TABLE OF CONTENTS

Itil V4 Foundation.......................................................................................................................................... 3
Introducción al Curso ................................................................................................................................ 3
Introducción a Itil ...................................................................................................................................... 3
Conceptos clave de la gestión de servicios (5 Preguntas) ......................................................................... 5
Conceptos de Itil (Valor, Proveedor, Consumidor) ................................................................................ 5
Servicios, Oferta de Servicios y Relaciones ............................................................................................ 6
Costos y Riesgos de los resultados ........................................................................................................ 8
Utilidad y Garantía ............................................................................................................................... 10
Las Cuatro Dimensiones de la Gestión de Servicios (2 Preguntas) ......................................................... 11
Organizaciones y Personas .................................................................................................................. 11
Información y Tecnología .................................................................................................................... 12
Socios y proveedores ........................................................................................................................... 15
Procesos y flujos de valor .................................................................................................................... 16
Factores Externos ................................................................................................................................ 17
Sistema de Valor del Servicio (SVS) (5 Pregunta) .................................................................................... 19
Cadena de Valor del Servicio (CVS)...................................................................................................... 20
Principios Guías de ITIL Como adoptar y adaptar la gestión de servicios (5 Preguntas)......................... 24
Introducción a los Principios guias ...................................................................................................... 24
Enfocarse en el Valor ........................................................................................................................... 24
Comenzar donde esté .......................................................................................................................... 26
Progresar iterativamente con retroalimentación................................................................................ 28
Colaborar y promover la visibilidad ..................................................................................................... 30
Pensar y trabajar holísticamente ......................................................................................................... 32
Mantenerlo sencillo y práctico ............................................................................................................ 33
Optimizar y automatizar. ..................................................................................................................... 35
Interacción de los Principios Guias ...................................................................................................... 37
Introducción a las Prácticas de gestión de ITIL. (23 preguntas) .............................................................. 38
Practica de Mejora continua................................................................................................................ 38
Modelo de mejora continua de ITIL..................................................................................................... 40
Gestión de seguridad de la información.............................................................................................. 44
Gestión de Relaciones. ........................................................................................................................ 44
Gestión de Proveedores ...................................................................................................................... 45
Gestión de Disponibilidad .................................................................................................................... 46
Gestión de capacidad y rendimiento ................................................................................................... 47
Control de Cambios ............................................................................................................................. 47
Gestión de Incidentes .......................................................................................................................... 50
Gestión de activos de TI....................................................................................................................... 52
Gestión de la Continuidad del Servicio ................................................................................................ 52
Monitoreo y gestión de eventos.......................................................................................................... 53
Gestión de Problemas.......................................................................................................................... 54
Gestión de Liberaciones ...................................................................................................................... 57
Gestión de configuración del servicio.................................................................................................. 58
Mesa de Servicio .................................................................................................................................. 59
Gestión de nivel de servicio (SLA). ....................................................................................................... 62
Gestión de solicitudes de servicio. ...................................................................................................... 64
Gestión de despliegue ......................................................................................................................... 66
ITIL V4 FOUNDATION

INTRODUCCIÓN AL CURSO

Hola y Bienvenidos al curso de formación ITIL 4 Foundation

Durante este curso vamos a estar cubriendo tres áreas clave, 1° principales conceptos de gestión de
servicio (Service Management) donde veremos cómo las organizaciones crean valor a través de la gestión
de los riesgos y los costos de los resultados y la importancia de las relaciones de servicio. Luego pasaremos
a conceptos clave de ITIL 4.

Veremos las cuatro dimensiones de gestión de servicios de informática, sistema de valor del servicio (SVS),
entradas y salidas de la cadena de valor del servicio (CVS).

La naturaleza y el uso de los principios guías. Y por último les voy a presentar las prácticas ITIL.

Veremos los términos clave relacionados con las prácticas, los propósitos de 18 de las prácticas y con más
detalle lo relacionado con siete prácticas claves de ITIL, mejora continua, control de cambio, gestión de
incidencias, gestión de problemas, gestión de solicitud de servicios, mesa de servicio y gestión de nivel de
servicio.

Este curso cubre todo el programa de ITIL 4 Foundation y te enseñaremos todo lo que necesitas conocer
para pasar el examen de ITIL 4 Foundation Si usted es nuevo en ITIL o ya es propietario del Certificado de
ITIL 3 Foundation

INTRODUCCIÓN A ITIL

Los componentes clave del marco ITIL 4 son el sistema de valor del servicio ITIL y el modelo de cuatro
dimensiones el sistema de valor del servicio ITIL representa cómo los diversos componentes y actividades
de la organización trabajan juntos para facilitar la creación de valor a través de los servicios de informática
habilitados, éstos pueden combinarse en una manera flexible que requiere la integración y coordinación
para mantener la coherencia de la organización.

El sistema de valor de servicio ITIL facilita esta integración y coordinación y proporciona un fuerte valor
unificado con la dirección enfocada para la organización, la estructura del sistema de valor de servicios se
muestra en la figura 1.1.
Los componentes del sistema de valor de servicios ITIL son: la cadena de valor del servicio ITIL, las prácticas
ITIL, los principios guías de ITIL, gobierno y mejora continua.

La cadena de valor del servicio ITIL proporciona un modelo operativo para la entrega, creación y mejora
continua de los servicios. Es un modelo flexible que define seis actividades principales que se pueden
combinar de muchas maneras, formando múltiples flujos de valor. La adaptabilidad de la cadena de valor
permite a las organizaciones responder a las cambiantes demandas de sus stakeholders de manera más
eficaz y eficiente, la flexibilidad de la cadena valor del servicio es reforzada por las prácticas ITIL, cada
práctica ITIL soporta múltiples actividades de la cadena de valor del servicio proporcionando un set de
herramientas integrales y versátiles para los profesionales de gestión de servicio TI.

Los principios guías de ITIL pueden utilizarse para guiar las decisiones y acciones de la organización y
asegurar una compartida comprensión y común enfoque de gestión de servicios en toda la organización,
los principios guías de ITIL crean la base para la cultura y el comportamiento de una organización desde
la toma de decisiones estratégicas hasta las operaciones diarias

El sistema de valor de servicio ITIL también incluye dispositivos de información dada que permiten a las
organizaciones continuamente alinear sus operaciones con la dirección estratégica establecida por el
Cuerpo gobernante, todos los componentes del Sistema de valor de servicio ITIL son apoyados por la
mejora continua, ITIL brinda a las organizaciones un modelo de mejora sencilla y práctica para mantener
su capacidad de recuperación y agilidad en un entorno constantemente cambiante.

Para garantizar un enfoque holístico de gestión de servicios ITIL 4 describe cuatro dimensiones de gestión
de servicio desde las cuales cada componente del sistema de valor del servicio debe ser considerado.

Las cuatro dimensiones son organizaciones y personas, información y tecnología, socios y proveedores,
Procesos y flujos de valor, dando a cada una de las cuatro dimensiones una cantidad adecuada de enfoque
de una organización asegurando que su sistema de valores de servicio siga siendo equilibrado y eficaz.
CONCEPTOS CLAVE DE LA GESTIÓN DE SERVICIOS (5 PREGUNTAS)

Esta parte compone 5 preguntas de las 40 que se presentan en el examen, se debe tener especial atención
en entender los conceptos.

CONCEPTOS DE ITIL (VALOR, PROVEEDOR, CON SUMIDOR)

Una comprensión compartida de los conceptos fundamentales y terminología de ITIL son fundamentales
para el uso efectivo de ITIL para enfrentar los desafíos de la administración de servicios en el mundo real.

Para ello ahora vamos a explicar algunos de los conceptos más importantes de gestión de servicio.

Estas definiciones cubren cinco puntos en el examen, que son cinco puntos de cuarenta o un octavo del
examen.

así que empecemos con la definición más importante.

Gestión de servicios, un conjunto de capacidades organizativas especializadas para permitir valor por los
clientes en forma de servicios y usted puede ver que la definición de gestión de servicio está en un cuadro
azul claro y todas las definiciones que necesita para el examen estarán en el mismo cuadro azul claro, el
desarrollo de las capacidades organizativas especializadas mencionadas en la definición requiere un
entendimiento de la naturaleza del valor, la naturaleza y el alcance de los actores involucrados, como se
habilita la creación de valor a través de servicios, Es importante recordar que el propósito de una
organización es crear valor para las partes interesadas y recuerde que las partes interesadas cubren tanto
a clientes, proveedores, empleados, accionistas y cualquier otra persona interesada en la organización.

¿Qué entendemos por valor?,

El valor es la utilidad e importancia percibida de los beneficios de algo y eso variará según las diferentes
partes interesadas y para cualquier parte interesada individual en un momento dado. Un cambio
importante con ITIL Versión 4 es el reconocimiento de que las organizaciones crean valor. una
organización de gestión de servicios de TI y proveedor de servicios facilita la creación de valor para sus
consumidores, para sus clientes.

¿qué quiere decir con organización?

Una persona o un grupo de personas que tiene sus propias funciones con responsabilidades, autoridades
y relaciones para lograr sus objetivos. Las organizaciones varían en tamaño y complejidad y en su relación
con entidades legales, desde una sola persona o un equipo hasta una compleja red de entidades legales
unidas por objetivos comunes, relaciones y autoridades.

Una organización podría ser un solo funcionamiento individual como una sociedad anónima o una
organización multinacional con cientos o miles de oficinas en todo el mundo.

¿Cómo se crea valor?

En muchos países hubo un tiempo cuando los proveedores de servicios vieron su papel como ofrecer valor
a sus clientes en la mayor parte del mismo modo que un paquete se entrega a un edificio por la compañía
de entrega. Este punto de vista trata la relación entre el proveedor y el consumidor del servicio como
mono direccional y distante.

En Itil 4, decimos que el valor se crea a través de una colaboración activa entre proveedores y
consumidores, así como con otras organizaciones que forman parte de las relaciones de servicio
relevantes. Al prestar servicios, una organización asume el rol de proveedor de servicios. El proveedor
puede ser externo a la organización del consumidor o ambos pueden ser parte de la misma organización.
Al recibir servicios una organización asume el rol de consumidor de servicios.

Hay tres roles clave de los consumidores de servicios identificados por ITIL 4.

- El Patrocinador, una persona que autoriza el presupuesto o el consumo de servicios.

- Cliente, una persona que define los requisitos para el servicio y asume la responsabilidad de los
resultados del consumo del servicio.
- Usuario, una persona que utiliza servicios.

En una organización típica, el patrocinador puede ser el CEO o el CFO, el cliente puede ser el CIO o el jefe
de un departamento o división y los usuarios son todos los empleados que usan el servicio

Las organizaciones crean valor con sus consumidores a través de relaciones de servicio más allá de los
roles de los consumidores y los proveedores.

Generalmente, hay muchas partes interesadas que son importantes para la creación de valor.

Por ejemplo, empleados individuales del proveedor, socios de la organización y proveedores, inversores
y accionistas, organizaciones gubernamentales como reguladores y grupos sociales.

SERVICIOS, OFERTA DE SERVICIOS Y RELACIONES

Ahora analizaremos la definición de servicios y productos.

El servicio es un medio para permitir la creación conjunta de valor al facilitar los resultados que los clientes
desean lograr, sin que el cliente tenga que administrar costos y riesgos específicos. Los servicios que
proporciona una organización o, en base a uno o más de sus productos.

Un producto es una configuración de los recursos de una organización diseñados para ofrecer valor a un
consumidor, si bien es útil entender la definición de productos como puede decirse que no está en una
caja de luz y eso significa que no necesita saberlo para el examen, los productos son generalmente
complejos y no son completamente visibles para el consumidor.

La proporción de un producto que el consumidor realmente ve no siempre representa todos los

componentes que conforman el producto y respalda su entrega. las organizaciones definen qué
componentes de productos ven sus consumidores y los adaptan para que se ajusten a los grupos de
consumo directo.

¿Qué es una oferta de servicios?

Los proveedores de servicios presentan sus servicios a los consumidores en forma de ofertas de servicios,
que describen uno o más servicios basados en uno o más productos. una oferta de servicios es una
descripción de uno o más servicios, diseñados para satisfacer las necesidades de un grupo de
consumidores directo. Una oferta de servicios puede incluir bienes, acceso a recursos y acciones de
servicio.

Echemos un vistazo a los tres con más detalle.

Los bienes se suministran a un consumidor, como un teléfono móvil, la propiedad se transfiere del
proveedor al consumidor y el consumidor asume la responsabilidad de su uso futuro.

El acceso a los recursos, es la concesión o la licencia al consumidor, según los términos y condiciones
acordados, por ejemplo, el acceso a una red móvil. La propiedad permanece con el proveedor.

Las acciones de servicio, se realizan para satisfacer las necesidades del consumidor, por ejemplo,
brindando soporte al usuario. Esto lo realiza el proveedor de servicios de acuerdo con el acuerdo con el
consumidor.

¿Qué son las relaciones de servicio?

Las relaciones de servicio son las establecidas entre dos o más organizaciones para co-crear valor. en una
relación de servicio, las organizaciones asumirán los roles de proveedores de servicios o consumidores de
servicios. Los dos roles no se excluyen mutuamente, y las organizaciones generalmente proporcionan y
consumen una cantidad de servicios en un momento dado.

Una relación de servicio es una cooperación entre un proveedor de servicios y un consumidor del servicio.

Las relaciones de servicio incluyen: provisión de servicios, consumo de servicios y gestión de relaciones
de servicios.

¿Qué es la prestación de servicios?

Consiste en actividades realizadas por una organización para proporcionar servicios.

La prestación del servicio incluye: administración de los recursos del proveedor, configurados para
entregar el servicio, acceso a estos recursos para los usuarios, cumplimiento de las acciones de servicio
acordadas, y gestión de nivel de servicio y mejora continua. La prestación de servicios también puede
incluir el suministro de bienes,

¿Qué es el consumo de servicios?

Son las actividades realizadas por una organización para consumir servicios.
El consumo del servicio incluye: gestión de los recursos de los consumidores necesarios para utilizar el
servicio.

Acciones de servicio realizadas por los usuarios, que incluyen: utilizar los recursos del proveedor y solicitar
que se cumplan las acciones de servicio. El consumo de servicios también puede incluir la recepción o
adquisición de bienes.

Ahora veremos este modelo de relación de servicio, cuando el proveedor presta los servicios.

Crean nuevos recursos para los consumidores de servicios, o modifican sus existentes. el consumidor de
servicios puede utilizar sus recursos nuevos o modificados para crear sus propios productos para satisfacer
las necesidades del grupo de consumidores directo, convirtiéndose así en un proveedor de servicios. el
modelo de relación de servicio se muestra en la Figura 2.1.

La gestión de la relación de servicio, son las actividades conjuntas realizadas por un proveedor de
servicios y un consumidor de servicios para garantizar la creación continua de valor en función de las
ofertas de servicios acordadas y disponibles.

COSTOS Y RIESGOS DE LOS RESULTADOS

Ahora vamos a ver cómo los costos y riesgos de los resultados y como afectan la percepción del valor.

Lograr los resultados deseados requiere recursos (y, por lo tanto, costos) y a menudo se asocia con riesgos.

Los proveedores de servicios ayudan a sus consumidores a lograr resultados y asumen algunos de los
riesgos y costos asociados, sin embargo, las relaciones de servicio pueden introducir nuevos riesgos en los
costos y, en algunos casos, pueden afectar negativamente algunos de los resultados esperados, al tiempo
que se apoyan otros. la figura 2.2 muestra el equilibrio entre:
 Un resultado afectado, costos Los resultados respaldados, el
introducidos, riesgos costo eliminado y los riesgos
introducidos en el lado eliminados en el lado derecho.
izquierdo.
Efectos positivos en el lado
Efectos negativos en el lado derecho
izquierdo.

Las relaciones de servicio se perciben como valiosas solo cuando tienen más efectos positivos que
negativos. Podemos decir entonces que este servicio entrega valor.

Es importante que entendamos la diferencia entre productos y resultados, un producto es un entregable

tangible o intangible de una actividad. Por ejemplo, una aplicación de videoconferencia.

Un resultado es el resultado para un actor habilitado por uno o más productos. Por ejemplo, los
empleados se comunican a través de videoconferencia.

Hemos hablado de los costos impuestos en los costos eliminados, el costo es la cantidad de dinero que se
gasta en una actividad o resultados específicos. Como dije, hay dos tipos de costos involucrados en las
relaciones de servicio,

- Los costos eliminados del consumidor por el servicio (una parte de la propuesta de valor). Esto
puede incluir: personal, tecnología y otros recursos.
- Costos impuestos al consumidor por el servicio. (Los costes de consumo de servicio). El costo total
incluye: el precio cobrado, la capacitación del personal, la utilización de la red, las adquisiciones,
etc.

