no cuenta con un plan estratégico,
entonces la organización no tiene un rumbo claro, respecto a los objetivos por
alcanzar en las distintas áreas.

54
Tabla 6
Ventajas competitivas.

ITEM 2 T.D I T.E TOTAL

¿Las acciones, análisis 1 1 0 2
y decisiones tomadas
por la jefatura han
generado ventajas
respecto a la
competencia?
PORCENTAJE 50% 50% 0% 100%
Fuente: Elaboración propia en base al procedimiento de la encuesta.

Ventajas competitivas
0.6

0.5

0.4

0.3
50% 50%
0.2

0.1

0 0%
T.D I T.E

Fuente: Elaboración propia.

Figura 6: El 50% de personas encuestadas está totalmente de acuerdo

(T.D) que las acciones, análisis y decisiones tomadas por la jefatura han
generado ventajas respecto a la competencia, mientras que el otro 50%
está indiferente (I) a dicha situación.
Fiura 6: Ventajas competitivas.

Análisis de los datos: Se evalúa que los encuestados están totalmente de acuerdo
e indiferentes que, las acciones, análisis y decisiones tomadas por la jefatura han
generado ventajas respecto a la competencia. Si la empresa Ají Limo genera
ventajas competitivas, entonces tendrá un aumento notorio respecto en las ventas
(producto y servicio).

55
Tabla 7
Identidad corporativa.

ITEM 3 T.D I T.E TOTAL

¿Se siente identificado con 2 0 0 2
la empresa?

PORCENTAJE 100% 0% 0% 100%

Fuente: Elaboración propia en base al procedimiento de la encuesta.

Identidad corporativa
1.2

0.8

0.6

100%

0.4

0.2

0 0% 0%
T.D I T.E

Fuente: Elaboración propia.

Figura 7: El 100% de personas encuestadas está totalmente de acuerdo

(T.D) que se siente identificado con la empresa.
Figura 7: Identidad corporativa.

Análisis de los datos: Se evalúa que los encuestados están totalmente de acuerdo
que, se siente identificado con la empresa. Si los colaboradores de la empresa Ají
Limo se sienten identificados con la organización, entonces las actividades
desempeñadas por cada miembro serán cubiertas a cabalidad sin ningún tipo de
restricción.

56
Tabla 8
Objetivos trazados.

ITEM 4 T.D I T.E TOTAL

¿La cevicheria posee 1 1 0 2
objetivos claros en el corto,
mediano y largo plazo?

PORCENTAJE 50% 50% 0% 100%

Fuente: Elaboración propia en base al procedimiento de la encuesta.

Objetivos trazados
0.6

0.5

0.4

0.3

50% 50%

0.2

0.1

0 0%
T.D I T.E

Fuente: Elaboración propia.

Figura 8: El 50% de personas encuestadas está totalmente de acuerdo

(T.D) que la cevicheria posee objetivos claros en el corto, mediano y
largo plazo, mientras que el otro 50% está indiferente (I) a dicha
circunstancia.
Figura 8: Objetivos trazados.

Análisis de los datos: Se evalúa que los encuestados están totalmente de acuerdo
e indiferentes que, la cevicheria posee objetivos claros en el corto, mediano y largo
plazo. Si la empresa Ají Limo tiene horizontes claros, entonces se alcanzará lo que
se a planificado en el corto, mediano o largo plazo.

57
Tabla 9
Liderazgo.

ITEM 5 T.D I T.E TOTAL

¿Existe algún tipo de 2 0 0 2
liderazgo por parte de los
jefes hacia los
colaboradores?
PORCENTAJE 100% 0% 0% 100%
Fuente: Elaboración propia en base al procedimiento de la encuesta.

Liderazgo
120%

100%

80%

60%

40%

20%

0%
T.D I T.E

Fuente: Elaboración propia.

Figura 9: El 100% de personas encuestadas está totalmente de acuerdo

(T.D) que existe algún tipo de liderazgo por parte de los jefes hacia los
colaboradores.
Figura 9: Liderazgo.

Análisis de los datos: Se evalúa que los encuestados están totalmente de acuerdo
que, existe algún tipo de liderazgo por parte de los jefes hacia los colaboradores. Si
los jefes de la empresa Ají Limo aplican su liderazgo, entonces se obtendrá
colaboradores motivados, que hará que cumplan su actividad con responsabilidad
y criterio.

58
Tabla 10
Recursos humanos.

ITEM 6 T.D I T.E TOTAL

¿El recurso humano es 2 0 0 2
valorado en la empresa?

PORCENTAJE 100% 0% 0% 100%

Fuente: Elaboración propia en base al procedimiento de la encuesta.

Recursos humanos
1.2

100%
1

0.8

0.6

0.4

0.2

0% 0%
0
T.D I T.E

Fuente: Elaboración propia.

Figura 10: El 100% de personas encuestadas está totalmente de

acuerdo (T.D) que el recurso humano es valorado en la empresa.
Figura 10: Recursos humanos.

Análisis de los datos: Se evalúa que los encuestados están totalmente de acuerdo
que, el recurso humano es valorado en la empresa. Si los jefes de la empresa Ají
Limo valoran su fuerza de trabajo, entonces los colaboradores se sentirán
reconocidos por la organización, y darán todo de si para alcanzar las metas.

59
Tabla 11
Objetivos alcanzados.

ITEM 7 T.D I T.E TOTAL

¿Los objetivos planteados 0 1 1 2
para este año por la
jefatura han sido
alcanzados hasta el
momento?
PORCENTAJE 0% 50% 50% 100%
Fuente: Elaboración propia en base al procedimiento de la encuesta.

