UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NÚCLEO MONAGAS
ESCUELA DE INGENIERÍA DE PETRÓLEO
MATURÍN-EDO-MONAGAS

PROFESORA:
BACHILLERES:
RAQUEL DE RIOS
MARIANA FAJARDO C.I: 18462374
GENESIS GONZALEZ C.I: 19250443
EDDYS LAREZ C.I: 19875988
JOSÉ MANZANO C.I: 17547115
KRELIA MARTINEZ C.I: 16939220
PEDRO SALAZAR C.I: 19781642

MATURÍN, ENERO DE 2011

INTRODUCCIÓN
 El término "mantenimiento" se empezó a utilizar en la industria hacia 1950 en
EE.UU. En Francia se fue imponiendo progresivamente el término "entretenimiento".
El concepto ha ido evolucionando desde la simple función de arreglar y reparar
los equipos para asegurar la producción (ENTRETENIMIENTO) hasta la concepción
actual del MANTENIMIENTO con funciones de prevenir, corregir y revisar los equipos
a fin de optimizar el coste global.
En la Ingeniería, tiene vital importancia para el desarrollo Industrial de un país;
se encarga de organizar, planificar, controlar y llevar a cabo todas aquellas acciones
que son necesarias para obtener producción continua, una conservación y una alta
eficiencia en máquinas. Por tanto, el mantenimiento utiliza conocimientos del resto
de las especialidades con la finalidad de alcanzar su objetivo.
Actualmente el mantenimiento busca aumentar y confiabilidad la producción;
aparece el mantenimiento preventivo, el mantenimiento predictivo, el
mantenimiento proactivo, la gestión de mantenimiento asistido por computador y el
mantenimiento basado en la confiabilidad.
En la actualidad el reto de la industria venezolana, mejor utilización de sus
recursos para obtener la mayor calidad del producto con una cantidad exigida en
empresa de producción. Para ello se hace necesario asegurar a través del
mantenimiento disponibilidad de los equipos teniendo presentes los nuevos avances
tecnológicos, los cuales facilitan ideas revolucionarias.
Mantenimiento Industrial – José inicio
Se entiende por Mantenimiento a la función empresarial a la que se encomienda
el control del estado de las instalaciones de todo tipo, tanto las productivas como
las auxiliares y de servicios. En ese sentido se puede decir que el mantenimiento es
el conjunto de acciones necesarias para conservar o restablecer un sistema en un
estado que permita garantizar su funcionamiento a un coste mínimo. Conforme con
la anterior definición se deducen distintas actividades:
 prevenir y/o corregir averías.

 cuantificar y/o evaluar el estado de las instalaciones.

 aspecto económico (costes).
En los años 70, en Gran Bretaña nació una nueva tecnología, la Terotecnología
(del griego conservar, cuidar) cuyo ámbito es más amplio que la simple
conservación:
La Terotecnología es el conjunto de prácticas de Gestión, financieras y técnicas
aplicadas a los activos físicos para reducir el "coste del ciclo de vida".
El concepto anterior implica especificar una disponibilidad de los diferentes
equipos para un tiempo igualmente especificado.
Todo ello nos lleva a la idea de que el mantenimiento empieza en el proyecto de
la máquina. En efecto, para poder llevar a cabo el mantenimiento de manera
adecuada es imprescindible empezar a actuar en la especificación técnica (normas,
tolerancias, planos y demás documentación técnica a aportar por el suministrador) y
seguir con su recepción, instalación y puesta en marcha; estas actividades cuando
son realizadas con la participación del personal de mantenimiento deben servir para
establecer y documentar el estado de referencia. A ese estado nos referimos
durante la vida de la máquina cada vez que hagamos evaluaciones de su
rendimiento, funcionalidades y demás prestaciones.
Son Misiones De Mantenimiento:
 la vigilancia permanente y/o periódica.
 las acciones preventivas.
 las acciones correctivas (reparaciones).
 el reemplazamiento de maquinaria.
 Los Objetivos Implícitos Son:
 Aumentar la disponibilidad de los equipos hasta el nivel preciso.
 Reducir los costes al mínimo compatible con el nivel de disponibilidad
necesario.
 Mejorar la fiabilidad de máquinas e instalaciones.
 Asistencia al departamento de ingeniería en los nuevos proyectos para
facilitar la mantenibilidad de las nuevas instalaciones.
Análisis De Los Recursos Del Mantenimiento
Gestión De Recursos Humanos
Uno de los aspectos más críticos de la Gestión del Mantenimiento es la Gestión
de los Recursos Humanos. El nivel de adiestramiento, estado organizativo, clima
laboral y demás factores humanos adquiere una gran importancia ya que
determinará la eficiencia del servicio.
Funciones Del Personal
En términos generales podemos resumir que las funciones del personal de
mantenimiento son:
 Asegurar la máxima disponibilidad de los equipos al menor costo posible.
 Registrar el resultado de su actividad para, mediante su análisis, permitir
 La mejora continua (mejora de la fiabilidad, de la mantenibilidad,
productividad).
Estas funciones genéricas habrá que traducirlas en tareas concretas a realizar
por cada uno de los puestos definidos en el organigrama de mantenimiento.
Número De Efectivos
Debe analizarse en cada caso particular. Depende mucho del tipo de instalación
pero sobre todo de la política de mantenimiento establecida:
 Tipo de producción, distribución de las instalaciones.

 Estado de los equipos, grado de automatización.