Los riesgos, un riesgo, es un evento posible que podría causar daño o pérdida, o dificultar el logro de los
objetivos. También se puede definir como la incertidumbre del resultado, y se puede utilizar en el
contexto de la medición de la probabilidad de resultados positivos, así como resultados negativos.

Por lo tanto, hay dos tipos de riesgos involucrados en las relaciones de servicio.

Riesgos eliminados de un consumidor por el servicio (parte de la propuesta de valor). Por ejemplo, el
riesgo de que el hardware del servidor del consumidor falle o de que no haya personal disponible para
administrar ese hardware. Un servicio solo puede reducir los riesgos del consumidor. El consumidor no
puede evitar el riesgo al contratar un servicio; El consumidor solo cambia la naturaleza del riesgo. La única
forma de evitar un riesgo es no participar en una actividad.

Entonces, cuando tomes el examen ITIL 4 Foundation, existe el riesgo de que fracases. La única forma de
evitar el riesgo de fracaso es no tomar el examen, pero también está evitando la oportunidad de riesgo
del resultado positivo de aprobar.
El segundo tipo de riesgo son los riesgos impuestos a un consumidor por el servicio (riesgos de consumo
de servicio). Por ejemplo, un proveedor de servicios que deja de comerciar o experimenta una violación
de la seguridad.

UTILIDAD Y GARANTÍA
Utilidad y garantía, para evaluar si un servicio u oferta de servicio facilitará los resultados deseados por
los consumidores y, por lo tanto, creará valor para ellos.

Se debe evaluar la utilidad general y la garantía de los servicios.

Utilidad como la funcionalidad ofrecida por un producto o servicio para satisfacer una necesidad
particular, la utilidad se puede resumir como lo que hace el servicio y se puede usar para determinar si un
servicio se ajusta al propósito, para tener utilidad un servicio debe: respaldar el desempeño del
consumidor o eliminar las restricciones del consumidor, muchos servicios hacen ambas cosas.

La garantía es el aseguramiento de que un producto o servicio cumplirá con los requisitos acordados, la
garantía se puede resumir como el rendimiento de este servicio y se puede usar para determinar si los
servicios son adecuados para el uso; La garantía a menudo se relaciona con los niveles de servicio
alineados con las necesidades de los consumidores del servicio. Esto puede estar basado en un acuerdo
formal o en un mensaje de marketing o imagen de marca; la garantía generalmente aborda áreas como
la disponibilidad del servicio, su capacidad, los niveles de seguridad y continuidad.

Un servicio puede configurarse para proporcionar una garantía o garantía aceptable, si se cumplen
todas las condiciones acordadas y definidas, la evaluación del servicio debe tener en cuenta los impactos
de los costos y riesgos en la utilidad y la garantía para generar una imagen completa de la viabilidad de un
servicio. Tanto la utilidad como la garantía son esenciales para que un servicio facilite estos resultados
deseados y, por lo tanto, ayude a crear valor.
LAS CUATRO DIMENSIONES DE LA GESTIÓN DE SERVICIOS (2 PREGUNTAS)

Para respaldar un enfoque holístico de la gestión de servicios, ITIL define cuatro dimensiones que
colectivamente son críticas para la facilitación efectiva y eficiente de valor para los clientes y otras partes
interesadas en forma de productos y servicios.

Estas son organizaciones y personas, información y tecnología, socios y proveedores, Procesos y flujos de
valor.

Estas cuatro dimensiones representan perspectivas que son relevantes para todo el sistema de valor del
servicio, incluida la totalidad de la cadena de valor del servicio y todas las prácticas de ITIL.

Las cuatro dimensiones están restringidas o influenciadas por varios factores externos que a menudo
están fuera del control del sistema de valores de servicio.

Las cuatro dimensiones y las relaciones entre ellas se representan en la Figura 3.1.

Es importante tener en cuenta que las cuatro dimensiones de la administración de servicios se aplican a
todos los servicios que se administran, así como al sistema de valor del servicio en general, por lo tanto,
es esencial que estas perspectivas se consideren para cada servicio y que cada una de ellas se aborde al
administrar y mejorar el sistema de valor del servicio en todos los niveles.

En las siguientes cuatro lecciones se proporciona una descripción general de las cuatro dimensiones, y en
futuras publicaciones de ITIL 4 se encontrará información más detallada sobre cómo abordar las
dimensiones en la práctica.

ORGANIZACIONES Y PERSONAS
La primera dimensión de la gestión de servicios son las organizaciones y las personas, la complejidad de
las organizaciones está creciendo y es importante garantizar que la forma en que se estructura y gestiona
una organización, así como sus funciones, responsabilidades y sistemas de autoridad y comunicación, está
bien definido y apoya su estrategia global y modelo operativo.

La dimensión de las organizaciones y las personas de un servicio abarca:

Roles y responsabilidades, estructuras organizativas formales, cultura y el personal y las competencias

requeridas. todo lo cual está relacionado con la creación, entrega y mejora del servicio.

La efectividad de una organización no puede ser asegurada por la estructura establecida formalmente o
el sistema de autoridad solo, la organización también necesita una cultura que apoye sus objetivos y el
nivel adecuado de capacidad y competencia entre su fuerza laboral.

Es vital que los líderes de la organización defiendan y promuevan valores que motiven a las personas a
trabajar de manera deseable.

En última instancia, sin embargo, es la forma en que son una organización que lleva a cabo su trabajo que
crea valores y actitudes compartidas que a lo largo del tiempo se consideran la cultura de la organización.
Como ejemplo, es útil promover una cultura de confianza y transparencia en una organización que aliente
a sus miembros a plantear y escalar problemas y facilitar acciones correctivas antes de que cualquier
problema tenga un impacto en los clientes. La adopción de los principios guías de ITIL puede ser un buen
punto de partida para establecer una cultura organizacional saludable.

Las personas son un elemento clave en esta dimensión, se debe prestar atención no solo a las habilidades
y competencias de los equipos o miembros individuales, sino también a los estilos de gestión y liderazgo
y a las habilidades de comunicación y colaboración.

A medida que las prácticas evolucionan, las personas también necesitan actualizar sus habilidades y
competencias.

Es cada vez más importante que las personas entiendan las interfaces entre sus especializaciones y roles,
y las de otros en la organización para asegurar niveles adecuados de colaboración y coordinación, por
ejemplo, en algunas áreas de TI existe un creciente reconocimiento de que todos deberían tener un amplio
conocimiento general de las otras áreas de la organización combinadas con una especialización profunda
en ciertos campos.

Cada persona en la organización debe tener una comprensión clara de su contribución hacia la creación
de valor para la organización, sus clientes y otras partes interesadas; promover un enfoque en la creación
de valor es un método eficaz para romper los silos organizativos.

INFORMACIÓN Y TECNOLOGÍA
La segunda dimensión de la gestión del servicio es la información y la tecnología.
Al igual que con las otras tres dimensiones, la información y la tecnología se aplica tanto a la gestión del
servicio como a los servicios que se administran.

Cuando se aplica al sistema de valor de servicio la dimensión de Información y Tecnología incluye: la

información y el conocimiento necesarios para la gestión de servicios, así como las tecnologías
requeridas, También incorpora las relaciones entre los diferentes componentes del sistema de valores
de servicio, como las entradas y salidas de actividades y prácticas.

Las tecnologías que admiten la gestión de servicios incluyen, entre otros, sistemas de gestión de flujo de
trabajo, bases de conocimiento, sistemas de inventario, sistemas de comunicación y herramientas
analíticas.

La gestión del servicio se beneficia cada vez más de los desarrollos en tecnología, inteligencia artificial,
aprendizaje automático y otras soluciones de computación cognitiva que se utilizan en todos los niveles,
desde la planificación estratégica y la optimización de la cartera hasta el monitoreo del sistema y el
soporte al usuario, el uso de plataformas móviles, soluciones en la nube, herramientas de colaboración
remota, soluciones de pruebas y despliegue automatizadas se han convertido en una práctica común
entre los proveedores de servicios en el contexto de un servicio informático específico.

Esta dimensión incluye la información creada, administrada y utilizada en el curso de la provisión y el

consumo del servicio, y las tecnologías que soportan y habilitan ese servicio.

Esta información y tecnologías específicas dependen de la naturaleza de los servicios que se prestan y,
por lo general, cubren todos los niveles de la arquitectura de TI, incluidas las aplicaciones, las bases de
datos, los sistemas de comunicación y sus integraciones.

En muchas áreas, los servicios de TI utilizan los últimos desarrollos tecnológicos, como blockchain,
inteligencia artificial y computación cognitiva.

Estos servicios ofrecen un potencial de diferenciación comercial para los primeros usuarios,
especialmente en industrias altamente competitivas o sus soluciones tecnológicas, como la computación
en la nube o las aplicaciones móviles, se han convertido en una práctica común en muchas industrias en
todo el mundo.

En relación a los componentes de información de esta dimensión.

Las organizaciones deben considerar las siguientes preguntas:

¿Qué información es administrada por los servicios?

¿Qué información de respaldo y conocimiento son necesarios para brindar y administrar los servicios?

¿Cómo se protegerán, gestionarán, archivarán y eliminarán los activos de información y conocimiento?

Otra consideración clave en esta dimensión es cómo se intercambia la información entre diferentes
servicios y componentes del servicio, la arquitectura de la información de los distintos servicios debe
entenderse bien y optimizarse continuamente.

Teniendo en cuenta criterios tales como la disponibilidad, confiabilidad, accesibilidad, puntualidad,

precisión y relevancia de la información proporcionada a los usuarios e intercambiada entre servicios.

Los desafíos de la gestión de la información, como los presentados por los requisitos de seguridad y
cumplimiento normativo, también son un enfoque de esta dimensión.

Hoy en día, la mayoría de los servicios se basan en TI y dependen en gran medida de ellos.

Al considerar la tecnología para usar en la transición del diseño de planificación, o la operación de un

producto o servicio, las preguntas que una organización puede hacer incluyen.

¿Es esta tecnología compatible con la arquitectura actual de la organización y sus clientes?

¿Los diferentes productos de tecnología utilizados por la organización y las partes interesadas trabajan
juntos?

¿Cómo es probable que las tecnologías emergentes (como el aprendizaje automático, la inteligencia
artificial y el Internet de las cosas) interrumpan el servicio o la organización?

¿Plantea esta tecnología algún problema normativo o de cumplimiento con las políticas de la organización
y los controles de seguridad de la información, o los de sus clientes?

¿Es esta una tecnología que seguirá siendo viable en el futuro previsible?

¿Está la organización dispuesta a aceptar el riesgo de usar tecnología obsoleta, o de adoptar tecnología
emergente o no probada?

¿Esta tecnología se alinea con la estrategia del proveedor de servicios o de sus consumidores de servicios?

¿Tiene la organización las habilidades adecuadas en todo su personal y proveedores para respaldar y
mantener la tecnología?

¿Esta tecnología tiene capacidades de automatización suficientes para garantizar que pueda
desarrollarse, implementarse y operarse de manera eficiente?

¿Ofrece esta tecnología capacidades adicionales que podrían aprovecharse para otros productos o
servicios?

¿Esta tecnología introduce nuevos riesgos de restricciones para la organización?

Por ejemplo, encerrarlo en un proveedor específico

La cultura de una organización puede tener un impacto significativo en las tecnologías que elige utilizar.
SOCIOS Y PROVEEDORES
Cada organización y cada servicio depende en cierta medida de los servicios proporcionados por otras
organizaciones.

Por eso, la tercera dimensión de la gestión de servicios son los socios y proveedores.

La dimensión de socios y proveedores abarca las relaciones de una organización con otras
organizaciones que están involucradas en el diseño, desarrollo, despliegue, entrega, soporte y / o
mejora continua de los servicios.

También incorpora contratos y otros acuerdos entre la organización y sus socios.

Las relaciones entre organizaciones pueden involucrar varios niveles de integración y formalidad.

Esto abarca desde contratos formales con una clara separación de responsabilidades hasta asociaciones
flexibles donde las partes comparten objetivos y riesgos comunes y colaboran para lograr los resultados
deseados. Algunos ejemplos se muestran en la diapositiva, tenga en cuenta que la forma de cooperación
descrita no es falsa, pero toma esto como un espectro, por lo que puede ver tres ejemplos en la
diapositiva: forma de suministro de bienes de cooperación, la responsabilidad de los productos es el
proveedor, la responsabilidad o logro de los resultados es el cliente.

El nivel de formalidad, es el suministro formal, contratos y facturas. Un ejemplo podría ser la adquisición
de computadoras y teléfonos.

Forma de prestación de servicios de cooperación, responsabilidad por el proveedor de productos,

responsabilidad por el logro del cliente de resultados, acuerdos formales de nivel de formalidad y casos
flexibles.

Posible ejemplo de infraestructura o plataforma de computación en la nube como el servicio, y el último

ejemplo, Service Partnership es la forma de responsabilidad de la cooperación.

Las salidas compartidas entre el proveedor y el cliente.

Responsabilidad recibida en los resultados compartidos entre el proveedor y el cliente, nivel de formalidad
objetivos compartidos, acuerdos genéricos, acuerdos flexibles basados en casos.

Un ejemplo sería la incorporación de empleados entre las instalaciones de recursos humanos y TI.

Un método que una organización puede usar para abordar la dimensión de los socios y proveedores es la
integración y gestión de servicios o Siam.

Esto implica el uso de un integrador especialmente establecido para garantizar que las relaciones de
servicio se coordinen adecuadamente, la integración y la gestión del servicio pueden mantenerse dentro
de la organización, pero también pueden delegarse a un socio de confianza.
Los factores que pueden influir en la estrategia de una organización al usar proveedores incluyen:

enfoque estratégico, algunas organizaciones pueden preferir centrarse en su competencia central y

externalizar funciones de apoyo no centrales a terceros. Otros pueden preferir permanecer lo más
autosuficientes posible manteniendo el control total sobre todas las funciones importantes.

Cultura corporativa, algunas organizaciones tienen una preferencia histórica o un enfoque sobre otro
sesgo cultural de larga data que es difícil de cambiar sin razones convincentes.

Escasez de recursos, si un recurso o conjunto de habilidades requerido es escaso es posible que sea difícil
para el proveedor de servicios adquirir lo que necesita sin contratar a un proveedor.

Problemas de costo, una decisión puede verse influenciada por si el proveedor del servicio cree que es
más económico obtener un requisito particular de un proveedor.

Experiencia en la materia, el proveedor de servicios puede creer que es menos riesgoso utilizar un
proveedor que ya tiene experiencia en un área requerida en lugar de tratar de desarrollar y mantener la
experiencia de la materia en la empresa.

Las restricciones externas, la regulación o política gubernamental, los códigos de conducta de la industria
y las restricciones sociales, políticas y legales pueden afectar la estrategia de suministro de una
organización.

Los patrones de demanda, la actividad del cliente o la demanda de servicios pueden ser estacionales o
demostrar un alto grado de variabilidad. Estos patrones pueden afectar la medida en que las
organizaciones utilizan proveedores de servicios externos para hacer frente a la demanda variable.

PROCESOS Y FLUJOS DE VALOR

La cuarta dimensión de la administración de servicios son los Procesos y flujos de valor, como las otras
dimensiones esta dimensión es aplicable tanto al sistema de valor del servicio en general como a
productos y servicios específicos en ambos contextos

Define los controles de los flujos de trabajo de las actividades y los procedimientos necesarios para lograr
los objetivos acordados aplicada a la organización y a su sistema de valores de servicio, la dimensión de
los Procesos y flujos de valor se relaciona con la forma en que las distintas partes de la organización
funcionan de manera integrada y coordinada para permitir la creación de valor a través de productos y
servicios.

La dimensión se centra en las actividades que realiza la organización y en cómo se organizan, así como en
cómo la organización garantiza que sea la creación de valor habilitante para todas las partes interesadas
de manera eficiente y eficaz. ITIL brinda a las organizaciones que actúan como proveedores de servicios
un modelo operativo que cubre todos los aspectos. actividades clave requeridas para administrar
productos y servicios de manera efectiva, esto se conoce como su cadena de valor de servicio ITIL como
se muestra aquí, el modelo operativo de la cadena de valor del servicio es genérico y en la práctica puede
seguir diferentes patrones.

Estos patrones dentro de la operación de la cadena de valor se denominan flujos de valor, un flujo de
valor es una serie de pasos que una organización realiza para crear y entregar productos y servicios a los
consumidores, un flujo de valor es una combinación de las actividades de la cadena de valor de la
organización, los flujos de valor combinan prácticas y las actividades de la cadena de valor para mejorar
los productos y servicios y aumentar el valor potencial para los consumidores y la organización, un proceso
es un conjunto de actividades interrelacionadas o integradoras que transforman los insumos en
productos.