Objetivos alcanzados
0.6

0.5
50% 50%

0.4

0.3

0.2

0.1

0%
0
T.D I T.E

Fuente: Elaboración propia.

Figura 11: El 50% de personas encuestadas está totalmente en

desacuerdo (T.E) que los objetivos planteados para este año por la
jefatura han sido alcanzados hasta el momento, mientras que el otro 50%
está indiferente (I) a dicha circunstancia.
Figura 11: Objetivos alcanzados.

Análisis de los datos: Se estipula que los encuestados están totalmente en

desacuerdo e indiferentes que, los objetivos planteados para este año por la jefatura
han sido alcanzados hasta el momento. Si la empresa Ají Limo alcanza los objetivos
planeados, entonces se alcanzará lo que se a planificado en el corto, mediano o
largo plazo.

60
Tabla 12
Productos ofrecidos.

ITEM 8 T.D I T.E TOTAL

¿Los productos ofrecidos a 2 0 0 2
los consumidores satisfacen
las expectativas?

PORCENTAJE 100% 0% 0% 100%

Fuente: Elaboración propia en base al procedimiento de la encuesta.

Productos ofrecidos
1.2

100%
1

0.8

0.6

0.4

0.2

0% 0%
0
T.D I T.E

Fuente: Elaboración propia.

Figura 12: El 100% de personas encuestadas está totalmente de

acuerdo (T.D) que los productos ofrecidos a los consumidores satisfacen
las expectativas.
Figura 12: Productos ofrecidos.

61
Tabla 13
Comunicación.

ITEM 9 T.D I T.E TOTAL

¿La comunicación y trabajo 2 0 0 2
en equipo existente entre
fejes y colaboradores es
positiva?
PORCENTAJE 100% 0% 0% 100%
Fuente: Elaboración propia en base al procedimiento de la encuesta.

Comunicación
1.2

100%
1

0.8

0.6

0.4

0.2

0% 0%
0
T.D I T.E

Fuente: Elaboración propia.

Figura 13: El 100% de personas encuestadas está totalmente de

acuerdo (T.D) que la comunicación y trabajo en equipo existente entre
fejes y colaboradores es positiva.
Figura 13: Comunicación.

62
Tabla 14
Plan de trabajo.

ITEM 10 T.D I T.E TOTAL

¿El plan de trabajo en la 1 1 0 2
institución se ejecuta
eficazmente, ahorrando
tiempo y alcanzando mayor
productividad?
PORCENTAJE 50% 50% 0% 100%
Fuente: Elaboración propia en base al procedimiento de la encuesta.

Plan de trabajo
0.6

50% 50%
0.5

0.4

0.3

0.2

0.1

0%
0
T.D I T.E

Fuente: Elaboración propia.

Figura 14: El 50% de personas encuestadas está totalmente de acuerdo

(T.D) que el plan de trabajo en la institución se ejecuta eficazmente,
ahorrando tiempo y alcanzando mayor productividad, mientras que el
otro 50% está indiferente (I) a dicho escenario.
Figura 14: Plan de trabajo.

63
Tabla 15
Reconocimiento.

ITEM 11 T.D I T.E TOTAL

¿Al alcanzar las metas los 1 0 1 2
colaboradores, son
motivados, incentivados o
premiados?
PORCENTAJE 50% 0% 50% 100%
Fuente: Elaboración propia en base al procedimiento de la encuesta.

Reconocimiento
0.6

50% 50%
0.5

0.4

0.3

0.2

0.1

0%
0
T.D I T.E

Fuente: Elaboración propia.

Figura 15: El 50% de personas encuestadas está totalmente de acuerdo

(T.D) que alcanzar las metas los colaboradores, son motivados,
incentivados o premiados, mientras que el otro 50% está en desacuerdo
(T.E) a dicha coyuntura.
Figura 15: Reconocimiento.

64
Tabla 16
Competitividad.

ITEM 12 T.D I T.E TOTAL

¿Si tuviese la posibilidad de 2 1 0 3
calificar a la empresa,
considera que es competitiva
en el rubro con respecto a las
demás?
PORCENTAJE 67% 33% 0% 100%
Fuente: Elaboración propia en base al procedimiento de la encuesta.

Competitividad
0.7 67%

0.6

0.5

0.4
33%

0.3

0.2

0.1

0%
0
T.D I T.E

Fuente: Elaboración propia.

Figura 16: El 67% de personas encuestadas está totalmente de acuerdo

(T.D) que, si tuviese la posibilidad de calificar a la empresa, considera
que es competitiva en el rubro con respecto a las demás, mientras que
el otro 33% está indiferente (I) a dicho momento.
Figura 16: Competitividad.

65
Tabla 17
Cubrir expectativas.

ITEM 13 T.D I T.E TOTAL

¿Según su percepción, los 1 1 1 3
productos (platos, comidas,
bebidas, etc.) que ofrecen a
los consumidores
sobrepasan las
expectativas?
PORCENTAJE 33% 33% 33% 100%
Fuente: Elaboración propia en base al procedimiento de la encuesta.

Cubrir espectativas
0.35 33% 33% 33%

0.3

0.25

0.2

0.15

0.1

0.05

0
T.D I T.E

Fuente: Elaboración propia.