 Tipo de organización, formación del personal.

 Tipo de mantenimiento deseado.

 Disponibilidad de medios e instrumentos.

Lo que impide plantear el problema cuantitativamente. La preparación y
programación de los trabajos es el único instrumento que ayuda a definir los
recursos necesarios y las necesidades de personal ajeno, lo que lleva a unos
recursos humanos variables con la carga de trabajo.
Número De Supervisores
El jefe de equipo debe manejar entre un mínimo de 8 y un máximo de 20
operarios, influyendo en la asignación los siguientes factores:
 Tipo de especialidad (albañiles hasta 20).

 Nivel de formación del personal.

 Tipos de trabajos (rutina/extraordinarios).

 Distribución geográfica de los trabajos.

La supervisión tiene un coste que es justo soportar en la medida que permiten
trabajos Gestión de Recursos Humanos bien hechos. Un exceso sería despilfarro
pero un defecto tendría repercusiones aún peores.
Funciones De Línea Y De Staff
Debe de establecerse, además del personal DE LÍNEA a que nos hemos referido
antes (personal operativo más supervisores) un personal DE "STAFF" que se ocupe
de:
 la preparación de trabajos
 confección de procedimientos de trabajo
 prever el suministro de materiales y repuestos de stock
 adjudicación de trabajos a subcontratas
 establecer el tipo de mantenimiento más adecuado
Ya que la presión del día a día impide ocuparse al personal de línea de objetivos
distintos del inmediato de garantizar la producción.

Para que este tipo de organización funcione bien se deben respetar los
siguientes principios:
 Separación clara de cometidos de personal de línea y de staff.
 Frecuente intercambio de información entre ambos.
  El personal de línea es responsable técnico y económico de los resultados.
 El personal de staff tiene una función de carácter consultivo.
Las funciones habitualmente asignadas al staff son las siguientes:
 Preparación y Programación de trabajos.
 Informes técnicos, estudios y mejoras.
Con todo lo antes dicho se podría construir el siguiente organigrama tipo:

Las funciones del Jefe y Supervisores son del tipo de gestión y requieren
capacidad directiva.
Las funciones del equipo operativo son del tipo técnico-profesional y requieren
capacidad técnica.
Las funciones del staff son del tipo técnico y administrativa y requieren capacidad
técnica-administrativa en mayor grado y directiva en menor grado.
Formación Y Adiestramiento Del Personal
La formación es una herramienta clave para mejorar la eficacia del servicio.
Las razones de la anterior afirmación son, en síntesis, las siguientes:
 Evolución de las tecnologías.
 Técnicas avanzadas de análisis y diagnóstico.
 Escaso conocimiento específico del personal técnico de nuevo ingreso.
La formación debe tener un carácter de extensión interdisciplinar y continuidad.
Se materializa mediante cursos planeados y un Programa Anual de formación. El
adiestramiento o desarrollo de habilidades, por el contrario, tiene fines
exclusivamente técnicos y se consigue mediante:
a) Indicaciones diarias de supervisores o adiestramiento continuo
 b) La influencia que realiza el operario experto sobre su ayudante a través del
propio trabajo
c) Cursos periódicos en escuelas profesionales
En definitiva, mientras el adiestramiento busca fines técnicos exclusivamente, la
formación trata de provocar un cambio y de concienciar sobre la existencia de
problemas.
Nunca se insistirá suficientemente sobre la importancia y necesidad de disponer
de un plan anual de formación, justificado, presupuestado y programado como
medio para mejorar la eficiencia y la satisfacción del personal.