Un proceso toma una o más entradas definidas y las convierte en salidas definidas. Los procesos definen
la secuencia de acciones y sus dependencias. un proceso es un conjunto de actividades que transforman
entradas en salidas.

Los procesos describen lo que se hace para lograr un objetivo, y los procesos bien definidos pueden
mejorar la productividad dentro de todas las organizaciones, generalmente se detallan en procedimientos
que describen quiénes están involucrados en el proceso e instrucciones de trabajo, que explican cómo se
llevan a cabo.

la misma estructura (cadena de valor, flujos de valor, procesos, procedimientos e instrucciones de trabajo)
se aplica a los servicios específicos: para crear, entregar y mejorar con éxito el servicio,

Las siguientes preguntas deben ser respondidas:

¿Cuál es el modelo de entrega genérico para este servicio y cómo funciona este servicio?

¿Cuáles son los flujos de valor involucrados en la entrega de los resultados acordados del servicio?

¿Quién o qué realiza las acciones de servicio requeridas?

Las respuestas específicas a estas preguntas variarán según la naturaleza y la arquitectura del servicio.

FACTORES EXTERNOS
Los proveedores de servicios no operan de forma aislada, se ven afectados por muchos factores externos
y trabajan en un entorno dinámico y complejo, pueden exhibir altos grados de volatilidad e incertidumbre
e imponer restricciones sobre la forma en que el proveedor de servicios puede trabajar, para analizar
estos marcos de factores externos, como el modelo PESTLE que utiliza.

PESTLE es un acrónimo de los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, legales y ambientales
que restringen o influyen en la forma en que opera un proveedor de servicios.
En conjunto, estos factores influyen en la forma en que las organizaciones configuran sus recursos y
abordan las cuatro dimensiones de la administración de servicios.

Por ejemplo: los gobiernos y las actitudes de la sociedad hacia los productos y servicios amigables con el
medio ambiente pueden hacer que la organización invierta más en herramientas y tecnologías que
cumplan con las expectativas externas, los factores económicos y sociales pueden influir en las
organizaciones para crear varias versiones del mismo producto para dirigirse a varios grupos de
consumidores que muestran diferentes patrones de compra, las leyes de protección de datos o las
regulaciones como GDPR han cambiado la forma en que las empresas deben recopilar, procesar, acceder
y almacenar datos de los clientes, así como la forma en que trabajan con socios y proveedores externos.
Las cuatro dimensiones lo representan como un enfoque holístico de la gestión de servicios.

Una organización debe garantizar que exista un equilibrio de enfoque entre cada dimensión, el impacto
de los factores externos en las cuatro dimensiones también debe considerarse.

Las cuatro dimensiones y los factores externos que las afectan deben abordarse a medida que evolucionan
considerando las tendencias y oportunidades emergentes, es esencial que el sistema de valor de servicio
de una organización se considere desde las cuatro dimensiones, ya que el hecho de no abordar o tener en
cuenta adecuadamente una dimensión o un factor externo puede llevar a productos y servicios
subóptimos.
SISTEMA DE VALOR DEL SERVICIO (SVS) (3 PREGUNTA)

El sistema de valor de servicio de ITIL describe cómo todos los componentes y actividades de la
organización trabajan juntos como un sistema para permitir la creación de valor, cada sistema de valor de
servicio de la organización tiene interfaces con otras organizaciones que forman un ecosistema que a su
vez puede facilitar el valor a esas organizaciones, sus clientes. y otras partes interesadas. Ahora veremos
el sistema de valores de servicio de ITIL con más detalle, recuerde que solo hay una pregunta en el sistema
de valores de servicio de ITIL específicamente en el examen.

El propósito del sistema de valor de servicio es garantizar que la organización crea de manera continua
valor con todas las partes interesadas mediante el uso y la administración de productos y servicios, la
oportunidad representa opciones o posibilidades para agregar valor para las partes interesadas o mejorar
la organización.

La demanda es la necesidad o el deseo de productos y servicios de clientes internos y externos, las

actividades de activación de la oportunidad y la demanda dentro del sistema de valor de servicio de ITIL y
estas actividades llevan a la creación de valor, la oportunidad y la demanda siempre están ingresando al
sistema, pero la organización sí lo hace. no acepta automáticamente todas las oportunidades ni satisface
todas las demandas, un principio guía es una recomendación que guía a una organización en todas las
circunstancias, independientemente de los cambios en sus objetivos, estrategias, tipo de trabajo o
estructura de gestión.

Un principio guía es universal y perdurable.

ITIL definió siete principios guías que veremos más detalladamente en la sección de principios guías y
habrá una lección sobre cada uno, los siete principios guías son: Enfocarse en el valor, comenzar donde
este, Progresar iterativamente con retroalimentación, colabore y promueva la visibilidad, Pensar y
trabajar holisticamente, mantenerlo sencillo y práctico, y optimice y automatice.

El gobierno de la organización es un sistema mediante el cual una organización es dirigida y controlada.

El gobierno organizativo evalúa, dirige y monitorea todas las actividades de la organización, incluidas las
de gestión de servicios. El elemento central del sistema de valor del servicio es este modelo de cadena
de valor de servicios, que describe las actividades clave necesarias para responder a la demanda y facilitar
la realización de valor a través de la creación y gestión de productos y servicios, veremos la cadena de
valor del servicio con más detalle en la siguiente sección.

Una práctica es el conjunto de recursos organizacionales diseñados para realizar un trabajo o lograr un
objetivo. El sistema de valor de servicio de ITIL incluye prácticas de gestión general, prácticas de gestión
de servicio y prácticas de gestión técnica; la mejora continua se aplica a todo el sistema de valor de
servicio, así como a todos los servicios de productos, componentes de servicio y relaciones de la
organización.

El sistema de valor del servicio incluye: el modelo de mejora continua ITIL, la actividad de la cadena de
valor de servicio mejorada y la práctica de mejora continua, y las veremos más detalladamente más
adelante en el curso.

El sistema de valor de servicio ITIL describe cómo todos los componentes y las actividades de la
organización trabajan juntas como un sistema para permitir la creación de valor, cada sistema de valor de
servicio de la organización como interfaces con otras organizaciones formando un ecosistema que facilita
la creación de valor, las organizaciones, sus clientes y otras partes interesadas. El sistema de valor del
servicio de ITIL es una poderosa construcción holística del gobierno y la gestión de productos y servicios
modernos que permite a las organizaciones crear valor con los consumidores

El sistema de valor del servicio incluye las actividades de la cadena de valor del servicio respaldadas por
prácticas universales y holísticas que permiten a la organización gestionar demandas de todo tipo. La
orientación de ITIL4 se puede adaptar y adoptar para facilitar la retroalimentación de valor en la mejora
continua en todo el sistema de valor del servicio.

CADENA DE VALOR DEL SERVICIO (CVS)

El elemento central de este sistema de valor de servicio es la cadena de valor de servicio, un modelo
operativo que describe las actividades clave necesarias para responder a la demanda y facilitar la
realización de valor a través de la creación y gestión de productos y servicios.

Como se muestra en la Figura 4.2, la cadena de valor del servicio ITIL incluye seis actividades de la cadena
de valor que conducen a la creación de productos y servicios y, a su vez, el valor, las seis actividades de la
cadena de valor son: planear, mejorar, involucrar o participar, diseñar en transición, obtener/construir
y entrega y asistencia, estas actividades representan los pasos que una organización toma en la creación
de valor.

Cada actividad transforma entradas en salidas. Estas entradas pueden ser solicitadas desde fuera de la
cadena de valor o salidas de otras actividades, todas las actividades están interconectadas con cada
actividad que recibe y proporciona activadores para acciones adicionales.

Para convertir las entradas en salidas, las actividades de la cadena de valor usan diferentes combinaciones
de prácticas de ITIL que nosotros Veremos más adelante, recurriendo a recursos, procesos, habilidades y
competencias internas o de terceros, según sea necesario, independientemente de las prácticas
implementadas, existen algunas reglas comunes al usar la cadena de valor del servicio.

Todas las interacciones entrantes y salientes con partes externas a la cadena de valor se realizan a través
de Involucrar o Participar, todos los recursos nuevos se obtienen a través de obtener/construir, la
planificación en todos los niveles se realiza a través de Planear, las mejoras en todos los niveles se inician
y gestionan mediante Mejorar.

Para llevar a cabo una determinada tarea o respuesta a una situación particular las organizaciones crean
flujos de valor de servicio, estas son combinaciones específicas de actividades y prácticas, y cada una está
diseñada para un escenario particular. Una vez que los flujos de valor son diseñados deben estar sujetos
a mejora continua.

Habrá dos preguntas en el examen de la cadena de valor del servicio, una mirando la naturaleza
interconectada de la cadena de valor del servicio y la otra le pedirá que reconozca el propósito de una de
las seis actividades de la cadena de valor.

Así que vamos a verlos a continuación.

El propósito de la actividad de Planear en la cadena de valor es garantizar una comprensión compartida

de la visión, el estado actual y la dirección de mejora para las cuatro dimensiones y todos los productos y
servicios en toda la organización.

El propósito de la actividad de Mejorar en la cadena de valor es asegurar la mejora continua de los

productos, servicios y prácticas en todas las actividades de la cadena de valor y las cuatro dimensiones de
la gestión del servicio.
El propósito de la actividad de Involucrar o Participar en la cadena de valor, es proporcionar una buena
comprensión de las necesidades de los interesados, la transparencia y el compromiso continuo y las
buenas relaciones con todos los interesados.

El propósito de la actividad de Diseñar y transición en la cadena de valor es garantizar que los productos
y servicios cumplan con las expectativas de los interesados en cuanto a calidad, costo y tiempo de
comercialización, Ejemplo presentar soluciones a través de un portal de servicios.

El propósito de la actividad de Obtener/construir en la cadena de valor es garantizar que los componentes

del servicio estén disponibles cuando y donde se necesiten, y que cumplan con las especificaciones
acordadas.
El propósito de la actividad de Entrega y asistencia en la cadena de valor es garantizar que los servicios se
entreguen y respalden de acuerdo con las especificaciones acordadas y las expectativas de las partes
interesadas.
PRINCIPIOS GUÍAS DE ITIL COMO ADOPTAR Y ADAPTAR LA GESTIÓN DE SERVICIOS (6
PREGUNTAS)

Esta parte compone 6 preguntas de las 40 que se presentan en el examen, se debe tener especial
atención en entender los principios guías.

INTRODUCCIÓN A LOS PRINCIPIOS GUIAS

Un principio guía es una recomendación que orienta a una organización en todas las circunstancias,
independientemente de los cambios en sus objetivos, estrategias, tipo de trabajo o estructura de gestión.

Un principio guía es universal y perdurable. ITIL4 tiene siete principios guías: enfoque en el valor,
comenzar donde esté, Progresar iterativamente con retroalimentación, colabore y promueva la
visibilidad, pensar y trabajar holísticamente, mantenerlo sencillo y práctico, optimice y automatice, y
analizaremos cada uno de estos siete principios en las próximas siete lecciones.

Los principios guías definidos en ITIL4 incorporan los mensajes centrales de ITIL y la gestión de servicios
en general, respaldando acciones exitosas y buenas decisiones de todo tipo y en todos los niveles. Se
pueden utilizar para guiar a las organizaciones en su trabajo a medida que adoptan un enfoque de gestión
de servicios y adaptan la orientación de ITIL a sus propias necesidades específicas y circunstancias.

Los principios guías alientan y apoyan a las organizaciones en la mejora continua a todos los niveles; estos
principios también se reflejan en muchos de los marcos, métodos, estándares, filosofías y cuerpos de
conocimiento como lean, agile, dev-ops y collaborate.

Esto permite a las organizaciones integrar efectivamente el uso de múltiples métodos en un enfoque
general para la gestión del servicio.

Los principios guías son aplicables a prácticamente cualquier iniciativa y a todas las relaciones con grupos
de partes interesadas. Habrá 4 preguntas en el examen sobre principios guías.

Para aquellos de ustedes que vienen de V3 si no han hecho ITIL practitioner, entonces esta es un área en
la que realmente se debe enfocar, ya que será una nueva área para usted.

Si vienes de V3 y tienes ITIL practitioner, esta área te será muy familiar.

Así que en ITIL practitioner.

Hubo nueve principios guías que los redujeron a siete por razones de mercadeo, solo que se incluyen
diseñados para la experiencia, enfocados en el valor y la colaboración y la transparencia combinadas en
la colaboración y la visibilidad.

ENFOCARSE EN EL VALOR
Enfocarse en el valor de todas las actividades realizadas por la organización debe vincularse, directa o
indirectamente, con el valor para sí mismo, sus clientes y otras partes interesadas.

Cuando se enfoca en el valor, el primer paso es saber quién está siendo atendido.

Cuando nos enfocamos en el valor, debemos identificar al consumidor del servicio, entender la
perspectiva de valor del consumidor, respaldar los resultados esperados del consumidor del servicio,
optimizar los riesgos y costos del consumidor y administrar activamente la experiencia del cliente,
también conocida como experiencia del usuario.

La experiencia del cliente es un elemento importante de valor, es la experiencia que tienen los
consumidores de servicios cuando interactúan con el servicio y el proveedor de servicios.

La experiencia del cliente se puede definir como la totalidad de las interacciones que el cliente tiene con
una organización y sus productos, esta experiencia puede determinar cómo se siente el cliente acerca de
la organización y sus productos y servicios.

La experiencia del cliente es tanto objetiva como subjetiva.

Por ejemplo, cuando un cliente ordena un producto y recibe lo que ordenó al precio prometido y en el
tiempo de entrega prometido, el éxito de este aspecto de la experiencia es objetivamente medible.

Por otro lado, si no les gusta el estilo o el diseño del sitio web desde el que ordenan, esto es subjetivo.

Otro cliente podría realmente disfrutar del diseño.

Es importante reconocerlo, el valor cambia con el tiempo y en diferentes circunstancias, la forma en que
cambió con el tiempo se muestra en la diapositiva.

En los 70, el sistema de punto de venta era fundamentalmente necesario para administrar el efectivo. En
2019, un sistema de punto de venta debe ser capaz de aceptar muchas formas de pago, en particular el
pago sin contacto.

El valor también cambia en diferentes circunstancias.

El valor de un sistema de punto de venta en Black Friday es mucho mayor que en cualquier otro día del
año, porque las organizaciones minoristas aceptan más transacciones en Black Friday.

Así que, si el sistema de punto de venta no funciona, los impactos negativos serían mucho mayores.

Para aplicar este principio con éxito conozca cómo los consumidores usan cada servicio, entienda los
resultados que esperan, cómo contribuye cada servicio a estos y cómo los consumidores de servicios
perciben al proveedor de servicios, recopile comentarios sobre el valor de manera continua, no solo al
comienzo de la relación de servicio, fomente entre el personal enfocarse en el valor, enseñe al personal a
conocer quiénes son sus clientes y comprender la experiencia del cliente, enfocarse en el valor durante la
actividad operativa normal, así como durante las iniciativas de mejora.
La organización en su conjunto contribuye al valor que el cliente percibe y, por lo tanto, todos dentro de
la organización deben maximizar el valor que crean.

La creación de valor no debe dejarse solo a las personas que trabajan en proyectos emocionantes y cosas
nuevas; incluya el enfoque en el valor en cada paso de cualquier iniciativa de mejora.

Todos los involucrados en una iniciativa de mejora necesitan comprender, qué resultados está tratando
de facilitar la iniciativa, cómo se medirá su valor y cómo deberían contribuir a la creación conjunta de ese
valor.

El diagrama que se muestra en esta diapositiva puede ayudar cuando se piensa en el valor, esto es de
Lean, por lo que cuando observamos una actividad nos hacemos la pregunta.

¿Añade valor al cliente?, Si lo hace se ha añadido valor para el cliente y queremos mantenerlo.

Si no agrega valor al cliente, ¿contribuye a la efectividad del negocio?

¿Es algo que tenemos que hacer como salud y seguridad o capacitación?

¿Es legalmente requerido? Si es así, es un valor agregado para el negocio, todo lo que no es valor agregado
del cliente o valor agregado de la empresa es un valor agregado conocido y es un desperdicio y debe
eliminarse siempre que sea posible

Así que eso no aparecerá en el examen porque es Lean, pero puede ayudarte a entender y pensar acerca
de este principio.

COMENZAR DONDE ESTÉ

En el proceso de eliminar métodos o servicios antiguos e infructuosos y crear algo mejor, puede haber
una gran tentación de eliminar lo que se está haciendo en el pasado y construir algo completamente
nuevo.

Esto rara vez es necesario, o una decisión sabia.