Figura 17: El 33% de personas encuestadas está totalmente de acuerdo

(T.D) que, según su percepción, los productos (platos, comidas, bebidas,
etc.) que ofrecen a los consumidores sobrepasan las expectativas, un
33% está indiferente (I), mientras que un 33% está totalmente en
desacuerdo (T.E) con lo mencionado anteriormente.
Figura 17: Cubrir expectativas.

66
Tabla 18
Innovación.

ITEM 14 T.D I T.E TOTAL

¿A medida que el tiempo 3 0 0 3
transcurre, van innovando en
los productos que ofrecen?

PORCENTAJE 100% 0% 0% 100%

Fuente: Elaboración propia en base al procedimiento de la encuesta.

Innovación
1.2

100%
1

0.8

0.6

0.4

0.2

0% 0%
0
T.D I T.E

Fuente: Elaboración propia.

Figura 18: El 100% de personas encuestadas está totalmente de

acuerdo (T.D) que a medida que el tiempo transcurre, van innovando en
los productos que ofrecen.
Figura 18: Innovación.

67
Tabla 19
Posicionamiento estratégico.

ITEM 15 T.D I T.E TOTAL

¿La institución apunta hacia 2 1 0 3
un posicionamiento
estratégico en el mercado
respecto a la creación de
riqueza, capacidad de
competir y eficiencia?
PORCENTAJE 67% 33% 0% 100%
Fuente: Elaboración propia en base al procedimiento de la encuesta.

Posicionamiento estratégico
0.7 67%

0.6

0.5

0.4
33%

0.3

0.2

0.1

0%
0
T.D I T.E

Fuente: Elaboración propia.

Figura 19: El 67% de personas encuestadas está totalmente de acuerdo

(T.D) que la institución apunta hacia un posicionamiento estratégico en
el mercado respecto a la creación de riqueza, capacidad de competir y
eficiencia, mientras que un 33% está indiferente (I).
Figura 19: Posicionamiento estratégico.

68
Tabla 20
Localización geográfica.

ITEM 16 T.D I T.E TOTAL

¿Considera usted que la 0 1 2 3
cevicheria esta ubicada en
un lugar estratégico de la
ciudad?
PORCENTAJE 0% 33% 67% 100%
Fuente: Elaboración propia en base al procedimiento de la encuesta.

Localización geográfica
0.7 67%

0.6

0.5

0.4
33%

0.3

0.2

0.1

0%
0
T.D I T.E

Fuente: Elaboración propia.

Figura 20: El 67% de personas encuestadas está totalmente en

desacuerdo (T.E) que la cevicheria esta ubicada en un lugar estratégico
de la ciudad, mientras que un 33% está indiferente (I).
Figura 20: Localización geográfica.

69
Tabla 21
Recursos suficientes.

ITEM 17 T.D I T.E TOTAL

¿Considera usted que los 1 1 1 3
recursos empleados en el
negocio son suficientes para
mantener una ventaja
competitiva?
PORCENTAJE 33% 33% 33% 100%
Fuente: Elaboración propia en base al procedimiento de la encuesta.

Recursos suficientes
0.35 33% 33% 33%

0.3

0.25

0.2

0.15

0.1

0.05

0
T.D I T.E

Fuente: Elaboración propia.

Figura 21: El 33% de personas encuestadas está totalmente de acuerdo

(T.D) que los recursos empleados en el negocio son suficientes para
mantener una ventaja competitiva, un 33% está indiferente (I), mientras
que un 33% está totalmente en desacuerdo (T.E) con ese escenario.
Figura 21: Recursos suficientes.

70
Tabla 22
Precio de los productos.

ITEM 18 T.D I T.E TOTAL

¿Respecto al precio de los 3 0 0 3
productos, satisfacen las
expectativas de los clientes?

PORCENTAJE 100% 0% 0% 100%

Fuente: Elaboración propia en base al procedimiento de la encuesta.

Precio de los productos

1.2

100%
1

0.8

0.6

0.4

0.2

0% 0%
0
T.D I T.E

Fuente: Elaboración propia.

Figura 22: La figura nos muestra que el 100% de personas encuestadas

está totalmente de acuerdo (T.D) que el precio de los productos,
satisfacen las expectativas de los clientes.
Figura 22: Precio de los productos.

71
Tabla 23
Precio de los productos.

ITEM 19 T.D I T.E TOTAL

¿La cevicheria cuenta con 0 1 2 3
herramientas tecnológicas?

PORCENTAJE 0% 33% 67% 100%

Fuente: Elaboración propia en base al procedimiento de la encuesta.

Herramientas técnológicas
0.7 67%

0.6

0.5

0.4
33%

0.3

0.2

0.1

0%
0
T.D I T.E

Fuente: Elaboración propia.

Figura 23: El 67% de personas encuestadas está totalmente en

desacuerdo (T.E) que la cevicheria cuenta con herramientas
tecnológicas, mientras que un 33% está indiferente (I) a la
fundamentación.
Figura 23: Precio de los productos.

72
Tabla 24
Plan de contingencia.

ITEM 20 T.D I T.E TOTAL

¿La institución posee un plan 0 0 3 3
de contingencia?

PORCENTAJE 0% 0% 100% 100%

Fuente: Elaboración propia en base al procedimiento de la encuesta.

Plan de contingencia
1.2

100%
1

0.8

0.6

0.4

0.2

0% 0%
0
T.D I T.E

Fuente: Elaboración propia.

Figura 24: La figura nos muestra que el 100% de personas encuestadas

está totalmente en desacuerdo (T.E) que la institución posee un plan de
contingencia.
Figura 24: Plan de contingencia.