Subcontratación Del Mantenimiento

La tendencia actual de la organización de mantenimiento es tener menos
personal (disminución cuantitativa) pero un personal cada vez más preparado
técnicamente (mejora cualitativa).
Una vez preparado el trabajo y a la vista de la carga pendiente, se puede decidir
subcontratar algunas tareas. Antes debemos haber concretado las siguientes
cuestiones:
¿Por qué subcontratar? ¿Qué subcontratar? Las respuestas a estas cuestiones
suponen tener clara la justificación de la subcontratación.
¿Cuánto subcontratar? ¿Quién debe subcontratar? cuyas respuestas son la clave
para establecer los tipos de contratos a suscribir.
Respecto de la última cuestión decir que suele ser el departamento de Compras
el cual puede o no estar integrado en el departamento de mantenimiento. No
obstante hay que hacer una separación de funciones:
Especificaciones técnicas: Descripción cualitativa y cuantitativa del trabajo a
contratar.
Deben ser preparadas por el supervisor responsable o servicio de métodos.
La Contratación en sí: Elegir contratista, negociar condiciones, redactar
pedido, intermediario entre utilizador y empresa contratista. Debe ser gestionado de
forma centralizada, normalmente por el departamento de Compras.
Justificación De La Subcontratación
Es una de las decisiones de la política de mantenimiento. Depende de
consideraciones económicas, técnicas y sobre todo estratégicas. En términos
generales se suele subcontratar por algunas de las siguientes razones:
  Sobrecargas (paradas anuales)
 Trabajos para lo que existen empresas más preparadas y mejor dotadas
(automóviles, soldaduras especiales, etc.)
 Trabajos muy especializados (rebobinados de transformadores, recargues
duros, rectificados especiales).
 Reducción de costes, al pasar unos costes fijos a variables.
 Dificultades de reclutamiento.
 Inspecciones reglamentarias con empresas homologadas.
Tipos De Contratos
Los trabajos que con mayor frecuencia se suelen contratar son:
 Mejoras y Revisiones Generales (paradas)
 Reconstrucción y recuperaciones
 Mantenimiento equipos periféricos (teléfonos, alumbrado, ascensores)
 Conservación General (obra civil, jardinería, calorifugado, fontanería,
limpiezas)
Y se usan las modalidades siguientes:
Mantenimiento correctivo: Tanto alzado para trabajo definido (presupuesto)
Facturación horas de trabajo a precio concertado (administración)
Valoración unidades de obra y medición posterior (precios unitarios)
Mantenimiento preventivo: Se define un tanto alzado anual para una lista de
equipos concretos, un programa anual previamente acordado y justificación de
sustitución de piezas, normalmente no incluidas en contrato.
Mantenimiento predictivo: Utilización de herramientas de mantenimiento
condicional: termografías, análisis de vibraciones, análisis de aceites, a un tanto
alzado previa especificación del alcance del servicio.
En definitiva, los tipos de contrataciones resultan ser:
Trabajos temporales: Tanto alzado. Precios unitarios. Administración
Trabajos anuales: Contrato a tanto alzado fijo, para un alcance definido sin
cláusulas de resultados. Contrato a tanto alzado fijo más facturación variable de
horas trabajadas, cuando se superen determinadas cotas. Contrato a tanto alzado
fijo, con cláusulas de resultados (penalización/bonificación).
Los contratos anuales, además de definir claramente el alcance (máquinas,
correctivo, preventivo, predictivo) deben indicar el tratamiento de los materiales
(repuestos, consumibles, su inclusión o no, procedimiento de autorización en
cualquier caso, etc.).
Es de suma importancia el establecer cláusulas de resultados siempre que sea
posible. En este sentido habría que resaltar la dificultad de establecer una relación
calidad/precio cuando solo se conoce el precio.
Deben formar parte del contenido de los contratos:
a) Cláusulas jurídicas:
 Partes contratantes
 Objeto del contrato
 Importe del contrato (Nulidad por ausencia o indeterminación del precio)
 Duración del contrato
 Responsabilidad y garantía
 Rescisión del contrato
b) Cláusulas técnicas:
 Alcance: Para cada equipo y tipo de mantenimiento.
 Nivel de las intervenciones: Del 1º al 5º indicando medios.
 cualificación del personal.
 Inspecciones programadas: Programa tipo indicando operaciones y
frecuencias. Si son optativas o contractuales (planes de calibración).
 Amplitud de las operaciones: Lista trabajos incluidos y trabajos excluidos.
 Resultados: Unidad de uso (Toneladas, piezas producidas, disponibilidad).
c) Cláusulas Financieras:
 Precio.
 Revisión de precios.
 Bonificación/Penalización.
 Forma de pago.