Este enfoque puede ser extremadamente inútil, no solo en términos de tiempo, sino también en términos
de pérdida de servicios, procesos, personas y herramientas existentes que podrían tener un valor
significativo en el esfuerzo de mejora.

No comience de nuevo sin considerar primero lo que ya está disponible para ser aprovechado.

Los servicios y métodos ya existentes deben medirse y observarse directamente para comprender
adecuadamente su estado actual y lo que se puede reutilizar.

Las decisiones sobre cómo proceder deben basarse en información lo más precisa posible; dentro de las
organizaciones, con frecuencia existe una discrepancia entre los informes y la realidad, esto se debe a la
dificultad de medir con precisión ciertos datos o al sesgo o distorsión no intencionales de los datos
producidos a través de informes, obtener datos de la fuente ayuda a evitar suposiciones que, si se
demuestra que son infundadas, pueden ser desastrosas para los presupuestos de línea de tiempo y calidad
de los resultados, quienes observen una actividad no deben temer preguntar lo que puedan parecer
preguntas estúpidas. A veces, puede ser beneficioso para una persona con poco o ningún conocimiento
previo del servicio ser parte de la observación, ya que no tiene ideas preconcebidas del servicio y puede
detectar cosas que aquellos que están más involucrados perderían.

En Lean se refieren a ir al GEMBA.

El GEMBA es el lugar donde ocurre la acción.

En mi experiencia, encontré esto especialmente importante en relación con el servicio de asistencia.

Por lo tanto, los informes sobre el rendimiento de la mesa de servicio son útiles, pero si realmente desea
saber lo que sucede en la mesa de servicio, debe ir al GEMBA.

Debe ir a la mesa de servicio, sentarse en la mesa de servicio, ponerse los auriculares, escuchar las
conversaciones.

El uso de la medición es importante para este principio, Sin embargo, debe respaldar, pero no
reemplazar lo que se observa, ya que el exceso de confianza en el análisis de datos y la generación de
informes puede introducir, sin querer, sesgos y riesgos en la toma de decisiones.

Las organizaciones deben considerar una variedad de técnicas para desarrollar el conocimiento del
entorno en el que trabajan.

Aunque es cierto que algunas cosas solo pueden entenderse midiendo su efecto.

Por ejemplo, los fenómenos naturales como el viento, las observaciones directas deben ser siempre la
opción preferida. con demasiada frecuencia los datos existentes se utilizan sin tener en cuenta la
investigación personal directa.

Cabe señalar que el acto de medir a veces puede afectar los resultados, haciéndolos inexactos.

Por ejemplo, si una mesa de servicio sabe que está siendo monitoreada durante el tiempo que pasamos
en el teléfono, podría centrarse demasiado en minimizar el compromiso del cliente, lo que conduce a
buenos informes en lugar de ayudar realmente a los usuarios, resolviendo los problemas a su entera
satisfacción.

Las personas son muy creativas para encontrar maneras de cumplir las métricas con las que se comparan.

Cada sistema puede ser juzgado.

Por lo tanto, las métricas deben ser significativas y estar directamente relacionadas con el resultado
deseado.
Recuerde la ley de Goodhart, cuando una medida se convierte en un objetivo, deja de ser una buena
medida.

Aplicar el principio, tener una comprensión adecuada del estado actual de los servicios y métodos, es
importante para seleccionar qué elementos reutilizar o modificar.

Para aplicar este principio con éxito. Mire lo que existe lo más objetivamente posible, utilizando el
cliente o el resultado deseado como punto de partida.

Todos los elementos del estado actual son aptos para el propósito y para el uso, es probable que haya
muchos elementos de los servicios, prácticas, proyectos y habilidades actuales que se pueden usar para
crear el estado futuro deseado, siempre que las personas emitan estos juicios. a nuestro objetivo.

Cuando se encuentran ejemplos de prácticas o servicios exitosos en el estado actual, determine si y cómo
se pueden replicar o expandir para lograr el estado deseado.

En muchos, si no en la mayoría de los casos, aprovechar lo que ya existe reducirá la cantidad de trabajo
necesario para pasar del estado actual al estado deseado.

Debe haber un enfoque en el aprendizaje y la mejora, no solo en la replicación y la expansión.

Aplica tus habilidades de gestión de riesgos, existen riesgos asociados con la reutilización de prácticas y
procesos existentes, como la continuación de comportamientos antiguos que dañan el servicio.

También existen riesgos asociados con la implementación de algo nuevo, como el hecho de que los nuevos
procedimientos no se realicen correctamente.

Estos deben considerarse como parte del proceso de toma de decisiones y los riesgos de realizar o no un
cambio evaluado para decidir el mejor curso de acción, reconocer que a veces nada del estado actual
puede ser reutilizado, independientemente de lo deseable que sea. reutilizar y reciclar o incluso aumentar
el ciclo.

Habrá momentos en que la única manera de lograr el resultado deseado es comenzar de nuevo por
completo. Cabe señalar sin embargo que estas situaciones son muy raras.

PROGRESAR ITERATIVAMENTE CON RETROALIMENTACIÓN

Resista la tentación de hacer todo al mismo tiempo, incluso las grandes iniciativas deben realizarse de
manera iterativa, organizando el trabajo en secciones más pequeñas y manejables que puedan
ejecutarse y completarse de manera oportuna, el enfoque en cada esfuerzo será más preciso y más fácil
de mantener.

Las iteraciones de mejora pueden ser secuenciales o simultáneas, según los requisitos de la mejora y los
recursos disponibles.
Cada iteración individual debe ser manejable y manejada.

Asegurar que los resultados tangibles se devuelvan de manera oportuna y se construyan para crear una
mejora adicional.

una iniciativa o programa de mejora importante puede organizarse en varias iniciativas de mejora
significativa, ya que cada una de ellas puede incluir a su vez esfuerzos de mejora más pequeños.

La iniciativa o programa general, así como las iteraciones de sus componentes, deben ser reevaluadas
continuamente y, posiblemente, revisadas para reflejar cualquier cambio en las circunstancias y garantizar
que no se pierda el enfoque en el valor.

Esta reevaluación debe hacer uso de una amplia gama de canales y métodos de retroalimentación para
garantizar que el estado de la iniciativa y su progreso se entiendan correctamente, ya sea trabajando para
mejorar un servicio, grupo de servicios, práctica, proceso, entorno técnico o El elemento de gestión de
servicios, sin iteración de mejora se produce un vacío. mientras se lleva a cabo la iteración, las
circunstancias pueden cambiar y pueden surgir nuevas prioridades y la necesidad de la iteración se puede
alterar o incluso eliminar, buscar y utilizar retroalimentación antes y después de cada iteración garantizará
que las acciones estén enfocadas y sean adecuadas, incluso al cambiar circunstancias.

un ciclo de retroalimentación es el término comúnmente usado para referirse a una situación, donde
partes de la salida de una actividad se usa para una nueva entrada.

En una organización que funciona bien, la retroalimentación se recopila y procesa activamente a lo largo
de la cadena de valor.

Los mecanismos de retroalimentación bien construidos facilitan la comprensión de:

- Percepción del usuario final y del cliente del valor creado.

- La eficiencia y eficacia de las actividades de la cadena de valor.
- La efectividad del gobierno del servicio, así como los controles de gestión.
- Las interfaces entre la organización y su red de socios y proveedores.
- La demanda de productos y servicios.

Una vez recibido, se puede analizar la retroalimentación para identificar oportunidades de mejora, riesgos
y problemas.

Trabajar en una caja de tiempo de manera iterativa con bucles de retroalimentación integrados en el
proceso permite: mayor flexibilidad, respuestas más rápidas a las necesidades del cliente y de la empresa,
la capacidad de descubrir y responder al fracaso antes, una mejora global en calidad.

Tener ciclos de retroalimentación apropiados entre los participantes de una actividad les permite
comprender mejor de dónde proviene su trabajo, a dónde van sus productos y cómo sus acciones y
productos afectan los resultados, lo que a su vez les permite tomar mejores decisiones.

Aplicar estos principios con éxito. Comprende el todo, pero haz algo.
A veces, el mayor progreso animado iterativamente es el deseo de comprender y dar cuenta de todo.

Esto puede llevar a lo que a veces se llama análisis / parálisis, en el que se dedica tanto tiempo a analizar
la situación, que nunca se hace nada al respecto. entender el panorama general es importante, pero
también lo es progresar.

El ecosistema está cambiando constantemente, por lo que la retroalimentación es esencial.

El cambio está ocurriendo constantemente, por lo que es muy importante buscar y utilizar la
retroalimentación en todo momento y en todos los niveles.

Rápido no significa incompleto, el hecho de que una iteración sea lo suficientemente pequeña como para
hacerla rápidamente, no significa que no debe incluir todos los elementos necesarios para el éxito.

Cualquier iteración debe producirse de acuerdo con el concepto del producto mínimo viable, un producto
mínimo viable es una versión del producto final que permita la máxima cantidad de aprendizaje validado
con el menor esfuerzo.

COLABORAR Y PROMOVER LA VISIBILIDAD

Cuando las iniciativas involucran a las personas correctas en los roles correctos, los esfuerzos se
benefician de una mejor aceptación, más relevancia (porque hay mejor información disponible para la
toma de decisiones) y una mayor probabilidad de éxito a largo plazo.

Soluciones creativas, contribuciones entusiastas y perspectivas importantes pueden obtenerse de fuentes

inesperadas.

Entonces, la inclusión es generalmente una política mejor que la exclusión.

Cooperación y colaboración son mejores que el trabajo aislado, que a menudo se conoce como actividad
de silo, Silos pueden ocurrir a través del comportamiento de individuos y equipos, pero también a través
de causas estructurales, aplicando el principio guía de pensar y trabajar holísticamente, puede ayudar a
las organizaciones a romper las barreras entre los silos, trabajar juntos de una manera que conduzca a
logros reales requiere información, comprensión y confianza. El trabajo y sus resultados deben hacerse
visibles, deben evitarse las agendas ocultas y la información debe compartirse en la mayor medida posible.

Mientras más personas estén conscientes de lo que está sucediendo y por qué, más estarán dispuestos
a ayudar.

Cuando la actividad de mejoras se produce en un silencio relativo o con solo un pequeño grupo consciente
de los detalles, las suposiciones y rumores pueden prevalecer. La resistencia al cambio a menudo surgirá
a medida que los miembros del personal especulen sobre qué está cambiando y cómo podría impactarlos.
Es importante identificar y gestionar todos los grupos de partes interesadas con los que se ocupa una
organización.

El primer y más obvio grupo de partes interesadas son los clientes.

El objetivo principal de un proveedor de servicios es facilitar los resultados que a sus clientes les interesen,
de modo que los clientes tengan un gran interés en la capacidad de los proveedores de servicios para
gestionar los servicios de manera eficaz, el nivel adecuado de colaboración con los clientes conducirá a
mejores resultados para la organización, sus clientes, y otras partes interesadas.

Otros ejemplos de colaboración de partes interesadas incluyen: Los desarrolladores que trabajan con
otros equipos internos para garantizar que lo que se está desarrollando se pueden operar de manera
eficiente y efectiva.

Los desarrolladores deben colaborar con los equipos operativos técnicos y no técnicos para asegurarse de
que estén listos y dispuestos a hacer la transición del servicio nuevo o del cambio a la operación, tal vez
incluso participando en las pruebas. Los desarrolladores también pueden trabajar con equipos de
operaciones para investigar defectos y desarrollar soluciones alternativas o soluciones permanentes para
resolver estos defectos.

Proveedores que colaboran con la organización para definir sus requisitos y aportar soluciones a los
problemas de los clientes.

Los administradores de relaciones que colaboran con los consumidores de servicios para lograr una
comprensión integral de las necesidades y prioridades de los consumidores de servicios.

Los clientes colaboran entre sí para crear una comprensión compartida de sus problemas comerciales.

Proveedores internos y externos que colaboran entre sí para revisar los procesos compartidos e identificar
oportunidades de optimización y potencial automatización.

La contribución a la mejora de cada grupo de partes interesadas en cada nivel debe entenderse, cuando
las partes interesadas tienen poca visibilidad de la carga de trabajo y la progresión del trabajo.

Existe el riesgo de crear la impresión de que el trabajo no es una prioridad.

Si una iniciativa se comunica a un equipo, departamento u otra organización y luego nunca se menciona
o rara vez se menciona nuevamente, la percepción será que el cambio no es importante.

Del mismo modo, cuando los miembros del personal intentan priorizar el trabajo de mejora frente a todas
las tareas que tienen urgencia diaria, el trabajo de mejora puede parecer una actividad de baja prioridad
y, por último, su importancia se está haciendo transparente y esto está respaldado por la administración
de la organización.
La visibilidad insuficiente del trabajo conduce a una toma de decisiones deficiente que, a su vez, afecta la
capacidad de la organización para mejorar las capacidades internas, por lo que será difícil impulsar la
mejora, ya que no estará claro cuáles tendrán el mayor impacto positivo en los resultados.

Para evitar esto, la organización necesita realizar actividades de análisis crítico como:

• Entendiendo el flujo de trabajo en progreso

• Identificación de cuellos de botella, así como exceso de capacidad.
• Destapando residuos

Para aplicar este principio con éxito, recuerda, Colaboración no significa consenso.

No es necesario, ni siquiera siempre sabio, obtener el consenso de todos los involucrados en la iniciativa
antes de continuar.

Algunas organizaciones están tan preocupadas por obtener un consenso que tratan de hacer felices a
todos y terminan haciendo nada o produciendo algo que no se ajusta adecuadamente a las necesidades
de nadie.

Comunicarse de una manera que la audiencia pueda escuchar, en un intento de atraer a diferentes partes
interesadas al circuito, muchas organizaciones usan métodos de comunicación muy tradicionales o el
mismo método para toda comunicación. Seleccionar el método y el mensaje correctos para cada
audiencia es fundamental para el éxito.

Las decisiones solo se pueden tomar sobre datos visibles, tomar decisiones en ausencia de datos es
arriesgado.

Se deben tomar decisiones sobre qué datos se necesitan y, por lo tanto, qué trabajos deben hacerse
visibles.

La recopilación de datos puede tener un costo, y la organización debe equilibrar ese costo con el beneficio
y el uso previsto de los datos.

PENSAR Y TRABAJAR HOLÍSTICAMENTE

Ningún servicio, práctica, proceso, departamento o proveedor es independiente.

Los productos que la organización se entrega a sí mismos, a sus clientes y a otras partes interesadas
sufrirán a menos que trabaje de manera integrada para manejar sus actividades en su totalidad, en lugar
de partes separadas.

Todas las actividades de la organización deben centrarse en la entrega de valor.

Los servicios se prestan a los consumidores de servicios internos y externos a través de la coordinación e
integración de las cuatro dimensiones de la gestión de servicios.
Adoptar un enfoque holístico de la gestión de servicios incluye establecer una comprensión de cómo
todas las partes de una organización trabajan juntas de manera integrada.

Requiere una visibilidad completa de cómo se captura la demanda y se traduce en resultados.

En un sistema complejo, la alteración de un elemento puede afectar a otros y, cuando sea posible, estos
impactos deben identificarse, analizarse y planificarse.

Para aplicar este principio considero con éxito este consejo.

Reconocer la complejidad del sistema.

Diferentes niveles de complejidad requieren diferentes heurísticas para la toma de decisiones.

La aplicación de métodos y reglas diseñados para un sistema simple puede ser inefectiva o incluso dañina
en un sistema complejo donde las relaciones entre los componentes son complicadas y cambian con más
frecuencia.

Una técnica heurística es cualquier enfoque de resolución de problemas o autodescubrimiento que

emplea un método práctico que no se garantiza que sea óptimo, sino que es suficiente para alcanzar un
objetivo inmediato.

La colaboración es clave para pensar y trabajar de manera holística.

Si se implementan los mecanismos correctos para que todas las partes interesadas relevantes colaboren
de manera oportuna, será posible abordar cualquier problema de manera integral sin demora indebida.

Cuando sea posible, busque patrones en las necesidades e interacciones entre los elementos del sistema.

Aproveche el conocimiento en cada área para identificar qué es esencial para el éxito y qué relaciones
entre los elementos influyen en los resultados.

Con esta información, se pueden anticipar las necesidades, se pueden establecer estándares y se puede
lograr el punto de vista holístico.

La automatización puede facilitar el trabajo de manera holística, donde la oportunidad y los recursos
suficientes están disponibles, la automatización puede respaldar la visibilidad de extremo a extremo
para la organización y proporcionar un medio eficiente de administración integrada.

MANTENERLO SENCILLO Y PRÁCTICO

Siempre use el número mínimo de pasos para lograr un objetivo.