73
Tabla 25
Calidad del producto y servicio.

ITEM 21 T.D I T.E TOTAL

¿Considera usted que la 2 1 0 3
calidad del servicio y
producto es adecuada?

PORCENTAJE 67% 33% 0% 100%

Fuente: Elaboración propia en base al procedimiento de la encuesta.

Calidad del producto y servicio

0.7 67%

0.6

0.5

0.4
33%

0.3

0.2

0.1

0%
0
T.D I T.E

Fuente: Elaboración propia.

Figura 25: El 67% de personas encuestadas está totalmente de acuerdo

(T.D) que la calidad del servicio y producto es adecuada, mientras que
un 33% está indiferente (I) con los hechos.
Figura 25: Calidad del producto y servicio.

74
Tabla 26
Publicidad.

ITEM 22 T.D I T.E TOTAL

¿Utiliza alguna herramienta 2 1 0 3
para publicitar sus productos
y servicios?

PORCENTAJE 67% 33% 0% 100%

Fuente: Elaboración propia en base al procedimiento de la encuesta.

Publicidad

0.7 67%

0.6

0.5

0.4
33%

0.3

0.2

0.1

0%
0
T.D I T.E

Fuente: Elaboración propia.

Figura 26: El 67% de personas encuestadas está totalmente de acuerdo

(T.D) que utiliza alguna herramienta para publicitar sus productos y
servicios, mientras que un 33% está indiferente (I) con las imputaciones.
Figura 26: Publicidad.

75
3.2. Discusión de resultados
3.1.1 Plan estratégico
En cuanto a la información general de las variables en mención se tiene: referente
al objetivo específico Plan estratégico, el mismo que cuenta con 04 dimensiones,
se tiene los siguientes resultados:

Definiciones:
Con relación a la interrogante si la cevicheria actualmente cuenta con un plan
estratégico (misión, visión, valores, etc.), la respuesta fue totalmente en desacuerdo
100% respecto a si las acciones, análisis y decisiones tomadas por la jefatura han
generado ventajas respecto a la competencia, su resultado fue totalmente de
acuerdo 50%, e indiferente a dicha situación 50% al interrogárseles sobre si se
siente identificado con la empresa, su respuesta fue totalmente de acuerdo 100%.

En la consulta la cevicheria posee objetivos claros en el corto, mediano y largo

plazo, su respuesta fue totalmente de acuerdo 50%, e indiferente 50% a dicha
circunstancia

Zamora (2015) abordo el desarrollo de una planificación estratégica comercial para

mejora las actividades de la empresa Zamora, el contexto de la investigación
destaca la problemática de la empresa objeto de estudio, la cual se caracteriza por
una ausencia marcada de planes estratégicos. En este sentido la aplicación de
entrevistas evidencia que la no planificación de actividades se debe en gran parte
al desconocimiento de los dirigentes de la organización. La investigación concluye
que la planificación estratégica que debe aplicar la empresa se tendrá que orientar
a maximizar los objetivos factibles de logro y en identificar las actividades que
permiten reconocer los posibles riesgos o peligros que ponen en tela de juicio el
logro de los objetivos organizacionales. En general la planificación estratégica debe
contemplarse como un sistema sostenido en el largo plazo, el cual debe contener
actividades que se orienten a garantizar cambios positivos en las cuotas de
mercado que alcanza la organización. La planificación estratégica comercial,
implica la elaboración, de misión, visión y objetivos traducidos en estrategias, las
cuales detallen el actuar paso por paso para lograr los objetivos comerciales.

76
Gestión administrativa:
En la consulta la cevicheria posee objetivos claros en el corto, mediano y largo
plazo, su respuesta fue totalmente de acuerdo 50%, e indiferente 50% a dicha
circunstancia; al cuestionar si existe algún tipo de liderazgo por parte de los jefes
hacia los colaboradores, un 100% está totalmente de acuerdo; respecto a la
pregunta si el recurso humano es valorado en la empresa, su decisión fue
totalmente de acuerdo 100%; y finalmente, se les indagó si los objetivos planteados
para este año por la jefatura han sido alcanzados hasta el momento, el 50% de
personas encuestadas está totalmente en desacuerdo, mientras que el otro 50%
está indiferente a dicho planteamiento.

Campos (2015) estudio la aplicación de un sistema de planificación estratégica y

control de gestión en una organización sin fines de lucro como campo clínico una
de estas organizaciones sin fines de lucro. La investigación aborda los requisitos y
actividades necesarias para que una organización orientada a la proyección social
logre ciertos objetivos de rentabilidad social. Principalmente los objetivos de
rentabilidad social se configuran en indicadores medición orientados a incrementar
el numero de donaciones a la comunidad. La investigación destaca como
recomendación que las actividades de planificación para la realidad problemática
deben ser lo mas integradas posibles con el fin de garantizar lógicas en las
actividades de la entidad. Finalmente, la investigación detalla que el ámbito de
control, debido a la naturaleza de la finalidad no lucrativa de la institución, los
indicadores para ejercer el control se deben construir en criterios flexibles y
orientados a mediar las cualidades de las personas que laboran en la entidad.

Producto:
Con relación a las dudas sobre la dimensión el producto, al expresarles sobre si los
productos ofrecidos a los consumidores satisfacen las expectativas, su reacción fue
totalmente de acuerdo 100%.