Naturaleza Y Clasificación De Los Equipos – Eddy inicio

Lo primero que debe tener claro el responsable de mantenimiento es el
inventario de equipos, máquinas e instalaciones a mantener. El resultado es un
listado de activos físicos de naturaleza muy diversa y que dependerá del tipo de
industria. Una posible clasificación de todos éstos activos se ofrece en la siguiente
figura:

Inventario De Equipos
La lista anterior, no exhaustiva, pone de manifiesto que por pequeña que sea la
instalación, el número de equipos distintos aconseja que se disponga de:
a) Un inventario de equipos que es un registro o listado de todos los equipos,
codificado y localizado.
b) Un criterio de agrupación por tipos de equipos para clasificar los equipos por
familias, plantas, instalaciones, etc.
c) Un criterio de definición de criticidad para asignar prioridades y niveles de
mantenimiento a los distintos tipos de equipos.
d) La asignación precisa del responsable del mantenimiento de los distintos equipos
así como de sus funciones, cuando sea preciso.
El inventario es un listado codificado del parque a mantener, establecido según una
lógica arborescente, que debe estar permanentemente actualizado.
Dossier-Máquina
También llamado dossier técnico o dossier de mantenimiento.
Comprende toda la documentación que permite el conocimiento exhaustivo de
los equipos:
 Dossier del fabricante (planos, manuales, documentos de pruebas, etc.)
 Fichero interno de la máquina (Inspecciones periódicas, reglamentarias,
histórico de intervenciones, etc.).
 El alcance hay que definirlo en cada caso en función de las necesidades
concretas y de la criticidad de cada equipo.
Con carácter general se distinguen tres tipos de documentos:
a) Documentos comerciales que son los utilizados para su adquisición:
 Oferta
 Pedido
 Bono de Recepción
 Referencias servicio post-venta: distribuidor, representante.
b) Documentos técnicos suministrados por el fabricante y que deben ser exigidos en
la compra para garantizar un buen uso y mantenimiento:
 Características de la máquina
 Condiciones de servicio especificadas
 Lista de repuestos. Intercambiabilidad
 Planos de montaje, esquemas eléctricos, electrónicos, hidráulicos.
 Dimensiones y Tolerancias de ajuste
 Instrucciones de montaje
 Instrucciones de funcionamiento
 Normas de Seguridad
 Instrucciones de Mantenimiento:
 Engrase
 Lubricantes
 Diagnóstico de averías
 Instrucciones de reparación
 Inspecciones, revisiones periódicas
 Lista de útiles específicos
 Referencias de piezas y repuestos recomendados.
Gran parte de esta documentación, imprescindible para ejecutar un buen
mantenimiento, es exigible legalmente en España (Reglamento de Seguridad en
Máquinas).
c) Fichero Interno formado por los documentos generados a lo largo de la vida del
equipo.
Se debe definir cuidadosamente la información útil necesaria. No debe ser ni
demasiado escasa, ni demasiado amplia, para que sea práctica y manejable:
 Codificación
 Condiciones de trabajo reales
 Modificaciones efectuadas y planos actualizados
 Procedimientos de reparación
 Fichero histórico de la Máquina.
Fichero Histórico De La Máquina
Describe cronológicamente las intervenciones sufridas por la máquina desde su
puesta en servicio. Su explotación posterior es lo que justifica su existencia y
condiciona su contenido.
Se deben recoger todas las intervenciones correctivas y, de las preventivas, las
que lo sean por imperativo legal así como calibraciones o verificaciones de
instrumentos incluidos en el plan de calibración (Manual de Calidad). A título de
ejemplo:
 Fecha y número de OT (Orden de Trabajo).
 Especialidad.
 Tipo de fallo (Normalizar y codificar).
 Número de horas de trabajo. Importe.
 Tiempo fuera de servicio.
 Datos de la intervención:
 Síntomas.
 Defectos encontrados.
 Corrección efectuada.
 Recomendaciones para evitar su repetición.
Con estos datos será posible realizar los siguientes análisis:
a) Análisis de fiabilidad: Cálculos de la tasa de fallos, MTBF, etc.
b) Análisis de disponibilidad: Cálculos de mantenibilidad, disponibilidad y sus
posibles mejoras.
c) Análisis de mejora de métodos: Selección de puntos débiles, análisis AMFE.
d) Análisis de repuestos: Datos de consumos y nivel de existencias óptimo, selección
de repuestos a mantener en stock.
e) Análisis de la política de mantenimiento:
 Máquinas con mayor número de averías
 Máquinas con mayor importe de averías
 Tipos de fallos más frecuentes
El análisis de éstos datos nos permite establecer objetivos de mejora y diseñar el
método de mantenimiento (correctivo - preventivo - predictivo) más adecuado a
cada máquina.