El pensamiento basado en resultados se debe utilizar para producir soluciones prácticas que brinden
resultados valiosos.
Si un proceso, servicio, acción o métrica no proporciona valor o no produce un resultado útil, entonces
elimínelo.

Aunque este principio puede parecer obvio, con frecuencia se ignora, lo que da como resultado métodos
de trabajo demasiado complejos que rara vez maximizan los resultados o minimizan los costos.

Tratar de proporcionar una solución para cada excepción a menudo conllevará una complicación excesiva,
al crear un proceso o servicio los diseñadores deben pensar en las excepciones en las que no pueden
cubrirlas todas, en su lugar, deben diseñarse reglas que puedan usarse para manejar las excepciones en
general.

Al analizar una práctica, proceso, servicio, métrica u otros objetivos de mejora, siempre pregunte si
contribuye a la creación de valor.

Al diseñar o mejorar la gestión de servicios, es mejor comenzar con un enfoque sencillo y luego controlar
con cuidado y controlar las actividades o las métricas cuando se ve que realmente son necesarias.

Para mantener la administración del servicio simple y práctico, es esencial comprender exactamente
cómo algo contribuye a la creación de valor.

Por ejemplo: un paso en un proceso puede ser percibido por el personal operativo involucrado como una
pérdida de tiempo, sin embargo, desde una perspectiva corporativa, el mismo paso puede ser importante
para el cumplimiento normativo y, por lo tanto, valioso de una manera indirecta pero importante.

Es necesario establecer y comunicar una visión holística del trabajo de la organización, para que los
equipos o grupos individuales piensen de manera holística, cómo influyen en su trabajo y a su vez, influyen
en los demás.

Cuando diseñe, administre u opere prácticas, tenga en cuenta los objetivos en conflicto.

Por ejemplo: la administración de una organización puede querer recopilar una gran cantidad de datos
para tomar decisiones, mientras que las personas que deben realizar el mantenimiento de registros
pueden querer un proceso más simple que no requiera tanta entrada de datos.

A través de la aplicación de este y los otros principios guías, la organización debe acordar un equilibrio
entre sus objetivos en competencia.

En este ejemplo: esto podría significar que los servicios solo deberían generar datos que realmente
proporcionen valor al proceso de toma de decisiones, un registro debería simplificarse y automatizarse
cuando sea posible para maximizar el valor y reducir el trabajo que no agrega valor.

Para aplicar este principio con éxito, Considera este consejo.

Asegura el valor, Toda actividad debe contribuir a la creación de valor.

Simplicidad es la máxima sofisticación, puede parecer difícil simplificar, pero a menudo es más efectivo.
Haz menos cosas, pero hazlas mejor, minimizar las actividades para incluir solo aquellas con valor para
una o más partes interesadas permitirá un mayor enfoque en la calidad de esas acciones.

Respeta el tiempo de las personas involucradas, un proceso que es demasiado complicado y burocrático
es un mal uso del tiempo de las personas involucradas.

Más fácil de entender, más probabilidades de adoptar

Para insertar una práctica, asegúrese de que sea fácil de seguir.

La simplicidad es la mejor ruta para lograr ganancias rápidas ya sea en un proyecto o al mejorar las
actividades de las operaciones diarias, las ganancias rápidas permiten a las organizaciones demostrar el
progreso y administrar las expectativas de los interesados.

Trabajar de forma iterativa con retroalimentación entregará rápidamente un valor incremental a

intervalos regulares.

OPTIMIZAR Y AUTOMATIZAR.
Las organizaciones deben maximizar el valor del trabajo realizado por sus recursos humanos y técnicos.

El modelo de cuatro dimensiones proporciona una vista holística de las diversas restricciones, tipos de
recursos y otras áreas que deben considerarse al diseñar, administrar u operar una organización.

La tecnología puede ayudar a las organizaciones a ampliar y asumir tareas frecuentes y repetitivas,
permitiendo que los recursos humanos se utilicen para la toma de decisiones más complejas.

Sin embargo, no siempre se debe confiar en la tecnología sin la capacidad de la intervención humana, ya
que la automatización para la automatización puede aumentar costos y reducir la solidez y capacidad de
la organización.

La optimización significa hacer algo tan efectivo y útil como debe ser, antes de que una actividad pueda
automatizarse de manera efectiva, debe optimizarse en la medida que sea posible y razonable.

Las prácticas específicas que usa una organización para mejorar y optimizar el rendimiento pueden
basarse en la guía de ITIL, LEAN, DEVOPS, KAMBAM y otras fuentes.

Independientemente de las técnicas específicas, la ruta a la automatización sigue estos pasos de alto nivel.

Comprenda y acuerde el contexto en el que existe la optimización propuesta, esto incluye disminuir su
visión general y los objetivos de la organización.

Evalúe el estado actual de la optimización propuesta, esto ayudará a comprender dónde puede
mejorarse y qué oportunidades de mejora pueden producir el mayor impacto positivo.
De acuerdo con el estado y las prioridades futuras de la organización, centrándose en la simplificación y
el valor, esto también suele incluir la estandarización de las prácticas y los servicios, lo que facilitará la
automatización u optimización posterior en un momento posterior.

Asegúrese de que la optimización tenga el nivel adecuado de compromiso y compromiso de las partes
interesadas.

Ejecutar las mejoras de forma iterativa.

Use métricas y otros comentarios para verificar el progreso, mantenerse en el camino y ajustar el enfoque
para la optimización que se necesita.

Supervisar continuamente el impacto de la optimización.

Esto ayudará a identificar oportunidades para mejorar los métodos de trabajo.

La automatización generalmente se refiere al uso de la tecnología para realizar un paso o una serie de
pasos de manera correcta y coherente con una intervención humana limitada o nula.

En su forma más simple, la automatización podría significar la estandarización y simplificación de las tareas
manuales, como definir las reglas de una parte de un proceso para permitir que las decisiones se tomen
automáticamente.

La eficiencia puede incrementarse en gran medida al reducir la necesidad de la participación humana para
detener y evaluar cada parte del proceso.

Las oportunidades que ofrece la automatización se pueden encontrar en toda la organización, buscar
oportunidades para automatizar tareas estándar y repetitivas puede ayudar a ahorrar costos de la
organización, reducir los errores humanos y mejorar la experiencia de los empleados.

Para aplicar estos principios con éxito.

Simplifique y / u optimice antes de automatizar.

Intentar automatizar algo que es complejo o subóptimo es poco probable que logre el resultado deseado,
tómese el tiempo para planificar los procesos estándar y de repetición en la medida de lo posible y
simplifique donde pueda comenzar a automatizar.

Define tus métricas, El resultado previsto y real de la optimización debe evaluarse, utilizando un conjunto
apropiado de métricas.

Utilice las mismas métricas para definir la línea de base y medir el logro.

Asegúrese de que las métricas se basen en los resultados y se centren en el valor.

Utilice los otros principios guías al aplicar este.

Al optimizar y automatizar, es inteligente seguir los otros principios también.

Progreso iterativamente con retroalimentación, la optimización y la automatización iterativas harán que
el progreso sea visible y aumentará la compra de los interesados en las futuras iteraciones.

Mantenlo simple y práctico, es posible que algo sea simple pero no optimizado, así que use estos dos
principios juntos al seleccionar mejoras.

Enfocarse en el valor, La selección de qué optimizar y automatizar y cómo hacerlo debe basarse en lo que
creará el mejor valor para la organización.

Comenzar donde esté, La tecnología que ya está disponible en la organización puede tener características
y funcionalidades que actualmente están sin explotar o subutilizadas, hacer uso de lo que ya existe para
implementar oportunidades de optimización y automatización de manera rápida y económica.

INTERACCIÓN DE LOS PRINCIPIOS GUIAS

Además de conocer los principios guías de ITIL, también es importante reconocer que interactúan y
dependen unos de otros.

Por ejemplo: si una organización se compromete a progresar de manera iterativa con retroalimentación,
también debe pensar y trabajar holísticamente para garantizar que cada interacción de una mejora incluya
todos los elementos necesarios para entregar resultados reales.

De manera similar, hacer uso de la retroalimentación apropiada es clave para la colaboración, y enfocarse
en lo que realmente será valioso para el cliente, hace que sea más fácil mantener las cosas simples y
prácticas.

Las organizaciones no deben usar solo uno o dos de los principios, sino que deben considerar la
relevancia de cada uno de ellos y cómo se aplican juntos.

No todos los principios serán críticos en todas las situaciones, pero deben revisarse en cada ocasión para
determinar qué tan apropiados son.
INTRODUCCIÓN A LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE ITIL. (24 PREGUNTAS)

El sistema de valor de servicio de ITIL incluye 14 prácticas de gestión general, 17 prácticas de gestión de
servicio y 3 prácticas de gestión técnica, todas ellas sujetas a las cuatro dimensiones de la gestión de
servicio.

En ITIL, una práctica de administración es un conjunto de recursos organizacionales diseñados para

realizar un trabajo o lograr un objetivo.

Los orígenes de las prácticas son los siguientes:

Las prácticas de gestión general, se han adoptado y adaptado para la gestión de servicios desde dominios
generales de gestión empresarial.

Las prácticas de gestión de servicios, se han desarrollado en las industrias de gestión de servicios y gestión
de servicios de TI.

Las prácticas de gestión técnica, se han adaptado de los dominios de gestión de tecnología para fines de
gestión de servicios al expandir o cambiar su enfoque de soluciones de tecnología a servicios de TI.

Las 34 prácticas de gestión de ITIL se enumeran aquí, con respecto al examen necesitas conocer 7 en
detalle y están resaltados en púrpura.

Mejora continua, control de cambios, gestión de incidentes, gestión de problemas, Mesa de Servicios,
gestión de nivel de servicio, gestión de solicitudes de servicio, necesita conocer a una tasa adicional en un
nivel alto las que están resaltados en rojo en la diapositiva.

Gestión de seguridad de la información, Gestión de relaciones, Gestión de proveedores, Gestión de activos

de TI, Gestión de eventos y supervisión, Gestión de lanzamientos, Gestión de la configuración del servicio,
Gestión de la implementación y estos 15 son los únicos que cubriremos en este curso básico.

Los detalles de los otros se pueden encontrar en el manual de ITIL 4 y se cubrirán en futuros cursos de ITIL
4.

PRACTICA DE MEJORA CONTINUA

El propósito de la práctica de mejora continua es alinear las prácticas y servicios de la organización con las
necesidades comerciales cambiantes a través de la mejora continua de productos, servicios y prácticas, o
cualquier elemento involucrado en la gestión de productos y servicios.

Incluido en el alcance de la práctica de mejora continua está el desarrollo de métodos y técnicas

relacionados con la mejora, y la propagación de una cultura de mejora continua en toda la organización
en alineación con la estrategia general de la organización.

Las actividades clave que forman parte de las prácticas de mejora continua incluyen:
 - Fomentar la mejora continua en toda la organización.
- Asegurar el tiempo y el presupuesto para la mejora continua
- Identificación y registro de oportunidades de mejora
- Evaluar y priorizar oportunidades de mejora
- Hacer casos de negocio para acciones de mejoras
- Planificación e implementación de mejoras.
- Medición y evaluación de resultados de mejora.
- Coordinación de actividades de mejora en toda la organización.

Existen muchos métodos, modelos y técnicas que pueden emplearse para realizar mejoras.

El sistema de valor del servicio ITIL incluye el modelo de mejora continua, que puede aplicarse a cualquier
tipo de mejora, desde cambios organizativos de alto nivel hasta servicios individuales y elementos de
configuración.

Al evaluar el estado actual, existen muchas técnicas que pueden emplearse, como: Un análisis FODA
(SWOT), significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, una revisión del cuadro de
mando integral, evaluaciones y auditorías internas y externas, o tal vez incluso una combinación de
varias técnicas.

Las organizaciones deben desarrollar competencias en metodologías y técnicas que satisfagan sus
necesidades, los enfoques para la mejora continua se pueden encontrar en muchos lugares.

Los métodos LEAN proporcionan perspectivas sobre la eliminación de residuos, los métodos ágiles se
centran en hacer mejoras incrementales a una cadencia

Los métodos DevOps funcionan de manera integral y aseguran que las mejoras no solo estén bien
diseñadas, sino que se apliquen de manera efectiva.

Las organizaciones no deberían tratar de comprometerse formalmente con muchos enfoques diferentes,
es una buena idea seleccionar algunos métodos clave que sean apropiados para el tipo de mejora que
la organización maneja típicamente y cultivar esos métodos, de esta forma los equipos tendrán una
comprensión compartida de cómo trabajar juntos en las mejoras para facilitar una mayor cantidad de
cambio a un ritmo más rápido.

Sin embargo, esto no significa que la organización no deba probar nuevos enfoques o permitir la
innovación, se debe alentar a aquellos en la organización con habilidades en métodos alternativos a
aplicarlos cuando tenga sentido y si este esfuerzo es exitoso, se puede agregar el método alternativo al
repertorio de la organización.

La mejora continua es responsabilidad de todos, aunque puede haber un grupo de miembros del personal
que se centran en este trabajo a tiempo completo, es fundamental que todos en la organización entiendan
que la participación activa en las actividades de mejora continua es una parte central del trabajo.
Para garantizar que esto sea más que una buena intención es aconsejable incluir una contribución a la
mejora continua en todas las descripciones de trabajo y los objetivos de cada empleado, así como en los
contratos con proveedores y contratistas externos.

Los niveles más altos de la organización deben asumir la responsabilidad de incorporar la mejora continua
en la forma en que las personas piensan y trabajan, sin su liderazgo y compromiso visible con la mejora
continua, el comportamiento y la cultura de actitudes no evolucionarán hasta un punto en el que las
mejoras se consideren en todo lo que Se realiza a todos los niveles.

Se debe proporcionar capacitación y otra asistencia de capacitación a los miembros del personal para
ayudarlos a sentirse preparados para contribuir a la mejora continua.

Aunque todos deberían contribuir de alguna manera, al menos debería haber un pequeño equipo
dedicado a tiempo completo para liderar los esfuerzos de mejora continua y abogar por la práctica en
toda la organización.

Este equipo puede servir como coordinadores, guías y mentores para ayudar a otros en la organización a
desarrollar las habilidades que necesitan y navegar cualquier dificultad que pueda surgir cuando los
proveedores externos forman parte del panorama de servicios.

También deben ser parte del esfuerzo de mejora el contratar un proveedor de servicio, el contrato debe
incluir detalles sobre cómo medirán el informe y mejorarán sus servicios durante la vigencia del
contrato, si se requerirán datos de los proveedores para operar mejoras internas que también deberían
especificarse en el contrato.

Los datos precisos, cuidadosamente analizados y entendidos son la base de la toma de decisiones basadas
en hechos para mejorar.

Las prácticas de mejora continua deben estar respaldadas por fuentes de datos relevantes y análisis de
datos para asegurar que cada mejora potencial sea suficientemente comprendida y priorizada. para
rastrear y administrar ideas de mejora desde la identificación hasta la acción final, las organizaciones usan
bases de datos o documentos estructurados para un registro de mejora continua.

MODELO DE MEJORA CONTINUA DE ITIL.

El modelo de mejora continua de ITIL puede usarse como una guía de alto nivel para apoyar las iniciativas
de mejora.

La figura 4.3 proporciona una visión general de alto nivel del modelo de mejora continua de ITIL.
Es importante recordar que el alcance y los detalles de cada paso del modelo variarán significativamente
en función de los temas y el tipo de mejora, los pasos de este modelo no necesitan llevarse a cabo de
manera lineal, el juicio crítico siempre debe ser aplicado al usar este modelo.

Ahora proporcionaré más detalles sobre cada paso del modelo de mejora continua.

Paso 1, ¿Cuál es la visión?

Cada iniciativa de mejora debe apoyar las metas y objetivos de la organización.

El primer paso del modelo de mejora continua es definir la visión de alto nivel para mejoras de la iniciativa.

Esto proporciona contexto para todas las decisiones posteriores y vincula las acciones individuales con la
visión y misión de la organización para el futuro.

Trabajar en este paso

• Comprensión de la dirección de alto nivel.

• Descripción y comprensión del contexto.
• Las partes interesadas y sus roles han sido entendidos.
• Entendiendo el valor esperado

Paso 2, ¿Dónde nos encontramos ahora?

El éxito de una iniciativa de mejora depende de una comprensión clara y precisa del punto de partida,
evaluando el estado actual:

• Percepción del usuario

• La cultura de la organización
• Gente
• Procesos
• Tecnología
También se debe tener en cuenta impacto de la iniciativa, y la mejora puede considerarse como un viaje
desde el punto A al punto B, y esto define claramente cómo se ve el punto A, el viaje no se puede trazar
si no se conoce el punto de partida, por ello se debe realizar una evaluación de referencia.