Durand, Pérez, Tapia & Vásquez (2016) abordaron desarrollar un plan estratégico
de marketing para posicionar un negocio dedicado a la venta de productos snacks

77
como lo son los sanguches. La realidad problemática objeto de estudio, se enmarca
en un contexto problemático caracterizado por el incremento de negocios dentro
del rubro de servicios de comida, por lo cual es necesario que la empresa ocupe un
lugar diferencial en el mercado, obteniendo como resultado una posición en los
segmentos de mercado a donde quiere llegar. En el año 2015 la empresa cerro sus
ejercicios contables, registrando un bajo estancamiento de sus ventas,
evidenciando una baja participación de mercado y un posicionamiento confuso
entre sus principales clientes. La aplicación de cuestionarios orientados a sus
principales clientes ha permitido que la confección del plan estratégico de marketing
tome como puntos importantes la confección de canales publicitarios orientados a
comunicar las ventajas diferenciales del negocio, así también se cree conveniente
maximizar las actividades que permiten reforzar la imagen corporativa de la
empresa.

Factores sociales:
Finalmente, en dicha dimensión sobre la comunicación y trabajo en equipo existente
entre fejes y colaboradores es positiva, su contestación fue totalmente de acuerdo
100% por otro lado, sobre la demanda si el plan de trabajo en la institución se
ejecuta eficazmente, ahorrando tiempo y alcanzando mayor productividad, su
conclusión fue totalmente de acuerdo 50%, e indiferente 50% a dicha escena,
concluyendo, en el indicador reconocimiento, el 50% de encuestados está
totalmente de acuerdo, mientras que el otro 50% está totalmente en desacuerdo.

Arriola, Montalvo & Lara (2017) elaboraron un plan estratégico estructurado para el
restaurante Hebron, la investigación se basa en la necesidad de elevar la
competitividad de la organización, debido a la aparición nuevos modelos de
negocios de servicios de comida. La estructura del plan estratégico se inició con el
análisis situacional que permitió diagnosticar los aspectos que favorecen a la
organización y los aspectos que generan barreras o dificultades. La investigación
tomo en cuenta los documentos de gestión de ejercicios pasados los cuales
sirvieron como base para realizar análisis de regresión y de proyección, los cuales
se tomaron en cuenta para elaborar objetivos organizacionales que se caractericen
por la facilidad de su cumplimiento. Además, se contemplaron estrategias

78
comerciales que permitan promocionar los objetivos de la marca, a través de la
publicación en redes sociales.

Se determinaron los objetivos de largo y corto plazo en función de los cuales se

establecieron las estrategias más adecuadas, las mismas que fueron tamizadas y
validadas a través de una serie de matrices estratégicas que describiremos a lo
largo del presente trabajo. Al final se concluye que la organización en estudio se
encuentra en un momento propicio para desarrollar las estrategias sugeridas, de tal
forma que se acerque cada vez más a la visión deseada para la organización.

3.1.2 Competitividad
Referente al objetivo específico tipo de Competitividad que se ejecuta en la
cevichería Ají Limo, el mismo que cuenta con 02 dimensiones; se tiene los
siguientes resultados:

Conceptos:
En la dimensión conceptos, sobre la pregunta si tuviese la posibilidad de calificar a
la empresa, considera que es competitiva en el rubro con respecto a las demás, su
resolución fue totalmente de acuerdo 67%, mientras que el otro 33% está
indiferente luego se les consultó sobre si su percepción, los productos (platos,
comidas, bebidas, etc.) que ofrecen a los consumidores sobrepasan las
expectativas, su dictamen fue totalmente de acuerdo 33%, indiferente 33%, y en
desacuerdo 33%, después se le pregunto a medida que el tiempo transcurre, van
innovando en los productos que ofrecen, su veredicto fue que un 100% está
totalmente de acuerdo, continuando, la institución apunta hacia un posicionamiento
estratégico en el mercado respecto a la creación de riqueza, capacidad de competir
y eficiencia, un 67% está totalmente de acuerdo, mientras que un 33% está
indiferente, seguidamente, en la interrogante, la cevicheria esta ubicada en un lugar
estratégico de la ciudad, el 67% está totalmente en desacuerdo, mientras que el
33% son indiferentes a dicha situación; finalmente, en el indicador recursos
suficientes, los recursos empleados en el negocio son suficientes para mantener
una ventaja competitiva, un 33% expreso que está totalmente de acuerdo, un 33%
indiferentes, mientras que un 33% está totalmente en desacuerdo.

79
Moreno (2015) estudio las estrategias competitivas de las empresas del sector de
la energía eólica en España, el estudio aborda la imperiosa necesidad de que las
organizaciones del mundo se ocupen de buscar energías renovables y no
contaminantes, las tendencias de mejoras en el cuidado del medio ambiente se
orientan a la utilización de recursos energético como el viento. La investigación
destaca también que el índice de competitividad de un país se ve afectado también
por el grado de contaminación que presentan sus principales industrias, por lo cual
los países que evidencias modelos ecosostenibles obtienen mejores lugares de
competitividad. El estudio expone como realidad problemática la evidente escasez
de los recursos energéticos como el gas y los hidrocarburos, también evidencia la
elevación de sus precios debido al aumento de las demandas que tienen los países.
La investigación obtiene como resultado importante que, si un país desea obtener
mejores indicadores de competitividad, es necesario el uso de los conceptos de
innovación que se orienten a encontrar nuevas formas de energía limpias.