Repuestos
En cualquier instalación industrial, para poder conseguir un nivel de
disponibilidad aceptable de la máquina, es necesario mantener un stock de
recambios cuyo peso económico es, en general, respetable. Distinguiremos tres
actividades básicas en relación con la gestión de repuestos:
1) Selección De Las Piezas A Mantener En Stock.
La primera cuestión a concretar es establecer las piezas que deben permanecer
en stock. Es fundamental establecer una norma donde se especifique la política o
criterios para crear stocks de repuestos. El riesgo que se corre es tener almacenes
excesivamente dotados de piezas cuya necesidad es muy discutible, por su bajo
consumo. Como consecuencia de ello se incrementan las necesidades financieras
(incremento del inmovilizado), de espacio para almacenarlas y de medios para su
conservación y control. Por el contrario, un almacén insuficientemente dotado
generará largos periodos de reparación e indisponibilidad de máquinas, por falta de
repuestos desde que se crea la necesidad hasta que son entregados por el
proveedor.
Debe establecerse, por tanto, con sumo cuidado los criterios de decisión en
función de:
 La criticidad de la máquina

 El tipo de pieza (si es o no de desgaste seguro, si es posible repararla,

etc.)
 Las dificultades de aprovisionamiento (si el plazo de entrega es o no
corto)
Se facilita la gestión clasificando el stock en distintos tipos de inventarios:
Stock Crítico: piezas específicas de máquinas clasificadas como críticas. Se le debe
dar un tratamiento específico y preferente que evite el riesgo de indisponibilidad.
Stock de Seguridad: Piezas de muy improbable avería pero indispensables
mantener en stock, por el tiempo elevado de reaprovisionamiento y grave influencia
en la producción en caso de que fuese necesaria para una reparación (v. gr. rotor de
turbocompresor de proceso, único).
Piezas de desgaste seguro: constituye la mayor parte de las piezas a almacenar
(cojinetes, válvulas de compresor, etc.).
Materiales genéricos: válvulas, tuberías, tornillería diversa, juntas, retenes, etc.
que por su elevado consumo interese tener en stock.
2) Fijar El Nivel De Existencias
A continuación para cada pieza habrá que fijar el número de piezas a mantener
en stock. Se tendrá en cuenta para ello en primer lugar el tipo de inventario al que
pertenece (crítico, de seguridad, otros) y, a continuación, los factores específicos
que condicionan su necesidad:
 Número de piezas iguales instaladas en la misma máquina o en otras
(concepto de intercambiabilidad).
 Consumo previsto
 Plazo de reaprovisionamiento
3) Gestión De Stocks
La gestión de stocks de repuestos, como la de cualquier stock de almacén, trata
de determinar, en función del consumo, plazo de reaprovisionamiento y riesgo de
rotura del stock que estamos dispuestos a permitir, el punto de pedido (cuándo
pedir) y el lote económico (cuánto pedir). El objetivo no es más que determinar los
niveles de stock a mantener de cada pieza de forma que se minimice el coste de
mantenimiento de dicho stock más la pérdida de producción por falta de repuestos
disponibles. Se manejan los siguientes conceptos:
Lote económico de compra, que es la cantidad a pedir cada vez para optimizar el
coste total de mantenimiento del stock.
Frecuencia de pedidos: Es el número de pedidos que habrá que lanzar al año por
el elemento en cuestión.
Stock de seguridad: que es la cantidad adicional a mantener en stock para
prevenir el riesgo de falta de existencias, por mayor consumo del previsto o
incumplimiento del plazo de entrega por el proveedor.
Punto de pedido: Es el stock de seguridad más el consumo previsto en el plazo de
reaprovisionamiento:
A veces se fija arbitrariamente, tomando como referencias:
 El límite mínimo: el stock de seguridad.
 El límite máximo: el límite mínimo más el lote económico.
El método expuesto es similar al empleado en la gestión de almacenes de otros
materiales; se basa en la estadística de consumos y es válido para repuestos de
consumo regular. Es imprescindible que los repuestos estén codificados para una
gestión que, necesariamente, debe de ser informatizada.
La codificación debe permitir identificar las piezas inequívocamente, es decir,
debe haber una relación biunívoca entre código y pieza. Debe permitir la agrupación
de los repuestos en grupos y subgrupos de tipos de piezas homogéneos. Ello
facilitará también la normalización y optimización del stock. Cada código llevará
asociado una descripción, lo más completa posible del material.
El análisis de Pareto de cualquier almacén pone de manifiesto que el 20 % de los
repuestos almacenados provocan el 80 % de las demandas anuales constituyendo el
80 % restante sólo el 20 % de la demanda. Esto significa que la mayor parte de los
componentes de una máquina tienen un consumo anual bajo, mientras que unos
pocos tienen un consumo tan elevado que absorben la mayor parte del consumo
anual global de repuestos para dicha máquina. Desde el punto de vista del valor del
consumo ocurre algo parecido. La tabla siguiente da la distribución porcentual
representativa de todo el catálogo de repuestos de empresas de diversos sectores
(químico, petroquímico, energía eléctrica y siderurgia).
Para controlar el stock se usan los siguientes índices de control o indicadores:
Índice de Rotación del Inmovilizado: Proporciona una medida de la movilidad de
los elementos almacenados
Índice de Calidad del Servicio: Es una medida de la utilidad del stock, es decir,
si tenemos almacenado lo que se requiere en cada momento.
Índice de Inmovilizado de repuestos, que debe guardar una cierta relación con
el valor de la instalación a mantener.
Otros Materiales
No necesariamente se debe mantener stock de todos los repuestos necesarios.
Aquellos tipos genéricos (rodamientos, válvulas, manómetros, retenes, juntas, etc.)
que sean fáciles de adquirir en el mercado se deben evitar. Como alternativa se
puede tener un contrato de compromiso de consumo a precios concertados con un
distribuidor (pedido abierto), a cambio del mantenimiento del stock por su parte
(depósito).
Otros materiales que normalmente se pueden evitar su permanencia en stock
son los consumibles (electrodos, grasas, aceites, herramientas, etc.). La situación
específica del mercado local recomendará su adquisición en régimen de tránsito
(compra puntual bajo demandas), pedido abierto o establecimiento de un depósito
en nuestras instalaciones o en las del proveedor.

Análisis De La Administración Del Mantenimiento – Krelia

inicio
Antes de entrar en otros detalles concretos del mantenimiento abordaremos dos
aspectos que afectan a la estructuración del mantenimiento:
 Dependencia Jerárquica.
 Centralización/Descentralización.
a) Dependencia Jerárquica.
En cuanto a su dependencia jerárquica es posible encontrarnos con
departamentos dependientes de la dirección y al mismo nivel que fabricación:

O integrados en la producción para facilitar la comunicación, colaboración e

integración:
 b) Centralización/Descentralización
Nos referimos a la posibilidad de una estructura piramidal, con dependencia de
una sola cabeza para toda la organización o, por el contrario, la existencia de
diversos departamentos de mantenimiento establecidos por plantas productivas o
cualquier otro criterio geográfico.
Del análisis de las ventajas e inconvenientes de cada tipo de organización se
deduce que la organización ideal es la "Centralización Jerárquica junto a una
descentralización geográfica".
La Centralización Jerárquica proporciona las siguientes ventajas:
 Optimización de Medios
 Mejor dominio de los Costos
 Procedimientos Homogéneos
 Seguimiento de Máquinas y Averías más homogéneo
 Mejor Gestión del personal
Mientras que la Descentralización Geográfica aportaría éstas otras ventajas:
 Delegación de responsabilidad a los Jefes de áreas
 Mejora de relaciones con producción
 Más eficacia y rapidez en la ejecución de trabajos
 Mejor comunicación e integración de equipos polivalentes
De lo anterior se deduce un posible organigrama tipo:
 Del que caben hacer los siguientes comentarios:
1. Producción y Mantenimiento deben estar al mismo nivel, para que la
política de mantenimiento sea racional.
2. La importancia de los talleres de zonas, que aportan las siguientes
ventajas:
 Equipo multidisciplinar
 Mejor coordinación y seguimiento del trabajo
 Facilita el intercambio de equipos
 Clarifica mejor las responsabilidades.
3. La necesidad de la unidad “ingeniería de mantenimiento”, separada de la
ejecución, permite atender el día a día sin descuidar la preparación de los
trabajos futuros, analizar los resultados para conocer su evolución y, en
definitiva, atender adecuadamente los aspectos de gestión sin la presión a
que habitualmente se encuentran sometidos los responsables de
ejecución.
Áreas De Acción Del Mantenimiento.
Las tareas de las que un servicio de mantenimiento, según el contexto, puede
ser responsable:
 Mantenimiento de equipos.
 Realización de mejoras técnicas.
 Colaboración en las nuevas instalaciones: especificación, recepción y
puesta en marcha.
 Recuperación y nacionalización de repuestos.
 Ayudas a fabricación (cambios de formato, proceso, etc.).
 Aprovisionamiento de útiles y herramientas, repuestos y servicios
(subcontratación).
 Participar y Promover la mejora continua y la formación del personal.
 Mantener la Seguridad de las instalaciones a un nivel de riesgo aceptable.
 Mantenimientos generales (Jardinería, limpiezas, vehículos, etc.).
Todo ello supone establecer:
 La Política de Mantenimiento a aplicar
 Tipo de mantenimiento a efectuar.
  Nivel de preventivo a aplicar.
 Los Recursos Humanos necesarios y su estructuración
 El Nivel de Subcontratación y tipos de trabajos a subcontratar.
 La Política de stocks de repuestos a aplicar.
De lo que se deduce la formación polivalente requerida para el técnico de
mantenimiento.
Control De Gestión
Gestionar es tomar decisiones con conocimiento de causa. La gestión del
mantenimiento se realiza bajo la responsabilidad del jefe del servicio, partiendo de
indicadores del cuadro de mando y normalmente con decisiones colegiadas o
concertadas con el "grupo de consejeros" que depende del tamaño de la instalación.
Este grupo de consejeros suele ser la ingeniería de mantenimiento, que despojada
de responsabilidades operacionales, prepara el cuadro de mando y realiza el análisis
crítico y las propuestas de mejora.
El cuadro de mando es el conjunto de informaciones tratadas y ordenadas de
forma que permiten caracterizar el estado y la evolución del servicio de
mantenimiento.
La administración puede ser considerada como un sistema de toma de
decisiones, cuyo objetivo es dirigir los recursos disponibles hacia la realización del
objetivo de la organización. Los diversos trabajos realizados por cada individuo en la
estructura jerárquica se componen de dos elementos: decisión y ejecución. Así, hay
una división horizontal de la estructura jerárquica en las diversas funciones de
trabajo (ejecución), esto es, mecánica, eléctrica, etc., y una división vertical en
niveles de autoridad (decisión) para la realización de dichas funciones. Los niveles
superiores se centran más en la decisión que en la ejecución, mientras que los
niveles inferiores, de taller, pueden tener poderes mínimos de decisión. Lo más alto
de la estructura jerárquica se dedicará a determinar el objetivo y la política de la
compañía y se centrará principalmente en los asuntos no recurrentes de inversión
de capital, muchos de los cuales, son en el caso mejor no cuantificables y en el
peor, están fuera del control de la organización. En este nivel es donde se diseña y
establece la estructura administrativa, un trabajo que necesita:
a) que se determinen las áreas de trabajo y la responsabilidad (límites de toma de
decisiones) de cada miembro de la estructura jerárquica,
b) que se establezcan las relaciones, tanto verticales como horizontales, entre estas
áreas,
c) que se asegure que el objetivo de la compañía se interpreta y se comprende por
cada miembro de la estructura jerárquica,
d) que se establezcan sistemas eficaces de comunicación e información.
Según esto, los trabajos de mantenimiento programado ascienden por el
sistema hasta el punto designado para la toma de decisiones y después retroceden
al nivel de taller para su ejecución. Por otro lado, los trabajos no programados y de
proyecto arrancan en algún lugar de la parte de arriba del sistema y se desplazan
hacia abajo. En cada caso, y debido a la naturaleza interdisciplinaria del trabajo, se
necesita una comunicación a través de las líneas de autoridad para transmitir las
múltiples informaciones (técnicas, especializada, de planificación) necesarias para la
eficaz planificación, asignación y ejecución de trabajos. Además, las líneas de
autoridad se verán fuertemente influenciadas por la naturaleza del trabajo. Por
ejemplo, cuando la información técnica es importante (por ejemplo, un sistema de
una central de energía), la autoridad para la toma de decisiones de mantenimiento
debe residir en ingenieros profesionales, permaneciendo ininterrumpidas las líneas
de autoridad a través de ingenieros y personal de mantenimiento hasta el nivel de
taller. Cuando los costes de mantenimiento son una parte importante del coste de
producción, la función de mantenimiento debe estar directamente representada en
los altos niveles de la administración. Esto asegura que el mantenimiento sea
adecuadamente contemplado junto con la producción al tomar decisiones
operativas y, aún de más importancia, al considerar la adquisición de un sistema
nuevo o que reemplace al existente.