Trabajar en este paso

• Medición objetiva siempre que sea posible

• Comprensión precisa de la cuestión

Paso 3, ¿Dónde queremos estar?

Tal como el paso anterior describió el punto A en el viaje de mejora.

El paso 3 describe cómo debería ser el punto B (el estado objetivo) del siguiente paso del viaje, un viaje
no se puede trazar si el destino no está claro, por ello se deben definir objetivos medibles, analizar las
deficiencias.

Trabajar en este paso

• Priorización de acciones.
• Establecer objetivos de mejora
• Definiendo SMART-CSF y KPIs

Etapa 4, ¿Cómo llegamos allí?

El plan para el Paso 4 puede ser una ruta directa e indirecta para completar una sola mejora simple o
puede ser más complicado.

El enfoque más efectivo para ejecutar la mejora puede no ser claro y, a veces, será necesario diseñar
experimentos que prueben qué opciones tienen el mayor potencial, por ello se debe definir un plan de
mejora, en el cual se considere también un plan de entrega en pequeñas interacciones.

Trabajar en este paso

• Experimentos de diseño
• Seleccione el enfoque más eficaz
• Definiendo SMART-CSF y KPIs

Paso 5, Tomar acción

En el Paso 5 se actúa sobre el plan para la mejora, esto podría involucrar un enfoque tradicional de estilo
cascada, pero podría ser más apropiado seguir un enfoque ágil experimentando, iterando, cambiando
direcciones o incluso volviendo a los pasos anteriores.

Recuerde que lograr los resultados deseados es el objetivo, no la adherencia rígida a una vista de cómo
proceder, una vez que se complete este paso, el trabajo estará en el punto final del viaje dando como
resultado un nuevo estado actual.
Trabajar en este paso

• Visibilidad y conciencia global de la iniciativa.

• Medir el progreso
• La gestión del riesgo

Paso 6, ¿Llegamos allí?

Este paso implica verificar el destino del viaje para asegurarse de que se alcanza el punto deseado. Con
demasiada frecuencia, una vez que se pone en marcha un plan de mejora, se supone que se han logrado
los beneficios esperados y que su atención se puede redirigir a su próxima iniciativa, para ello se deben
evaluar las métricas y KPIs con lo cual se validara el éxito de la iniciativa.

Trabajar en este paso

• Comprobar y confirmar
o Progreso
o Valor
• Acciones adicionales (si es necesario)
• Nuevas iteraciones (si es necesario)

En realidad, el camino hacia la mejora está lleno de varios obstáculos, por lo que el éxito debe ser validado.

Paso 7, ¿Cómo mantenemos el impulso?

Si la mejora ha entregado el valor esperado.

El enfoque de la iniciativa debe pasar a comercializar estos éxitos, reforzar cualquier método nuevo
introducido e institucionalizar nuevos comportamientos.

Esto es para asegurar que el progreso realizado no se perderá y para generar apoyo e impulso para la
próxima mejora.

Trabajar en este paso

• Recompensar el comportamiento no solo los resultados

• Informar a los interesados
o Éxito
o Fracaso
• Análisis de mejoras
• Documentar y comunicar las lecciones aprendidas
• Uso de OCM y Gestión del Conocimiento

Siguiendo el modelo de mejora continua, una organización puede beneficiarse significativamente de la

aplicación de los principios guías de ITIL.
Todos los principios son aplicables y relevantes para cada paso de una iniciativa de mejora.

La mejora continua contribuye a la cadena de valor de la siguiente manera:

• Planear, Los planes son relevantes para los objetivos actuales y el contexto de la organización
• Mejorar, estructuras de recursos y actividades que lo permitan
• Involucrar, diseñar y transición, obtener/construir, entrega y asistencia sujetos a una mejora
continua

GESTIÓN DE SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN

El propósito de la práctica de Gestión de Seguridad de la Información es proteger la información que
necesita la organización para llevar a cabo sus negocios.

Esto incluye comprender y gestionar los riesgos para la confidencialidad, integridad y disponibilidad de
la información.

Además de otros aspectos de la seguridad de la información, como la:

Autenticación (garantizar que alguien sea quien dice ser) y el no repudio (garantizar que alguien no pueda
negar que tomó una medida)

La seguridad requerida se establece mediante procesos de políticas, comportamientos, gestión de riesgos

y controles, que deben mantener un equilibrio entre prevención, detección y corrección.

Prevención (garantizar que no ocurran incidentes de seguridad), Detección (detección rápida y confiable
de incidentes que no se pueden evitar) y corrección (recuperación de incidentes después de que se
detectan)

La gestión de seguridad de información contribuye a la cadena de valor de la siguiente manera:

• Planear, debe estar incorporado a todas las actividades de la planificación

• Mejorar, asegura de que no se introduzcan vulnerabilidades al realizar mejoras
• Involucrar, Los requisitos de seguridad de la información para servicios nuevos y modificados
deben ser entendidos y captados
• Diseñar y transición, Los controles deben ser diseñados y transicionados a la operación
• Obtener/Construir, Debe estar integrado en todos los componentes
• Entrega y asistencia, Detección y corrección de incidencias de seguridad de la información

GESTIÓN DE RELACIONES.
El propósito de la práctica de gestión de relaciones es establecer y fomentar los vínculos entre la
organización y sus partes interesadas a niveles estratégicos y tácticos.

Incluye la identificación, análisis, monitoreo y mejora continua de las relaciones con y entre las partes
interesadas.

La práctica de gestión de relaciones garantiza que se entiendan las necesidades y los impulsores de las
partes interesadas y que los productos y servicios se prioricen adecuadamente.

La satisfacción de las partes interesadas es alta y se establece y mantiene una relación constructiva entre
la organización y las partes interesadas.

Las prioridades de los clientes para productos y servicios nuevos o modificados en alineación con los
resultados comerciales deseados se establecen y articulan de manera efectiva.

Cualquier queja y escalada de los interesados se maneja bien a través de un proceso comprensivo pero
formal.

Los productos y servicios facilitan la creación de valor tanto para los consumidores de servicios como para
la organización.

La organización facilita la creación de valor para todos los interesados en línea con su estrategia y
prioridades

Los requisitos de las partes interesadas en conflicto se medían adecuadamente.

La gestión de relaciones contribuye a la cadena de valor de la siguiente manera:

• Planear, Proporciona información sobre los requisitos y expectativas

• Mejorar, establece diferentes relaciones organizacionales
• Involucrar, relación con los clientes
• Diseñar y transición, papel clave en la coordinación de comentarios
• Obtener/Construir, Ayuda a seleccionar productos/servicios o componentes de servicios
• Entrega y asistencia, alto nivel de satisfacción del cliente

GESTIÓN DE PROVEEDORES
El propósito de la práctica de gestión de proveedores es garantizar que los proveedores de la
organización y sus actuaciones se gestionen de manera adecuada y respaldar la provisión fluida de
productos y servicios de calidad.

Esto incluye crear relaciones más cercanas y más colaborativas con proveedores clave para descubrir y
obtener un nuevo valor y reducir el riesgo de falla.
Las actividades que son centrales para la práctica incluyen:

• Crear un único punto de visibilidad y control para garantizar la coherencia.

• Mantener una política de estrategia de suministro e información de gestión de contratos.
• Negociación y acuerdo de contratos y arreglos
• Gestión de relaciones y contratos con proveedores internos y externos.
• Gestión del rendimiento del suministro.

La gestión de proveedores contribuye a la cadena de valor de la siguiente manera:

• Planear, proporciona la estrategia y la programación de abastecimiento aprobados de la

organización
• Mejorar, Identifica las oportunidades de mejora
• Involucrar, evaluación y selección de proveedores
• Diseñar y transición, negociación y concordar en contratos y acuerdos
• Obtener/construir, adquisición/obtención de productos, servicios o componentes de servicios
• Entrega y asistencia, Gestión del rendimiento del proveedor

GESTIÓN DE DISPONIBILIDAD
La disponibilidad se entiende como la capacidad de un servicio de TI u otro elemento de configuración
para realizar su función acordada cuando sea necesario

El propósito de la Gestión de disponibilidad es asegurar que los servicios brinden los niveles acordados de
disponibilidad para satisfacer las necesidades de los clientes y usuarios

Dentro de sus actividades están:

• Negociar y acordar objetivos de disponibilidad

• Diseño de infraestructura y aplicaciones que puedan cumplir con los niveles de disponibilidad
• Asegurar que los servicios y componentes puedan recopilar datos para medir la disponibilidad
• Seguimiento, análisis y reporte de disponibilidad
• Planificación de mejoras a disponibilidad

La gestión de disponibilidad contribuye a la cadena de valor de la siguiente manera:

• Planear, Se debe tener en cuenta en las decisiones del portafolio de servicios y mientras se
establecen objetivos
• Mejorar, Mientras se planifican mejorías
• Involucrar, Requisitos de disponibilidad para servicios nuevos y modificados
• Diseñar y transición, Al diseñar servicios nuevos y modificados y probar los controles de
disponibilidad en la transición
 • Obtener/Construir, Al elaborar componentes u obtenerlos de terceros
• Entrega y asistencia, Medición de disponibilidad y reacción ante eventos

GESTIÓN DE CAPACIDAD Y RENDIMIENTO

Se entiende por rendimiento como una medida de lo que se logra o entrega por un sistema, persona,
equipo, práctica o servicio.

El propósito de la gestión de capacidad y rendimiento es asegurar que los servicios alcancen un

desempeño acordado y esperado, satisfaciendo la demanda actual y futura de una manera rentable

Sus ocupaciones son:

• Desempeño del servicio y análisis de capacidad

o Investigación y seguimiento del desempeño del servicio actual
o Modelado de capacidad y desempeño
• Desempeño del servicio y planificación de la capacidad
o Análisis de requerimientos de capacidad
o Previsión de la demanda y planificación de recursos
o Planificación de la mejora del desempeño

La gestión de capacidad y rendimiento contribuye a la cadena de valor de la siguiente manera:

• Planear, Proporciona información sobre la demanda y el desempeño real, y sobre herramientas y

métodos
• Mejorar, Identificar e impulsar mejoras proporcionando información del desempeño
• Involucrar, Apoya la gestión de expectativas
• Diseñar y transición, Asegura que el diseño cumpla con los requisitos
• Obtener/construir, Los componentes y servicios que se obtienen construyen satisfacen las
necesidades de desempeño
• Entrega y asistencia, Ofrece objetivos de desempeño y capacidad, métricas y medición

CONTROL DE CAMBIOS
El propósito de la práctica de control de cambios es maximizar el número de cambios exitosos de servicio
y producto, asegurando que los riesgos se hayan evaluado adecuadamente, autorizando cambios para
proceder y administrando el Programa de cambios.

Un cambio es la adición, modificación o eliminación de cualquier cosa que pueda tener un efecto directo
o indirecto en los servicios.

El control de cambios debe equilibrar la necesidad de realizar cambios beneficiosos que brinden un valor
adicional con la necesidad de proteger a los clientes y usuarios de los efectos adversos de los cambios.
El alcance del control de cambios está definido por cada organización, típicamente incluirá: toda la
infraestructura de TI, aplicaciones, documentación, procesos, relaciones con proveedores y cualquier otra
cosa que pueda afectar directa o indirectamente a un producto o servicio.

Es importante distinguir el control del cambio de la gestión del cambio organizacional.

La gestión del cambio organizacional gestiona los aspectos de los cambios de las personas para garantizar
que las mejoras y las iniciativas de transformación organizacional se implementen con éxito.

Control de cambios generalmente se centra en cambios en productos y servicios.

Todos los cambios deben ser evaluados por personas que puedan comprender los riesgos y los beneficios
esperados.

Los cambios deben ser autorizados antes de que se implementen, sin embargo, esta evaluación no debería
introducir un retraso innecesario.

La persona o grupo que autoriza el cambio se conoce como la Autoridad de cambio, es esencial que se
asigne la autoridad de cambio correcta a cada tipo de cambio para garantizar que el control de cambio
sea eficiente y efectivo.

En las organizaciones de alta velocidad, es una práctica común descentralizar la aprobación del cambio,
lo que hace que la revisión por pares sea un predictor superior de alto rendimiento.

El cronograma de cambios se utiliza para ayudar a planificar cambios, ayudar a la comunicación, evitar
conflictos y asignar recursos.

También se puede usar después de implementar los cambios para proporcionar la información necesaria
para la gestión de incidentes, la gestión de problemas y la planificación de mejoras.

Independientemente de quién sea la Autoridad de Cambio, pueden necesitar comunicarse ampliamente

en toda la organización.

La evaluación de riesgos, por ejemplo, puede requerir que recopilen aportes de muchas personas con
conocimientos especializados.

Además, generalmente es necesario comunicar información sobre el cambio para garantizar que las
personas estén completamente preparadas antes de que se implemente el cambio.

Existen tres tipos de cambio que se gestionan de diferentes maneras:

Cambios normales, cambios estándar, cambios de emergencia.

Los cambios normales son cambios que necesitan ser programados o evaluados y autorizados después
de un proceso.
Los modelos modificados basados en el tipo de cambio determinan los roles de evaluación y autorización,
por lo que los cambios normales son de bajo riesgo y la autoridad de cambio para estos suele ser alguien
que puede tomar decisiones rápidas, a menudo utilizando la automatización para acelerar el cambio.

Otros, los cambios normales son muy importantes y la Autoridad de cambio será tan alta como el inicio
de la junta administrativa de cambios normales provocados por la creación de una solicitud de cambio.

Esto puede crearse manualmente, pero las organizaciones que tienen una tubería automatizada para la
integración continua y la implementación continua a menudo automatizan la mayoría de los pasos del
proceso de control de cambios.

Los cambios estándar son cambios preautorizados de bajo riesgo que se comprenden bien y están
completamente documentados y pueden implementarse sin necesidad de autorización adicional.

A menudo se inicia con una solicitud de servicio, pero también pueden ser cambios operativos cuando se
crea o modifica el procedimiento para un cambio estándar.

Debe haber una evaluación de riesgos completa y una autorización para cualquier cambio, esta evaluación
de riesgos no necesita repetirse cada vez que se implementa el cambio estándar, solo debe hacerse, si
hay una modificación en la forma en que se lleva a cabo.

Los cambios de emergencia son cambios que deben implementarse lo antes posible,

por ejemplo, para resolver un incidente o implementar un parche de seguridad, los cambios de
emergencia generalmente no se incluyen en un cronograma de cambios y el proceso de evaluación y
autorización es expedito para garantizar que puedan implementarse rápidamente.

En la medida de lo posible, los cambios de emergencia deben estar sujetos a las mismas pruebas,
evaluaciones y autorizaciones que los cambios normales, pero puede ser aceptable diferir cierta
documentación hasta después de que se haya implementado el cambio y, a veces, será necesario
implementar el cambio con menos debido a limitaciones de tiempo, también puede haber una Autoridad
de Cambio separada para cambios de emergencia, que generalmente incluye un pequeño número de
gerentes senior que entienden los riesgos comerciales involucrados.

La gestión de cambios contribuye a la cadena de valor de la siguiente manera:

• Planear, planifica el nivel de control

• Mejorar, Muchas mejoras provocarán cambios
• Involucrar, Participación de los interesados
• Diseñar y transición, Los servicios nuevos o modificados desencadenan cambios y la actividad de
control de cambio contribuye de manera importante a la transición
• Obtener/construir, Los cambios en los componentes están sujetos a control de cambio
• Entrega y asistencia, Los cambios pueden tener un impacto en la entrega y soporte
GESTIÓN DE INCIDENTES
El propósito de la práctica de gestión de incidentes es minimizar el impacto negativo de los incidentes
mediante la restauración del funcionamiento normal del servicio lo más rápido posible.

Un incidente es una interrupción no planificada de un servicio o una reducción en la calidad de un servicio.

Cada incidente debe registrarse y gestionarse para garantizar que se resuelva en un momento que cumpla
con las expectativas del cliente y el usuario.

Los tiempos de resolución objetivo se acuerdan, documentan y comunican para garantizar que las
expectativas sean realistas.

Los incidentes se priorizan según la clasificación acordada para garantizar que los incidentes con el mayor
impacto comercial se resuelvan primero.

La gestión de incidentes puede tener un enorme impacto en la satisfacción de los clientes y usuarios, y en
cómo los clientes y usuarios perciben al proveedor de servicios.

Las organizaciones deben diseñar su práctica de gestión de incidentes para proporcionar una gestión
adecuada y la asignación de recursos a diferentes tipos de incidentes.

Los incidentes de bajo impacto deben gestionarse de manera eficiente para garantizar que no consuman
demasiados recursos.

Los incidentes con un mayor impacto pueden requerir más recursos y una gestión más compleja.