Tipos de ventajas competitivas:

Según los resultados alcanzados correspondiente al objetivo específico
Competitividad, respecto a la dimensión tipos de ventajas competitivas, referente al
indicador precio de los productos, el 100% de personas encuestadas está
totalmente de acuerdo que el precio de los productos, satisfacen las expectativas
de los clientes. En cuanto a herramientas tecnológicas, el 67% de personas
encuestadas está totalmente en desacuerdo que la cevicheria cuenta con
herramientas tecnológicas, mientras que un 33% está indiferente a dicha situación,
seguido del plan de contingencia, en la interrogante que la institución posee un plan
de contingencia, expresaron, que un 100% está totalmente en desacuerdo,
además, en el indicador calidad del producto y servicio, expusieron, que el 67% de
personas encuestadas está totalmente de acuerdo que la calidad del servicio y
producto es adecuada, mientras que un 33% está indiferente con los hechos,
finalmente, en la publicidad, el 67% de personas encuestadas está totalmente de
acuerdo que utiliza alguna herramienta para publicitar sus productos y servicios,
mientras que un 33% está indiferente (I) con las imputaciones.

80
Ramírez & Cueva (2018) estudiaron el vínculo causal entre la gestión de talento
humano y la competitividad que registra una organización. La investigación hace
hincapié en aclarar que las actividades de gestión de personas que se suscitan en
una organización son claves en los beneficios que puede alcanzar una empresa,
debido que las personas son los recursos mas perfectibles que tiene una empresa,
y que con los cuales se pueden obtener ventajas significativas. La presente
investigación evidencia que la empresa Xtreme People Store, no aplican una
estrategia adecuada de gestión de personas, dejando descuidado el aspecto de la
gestión del talento y solo apostando por gestionar las actividades comerciales. La
investigación recomienda que para lograr un mejor nivel de competitividad es
necesario que las actividades de gestión de personas se revaloren dentro de la
organización y se orienten a garantizar del desarrollo de las competencias de las
personas, así como también se debe garantizar el desarrollo de estrategias de
atracción de recursos humano optimos, asi como también se debe evitar la fuga de
talentos aplicando estrtegias de retención de personas. Como resultado se pudo
apreciar que el 40% de los colaboradores son competitivos de ellos el 20%
presentaron siempre gestión de talento humano y solo un 10% presentaron casi
siempre gestión de talento humano, de donde se pudo deducir que estos
porcentajes ayudaron a que la empresa lograra posicionarse en la preferencia de
su público objetivo.

3.3. Aporte científico

Propuesta un plan estratégico para mejorar la competitividad en la barra cevicheria
Ají Limo, Jaén 2019.

3.3.2 Objetivo
3.3.2.1 Objetivo general
Proponer un plan estratégico para mejorar la competitividad en la barra cevicheria
Ají Limo, Jaén 2019.

3.3.2.2 Objetivos específicos

a) Capacitar a los trabajadores de la barra cevicheria Ají Limo, Jaén 2019.
b) Adquirir el sistema de caja registradora para la barra cevicheria Ají Limo,
Jaén 2019.

81
c) Publicitar en los medios radiales sobre la barra cevicheria Ají Limo, Jaén
2019.

3.3.3 Diagnostico situacional

Fortalezas Oportunidades
 Ser la empresa con mejor relación  Incremento del poder adquisitivo
precio – servicio.
 Contar con cómodo, moderno y  Ser los primeros en ofrecer un
fresco, local. servicio innovador.
 Maquinaria y equipo, modernos con Ubicación estratégica
excelentes condiciones.
 Especialista para el asesoramiento  La competencia más cercana no
nutricional a los clientes cuenta con la cantidad ni calidad
del servicio.
 Servicio de internet inalámbrico y  No existe competencia directa.
música de fondo.
 Personal joven, con experiencia y 
Niveles de stress cada vez más
capacitado. altos.
 Servicio de delivery. 
El país se encuentra en
 Productos con certificaciones crecimiento económico y con
orgánicas mayores oportunidades
Debilidades Amenazas
 Como negocio nuevo al iniciarlo no
Disminución de precios por parte
seremos conocidos de la competencia
 Ser empresa nueva en el rubro. 
Competencia de pequeñas
empresas que ofrecen servicios
sustitutos.
  Reacción de la competencia
Poca experiencia como negocio
nuevo pudiendo generar una competencia
directa.
  Poca aceptación en el mercado.
Precios poco mayores al de la
competencia

3.3.3.1 Misión
Ser líder en el mercado de cevicherías en la Provincia de Jaen contando con un
ambiente atractivo y acogedor, con personal que brinde confianza, ética y
responsabilidad en el servicio sintiéndose de esta manera identificado con la
pequeña empresa, marcando siempre la diferencia en el mercado.

3.3.3.2 Visión
Somos una empresa innovadora, brindamos una gran variedad de platos marinos

82
 aplicando los principios de nutrición y buenas prácticas demanipulación en nuestra
gastronomía.

Valores
 Respeto
 Humildad
 Honestidad
 Trabajo en Equipo
 Mejora Continua
 Creatividad
 Compromiso.
3.3.3.4 Organigrama

Fuente: Elaboración propia

3.3.4 Plan de actividades

Tabla 3.3.4.1.

Plan de actividades.
Costo por
Nº Actividades Responsable Periodo año
(S/.)
1 Sistema de caja Administración 1 vez 2,385.00
registradora.

83
 2 Capacitaciones Administración 2 veces al 500.00
en atención al año.
cliente.