Análisis De La Planificación Del Mantenimiento – Pedro inicio

Política De Mantenimiento
El primer paso antes de concretar cómo se van a gestionar los trabajos es
establecer la política de mantenimiento. La política o estrategia de mantenimiento
consiste en definir los objetivos técnico-económicos del servicio así como los
métodos a implantar y los medios necesarios para alcanzarlos.
La siguiente figura es una visualización de las diferentes fases de la puesta en
marcha de una política de mantenimiento:
 Una vez que disponemos de la información relevante sobre los equipos, su
estado y los requerimientos de producción, se fijan los objetivos.
Los objetivos pueden ser muy variables dependiendo del tipo de industria y su
situación (producto, mercado, etc.) e incluso puede ser distinto para cada máquina o
instalación. En cualquier caso la definición de los objetivos no es válida si no se hace
previo acuerdo con la dirección técnica y producción. Algunos objetivos posibles
son:
 Máxima disponibilidad, no importando el coste.
 A un coste dado (fijando presupuesto).
 Asegurar un rendimiento, una producción.
 Garantizar la seguridad.
 Reducir las existencias de recambios.
 Maximizar la productividad del personal.
 Maximizar los trabajos programados, reduciendo las urgencias.
 Reducir las improvisaciones.
 Concretar un nivel de subcontratación, etc.
Planificación Y Programación Del Mantenimiento
Para optimizar los recursos disponibles es imprescindible planificar y programar
los trabajos, como en cualquier otra actividad empresarial. En mantenimiento tienen
una dificultad añadida y es que deben estar ligadas a la planificación y
programación de la producción.
La planificación de los trabajos consiste en poner al ejecutor en disposición de
realizar el trabajo dentro del tiempo previsto, con buena eficiencia y según un
método optimizado; es lo que también se denomina proceso de preparación de
trabajos.
La programación, una vez planificados los trabajos, establece el día y el orden
de ejecución de los mismos.
 Supone, por tanto, un trabajo de ingeniería previo a la ejecución de los trabajos
para determinar:
 Localización del fallo, avería.
 Diagnosis del fallo.
 Prescribir la acción correctiva.
 Decidir la prioridad correcta del trabajo.
 Planificar y programar la actividad.
Planificación De Los Trabajos
Para que los trabajos se puedan realizar con la eficiencia deseada es preciso:
 Concretar el trabajo a realizar.
 Estimar los medios necesarios (mano de obra, materiales)
 Definir las normas de Seguridad y Procedimientos aplicables.
 Obtener el permiso de trabajo.
Se trata, por tanto, de hacer la preparación tanto de la mano de obra como de
los materiales (repuestos, grúas, andamios, máquinas-herramientas, útiles,
consumibles, etc.), y por ello podemos decir que es una actividad imprescindible
para una adecuada programación. Esto nadie lo duda. La única cuestión opinable es
si debe ser realizado por un órgano staff o, por el contrario, que sean realizados por
los propios responsables de ejecución.
a) Preparación de la mano de obra
 -Normas, Procedimientos, Guías de trabajo aplicables. Sobre todo debe estar
detallado en trabajos muy repetitivos (Procedimientos y Normas-Guía)
 Calificación y formación necesaria de los ejecutores. Número.
 Horas de trabajo necesarias.
 Permisos de trabajo a obtener. Condiciones a reunir por la instalación para
obtener el permiso para trabajar.
b) Preparación de Materiales
 Repuestos necesarios. Su disponibilidad. Vale de salida del almacén.
 Materiales de consumo y otros no almacenados. Propuesta de compra.
 Transportes, grúas, carretillas necesarias.
 Andamios y otras actividades auxiliares.
 Evidentemente no todos los trabajos requieren igual preparación. Se aceptan los
siguientes grados de preparación en mantenimiento, para justificarla
económicamente:
 10% de los trabajos no requiere ninguna preparación (pequeños, no
repetitivos).
 60% de los trabajos se hará una preparación general, incidiendo más en los
materiales que en la mano de obra (trabajos normales).
 30% de los trabajos se hará una preparación exhaustiva (grandes
reparaciones, larga duración, parada de instalaciones).

Procedimientos De Trabajo – Mariana inicio

Deben ser útiles y fáciles de manejar por los interesados (no son manuales para
técnicos sino guías para operarios). Deben contener:
 Las operaciones necesarias y su orden de ejecución.
 Los instrumentos, útiles y herramientas especiales necesarias.
 El número de personas necesarias para cada operación.
 Las indicaciones de seguridad en las tareas que revisten un cierto riesgo.
Un esquema de procedimiento tipo se presenta a continuación. Es el
procedimiento de revisión en taller de un motor eléctrico:

Tiempos De Trabajo
Conocer los tiempos necesarios para los trabajos permitiría:
 Programar los trabajos.
 Medir la eficacia de los equipos humanos.
 Mejorar los métodos.
  Implantar un sistema de incentivos individual o colectivo.
Cuando hablamos de eficacia del servicio nos referimos a comparar los tiempos
reales de ejecución con los tiempos previstos o asignados a cada trabajo. En ello
influye de gran manera el método de trabajo utilizado, de forma que diferencias
importantes entre tiempo asignado y tiempo real apuntan generalmente a los
trabajos cuyo método deben ser investigados, con vistas a su mejora.
En cuanto a la implantación de un sistema de incentivos, además de necesitar
una estimación de tiempos más precisa, puede ser contraproducente en
mantenimiento: La sofisticación y especialización creciente de las intervenciones de
mantenimiento exige cada vez mayor profesionalidad y motivación, por lo que el
mantenedor no debe estar coartado por el instrumento discriminante del incentivo.
Lo anterior no descarta la posibilidad de incentivos de grupo en función de
resultados globales (producción, disponibilidad, etc.)
En el análisis de tiempos hay que considerar el ciclo completo del trabajo (todas
las especialidades y todos los tiempos):
 Tiempo de desplazamiento.
 Tiempo de preparación.
 Tiempo de ejecución.
 Tiempo de esperas, imprevistos.
Constituyendo en muchos casos el tiempo de ejecución una pequeña porción del
trabajo completo (depende de la naturaleza de trabajo y tipo de industria).
La precisión necesaria, asumiendo que no aplicamos incentivos, podría ser de
±10% al
±30% en trabajos generales y ±5% en trabajos muy repetitivos. Su cálculo correcto
se podría hacer por análisis estadístico de una serie de datos representativos,
recogidos en el archivo histórico de intervenciones.
Clasificación De Los Trabajos
Para asignar tiempos a los trabajos puede ser una valiosa ayuda proceder
previamente a la clasificación de los mismos. Una posible clasificación, en este
sentido, sería la siguiente:
1. Pequeños trabajos no rutinarios: De menos de 4 horas de duración. No es
rentable la obtención de tiempos.
2. Trabajos rutinarios: Repetitivos y previsibles, ejecutados por un equipo fijo
asignado a cada instalación. Es útil disponer de tiempos asignados y procedimientos
de trabajo.
3. Trabajos de mantenimiento diversos: Son la mayor parte de los trabajos de
mantenimiento, aparecen con cierta repetitividad y no con una gran variabilidad. Es
necesario tener tiempos (con la precisión indicada) y procedimientos de trabajo
escritos.
4. Trabajos de ayuda a producción: Ajustes, cambios de formato, etc. Se deben
tener procedimientos y tiempos para los repetitivos. Para los no repetitivos basta
con los tiempos.
5. Trabajos de mantenimiento extraordinario: Grandes revisiones o reparaciones.
Interesa disponer de procedimientos escritos y tiempos de intervención.
En definitiva no se precisa disponer ni de tiempos ni de procedimientos escritos
para el 100% de las actividades, aunque si es importante disponer de ellas en los
casos indicados.
Programación De Los Trabajos
Las características tan diferentes de los distintos trabajos que tiene que realizar
el mantenimiento obligan a distintos niveles de programación:
 Ya a nivel de Presupuesto Anual, se han de definir, lo que podríamos llamar,
"TRABAJOS EXTRAORDINARIOS". Se trata de grandes reparaciones previstas
en el presupuesto anual o paradas/revisiones programadas, sean de índole
legal o técnicas.
Se trata de una programación a largo plazo (1 año o más). El trabajo se puede
cuantificar, prever medios necesarios, tiempo de ejecución e incluso se dispone de
elementos de juicio para determinar la fecha de comienzo.
 Existe una programación a medio plazo (semanal, mensual) en la que se
puede prever:
 Carga de Mantenimiento Preventivo, resultante de dividir la carga total anual
en bloques homogéneos para cada período. Normalmente, esta programación
se suele hacer semanalmente.
 El resto lo constituye la carga de mantenimiento correctivo, no urgente, que
por tanto, debe ser cuantificado en horas y preparado adecuadamente para
asegurar su duración y calidad.
  Por último, es imprescindible realizar una programación diaria (corto plazo,
turno o jornada) dónde se desarrolla y concreta el programa anterior
(semanal/mensual) y en el que se insertan los trabajos urgentes e
imprevistos. Para ellos, se estima un 20% de los recursos programables,
aunque depende del tipo de trabajo. Trabajos de albañilería y demás
auxiliares no deben pasar del 10%, mientras que en máquinas-herramientas
suele llegar, incluso, al 50%.
En cualquier caso, dada la variabilidad de los tiempos y la importancia en el logro
de los objetivos de mantenimiento, es imprescindible para que funcione
adecuadamente la programación:
1) Una autoridad adecuada para tomar decisiones por el programador y ser
cumplidas.
2) Disponer de una información adecuada para lo que su comunicación con los
distintos niveles de mantenimiento y fabricación debe ser muy fluida.
3) Seguir día a día la evolución de los trabajos y la carga pendiente, de manera
que la planificación esté permanentemente actualizada y sea un documento
vivo y eficaz.
Existen diversos modelos cada uno de los cuales se adaptarán mejor o peor
según el tipo de industria, producción, etc. Un modelo bastante general y que puede
ser visualizado de manera sencilla y adaptado a la realidad es el representado en la
siguiente figura.
 CONCLUSIÓN

El mantenimiento dentro de la industria es un eje fundamental para la

conservación de los equipos e instalaciones lo que me permite maximizar
producción.
El mantenimiento proporciona confiabilidad, eficiencia y productividad a la
industria, los resultados se evalúan en cantidad y calidad de producto.
Los equipos e instalaciones de una industria están sometidos a varios tipos de
mantenimiento, que pueden ser correctivo, predictivo o preventivo, cada uno de
estos son aplicables en la proporción que este lo requiera.
En la actualidad el mantenimiento es una de las preocupaciones más grandes de
la industria, se ha confiado a personal calificado que se dedique a esta tarea.
En el presente se habla de modelos de mantenimiento que se aplican a los
diferentes equipos; estos modelos proponen metas claras y precisas, enfocados a
los ejes funcionales de la empresa.
La planeación y programación del mantenimiento tiene la finalidad de trazar un
proyecto que contenga las acciones a realizarse para el desempeño de la industria;
es fundamental saber hacia dónde se va como empresa, es por esto que se
programa incluyendo las tareas según el desempeño de cada elemento y se
documenta con el propósito de analizar cuanto mantenimiento se realiza.
El análisis de fallas y su criticidad dan luz al planeador para tomar decisiones
que contribuyan al buen funcionamiento, rendimiento y más que todo que minimice
el costo al aplicar el mantenimiento a tal o cual elemento.