Por lo general, existen procesos separados para gestionar incidentes importantes y para gestionar
incidentes de seguridad de la información

La información sobre incidentes también debe almacenarse en los registros de incidentes de manera
adecuada;

ITIL también debe proporcionar enlaces a elementos de configuración relacionados, cambios, problemas,
errores conocidos y otros conocimientos para permitir un diagnóstico y una recuperación rápidos y
eficientes.

Las modernas herramientas de administración de servicios de TI pueden proporcionar una coincidencia

automática de incidentes con otros incidentes, problemas o errores conocidos e incluso pueden
proporcionar un análisis inteligente de los datos de incidentes para generar recomendaciones para ayudar
con futuros incidentes.

Es importante que las personas que trabajan en un incidente proporcionen actualizaciones de buena
calidad de manera oportuna.

Estas actualizaciones deben incluir información sobre síntomas, impacto comercial, elementos de
configuración afectados, acciones completadas y acciones planificadas.
Cada uno de estos debe tener una marca de tiempo e información sobre las personas involucradas para
que las personas involucradas o interesadas puedan mantenerse informadas.

También puede ser necesario contar con buenas herramientas de colaboración para que las personas que
trabajan en un incidente puedan colaborar de manera efectiva.

Los incidentes pueden ser diagnosticados y resueltos por personas en muchos grupos diferentes,
dependiendo de la complejidad del problema o del tipo de incidente.

Todos estos grupos necesitan comprender el proceso de gestión de incidentes y cómo su contribución a
esto ayuda a gestionar los resultados de valor, los costos y los riesgos de los servicios prestados.

Algunos incidentes serán resueltos por los propios usuarios utilizando la autoayuda, el uso de registros
específicos de autoayuda debe ser capturado para su uso en actividades de medición y mejora.

Algunos incidentes serán resueltos por la mesa de servicio.

Los incidentes más complejos generalmente se escalarán a un equipo de soporte para su resolución.

Por lo general, el enrutamiento se basa en la categoría de incidente que debería ayudar a identificar el
equipo correcto.

Los incidentes se pueden escalar a proveedores o socios que ofrecen soporte para sus productos y
servicios.

El incidente más complejo y todos los incidentes mayores a menudo requieren un equipo temporal para
trabajar juntos para identificar la resolución.

Este equipo puede incluir representantes de muchas partes interesadas, incluidos el proveedor de
servicios, los usuarios proveedores y otros, en algunos casos extremos, se pueden invocar planes de
recuperación ante desastres para resolver un incidente.

La gestión eficaz de incidentes a menudo requiere un alto nivel de colaboración dentro y entre los
equipos, estos equipos pueden incluir la mesa de servicio, soporte técnico, soporte de aplicaciones y
proveedores.

La colaboración puede facilitar el intercambio de información y el aprendizaje, así como ayudar a resolver
el incidente de manera más eficiente y efectiva.

Algunas organizaciones usan una técnica llamada enjambre para ayudar a gestionar incidentes, esto
implica que muchas partes interesadas diferentes trabajen juntas inicialmente, hasta que quede claro cuál
de ellas está mejor ubicada para continuar y cuáles pueden pasar a otras tareas.

La gestión de incidentes contribuye a la cadena de valor de la siguiente manera:

• Mejorar, registros de incidentes

• Involucrar, Comunicación regular con el Cliente/Usuario
 • Diseñar y transición, incidentes en entornos de prueba y durante el lanzamiento y la
implementación del servicio
• Obtener/construir, incidencias en entornos de desarrollo
• Entrega y asistencia, Gestión de incidencias en soporte

GESTIÓN DE ACTIVOS DE TI.

El propósito de la práctica de Gestión de activos de TI es planificar y administrar el ciclo de vida completo
de todos los activos de TI, para ayudar a la organización a: Maximizar el valor, Control de costos,
Gestionar riesgos.

Apoyar la toma de decisiones sobre compra, reutilización, retiro y disposición de activos.

Cumplir con los requisitos reglamentarios y contractuales.

Un activo de TI es cualquier componente de valor financiero que puede contribuir a la entrega de un

producto o servicio de TI.

El alcance que proporciona la Gestión de activos de TI generalmente incluye: todo el software, hardware,
redes, servicios en la nube y servicios al cliente.

En algunos casos, también puede incluir activos que no son de TI, como edificios o información donde
estos tienen un valor financiero y se requieren para prestar un servicio de TI.

La gestión de activos de TI contribuye a la cadena de valor de la siguiente manera:

• Planear, Ayuda a la organización a entender y gestionar los costos y el valor

• Mejorar, Ayudando a entender y optimizar el costo
• Involucrar, la demanda de gestión de activos de TI de los interesados
• Diseñar y transición, conduce la mayoría de las actividades de gestión de activos de TI
• Obtener/construir, Adquisición de activos para garantizar la trazabilidad de los activos

GESTIÓN DE LA CONTINUIDAD DEL SERVICIO

El propósito de la práctica de gestión de la continuidad del servicio es asegurar que la disponibilidad y el
desempeño de un servicio se mantengan a un nivel suficiente en caso de un desastre.

Definiciones

• Objetivo de recuperación de tiempo (RTO) el período de tiempo máximo aceptable después de

una interrupción del servicio que puede transcurrir antes de que la falta de funcionalidad
empresarial afecte gravemente a la organización.
 • Objetivo de punto de recuperación (RPO) el punto en el que se debe restaurar la información
utilizada por una actividad para permitir que la actividad funcione en la reanudación
• Planes de recuperación ante desastres un conjunto de planes claramente definidos relacionados
con la forma en que una organización se recuperará de un desastre y regresará a una condición
previa al desastre
• Análisis de impacto en el negocio una actividad clave de la administración de la continuidad del
servicio que identifica los VBF y sus dependencias.

La gestión de la continuidad del servicio contribuye a la cadena de valor de la siguiente manera:

• Planear, Información sobre el estado actual de continuidad y herramientas

• Mejorar, Planes de continuidad, medidas y mecanismos
• Involucrar, Participación con los grupos de interés
• Diseñar y transición, Los productos y servicios se diseñan y prueban de acuerdo con los requisitos
de continuidad de la organización
• Obtener/construir, La continuidad está integrada en los servicios y componentes de la
organización
• Entrega y asistencia, La entrega continua, las operaciones y el soporte se realizan de acuerdo con
los requisitos y políticas de continuidad

MONITOREO Y GESTIÓN DE EVENTOS.

El propósito de la práctica de monitoreo y gestión de eventos es observar sistemáticamente los servicios
y componentes del servicio, y registrar e informar los cambios de estado seleccionados identificados
como eventos.

Esta práctica identifica y prioriza la infraestructura, los servicios, los procesos comerciales y los eventos
de seguridad de la información, y establece la respuesta adecuada a esos eventos, incluida la respuesta a
las condiciones que podrían conducir a posibles fallas o incidentes.

Un evento es cualquier cambio de estado que tenga importancia para la gestión del servicio o el elemento
de configuración

Los eventos generalmente se reconocen a través de notificaciones creadas por un servicio de TI, un
elemento de configuración o una herramienta de monitoreo

La práctica de monitoreo y gestión de eventos, gestiona eventos a lo largo de su ciclo de vida para evitar
minimizar o eliminar su impacto negativo en el negocio.

El monitoreo y gestión de eventos contribuye a la cadena de valor de la siguiente manera:

• Mejorar, Observación cercana del entorno, para evaluar y mejorar proactivamente

• Involucrar, Fuente de compromiso interno para la acción
 • Diseñar y transición, Los datos de monitoreo informan las decisiones de diseño y el monitoreo es
un componente esencial de la transición
• Obtener/Construir, Soporte a entornos de desarrollo
• Entrega y asistencia, Guía cómo la organización gestiona el soporte interno de los eventos
identificados

GESTIÓN DE PROBLEMAS
El propósito de la práctica de gestión de problemas es reducir la probabilidad y el impacto de los
incidentes mediante la identificación de las causas reales y potenciales de los incidentes, y la gestión de
soluciones en áreas conocidas.

Un problema es una causa, o causa potencial, de uno o más incidentes.

Un error conocido es un problema que se ha analizado, pero no se ha resuelto.

Cada servicio tiene errores, fallas o vulnerabilidades que pueden causar incidentes.

Pueden incluir errores en cualquiera de las cuatro dimensiones de la gestión del servicio, muchos errores
se identifican y resuelven antes de que un servicio se active, sin embargo, algunos permanecen sin
identificar o se conocen resueltos y pueden ser un riesgo para la vida del servicio.

En ITIL, estos errores son problemas de llamadas y son abordados por la práctica de gestión de problemas.

Los problemas están relacionados con incidentes, pero deben distinguirse ya que se manejan de
diferentes maneras.

Los incidentes tienen un impacto en los usuarios o en los procesos comerciales, y deben resolverse para
que pueda tener lugar la actividad comercial normal.

Los problemas son las causas de los incidentes, requieren investigación y análisis para identificar las
causas, desarrollar soluciones y recomendar una resolución a más largo plazo. Esto reduce la cantidad y
el impacto de futuros incidentes.

La gestión de problemas implica tres fases distintas: Identificación de problemas, control de problemas
y control de errores.
Actividades de identificación de problemas.

Identificar y registrar problemas.

Estos incluyen el análisis de tendencias de registros de incidentes. Detección de problemas duplicados y

recurrentes por parte de usuarios, personal de servicio y personal de soporte técnico.

Durante la gestión de incidentes mayores, se identifica el riesgo de que se repita un incidente, análisis de
información recibida de proveedores y socios, análisis de información recibida de desarrolladores de
software internos, equipos de prueba y equipos de proyecto, otras fuentes de información también
pueden conducir a la identificación de problemas.

Las actividades de control de problemas incluyen:

Análisis de problemas y documentación de soluciones en áreas conocidas. Los problemas se priorizan

para el análisis en función del riesgo que plantean y gestionan esos riesgos en función de su posible
impacto y probabilidad.

Esto no es esencial para analizar cada problema, es más valioso hacer un progreso significativo en los
problemas de mayor prioridad que investigar cada problema menor que la organización conoce.

Los incidentes suelen tener muchas causas interrelacionadas y las relaciones entre ellos pueden ser
complejas.

El control de problemas debe considerar todas las causas contribuyentes, incluidas las causas que
contribuyen a la duración y el impacto de los incidentes, así como aquellas que llevaron a que ocurrieran
los incidentes.

Es importante analizar los problemas desde la perspectiva de las cuatro dimensiones de la gestión del
servicio.

Cuando un problema no se puede resolver rápidamente, a menudo es útil encontrar y documentar para
solucionar el incidente futuro, en base a una comprensión del problema.

Una solución alternativa (Workarround) es la solución que reduce o elimina el impacto de un incidente o
problema para el que aún no se dispone de una resolución completa.

Algunas soluciones reducen la probabilidad de incidentes. Las soluciones alternativas están

documentadas en los registros de problemas.

Esto se puede hacer en cualquier etapa, no es necesario esperar a que se complete el análisis.

Si se documenta una solución alternativa al principio del control del problema, esto debería revisarse y
mejorar una vez que se haya completado el análisis del problema.

Una solución alternativa de incidentes puede convertirse en una forma permanente de tratar algunos
problemas cuando la resolución del problema no es viable o rentable, en este caso, el problema
permanece en el estado error conocido y se aplica la solución documentada en caso de que ocurran
incidentes relacionados.

Cada solución alternativa documentada debe incluir una definición clara de los síntomas a los que se
aplica.

En algunos casos, la solución alternativa puede automatizarse.

Para otros problemas, se debe encontrar una forma de corregir el error.

Esto es parte del control de errores. Actividades de control de errores, Administrar errores conocidos que
son problemas en los que se completa el análisis inicial, por lo general, significa que se han identificado
componentes defectuosos.

El control de errores también incluye la identificación de posibles soluciones permanentes que pueden
resultar en una solicitud de cambio para la implementación de una solución, pero solo si esto puede
justificarse en términos de costo, riesgos y beneficios.

El control de errores evalúa periódicamente el estado de los errores conocidos que no se han resuelto,
incluido el impacto general en los clientes, la disponibilidad y el costo de las resoluciones permanentes y
la efectividad de las soluciones alternativas.

La eficacia de las soluciones alternativas debe evaluarse cada vez que se usa una solución alternativa, ya
que la solución alternativa se puede mejorar en función de la evaluación.

Las actividades de gestión de problemas están muy relacionadas con la gestión de incidentes.

Las prácticas deben diseñarse para trabajar juntas dentro de la cadena de valor. Las actividades de estas
dos prácticas pueden complementarse entre sí.

Por ejemplo, identificar las causas de un incidente es una actividad de gestión de problemas que puede
conducir a la resolución del incidente, pero también pueden entrar en conflicto.

Por ejemplo, investigar la causa de un incidente puede retrasar las acciones necesarias para restaurar el
servicio.

La Gestión de problemas contribuye a la cadena de valor de la siguiente manera:

• Mejorar, reducción de incidentes e impacto de

• Involucrar, participación de los interesados
• Diseñar y transición, Mejorar las pruebas y la transferencia de conocimientos.
• Obtener/Construir, identificar los defectos del producto
• Entrega y asistencia, Prevención de repetición de incidentes
GESTIÓN DE LIBERACIONES
El propósito de la práctica de Gestión de liberaciones es hacer que los servicios y características nuevos
y modificados estén disponibles para su uso.

Una versión es una versión de un servicio u otro elemento de configuración, o una colección de elementos
de configuración, que está disponible para su uso.

Una versión puede comprender diferentes componentes de infraestructura y aplicación que trabajan
juntos para ofrecer funcionalidades nuevas o modificadas.

También puede incluir documentación, capacitación, actualización, procesos o herramientas, y cualquiera

de los componentes que se requieren.

Cada componente de una versión puede ser desarrollado por el proveedor del servicio o adquirido por un
tercero e integrado por el proveedor del servicio.

La figura 5.25 muestra cómo se maneja la gestión de liberaciones en un entorno de cascada tradicional.

En estos entornos, la gestión y la implementación de versiones se pueden combinar y ejecutar como un

solo proceso, en un entorno ágil DEV-OPS puede haber una importante actividad de administración de
versiones después de la implementación.

En estos casos, el software y la infraestructura generalmente se implementan en muchos pequeños

incrementos y la actividad de administración de versiones permite la nueva funcionalidad en un momento
posterior, esto puede denominarse como un cambio muy pequeño.

La figura 5.26 muestra cómo se maneja la gestión de liberaciones en dicho entorno.

La gestión de versiones a menudo se organiza con versiones piloto que se ponen a disposición de un
pequeño número de usuarios para garantizar que todo funcione correctamente antes de que la versión
se entregue a grupos adicionales.

Este enfoque por etapas puede funcionar con cualquiera de las dos secuencias que se muestran, a veces
una versión debe estar disponible para todos los usuarios al mismo tiempo que cuando se requiere una
reestructuración importante de los datos compartidos subyacentes.

La Gestión de liberaciones contribuye a la cadena de valor de la siguiente manera:

• Planear, Política, orientación y plazos de publicación para las versiones

• Mejorar, Lanzamientos nuevos o modificados para entregar las mejoras requeridas
• Involucrar, Las versiones deben estar diseñadas para satisfacer las necesidades del cliente o
usuario
• Diseñar y transición, Asegura que los servicios nuevos o modificados estén disponibles para los
clientes de manera controlada
• Obtener/construir, Los cambios a los componentes normalmente se incluyen en una versión
• Entrega y asistencia, Esta práctica proporciona el conocimiento y la información para facilitar la
restauración del servicio

GESTIÓN DE CONFIGURACIÓN DEL SERVICIO

El propósito de esta práctica de Gestión de configuración del servicio es garantizar que la información
precisa y confiable sobre la configuración de los servicios y los elementos de configuración que los
respaldan esté disponible cuando y donde se necesite.

Esto incluye información sobre cómo se configuran los elementos de configuración y la relación entre
ellos.

Un elemento de configuración es cualquier componente que necesita ser gestionado para entregar un
servicio de TI.

La gestión de la configuración del servicio recopila y gestiona información sobre una amplia variedad de
elementos de configuración, que generalmente incluyen hardware, software, redes, edificios, personas,
proveedores y documentación.

Los servicios también se tratan como elementos de configuración y la gestión de la configuración ayuda a
la organización a comprender cómo los muchos elementos de configuración que contribuyen a cada
servicio funcionan juntos.