3 Publicidad Administración 1 veces al 50.00

mes

Costo total S/. 2,935.00

Fuente: Elaboración propia.

3.3.4.1 Implementación o desarrollo de la propuesta

El plan de actividades esta agrupado en distintas actividades, tales como:

Actividad 1.
Actividad 2.
Actividad 3

La propuesta consiste en establecer estrategias a través de un plan de actividades

basadas en capacitaciones (para los trabajadores), sistema de caja, y publicidad
los cuales van a permitir solucionar la problemática existente en la cevicheria Ají
Limo de Jaén. Cada una de las actividades está orientada a contrarrestar las
debilidades encontradas.

Actividad número 1 (Sistema de caja registradora):

Dicho sistema será adquirido para llevar un control de caja en la cevichería y así
poder resolver los problemas de cuadres diarios con respecto a las ventas. El
objetivo de esta actividad es proporcionar un mejor control y seguimiento de las
transacciones de los clientes y la aceleración del tiempo de pago.

84
Dicha actividad se realizará 1 vez después de haber concretado la compra y estará
a cargo del área de administración; finalmente, el costo es de S/. 2,385.00 al tipo
de cambio.

Fuente: Mercado libre Perú.

Actividad número 2 (Capacitación en atención al cliente):

Dos veces al año se reunirán los colaboradores de la cevicheria Ají Limo, para
recibir las capacitaciones sobre atención al cliente, es decir, para que los
trabajadores tengan conocimiento sobre los temas en mención y cuál debe ser su
respuesta ante un problema cotidiano; también es un espacio de concertación en
donde lo importante es crear una cultura amplia y tomen decisiones acertadas. El
objetivo de esta actividad es brindar un conocimiento amplio sobre atención al
cliente, y que es lo que deben hacer para poder tomar decisiones correctas en la
cevicheria Ají Limo.

85
 Fuente: google imágenes.

Dicha actividad se realizará semestralmente y estará a cargo del área de

administración; el costo del taller es de S/. 500.00 y la duración son de 8 horas
según lo estipulado por la empresa capacitadora.

Actividad número 3 (Publicidad):

Fuente: Radio Stereo TV, Jaén.

Una vez al mes se publicitará en la Radio Stereo TV, respecto a la cevicheria Ají
Limo, esto ayudará notablemente a incrementar las ventas de esta y hacer más
conocido el lugar de atención. El objetivo de esta actividad es mantener informados
a nuestros clientes sobre nuestras comidas, bebidas y promociones.

Dicha actividad se realizará una vez al mes y estará a cargo del área de
administración; el costo de la actividad es de S/. 50.00.

86
3.3.5 Financiamiento
La presente propuesta con las actividades mencionadas anteriormente será
autofinanciada por la barra cevicheria Ají Limo, Jaén; es decir, serán pagadas con
recursos propios de la misma.

87
CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

88
4.1 Conclusiones

Se concluye que en la barra cevichería Ají Limo, no existe un plan estratégico

determinado (Tabla N° 3.1.1).

En cuanto al nivel de competitividad en la barra cevicheria Ají Limo se tiene que:

los factores como la innovación de los productos, ubicación, precio, herramientas
tecnológicas, calidad del servicio y finalmente la publicidad, ayudan a mejorar la
competitividad, ya que según la discusión el promedio de 56% de encuestados
considera que dichos aspectos mejoran la misma.

El plan estratégico para mejorar la competitividad en la barra cevicheria Ají Limo: la

primera es el sistema de caja registradora que proporcionará un mejor control y
seguimiento de las transacciones de los clientes y la aceleración del tiempo de
pago; segundo capacitación del personal en atención al cliente, el cual permitirá
brindar un conocimiento amplio sobre dicho aspecto, y que es lo que deben hacer
para poder tomar decisiones correctas; finalmente, publicitar en la radio para
mantener informados a nuestros clientes sobre nuestras comidas, bebidas y
promociones.

Por tanto, se concluye que todos los factores mencionados mejoran la

competitividad en la barra cevicheria Ají Limo.

4.2 Recomendaciones
Implementar el plan estratégico para mejorar la competitividad en la barra
cevicheria Ají Limo, Jaén 2018.

Enriquecer en aspectos tales como: ventajas competitivas, objetivos claros, plan de

trabajo, y reconocimiento de los colaboradores por parte de los jefes.

Adquirir el sistema de caja registradora para tener un mejor control de los recursos.

89
Capacitar al personal en atención al cliente.

Publicitar en la radio para mantener informados a los clientes y así poder mejorar
la competitividad en la barra cevicheria Ají Limo, Jaén 2019.

90
 REFERENCIAS

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Técnica de Ambato, Ecuador.

96
ANEXOS

97
 Cuestionario

Estimado colaborador,
Lea las siguientes afirmaciones, y responda de acuerdo a su criterio, la
información que usted brinde se mantendrá en absoluta reserva.

Totalmente de acuerdo (TD)

Indiferente (I)
Totalmente en desacuerdo (TE)

Preguntas TD I TE
¿La cevicheria actualmente cuenta con un plan estratégico (misión,
visión, valores, etc.)?
¿Las acciones, análisis y decisiones tomadas por la jefatura han
generado ventajas respecto a la competencia?
¿Se siente identificado con la empresa?
¿La cevicheria posee objetivos claros en el corto, mediano y largo
plazo?
¿Existe algún tipo de liderazgo por parte de los jefes hacia los
colaboradores?
¿El recurso humano es valorado en la empresa?
¿Los objetivos planteados para este año por la jefatura han sido
alcanzados hasta el momento?
¿Los productos ofrecidos a los consumidores satisfacen las
expectativas?
¿La comunicación y trabajo en equipo existente entre fejes y
colaboradores es positiva?
¿El plan de trabajo en la institución se ejecuta eficazmente, ahorrando
tiempo y alcanzando mayor productividad?
¿Al alcanzar las metas los colaboradores, son motivados,
incentivados o premiados?
¿Si tuviese la posibilidad de calificar a la empresa, considera que es
competitiva en el rubro con respecto a las demás?
¿Según su percepción, los productos (platos, comidas, bebidas, etc.)
que ofrecen a los consumidores sobrepasan las expectativas?
¿A medida que el tiempo transcurre, van innovando en los productos
que ofrecen?
¿La institución apunta hacia un posicionamiento estratégico en el
mercado respecto a la creación de riqueza, capacidad de competir y
eficiencia?
¿Considera usted que la cevicheria esta ubicada en un lugar
estratégico de la ciudad?

98
¿Considera usted que los recursos empleados en el negocio son
suficientes para mantener una ventaja competitiva?
¿Respecto al precio de los productos, satisfacen las expectativas de
los clientes?
¿La cevicheria cuenta con herramientas tecnológicas?
¿La institución posee un plan de contingencia?
¿Considera usted que la calidad del servicio y producto es adecuada?
¿Utiliza alguna herramienta para publicitar sus productos y servicios?

99
100
101
102
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109
110
111
112
EVIDENCIAS FOTOGRÁFICAS

113
MATRIZ DE CONSISTENCIA
TITULO FORMULACIÓN DEL PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES CONCLUSIONES RECOMENDACIONES

GENERAL GENERAL

Independiente: Plan Se concluye que en la barra cevichería

Estratégico. Ají Limo, no existe un plan estratégico
¿De qué manera el plan estratégico Determinar de que manera el plan
Steiner (1983), define determinado (Tabla N° 3.1.1).
mejora la competitividad en la barra estratégico mejora la competitividad en
que un plan estratégico En cuanto al nivel de competitividad en la
cevicheria Ají Limo, Jaén 2019? la barra cevicheria Ají Limo, Jaén 2019.
es aquel lineamiento barra cevicheria Ají Limo se tiene que:
que sigue una empresa los factores como la innovación de los
para constituir sus productos, ubicación, precio, Implementar el plan estratégico para
ESPECÍFICOS ESPECÍFICOS objetivos, políticas y herramientas tecnológicas, calidad del mejorar la competitividad en la barra
H0: estrategias con el fin de servicio y finalmente la publicidad, cevicheria Ají Limo, Jaén 2018.
lograr exitosamente los ayudan a mejorar la competitividad, ya
El plan estratégico propósitos de la que según la discusión el promedio de Enriquecer en aspectos tales como:
no mejora la compañía. 56% de encuestados considera que ventajas competitivas, objetivos claros,
competitividad en Dependiente: dichos aspectos mejoran la misma. plan de trabajo, y reconocimiento de los
PLAN la barra cevicheria Competitividad. El plan estratégico para mejorar la colaboradores por parte de los jefes.
ESTRATÉGICO Ají Limo, Jaén Porter (2007), señala competitividad en la barra cevicheria Ají
PARA MEJORAR 2019. que la competitividad Limo: la primera es el sistema de caja Adquirir el sistema de caja registradora
LA como la habilidad de un registradora que proporcionará un mejor para tener un mejor control de los
COMPETITIVIDAD H1: país, región, ciudad o un control y seguimiento de las recursos.
a) ¿Cuál es la evaluación del plan a) Evaluar el plan estratégico en la
EN LA BARRA clúster para proveer transacciones de los clientes y la
estratégico en la barra cevicheria Ají Limo, barra cevicheria Ají Limo, Jaén 2019.
CEVICHERIA AJÍ El plan estratégico altos niveles de aceleración del tiempo de pago; segundo Capacitar al personal en atención al
Jaén 2019? b) Determinar el nivel de
LIMO, JAÉN 2019. si mejora la prosperidad a sus capacitación del personal en atención al cliente.
b) ¿Cuál es el nivel de competitividad en competitividad en la barra cevicheria
competitividad en ciudadanos, como cliente, el cual permitirá brindar un
la barra cevicheria Ají Limo, Jaén 2019? Ají Limo, Jaén 2019.
la barra cevicheria resultado de la conocimiento amplio sobre dicho Publicitar en la radio para mantener
c) ¿Cuál es el plan estratégico para c) Proponer un plan estratégico para
Ají Limo, Jaén productividad con la que aspecto, y que es lo que deben hacer informados a los clientes y así poder
mejorar la competitividad en la barra mejorar la competitividad en la barra
2019. un país usa sus para poder tomar decisiones correctas; mejorar la competitividad en la barra
cevicheria Ají Limo, Jaén 2019? cevicheria Ají Limo, Jaén 2019.
recursos naturales, finalmente, publicitar en la radio para cevicheria Ají Limo, Jaén 2019.
humanos y de capital, mantener informados a nuestros clientes
siendo la empresa la sobre nuestras comidas, bebidas y
unidad productiva donde promociones.
se combinan los Por tanto, se concluye que todos los
recursos para generar factores mencionados mejoran la
bienes y servicios en competitividad en la barra cevicheria Ají
forma eficiente y Limo.
productiva.

Fuente: Elaboración propia.

i
i
ii
iii