La figura 5.29 es un diagrama simplificado que muestra cómo los múltiples elementos de configuración
contribuyen a un servicio de TI.
La Gestión de configuración del servicio contribuye a la cadena de valor de la siguiente manera:

• Planear, planificación de servicios nuevos o modificados

• Mejorar, identificar cómo se pueden mejorar otras prácticas
• Involucrar, Algunas partes interesadas pueden requerir, usar y proporcionar información de
configuración
• Diseñar y transición, La información de relaciones de CI se utiliza durante el diseño y la transición
de productos y servicios
• Obtener/construir, Los registros de configuración se utilizan para crear el código o artefacto que
se está construyendo
• Entrega y asistencia, La información de configuración se utiliza para apoyar las actividades de las
prácticas de Resolución

MESA DE SERVICIO
El propósito de la práctica de la mesa de servicio es capturar la demanda o la resolución de incidentes y
las solicitudes de servicio.

También debe ser el punto de entrada y el punto de contacto único para el proveedor de servicios con
todos sus usuarios.

Las mesas de servicio proporcionan una ruta clara para que los usuarios informen problemas, consultas
y solicitudes y los reconozcan, clasifiquen, posean y actúen.

La forma en que se gestiona y entrega esta práctica puede variar de un equipo físico de personas en turnos
de trabajo, a una mezcla distribuida de personas conectadas virtualmente o involucra tecnología
automatizada, la función y el valor siguen siendo los mismos independientemente del modelo.

Con una mayor automatización y la eliminación gradual de la deuda técnica, el foco de la mesa de servicio
es proporcionar soporte para personas y negocios en lugar de simplemente problemas técnicos.
Las mesas de servicio se utilizan cada vez más para organizar, explicar y coordinar diversos asuntos, en
lugar de simplemente reparar la tecnología defectuosa, y la mesa de servicio se ha convertido en una
parte vital de cualquier operación de servicio.

Un punto clave que debe entenderse es que no importa cuán eficiente sea la mesa de servicio y su gente,
siempre habrá problemas que necesitarán escalar y respaldar con el apoyo de otros equipos.

Los equipos de soporte y desarrollo deben trabajar en estrecha colaboración con la mesa de servicio para
presentar y ofrecer un enfoque conjunto a usuarios y clientes.

Es posible que la mesa de servicio no necesite ser altamente técnica, aunque algunas lo son, sin embargo,
incluso si la mesa de servicio es bastante simple, todavía juega un papel vital en la prestación de servicios
y debe ser apoyada activamente por grupos de pares.

También es esencial comprender que la mesa de servicio tiene una gran influencia en la experiencia del
usuario y en cómo los usuarios perciben al proveedor del servicio.

Otro aspecto clave de una buena mesa de servicio es la comprensión práctica del contexto empresarial
más amplio, los procesos comerciales y los usuarios.

Las mesas de servicio agregan valor no solo a través de los gustos transaccionales, ejemplo, el registro
instantáneo sino también al comprender y actuar en el contexto comercial de esta acción.

La mesa de servicio debe ser el vínculo empático e informado entre el proveedor de servicios y cada
usuario.

Con mayor automatización, inteligencia artificial, automatización de procesos robóticos y Chatbots, la

mesa de servicio se estaría moviendo para proporcionar más registros y resolución de autoservicio
directamente a través de portales en línea y aplicaciones móviles.

El impacto en las mesas de servicio es la reducción del contacto telefónico, menos trabajo de bajo nivel y
una mayor capacidad para concentrarse en una excelente experiencia del cliente cuando se necesita un
contacto personal

La mesa de servicio proporciona una variedad de canales de acceso, Estos incluyen llamadas telefónicas
que pueden incluir tecnología especializada, como respuestas interactivas de voz, llamadas de
conferencia, reconocimiento de voz y aquellos portales de servicio y aplicaciones móviles compatibles con
catálogos de servicio y solicitud y bases de conocimiento.

Chatea a través de chat en vivo y chatbots

Correo electrónico para iniciar sesión y actualizar, y para encuestas de seguimiento y confirmaciones

Los emails no estructurados pueden ser difíciles de procesar, pero las tecnologías emergentes basadas en
inteligencia artificial y aprendizaje automático están comenzando a abordar este problema.
El servicio de atención al público es cada vez más frecuente en algunos sectores, por ejemplo, la educación
superior, donde hay altos picos de actividad que exigen presencia física

Los mensajes de texto y las redes sociales que son útiles para notificaciones en caso de incidentes
importantes y para contactar grupos específicos de partes interesadas, también se pueden usar para
permitir que los usuarios soliciten apoyo, redes sociales públicas y corporativas y foros de discusión para
contactar al proveedor de servicios y apoyo entre pares.

Algunas Mesas de servicio tienen una ventana de soporte limitada donde la cobertura de servicio está
disponible, por lo tanto, se espera que el personal trabaje en patrones de turno para proporcionar niveles
de apoyo consistentes.

En algunos casos, la mesa de servicio es un equipo tangible que trabaja en una sola ubicación.

Una mesa de servicio centralizada requiere tecnologías compatibles como:

Sistemas inteligentes de telefonía, que incorporan integración de telefonía informática, respuesta de voz
interactiva y distribución automática de llamadas.

Sistemas de flujo de trabajo para enrutamiento y escalado.

Gestión de la fuerza laboral y sistemas de planificación de recursos.

Una base de conocimiento, Grabación de llamadas y control de calidad.

Herramientas de acceso remoto, tablero de instrumentos y herramientas de monitoreo, configuración de

sistemas de gestión.

En otros casos, una mesa de servicio virtual permite a los agentes trabajar desde múltiples ubicaciones
dispersas geográficamente, una mesa de servicio virtual requiere una tecnología de soporte más
sofisticada que implique una rutina y escalamiento más complejas, estas soluciones suelen estar basadas
en la nube

El personal de la mesa de servicio requiere capacitación y competencia en varias áreas técnicas y

comerciales amplias, en particular, deben demostrar excelentes habilidades de servicio al cliente tales
como: empatía, análisis de incidentes y priorización, comunicación efectiva e inteligencia emocional. La
habilidad clave es poder comprender y diagnosticar completamente un incidente específico en términos
de prioridad comercial, y tomar las medidas apropiadas para resolverlo, utilizando las habilidades, el
conocimiento, las personas y los procesos disponibles.

La mesa de servicio contribuye a la cadena de valor de la siguiente manera:

• Mejorar, Las actividades de la Mesa de Servicio son supervisadas y retroalimentadas

constantemente por los usuarios
• Involucrar, compromiso táctico y operacional con los usuarios
 • Diseñar y transición, participa en la planificación de lanzamientos, pruebas y soporte de vida
temprana
• Obtener/construir, Involucrado en la adquisición de componentes de servicio
• Entrega y asistencia, Gestión de incidencias y solicitudes de servicio

GESTIÓN DE NIVEL DE SERVICIO (SLA).

El propósito de la práctica de gestión del nivel de servicio es establecer objetivos claros basados en el
negocio, los niveles de servicio y garantizar que la prestación de servicios se evalúe, supervise y gestione
adecuadamente en función de estos objetivos.

Un nivel de servicio es una o más métricas que definen la calidad de servicio esperada o lograda

La gestión del nivel de servicio proporciona la visibilidad de extremo a extremo de los servicios de la
organización, para lograr este nivel de servicio, la administración establece una vista compartida de los
servicios y niveles de servicio objetivo con los clientes y asegura que la organización cumpla con los niveles
de servicio definidos a través de la recopilación, análisis, almacenamiento e informes de las métricas
relevantes para los servicios identificados, realizando revisiones de servicios para garantizar que el
conjunto actual de servicios continúe satisfaciendo las necesidades de la organización y sus clientes,
capturando e informando sobre problemas de servicio, incluido el rendimiento con respecto a niveles de
servicio definidos.

Las habilidades y competencias para la gestión del nivel de servicio incluyen: gestión de relaciones, enlace
comercial, análisis de negocios y gestión de proveedores comerciales.

La práctica requiere un enfoque pragmático en todo el servicio y no simplemente en sus partes

constituyentes.

Por ejemplo: las métricas individuales simples, como un porcentaje de disponibilidad del sistema, no
deben considerarse para representar el servicio completo.

Un acuerdo de nivel de servicio es un acuerdo documentado entre un proveedor de servicios y un cliente

que identifica tanto los servicios requeridos como el nivel de servicio esperado

Los SLA se han utilizado durante mucho tiempo como una herramienta para medir el rendimiento de los
servicios desde el punto de vista del cliente y es importante que se acuerden en el contexto comercial
más amplio

El uso de acuerdos de nivel de servicio puede representar muchos desafíos, a menudo no reflejan
plenamente el rendimiento del servicio más amplio y la experiencia del usuario.

Algunos de los requisitos clave para acuerdos de nivel de servicio exitosos incluyen:
Deben estar relacionados con un servicio definido en el catálogo de servicios o, de lo contrario, son
simplemente métricas individuales sin un propósito, que no proporcionan una visibilidad adecuada o
reflejan la perspectiva del servicio.

Deben relacionarse con resultados definidos y no simplemente con métricas operativas, esto se puede
lograr con paquetes equilibrados de métricas, como la satisfacción del cliente y los resultados comerciales
clave.

Deben reflejar un acuerdo que sea compromiso y discusión entre el proveedor del servicio y el consumidor
del servicio, es importante involucrar a todas las partes interesadas, incluidos socios, patrocinadores,
usuarios y clientes.

Deben estar simplemente escritos y ser fáciles de entender para todas las partes, en muchos casos,
utilizando métricas basadas en un sistema único, este objetivo puede resultar en una desalineación y una
desconexión entre los socios de servicio con respecto al éxito de la prestación del servicio y la experiencia
del usuario.

Por ejemplo: si un SLA se basa solo en el porcentaje de tiempo de votación sobre el servicio, el proveedor
puede considerarlo exitoso, pero aun así se pierden funcionalidades comerciales significativas y
resultados que son importantes para el consumidor, esto se conoce como el efecto SLA de sandía

La gestión del nivel de servicio implica recopilar y analizar información de una serie de fuentes que
incluyen:

Compromiso del cliente, esto implica la escucha inicial, el descubrimiento y la captura de información
sobre la cual basar la medición de métricas y las discusiones de progreso continuo

Comentarios de los clientes, esto se obtiene idealmente de una serie de fuentes tanto formales como
informales, incluidas encuestas y medidas clave relacionadas con el negocio

Métricas operativas, estos son los indicadores de bajo nivel de diversas actividades operativas y pueden
incluir: disponibilidad del sistema, respuesta a incidentes y tiempos fijos, tiempos de procesamiento de
cambios y solicitudes, y tiempos de respuesta del sistema.

Métricas de negocios, estas pueden ser cualquier actividad comercial que el cliente considere útil o
valiosa y que se use como un medio para medir el éxito del servicio.

Una vez que estos comentarios se recopilan y se comparan para una revisión continua, se pueden usar
como entrada para diseñar modelos y prácticas de medición e informes adecuados.

La Gestión de nivel de servicio contribuye a la cadena de valor de la siguiente manera:

• Planear, Planificación del portafolio de productos y servicios y ofertas de servicios.

• Mejorar, mejorar los servicios según los requisitos del cliente
• Involucrar, compromiso continuo con los clientes y usuarios
• Diseñar y transición, Proporcionar aportes a clientes/usuarios sobre diseño y transición
 • Obtener/Construir, proporciona objetivos para los componentes y el rendimiento del servicio
• Entrega y asistencia, objetivos de comunicación a las operaciones y equipos de soporte.

GESTIÓN DE SOLICITUDES DE SERVICIO.

El propósito de la práctica de gestión de solicitudes de servicio es respaldar la calidad acordada de un
servicio manejando todas las solicitudes de servicio predefinidas e iniciadas por el usuario de una manera
efectiva y fácil de usar.

Una solicitud de servicio es una solicitud de un usuario o un representante autorizado del usuario que
inicia una acción de servicio que se ha acordado como una parte normal de la prestación del servicio.

Cada solicitud de servicio puede incluir uno o más de los siguientes:

- Una solicitud de una acción de entrega de servicio, Ejemplo, proporcionar un informe o

reemplazar un cartucho de tóner.
- Una solicitud de información.
- Una solicitud de provisión de un recurso o servicio.
- Una solicitud de acceso a un servicio fuente razonable
- Retroalimentación, felicitaciones y quejas

El cumplimiento de las solicitudes de servicio puede incluir cambios en los servicios o sus componentes;
Por lo general, estos son cambios estándar esto comúnmente contribuye a la actividad de la cadena de
valor del servicio Diseñar y transición.

Las solicitudes de servicio son una parte normal de la prestación del servicio y no son una falla o
degradación del servicio, que se manejan como incidentes.

Dado que las solicitudes de servicio están predefinidas y acordadas previamente como una parte normal
de la prestación del servicio, generalmente pueden formalizarse, con un procedimiento estándar claro,
para la aprobación de iniciación o el filamento y la gestión; esto comúnmente contribuye a la actividad de
la cadena de valor del servicio Obtener/construir.

Algunas solicitudes de servicio son flujos de trabajo muy simples, como una solicitud de información,
otras, como la configuración de un nuevo empleado, pueden ser bastante complejas y requieren
contribuciones de muchos equipos y sistemas de desarrollo.

Independientemente de la complejidad, los pasos para cumplir con la solicitud deben ser conocidos y
probados.

Todavía permiten que el proveedor de servicios acuerde los tiempos de cumplimiento y proporcione una
comunicación clara del estado de la solicitud a los usuarios
Algunas solicitudes de servicio requieren autorización de acuerdo con las políticas financieras, de
seguridad de la información u otras políticas, mientras que otras pueden no necesitar ninguna para ser
manejado con éxito.

La gestión de solicitudes de servicio debe seguir estas pautas

Las solicitudes de servicio y su cumplimiento deben estandarizarse y automatizarse en la mayor medida

posible.

Deben establecerse políticas sobre qué solicitudes de servicio se cumplirán con aprobaciones limitadas o
incluso sin aprobaciones adicionales para que el cumplimiento pueda simplificarse.

Las expectativas de los usuarios con respecto a los tiempos de cumplimiento deben establecerse
claramente, en función de lo que la organización pueda ofrecer de manera realista.

Se deben identificar e implementar oportunidades de mejora para producir tiempos de cumplimiento más
rápidos y aprovechar la automatización

Las políticas y los flujos de trabajo deben incluirse en la documentación y el redireccionamiento de

cualquier solicitud que se envíe como solicitud de servicio; en realidad, debemos administrarnos como
incidentes o cambios.

Algunas solicitudes de servicio se pueden cumplir por completo mediante la automatización desde el
envío hasta el cierre, lo que permite una experiencia de autoservicio completa.

Los ejemplos incluyen la instalación del software del cliente o la provisión de servidores virtuales.

La gestión de solicitudes de servicio depende de procesos y procedimientos bien diseñados, que se ponen
en funcionamiento a través de herramientas de seguimiento y automatización para maximizar la eficiencia
de la práctica.

Los diferentes tipos de solicitudes de servicio tendrán diferentes flujos de trabajo de cumplimiento, pero
se mejorarán tanto la eficiencia como la mantenibilidad si se identifica un número limitado de modelos
de flujo de trabajo

Cuando sea necesario agregar nuevas solicitudes de servicio al catálogo de servicios, los modelos de flujo
de trabajo existentes deben aprovecharse siempre que sea posible.

La Gestión de solicitudes de servicio contribuye a la cadena de valor de la siguiente manera:

• Mejorar, proporciona un canal para iniciativas de mejora, felicitaciones y quejas de los usuarios
• Involucrar, comunicación con las partes interesadas.
• Diseñar y transición, cambios estándar a los servicios
• Obtener/construir, puede requerir la adquisición de componentes de servicio pre aprobados.
• Entrega y asistencia, contribuye a la entrega normal del servicio
GESTIÓN DE DESPLIEGUE
El propósito de la práctica de gestión de despliegue es mover hardware nuevo o modificado, software,
documentación, procesos o cualquier otro componente para entornos en vivo.

También puede estar involucrado en la implementación de componentes en otros entornos para pruebas
o etapas.

La gestión de despliegue trabaja en estrecha colaboración con la administración de versiones y el control

de cambios, pero es una práctica separada, en algunas organizaciones el término aprovisionamiento se
usa para describir la implementación de infraestructura, y la implementación solo se usa para referirse a
la implementación de software, pero en este caso usar el término implementación quiere decir ambos.

La Figura 5.25 muestra el papel de la implementación en un entorno tradicional / en cascada donde se

combina con la gestión de liberaciones.

La Figura 5.26 muestra el papel de la implementación en un entorno Agile / DevOps donde está separado
de la gestión de liberaciones.

La gestión de despliegue presenta diversos enfoques:

• Despliegue por fases

• Entrega continua
• Despliegue Big Bang
• Despliegue Pull
La Gestión de despliegue contribuye a la cadena de valor de la siguiente manera:

• Mejorar, Despliegue de componentes

• Diseñar y transición, Transición al ambiente en vivo.
• Obtener/construir, Implementaciones incrementales